Sunteți pe pagina 1din 7

Facultatea de Chimie şi Inginerie Chimicã

An IV, CATB

Principiile Managementului Calitãţii Totale

Principiile managementului calităţii constituie reguli sau credinţe fundamentale în


conducerea şi funcţionarea unei organizaţii orientate spre îmbunătăţirea continuă a
performanţelor pe termen lung prin focalizarea spre client şi adresându-se în acelaşi timp
nevoilor şi aşteptărilor tuturor părţilor interesate.
Comitetul TC 176 al ISO defineşte 8 principii pentru Managementul Calităţii Totale:
 orientarea către client;
 leadership;
 implicarea tuturor angajaţilor;
 abordarea bazată pe proces;
 abordarea managerială bazată pe sistem (viziune sistemică);
 îmbunătăţirea continuă;
 abordarea luării deciziilor pe bază de fapte (argumentarea prin fapte);
 relaţii reciproce avantajoase cu furnizorii.

1. Leadership-ul în cadrul Managementului Calităţii Totale


Leadership-ul poate fi definit drept „Capacitatea, arta şi procesul de influenţare a
celorlalţi, cu scopul de a-i determina să lucreze mai bine, mai eficient pentru a realiza
obiectivele comune din cadrul organizaţiei”. Mai poate fi definit ca fiind ” Comportamentul
unei persoane pentru dirijarea acţiunilor unui grup în vederea realizării unui obiectiv sau mai
multor obiective”.
Leadershipul se referă la managementul de vârf al organizaţiei, la modul în care echipa
managerială împreunã cu ceilalţi angajaţi se orientează spre procese de îmbunătăţire continuă
a calitãţii, după principiile managementului calităţii, acesta fiind o condiţie esenţialã pentru
succesul strategiilor şi programelor de îmbunãtãţire a calitãţii.
Cei care stabilesc unitatea în scopul şi direcţia de dezvoltare a instituţiei sunt liderii.
Aceştia creează mediul intern propice implicării depline a membrilor săi pentru îndeplinirea

1
obiectivelor instituţiei publice. Liderii cu o viziune puternică constituie cel mai important
element în abordarea unui management de calitate.
Deasemenea liderii au unele roluri importante în dezvoltarea culturii calitãţii şi anume:
− să aibă o viziune a calităţii totale pentru propria instituţie;
− un angajament clar în procesul de îmbunătăţire a calităţii;
− să comunice mesajul calităţii;
− să se asigure că nevoile consumatorului sunt în centrul politicilor şi practicilor instituţiei;
− să se asigure că există canale adecvate ascultarea “vocilor” clienţilor;
− să conducă şi să stimuleze procesul de inovare în cadrul instituţiei;
− să conducă dezvoltarea personalului;
− să fie atent să nu-i acuze pe ceilalţi atunci când apar probleme înainte de a căuta dovezi.
Cele mai multe probleme sunt rezultatul politicilor instituţiei şi nu al eşecurilor angajaţilor;
− să se asigure că structura organizaţională defineşte clar responsabilităţile şi furnizează
posibilităţi de delegare a autorităţii ;
− să fie angajat să elimine barierele artificiale indiferent dacă ele ţin de organizaţie sau de
cultură;
− să construiască echipe eficiente;
− să dezvolte mecanisme potrivite pentru monitorizare şi evaluarea succesului.
Dr. Curt Reimann, director al Malcolm Baldrige Naţional Quality Award (AMBNQA)
din SUA a prezentat caracteristicile unui leadership excelent ca fiind:
 vizibil, hotărât şi avizat adicã pune accentul pe calitate, pe cunoaşterea detaliilor şi a
nivelului de performanţă a firmei. Se implică personal în educare, instruire, recunoaşte
meritele şi menţine contact permanent cu angajaţii, clienţii şi furnizorii.
 calităţi, zel
 obiective curajoase: se referã la căutarea unor noi posibilităţi de creştere a profitabilităţii
prin orientarea tuturor angajaţilor spre conceperea de noi metode şi procese şi
îmbunătăţirea celor vechi.
 impulsuri puternice: se referã la scăderea duratei de fabricaţie şi lipsa defectelor..
Defineşte modul de satisfacere a cerinţelor consumatorilor şi obiectivele de îmbunătăţire a
calităţii;

2
 împărtăşeşte valorile: adicã canalizează printr-o comunicare eficientă, clară şi consistentă
eforturile angajaţilor spre valorile calităţii ce trebuie urmărite;
 organizare adecvată: Delegarea de autoritate, astfel încât managerii apar mai degrabă ca
„antrenori” decât ca „şefi”.
 contactul cu clienţii: toţi directorii executivi să fie accesibili clienţilor.
Leadership-ul poate sa se refere şi la „comportamentul unei persoane pentru dirijarea
acţiunilor unui grup în vederea realizării unui obiectiv sau mai multor obiective”, ceea ce
înseamnã ca are la baza “spiritul de ehipã” şi integreazã patru procese:
− Construirea încrederii între persoanele implicate;
− Stabilirea unei misiuni şi a unor ţeluri clare la care aderă toate persoanele;
− Derularea de procese decizionale participative;
− Motivarea puternică individuală şi de grup.
S. Spanbauer a ajuns la concluzia cã un leadership al extinderii puterii de decizie în
instituţiile publice constă în:
− Implicarea întregului personal în activităţile de rezolvare a problemelor, folosind metode
ştiinţifice şi principii ale calităţii şi ale controlului proceselor;
− Interesul pentru părerile celorlalţi şi pentru soluţiile pe care aceştia le-ar găsi;
− Punerea la dispoziţie a cât mai multe informaţii posibile pentru a ajuta la realizarea
angajamentelor luate;
− Chestionarea angajaţilor cu privire la sistemele şi procedurile care îi împiedică în
„livrarea” calităţii către clienţi;
− Înţelegerea faptului că dorinţa de realizare a procesului de îmbunătăţire, în adevăratul sens
al cuvântului, nu este compatibilă cu o abordare managerială de sus în jos;
− Stimularea îmbogăţirii profesionale prin atribuirea responsabilităţii şi controlului
dezvoltării profesionale direct personalului de bază;
− Implementarea sistematică şi continuă a procesului de comunicare între toţi cei din cadrul
instituţiei;
− Dezvoltarea aptitudinilor de abordare a conflictelor, de rezolvare a problemelor şi de
negociere faţă de care să existe toleranţă şi o apreciere a implicaţiilor pozitive ale acestora;

3
− Fii de nădejde chiar dacă nu ai la dispoziţie toate răspunsurile şi chiar dacă ai propria ta
părere;
− Furnizează educaţie în concordanţă cu conceptele de calitate precum ar fi construirea unei
echipe, procesul de management, comunicare, leadership;
− Învaţă să fii mai mult ca un antrenor decât ca un şef;
− Dă libertatea autonomiei şi stimulează asumarea de riscuri în timp ce eşti corect şi
înţelegător;
− Angajează-te în acţiunea de asigurare a calităţii pentru clienţii externi, în timp ce acorzi
atenţie nevoilor clienţilor interni;

2. Implicarea întregului personal


Acest principiu se referã la faptul cã angajaţii de la toate nivelurile constituie esenţa
unei instituţii, iar implicarea deplină a acestora este cea care îi face utili în beneficiul
instituţiei.
Conform acestui principiu personalul instituţiei are câteva roluri cum ar fi:
− să accepte implicarea responsabilă în rezolvarea problemelor;
− să urmărească în mod activ oportunităţile de îmbunătăţire;
− să urmărească în mod activ oportunităţile de a-şi dezvolta cunoştinţele, competenţa şi
experienţa;
− să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa în grupuri sau echipe de lucru;
− să-şi focalizeze eforturile în crearea de valoare pentru clienţi;
− să fie inventiv şi creativ în urmărirea realizării obiectivelor instituţiei;
− să reprezinte cât mai bine instituţia în relaţiile cu clienţii şi celelalte părţi interesate;
− să găsească satisfacţie în activitatea prestată;
− să fie mândru de calitatea de angajat al instituţiei.
Aplicarea acestui principiul în structura organizaţiei adduce unele benefici:
− pentru formularea politicii şi strategiei: angajaţii contribuie în mod efectiv la îmbunătăţirea
politicii şi strategiei instituţiei;
− pentru stabilirea obiectivelor instituţiei: personalul împărtăşeşte paternitatea obiectivelor
instituţiei;

4
− pentru managementul operaţional: implicarea in mod adecvat a personalului în procesul
decizional şi de îmbunătăţire a activităţii în organizaţie;
− pentru managementul resurselor umane: angajaţii sunt mai satisfăcuţi de munca lor, se
simt implicaţi în deciziile care privesc dezvoltarea lor individuală în interesul instituţiei.

3. Comunicarea
Comunicarea este definită ca un schimb de informaţii şi înţelegeri între două sau mai
multe grupuri sau persoane. O importanţă deosebită o are înţelegerea informaţiei. Fără
înţelegere între expeditor şi destinatar (receptor) nu există comunicare. Dacă în urma
transmiterii mesajului expeditorul nu primeşte feedback care să confirme înţelegerea mesajului
de către destinatar, atunci comunicarea ori nu a avut loc ori mesajul nu a fost înţeles.
În scopul unei comunicãri eficiente se pot identifica urmãtoarele principii esenţiale:
 O persoană poate comunica numai folosind termeni familiari destinatarului, atât din punct
de vedere al limbajului cât şi al percepţiei.
Măsurarea calităţii este necesară pentru a se constata măsura în care mesajul a fost înţeles.
 Numai receptorul poate comunica, transmiţătorul nu. Sistemele de management trebuie
proiectate din punctul de vedere al receptorului şi trebuie să conţină un mecanism de
feedback corespunzător, iar schimbul de informaţii trebuie să se bazeze pe măsuri, ţinte,
standarde.
Mijloacele prin care se realizează o comunicare eficace, selectate ca şi componente ale
Sistemului de Management al Calităţii Totale sunt următoarele:
− Instruire şi dezvoltare pentru manageri şi angajaţi. Instruirea angajaţilor trebuie să se
concentreze pe integrare şi pe utilizarea corespunzătoare a instrumentelor statistice şi a
metodelor de rezolvare a problemelor.
− Participarea la toate nivelurile ierarhiei organizaţionale, stabilirea de puncte de referinţă şi
mijloace de măsură a calităţii. Implicarea trebuie să fie atât pe verticală, în ordine
ierarhică, cât şi pe orizontală, prin echipe interfuncţionale.
− Împuternicirea angajaţilor prin delegarea autorităţii pentru luarea de decizii asupra
procesului de îmbunătăţire a calităţii, bazată pe responsabilitatea individuală.
− Asigurarea calităţii în toate procesele organizaţiei, nu numai în producţie şi sistemele de
operare.Obiectivul în toate procesele este îmbunătăţirea continuă a calităţii.

5
− Sisteme de management al resurselor umane sã fie adecvate astfel încât să faciliteze
contribuţiile angajaţilor la toate nivelurile structurii organizaţionale.
Aplicarea acestui principiu conduce la următoarele acţiuni:
− identificarea furnizorilor de servicii;
− stabilirea cu aceştia a relaţiilor care să prezinte interes, atât ambelor părţi cât şi pentru
societate;
− dezvoltarea comunicării deschise şi clare;
− iniţierea unor programe comune de îmbunătăţire a pregătirii managerilor, personalului;
− împărtăşirea reciprocă a informaţiilor şi planurilor de viitor;
− recunoaşterea îmbunătăţirilor şi realizărilor ambelor părţi.
Efecte benefice organizaţiei ale aplicării acestui principiu:
− pentru formularea politicii şi strategiei: crearea unui avantaj competitiv prin dezvoltarea
unor alianţe şi parteneriate strategice cu furnizorii de servicii
− pentru stabilirea obiectivelor organizaţiei: obiectivele stabilite pot fi mai ambiţioase dacă
se bazează pe participarea principalilor furnizori;
− pentru managementul operaţional: crearea şi dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii de servicii
permite o îmbunătăţire a calităţii principalei intrări în instituţie;
− pentru managementul resurselor umane: dezvoltarea capabilităţii furnizorilor de servicii
prin instruire şi eforturi conjugate de îmbunătăţire.

4. Cultura
Managementul Calităţii Totale este considerat de majoritatea specialiştilor drept o
filosofie, un model de cultură organizaţională care are drept scop orientarea spre client a
tuturor activităţilor şi proceselor din organizaţie.
În anul 1993 McLean şi J. Marshall definesc cultura organizaţională ca fiind „Un
ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează contextul activităţii
din organizaţie”.
Tot mai multe organizaţii tind să aibă propria lor cultură, ce poate fi definită ca:
„totalitatea valorilor, atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradiţiilor şi comportamentelor,
respectiv a combinaţiilor dintre acestea care sunt unice pentru o anumită organizaţie”. Iar
cultura oferă posibilitatea de a explica „modul în care se acţionează în organizaţie”.

6
Valorile culturale specifice ale unei organizaţii, trebuie să cuprindă:
− misiunea şi imaginea organizaţiei (calitate superioară, lider în domeniu);
− politicile de personal (modul de selecţie şi pregătire, garantarea locurilor de muncă, modul
de motivare a angajaţilor);
− criterii de selecţie pentru posturile manageriale: competenţă profesională; calităţi de lider;
criterii politice etc.;
− stilul de management şi flexibilitate în adaptarea stilului;
− modul de luare a deciziilor (individual sau în grup; necesitatea de a realiza consensul);
− modul de organizare a fluxurilor de comunicaţii: flexibilitatea utilizării unor canale de
comunicaţii; accesibilitatea informaţiilor, modul de organizare al şedinţelor, etc.;
− modul de abordare şi rezolvare a conflictelor;
− modul de evaluare a performanţelor şi modul de valorificare a acestora;
− identificarea cu obiectivele şi politicile organizaţiei, loialitate, spirit de echipă,(M. Kubr).

Bibliografie:

1. Liviu Ilieş – Managementul calitãţii totale, Editura Dacia , 2003


2. Marieta Olaru - Managementul calitatii, Editia a II-a revazuta si adaugita, Ed. Economica,
Bucuresti, 1999