ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE 

- BUCUREŞTI
FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARĂ ŞI A
MEDIULUI

MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

BUCUREŞTI
2013

1
 CUPRINS

Capitolul I.
MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ...............................................................1
I. 1. Definirea şi caracteristicile motivaţiei organizaţionale............................................1
I. 2. Definirea şi caracterizarea satisfacţiei în munca......................................................2

Capitolui II.
METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ.......3
II. 1. Metode de stimulare a motivaţiei şi satisfacţiei în muncă.......................................3
II. 2. Remunerarea, factor motivator al personalului........................................................8

Capitolul III.
METODE ŞI TEHNICI DE CERCETARE.................................................................12
III. 1. Prezentarea metodelor şi tehnicilor de cercetare..................................................12
III. 2. Universul cercetării...............................................................................................13
III. 2.1. Descreierea organizaţiei........................................................................................13
III. 2.2. Descrierea persoanelor intervievate......................................................................15
III. 3. Stabilirea obiectivelor...........................................................................................17
III. 4. Formularea ipotezelor...........................................................................................18
III. 5. Interviul................................................................................................................18
III. 6. Răspunsurile intervievaţilor..................................................................................19
III. 7. Analiza şi interpretarea răspunsurilor....................................................................21

Concluzii............................................................................................................................26
Bibliografie........................................................................................................................27

2
Capitolul I.
MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

I.1. Definirea motivaţiei organizaţionale

De-a lungul timpului, conceptului de motivaţie i s-au oferit diferite interpretări în funcţie
de scopurile ce au stat la baza analizei, însă în general, prin motivaţie se desemnează „starea
internă de necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcţia
satisfacerii şi, deci, a înlăturării ei”1.
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, ”motivaţia reprezintă totalitatea
motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre anumite scopuri” 2. Rezultă că la baza conduitei umane se află
întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează
diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel,
una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi
persoană în momente diferite ale existenţei sale.
Termenul motivaţie provine de la latinescul „movere”, care înseamnă mişcare. Pornind
de aici, am putea deduce că orice pune în mişcare comportamentul individului s-ar înscrie în
sfera motivaţiei. Cum însa nu numai motivaţia pune în mişcare organismul, ci şi multe alte
elemente, apare şi necesitatea precizării mai exacte a sferei noţiunii de motivaţie. Astfel, pentru a
diferenţia motivaţia de alte forţe sau stimuli ai comportamentului, o vom considera ca fiind
raportabilă la procesul decizional individual prin care oamenii operează cu privire la tipul de
comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.
Această modalitate de interpretare a motivaţiei exclude acţiunile instinctive sau reflexe,
centrându-se în schimb pe alegerea individuală.

1
Zlate, M., „Tratat de psihologie organizţional- managerială”, Editura Polirom, Iaşi, 2007 , pag. 387
2
Academia Română – Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, „Dicţionarul explicativ al limbii române”, Editura
Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, pag. 656

3
 I.2. Definirea satisfacţiei în muncă
„Satisfacţia în muncă poate juca un rol important în abilitatea companiei de a atrage şi
scoate la pensie personal calificat. Cei care exercită o muncă mentală au o satisfacţie în muncă
mai înaltă şi o sănătate mentală mai bună”3.
În contextul cercetărilor asupra diverselor tipuri de motivaţii ale comportamentului
organizaţional, a stabilirii stimulilor capabili să le evoce, s-au efectuat şi un număr mare de
cercetării referitoare la satisfacţia sau insatisfacţia oamenilor în muncă.
Nu există o definiţie a satisfacţiei muncii unanim acceptată. Definiţii ale satisfacţiei
muncii:
„Satisfacţia este orice combinaţie de circumnstanţe psihologice, fiziologice şi de mediu”4.
„Satisfacţia este o stare afectivă ce rezultă din evaluarea slujbei sau experienţelor legate
de slujba cuiva”5
Studierea satisfacţiei în muncă reprezintă, unul din cele mai controversate domenii de
cercetare datorită dificultăţilor metodologice implicate în identificarea şi operaţionalizarea unui
număr enorm de variabile care ar trebui analizate: conţinutul muncii, contextul muncii,
variabilele demografice şi ocupaţionale, factorii de personalitate şi nu în ultimul rând sursele
satisfacţiei în muncă.
Satisfacţia în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la
totalitatea situaţiei sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de
instrucţie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori
organizaţionali, de climat - practicile democratice de decizie, condiţiile tehnico-materiale ale
muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătăţirea condiţiilor sociale ale personalului etc.,
plus factorii de personalitate (cum este ea trăită subiectiv). Ea se referă la o colecţie de atitudini
pe care le au lucrătorii faţă de munca lor.

Capitolul II.
3
Vecchio, P., Robert, ”Organizational Behavior: Core Concepts”, 2002;
4
Hoppock, R., „Job Satisfaction”, 1935;
5
Locke, A. Edwin, „Work Motivation”, 1976;

4
METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ

II.1. Metode de stimulare a motivaţiei în muncă

Arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul
oricărui manager.
În activitatea managerilor, previzionarea comportamentului colaboratorilor lor este
esenţială. Chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în
parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identififce nu doar cine este responsabil de un
anumit comportament, ci cum poate fi influenţat. Cel mai dirijat nu este colababoratorul, ci
managerul care, pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie sa aibă un comportament cât mai
aproape de aşteptările lor, această schimbare de sens contituind una din modificările
fundamentale în stil modern de conducere.
Cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces
intuitiv, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivaţional, acţiunile desfăşurate de
manageri având scopul de a-i determina pe aceştia să-şi utilizeze integral disponibilităţile fizice
şi intelectuale, pentru atingerea nivelului de performanţă stabilit. Obiectivul principal este ca
oamenii să se implice în activitatea organizaţiei la nivelul maxim al posibilităţilor lor. Pentru
atingerea acestui obiectiv, managerul dispune de o serie de ”instrumente”6 cum ar fi:
 potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor, cu scopul ca aceştia să devina motivaţi pentru
angajarea în activităţi complexe;
 valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi evitarea
insatisfacţiei în muncă sau prin constituirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
 asigurarea competiţiei constructive;
 asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
 practicarea pe scară largă a delegării etc.

Mai jos voi prezenta patru metode de stimulare a motivaţiei utile mai ales managerilor
de resurse umane, dar utile şi acelor angajaţi care vor să-şi imbunătaţească motivaţia internă.

6
Nicolescu, O., „Managerii si managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag.
200

5
 1. Comunicarea in procesul de motivare
Comunicarea in procesul de motivare a angajaţilor se va face in funcţie de nevoile
acestuia, de factorii care il stimulează spre a lucra mai bine precum şi de ceea ce-l determină să
dorească să obţină rezultate mai bune.
Momentele alese pentru a efectua comunicarea sunt:
- inainte, pentru a preîntâmpina lipsa performanţei,
- in fiecare moment, deci permanent pentru a urmări realizarea performanţei şi
- dupa, pentru a analiza împreună cu salariaţii ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce
s-a propus şi pentru a aduce la cunoştinţă recompensele şi sancţiunile stabilite.
Prin discuţii individuale, fişe de stabilire a standardelor de performanţă se realizează
informarea salariaţilor cu privire la standardele de performanţă stabilite şi împreuna cu aceştia se
hotărasc recompensele, dar şi sancţiunile care vor fi aplicate in cazul nerealizării performanţei,
personalul având astfel posibilitatea de a intelege consecinţele acţiunilor lor.
Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanţelor se va explica angajaţilor unde
anume greşesc şi cum se pot îndrepta, oferindu-le soluţii şi accentuând impactul nerealizării
performanţei asupra echipei de lucru.
Mai înainte de toate este foarte important a nu se trece cu vederea efectul unei munci bine
făcute şi se vor încuraja salariaţii să-şi aprecieze singuri performanţa pentru a găsi apoi împreună
principalele modalităţi de a o imbunătăţi.
Analizând împreună cu salariaţii ceea ce s-a realizat, comparativ cu ceea ce s-a propus, se
va conduce discuţia astfel încât salariatului sa-i fie clar ce a facut bine şi ce a gresit,
recompensele şi sancţiunile care se impun fiind comunicate în timp util şi aplicate exact aşa cum
s-a convenit iniţial.

2. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de
stimulare a motivaţiei, pentru aplicarea căreia se va ţine seama de urmatoarele măsuri:
- încadrarea obiectivelor compartimentului în obiectivele generale ale organizaţiei;
- stabilirea obiectivelor fiecărui salariat;
- alinierea obiectivelor angajaţilor la obiectivele organizaţiei,

6
 - consultarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor, a modalităţilor prin care acestea vor fi
atinse, precum şi cu privire la fixarea termenelor de lucru;
- stabilirea împreună cu salariaţii a libertăţii de acţiune pe care aceştia o vor avea, precum
şi supervizarea necesară;
- decizia cu privire la modul de măsurare a performanţelor şi la tipul de recompense şi
sanctiuni aplicate.
Managementul prin obiective conduce la rezultate foarte bune în procesul de stimulare a
motivaţiei dacă se indeplinesc o serie de condiţii cumulative:
- salariaţii cunosc obiectivele;
- obiectivele sunt realiste, posibil de atins şi precis descrise;
- termenele să fie posibil de atins şi corelate între ele;
- salariaţii sunt instruiţi în ceea ce priveşte acest sistem de management;
- sistemul să fie în permanenţă monitorizat şi corectat când este cazul;
- corecţiile să fie cunoscute de salariati în cel mai scurt timp.
Avantajele acestei metode in planul motivării şi performanţelor salariaţilor sunt
urmatoarele:
- performanţa cerută este precis delimitată;
- fiecare salariat cunoaşte cu precizie ce anume se asteaptă de la el în îndeplinirea unei
sarcini;
- fiecare salariat ştie ce are de făcut pentru atingerea performanţei cerute.
- fiecare salariat cunoaşte cum trebuie să acţioneze, cand trebuie să acţioneze şi ce resurse
are la dispoziţie;
- recompensele şi sancţiunile sunt acordate în concordanţă cu atingerea obiectivelor
stabilite;
- măsurarea performanţelor şi acordarea recompenselor se face în funcţie de gradul de
realizare a obiectivelor individuale.

3. Delegarea

7
 O altă metodă de stimulare a motivaţiei, eficientă şi usor de aplicat, este delegarea. În
aplicarea căreia se impun urmatoarele măsuri:
- stabilirea clară a sarcinilor ce pot fi delegate;
- stabilirea clară a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini şi ce fel de sarcini pot fi
delegate acestor persoane;
- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanţă, a rezultatelor
aşteptate şi a perioadei delegării;
- acordarea unei depline libertăţi de acţiune salariatului căruia îi este delegată o sarcina;
- atribuirea, odata cu sarcina, a autorităţii necesare salariatului pentru buna îndeplinire a
acesteia.
Ca metodă de stimulare a motivaţiei, delegarea va fi reuşită în momentul cand se vor
îndeplini cumulativ următoarele condiţii:
- sarcina este atribuită pe o perioada limitată de timp;
- atribuirea sarcinii are un caracter formal (să fie oficializată);
- salariatul căruia i s-a delegat o sarcină se bucură de încrederea superiorilor săi;
- sarcina delegată corespunde profilului persoanei căreia îi este atribuită.
Ca avantaje ale delegării asupra motivării şi performanţelor salariaţilor se poate nota că
salariatul primeşte dovada încrederii în capacităţile sale şi performanţa aşteptată este precis
descrisă.

4. Managementul participativ
Realizarea unor motivaţii de mobilizare, de implicare, specifice întrepriderilor
performante se află în legatură directă cu aplicarea unui management participativ. Primele
domenii în care salariaţii au participat la activităţile de organizare şi gestionare ale companiilor
au fost: îmbunatăţirea condiţiilor de lucru, lărgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente,
conducerea prin obiective etc, în prezent fiind aplicate în ţările dezvoltate o serie de metode
participative care duc la îmbunatăţirea folosirii resurselor umane şi creşterea gradului de
motivare a angajaţilor.
Pentru a se putea pune în aplicare , cu şansă de reuşită, modelele de motivare trebuie ca ,
atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere şi aplicaţiile motivţionale pentru a se

8
obţine o cât mai bună corelaţie personală – post. Ideal ar fi ca toţi aceia care creează un loc de
muncă să verifice în prealabil dacă există forţă de muncă pentru posturile proiectate.
Un alt aspect de care trebuie să se ţină seama atunci când se argumentează necesitatea
cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela că se poate vorbi de motivaţie individuală ,
dar şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru care este luată în dezbatere motivaţia de grup este
tocmai faptul că organizaţia este un grup social cu trebuinţe specifice. Motivaţia de grup fiind un
spaţiu specific de probleme, a luat naştere ideea abordării acestuia într-o manieră de marketing,
apărând astfel marketingul intern.
Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în muncă pentru
realizarea obiectivelor organizaţiilor, marketingul intern reprezintă tocmai ansamblul metodelor
şi tehnicilor care, puse în practică, permit organizaţiilor să crească nivelul de performanţă în
interesul deopotrivă al clienţilor şi al propriilor colaboratori.
Aşadar, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină
seama atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la
nivelul grupului.
Motivaţia este responsabilitatea tuturor managerilor. Cel mai de preţ bun al unei
organizaţii este reprezentat de oamenii săi. Oamenii au anumite nevoi care pot şi trebuie
îndeplinite în cadrul organizaţiei. Managerul este cel care îi energizează, conduce, ghidează şi
motivează pe angajaţi. El le arată angajaţilor cum să-şi satisfacă propriile nevoi prin îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei. Angajaţii motivaţi, orientaţi către dezvoltare sunt mai fericiţi, mai
implicaţi şi productivi. Nu trebuie să uităm însă că fiecare angajat are nevoi diferite şi trebuie
motivat într-o manieră uşor diferită.
Motivaţia se referă atât la comunicare, lucrul în echipă, cultivarea scopurilor comune, cât
şi la cunoaşterea reciprocă şi ajutor reciproc în realizarea obiectivelor. Este vorba despre crearea
unui loc de muncă unde ne face plăcere să mergem deoarece ne oferă un sens, sprijin, îndrumare
şi oportunităţi de dezvoltare.
Motivaţia şi implicarea pot creşte dacă angajaţii simt că sunt valorizaţi. Aceasta
presupune ca ei să fie trataţi corect, echitabil şi în primul rând ca fiinţe umane, şi nu ca simple
resurse care pot fi folosite în interesul organizaţiei.

9
 Principiul fundamental care formează baza managementului resurselor umane este acela
că, avantajul competitiv este obţinut prin oameni. De aceea aceştia ar trebui priviţi nu ca nişte
costuri variabile, ci ca resursele cele mai valoroase în care trebuie să investim.
Teoriile şi procesele de implementare a motivaţiei au influenţat sistemele de
management, precum şi procesele de dezvoltare a politicilor şi procedurilor de personal. Practica
managementului modern de personal vizează oferirea de condiţii în care oamenii să lucreze cu
plăcere şi eficient, şi să contribuie la succesul organizaţiei. Pentru un manager este importantă în
special acordarea de atenţie constantă aspectelor umane legate de activitate: provocare, varietate
în activitate, înţelegrea întregului proces, efectuarea unor activităţi care reprezintă într-adevăr
ceva şi care îi face pe oameni să se simtă apreciaţi în cadrul unei organizaţii.

II.2. Remunerarea, factor motivator al personalului

Împlinirea sufletească reiese din interesele, aprecierile şi respectul acordat ţie însuţi şi
altora. Pentru a satisface ego-ul angajaţiilor, este necesar să le acorzi interes, să-ţi exprimi
aprecierile la adresa lor şi să-i respecţi. Pentru a evita provocarea stresului este necesar să eviţi
ameninţările asupra stimei angajaţilor. Pentru ca un angajat să fie satisfăcut de munca lui şi să
obţină performanţă ridicată este nevoie să fie motivat atât intern cât şi extern şi trebuie să se ţină
cont de tehnicile enunţate mai sus.
Succesul sau eşecul unei organizaţii sunt intrinsec legate de modul în care acţionează
angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de
unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi
coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară. De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în
acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le
angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa,
energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână
pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de
informaţii disponibile în prezent.

10
 Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci ”de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale”7. Acolo
unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte
cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul
organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul
din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Una din cele mai importante şi, în acelaşi timp, sensibile probleme care cade în sarcina
managementului resurselor umane, este problema salarizării personalului.
Politica salarială diferă de la o organizaţie la alta. Una este situaţia în cazul organizaţiilor
care funcţionează pe baza proprietăţii private şi alta a celor care au la bază proprietatea publică.
Pentru acesta din urmă, politica salarială este o componentă a politicii economice a statului, care
urmăreşte constituirea veniturilor salariale în diferitele sectoare ale activităţii publice
corespunzător unor principii şi criterii bine stabilite. În mod concret, salariile se stabilesc de către
guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unităţilor bugetare şi societăţi comerciale
cu specific deosebit, nominalizate de guvern şi prin lege pentru personalul organelor puterii
legislative, executive şi judecătoreşti. Desigur şi în aceste organizaţii, managementului
resurselor umane îi revine o serie întreagă de atribuţii şi competenţe privind determinarea
formelor de salarizare cele mai adecvate, criteriile de calcul a salariilor pe individ, stabilirea unor
corelaţii corespunzătoare între salarii, respectarea salariului minim brut pe economie, ca şi
respectarea tuturor actelor normative privind salarizarea în general şi în domeniul respectiv, în
special.
Politica salarială este preluată şi pusă în practică de specialiştii de care dispune firma în
problematica managementului resurselor umane. Determinarea salariului la nivel de individ în
cadrul firmei necesită existenţa unor reguli, elemente intercorelate etc., care să permită folosirea
unor criterii de apreciere a contribuţiei salariatului la activitatea firmei şi de calcul a salariului.
În condiţiile economiei de piaţă, fiecare firmă are deplina libertate să-şi stabilească
propriul sistem de salarizare, în conformitate cu respectarea prevederilor legale.
Elementele sistemului de salarizare sunt salariul de bază, sporurile şi adaosurile la acesta.
Desigur, elementul principal este salariul de bază. El se stabileşte pentru fiecare salariat în raport

7
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucureşti,
2003, pag. 33

11
cu calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor şi atribuţiilor de serviciu, pregătirea şi
competenţa profesională. Sporurile la salariul de bază reprezintă un element suplimentar de
întregire a salariului în funcţie de anumite condiţii speciale de desfăşurare a muncii. Astfel, în
legislaţia noastră sunt prevăzute următoarele categorii de sporuri: spor pentru condiţii deosebite
de muncă (grele, periculoase ori penibile); spor de vechime în muncă; spor pentru munca de
noapte; sporuri pentru orele suplimentare sau pentru orele prestate în zilele nelucrătoare; spor de
izolare; spor pentru folosirea unei limbi străine etc.
Principiile sistemului de salarizare care s-au impus de-a lungul timpului si care apar ca
reguli ce trebuie respectate şi puse în valoare sunt8 :
La muncă egală, salariu egal. Acest principiu este consfinţit prin norme internationale şi
interne. Astfel, el este prevăzut în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului, adoptată de
Adunarea Generală ONU în anul 1948, precum, si în alte documente internaţionale. Constituţia
României din 21 noiembrie 1991 prevede în art. 38, alin. 4, principiul salariului egal la muncă
egală, fără nici o discriminare de sex, vârstă, de rasă, de convingeri politice, de originea etnică
etc. Respectarea acestui principiu, în condiţiile când fiecare firmă îşi are propriul sistem de
salarizare, constă în aceea că la stabilirea salariului nu se fac discriminări în funcţie de
elementele amintite mai sus. Criteriile care trebuie să fie luate în calcul sunt timpul de muncă
lucrat, nivelul de pregătire şi competentă, condiţiile de muncă;
Salarizarea diferenţiată pentru cantitatea muncii. Este un principiu care decurge din
raporturile de vânzare-cumpărare a factorului muncă. Angajatorul, cel ce cumpără, mizează pe o
anumită cantitate de muncă. Negocierea cu vânzătorul şi preţul (nivelul salariului) se referă
inevitabil la cantitatea de muncă. Acest lucru este posibil de realizat în practică prin intermediul
normelor de muncă prestate determinându-se în funcţie de timpul lucrat, sau în funcţie de
numărul de operaţii sau produse realizate;
Salarizare diferenţiată în funcţie de nivelul calificării, sau a studiilor. Este un principiu
care pune în evidenţă faptul că munca calificată este concretizată în rezultate superioare. În acest
caz, este firesc ca cei ce prestează o asemenea muncă să câştige un salariu mai bun faţă de
ceilalţi. În acelaşi timp, aplicarea acestui principiu motivează salariaţii în direcţia ridicării
continue a nivelului lor de pregăãtire;

Chivu, M., Dragomir, S., Zamfirescu, V., „Managementul Resurselor Umane ”, Editura Trei, 1999, pag.115

12
 Salarizare diferenţiată în raport cu funcţia îndeplinită. Este vorba de complexitatea
muncii, corelată cu nivelul de calificare. Este firesc ca odată cu cresterea complexităţii muncii,
concretizată prin trecerea de la o funcţie la alta, nivelul salariului să crească;
Salarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă. Principiu care presupune că, cei
care muncesc în condiţii mai grele, vătămătoare, periculoase sau penibile să obţină un salariu mai
mare faţă de cei care lucrează în condiţii de muncă normale. Este vorba de muncile în subteran,
în energetica nucleară, în siderurgie, în anumite întreprinderi din industria chimică, în domeniul
navigaţiei aeriene şi maritime etc. Este cunoscut faptul că munca în condiţii grele, periculoase,
penibile, necesită un consum mai mare de energie fizică sau nervoasă. În aceste condiţii, numai
un salariu corespunzător poate contribui la refacerea corespunzătoare a capacităţii de a munci a
lucrătorilor de la o zi la alta. Acestea consumă mai multe bunuri, atât pentru refacerea şi
asigurarea unei condiţii fizice corespunzătoare cât şi a unei stări psihice normale. Aplicarea
acestui principiu se reflectă în nivelul salariilor acordate celor care prestează astfel de munci, în
durata mai mică a zilei de lucru, precum şi în alte avantaje, cum ar fi numărul sporit de zile de
concediu, etc.;
Salariul are caracter confidenţial. Este un principiu adoptat de multe ţări şi are la bază
dreptul fiecărei persoane la intimitate. Aici este vorba de intimitatea muncii şi a câştigului
realizat pe seama ei. În contractele colective de muncă se prevede sancţionarea disciplinară, până
la desfacerea contractului de muncă, a persoanelor care desfăşoară activităţi în compartimentele
de resurse umane, care nu respectă acest principiu. Managerii care conduc aceste compartimente,
managerii de resurse umane, au responsabilităţi în legătură cu confidenţialitatea, de fapt în
legătură cu respectarea tuturor principiilor amintite mai sus, dar şi răspund de fundamentarea
întregului sistem de salarizare al firmei pe aceste principii. În acelaşi timp, managerii de resurse
umane nu trebuie să uite că determinarea salariului se face în condiţiile economiei de piaţă, că
mecanismele pieţei muncii, raportul dintre cerere şi ofertă nu pot fi ignorate. Drept urmare, este
necesar a se integra în politica firmei şi în practica managerilor principiile pieţei muncii.

13
Capitolul III.
METODE ŞI TEHNICI DE CERCETARE
III.1. Prezentarea metodelor şi tehnicilor de cercetare
Interviu – etimologie: „interview” (eng.) = întrevedere, întâlnire, echivalent cu
„entretient” (fr.) = întalnire între două sau mai multe persoane.
Interviul reprezintă întâlnirea şi conversaţia dintre două sau mai multe persoane.
Interviul este conversaţia faţă în faţă în care o persoană obţine informaţii de la o altă
persoană. El este comparabil cu întrevederea, conversaţia, dialogul, interogatoriul, dar nu se
confundă cu niciunul dintre acestea.
Interviul ca tehnică de cercetare în ştiinţele socio-umane:9
Interviul de cercetare este tehnica de obţinere, prin întrebări şi răspunsuri , a informaţiilor
verbale de la indivizi şi grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea
ştiinţifică a fenomenelor socio-umane.
Ancheta prin interviu este metoda cea mai utilizată, în cercetarea sociologică, în cazurile
când trebuie studiate comportamente dificil de observat, pentru că se desfăşoară în locuri private,
când se cercetează credinţele şi atitudinile, neexistând documente scrise despre acestea.
Am ales ca metoda de cercetare ancheta prin interviu deoarece există numeroase
avantaje ale acesteia:
 flexibilitatea – posibilitatea de a obţine răspunsuri specifice la fiecare întrebare;
 rata mai ridicată a răspunsurilor – asigurată de obtinerea răspunsurilor şi de la
persoane care nu ştiu să citescă şi să scrie, ca şi de la persoane care se simt mai
protejate când vorbesc decât când scriu;
 observarea comportamentelor nonverbale – fapt ce sporeşte calitatea şi cantitatea
informaţiilor;
 asigurarea standardizării condiţiilor de răspuns – lucru imposibil de realizat in
cazul chestionarelor poştale;
 asigurarea controlului asupra succesiunii întrebărilor – fapt ce are consecinţe
pozitive asupra acurateţei răspunsurilor;

9
Chelcea, S., „Cunoasterea vieţii sociale – Chestionarul şi interviul în ancheta sociologică”, Ed. I.N.I.,
Bucureşti 1996

14
  colectarea unor răspunsuri spontane – ştiut fiind faptul că primele reacţii sunt mai
semnificative decât cele realizate sub controlul normativ;
 asigurarea unor răspunsuri personale – fără intervenţia altora;
 asigurarea răspunsurilor la toate întrebările – şi prin aceasta furnizarea
informaţiilor pentru testarea tuturor ipotezelor cercetării;
 precizarea datei şi locului convorbirii – fapt ce asigură comparabilitatea
informaţiilor;
 studierea unei probleme mai complexe – prin utilizarea unor formulare,
chestionare sau ghiduri de interviu mai amănunţite, cu mai multe întebări, de o
mai mare subtilitate.

III.2. Universul cercetării

Universul cercetării este alcătuit din doi subiecţi, de sex masculin, avand vârste de 31 ani
şi respectiv 37 ani, ce deţin funcţia de manager, în cadrul unei organizaţiei din cadrul HORECA
(Hotel / Restaurant / Cafe).
Alexandru Z., în varstă de 31 ani, este Manager de Restaurant şi supervizează
desfăşurarea tuturor activitaţilor din cadrul restaurantului.
Sorin M., în varstă de 37 ani, este Manager de Evenimente şi se ocupă de organizarea şi
buna desfăşurare a evenimentelor festive.
Anca B., în varstă de 45 ani, este Manager General şi este superiorul direct al celor doi
manageri inntervievaţi.

III.2.1. Descrierea organizaţiei:

Organizaţia, în cadrul căreia am realizat interviul, este o organizaţie privată,
neguvernamentală, avand ca scop principal declarat profitul, încadrandu-se, în funcţie de
numarul de angajaţi, în categoria organizaţiilor medii, producând un impact local, regional,
având ca domeniu de activitate alimentaţia publică, iar obiectul activităţii: restaurant.

15
 Misiunea organizaţiei (scopul şi obiectivele de afacere a organizaţiei, la momentul
actual):
 Profitul;
 Diversificarea şi marirea ofertei de produse de pe piaţa alimentaţiei publice;
 Satisfacerea nevoilor unui anumit segment de consumatori, oferind acestora utilitatea
maximă.
Viziunea organizaţiei (direcţia spre care aceasta se îndreaptă): extinderea brand-ului.
Schema organizaţională:

PROPRIETAR DE CAPITAL

MANAGER GENERAL

MANAGER MANAGER
DE RESTAURANT DE EVENIMENTE

DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL DEPARTAMENTUL

BAR BUCATARIE SALA (OSPATARI)

16
 III.2.2. Descrierea persoanelor intervievate:
 Alexandru Z., Manager de Restaurant, are 31 de ani şi o experienţa profesională în
străinătate de cinci ani.
Scop: să supervizeze şi să controleze restaurantul (departamentul bar, bucătărie şi
departamentul de ospatari).
Relaţii: subordonat direct de Managerul General, având în subordine departamentele: bar,
bucătărie, sală.
Atribuţii:
o să se asigure de calitatea şi capacitatea persoanei ce va ocupa un loc vacant;
o să asigure securitate maximă în domeniile supervizate;
o să supervizeze amenajarile interioare (amenajarea sălilor de masă şi aranjamentul
meselor);
o să se asigure că orice greseală sau defecţiune este raportată superiorilor, fără
întârziere;
o să menţină standarde înalte priviind prestanţa angajaţilor;
o să asigure o disciplina dreaptă şi echitabilă, conform obiectivelor organizaţiei;
o să investigheze acţiunile ce duc la revendicări ale angajaţilor;
o să fie cunoscător al tuturor regulilor de securitate şi siguranţă în muncă şi să se
asigure că orice risc este eliminat;
o să se asigure că echipamentul este folosit în mod corespunzător;
o responsabil de aprovizionarea, de marfă şi consumabile, şi de menţinerea acesteia la
un nivel optim;
o să asigure o comunicare eficientă cu angajaţii prin şedinţe periodice;
o să organizeze programe de instruire cu angajaţii;
o să menţină o buna comunicare cu clienţii, pentru a putea puncta cât mai bine cererile
acestora;
o să răspundă întotdeauna la reclamaţiile şi comentariile clienţilor;
o să contribuie la dezvoltarea organizaţiei, facând sugestii de înbunătăţire.

17
 Sorin M., Manager de Evenimente, este, coleg cu Alexandru Z., are 37 de ani şi o vastă
experienţă internaţională.
Scop: să supervizeze şi să controleze departamentul de evenimente, ţinând cont de
standardele impuse şi limitele bugetelor.
Relaţii: este responsabil în faţa Managerului General şi subordonează în mod direct
Departamentul de Ospatari şi indirect Departamentele Bar şi Bucatarie.
Atribuţii:
o să se asigure că targetele bugetare sunt îndeplinite sau îmbunătăţite;
o să se asigure că mărfurile şi materiile prime sunt achiziţionate la un preţ optim şi că se
menţine un adaos constant şi corect;
o să ofere un raspuns promt şi politicos celor ce se interesează de organizarea unui
eventual eveniment;
o odată ce o rezervare a fost confirmată, să se asigure că toate detaliile şi cerinţele sunt
notate, folosind o listă de verificare, astfel încât nimic să nu fie uitat (numar de
invitaţi, aranjamentul meselor, detaliile meniului, ambient);
o să comunice cu clientul, cu cateva zile înaintea evenimentului, pentru confirmarea
celor stabilite, ca acestea să poata fi transmise mai departe superiorului său;
o să se ocupe în mod direct de formalităţile cu invitaţii ce contribuie la crearea
atmosferei (DJ, formaţii, iluzionişti etc.)
o să se asigure că registrul de sarcini este respectat;
o să asigure un personal calificat, într-un numar corespuntător evenimentului;
o să asigure vestimentaţia corespunzătoare personalului;
o să se asigure că angajaţii ştiu exact limitele în care se încadrează consumaţia
evenimentului;
o să se asigure că servirea este politicoasă şi profesională;
o să se asigure că mesele au fost aranjate şi ormate conform planului;
o să fie prezent în timpul evenimentului şi să se asigure de buna funcţionare, prevenind
apariţia unui eveniment neplacut;
o să verifice nota de plată pentru a nu se fi produs eventuale greşeli;

18
 o să comunice cu invitaţii pentru a vedea dacă aceştia au fost multumiţi şi să ofere
răspunsuri competente eventualelor reclamaţii sau comentarii;
o să se asigure că, dupa terminarea evenimentului, echipamentul (mese, scaune, obiecte
de mobilier şi alte decoraţiuni) sunt aranjate conform ordinei iniţiale.

În ceea ce priveşte Managerul General, acestuia nu i s-a aplicat acelaşi tip de interviu,
ci am purtat o discuţie în scopul obţinerii de informaţii cu privire la parerea sa despre cei doi
intervievaţi şi am identificat cateva din atribuţiile sale.
Anca B., în varstă de 45 ani, este cea care ocupă postul de Manager General şi
supervizeză în mod direct activitatea Managerului de Restaurant şi a Managerului de Evenimente
şi in mod indirect toate activităţile desfăşurate în restaurant.
Atribuţii:
o să verifice raportele privind aprovizionarea pentru restaurant şi evenimente, predate
de managerii responsabili, în scopul verificării încadrării în bugetul alocat, în caz
contrar va trebui să ia masuri cu privire la achiziţionarea de noi fonduri;
o să se asigure că rata prifitului este menţinută sau în crestere, costurile nedepaşind
limita superioară, făcând o analiză cost-beneficiu permanentă;
o să ia masuri corespunzătoare privind securitatea cladirii (prevenind eventualele jafuri,
incendii etc.);
o să asigure întregului personal servicii privind medicina muncii şi a securitaţii şi
sanătăţii în muncă, încheind contract cu firme specializate în domeniu;
o să se asigure că rapoartele şi cererile administraţiei sunt prezentate la timp;
o să cerceteze oferta concurenţei astfel încât să aducă organizaţia la standarde optime;
o să fie la curent cu ultimele apariţii în tehnologie şi domeniu;
o să se ocupe de reclamă şi promovare.

III.3. Stabilirea obiectivelor

 Determinarea motivaţiei şi satisfacţiei în muncă.
 Determinarea măsurii în care factorul financiar contribuie la satisfacţia în muncă.
 Determinarea măsurii în care factorul „stimă” contribuie la satisfacţia în muncă.

19
 III.4. Formularea ipotezelor
 Veniturile consistente duc la motivarea angajaţilor.
 Recunoştiinţa, arătată de superori, faţă de efortul depus de angajaţi determină
cresterea gradului de satisfacţie al acestora, în activitatea pe care o desfăşoară.
 Îmbinarea celor doi factori motivatori duc la maximizarea satisfacţiei în muncă.

III.5. Interviul
(prezentarea setului comun de întrebări)

a) Consideraţi că nivelul salariului constituie un factor de motivaţie a muncii?

b) Primele în bani vă pot determina să munciţi mai bine şi mai intens?
c) Posibilitatea de a fi avansat v-ar putea determina să depuneţi un efort suplimentar?
d) Recunoaşterea meritelor avute are vreun efect asupra motivaţiei dvs. în muncă?
e) Dacă sunteţi lăudaţi în faţa colegilor pentru realizările avute veţi încerca să munciţi mai
bine pentru a dovedii că meritaţi din plin laudele?
f) Credeţi că aţi putea fi mai motivat dacă lucraţi în aceeaşi echipă cu prietenii dvs.?
g) Vă simţiţi mai motivat să lucraţi dacă vi se acordă o oarecare autonomie?
h) Faptul că ştiţi că sunteţi supervizat vă motivează sau vă inhibă?
i) Consideraţi că sunteţi mai motivat dacă ştiţi clar care sunt obiectivele organizaţiei?
j) Sunteţi mai motivat atunci când vedeţi rezultatele muncii şi faptul că va rămâne ceva în
urma efortului depus?
k) Ce consideraţi ca vă poate stimula motivarea in muncă?
l) Ce consideraţi ca nu vă poate motiva în muncă?

20
III.6. Răspunsurile intervievaţilor:

Răspunsurile lui Alexandru Z.

La întrebările puse a răspuns sincer. Răspunsurile lui Alexandru Z. sunt:
a) Desigur, dacă mâine aş putea avea un salariu dublu pentru o anumită realizare, aş face
orice pentru a obţine aceasta.
b) Ştiind ca pot să îmi măresc câştigul aş munci mai bine şi mai intens.
c) Orice avansare implică, în mod normal, pe lângă creşterea responsabilităţilor şi o creştere
de salariu, eventual şi alte avantaje materiale, în concluzie aş depune un efort suplimentar
ştiind că acesta va fi răsplătit în final cu avansarea şi implicit cu creşterea salariului.
d) Nu are un efect prea puternic. Dacă nu este însoţită de un beneficiu material, nu prea ţine
de cald. Motivul pentru care vin la muncă este să câştig bani, dacă este posibil cât mai
mulţi şi cât mai repede.
e) Nu mă deranjează să fiu lăudat sau să mi se recunoască meritele însă mult mai interesant
este să-mi măresc câştigul salarial.
f) Am venit aici să muncesc şi contează mai puţin cu cine lucrez în echipă. Important este
să-mi fac treaba. Desigur relaţiile cu ceilalţi membrii ai echipei trebuie să fie cât mai
bune ca să putem face treaba cât mai bine posibil.
g) Mă deranjează dacă sunt bătut la cap tot timpul. Cred că lucrez mai bine dacă mă lasă în
pace să fac ce am de făcut aşa cum ştiu eu.
h) Este normal să fi supervizat. Nu cred ca are vreo influentă asupra motivării mele.
i) Nu cred. Eu îmi văd de treaba oricum, indiferent dacă cunosc sau nu obiectivele
organizaţiei.
j) Nu. Nu cred ca muncesc mai mult. Poate să simt o mândrie că am participat şi eu.
k) Dacă se întrevede o posibilitate de mărire a câştigului.
l) Dacă ştii că nu poţi să-ţi rezolvi problemele, pe care le ai, cu ajutorul câştigului, pe care îl
dobândeşti.

21
 Răspunsurile lui Sorin M.
La întrebările interviului a răspuns cu mult entuziasm şi plăcere. Răspunsurile sale sunt:
a) Pentru mine salariul nu este un factor de motivare. Deşi acum am un salariu destul de
mare pot să spun că am muncit la fel de motivat şi atunci când aveam un salariu mult mai
mic.
b) Nu cred că este posibil, deoarece nivelul de munca pe care îl desfăşor îl consider maxim.
Deci nu cred că aş putea să mă mobilizez mai mult, din moment ce eu mă străduiesc să
dau tot ce pot şi fără să mi se ofere posibilitatea de a câştiga o primă.
c) Nu mă interesează să avansez. Îmi place munca pe care o desfăşor acum. Muncesc de
plăcere.
d) Are un efect foarte important. Cred că un mulţumesc este suficient. Asta dovedeşte că
cineva a înţeles efortul meu.
e) Întotdeauna mă străduiesc să muncesc cât mai bine. Laudele mă stimulează şi mă fac să
mă simt bine.
f) Nu ştiu dacă mai motivat, dar lucrezi cu plăcere când ai o echipa de prieteni. Dacă
relaţiile cu colegii sunt foarte bune, atunci se obţin şi rezultate mai bune pentru că se
colaborează mai bine.
g) Nu mă simt mai motivat. Eu consider că şeful trebuie să fie o persoană cu care să discuţi
problemele pe care le întâmpini în munca şi să-ţi dea sfaturi pentru a le rezolva. In rest,
fiecare trebuie să-şi facă singur treaba.
h) Nu cred că are un astfel de efect. Accept supervizarea şi o consider necesară.
i) Da. Cunoscând obiectivele pot să-mi aduc o contribuţie mai bună la realizarea lor. Este
important pentru a şti ce am de făcut.
j) Da sunt motivat de faptul că realizez ceva. Este meseria mea şi o fac cu plăcere. Atunci
când realizez ceva mă bucur mult.
k) Atmosfera la locul de munca, relaţiile cu colegii şi recunoaşterea meritelor pentru o
realizare cu un simplu mulţumesc.
l) O atmosferă neprielnică la locul de munca şi faptul că atunci când realizezi ceva nu sunt
apreciat.

22
 III.7. Analiza şi interpretarea rezultatelor:
 Comentariu pe baza răspunsurilor lui Alexandru Z.
Răspunsurile de la întrebările legate de motivaţie gravitează în jurul unui element cheie şi
anume mărirea câştigului. Din cate se observa o astfel de persoană este motivată de interesele
personale, economice, în primul rând.
Se poate afirma că modelul relaţional – economic ( care susţine că oamenii sunt motivaţi
de interesele personale economice şi actionează în sensul maximizării propriilor recompense
materiale si financiare ) ar putea explica mecanismul de motivare al lui Alexandru Z.
Din răspunsurile a) şi b) se observă clar, că Alexandru Z. este interesat de muncă, doar în
măsura în care aceasta ar putea să-i ofere o creştere a resurselor financiare.
Răspunsul c) arata că Alexandru Z. are tendinţa de a rămâne pasiv, fiind înclinat să
depună cât mai puţin efort şi nu este dispus să-şi asume responsabilităţi decât în cazul în care îi
sunt mărite resursele financiare. Subiectul priveşte munca din prisma „Teoriei X” a lui
Mc.Gregor ( el trenuie mituit pentru a depune efortul necesar ).
Conform clasificării facute de Nicolescu, privind formele motivaţiei, Alexandru Z. se
identifică cu motivaţia pozitivă, care presupune remunerarea prin prime şi bonusuri, promovarea
( în masura în care aceasta ar presupune şi o crestere a veniturilor, în cazul de faţă ).
Răspunsul d) arată că Alexandru Z. este interesat să-şi satisfacă în primul rând
necesităţile elementare şi de siguranţă şi mai puţin celelalte necesităţi superioare.
Din răspunsurile e) şi f) reiese clar că necesităţile sociale sau necesităţile „ego”-ului, aşa
cum sunt prezentate în ierarhia necesitaţilor individuale a lui Maslow, sunt mai puţin importante
decât necesităţile elementare şi cele privind siguranţa. Iar dacă ar fi raportăm raspunsul la
modelul social, Alexanru Z. nu pune un accent prea mare pe relaţiile sociale la locul de muncă;
deşi este conştient că relaţiile cu ceilalţi membri ai echipei trebuie să fie cît mai bune, el îşi
urmăreşte propriul interes.

23
nevoilor (necesitatilor) individuale (ap. Maslow)

5. Nevoia de
IMPLINIIRE
IMPLINIRE
Ordinea de solutionare a ierarhiei

4. Nevoia de
RESPECT

3. Nevoi
SOCIALE

2. Nevoi relative la
SIGURANTA PROPRIEI PERSOANE

1. Nevoi
FIZIOLOGICE

Analizând răspunsul g) putem observa, conform clasificării lui Nicolescu, că subiectul se

identifică, pe de o parte, şi cu motivaţia moral-spirituală, având nevoie de încerederea acordată
de superiori, în ceea ce priveşte desfăşurarea activităţii sale.
Deşi în răspunsul h) consideră că supervizarea este un act normal, totuşi răspunsul g) ne
arata că în conformitate cu modelul raţional - economic subiectul are tendinţa de a fi pasiv.
Dacă se analizează aceste doua răspunsuri, prin prisma teoriei celor două seturi de factori
( factorii de igienă şi factorii de motivare) ai lui Herzberg, observam că supervizarea este un
factor de insatisfacţie. Subiectul afirmă că îl deranjează să fie „bătut la cap” atunci când se refera
la supervizare şi autonomie.
Răspunsul la întrebarea i) arată tendinţa de pasivitate conform modelului raţional -
economic.
Răspunsul la întrebarea j) întăreşte convingerea că subiectul poate fi evaluat în
conformitate cu modelul raţional – economic, deşi mândria pe care o simte subiectul atunci când

24
participă la realizarea unor obiective poate fi încadrată între factorii de satisfacţie
( motivaţionali ) în conformitate cu teoria celor doua seturi de factori ai lui Herzberg.
Răspunsurile k) şi l) confirmă că subiectul poate fi motivat în special cu ajutorul
resurselor financiare conform modelului raţional – economic.
În cazul lui Alexandru Z., se poate observa clar că face parte din categoria celor care se
străduiesc să-şi asigure necesităţile elementare, conform ierarhiei necesitaţilor lui Maslow, sau
necesităţile legate de existenţă conform abordării lui Alderfer. Necesităţile relaţionale sau de
apartenenţă - care privesc necesităţile sociale şi care pot fi satisfăcute prin contactul cu ceilalţi
( de exemplu: nevoia de a fi respectat ), sau necesităţile de dezvoltare - care privesc dezvoltarea
personalităţii ( de exemplu: nevoia de a învăţa deprinderi noi şi nevoia de respect de sine ) nu
apar prea vizibil.
Acţiunile manageriale care pot spori motivarea sunt cele de organizare a muncii şi de
control sistematic, astfel încât să mărească eficienţa, asigurând posibilitatea de a oferi
recompense pentru cei care depun efort suplimentar.
Trebuie evitate deciziile prin care se limitează posibilităţile de creştere a câştigului
financiar. Pentru aceasta este nevoie ca Managerul General să cunoască ceea ce angajatul
urmăreşte prin venirea la munca. Managerul General trebuie să se informeze în mod continuu
asupra acestor aspecte, care în timp se pot modifica.
Managerul General trebuie să urmărească să reducă insatisfacţia printr-o politică
organizaţională eficace.

 Comentariu pe baza răspunsurilor lui Sorin M.

Analizând răspunsurile lui Sorin M. se poate constata că, de cele mai multe ori, motivaţia
este data de nevoia de a-şi împlini pe deplin potenţialul, adică nevoia de progres personal. Sorin
M. este motivat de nevoia inerentă de a-şi dezvolta posibilităţile şi aptitudinile la un potenţial
maxim, adică a nevoilor de autoîmplinire.
Răspunsurile date de Sorin M. sugerează ca modelul autoîmplinirii explică cel mai bine
mecanismul lui de motivare.
Din răspunsurile a) şi b) se poate observa că, pentru Sorin M., salariul şi primele în bani
nu constituie un factor motivator. El şi-a desfaşurat şi îşi desfăşoară activitatea la un nivel
maxim, după afirmaţiile sale, fară să aibe ca principal scop caştigul economic.

25
 Răspunsul c) trădează pasivitatea intervievatului în ceea ce priveste nevoia de dezvoltare
pe care o menţiona Alderfer. El priveşte munca mai mult din perspectiva „Teoriei Y” a lui
McGregor ( o activitate naturală, firească ). Îşi doreşte o muncă interesantă, iar dacă aceasta se
desfăşoară în condiţii prielnice, munceşte de placere.
Analizând răspunsurile d) şi e) din perspectiva clasificării formelor de motivaţie a lui
Nicolescu, Sorin M. se identifică cu motivaţia afectivă, care presupune aprecierea din partea
superiorilor, colegilor şi subordonaţilor. El este interesat să-şi satisfacă necesităţile superioare,
conform piramidei lui Maslow ( nevoia de respect, nevoia de implinire ).
Conform răspunsului f) se poate afirma că modelul social ar putea explica mecanismul de
motivare a lui Sorin M. El pune accent pe relaţiile sociale de la locul de muncă, pe nevoia de
prietenie şi acceptare, evidenţiind că o bună colaborare duce la rezultate maxime. Amintind
nevoile identificate de Mc.Clelland, putem spune că intervievatul simte nevoia de afiliere, având
o dorinţă intensă de a stabili şi menţine relaţii personale, amicale compatibile.
Răspunsul g) evidenţiază nevoia lui Sorin M. de înţelegere din partea superiorilor şi de
colaborare cu aceştia în scopul propriei perfecţionari, nevoia de dezvoltare pe care o menţiona
Alderfer. Privind din perspectiva factorilor de motivare, ce afectează gradul de satisfacţie, a lui
Heryberg, avem de a face cu dezvoltarea profesională.
Conform raspunsului h) Sorin M. încearcă să acţioneze în munca şi în dezvoltarea
aptitudinilor cu cât mai multă maturitate în sensul exercitării unui anumit grad de autonomie.
Lui îi place munca pe care o desfăşoară şi doreşte să cunoască obiectivele organizaţiei
( răspunsul i) ) pentru a se implica în realizarea lor.
Răspunsurile j), k) şi l) subliniază apartenenţa intervievatului la modelul social, el având
nevoie de o bună relaţionare cu cei din jur. Sorin M. are o reacţie mai mare faţă de presiunile
grupului său de muncă decât faţă de controlul şi recompensele superiorilor. El este receptiv la
cerinţele superiorilor atâta timp cât aceştia îi pot satisface nevoia de apartenenţă, acceptate şi
simţ al identităţii.
Managerul General trebuie să devină un sprijin pentru angajat, pentru a-l ajuta să-şi
modifice potenţialul. Sarcina managerului este de a comunica natura sarcinii şi de a asigura
sprijinul necesar şi resursele pentru îndeplinirea acestei sarcini. In acest fel se poate spori nivelul
motivării la Sorin M.

26
  Comparaţie între ideile managerului celor doi intervievaţi şi factorii care îi
motivează pe cei doi.
Întrebată ce anume poate motiva angajaţii săi, şefa celor doi (Alexandru Z. si Sorin M.) a
răspuns că: „Noi angajăm cu contract numai specialişti pe care îi „stoarcem” pentru a realiza
contractul. Răman în echipa noastră doar cei ce vor să muncească şi fac faţă cerinţelor, ceielalţi
sunt trimişi acasă. Este chiar mai dur decât în armată. Trăim într-o lume a concurenţei şi doar
cei mai buni pot supraveţui.
Principala motivaţie o poate constitui faptul că cei buni sunt buni şi îşi vad de treaba,
pot fi chemaţi la un nou contract pe care să îl încheie în condiţii mai avantajoase.
Alte elemente de motivaţie ar fi posibilitatea de a avansa, deci trebuie să dovedeşti că ai
calităţile necesare, pot exista deasemenea şi alte avantaje, cum ar fi un apartament mai luxos o
maşina mai noua, etc.”
Este clar că Managerul General al celor doi se gândeşte la motivaţia angajaţilor prin
metode care pot fi descrise de teoria „morcovului şi a bâtei”, a lui Taylor.
După cum se exprimă reiese că Managerul General face o legătura între efort şi
recompensă . Pentru a depune un efort suplimentar, angajaţilor li se oferă posibilitatea de a
obţine unele avantaje pe viitor (recompensa).
De asemenea, în cazul sancţiunii (trimiterea acasă), angajaţii trebuie să evite obţinerea
unor avantaje nefavorabile.

27
Concluzii:

Fiecare persoană este diferită în felul ei, de aceea şi nevoile indivizilor sunt dintre cele
mai variate. Ele, însă, nu rămân aceleşi pe tot parcursul carierei, se modifică în funcţie de nivelul
la care ne aflăm. Trebuie elaborate soluţii, pentru fiecare persoană în parte, în funcţie de nivelul
la care se află, de aşteptările fiecăruia, de contextul exterior, pentru a ajunge la o motivare a
personalului angajat, eficientă pentru ambele parţi (angajaţi şi angajatori).
In concluzie, este foarte important ca managerul să cunoască ce anume poate motiva
persoanele din subordine pentru a acţiona în aşa fel încât să determine motivarea fiecărui individ.
Subiecţii aleşi, în interviul de mai sus, se află pe o poziţie ierarfhică superioară, în cadrul
organizaţiei, iar de la acest nivel trebuie să ţină cont de factorii ce-i motivează pe subordonaţii
lor.
Împlinirea sufletească reiese din interesele, aprecierile şi respectul acordat ţie însuţi şi
altora. Pentru a satisface ego-ul angajaţilor, este necesar să le acorzi interes, să-ţi exprimi
aprecierile la adresa lor şi să-i respecţi. Pentru a evita provocarea stresului este necesar să eviţi
ameninţările asupra stimei angajaţilor. Pentru ca un angajat să fie satisfăcut de munca lui şi să
obţină performanţă ridicată este nevoie să fie motivat atât intern cât şi extern.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. ”Acolo
unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi” 10. Cu alte
cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul
organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul
din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

10
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucureşti,
2003, pag. 33

28
Bibliografie:

 Academia Română – Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, „Dicţionarul explicativ al

limbii române”, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996;

 Boghaty, Z., „Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom,

Bucureşti, 2004;

 Chelcea, S., „Cunoasterea vieţii sociale – Chestionarul şi interviul în ancheta

sociologică”, Ed. I.N.I., Bucureşti 1996;

 Chivu, M., Dragomir, S., Zamfirescu, V., „Managementul Resurselor Umane ”, Editura
Trei, 1999;

 Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., „Managementul resurselor umane”, Editura
ASE, Bucureşti, 2003;

 Hoppock, R., „Job Satisfaction”, 1935;

 Locke, A. Edwin, „Work Motivation”, 1976

 Nicolescu, O., „Managerii si managementul resurselor umane”, Editura Economică,

Bucureşti, 2004;

 Omer, I., „Psihologia muncii”, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2007;

 Vecchio, P., Robert, „Organizational Behavior: Core Concepts”, 2002;

 Zlate, M., „Tratat de psihologie organizţional- managerială”, Editura Polirom, Iaşi, 2007;

29