Încă de la început trebuie precizat faptul că informaţiile necesare studiului de caz au fost

obţinute prin bunăvoinţa colegilor, prin observatia personala precum şi din broşurile existente care
se găsesc în anexă.1
UPC-Astral in această formulă există din anul 2005 cand compania americană UPC a
cumpărat in totalitate Astral Telecom, furnizor national de televiziune prin cablu, internet si
telefonie. Astral a pornit de la o mică firmă în Cluj-Napoca şi a ajuns în 2002 liderul pieţei de
cablu TV în România, după 10 ani de creştere, fuziuni şi achiziţii ajungand la randul ei sa fie
obiectul celei mai mari investitii americane din domeniu. In cei 10 ani de existentă ca firmă
romanească, Astral a trecut la randul ei printr-un proces de rebranding incepand cu 2003. Noul
brand UPC-Astral trebuia să susţină noua viziune şi strategie de business şi să reflecte în acelaşi
timp schimbările impuse de creşterea organizaţiei. Şi astfel, s-a ajuns la concluzia că un proces de
rebranding ar fi benefic companiei. Fenomenul a fost unul mai putin obisnuit in sensul ca o
companie mica, cu o cotă mică pe piata din Romania a achizitionat unul dintre cei mai importanti
furnizori de comunicatii electronice integrate – Astral. Astral era o companie cu aproximativ 2500
de angajati, pe cand UPC avea in jur de 300 de angajati. Identitatea noii companii astfel rezultate
nu era clar definită mai ales din cauza culturilor organizationale complet diferite, a valorilor si
filozofiei celor două companii. Doar uitandu-ne la actionariatul celor doua companii ne putem da
seama cat erau de diferite : UPC este o companie cu capital străin, american iar Astral o companie
romanească. Era nevoie de o aliniere a valorilor si culturii celor doua companii.
Trebuie precizat insă că la momentul intocmirii acestui studiu de caz procesul de schimbare
a identitătii Astral si trecerea la UPC inca nu se incheiase ci se afla in ultima fază.
Era mai mult decat evident că Astral urma să treaca printr-un proces de rebranding, de
schimbare a identitătii vizuale. Compania a fost absorbită de UPC si astfel trebuia să se renunte la
marca Astral. Acest lucru nu s-a facut insă dintr-o data. Au fost definite mai multe faze ale
rebrandingului, de trecere treptată de la brandul Astral la brandul UPC astfel incat consumatorul
să nu fie dezorientat.
Astfel, in prima faza sigla Astral era folosită impreună cu sigla UPC in următoarea
formulă :

1
Anexa 3
 Sigla Astral, nemodificată apărea alături de cea a UPC cu mentiunea că dimensiunile erau
diferite: sigla Astral mai mare iar cea UPC mai mică. Dacă spatiul nu permitea pozitionarea
ambelor sigle, atunci se folosea doar sigla următoare:

In cea de a doua fază identitatea Astral se depersonalizează din ce in ce mai mult si isi
pierde din intensitate, motiv pentru care din sigla Astral dispar simbolul infinitului si sloganul
„Creat să evolueze”, iar cele doua sigle se aduc la aceleasi dimensiuni (atunci cand pot fi folosite
ambele sigle). De asemenea, locul siglelor se schimbă, pozitia principală (dreapta) ocupand-o sigla
UPC.

Atunci cand trebuia folosită o singură siglă se folosea doar Astral cu denominatorul „o
companie UPC” :

Ultima fază a rebradingului, programată pentru inceputul anului 2007 presupune trecerea
doar la logo-ul UPC
 În ceea ce priveşte arhitectura brandului, in cadrul Astral existau două divizii: Astral TV şi
Astral Internet, şi mai multe branduri deţinute de Astral, precum: Kappa, Dnt. Potrivit clasificării
lui Wally Olins a arhitecturii brandului (monolitică, girată şi centrată pe brand), noua companie
UPC-Astral nu se încadra în nici una dintre acestea. Nu exista claritate la nivel de strategie de
brand. Compania nu funcţiona ca un brand de tip „umbrelă”, ci deţinea în portofoliu alte branduri
cu notorietate puternică cum ar fi Kappa. Astral era o afacere de tip multi-brand, dezvoltându-se
extensii ale brandului fără a urma un anumit criteriu, o anumită structură.
Lipsa unei poziţionări clare de marketing implică lipsa clarităţii şi creează mari probleme
în diferenţiere, probleme vizibile la nivelul comunicării externe. Noua companie a adoptat
pozitionarea UPC-ului de dinainte de achizitie „Merita sa te intorci acasa”. Aceasta pozitionare
este potrivita pentru segmentul rezidential nu insa si pentru cel de business.
Identitatea vizuală a companiei, atunci când este bine gestionată, poate inspira coeziune,
unitate între toate componentele organizaţiei, mai ales sub aspectul comunicaţional.
În ceea ce priveşte culorile, nimic nu se modifica cel putin pentru moment, pastrandu-se
sigla intru totul a UPC.
Potrivit unui studiu intern realizat imediat dupa fuziune „viziunea” ar trebui să se îndrepte
înspre: noi zone, vânzarea în masă a unor pachete de servicii, imagine mai bună, valoare pentru
acţionari, clienţi fericiţi, servicii integrate, leader de piaţă, creştere bazată pe creşterea calităţii
serviciilor şi mărimea portofoliului, modernizare, perfecţionare continuă, dezvoltare continuă,
produse bune.
În ceea ce priveşte definirea industriei în care activează UPC-Astral, aceasta a fost numită
majoritar: Telecomunicaţii. La categoria branduri angajatii au mentionat intr-o proportie foarte
mare nume de produse. Produsele menţionate sunt în general din zona Internetului. Acest lucru
indică lipsa înţelegerii şi a implementării unei strategii de arhitectură de brand.
La nivelul comunicării şi al vânzării, exista multe promoţii însă acestea ajută într-o mică
măsură la construirea unui brand puternic mai ales daca intreaga comunicare se rezumă doar la
aceste promoţii. Pe palierul comunicării interne s-a putut observa existenta unor reguli de
comunicare bine definite.
Ca o concluzie generală se poate spune că auditul intern de brand a revelat o companie
aparent eterogenă, ca urmare a fuziunilor succesive, dar puternic ataşată unor valori comune. De
asemenea, s-a constatat că organizaţia are mari probleme la nivelul arhitecturii de brand. Lipsa
unei poziţionări clare duce la apariţia dificultăţilor în diferenţierea de concurenţă, iar identitatea
vizuală mai mult creează probleme decât să le rezolve. S-a recomandat o repoziţionare imediată –
evident în urma unor cercetări de piaţă amănunţite, o redesenare imediată a brandului, implicând
o nouă identitate bazată pe un set clar de valori şi o viziune clară; arhitecura de brand trebuie
reconstruită; reproiectarea identităţii de corporaţie, crearea retoricii de brand – mesaje clare atât la
nivel intern cât şi la nivel extern.
Strategia de (re)branding cuprinde stabilirea misiunii, viziunii, valorilor, poziţionare,
slogan, arhitectura brandului şi reguli de extensie şi asociere. După aceea a urmat partea de
identitate vizuală a companiei, adică logo-ul şi familia de forme, cărţi de vizită, scrisori cu antet,
plicuri, fax, memo, facturi, sliduri prezentare, Layout pagină web, branding intern, însemne
luminoase, bannere, branding maşini, branding puncte de vânzare, expoziţii şi seminarii. O ultimă
parte a constituit-o retorica brandului: credou-ul companiei şi direcţiile generale de comunicare
internă şi externă. Compania Astral si-a schimbat toate aceste elemente definitorii.
Pentru a corela cultura organizaţională cu o strategie de brand relevantă, s-a adoptat
poziţionarea „Merita sa te intorci acasa”, care este în acelaşi timp o promisiune de străduinţă către
clienţii serviciilor din tehnologie, străduinţa organizaţiei de a îmbunătăţi lucrurile, de a face ceva
nou în fiecare zi pentru clienţi, de a învăţa, de a se dezvolta cât şi o bază solidă pentru brandingul
intern. Este, în acelaşi timp, şi un semn al dinamismului acestui business de servicii în tehnologie.
De ce s-a ales această poziţionare? Deorece acest concept poate susţine un brand puternic
prin reflectarea valorilor. De asemenea este un indemn legat de zona serviciilor într-o măsură mult
mai mare decât de cea a produselor. Poate crea standarde nu numai profesionale, cât şi atitudinale.

Viziunea de brand

Viziunea UPC -Astral: Orizonturi mai largi

Aceasta viziune de brand reflecta domniul de activitate extraordinar in care se gaseste

compania si oportunitatile pe care le poate oferi clientilor in ceea ce priveste comunicarea,
divertismentul si accesul la informatie. Se doreste ca oamenii sa exploreze o lume mai larga, sa
faca noi descoperiri, sa fie mai aproape de alti oameni din diverse colturi ale lumii.
« Vrem sa oferim clientilor nostri posibilitatea de a adauga valoare vietii lor, de a alege
intre mai multe posibilitati de divertisment, si de a avea acces la o calitate mai buna a serviciilor ».
Misiunea UPC-Astral : Sa puna clientii in centrul tuturor actiunilor companiei

Clientii trebuie sa fie in centrul filozofiei a tot ceea ce se intreprinde in cadrul companiei, deciziile
care se iau sa aiba intotdeauna in vedere multumirea clientilor. Nevoile clientilor trebuie intelese
cat mai bine iar relatiile cu acestia trebuie sa fie profesionale, iar angajatii sa isi asume
responsabilitatea in fata lor. Masura succesului companiei UPC-Astral este data de nivelul de
satisfactie a clientilor.

Valorile UPC-Astral

Brandul UPC-Astral se doreşte un brand puternic, placut, abordabil, simplu, avantajos. Nu

este un leader, dar este un brand pe care te poţi baza.
Compania UPC-Astral crede în valorile ei fundamentale care stau la baza existenţei sale.
Ele provin din curajul cu care compania a acceptat provocarea de a privi deschis spre orizonturi
mai largi.
Valorile UPC-Astral sunt umane si nu tin de tehnologie; ele reflecta aspectul uman al
serviciilor pe care le ofera si nu tehnologia pe care o foloseste.
Valorile UPC-Astral sunt esenta relatiei pe care compania doreste sa o construiasca cu
clientii. Tot ceea ce face, zi de zi, trebuie sa aiba valoare in mintea si inima clientilor si sa aduca
valoare vietii lor.

Arhitectura de brand

Arhitectura este girată, adică UPC-Astral este umbrela brandului de corporaţie care
“endorsează”, transferă valoare/prestigiu categoriilor de servicii şi aduce sub aceeaşi umbrelă
diviziile UPC-Astral, cu mesajul clar al integrării serviciilor de cablu TV, Internet si Date şi
Telefonie fixă. Produsele îşi ţin numele generic.
Diferenţierea este la nivelul companiei, ceea ce permite un focus pe numele corporaţiei, care poate
capitaliza rapid valoarea şi o poate transfera diviziilor. Acţionând în zona serviciilor, important
pentru consumator este cine i le oferă şi nu cum se numesc ele.
În ceea ce priveşte arhitectura de brand a companiei, s-a ajuns la următoarele opţiuni:
 O arhitectură „girată” – UPC-Astral fiind umbrela brandului care „endorsează”:
UPC cablu TV, UPC internet, UPC telefonie fixă. Aceasta este opţiunea care a fost
considerată ca fiind cea mai potrivită pentru companie pentru că se raportează nu
numai la produsele din spatele numelui ci şi la nevoile consumatorului şi aşteptările
acestuia, la poziţia competitivă a brandului.
 O arhitectură de tip centrată pe brand – UPC este brandul de corporaţie, iar fiecare
produs (CATV, Internet, Telefonie fixă) ar constitui un brand separat, cu nume
separat şi cu o poziţionare separată, dar ar exista competiţie între toate aceste
branduri. Fiecare ar avea libertate maximă, politică proprie, imagine proprie.

Retorica brandului

UPC-Astral trebuie dezvoltat ca un brand “obsedat” de client, placut, deschis unor

orizonturi largi. Liantul platformei de brand se regăseşte în regulile de comunicare şi în retorica
specifică, toate fiind cuprinse în Corporate ID Book.
Anul 2006 este anul în care noua companie UPC-Astral devine una si aceeasi.
Anul 2007 va fi marcat de terminarea rebrandigului companiei Astral, trecerea in totalitate
la brandul UPC si comuniarea catre aceasta directie. Noua identitate se regăseşte atât la nivel de
imagine de companie cât şi la nivel de comportament organizaţional. Cei aproximativ 3000 de
angajaţi ai companiei, chiar dacă provin din companii diferite, împărtăşesc acum valori comune şi
o viziune generoasă, obiectivul fiind acela de a servi tot mai bine nevoile şi aşteptările clienţilor.
La nivel de produse au intervenit lansări şi relansări de produse (schimbări de identitate).
 Relaţia companie – client s-a schimbat spectaculos în sensul în care compania pune accent
tot mai mare pe comunicarea cu clienţii şi în special pe serviciul de relaţii cu clienţii. În Bucureşti
acest serviciu a fost complet redefinit şi îmbunătăţit. Compania a investit într-o echipă tânără, în
amenajarea şi dotarea unui modern call center. S-au implementat noi standarde de calitate, care
sunt permanent monitorizate şi evaluate astfel încât să răspundă celor mai exigente cerinţe. Noul
call center este pregătit să preia până la 24 de apeluri simultane şi reprezintă primul pas în
implementarea unor proiecte similare la nivel regional.

Care sunt beneficiile pe care le va aduce noua identitate?

Pentru ca strategia de brand să aibă succes trebuie luate în considerare cele două
perspective care influenţează succesul oricărei afaceri:
 Perspectiva externă, reprezentată de oprtunităţile din jurul clientului
 Perspectiva internă, adică punctele tari ale organizaţiei. Aici trebuie
să ţinem cont de faptul că personalul este un constructor de brand şi
atunci când valorile personale ale angajaţilor se aliniază cu cele ale
brandului, aceştia sunt dedicaţi emoţional să aibă grijă de brand şi
să livreze promisiunea de brand.
În urma procesului de rebranding s-a urmărit crearea vizibilităţii pentru brand, pentru noua
companie, diferenţiere şi favorabilitate. Au fost stabilite obiective precise, clare a căror îndeplinire
este avută în vedere prin toate acţiunile companiei, obiective precum:
 Îmbunătăţirea imaginii interne si externe;
 Creşterea valorii companiei;
 Îmbunătăţirea reputaţiei companiei;
 Aducerea companiei la un numitor comun, consolidarea şi oferirea unui sens al
apartenenţei la valorile comune;
Îndeplinirea acestor obiective sunt practic şi beneficiile pe care noua identitate le va aduce
companiei. Întrebarea care se pune în acest punct este în ce măsură au fost îndeplinite aceste
obiective pana in acest moment, avand in vedere asa cum am mentionat pe parcursul acestei lucrari
ca, la momentul realizarii acestui studiu de caz procesul de rebranding al companiei Astral se afla
in ultima faza. Răspunsul nu ni-l poate furniza deocamdata decât numeroasele articole apărute în
 presă şi interviuri cu directorii companiei, acest lucru ducând la îmbunătăţirea imaginii companiei
şi a reputaţiei acesteia. (articolele sunt anexate la sfârşitul lucrării).

Cum a fost comunicată noua identitate a companiei UPC-Astral?

Pentru a face cunoscut publicului achizitia Astral de catre UPC precum si procesul de
rebranding prin care Astral urma sa treaca s-a pus la punct o strategie de relaţii publice externă.
Obiectivele de comunicare ale companiei vor fi atinse prin dezvoltarea unui concept de
comunicare integrată prin:
-STRATEGIA DE IMPLEMENTARE A NOII IDENTITĂŢI
–STRATEGIA DE INFORMARE PUBLICĂ
–STRATEGIA DE “ÎNTĂRIRE” A IMAGINII COMPANIEI
–STRATEGIA DE “INFLUENŢARE”

Strategia de implementare a noii identităţi

Conştientizare Influenţarea percepţiilor Livrarea de mesaje Interesul

suplimentare

• Publicul ţintă este • Se formează • Publicul ţintă şi-a • Publicul ţintă devine
informat în primele impresii şi format deja o interesat şi caută în
legatură cu primele idei opinie în legătură mod proactiv
lansarea noului despre noua cu noul brand şi informaţii despre
brand; livrarea identitate prin poate face brandul UPC-Astral;
primelor continuitate, diferenţa între
informaţii despre consistenţă în produsul
noua identitate; comunicare; companiei şi cel al
competiţei;
Punct de referinţă Implicare Livrare, valoare, Parteneriat
succes

• UPC-Astral devine • UPC-Astral devine • Rezultatul aprecierii • Parteneriat pe termen lung

punct de referinţă; prima alegere; relaţiei companiei cu
clienţii
Fig. 3.3. Strategia de implementare2

Strategia de informare publică

Un prim pas l-a constituit organizarea unei campanii de lansare a noii identităţi:
 Conferinţă de presă – comunicat de presă3
 Eveniment business
 Pagină web
 Marketing direct– clienţi mari

Apoi a urmat campania propriu-zisă de informare publică:

 Profilul companiei în publicaţiile de afaceri
 Interviuri cu managementul companiei în legătură cu noua identitate
 Sponsorizare evenimente business
 Lansarea oficială a noii pagini web
 Relansări de produse

Un alt pas l-a constituit Campania de imagine cu focus pe componenta emoţională şi apropiere
de clienţi.
1.Campanie de imagine corporate
a.Presa locala şi naţională
b.Out-door
c.Internet
2.Campanie de imagine si produs pe TV

După aceea s-a implementat o Campanie de comunicare a noii personalităţi a companiei care
presupune:
 Articole în ziarele de afaceri - cu accent pe Resurse Umane - cultura
organizatională, pe politici de personal, pe profilul angajatului şi pe relaţii
interpersonale;

2
Schemă luată din strategia companiei
3
Anexa 1
 Biz, ww.bizcity.ro, Cariere, Capital, Ziarul Financiar

 Susţinerea noii imagini a companiei

a) Sesiune foto pentru executivii companiei- realizarea unei baze de date de
fotografii în spiritul valorilor noului brand;
b) Publicarea de articole şi imagini din interiorul companiei;4

Strategia de întărire a imaginii companiei (termen lung)

S-a considerat că cel mai bun mod de a întări imaginea companiei este realizarea unei
campanii de imagine TV - Lansarea unei campanii de imagine pe televiziune cu scopul de a întări
imaginea companiei şi a-i oferi o mai mare vizibilitate cu accent pe reafirmarea identităţii;
 Campanie TV
 Campanie Obiective – Status – Finanalizare – campanie recomandată pentru a
susţine “evoluţia companiei” – unde se află, ce îşi propune, unde a ajuns, care sunt
realizările ”
 CEO ca simbol vizibil: Interviuri în presă cu directorii companiei
 Echipa ca simbol vizibil (Tehnic pentru audienţa tehnică, marketing pentru audienţa
strategică etc., customer service pentru clienţi etc.)
 Produsele ca simboluri vizibile – articole în presă în legatură cu evoluţia produselor
 Mass media ca obiectiv strategic – îmbunătăţirea relaţiilor cu mass media prin
creşterea ratei de răspuns la solicitările jurnaliştilor (pagina web ca mijloc de
comunicare eficient).

Strategia de influenţare

1). Campania de sponsorizări

Domenii emergente in România: educaţie, sport, copii, siguranţă, sănătate, cultură, mediu.
Domenii nerecomandate: persoane fizice, angajaţi, alianţe cu mărcile de ţigari, cu
organizaţii politice, grupuri de presiune etc.

4
Anexa 2
 Campania de sponsorizări “corporate”
 Pentru această campanie se recomandă ieşirea din domeniul “învăţământ”, în care s-a
implicat destul de agresiv şi RDS, şi intrarea în domenii emergente strict legate de
poziţionarea de evoluţie a companiei:
 Copii/ evoluţie biologică/ Universul copiilor
 Sănătate/cercetare
 Cultură
 Sport

2). Campania de responsabilitate socială – are ca obiectiv îmbunătăţirea relaţiilor cu comunitatea

din care face parte şi transformarea companiei într-un cetăţean responsabil al acestei comunităţi.
Mai mult decât atât, se urmăreşte balansarea unei imagini reci care provine din tehnologie cu una
umană, la care vor fi asociate emoţii.
Organizarea propriului eveniment pe diverse teme din “universul” copiilor:
organizarea unei campanii pe termen lung în care se va investi în parcurile pentru
copii.
Sponsorizarea concursurilor pentru copii: festivalul de Muzica de la Mamaia.

Care au fost obiectivele strategiei de comunicare?

Pe termen scurt compania şi-a propus îndeplinirea următoarelor obiective:

 Să informeze publicul ţintă în legătură cu noua imagine a companiei: credo-ul
companiei (viziunea), valorile;
 Să atragă atenţia asupra noilor schimbări in viaţa companiei: încotro se îndreaptă şi
ce promisiuni face;
 Să demareze implementarea unei noi culturi organizaţionale bazată pe valorile
companiei;
 Să obţină suport din partea managementului companiei şi a angajaţilor acesteia
pentru noua identitate a companiei;
 Să îmbunătăţească imaginea companiei atât intern cât şi extern (reputaţia), a
angajaţilor acesteia, a produselor şi serviciilor companiei;
Pe termen mediu şi lung compania are următoarele obiective:
 Să consolideze imaginea companiei şi să obţină un grad înalt de notorietate şi
familiaritate a noii mărci, a noilor valori, a misiunii şi viziunii companiei;
 Să obţină un nivel de credibilitate ridicat acordat produselor sale;
 Să se diferenţieze de competiţie printr-o comunicare integrată, clară şi consistentă;
 Să devină “prima alegere” pe segmentele cheie în care acţionează;
 Să alinieze cultura organizaţională la noile valori şi să obţină un grad ridicat de
adeziune la valorile brandului;
 Să crească “valoarea” companiei pe piaţa serviciilor integrate de comunicaţii
electronice;

O parte dintre aceste obiective au fost îndeplinite dacă ne gândim la numărul articolelor
din presă în care este prezentată compania, precum şi la prezenţa acesteia la toate evenimentele
importante din domeniul telecomunicaţiilor. De asemenea, mărturie pentru îmbunătăţirea imaginii
companiei şi pentru creşterea notorietăţii acesteia stă numărul clienţilor care este în continuă
creştere.
 Imaginea companiei
Un cumul de atitudini, caracteristici şi promisiuni

Comportamentul Comportamentul social Comportamentul Comportamentul

de afaceri al companiei al companiei social de investiţii companiei în relaţia
Reputaţie Cetăţean responsabil al companiei cu angajaţii
Orientare către Calitatea vieţii Politica de Politica de salarizare
excelenţă Etica financiară sponsorizări şi Respect faţă de
Putere financiară Relaţia cu comunitatea donaţii angajaţi
Politica de calitate a Politica de promovări
serviciilor în curs de
implementare ISO 9001
Produse/servicii
Caracteristici
Performanţe
Forţa de vânzări Durabilitate
- Mărime şi
Imaginea
Soliditate
acoperire Stil
- Competenţă
companiei
Reparabilitate
- Soliditate Conformitate
(încredere)
- Politeţe Comunicare
- Timp de Reclamă
răspuns la Publicitate
solicitările Promovare
clienţilor Marketing Direct
Etc.

Service Canalele de Suport Preţ

Instalarea distribuţie Instruire
Preţul de listă
Calitatea reparaţiilor şi Locaţii Manuale
Volume de discount
timpul Service Training despre clienţi
Condiţii financiare
Disponibilitate Competenţe Consultanţă
Rabaturi
materiale tehnice
Customer service
 Fig. 3.4. – Imaginea companiei5

Dupc cum am mai spus, procesul de rebranding al companiei este încă în desfăşurare,
acesta urmand a se incheia la inceputul lui 2007, anul integrarii europene si anul sfaristului
integrarii UPC-Astral la toate nivelele.
Însă ce era mai important s-a realizat în sensul că s-a reuşit a se comunica cu succes
existenta unei noi companii, a unei noi identitati, precum şi o percepţie pozitivă a companiei de
către clienţi, de către publicul ei ţintă.
Nu există o reţetă universal valabilă în ceea ce priveşte relansarea unei mărci pe care toate
companiile să o poată folosi. Strategia de relansare depinde de obiectivele stabilite, de ceea ce
compania doreşte să comunice şi de imaginea pe care vrea să o promoveze.

CONCLUZII

Schimbarea identităţii unei companii este un proces complex care presupune timp şi efort
din partea unei echipe de specialişti. Identitatea companiei este poate valoarea ei cea mai de preţ,
mai ales în această perioadă în care mărcile au devenit din ce în ce mai importante. Mărcile au
devenit un criteriu definitoriu în alegerea produselor şi a serviciilor. Practic, oamenii aleg între mai
multe mărci şi nu între mai multe produse, în final optând pentru cea care se potriveşte cu statusul
şi cu personalitatea lor. Tinând cont de acest lucru este foarte important ca o companiei să aibă o
identitate puternică, să fie vizibilă pe piaţă, fiindcă doar în acest fel poate supravieţui.
De la aceste considerente s-a plecat şi în ceea ce priveşte construirea si comunicarea unei
noi identităţi pentru Compania Astral, furnizor de servicii integrate de comunicaţii.
Neavând acces la toate propunerile, ci doar la strategia aleasă, nu mă pot pronunţa în ceea
ce priveşte decizia alegerii strategiei. Pot spune doar că strategia de rebranding a fost una realizată

5
Schemă luată din strategia de relaţii publice a companiei
« ca la carte » dacă se poate să spun aşa. Nu acelaşi lucru îl pot spune însă şi despre strategia de
comunicare a noii identităţi ale cărei obiective declarate se dovedesc a fi mai degrabă scopuri. Să
informeze publicul ţintă în legătură cu noua imagine a companiei: credo-ul companiei (viziunea),
valorile, să se diferenţieze de competiţie printr-o comunicare integrată, clară şi consistentă, să
alinieze cultura organizaţională la noile valori şi să obţină un grad ridicat de adeziune la valorile
brandului sunt scopuri şi nu obiective. Ele nu pot fi cuantificate într-un sistem de măsurare.
Un alt aspect ar fi cel legat de comportamentul organizaţional. În ciuda faptului că
organizaţia a pus accent pe relaţia companie-client încercând să o redefinească, să o
îmbunătăţească prin amenajarea unui call center modern, pregătit să preia până la 24 de apeluri,
situaţia nu este chiar aşa cum şi-au dorit. Compania încă se confruntă cu veşnica problemă a
angajaţilor nesupravegheaţi : comportamentul. La un scurt tur prin casieriile companiei, acolo
unde ar trebui să găseşti oameni bine pregătiţi, amabili şi cu bun simţ, constaţi că de fapt relaţia
companie – client nu s-a redefinit. Sau poate că da, în condiţiile în care comportamentul
persoanelor în cauză lăsa şi mai mult de dorit. Se pare că valorile companiei şi credo-ul acesteia
au ajuns să fie asimilate şi respectate mai mult de către cei din conducere, şi mai puţin de către cei
care vin în contact direct cu clienţii.
O alta problema care la momentul scrierii acestei lucrari nu avea rezolvare este faptul ca
divizia business a companiei care are drept obiectiv atragerea unui numar de clienti companii cat
mai mare, nu se regaseste in pozitonarea generala adoptata de intreaga companie. Sloganul
« Merita sa te intorci acasa » nu are nimic in comun cu segmentul business. Pentru rezultate cat
mai bune pe acest segment este nevoie de o pozitionare diferita pentru divizia business.
Orice schimbare implică riscuri iar schimbarea de identitate presupune şi ea un element de
risc. Un risc foarte mare ar fi acela ca organizaţia să creeze şi să implementeze un program de
identitate care promite mai mult decât poate îndeplini. Nimic nu naşte mai mult scepticism decât
o companie care pretinde că s-a schimbat dar de fapt a rămas la fel. Un alt risc ar fi acela că
schimbarea identităţii nu este susţinută de toţi angajaţii companiei, aşa cum se întâmplă în cazul
Astral unde, în anumite sucursale, se mai păstrează încă sigla veche alături de cea nouă. Dar,
această situaţie apare ca o consecinţă a implementării necorespunzătoare a noii identităţi la nivel
intern.