Leon Gomboş

COMUNICARE ÎN ACTIVITĂŢILE SPORTIVE

 Leon Gomboş

COMUNICARE
ÎN ACTIVITĂŢILE SPORTIVE

Casa Cărţii de Ştiinţă

Cluj-Napoca, 2012
 Coord. Cosmin Prodea

Coperta: Patricia Puşcaş

Editură acreditată CNCSIS (24)

Copyright © Leon Gomboş, 2012

ISBN 978-606-17-0207-7

Descrierea CIP este disponibilă la Biblioteca Naţională a României

 CUPRINS

INTRODUCERE .................................................................................................... 7 
Capitolul I. Istoric, sensuri, definiţii şi principii ale comunicării ................... 11 
Sensuri ale comunicării ...................................................................................... 11 
Definiţii ale comunicării ..................................................................................... 13 
Principiile comunicării ....................................................................................... 15 
Capitolul II. Formele comunicării ..................................................................... 17 
Formele comunicării ........................................................................................... 17 
Comunicarea interpersonală ............................................................................... 21 
Comunicarea verbală .......................................................................................... 22 
Comunicarea orală .......................................................................................... 23 
Comunicarea verbală scrisă ............................................................................ 25 
Comunicarea non-verbală ................................................................................... 26 
Imaginea de sine şi percepţia socială în comunicare .......................................... 34 
Capitolul III. Comunicarea în grupul sportiv.................................................... 39 
Grupul sportiv..................................................................................................... 39 
Dinamica grupurilor sportive.......................................................................... 43 
Procesele de grup ............................................................................................ 45 
Echipa sportivă ................................................................................................... 47 
Aspecte ale comunicării în echipa sportivă ........................................................ 50 
Comunicare în organizarea şi conducerea echipei sportive ................................ 54 
Capitolul IV. Comunicarea în antrenament şi competiţii ................................. 59 
Comunicarea în antrenamentul sportiv ............................................................... 59 
Comunicarea pozitivă şi comunicarea negativă în antrenament........................ 62 
Ascultarea – componentă a comunicării în antrenamentul sportiv ..................... 66 
Comunicarea în competiţia sportivă ................................................................... 68 
Capitolul V. Comunicarea sportiv-antrenor ...................................................... 72 
Căpitanul de echipă ca lider în procesul de comunicare..................................... 72 
Antrenorul în procesul de comunicare sportivă .................................................. 74 
Comunicarea sportivă în plan vertical şi orizontal ............................................. 77 
Comunicarea sportiv-antrenor ............................................................................ 78 

5
 Comunicarea sportiv-sportiv ...............................................................................81 
Comunicarea antrenor-sportiv „problemă” .........................................................82 
Capitolul VI. Comunicarea în organizaţiile sportive .........................................84 
Management şi comunicare în organizaţiile sportive ..........................................84 
Importanţa comunicării în organizaţiile sportive.................................................90 
Metode de comunicare în organizaţii sportive ....................................................94 
Greutăţi în comunicarea din cadrul organizaţiilor sportive .................................96 
Strategia de comunicare la nivelul unei organizaţii sportive .........................101 
Marketing şi comunicare în organizaţiile sportive ............................................108 
Bibliografie ...........................................................................................................117 

6
 INTRODUCERE

Provenit din limba franceza, verbul a comunica are în limba româna un co-
respondent, fapt ce ne îndreptăţeşte să vorbim de existenţa unui dublet etimologic.
Cu transformările proprii trecerii de la latina vulgara la proto-română, latinescul
comunicare a fost moştenit sub forma a cumineca, având sensul de a se împărtăşi
în accepţiunea ritualului creştin. Înţelesul exista şi în latina târzie, unde a dat naşte-
re lui excomunicare, adică a opri de la împărtăşanie - ceea ce echivala cu exclude-
rea din comunitatea religioasa.
Iată cum, pentru noi, românii, sensul originar al comunicării este deopotrivă
profan şi sacru: comunicarea stă la baza organizării sociale, mijlocind raporturile
orizontale dintre oameni, dar angajând şi aspiraţiile lor verticale, într-o mişcare
ascensională către planurile superioare ale existentei.
Când trebuie sa definească comunicarea, majoritatea vorbitorilor se gândesc
la a aduce la cunoştinţă, a da de ştire sau a informa. Comunicarea înţeleasă ca
proces are la bază patru componente fundamentale:
• Emiţătorul,
• Canalul,
• Informaţia
• Receptorul.
Esenţa procesului constă din transferul sau trimiterea informaţiei de la recep-
tor la emiţător.
Putem spune că astăzi comunicarea stă practic la baza oricărei activităţi
umane. Activitatea sportivă este la ora actuală, prin puternica ei mediatizare, un
câmp deosebit de propice pentru toate formele de manifestare ale comunicării.
In spiritul acestei abordări, lucrarea de faţă încearcă o prezentare a ceea ce
înseamnă comunicarea sportivă, comunicare în şi prin sport.
Este lesne de înţeles că, încă de la începuturile sale, sportul s-a situat ca o ac-
tivitate de divertisment pe de o parte, pentru privitori şi ca o activitate competiţio-
nală ce implică performanţa pe de alta parte, pentru competitori.
Conexiunile ce se realizează între actorii ce iau parte la spectacolul sportiv
(public, antrenori, sportivi) fac ca interrelaţiile umane să fie foarte puternice, iar co-
municarea sub toate formele ei să găsească un câmp foarte generos de manifestare.

Sportul - mijloc de manifestare a capacităţii de comunicare

Odată cu apariţia Jocurile Olimpice Moderne mişcarea sportivă de pe întreg
mapamondul s-a repoziţionat, gândindu-şi strategiile în funcţie de idealurile olim-

7
pice, iar mai apoi, de dorinţa de a fi învingător. Pierre de Coubertin spunea la înce-
putul secolului trecut că: „fără sport, tineretul s-ar atrofia într-o formaţie pur inte-
lectuală."
Participarea sportivilor în competiţie într-un mediu organizat, individual sau
în grup, pentru unii oameni devine o parte majoră a stilului de viaţă. Pentru unele
persoane, sportul este un joc, o formă de eliberare de stres, de relaxare şi de distrac-
ţie, de îmbunătăţire a condiţiei fizice, de promovare a integrării sociale.
Competiţiile se consideră că au o moralitate proprie, că agresivitatea face
parte din joc, iar violenţa este o formă de autoapărare, existând între jucători un fel
de înţelegere privind limitele luptei corecte, fiind în interesul fiecăruia să se menţi-
nă în cadrul normelor.
Competiţia sportivă mai este asociată cu o serie de valori şi de calităţi, pre-
cum: spiritul de competiţie, realizarea, curajul, autocontrolul, disciplina, devota-
mentul, loialitatea, reuşita, munca în echipă şi responsabilitatea individuală. Aceste
elemente caracterizează ideologia competiţiei sportive.
Jocul sportiv de astăzi rezidă în intenţia de a stabili şi desemna un câştigător,
de a sărbătorii persoana care dovedeşte a fi cea mai capabilă sau performantă.
Competiţia sportivă reprezintă o activitate cu conţinut şi scop educativ, fiind
o activitate socio-culturală ce are menirea de a îmbogăţii societatea, şi este asociată
cu virtuţile etice şi morale.
Teoria învăţării sociale, a demonstrat că socializarea se face cel mai bine
prin si in mediul sportului. Practicarea sportului a creat premisele dezvoltării aces-
tui mediu, recunoscut ca favorabil socializării. Socializarea prin sport vizează, în
egală măsură, individul şi grupul. O socializare individuală se realizează atunci
când individul asimilează atitudini, valori concepţii sau modele de comportament
specifice grupului sau comunităţii sportive în vederea adaptării şi integrării lui. So-
cializarea grupului, prin extinderea numărului de indivizi practicanţi de sport, con-
tribuie la dezvoltarea ramurilor de sport şi implicit a sistemului.
Socializarea prin sport semnifică măsura în care atitudinile, valorile, deprin-
derile şi regulile învăţate în sport se transferă şi se manifestă în alte sfere sociale.
Educaţia fizică şi sportul sunt considerate a fi mijloace de influenţare şi for-
mare a caracterului uman privind corectitudinea, modestia, curajul şi lucrul în
echipă. Individul dobândeşte abilitatea de a-şi adapta atitudinile, deprinderile şi
regulile asimilate în activitatea sportivă la specificul altor activităţi din domenii
diferite. Efectul socializator, de comunicare al activităţilor fizice şi sportului, gene-
rează o multitudine de efecte pozitive asupra mai multor categorii de beneficiari.
În acest context, competenţa de comunicare este o rezultantă a cunoştinţelor,
deprinderilor, priceperilor, aptitudinilor şi trăsăturilor temperamental caracteriale
cu care individul este înzestrat în vederea îndeplinirii funcţiei sale sociale. Compe-
tenţa în comunicare se poate dobândi prin asimilarea informaţiilor şi formarea abi-
lităţilor de comunicare.
Diferenţierea între competenţa de comunicare şi capacitatea de comunicare
este evidentă, diferenţierea rezultă din faptul că, în cazul capacităţii de comunicare

8
vorbim de o potenţialitate, de ceva care există sau poate fi cultivat şi dezvoltat. În
cazul competenţei de comunicare trebuie formate abilităţi şi priceperi care pe un
suport cognitiv să valorifice, predispoziţiile narative.
Studiul mişcării fizice a reprezentat din totdeauna un domeniu de investigare
pentru ştiinţele educaţiei, dar ea constituie un domeniu prea puţin investigat de şti-
inţele sociale şi aici ne referim la domeniul comunicării prin sport. Continuând să
se exploreze acest domeniu s-ar ajunge, poate, la concluzii care să determine im-
portanţa sportului, în rezolvarea conflictelor si bruiajelor legate de comunicare.
Din cele prezentate mai sus rezultă că orice mişcare fizică poate constitui o
expresie a capacităţii de comunicare, de altfel, literatura de specialitate pune accent
pe limbajul trupului, pe expresivitatea si relevanţa limbajului non-verbal în relaţiile
interumane, inclusiv a celor implicate în competiţiile sportive.
Literatura de specialitate ilustrează o diversitate de semnificaţii a diferitelor
manifestări corporale. Această capacitate de comunicare este diferită de la un sport
la altul, iar în funcţie de specificitatea acestora, formele de manifestare ale comuni-
cării apar şi se manifestă mai mult sau mai puţin pregnant.
Teoria comunicării afirmă că individul poate comunica cu sine sau în cadrul
diferitelor grupuri sociale. În acest context, putem afirma că sportul este un câmp al
relaţionării individului cu sine şi cu membrii colectivităţii în care se desfăşoară ac-
tivitatea competiţională.
Astfel putem invoca aspectul interacţiunii indivizilor din perspectiva activi-
tăţilor sportive ca pe un produs al fenomenului cultural. Mai mult decât atât, cultu-
ra corpului şi sportul au pus in evidentă de-a lungul timpului faptul că valorile
sportive sunt în acelaşi timp valori estetice şi valori morale.
Ce se poate comunica prin intermediul mişcărilor fizice la nivel de compo-
nenţă? Întreaga gamă de sentimente umane, totalitatea trăsăturilor specifice omului
şi a manifestărilor sale spirituale. Nu de puţine ori câte un sportiv sau o execuţie
artistică este comparată cu o manifestare artistică sau un concept. Indiferent de na-
tura lor, manifestările sportive prilejuiesc şi mediază transmiterea unor semnificaţii
pentru sine şi pentru semeni. Este ceea ce în teorie se înţelege prin procesul de co-
municare.
Mişcările corpului, poziţia mâinilor, felul de a privi... toate acestea ne tran-
smit mai multe despre un competitor în sport şi fac parte din performanţa sa. Spor-
tivul trebuie să se adapteze unei existenţe corporale diferite pe care nu întotdeauna
o stăpâneşte uşor. Propria imagine sau schemă corporală, se focalizează progresiv,
reprezentând un nucleu al conştiinţei de sine, în reluarea acţiunilor motrice. Educa-
rea expresivităţii corporale, utilizarea limbajului non-verbal, au reguli la fel de
stricte ca cele ale comunicării şi se găsesc în prelungirea acestora din urmă.
Adesea în sport indicatorii mişcării sunt folosiţi intenţionat pentru a înşela
adversarul, astfel încât activitatea corporală şi cea sportivă, bine dirijate, constituie
un limbaj cu semnificaţii deosebit de importante.
Pe de altă parte, sportul, privit ca şi dimensiune importantă a educaţiei, sus-
ţine educaţia interculturală, morală, profesională şi estetică, trezind sentimentul de

9
mândrie patriotică, indus de victoria sportivilor de mare performanţă, în special la
concursurile sportive internaţionale.
Sportul contribuie la socializarea oamenilor, se spune că socializarea în sport
nu poate fi promovată decât atunci când sunt puse în evidentă calităţi morale. Ati-
tudinile, deprinderile şi regulile asimilate în activitatea sportivă pot fi transferate în
orice altă sferă socială şi pot fi adaptate la specificul oricărei alte dimensiuni ale
instituţii sociale.
Întorcându-ne la comunicare, ca proces are o istorie foarte lungă care se pi-
erde în negura timpului. Apariţia omului aduce cu sine o perfecţionare a procesului
de comunicare şi o diversificare a formelor acestuia (ne referim aici în primul rând
la cele două forme majore ale comunicării verbală şi nonverbală) care au revoluţio-
nat întreg sistemul perceptiv al fiinţei umane. Astăzi putem diferenţia mai mult de
15 forme de comunicare care contribuie din plin la diversitatea existenţei şi implicit
a vieţii omului pe pământ.
În rândul acestora, comunicarea sportivă tinde să reprezinte şi să ocupe un
loc bine stabilit, chiar dacă prin specificitatea sa, prin multitudinea de simboluri ce
pot fi decriptate în comunicarea sportivă, studiul acesteia nu poate fi decât unul
interdisciplinar.
Lucrarea de faţă se adresează specialiştilor din domeniul sportului (profesori,
antrenori, manageri, sportivi), studenţilor facultăţilor de educaţie fizică şi sport,
jurnaliştilor sportivi, dar şi publicului larg şi se doreşte a fi un îndrumar în ceea ce
înseamnă comunicarea sportivă şi o familiarizare cu formele de manifestare ale
acesteia.

Autorul

10
 CAPITOLUL I

ISTORIC, SENSURI, DEFINIŢII ŞI PRINCIPII ALE COMUNICĂRII

Începuturile studiului procesului comunicării datează încă dinaintea erei

noastre. Acest studiu a fost impulsionat de contextul social al Greciei Antice în
care funcţiona principiul că fiecare să-şi fie propriul avocat. Acest lucru nu făcea
altceva decât să contribuie la dezvoltarea comunicării între oameni deoarece cel
care reuşea să se impună prin modul de a vorbi, de a comunica în general, devenea
lider politic şi făcea parte din conducerea societăţii.
În secolul V i.e.n. Corax din Siracuza introduce primele elemente de teoria
comunicării în cartea Arta retoricii apărută în aceea perioada. Studiul comunicării
este introdus în viaţa academică greacă alături de filozofie, de către Platon şi stu-
denţii săi, printre care şi Aristotel. În anul 100 î.e.n. filosofii romani, printre care şi
Cicero, elaborează primul model al sistemului de comunicare.
În secolele care urmează nu mai este adus nimic nou în teoria comunicării
umane. După anul 1600, problemele comunicării reapar în centrul vieţii sociale pe
de o parte, datorita diminuării rolului bisericii, ca sursa unică de putere politică, iar
pe de altă parte, datorita apariţiei statelor naţionale, a regimurilor democratice şi a
universităţilor. Toate acestea contribuie la creşterea libertăţii de exprimare, la dez-
voltarea literaturii şi sporirea numărului de publicaţii.
In ceea ce priveşte România, până în 1989 nu au existat preocupări legate în
mod expres de comunicare, ca o disciplină academică de sine stătătoare. Au existat
însă o mulţime de articole sau studii publicate în diverse reviste, în special de soci-
ologie sau psihologie, precum şi de management, care se ocupau de probleme lega-
te de comportamentul sau stilul managerului sau de procesul decizional, în care se
făcea referire si la comportamentul de comunicare.

Sensuri ale comunicării

Înainte de a încerca să definim comunicarea, dorim să analizăm câteva sen-
suri care sunt atribuite acestui concept1.
Comunicare cu sens de înţelegere
Prin prisma acestui înţeles, comunicarea reprezintă capacitatea fiinţelor
umane de a-şi putea transfera unele altora realitatea, experienţa, trăirile, cunoştinţe-

                                                            
1
Apud Flaviu Călin Rus (2002) Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Editura Insti-
tutul European, Iaşi

11
le etc. În acest sens, cel mai simplu model de comunicare cuprinde un emitent sin-
gular sau colectiv şi, de asemenea, un receptor care poate fi şi el format dintr-un
singur element sau din mai multe elemente. Pentru realizarea înţelegerii între cele
două entităţi este nevoie ca acestea să folosească o bază de date comună, care tre-
buie să cuprindă o limbă comună, un limbaj comun, însoţite de un cumul de expri-
mări nonverbale asemănătoare.
De asemenea, înţelegerea este susţinută şi de alte capacităţi ale indivizilor, şi
anume: sursa emitentă trebuie să aibă şi capacitatea de a coda un mesaj şi pe cea de
decodare a mesajelor, capacităţi care trebuie să le aibă şi receptorul. Astfel comu-
nicarea va lua forma unui transfer şi a unui contra-transfer informaţional între sursa
emitentă şi cea receptoare.
Comunicare cu sens de comunitate
Individul uman nu există singular ci, prin afiliere cu alte persoane, formează
grupuri. Grupurile se cristalizează în baza unor principii comune şi a unor aspiraţii
sau idealuri comune. După cristalizarea grupurilor un rol esenţial în menţinerea
acestora în forme durabile în timp îl are dinamica de grup. Dinamica de grup ia
naştere în primul rând datorită trend-urilor determinate de relaţiile interpersonale.
Relaţiile interpersonale, care cuprind atât structurile formale, cât şi pe cele infor-
male, se creează pe baza procesului de comunicare, ce contribuie esenţial la dez-
voltarea societăţilor.
Comunicarea cu sens de participare şi coparticipare
Existenţa grupurilor implică şi existenţă coagulării membrilor acestora în ju-
rul diferitelor acţiuni care pot determina atingerea ţelurilor comune. În acest sens
participarea membrilor grupului în diferite structuri acţionale se realizează tot pe
baza procesului de comunicare. În orice grup există membri activi, care se implică
mai mult în orice fel de acţiune, precum şi membri mai puţin activi, care, în funcţie
de interesele lor proprii, participă parţial sau total doar la anumite acţiuni. Din
această cauză, aceştia sunt denumiţi coparticipanţi. Atât prin participarea, cât şi
prin coparticiparea membrilor săi la diferite acţiuni, grupul îşi menţine coeziunea şi
structura unitară.
Comunicarea cu sens de organizare
Orice acţiune care se realizează pentru a atinge un ţel trebuie bine gândită
pentru a fi eficientă. Eficienţa înseamnă: calitate şi cantitate, timp cât mai scurt de
acţiune şi costuri minime. Aceste deziderate nu pot fi atinse decât dacă sistemele
acţionează organizat şi planificat. Unul dintre cele mai mari avantaje ale organizării
este reprezentat de control. Controlul nu trebuie văzut ca fiind ceva negativ, ci este
un instrument prin care pot fi măsuraţi şi se pot menţine constanţi anumiţi para-
metri sau elemente componente ale procesului acţional, prin care se ajunge la ţelul
dorit. Organizarea implică şi ierarhie, aspect care e susţinut din plin de către proce-
sul de comunicare.
Comunicarea cu sens de neînţelegere
Nu întotdeauna entităţile care comunică ajung la un punct comun cu care să
fie de acord. Sunt poate mai multe cazurile în care cei care comunică nu se înţeleg,

12
şi totuşi, există situaţii în care tocmai datorită neînţelegerii totul unitar al diadei
sau al grupului se distruge. Aşadar, neînţelegerea este răspunzătoare atât de unita-
tea elementelor participante la procesul de comunicare, cât şi de distrugerea acestei
unităţi.
Alături de aceste cinci mari sensuri, sub care este înţeles procesul de comu-
nicare, pot fi găsite şi altele, deoarece acest concept are o extensie foarte mare. De
asemenea, vor putea fi găsite şi în viitor alte înţelesuri ale acestui proces, deoarece
societate, şi implicit comunicarea, se transformă permanent şi neîncetat.

Definiţii ale comunicării

Comunicare reprezintă înştiinţare, ştire, veste, raport, relaţie, legătură. Deşi
pare simplu înţelesul comunicării este mult mai complex şi plin de substrat. Comu-
nicarea are o mulţime de înţelesuri, o mulţime de scopuri şi cam tot atâtea metode
de exprimare şi manifestare. Nu există o definiţie concretă a comunicării însă se
poate spune că ea înseamnă: transmiterea intenţionată a datelor, a informaţiei.
În prezent sunt acceptate mai multe viziuni şi mai multe definiţii ale proce-
sului de comunicare dar, din punctul nostru de vedere, nici una nu este în măsură să
pună în evidenţă toate valenţele acestui concept. Pentru a avea o viziune de ansam-
blu asupra ceea ce înseamnă comunicarea vom analiza în continuare mai multe de-
finiţii:

1. Definiţia lui Max Weber: “A acţiona reprezintă un comportament uman

(indiferent dacă este o activitate externă sau internă, o suferinţă sau o omisiune)
dacă şi în măsura în care cel sau cei care acţionează leagă de aceasta un sens subi-
ectiv. Acţiune socială este acea acţiune în cadrul căreia sensul înţeles de cel sau de
cei care acţionează se referă şi la comportamentul altora, orientându-se după efec-
tul acesteia.”2
Din analiza acestei definiţii rezultă că Weber vede comunicarea ca pe o acţi-
une socială atât a individului cât şi a indivizilor sau a grupurilor. De asemenea, a
lega de acţiunea socială un sens subiectiv înseamnă o implicare din partea individu-
lui sau intenţionalitatea acestuia de a face ceva sau de a transmite ceva.

2. Definiţia lui Michael Kunczik: „Comunicarea cuprinde deci interacţiu-

nea cu ajutorul unor simboluri şi transmiterea neintenţionată de informaţii prin cel
care comunică, interpretată ca fiind informativă de către un observator.” 3
Această definiţie pune accent pe transmisia de informaţii dintre două entităţi,
dar ea pune accentul pe neintenţionalitate deoarece e interpretată de către un al

                                                            
2
Apud Michael Kunczik, Astrid Zipfel (1998) Introducere în ştiinţa publicisticii şi a comunicării,
Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, p.14.
3
Apud Michael Kunczik, Astrid Zipfel (1998) Introducere în ştiinţa publicisticii şi a comunicării,
Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, p.15

13
treilea actor prezent în actul comunicaţional. După cum se poate observa comuni-
carea poate fi şi intenţionată (viziunea lui Weber) şi neintenţionată (viziunea lui
Kunczik).

3. Definiţia lui Stancu Şerb: „A comunica este sinonim cu a spune, a expli-

ca, a convinge sau a acţiona.”4
Şerb consideră comunicarea ca fiind atât transmitere de mesaj dar, în acelaşi
timp, e văzută şi ca un proces persuasiv şi implicativ.

4. Definiţia lui Lin: „În teoria informaţiei comunicarea se referă la reducerea

incertitudinii, iar informaţia este un grad cuantificabil de reducere a incertitudinii.”5
Lin pune accentul în definiţia sa pe clarificare şi vede procesul de comunica-
re ca un mijloc de determinare cât mai exactă a componentelor realităţii.

5. Definiţia lui A. Moles: „Comunicarea este acţiunea de a face ca un indi-

vid I, situat într-o epocă într-un anumit loc, să-şi însuşească experienţa referitoare
la datele şi evenimentele ambianţei de la un alt individ sau sistem E, folosind ele-
mente de cunoaştere care la sunt comune.”6
A. Moles identifică comunicarea ca fiind transmiterea de experienţă şi, de
asemenea, analizează conceptul prin prisma spaţiului şi a timpului, rezultând din
acest context ideea că procesul comunicării se modifică permanent în timp, iar
simbolurile cu care operează sunt dependente şi de spaţiul în care acesta se mani-
festă.

Ca o sinteză a tuturor definiţiilor prezentate anterior7 putem spune că proce-

sul de comunicare e o acţiune intenţionată sau neintenţionată a individului sau a
grupurilor, prin care se transmit informaţii referitoare la realitatea înconjurătoare
sau interioară a fiinţei umane, proces care cuprinde minim două elemente un emiţă-
tor şi un receptor, capabile atât să codifice cât şi să decodifice cu aceleaşi unităţi de
măsură diferitele mesaje aflate în baze de date pe cât posibil apropiate ca dimensi-
une, cantitate şi calitate a informaţiilor, acţiune care are ca efect reducerea incerti-
tudinii dintre doi sau mai mulţi actori ai realităţii şi care depinde de spaţiul şi tim-
pul în care se desfăşoară.
Procesul de comunicare prezintă o diversitate foarte mare şi cuprinde mai
multe forme prin care sunt transmise şi receptate informaţiile între receptori şi emi-
ţători.

                                                            
4
Stancu, Şerb (1999) Relaţii publice şi comunicare, Editura Teora, Bucureşti, p. 35
5
Denis, Mcquail (1999) Comunicarea, Editura Institutul European, Iaşi, p. 31
6
Apud Ioan Radu, Petru Iluţ, Liviu Matei (1994) Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-
Napoca, p.185.
7
Apud Flaviu Călin Rus (2002) Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Editura Insti-
tutul European, Iaşi

14
 Comunicarea înţeleasă ca proces are la bază patru componente fundamenta-
le: emiţătorul, canalul, informaţia şi receptorul. Esenţa procesului constă din
transferul sau trimiterea informaţiei de la receptor la emiţător. Acest model elemen-
tar trebuie însă extins deoarece comunicarea nu se încheie niciodată cu simpla pre-
luare sau receptare a informaţiei.
În primul rând nu trebuie omisă circulaţia informaţiei şi în sens invers (feed-
back), deoarece comunicarea nu se realizează decât în vederea obţinerii unui răspuns.
În al doilea rând, comunicarea este un proces intenţional: emiţătorul transmite recep-
torului o informaţie prin intermediul unui canal cu scopul de a produce anumite efec-
te asupra receptorului. În al treilea rând, toată această desfăşurare de forte nu s-ar
dovedi pe deplin eficientă dacă nu s-ar acorda importanţă atât codajului cât şi deco-
dajului mesajului transmis. În al patrulea rând, nu trebuie ignorata nici posibilitatea
apariţiilor unor erori de codare sau decodare, precum si imixtiunea unor factori per-
turbatori. Toate aceste elemente vor diminua reuşita comunicării.
Privită ca un act de punere în relaţie a emiţătorului cu receptorul, comunica-
rea poate fi înţeleasă drept "ansamblul proceselor fizice si psihologice prin care se
efectuează operaţia punerii în relaţie cu una sau mai multe persoane în vederea ob-
ţinerii unor anumite obiective.”8

Principiile comunicării
Unele din cele mai recente principii ale comunicării au fost formulate de re-
prezentanţii Şcolii de la Palo Alto, care au ţinut să le confere o aură de rigurozitate
numindu-le axiome ale comunicării:
• Comunicarea este inevitabilă
• Comunicarea se dezvoltă în planul conţinutului şi cel al relaţiei
• Comunicarea este un proces continuu şi nu poate fi abordat în termeni de
cauză-efect sau stimul-reacţie
• Comunicarea are la bază vehicularea unei informaţii de tip digital şi analo-
gic
• Comunicarea este un proces ireversibil
• Comunicarea presupune raporturi de putere între participanţi
• Comunicarea implică necesitatea acomodării şi ajustării comportamentelor.

Unitatea de bază a comunicării este mesajul. Acesta este situat de fapt la in-
tersecţia dintre comunicare şi reprezentarea realităţii. El poate fi alcătuit din cuvin-
te scrise sau rostite, imagini vizuale, muzică, zgomote, semne, simboluri, culori,
gesturi etc. Suportul fizic al mesajului este oferit de canal, care îndeplineşte şi
funcţia de cale de transport sau distribuţie a mesajului.
Dimensiunea originalităţii mesajului este data de informaţie. Sub aspect can-

                                                            
8
Apud Laurentiu Soitu (1997) Comunicare si actiune, Institutul European, p. 7.

15
titativ, informaţia poate fi măsurată atât în momentul emiterii cât şi în momentul
receptării, astfel că se poate determina în ce măsură un mesaj conţine sau nu mai
multă informaţie decât alt mesaj.
Din dorinţa de a asigura exactitatea mesajului, emiţătorul poate fi preocupat
de emiterea unei mai mari cantităţi de informaţie decât ar fi necesar în mod normal.
Aşa se naşte redundanţa, "excedentul selectiv de semne faţă de acelea care ar fi
fost necesare pentru a transporta aceeaşi cantitate de originalitate."9
O analiza cât mai completă a informaţiei este cea care asigura dispoziţii
emoţionale şi intelectuale asemănătoare, moduri similare de a răspunde la aşteptări
si cerinţe."10

                                                            
9
A. Mole, Sociodinamica culturii (1974), Editura Stiintifica, Bucureşti, p. 26. Apud Laurentiu
Soitu, p. 15.
10
Apud Paul Dobrescu (1999) "Aisbergul Comunicarii", Revista Româna de Comunicare &Relatii
Publice, nr.1/1999

16
 CAPITOLUL II

FORMELE COMUNICĂRII

Comunicarea face posibilă coexistenţa oamenilor. Salutul sau un gest prie-

tenesc sunt forme simple de a stabili un contact cu ceilalţi. Comunicarea directă
între oameni este realizată prin intermediul cuvintelor sau a gesturilor. Dar, pentru
a face un schimb de idei sau pentru a împărtăşi cunoştinţe cu alte persoane, e nevo-
ie de mijloacele cu ajutorul cărora să se transmită informaţiile.
 
Formele comunicării11
Cele două mari categorii ale procesului de comunicare sunt cea verbală şi
cea nonverbală. Este foarte greu de spus care dintre cele două forme a apărut prima
în evoluţia fiinţei umane, cert este însă faptul că ambele au un rol fundamental în
organizarea şi structurarea societăţii actuale.

1. Comunicarea verbală
Comunicarea verbală foloseşte drept unitate de bază cuvântul, care poate fi
rostit sau poate fi scris şi ulterior verbalizat. Pentru a se realiza înţelegere între do-
uă entităţi acestea trebuia să comunice în aceeaşi limbă şi să folosească şi un limbaj
asemănător.
Comunicarea verbală a fost denumită şi comunicare codată. Ea poate fi folo-
sită intrapersonal şi interpersonal de la diadă şi până la grupurile mari. Comunica-
rea verbală se realizează şi cu ajutorul funcţiei semiotice.

2. Comunicare nonverbală
Specialiştii comunicării denumesc comunicarea nonverbală şi limbajul tru-
pului. Cele două forme de comunicare verbală şi nonverbală au stârnit polemici
aprinse în ceea ce priveşte conţinuturile mesajelor transmise. Majoritatea cercetăto-
rilor consideră că forma nonverbală are o pondere mai mare în conţinutul unui me-
saj decât cea verbală, datorită faptului că se sprijină pe mai mulţi analizatori cum ar
fi: cel vizual, cel olfactiv, cel tactilo-chinestezic etc. mai puţin cel auditiv.

                                                            
11
Apud Flaviu Călin Rus (2002), Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Ed. Institu-
tul European, Iaşi

17
 3. Comunicarea paralingvistică
Comunicarea paralingvistică este foarte puţin sesizabilă în transferul şi
contratransferul informaţional. Această formă de comunicare se referă la tonalităţi-
le vocii, timbrul vocal, pauzele dintre cuvinte sau dintre cuvinte şi gesturi, frecven-
ţa cuvintelor pe o unitate de timp, tremurul vocii etc. Sunt cazuri în care starea inte-
rioară a unui individ este trădată de comunicarea paralingvistică, chiar dacă celelal-
te forme ale manifestărilor sale externe sunt ţinute foarte bine sub control. De ase-
menea, şi felul de a fi al unui anumit individ poate fi perceput şi decodificat anali-
zând cu atenţie modalităţile sale de exprimare paralingvistică.

4. Comunicarea interpersonală
Această formă de comunicare poate fi considerată ca fiind un produs rezultat
din combinarea formelor verbale, nonverbale şi paralingvistice ale limbii şi limba-
jelor. Unii autori consideră că procesul de comunicare interpersonală se suprapune,
până la identificare totală, cu relaţiile interpersonale. Comunicarea interpersonală
se poate realiza între doi sau mai mulţi indivizi şi e influenţată de mai muţi factori,
atât individuali cât şi sociali. Printre efectele cele mai importante pe care le produ-
ce această formă de comunicare se numără şi cel denumit Steinzor, care se mani-
festă în grupuri formale şi nonformale. Cea mai utilizată formă de comunicare in-
terpersonală este dialogul.

5. Comunicarea intrapersonală
Comunicarea intrapersonală este, din punctul nostru de vedere, o formă de
transfer informaţional cu feed-back. Unii autori nu sunt de aceeaşi părere,
argumentându-şi poziţia prin faptul că nu există două entităţi distincte, emiţător şi
receptor, participante la procesul de comunicare intrapersonală. Din punctul nostru
de vedere, cele două elemente, emiţător şi receptorul, chiar dacă fac parte din ace-
eaşi unitate, care e fiinţa umană, au roluri diferite în sisteme diferite şi anume: la
emisia verbalizată sau gândită de mesaje, organismul ajunge în anumite stări
receptându-le, şi prin sistemul nervos vegetativ dă naştere la anumite reacţii cu va-
loare de feed-back de genul: emoţii puternice, crampe abdominale, transpiraţia
palmelor, frică etc. Comunicarea intrapersonală este foarte importantă la unele per-
soane, în special în procesul de învăţare sau memorare.

6. Comunicarea de grup
Psihosociologii consideră comunicarea de grup ca fiind o extensie a comuni-
cării diadice. Comunicarea de grup se poate realiza în trei moduri diferite: individ-
grup, grup-grup, grup-individ. În cadrul grupului asistăm la o multiplicare a comu-
nicării interpersonale în forme şi modalităţi diferite. Comunicarea de grup are efec-
te foarte benefice în cadrul diferitelor forme de psihoterapie aplicate în tratarea di-
feritelor devianţe comportamentale cum ar fi: alcoolism, dependenţă de droguri,
dependenţă de tutun etc.

18
 7. Comunicarea mediatizată
Comunicarea mediatizată are nevoie de un mediu de transmisie pentru a se pu-
tea derula. Prin comunicare mediatizată înţelegem: vorbitul la telefon, internetul, as-
cultatul muzicii prin intermediul diferitelor aparate şi comunicarea prin mass-media.
Referitor la mass-media se poate spune că aceasta este comunicare mediatizată, deoa-
rece se realizează printr-un mediu de transmitere, dar aceasta este încadrată la forma
de comunicare aşa-zis de masă. O caracteristică fundamentală a comunicării mediati-
zate, care o diferenţiază de comunicarea aşa-zis de masă, este reprezentată de faptul
că ea este accesibilă oricui, fără o pregătire foarte minuţioasă în acest domeniu.

8. Comunicarea aşa-zis de masă

După cum am afirmat şi anterior, comunicarea aşa-zis de masă este specifică
mass-media şi e o formă de comunicare mediatizată. Caracteristica fundamentală a
mass-media este că aceasta se adresează unui număr foarte mare de oameni. Ceea
ce o diferenţiază pe aceasta de comunicarea mediatizată, descrisă anterior, este fap-
tul că foloseşte specialişti din domeniul ştiinţelor comunicării.

9. Comunicarea esopică
Comunicarea esopică e o formă indirectă de transmitere a informaţiilor. Me-
sajele sunt transmise receptorilor prin intermediul fabulelor, aluziilor, cugetărilor,
analogiilor, similitudinilor etc. O formă extrem de inteligentă de comunicare esopi-
că este dezminţirea. În ceea ce priveşte limbajul de lemn, considerăm că acesta se
află sub umbrela comunicării esopice, dar e opus acesteia, deoarece, prin interme-
diul său, se doreşte mascarea anumitor aspecte şi direcţionarea auditoriului spre
amănunte mai puţin importante.

10. Comunicarea politică şi electorală

De la început trebuie să facem o diferenţiere clară între cele două forme de
comunicare politică şi electorală. În timp ce prima se referă la toate aspectele do-
meniului politic, cea de-a două se realizează doar în timpul campaniei electorale.
Caracteristica principală comună a celor două forme de comunicare este intenţiona-
litatea. Există mai mulţi autori12 care au încercat să definească aceste concepte, din-
tre care, cei mai importanţi credem că sunt: L. Belanger, D. Wolton, Roland
Cayrol, Camelia Beciu, Ioan Drăgan, Marius Ghilezan, G.Thoveron.
Comunicarea politică are drept scop principal crearea şi menţinerea imaginii
actorului politic la cote cât mai înalte în preferinţele electoratului, precum informa-
rea şi persuadarea alegătorilor prin valori ale unei anumite ideologii. Comunicarea
politică13 ”este acea acţiune planificată şi susţinută, menită să asigure climatul de
bunăvoinţă şi de înţelegere între organizaţie şi public”.

                                                            
12
Apud Flaviu Călin Rus (2002), Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Ed. Institu-
tul European, Iaşi
13
Ghilezan M. (2000), Cum să reuşeşti în viaţa politică. Manual de campanie electorală, Editura
Active Vision, Bucureşti, p.97

19
 11. Comunicarea de întreprindere
Comunicarea de întreprindere e specifică atât instituţiilor de stat cât şi celor
private. Ea se referă atât la circuitul informaţiilor in interiorul instituţiilor (comuni-
care pe orizontală şi pe verticală), cât şi la fluxul informaţional dintre o anumită
instituţie şi mediul extern acesteia. De obicei comunicarea intersistemică se referă
mai mult la legătura instituţiei cu mass-media.

12. Comunicarea publică

Această formă de comunicare are loc între instituţiile statului şi populaţie.
Există mai multe tipuri de comunicare publică: cea de nivel înalt, cum ar fi comu-
nicarea prezidenţială sau ministerială, sau cea realizată prin intermediul diferitelor
regii autonome etc., precum şi comunicarea locală realizată de către primării şi pre-
fecturi.

13. Comunicarea publicitară

Acest tip de comunicare se referă la modul în care sunt prezentate pe piaţă
anumite firme, produse şi servicii. Instituţiile cele mai abilitate în acest domeniu sunt
agenţiile de publicitate, iar produsele cele mai evidente sunt spoturile publicitare.

14. Comunicarea educativă

Prin intermediul acesteia se oferă publicului informaţii referitoare la diferite
domenii ale ştiinţei, iar mijlocul cel mai des folosit pentru răspândirea unor astfel
de informaţii este televiziunea.

15. Comunicarea organizaţiilor societăţii civile

Societatea civilă este datoare să aibă anumite opinii referitoare la realitatea
înconjurătoare. Prin intermediul organizaţiilor societăţii civile sunt semnalate anu-
mite probleme cu care se confruntă populaţia. De asemenea, aceste societăţi au un
rol fundamental în strângerea de fonduri pentru persoanele care sunt sinistrate ca
urmare a unor catastrofe ecologie, a unor conflicte armate.

16. Comunicare paradoxală

Comunicarea paradoxală este un instrument de dezinformare în special pe
timp de război. Acest tip de comunicare foloseşte din plin cenzura. Prin intermediul
comunicării paradoxale se amplifică victoriile proprii pentru a creşte moralul trupe-
lor şi se minimizează orice cucerire a adversarului.

17. Comunicarea internaţională

Comunicarea internaţională are aplicabilitate în două direcţii: în cazul dialo-
gului dintre organizaţiile societăţii civile şi marile centre de putere ale lumii, care
trebuie să ţină cont de opinia publică şi în cazul comunicării dintre reprezentanţi ai
diferitelor state, situaţie în care comunicarea internaţională se transformă în comu-
nicare diplomatică.

20
 Comunicarea interpersonală
Comunicarea interpersonală este cea mai importantă formă de comunica-
re şi cel mai des folosită. Oamenii nu pot evita acest tip de comunicare, existenta
lor socială depinzând de abilitatea cu care pot angaja discuţii cu alţii. Viaţa de fa-
milie, relaţiile cu prietenii, activitatea profesională, toate depind de această calitate.
Comunicarea interpersonală se referă la comunicarea faţă în faţă. Acest tip
de comunicare este important pentru a te înţelege pe tine şi pentru a construi relaţii-
le tale cu ceilalţi. Pentru a realiza acest lucru trebuie dezvoltată capacitatea de au-
toanaliză, autocunoaştere, autoexpunere cât şi cunoaşterea barierelor şi factorilor
perturbatori care îngreunează procesul comunicării.
Comunicarea interpersonală este un proces care are loc permanent între
membri unei societăţi şi care creează, susţine, dezvoltă şi uneori chiar distruge rela-
ţiile interpersonale. Comunicarea interpersonală este susţinută la rândul ei de cele
două mari forme ale acestui proces şi anume de comunicarea verbală şi comuni-
carea nonverbală. Alături de acestea în comunicarea interpersonală un factor im-
portant este reprezentat de stimulii paralingvisticii.

Piramida comunicării
După Rodica Cornianu-Drăgan, "Psihologia performanţei în sport”

21
 Elementele procesului de comunicare
Comunicare în toate formele ei este compusă din mai multe elemente fiecare
având un rol important în acest proces. Acestea sunt următoarele:
1. Comunicatorul (transmiţătorul) este elementul de la care porneşte infor-
maţia. Acesta la rândul său poate fi format dintr-un singur element sau din
mai multe.
2. Mesajul este următorul element al comunicării. Acesta poate avea forme şi
conţinuturi diferite.
3. Codul, respectiv codarea este un alt element al procesului de comunicare.
4. Receptorul este ultima verigă a procesului de comunicare, care are de ase-
menea un rol fundamental.

Comunicarea fiind un proces foarte complex s-a dezvoltat continuu fiind

analizată prin prisma mai multor paradigme, fiecare dintre acestea contribuind la
dezvoltarea şi la aprofundarea cunoaşterii sale.

Comunicarea verbală
Comunicarea verbala reprezintă transferul de informaţii prin intermediul
limbajului oral, între un emiţător şi un receptor. Comunicarea face parte din viaţa
de zi cu zi şi este modalitatea prin care transmitem idei, sentimente, emoţii şi pă-
reri, pentru a socializa, negocia şi influenţa.
Emiţătorul trebuie să transmită mesajul clar şi organizat, pentru a păstra şi
promova interesul receptorului. Ascultătorul este interesat de informaţie doar dacă
cel care comunică dovedeşte încredere în sine şi face gesturi convingătoare.
Comunicarea verbală reprezintă unul dintre principalii vectori ai comunicării
interpersonale. Procesul de comunicare se realizează bazându-se pe funcţia semio-
tică care este definită astfel: „Funcţia semiotică desemnează capacitatea indivizilor
de a utiliza semne şi simboluri ca substitute ale obiectelor, respectiv acţiunilor şi
de a opera cu acestea în plan mintal”14
Exprimarea verbală se realizează în baza a două sisteme de operare:
1. sistemul vorbirii – gândind
2. sistemul înţelegerii – auzind
Vorbirea se realizează cu ajutorul propoziţiilor şi al frazelor. Există două po-
sibilităţi de elaborare a propoziţiilor şi al frazelor:
• când ştim de la început ce vrem să spunem
• când nu ştim decât pe parcursul frazei ce vrem să spunem.
Vorbirea liberă se confruntă cu cinci probleme fundamentale:
1. Controlul din timpul comunicării atât al vorbirii cât şi al gândirii
2. În timpul vorbirii nu reuşim întotdeauna să despărţim paşii cu sens
3. Folosirea de construcţii mentale prea complicate îngreunează percepţia
                                                            
14
Radu, I., Iluţ, P., Matei, L. (1994) Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-Napoca, p.186.

22
 4. Disfuncţionalităţi între gândire, vorbire şi respiraţie
5. Eliminarea involuntară din vorbire a verbelor şi creşterea numărului de
substantive.

Factori care influenţează negativ vorbirea citită şi verbalizată:

• Prea multe intonaţii fără sens
• Tempoul prea ridicat
• Citirea mecanică în necunoştinţă de cauză
• Insuficienţa respiratorie
• Accentuarea părţilor finale ale frazelor
• Folosirea aceloraşi tonalităţi pentru sensuri diferite
• Dorinţa de a părea interesant
• Lipsa pauzelor sau pauze prea scurte
• Ton ridicat
Comunicarea verbală se manifestă prin două forme: comunicarea orală şi
comunicarea scrisă.

Comunicarea orală
Comunicarea orală15 conţine deopotrivă elemente care ţin de expresia sonoră a
vocii umane şi elemente care ţin de sensul cuvintelor. În acest sens, se poate face o
distincţie între două tipuri de limbaj, profund diferite ca natură, dar interconectate:
• limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunică prin voce (volum, into-
naţie, ritm, tonalitate, accent, pauze) şi prin manifestări vocale fără conţi-
nut verbal (râsul, dresul vocii, geamătul, oftatul, mormăieli, plescăituri, ur-
lete, ţipete, fluierături etc.)
• limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunică prin rostirea si descifrarea
înţelesului cuvintelor.
Comunicarea orala prezintă numeroase avantaje faţă de comunicarea scrisă:
• vorbitorul îşi poate observa interlocutorul şi interveni pe loc cu modificări,
atât la nivelul limbajului paraverbal cât şi verbal, pentru a eficientiza co-
municarea.
• oralitatea permite "un joc logic şi imediat al întrebărilor cu răspunsurile,
într-o derulare spontană şi flexibilă"16
• oralitatea "asigura terenul cel mai fertil pentru manifestarea comporta-
mentelor persuasive şi manipulative"17, pune în valoare carisma şi capaci-
tatea de a convinge şi influenţa oamenii" .
Puternica legătură existentă între mesajul paraverbal şi cel verbal se traduce
                                                            
15
Apud Graur Evelina (2001), Tehnici de comunicare, Editura Mediamira, Cluj-Napoca
16
Prutianu Ştefan (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Comunicarea, Editura Poli-
rom, Iaşi, p.161
17
Idem, p. 161

23
prin aceea că intervenţia celui dintâi provoacă intensificarea, slăbirea, distorsiona-
rea sau anularea semnificaţiilor cuvintelor rostite. De aceea, persoanele care doresc
să influenţeze sau să-i controleze pe cei din jurul lor, să-i încurajeze sau să-i inti-
mideze, să-şi afirme autoritatea şi să-şi menţină controlul, să obţină aprobarea sau
refuzul interlocutorilor, trebuie să înveţe să utilizeze mesajul paraverbal.
În timp ce vorbeşte, omul dezvăluie o cantitate imensă de informaţii despre
sine, dar nu atât de mult prin cuvinte cât prin voce. Prin alternarea tonurilor vocii
putem contracara monotonia şi direcţiona atenţia ascultătorului. Tonurile crescânde
exprimă o doză de siguranţă, în timp ce inflexiunile descrescânde punctează nesi-
guranţa. Atunci când dorim să arătăm încredere şi competenţă, când vrem să atra-
gem atenţia şi sa fim convingători, psihologii ne recomandă folosirea unui ton pa-
rental. Când nu suntem luaţi în serios, când vedem că nu prea reuşim să convingem
şi nu ne putem impune în fata celorlalţi, e timpul să ne întrebăm şi dacă nu cumva
tonul adoptat de noi este unul nepotrivit.
Varierea volumului vocii este o altă tehnică pe care trebuie să învăţăm a o
stăpâni deoarece ne ajută să dominăm sau să fim dominaţi. Fiecare din noi putem
face acest lucru mai bine sau mai rău, în funcţie de capacitatea toracică, de calitatea
corzilor vocale, de modul în care ne controlăm respiraţia, de poziţia corpului etc.
Elementele care nu ţin neapărat de noi în corecţia volumului vocii, dar care trebuie
luate în seama dacă vrem să fim auziţi si ascultaţi, sunt mărimea încăperii, mărimea
publicului şi zgomotele de fond.
Articularea este arta de a vorbi inteligibil şi a emite sunete potrivite folo-
sind buzele, maxilarul, dinţii şi limba. Dicţia depinde de articularea corectă şi com-
pletă a consoanelor şi de enunţarea clară a vocalelor. Uneori, deşi nu avem proble-
me cu articularea, e posibil să nu stăpânim bine accentul. Acesta se referă la pro-
nunţarea mai intensă şi pe un ton mai înalt a unei silabe dintr-un cuvânt sau a unui
cuvânt dintr-un grup sintactic. Accentul deţine un rol important în schimbarea înţe-
lesului cuvintelor şi inducerea de mesaje colaterale celui transmis prin cuvinte.
Ritmul vorbirii este dat de derularea lenta (aproximativ 200 de sila-
be/minut), normală (în jur de 350 de silabe /minut) sau rapidă (în jur de 500 de si-
labe/minut) a cuvintelor pronunţate. Un bun vorbitor trebuie sa varieze viteza pro-
nunţării cuvintelor în funcţie de conţinutul şi importanţa generală a mesajului.
Pauzele dintre cuvinte şi fraze transmit indicii atât despre intenţiile şi atitu-
dinile discursive ale vorbitorului, cât şi despre stările lui afective. Pauzele scurte
divid ideile dintr-o fraza, iar cele lungi marchează sfârşitul frazelor. Pauzele prea
lungi pot obosi audienţa, cele scurte şi bine plasate dau ascultătorului sentimentul
de implicare activă. Pauzele tactice sunt făcute înainte de cuvintele sau ideile care
merita subliniate, altele nu vizează deloc interlocutorul ci necesitatea unui moment
de meditaţie, de aducere aminte. Există şi pauze datorate stânjenelii, când tot ce
putem spera este ca interlocutorul nostru sa ia cuvântul.
Dincolo de calităţile vocii este cuvântul. Gândim în cuvinte şi comunicăm
tot cu ajutorul cuvintelor. Sensul cuvintelor depinde întotdeauna de contextul în
care sunt plasate. Deşi uneori nu facem faţă atâtor sensuri principale şi secundare,

24
atâtor acţiuni comunicaţionale care construiesc sensuri prin manipularea diferitelor
tipuri de contexte, cuvântul rămâne "expresia cea mai înaltă a limbajului şi este
actul de identitate al speciei umane."18
Există însă nenumărate obstacole în calea gândirii şi rostirii de cuvinte:
• confuziile dintre denotaţiile şi conotaţiile cuvintelor, lipsa unei moderaţii în
folosirea sinonimiei, omonimiei sau polisemiei conduc la ambiguitate
• lumea este plină de contrarii, iar oamenii le descriu prin cuvinte extreme:
alb sau negru, bun sau rău. Această modalitate de polarizare a gândirii prin
limbaj ne face uneori sa "atacăm", să nu avem răbdare să căutăm o cale de
mijloc, să nu ne putem înfrâna pornirile duşmănoase şi să rostim "cine nu
este cu mine este împotriva mea!"
• convinşi că putem cunoaşte lucrurile în totalitatea lor, nu ne sfiim să tra-
gem concluzii mult prea generale, să folosim enunţuri globalizante, deseori
generatoare de conflicte.
• cei care vorbesc mult, inutil şi mai comit şi indiscreţii sunt evitaţi în comu-
nicare sau acceptaţi cu rezerve.

Comunicarea verbală scrisă

ridică unele probleme specifice legate de faptul că are în cea mai mare parte un
caracter formal, nu beneficiază de avantajele feed-back-ului imediat, este o comu-
nicare ce rămâne înregistrată şi poate ajunge la destinatarii neintenţionaţi de emi-
tent.
Acest gen de comunicare19 abordează în general problematica documentelor
specifice:
• note si circulare care sunt documente ce transmit instrucţiuni în interiorul
unei organizaţii
• rapoarte şi propuneri scrise care sunt documente cu standarde proprii fiecă-
rei organizaţii privind forma acestora
• scrisoarea ca document managerial folosit în comunicarea cu exteriorul or-
ganizaţiei
• documente caracteristice procesului de evaluare si procesului de angajare
• CV-ul este un fel de carte de identitate personală, o sinteză completă a for-
maţiei pe care o
avem, a experienţei dobândite şi a proiectelor viitoare. El va însoţi scrisorile prin
care anunţăm eventuala candidatură la un post, propria ofertă sau răspunsurile la
diverse anunţuri apărute în presă.

                                                            
18
Idem, p. 172
19
Apud Iovănuţ Simona (2001), Comunicarea. Curs de specializare pentru lucrătorii sociali în medi-
ul rural, Editura Waldpress, Timişoara

25
 Comunicarea non-verbală
Comunicarea nonverbală se numeşte şi limbajul trupului. O serie întreagă de
experimente au vrut în decursul timpului să vadă cât la sută din conţinutul unui
mesaj se transmite prin comunicare verbală şi cât prin cea nonverbală. Experimente
în acest sens20 au fost realizate de R.L. Birdwhistell, E. Mehrabian şi Rime. S-a
constatat în final că o pondere mai mare o are comunicarea nonverbală deoarece e
susţinută de către mai mulţi analizatori. Cei mai importanţi analizatori prin inter-
mediul cărora se realizează comunicarea sunt:
• Analizatorul vizual
• Analizatorul auditiv
• Analizatorul tactilo-chinestezic
• Analizatorul olfactiv
• Analizatorul gustativ
• Al şaselea simţ

O formă deosebită de comunicare nonverbală este reprezentată de utilizarea

spaţiului.
Prin împletirea formelor verbale, nonverbale şi paralingvistice ale comunicării ia
naştere comunicare interpersonală care este influenţată de o serie de factori:
• gradul de apropiere sau proximitatea spaţială
• limitele şi întinderea contactelor fizice în aceste relaţii
• stilul cald sau autoritar în comunicare
• schimbul de priviri ca formă de comunicare
• volumul şi ritmul interacţiunilor
• dinamica autodezvăluirilor reciproce21

Unele dintre cel mai importante efecte ale comunicării interpersonale este
denumit efectul Steinzor. Acesta se referă la modul cum reacţionează indivizii par-
ticipaţi la o discuţie în prezenţa sau în absenţa unui lider.
Mecanismele restabilirii echilibrului într-un dialog social22 – teorema lui Th.
Newcomb:
A. apropierea celor două atitudini graţie evoluţiei unuia sau a celor doi
parteneri.
B. prin atenuarea importanţei acordate obiectului sau evenimentu-lui care
formează sursa tensiunii, a dezacordului.
C. în caz de eşec al celor două alternative A şi B, poate avea loc reducerea
intensităţii relaţiei afective între X şi Y, ceea ce va diminua şi nevoia
de comunicare reciprocă.
                                                            
20
Apud Flaviu Călin Rus (2002), Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Ed. Institu-
tul European, Iaşi
21
Radu, I., Iluţ, P., Matei, L.(1994), Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-Napoca, p. 192.
22
Radu, I., Iluţ, P., Matei, L.(1994), Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-Napoca, p. 195

26
 Oamenii cred că doar cuvintele sunt capabile să poarte un mesaj, când, de
fapt, orice gest, mimică, stil vestimentar, culoare, miros, formă contribuie la crea-
rea dispoziţiei în care omul primeşte cuvintele. Sau chiar mai mult decât a crea dis-
poziţia, ele comunică aproape totul ca joc de simboluri în cazul partenerilor cu ace-
laşi background cultural.
Deşi oamenii sunt educaţi sa prefere cuvintele pentru a comunica, în pro-
cesul comunicării interpersonale23 doar 7% din mesaj este comunicat verbal, în
timp ce 93% este transmis non-verbal, din care: 38% este prin tonurile vocale şi
55% prin expresiile faciale.
Mişcările picioarelor, variaţiile de voce, expresiile faciale sunt toate mo-
dalităţi de comunicare non-verbala prin care individul transmite mesaje altora.
Limbajul trupului este cel mai vechi limbaj. Adesea este o mare discrepanţă între
cuvintele cuiva şi acţiunile sale fizice. De aceea, de multe ori apar confuzii în re-
ceptarea unui mesaj. Adesea, în asemenea situaţii, mesajele verbale si non-venale
sunt în conflict. Când eşti în dubiu, experţii spun să ai încredere în mesajul non-
verbal (în ceea ce vezi). Cuvintele pot fi manipulate, dar gesturile sunt mai greu de
controlat.

Mic dicţionar non-verbal24

Înălţimea
Mărimea este asociată cu puterea. Orice mintea judecă ca fiind important,
ochiul va judeca ca fiind mare. Oamenii mai mici pot simţi un sentiment de pericol
care îi poate face temători sau în defensivă atunci când se află în preajma persoane-
lor mai înalte.
În afaceri, această percepţie a "puterii" (ca fiind înalt) poate fi o sabie cu do-
uă tăişuri: subordonaţii le vor respecta "puterea", în timp ce superiorii s-ar putea
simţi ameninţaţi. Clienţii se pot simţi intimidaţi şi/sau copleşiţi şi s-ar putea să se
retragă.

Ochii
Comunici întotdeauna, iar comunicarea non-verbala este întotdeauna revela-
tă prin ochi.
Ochii vorbesc întotdeauna şi pot furniza indicii valabile:
• contactul normal al ochilor arată deschiderea către comunicare
• privitul in jos, arată, adesea, respingerea
• evitarea contactului vizual sugerează că cineva nu se simte sigur sau inclus
• fixarea poate să însemne neplăcere
Întotdeauna trebuie sa ai în minte diferenţele culturale!
Mişcarea ochilor. O persoana poate fi sinceră dacă: ochii se mişcă în sus
                                                            
23
Apud Porumb E. M. (2003) Comunicare şi negociere Editura EFES, Cluj-Napoca
24
Apud Porumb E. M. (2003) Comunicare şi negociere Editura EFES, Cluj-Napoca

27
(poveşti despre trecut), ochii se mişcă dintr-o parte într-alta (observaţii despre pre-
zent). Dar, dacă ochii se mişcă în sus atunci când se vorbeşte despre prezent, atunci
înseamnă că ţi se "livrează" un discurs preparat, memorat. Dacă ochii se mişcă
dintr-o parte într-alta atunci când se vorbeşte despre trecut sau se cer fapte şi in-
formaţii, atunci poate fi vorba de un mincinos.

Mâinile
Câteva mişcări ale mâinilor, degetelor şi braţelor sunt direct legate de ceea
ce se petrece în mintea cuiva, putând arăta ceea ce gândeşte persoana respectivă.
Oamenii de ştiinţă au observat că între creier şi mâini există mai mulţi nervi decât
în orice altă porţiune a corpului. Dacă eşti calm, încrezător şi sigur pe tine, mâinile
se mişca puţin sau pot atârna uşor în faţa persoanei sau să stea liniştite dacă per-
soana este aşezată. Mâinile atârnând pot semnifica plictiseala, neliniştea sau obo-
seala, în funcţie de situaţie pot semnifica şi frustrare. Mâinile ţinute întinse cu pal-
ma în exterior înseamnă, de obicei, "nu ştiu". Dacă mâinile sunt destul de active,
înseamnă că persoana este nervoasă sau îngrijorată (stânjenită). Mâinile strânse
înseamnă adesea tensiune şi frustrare chiar furie. Dacă o persoană este pe cale să
spună ceva, sau vrea să spună ceva are tendinţa de a ridica uşor un deget. Persoane-
le timide sau ruşinoase s-ar putea să nu treacă prin această fază. Un deget ridicat
sau uşor ridicat este de obicei folosit de cei cu autoritate sau în semn de atenţiona-
re. Dacă degetul nu este ridicat cu tărie şi mâna/degetul sunt numai uşor ridicate
aceasta indică, de obicei, incertitudine.

Zâmbetul
Există mai multe tipuri de zâmbet:
1. Zâmbetul voit, fabricat, chinuit – este o expresie realizată cu un anumit
scop, dar care are un slab efect asupra partenerului, intenţia de simulare es-
te foarte clară.
2. Zâmbetul dulceag – este evidentă legătura dintre zâmbet şi subredacţia la
un “da” universal; buzele se întind şi se subţiază, de aceea el pare nefiresc,
exagerat şi exprimă mai mult decât în realitate
3. A zâmbi pe sub mustaţă – buzele sunt relativ tensionate şi rămân lipite;
tensiunea afişată poate să semnifice fie o atenţie sporită, fie stăpânirea de
sine
4. Râsul prostesc – este o grimasă a zâmbetului; se aseamănă cu reacţia la
senzaţia de acreală; exprimă faptul că “mintea ne coace ceva”
5. Zâmbetul depreciativ – colţurile gurii sunt trase puţin în jos; indică şi acord
şi dezacord, este zâmbetul umorului negru, al blazatului, al ironicului, al
atotştiutorului sau al celui care se bucură de paguba sau necazul altora
6. Zâmbetul relaxat – este expresia unei bucurii trăite naiv; exprimă recunoaş-
terea valorii partenerului de discuţie
7. Zâmbetul strâmb – un colţ al gurii este tras în sus, iar celălalt în jos; expri-
mă conflictul interior, când dorinţa de respingere intră în conflict cu utilita-

28
 tea contactului
8. Zâmbetul care exprimă frica – buzele sunt trase spre lateral, iar gura este
puţin deschisă; colţurile gurii sunt ridicate în sus spre direcţia urechilor.

Râsul
1. Râsul cu “a” – gura este larg deschisă, echivalând cu o mişcare spre exteri-
or; este tipic persoanelor care se pot bucura fără reţinere şi care nu îi înşea-
lă pe alţii
2. Râsul cu “e” – sună urât, ca un behăit; este expresia batjocurii sau a unei
prietenii exagerate şi de aceea nu are un efect simpatic, generează o anumi-
tă distanţă, în spatele lui se poate afla şi intenţia de a atrage atenţia asupra
propriei persoane, de multe ori, sună provocator şi şmecher
3. Râsul cu “i” – se observă la persoanele tinere sau care vor să pară mai tine-
re şi sună naiv; exprimă şi bucuria în cazul pagubei unei persoane, dar du-
pă ce a fost analizată situaţia: este sau nu este nevoie de ajutor?
4. Râsul cu “o” – corespunde unor reacţii tensionate şi de surpriză; deseori,
este o reacţie de apărare a individului căruia tocmai i s-a întâmplat ceva
neplăcut, poate exprima, de asemenea, supărare, protest, ură şi poate ajun-
ge până la hohot ameninţător
5. Râsul cu “u” – aşa râde o persoană cuprinsă de groază sau vrea să o expri-
me; gura este deformată, indicând respingerea unei persoane, a unui obiect,
a unei trăiri sau ţinerea la distanţă.

Sumar al expresiilor faciale

Sumarul expresiilor faciale cuprinde:
• Nasul: strângerea nărilor - trezire, stârnire
• Buzele:
a) zâmbitoare - fericire, afiliere
b) grimasa – teama
c) buze comprimate - furie, emoţie, frustrare
d) "mârâitul" caninilor - dezgust
e) buze bosumflate - tristeţe, supunere, nesiguranţă
f) buze strânse – dezacord; batjocoritoare – ruşine
• Sprâncenele: încruntate - furie, tristeţe, concentrare; ridicate – intensitate
• Limba: arătarea limbii - neplăcere, dezacord
• Pleoapele:
a) ochii măriţi – surpriza
b) larg deschise - excitare, surpriza
c) strânse - ameninţare, dezacord
d) clipire rapidă - trezire, stârnire
e) clipire normală - relaxare
• Ochii:

29
 a) pupilele mari (stârnire, luptă-sau-fugi)
b) pupilele mici (rămâne-şi-digeră)
c) privire fixă - afiliere, ameninţare
d) privire tăioasă - neplăcere, dezacord
e) privire în jos - supunere, decepţie

Furia se manifestă prin:

• Maxilare tensionate într-o poziţie de muşcare
• Mâinile puse în şolduri
• Aluzii tăioase şi smucituri ale capului
• Mâna pe după cap şi gesturi de lovire cu palma întoarsă în jos
• Expresii de încruntare şi gura tensionată
• Tonuri ale vocii mârâite
• Privire fixă

Dezgustul se manifestă prin:

• Încreţirea buzei de sus
• Vocalizări digestive (de repulsie)
• Ochi îngustaţi (parţial închişi)
• Sprâncene lăsate în jos pe o faţă încruntată
• Smuciri ale capului înapoi sau clătinări din cap
• Scoateri de limbă vizibile

Teama se manifestă prin:

• Distanţă unghiulară mare
• Eliminarea unui miros specific
• Intensificarea ritmului respiraţiei
• Clănţănitul dinţilor
• Ghemuire
• Plâns
• Mişcări deplasate
• Clipiri rapide ale ochilor
• Ochi foarte măriţi; privire fixă, cu pupila dilatată
• Bătăi ale inimii rapide
• Palme transpirate
• Ţipete
• Tensiune a tonului vocii.

Nesiguranţa se manifestă prin:

• Mişcări involuntare ale ochilor într-o parte
• Gesturi de auto-atingere

30
 • Încruntare
• Mâna dusă la ceafă
• Clătinarea capului
• Strângerea buzelor
• Palmele orientate in sus
• Ridicare din umeri

Culorile
Culorile transmit informaţii despre emoţii, sentimente şi dispoziţii. În modă,
a purta aceeaşi culoare sugerează o legătură socială, ca şi în cazul membrilor unui
club, unei şcoli, unui trib etc.
Roşu - Dispoziţie (stare): fierbinte, furios, suspicios, ostil, plin de vitalitate,
excitare, dragoste. Semnificaţii simbolice: fericire, poftă, intimitate, dragoste, neli-
nişte, agitaţie, revoltă, regalitate, furie, păcat, sânge. Exemplu: în fotbal, pentru a-şi
stimula jucătorii, un antrenor a folosit vestiare cu pereţi roşii.
Albastru - Dispoziţie (stare): rece (calm), agreabil, relaxat, distant, sigur,
transcendent, tandru. Semnificaţii simbolice: demnitate, tristeţe, tandreţe, adevăr.
Exemplu: folosit în publicitate pentru a sugera relaxarea (timpul liber) şi calmul.
Galben - Dispoziţie (stare): neplăcut, excitant, ostil, jovial, bucuros, voios.
Semnificaţii simbolice: strălucire superficială, soare, lumină, înţelepciune, regalita-
te (China), vârsta (Grecia), prostituţie (Italia), foamete (Egipt).
Portocaliu - Dispoziţie (stare): neplăcut, excitant, perturbat, supărat, neîn-
crezător, ostil, stimulator. Semnificaţii simbolice: soare, roditor, recoltă, altruism.
Exemplu: în aviaţie, cutiile negre sunt vopsite în portocaliu pentru a fi mai vizibile.
Verde - Dispoziţie (stare): calm, plăcut, relaxant, deţine controlul. Semnifi-
caţii simbolice: securitate, pace, gelozie, ură, agresivitate. Exemplu: verdele este
folosit în produsele de consum şi în luminile de trafic, atrage atenţia.
Negru - Dispoziţie (stare): trist, intens, anxietate, teamă, melancolie, neferi-
cire, deprimare. Semnificaţii simbolice: întunecime, putere, stăpânire, protecţie,
mister, înţelepciune, moarte.

Îmbrăcămintea
Ca regulă generală, ţinuta conservatoare şi protocolară în stil occidental nu
ridică probleme aproape nicăieri în lume. Ţinuta de afaceri “standard” (cravată şi
costum, nici măcar sacou şi pantaloni) este, practic, obligatorie şi în mediile de afa-
ceri din Europa Occidentală şi SUA.
În special, în mediile bancare, în administraţie şi în societăţile de asigurări
ţinuta are caracter cvasiobligatoriu. Este respectată chiar şi de şeicii arabi, ca şi de
jurnaliştii acreditaţi la diverse întâlniri internaţionale de afaceri, cu regim de proto-
col impus.
În cultura asiatică, în particular, în China şi Japonia, culoarea deschisă a îm-
brăcămintei este inadecvată (ţinută de doliu). În Japonia, costumul şi cravata sunt

31
austere şi de culoare închisă.
În unele ţări islamice, bărbaţilor le este interzis să poarte pantaloni scurţi.
În principiu, femeile arabe nu-şi scot feregeaua. Pe plajele Libanului, destule femei
din lumea arabă intră şi în mare fără să se dezbrace.

Semnificaţii ale unor gesturi

Gestul de a da din cap poate avea semnificaţii contradictorii în ţări şi cul-
turi diferite. In Bulgaria sau Albania, de exemplu, a da din cap de sus în jos în-
seamnă “NU”, iar a clătina din cap de la dreapta la stânga înseamnă “DA”. La
turci, se semnalizează “NU” lăsând capul pe spate, cu ochii închişi.
Există şi semnale universale, marcate de o puternică amprentă culturală.
De exemplu,“V”-ul format prin deschiderea degetelor arătător şi mijlociu, folosit
de Churchill în al doilea război mondial, a devenit semnul victoriei în întreaga lu-
me. Cu toate acestea, chiar în Anglia, acest gest are şi semnificaţia unei propuneri
indecente, dacă palma este puţin răsucită cu dosul către partener(ă).
Arătarea braţului drept încordat, cu pumnul închis, strângând cu cealaltă
mână încheietura antebraţului constituie o insultă sexuală la noi şi la alţii. Acelaşi
gest, în Austria, Tunisia şi în ţările scandinave, indică forţa masculină, este un fel
de a omagia şi nu are nimic obscen. În Austria se urează succes arătând cu pumnul.
Pumnul strâns, cu degetul mare între arătător şi mijlociu, are la români,
francezi, greci sau turci, semnificaţia unei insulte. Pentru portughezi, în schimb,
acelaşi gest are semnificaţia unei urări de “ a fi ferit de tot ceea ce este rău”.
Gestul degetelor “inel” pentru “OK”-ul american are în unele ţări medite-
raneene semnificaţia homosexualităţii. În Franţa înseamnă “zero”, iar în Japonia
înseamnă ”bani”. Gestul degetului mare în semn de “OK” are de asemenea mai
multe înţelesuri, inclusiv unul ordinar şi obscen.

Limbajul trupului
Deşi confuz şi nesigur, limbajul trupului are întotdeauna valoare comunica-
tiva. Faptul că mesajele nu pot fi citite mereu cu precizie şi la timp, nu înseamnă că
trupul nostru nu transmite în permanenta mesaje. Mai mult, el se poate constitui
într-un instrument ajutător limbajului verbal, ca atunci când în timpul vorbirii re-
curgem la gesturi pentru punctarea anumitor idei, sau unul de subminare totală a
autorităţii cuvântului. Hort Ruckle ne propune exemplele cele mai simple şi mai
frecvente care să ilustreze convingător faptul că informaţiile contradictorii ajunse la
una şi aceeaşi persoană, în cadrul unei comunicaţii de exemplu limbajul corpului,
poate conduce la conflicte relaţionale majore25:
Puterea si eficacitatea acestui tip de limbaj vin din subtilitatea sa. Uneori nu
e nevoie să utilizăm cuvintele pentru a întrerupe un vorbitor. Îl putem descuraja
manifestând o nedumerire politicoasă în expresia feţei şi clătinând capul în plan
orizontal. Ca să continue, nu ne trebuie decât să apelăm la un zâmbet sau un semn
                                                            
25
Hort Ruckle (2000)Limbajul corpului pentru manageri , Editura Tehnica, Bucuresti, p. 49.

32
aprobator (clătinarea capului în plan vertical).
Limbajul trupului leagă limbi şi culturi diferite, în sensul că are, de cele mai
multe ori aceleaşi semnificaţii în toată lumea. Expresiile corporale ale fericirii sau
tristeţii, mâniei sau satisfacţiei, acordului sau dezacordului transcend culturi si
limbi.
Numeroasele semnale emise de trup în comunicarea umana se pot încadra în
cinci registre: distanta, vocea, postura, mimica si gestica.
Studiul corelaţiei dintre componenta spaţială şi cea comunicaţională în ra-
porturile umane face obiectul unei discipline fondate de antropologul american
Edward T. Hall: Proxemica.
Personalitatea fiecăruia din noi se află în strânsa relaţie cu patru categorii de
distanţe interpersonale: zona intimă (0-46 cm), care poate varia în funcţie de sigu-
ranţa noastră de sine, identitatea şi statutul social al persoanelor cu care venim în
contact, zona personala (46-122 cm), care variază în funcţie de psihologia şi tem-
peramentul persoanelor, zona socială (1,23-3,5 m), specifică contactelor sociale şi
relaţiilor profesionale şi zona publică (peste 3.5 m), spaţiul în care comunicarea şi
relaţia îşi pierd caracterul interpersonal.
Postura trupului se referă la ţinuta pe care o adoptăm în mod obişnuit sau
într-un moment anume, la mişcările pe care le facem pentru a ne modifica sau in-
fluenţa poziţia corpului.
Cu ajutorul mimicii putem obţine un reglaj fin al comunicării deoarece sem-
nalele sunt prea evidente pentru a le putea trece cu vederea: rosul din obraji, paloa-
rea sau congestia, mişcările muşchilor faciali, direcţia privirii, contactul vizual,
mişcările capului, forma şi trăsăturile feţei. Se afirmă, mai mult sau mai puţin ar-
gumentat, că fizionomia unei persoane (forma feţei, a nasului şi gurii) ne-ar putea
ajuta să "citim" caracterul omului, deoarece se ia tot timpul în calcul aspectul static,
înnăscut al feţei şi nu expresia momentană.

Limbajul trupului la lideri

Oamenii care deţin putere apar mai mari, mai puternici în posturi relaxate.
Superioritatea este semnalată prin:
• Stau aşezaţi în timp ce ceilalţi se află în picioare
• Se lasă pe spate în scaunele lor
• Au o gestică expansivă
• Vorbesc mai mult, cu voce mai tare
• Îi întrerup pe ceilalţi
Oamenii te văd pe tine şi nu acreditările tale. Semnalele non-verbale pot să-ţi
dea un început de învingător.
Priveşte direct la persoana/oamenii cărora li te adresezi (nu contează cât de
mulţi sunt aceştia). Este cel mai important element în formarea unei impresii, dar
nu insista, 5-7 secunde maximum. Fii sigur că te centrezi pe ochii persoanei şi nu
pe gura sau pe faţa acesteia.
De regulă, când mint, oamenii "îngheaţă". Posturile defensive şi de respinge-

33
re includ: braţele strânse, picioarele încrucişate, trupul este întors de la cel cu care
vorbeşte.

Imaginea de sine şi percepţia socială în comunicare

Comunicarea interpersonală este prezentă şi la nivelul percepţiei sociale şi a
imaginii de sine a individului.
Definiţia percepţiei sociale după R. Baron şi D. Byrne (1991): „Se numeşte
percepţie socială un segment al procesului cognitiv prin care individul ajunge să-şi
formeze o imagine despre sine şi în acelaşi timp, felul cum se conturează impresii-
le, aprecierile despre alţii”26.
Avem în această definiţie două laturi ale aceluiaşi fenomen:
1. individul abordează pe altul pornind de la sine
2. reprezentarea despre altul face parte din procesul percepţiei de sine
În cunoaşterea şi formarea imaginii de sine un rol foarte important l-a avut
simţul comun şi clişeele. În psihologia socială un clişeu e o judecată simplificată
corespunzând unei opinii modale într-un grup, care deformează modul de gândire
personal, impunându-se ca un fel de adevăr obiectiv.
O altă metodă de simplificare a realului este etichetarea. Conform lui P.
Fraisse (1967) individul uman recurge la o dublă cunoaştere:
1. una centrată pe sine, prin care el îşi sesizează îşi conştientizează propriile
judecăţi de valoare, senzaţii, sentimente, expectanţe etc.
2. una centrată pe grup – individul se percepe pe sine, aşa cum îi percepe pe
ceilalţi şi cum îi vede trăind pe aceştia. Astfel el ajunge să se cunoască pe
sine în acelaşi mod şi prin acelaşi mecanism prin care îi cunoaşte pe cei-
lalţi.
În cunoaşterea de sine coexistă doi factori importanţi:
1. succesul
2. insuccesul

Ce este imaginea de sine ?

Imaginea de sine sau "cum ne vedem", se referă, aşa cum se subînţelege de-
ja, la modul în care ne percepem propriile noastre caracteristici fizice, emoţionale,
cognitive, sociale şi spirituale.
Modul în care ne percepem depinde de gradul de autostimă (autoapreciere,
autorespect, autoacceptare) pe care îl avem. Astfel, dacă ne acceptăm pe noi înşine,
dacă ne apreciem pentru ceea ce facem bine, aceasta contribuie la autorespectul şi
încrederea în sine. Dacă acceptăm că avem şi slăbiciuni fără să ne criticăm în per-
manenţă pentru ele, aceasta constituie baza toleranţei faţă de sine şi, implicit, faţă
de alţii.

                                                            
26
Radu, I., Iluţ, P., Matei, L.(1994), Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-Napoca, p. 19

34
 Trebuie înţeles că este bine să existe mereu un echilibru27 între autoapreciere
şi autocritică, nici una din cele două extreme nefiind eficientă. Cel care se laudă
prea mult este, în cele din urmă, persiflat sau chiar abandonat de către ceilalţi, iar
cel care se autocritică exagerat provoacă celorlalţi fie sentimente de milă, de vină,
fie un sentiment de superioritate, atrăgând de la sine alte critici.
Cum ştim dacă imaginea de sine e buna sau nu ?
Toţi avem ceea ce se cheamă "vocea interioară". Dacă această voce interioa-
ră are tendinţa spre un discurs pesimist, negativ şi autocritic cu ambiţii neîmplinite
spre perfecţiune, este clar că imaginea de sine a persoanei respective este negativă.
De ce este importantă imaginea de sine ?
Imaginea de sine ne influenţează comportamentele. Când ai o imagine de si-
ne bună iţi poţi îndeplini obiectivele pentru că, o imagine de sine bună iţi dă entu-
ziasm, energie şi determinarea necesară pentru acest lucru, iar obstacolele sunt per-
cepute ca provocări ce trebuiesc depăşite pentru atingerea obiectivelor. O imagine
de sine bună te face să relaţionezi armonios cu ceilalţi, poţi avea performanţe pro-
fesionale, succes social etc.
O imagine de sine negativă te face să-ţi scadă motivaţia sau chiar o anihilea-
ză prin lipsa încrederii în forţele proprii ("ce rost are sa încerc, oricum nu voi re-
uşi", "e greu", "nu sunt in stare" etc.) ducând, mai departe, la comportamente de
evitare ("nu mă duc la…. deoarece nu sunt suficient de bun, deci nu are rost...").
Se poate observa că o imagine de sine negativă este capabilă să creeze un
cerc vicios din care persoanei îi este greu să iasă: nu face anumite lucruri pentru că
nu se crede în stare iar după ce renunţă la a face lucrurile respective se autoculpabi-
lizează28 şi se critică şi mai tare, întărindu-si, astfel, convingerile negative despre
sine şi alimentând dialogul interior negativ.
Se poate afirma că atunci când iţi acorzi suficientă valoare iţi atingi mai uşor
obiectivele pentru că a avea încredere în sine, în forţele proprii te face să-ţi mobili-
zezi exact resursele de care ai nevoie să depăşeşti obstacolele şi să mergi în direcţia
dorită. Când nu iţi acorzi suficientă valoare comunici mai greu, acţionezi cu mai
multa frică sau eviţi să acţionezi şi "iţi pui singur beţe în roate". Când nu iţi acorzi
valoare, anihilezi resursele de care ai avea nevoie pentru a întreprinde ceva.
Imaginea de sine contribuie la evaluarea realităţii
Când ai o imagine de sine bună poţi afirma: "pot să fac acest lucru sau măcar
pot încerca". Când ai o imagine negativă de sine afirmi: "nu pot să fac acest lucru
este prea greu, nu voi fi în stare". Diferenţa este că cel cu imaginea bună de sine va
avea ocazia să-şi demonstreze dacă poate sau nu, dezvoltând convingeri realiste
despre sine printr-o percepţie corectă a capacitaţilor dar şi slăbiciunilor. Cel cu
imaginea negativă de sine nu va avea decât ocazia de a se închide în cercul vicios
descris mai sus, întărindu-si astfel convingerile negative.
Din cele prezentate mai sus, se pot desprinde câteva aspecte importante refe-
ritoare la imaginea de sine şi rolul acesteia în procesul de comunicare:
                                                            
27
Radu, I., Iluţ, P., Matei, L.(1994), Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-Napoca
28
Mărgineanu, N. (1973), Condiţia umană, Editura Ştiinţifică, Bucureşti

35
 • Modul în care ne percepem forţele proprii determină modul în care evalu-
ăm realitatea.
• O imagine bună de sine ne determină "sa riscăm o încercare", acceptând în
acelaşi timp că este posibil să realizăm ceva sau s-ar putea să eşuăm dar,
oricum, merită să încercăm.
• O imagine negativă de sine ne face să evităm o acţiune evaluând-o ca fiind
peste puterile noastre.
• O imagine negativă de sine ne face influenţabili la părerile negative ale ce-
lorlalţi pe care le luam "de bune" şi le adăugam la părerile noastre negative
despre noi înşine.
De ce părerea celorlalţi contează ?
Deşi, imaginea de sine este oglindirea noastră în propria conştiinţă, fiind logic
astfel să aibă referenţial intern, imaginea de sine este deseori susţinută sau sabotată
de factori externi. Întrebarea De ce părerea celorlalţi contează ar fi mai logică în
forma Pentru cine contează părerea celorlalţi? Răspunsul este simplu: părerea celor-
lalţi contează pentru cei care nu au consolidata imaginea de sine şi, in mod specific,
pentru cei care, la bază, nu au o imagine bună de sine având nevoie în permanenţă să
se raporteze la exterior. Când au succes se simt bine dar pentru puţin timp, devenind
dependenţi de succes pentru a se simţi bine, iar când eşuează se blamează excesiv.
Aceştia trăiesc într-o permanentă incertitudine şi nelinişte, fiind mereu vulnerabili
pentru că imaginea lor de sine este dependentă de factori exteriori.
De unde vine imaginea de sine ?
Bazele modului în care ne percepem29 vine din copilărie, atunci când noi în-
că nu avem un sistem de valori la care să ne raportăm. Nu avem decât părerea pă-
rinţilor faţă de actele noastre. Părinţii sunt primii oameni care ne pot aprecia pentru
ceea ce facem sau ne pot penaliza pentru lucruri greşite. De exemplu o atitudine
extrem de critică a părinţilor face copilul să înţeleagă că nu e suficient de bun, că
"nu e perfect". Una dintre modalităţile de "evoluţie" atunci când copilul devine
adolescent este să caute acele "trenduri" care să-l facă "mai bun, mai interesant,
mai acceptat", căutând o comunitate care sa-l accepte aşa cum este ca adolescent şi
apoi adult îşi păstrează părerea proastă de sine îngreunându-si, astfel, existenţa prin
autosabotare aşa cum am descris mai sus.
O atitudine extrem de permisivă cu laude exagerate şi lipsa penalizărilor face
ca viitorul "om" sa aibă o părere extrem de bună de sine dar exagerată şi nerealistă
fapt care va fi "penalizat" crunt in viitoarele lui relaţii. Acestea sunt doar doua ati-
tudini părinteşti extreme care pot orienta imaginea de sine intr-o direcţie sau alta.
În concluzie: echilibrul dintre critică şi laudă este în primul rând responsa-
bilitatea părinţilor, aşa vor şti şi copiii şi viitorii adulţi să îl menţină. Tot părinţii
sunt primii care sădesc în interiorul copiilor lor baza sistemului de valori la care se
vor raporta, adulţi fiind, atunci când îşi vor contura imaginea de sine.
                                                            
29
Pavelcu, V., (1982), Cunoaşterea de sine şi cunoaşterea personalităţii, Editura Didactică şi Peda-
gogică, Bucureşti

36
 Ce putem face pentru a ne forma o imagine de sine corectă ?
Dacă dialogul interior amintit mai sus ne "sabotează" ne putem întreba: "de
fapt, a cui e vocea interioară: a mamei, a tatălui, a altei persoane importante pentru
noi în copilărie ?" Acesta este un prim pas absolut necesar dar nu şi suficient. În
afara faptului că oricine poate consulta un psihoterapeut, există câteva sfaturi30 care
pot fi aplicate:
Faceţi o listă cu realizările până în prezent (cei mai nesiguri dintre noi îi pot
întreba pe alţii, dar doar persoane pe care le apreciaţi şi în părerea cărora aveţi în-
credere.
Analizaţi obiectiv ce calităţi aţi folosit pentru realizarea lor (sigur persoanele
cu imagine scăzuta de sine vor atribui succesele unor factori externi, dar pe principiul
"Dumnezeu iţi dă dar nu-ţi bagă şi-n traistă" este evident faptul că indiferent dacă
factorii exteriori ar fi putut favoriza succesul, drumul către atingerea acelui succes
este datorat persoanei care a avut capacitatea de a se folosi de factorii externi.
Sărbătoriţi" orice succes, lăudaţi-va în sinea dvs. pentru realizarea oricărui
lucru pentru că dumneavoastră. l-aţi "băgat în traistă", aţi fi putut trece foarte bine
pe lângă el neavând curajul să riscaţi o încercare sau aţi fi putut pur şi simplu să nu
aveţi curajul să doriţi lucrul respectiv din credinţa că nu-l puteţi obţine.
Transformaţi eşecul în feed-back: decât să vă blamaţi pentru că aţi eşuat mai
bine analizaţi ce nu a mers bine şi puteţi îmbunătăţi pe viitor sau ce aţi greşit şi pu-
teţi să nu mai repetaţi în viitor. Nu uitaţi că autoblamarea sabotează acum dar şi
mai târziu, creând acel cerc vicios
Începeţi cu paşi mici, paşii mari vă pot dezechilibra. Dacă sunteţi genul de
persoană care evită să acţioneze din teama de a nu eşua şi amâna lucruri din acelaşi
motiv vă propun să faceţi o listă zilnică cu câteva obiective uşor de atins, apoi la
sfârşitul zilei să analizaţi ce a mers bine şi ce nu, luând astfel, decizii în consecinţă
pentru ziua următoare. După o lună de astfel de practică stabiliţi obiective din ce în
ce mai mari şi pe termen din ce în ce mai lung. Trebuie să aveţi răbdare şi să fiţi
perseverent în această tehnică; veţi face paşi mici dar siguri şi stabili.
Realizarea obiectivelor personale, indiferent cât de mici, contribuie la întări-
rea autostimei şi îmbunătăţeşte imaginea de sine
La fel de important în consolidarea imaginii de sine îl reprezintă conştienti-
zarea şi satisfacerea nevoilor fundamentale ale omului aşa cum le-a aşezat A.
Maslow (1968) în binecunoscuta piramidă a trebuinţelor umane. Voi prezenta aici
varianta adaptată de către psihologii români31 Corneliu Augustin Sofronie si Roxa-
na Zubcov:
• Nevoia de ideal, de eroi, perfecţiune, valori înalte ale umanitarii
• Nevoia de împlinire (autorealizare, să ajungi ceea ce poţi ajunge pentru a
te simţi împlinit)
                                                            
30
Siru Alexandra http://www.cdt-babes.ro/articole/imaginea-de-sine-stima-de-sine-si-increderea-in-
sine.php
31
Apud Sofronie, C. A., Zubcov, R. (2005) Psihologia ordinii. Psihologia cuantică, Editura Perfect,
Bucureşti

37
 • Nevoia de manifestare socială (inteligenţa socială, acceptarea ca individ,
integrare socială)
• Nevoia de moralitate (cunoaşterea, estetică şi etică, reguli care menţin or-
dinea socială)
• Nevoia de utilitate socială, prestigiu, succes prin profesie, şcoală
• Nevoia de echilibru dinamic interior pentru deschiderea către lume (echi-
librul între micro şi macro, între individ şi social)
• Nevoia de proximitate (apartenenţa la un grup, nevoia de spaţiul amical,
de recunoaştere)
• Nevoia de identitate (familie - cunoaşterea şi acceptarea originilor ca bază
în formarea identităţii personale) sau "nevoia de identitate şi imagine de si-
ne"
• Nevoia de armonie interioară, siguranţa de sine şi siguranţa în general (a-
ţi putea planifica viaţa fără teama de pericole), nevoia de partener, sau
"trebuinţa de afectivitate şi aprobare pentru echilibrul interior
• Nevoi primare (hrană, adăpost, îmbrăcăminte, igienă, sex) traduse în ne-
voia de independenţă şi libertate, sau trebuinţa de libertate şi superficialita-
te
Chiar dacă nevoile inferioare (primare) sunt imperioase şi se cer obligatoriu
a fi împlinite, sunt puţin satisfăcătoare şi pe termen scurt sau foarte scurt. Însă, pen-
tru o bună imagine de sine, bine consolidată şi de durată cele superioare sunt foarte
satisfăcătoare.

38
 CAPITOLUL III

COMUNICAREA ÎN GRUPUL SPORTIV

Grupul sportiv
Grupurile sociale reprezintă o realitate inevitabilă pentru individ şi societate.
În afara grupurilor individul uman nu poate trăi decât temporar şi nu poate ajunge
fiinţă umană propriu-zisă. Procesul de socializare se desfăşoară în grupuri şi colec-
tivităţi umane, iar entităţile biologice lipsite de acest proces, nu numai că nu devin
fiinţe sociale complexe, dar nu au nici caracteristici fundamentale ale omului: vor-
bire, gândire abstractă, mers biped.
Studierea sistematică şi ştiinţifică a diverselor grupuri sociale face obiectul
mai multor discipline, de legităţile mai generale ale fiinţării, structurării şi procesu-
alităţii lor ocupându-se două ştiinţe cu statut academic: sociologia şi psihologia
socială. După cum se ştie, la rândul ei, psihologia socială cunoaşte încă de la înce-
puturi două orientări marcante: una psihologică (psihologia socială psihologică), cu
focalizare pe procesele psihice determinate de stimuli sociali, şi cea sociologică
(psihologia socială sociologică), interesată precumpănitor de realităţile psihice co-
lective.

Într-o societate bine determinată prin termenul grup32 se poate recunoaşte

„apartenenţa la diverse clase sociale şi chiar categorii socioprofesionale, nu nu-
mai prin felul în care se îmbracă şi în care vorbesc, ci şi prin felul de a se compor-
ta, de a se mişca, de a se situa în spaţiu, în raport cu timpul şi multe de acest gen”.
Termenul de grup este o noţiune foarte generală, care se aplică de la diada
familială până la popor şi naţiune. Spaţiul social este populat de numeroase colec-
tive, care coexistă, se interferează, se suprapun şi se influenţează. Sunt numite gru-
puri: familia, clasa de elevi, echipa sportivă, colectivul de muncă, unitatea militară,
spectatorii, grupul de vârstă (adolescent, adult, vârsta a treia), o comunitate etnică.
Întrebarea care se pune este: care este condiţia minimă ca o colecţie de indivizi să
constituie un grup?

Sherif33 propune următoarea definiţie: „un grup este o unitate socială con-
stând dintr-un număr de indivizi, care se găsesc unii cu alţii în relaţii de status şi
                                                            
32
Rouchy, J.K., (2000), Grupul – Spaţiu analitic, Editura Polirom, Iaşi
33
Scheriff, M., (1961), Social Judgment, New Haven, CT: Yale University Press

39
de rol, stabilite după o perioadă de timp, şi care posedă un set de valori sau norme
care reglementează comportarea reciprocă, cel puţin în problemele care privesc
grupul”.
Din cele de mai sus reies notele definitorii ale grupului:
• grupul se constituie ca un ansamblu de mai multe persoane, care se află în
relaţii „faţă în faţă”, relaţii de interacţiune şi de dependenţă reciprocă, me-
diate de implicarea într-o activitate comună
• aceste raporturi pot fi subsumate conceptelor de status şi de rol
• grupul dezvoltă în timp norme şi valori care reglează comportarea comună
în vederea atingerii unui scop
• se diferenţiază după funcţii sau sarcini
• liantul grupului îl constituie interrelaţiile - mai exact densitatea lor - şi ţelul
comun, care au ca rezultat coeziunea grupului
• relaţiile reciproce se stabilesc atât pe bază emoţională cât şi pe bază funcţi-
onală.

Grupurile posedă o serie de aspecte sau trăsături, prin care se aseamănă sau
se deosebesc de altele. Spre exemplu mărimea grupului, indică numărul de membri
ce compun grupul. Cu cât grupul este mai mare, cu atât cresc şansele de a întâlni
extreme, divergenţe de opinii şi de atitudini, amestecul de calităţi şi defecte, de
conformism şi de nonconformism.
Compoziţia grupului este dată de totalitatea elementelor ce formează un co-
lectiv şi de modul lor de repartiţie în funcţie de o serie de trăsături, ceea ce se tra-
duce printr-un anumit grad de omogenitate, prin indicii de dispersie mai mari sau
mai mici. Compoziţia se referă la vârstă, sex, statutul social, gradul de instrucţie,
interese. Sarcina, respectiv activitatea grupului şi ambianţa sa este factorul care
generează relaţii, dependenţe reciproce, schimburi de informaţii şi activităţi între
membrii.
Grupul reprezintă cadrul firesc de viaţă şi de activitate al omului. Nevoia de
afiliere, de altul, este unul din motivele fundamentale ale conduitei umane. Izolarea
socială are efecte negative, după un timp chiar patologice. Colectivul îndeplineşte o
funcţie securizantă, de protecţie, fiind un suport însemnat în situaţii de stres. Pe de
altă parte, grupul are şi o funcţie formativă, alcătuind cadrul în care se conturează
personalitatea individului. Societatea influenţează individul în primul rând prin
grupul care-l înglobează, grupul fiind mediatorul între personalitate şi societate.
Boudon R. caracterizează grupurile, în general, după următoarele trăsături34:
Structura grupului, care constă în reţeaua de raporturi dintre membri, în dife-
renţierea acestora în funcţie de status-rol, în poziţia membrilor aşa cum este perce-
pută aceasta de membri grupului.

                                                            
34
Boudon, R. (1990). Texte sociologice alese, Editura Humanitas, Bucureşti

40
 Conştiinţa colectivă, care este formată din ansamblul de norme, valori, tipare
de comportare, tradiţii, obiceiuri, clişee de comportare, care operează în sânul co-
lectivului.
Gradul de coeziune este rezultanta globală a relaţiilor interne şi a succesului
comun, efectul cunoaşterii reciproce, a însuşirii ţelurilor grupului şi a normelor sa-
le, al climatului de încredere mutuală.
Eficienţa grupului, care reprezintă performanţa în cadrul sarcinii, viabilitatea
colectivului, gradul de satisfacţie a membrilor săi.
Leclerc citat de Neculau sintetizează într-un tabel35 elementele ce fac parte
din cele trei dimensiuni ale grupului:
Aceste dimensiuni se pot conjuga, dar aceasta nu înseamnă că ele se pot con-
funda şi amesteca. Accentul pe o dimensiune comportă specializare, opţiune, alege-
re. În cazul primei dimensiuni, cea instrumentală, întotdeauna accentul va cădea pe
sarcină, eficienţă, responsabilitate, elaborarea procedurii pentru îndeplinirea misiu-
nii, clarificarea conţinutului mesajelor.
Atracţia către scop are nevoie însă de coeziune internă, de acţiune colectivă,
de articularea rolurilor, de o participare afectivă ca o condiţie a îndeplinirii sarcinii.
Rolurile se articulează, responsabilităţile se împletesc, disfuncţionalităţile cer să se
apeleze la strategii de comunicare.
Numai o continuă dependenţă între specializări şi competenţe poate conduce
grupul spre realizare, colectivă şi personală. Funcţionarea, cu normele sale şi regu-
lile de procedură bine stabilite şi respectate, nu exclude armonizarea, cooperarea,
supleţea, competenţa interacţională. Orice blocare a adeziunii la grup şi sarcină
poate diminua efortul, poate deturna strategiile, orientând grupul spre o stare con-
flictuală. Grupul optimal36, promovat de St-Arnaud (apud Radu, 1994), se concen-
trează pe obiective, dar utilizând în întregime resursele umane.

Elementele celor trei dimensiuni ale grupului

Dimensiunea instrumentală (care/ce?) Dimensiunea relaţională (cum?)
Sarcină Relaţii
Rezultă dintr-o activitate raţională prin raporta- Rezultă din interacţiunile sociale şi din procesul
re la conţinuturile tratate şi din obiective for- de construire a identităţii
male concise, pe termen mediu şi lung
Roluri instrumentale Roluri psihosociale
Procedee de producere a unui final printr-o Procedee de comunicare, de a se defini reci-
repartiţie eficientă a responsabilităţilor şi a proc, mutual. Se înscrie în dezvoltarea vieţii
sarcinilor afective
Comunicarea informaţiilor şi conţinuturilor Comunicare de poziţii relaţionale
Marcat de reguli explicite de transmitere a in- Marcate de intersubiectivitatea şi de tentativele
formaţiilor. de influenţare mutuală.
Cere competenţe de codificare şi decodificare Cere interpretarea mesajelor
                                                            
35
Neculau, A. (2007). Dinamica grupului şi a echipei, Editura Polirom, Iaşi.
36
Radu, I. (1994). Grupul ca formaţiune psihosocială, în I. Radu, P. Iluţ, L. Matei, Psihologie socia-
lă, Editura EXE, Cluj-Napoca.

41
 Criterii de evaluare a grupului Criterii de evaluare a grupului
Porductivitate, eficienţă, contribuţie a membri- Solidaritate, francheţe, bogăţia relaţiilor, fluidi-
lor la sarcină, coordonarea activităţilor etc. tatea comunicării, bunăstare etc.
Necesităţi instrumentale Trebuinţe afective şi identitare
A realiza câteva lucruri A forma o imagine de sine pozitivă
A rezolva o problemă externă A crea legături
A obţine respectul celorlalţi, recunoaşterea
identităţii sale, a valorilor sale, a modalităţilor
de acţiune (chiar dacă acestea nu sunt agreate
de unii membri)
Reguli care orientează conduitele Reguli care orientează conduitele
Reguli tehnice Norme sociale, frecvent implicite
Proceduri de conduită a reuniunilor Acorduri referitoare la valori şi preferinţe
Reguli stabilite în funcţie de realitatea materia- Reguli stabilite în funcţie de realitatea socială
lă
Aşteptarea unor comportamente Aşteptarea unor comportamente
A stabili relaţii pentru sarcina de realizat A produce compatibilitate, reciprocitate, solida-
ritate
Dimensiunea contextuală (cu cine, cu ce şi către ce?)
Condiţiile concrete de întâlnire şi lucru
caracteristicile grupului
spaţiul: dispunerea scaunelor, condiţii de ventilare, claritate, temperatură, zgomote din
ambianţă...
posibilităţile de interacţiune cu membrii din exterior, interacţiuni cu persoane oficiale
(participarea persoanelor din birouri sau echipe similare, a avea legături cu servicii similare, cu
viaţa din cartiere similare)
timp: frecvenţa interacţiunilor, durata interacţiunilor, timpul de care se dispune pentru a
realiza o sarcină
resurse umane, materiale şi bugetare
cadrul juridic şi regulamentar
structuri formale de funcţionare (diviziunea muncii, mijloacele ierarhice a deciziei, căile
de circulaţie a informaţiei)
Orientarea grupului
Sisteme de preferinţe şi tendinţele ideologice pe care le exprimă:
orientarea implicită şi explicită
presiuni interne şi externe (mandat oficial, curent de opinii)
stabilirea unei legături instituţionale
participarea voluntară sau constrângerea membrilor grupului
Compoziţia şi poziţia grupului
compoziţia grupului (statut, apartenenţă categorială şi ideologică...) şi relaţiile
intragrupale (alianţe, articulări, rivalităţi...)
poziţiile reală şi simbolică ocupate de grup în mediul său şi relaţiile intergrupale
Sursa: Leclerc, 1999, p. 36, apud Neculau, 2007, pp. 47-49

În formarea grupurilor se au în vedere apropierea, dar şi distanţarea, şi anu-

me cât de mult permit membrii grupului apropierea emoţională a unora în raport cu
alţii. Astfel există câteva etape în formarea grupurilor: preafilierea, puterea şi con-
trolul, intimitatea, diferenţierea şi terminarea. În fapt, etapele formării grupurilor nu
se succed clar una după alta, unele etape o pot lua înaintea altora, sau mai multe se
pot manifesta simultan.

42
 Preafilierea constituie prima etapă şi semnifică oscilaţia membrilor între
tendinţa de autoprotecţie şi dorinţa de a beneficia de protecţia şi puterea grupului.
Membrii încearcă să păstreze o anumită distanţă şi în acelaşi timp să primească cât
mai mult din partea grupului, fără să rişte. Situaţia de grup poate isca pe de o parte
frustrări, deoarece membrul se destăinuie (se manifestă), iar pe de altă parte e
atractivă pentru afirmarea de sine. Prima etapă se încheie atunci când membrii se
simt în siguranţă şi au o stare de confort psihic în grup.
Etapa de criză, sau furtuna, se manifestă prin apariţia caracteristicilor speci-
fice grupului, puterea şi controlul. Au loc conflicte intragrup, se instituie anumite
tipuri de comunicare şi comportament. Se formează alianţe în grup, membri îşi
asumă responsabilităţi, se schimbă normele, apar subgrupurile. Membri se concen-
trează să obţină un rol în cadrul grupului. Această etapă reprezintă un stadiu de
tranziţie, care pune problema controlului şi puterii liderului, mai exact a definirii şi
delimitării clare a limitelor puterii şi autorităţii liderului, cât şi ale grupului.
Etapa normativă sau de intimitate a grupului, reflectă simpatiile şi antipatiile
în cadrul unor relaţii foarte apropiate. Se selectează regulile de funcţionare a grupu-
lui. Se împărtăşesc opinii şi conduita membrilor grupului este orientată spre sarci-
nă. Grupul se aseamănă cu o familie, în cadrul căreia se manifestă rivalităţi, iar li-
derul apare în postura de părinte. În grup domină cooperarea, sentimente de coezi-
une şi independenţă (autoconducere). Se dă acum lupta pentru schimbări personale
şi încă se mai problematizează raportul individului faţă de grup.
Etapa desăvârşirii grupului, diferenţierea sau performanţa în care conduce-
rea şi regulile sunt acceptate şi funcţionale, drepturile individuale sunt recunoscute
şi relevă buna comunicare între membri. Are loc afirmarea individualităţii şi a per-
sonalităţii proprii. Membri îşi acordă susţinere mutuală şi relaţionează de o manie-
ră mai raţională şi obiectivă. Scopul grupului a fost atins în condiţiile în care mem-
brii grupului au învăţat noi comportamente şi sunt capabili să le transpună şi în afa-
ra grupului, în alte situaţii sau experienţe de viaţă.
Etapa de suspendare sau terminarea, este ultima, şi reprezintă un proces di-
ficil: mai degrabă se maschează insuccesele decât se obţin performanţe; unii
membri pot manifesta comportamente de regresie în efortul de a prelungi siguranţa
pe care le-o oferă grupul. Acceptarea terminării este uşurată de orientarea indivizi-
lor spre alte posibile surse de suport sau spre alte activităţi în care să utilizeze noile
deprinderi comportamentale dobândite în grup.
Se consideră că evoluţia grupurilor, urmând primele patru etape au şanse de
succes. Dar şi în condiţii de înalt nivel conflictual se poate ajunge la performanţă
înaltă. Acest model nu se aplică neapărat la toate grupurile şi în toate situaţiile.

Dinamica grupurilor sportive

Cercetările asupra dinamicii grupului urmăreau funcţionarea grupului, coe-
ziunea şi comunicaţiile, creativitatea grupului, conducerea. Într-o etapă ulterioară,
acest termen desemna, organizarea grupului şi eforturile de schimbare ale indivizi-

43
lor, însemna mai puţin grupul de laborator şi mai mult grupurile constituite în sânul
organizaţiilor.
Astăzi, prin dinamica grupului se înţelege ansamblul fenomenelor psihosoci-
ale ce se produc în grupurile mici privite ca legi naturale ce conduc aceste fenome-
ne precum şi ansamblul metodelor ce permit o acţionare reciprocă între grupurile
mici şi personalităţi.
Aşadar, dinamica grupurilor37 reprezintă „ansamblul fenomenelor psiho-
sociale ce se produc în grupurile primare şi legile ce le reglementează.”
Aceste fenomene reprezintă relaţiile şi influenţele ce se stabilesc între grupul
primar şi mediul sau, viaţa afectivă a grupului cu evoluţia sa în diverse circumstan-
ţe şi factorii de coeziune şi disociaţie.
În al doilea rând, dinamica grupului constituie „ansamblul metodelor de ac-
ţiune asupra personalităţii prin grup şi a metodelor de acţiune a acestor grupuri
asupra grupurilor mai largi.” Aici este vorba de studiul tehnicilor de manipulare a
grupurilor, utilizarea metodelor de grup pentru rezolvarea problemelor de persona-
litate, studiul schimbărilor sociale prin grupurile mici.
Grupurile sportive pot fi definite ca grupuri funcţionale. Ele s-au constituit
pentru satisfacerea nevoii de performanţă şi sunt într-un proces continuu de interac-
ţiune socială. Interacţiunea simbolică semnifică faptul că ne adresăm lucrurilor
conform semnificaţiei pe care o au asupra noastră
Caracterizarea sportului de performanţă ca o activitate de limită a capacităţi-
lor fizice şi psihice ale omului, are în vedere multitudinea, complexitatea şi intensi-
tatea solicitărilor la care acesta este supus în antrenamente şi concursuri. Acesta
este şi motivul pentru care membri echipei se vor integra în colectiv doar atâta timp
cât vor fi activi şi eficienţi. Cu timpul aceştia vor fi înlocuiţi din diferite motive,
locul lor fiind luat de sportivi veniţi prin transfer sau prin selecţionare de la alte
echipe. Noii veniţi se vor integra în echipă, putând chiar deveni prin valoare şi efi-
cienţă un centru de polarizare în jurul căruia se vor grupa vechii membri. Acesta
este cazul special al vedetelor.
O situaţie specială o reprezintă reintegrarea în echipă a sportivului care a ab-
sentat o perioadă mai lungă din cauza accidentărilor, studiilor, etc. şi care pentru a-
şi relua locul în echipa de bază, trebuie să-l întreacă din nou pe cel care l-a înlocuit
şi care s-a dovedit chiar la înălţimea aşteptărilor.
Mai este însă o situaţie, aceea a rezervelor. Rezerva trebuie să fie pregătită să
ia locul titularului în momentele relativ critice pentru echipă (titularul nu este în
formă, este accidentat sau eliminat din joc). Sarcina acesteia este una foarte dificilă
pentru că nefiind folosit nu capătă experienţă, iar antrenorul nu are încredere totală
în el folosindu-l doar când nu are încotro.

                                                            
37
Epuran, M., Holdevici, I., Toniţa, F., (2001), Psihologia sportului de performanţă – teorie şi prac-
tică, Editura FEST, Bucureşti

44
 Acestea, ca şi titularizarea juniorilor, sunt probleme38 în care calităţile de
performanţă nu sunt decisive. Modul cum reacţionează echipa ca sistem în relaţia
preferenţială adică acel “cum îl primeşte echipa”, contribuie la integrarea mai rapi-
dă sau lentă a sportivul în cauză. Asemenea situaţii frustrante generează conflicte
în interiorul grupului. Antrenorii, media, anturajul, familia, etc. au menirea şi capa-
citatea de a stimula sau nu integrarea în grup a noilor veniţi. Aceştia sunt promo-
vaţi din echipele de juniori sau sunt din alte localităţi şi au crize de acomodare, în
timp ce rezervele sau chiar titularii îşi simt ameninţate poziţiile şi acţionează ca
atare.
Ritualul sportiv, individual şi colectiv ajută la concentrare, reduce presiunea,
ajută la coeziunea grupului. Trebuie să fie potrivit căci poate avea efecte contrarii.
Retorica sportivă sau ansamblul de mesaje fără conţinut tehnic sau tactic
clar, al cărui obiectiv este acela de a schimba cursul evenimentelor: exclamări de
încurajare, comenzi verbale de tip afectiv şi moral.
Realizarea unei culturi de grup se poate face prin atragerea membrilor gru-
pului la o formă proprie de a acţiona în diverse situaţii. Ea este formativă pentru cei
noi în grup şi poate deveni stresantă pentru cei vechi.
Depăşirea eşecului. Eşecul este o situaţie inerentă în sport. La orice echipă
care cunoaşte succesul, corespund altele care cunosc eşecul.
Legătura simbolică între insuccesul sportiv şi moartea propriei identităţi sau
a autoaprecierii. În jocurile sportive eşecul nu se consideră personal, ci mai difuz.
Aceasta atenuează agresivitatea, dar ajută la evadarea de propria responsabilitate.

Procesele de grup
Atât actualizarea structurii, cât şi funcţionalitatea grupului, manifestate prin
activităţile membrilor, antrenează un complex proces interacţional. Interacţiunile
pot fi de tip funcţional, atunci când grupul se află în faţa unei sarcini, dar pot de-
curge şi din aceea că grupul este, pentru membrii săi, o realitate, o funcţie, o valoa-
re ce pune în evidenţă interesele şi motivaţiile membrilor. Procesele grupului apar
ca procese de interacţiuni între roluri funcţionale şi între funcţiile exercitate de in-
divizi.
Procesul de realizare a sarcinii
Realizarea sarcinii depinde în primul de tipul de grup. Într-un grup formal
sarcina este prescrisă, în unul nonformal rezultă din interacţiuni. Rezolvarea sarci-
nii depinde şi de natura acesteia. În echipa sportivă, soluţia unei probleme, sau
realizarea sarcinii, implică alegerea unei soluţii din mai multe propuse, discuţii,
divergenţe între diferitele puncte de vedere, deci interacţiune.
O sarcină necesitând o conduită de grup unanimă, favorizează apariţia unei
structuri de grup centralizată şi invers: organizarea grupului corespunde exigenţelor
                                                            
38
Sanchez, F., (2002), Aspecte sociale şi randamentul grupului sportiv, Cursul naţional de perfecţio-
nare a antrenorilor din România cu specializarea handbal, Cluj-Napoca, 13-17 noiembrie, 2002

45
muncii, definite fie printr-o ierarhizare a membrilor din grup (sarcină centralizată),
fie printr-o organizare funcţională a grupului, determinând apariţia unor roluri spe-
cifice şi complementare, care articulându-se între ele favorizează reuşita grupului
în sarcina noncentralizată.
O problemă de mare interes pe care o pune rezolvarea sarcinii în grup este
aceea a distribuţiei rolurilor în raport cu sarcina. Fie că structura sarcinii determină
distribuţia rolurilor într-o reţea ierarhică, fie într-o reţea funcţională, în ambele ca-
zuri asumarea rolului presupune interacţiune, contact social.
Fiecare rol apare ca o fuziune de elemente individuale şi colective care dau
rolului calitate, care asigură adaptarea unică a individului. Dacă luarea sau asuma-
rea rolului presupune acceptarea unui rol constituit în întregime, jocul rolului pre-
supune tolerarea unui anumit grad de libertate.
Procesul de comunicaţie
Ansamblul comunicaţiilor efectiv schimbate într-un grup, sau structura co-
municaţiilor, este reflectarea dinamicii grupului, dar schimbul de comunicaţii este
în acelaşi timp unul din aceşti factori dinamizatori şi, ca atare, condiţionează dina-
mica ansamblului grupului.
Ca proces de grup, comunicaţiile îndeplinesc câteva funcţii specifice:
• facilitează realizarea sarcinii, asigură locomoţia grupului către obiectivul
său
• favorizează coeziunea grupului, protejează, uniformizează opiniile, „sparge
gheaţa şi creează ambianţă”
• valorizează grupul, permite afirmarea originalităţii grupului
• rezolvă problemele grupului
• facilitează ca grupul să devină cadrul de referinţă pentru individ
Procesul afectiv-apreciativ
Alegerea, respingerea sau indiferenţa presupune drept criteriu spontaneitatea
afectivă, preferinţă neelaborată, exprimată intuitiv şi imediat. Întrebarea care se
pune este următoarea: oare aceste preferinţe spontane, nealterate de filtrul conştiin-
ţei, nu acumulează o sumă de impresii succesive, organizate şi restructurate mereu
până la o imagine apropiată de realitatea obiectivă ? Selectivitatea, în alegeri, nu
presupune o valorizare a celuilalt, o evaluare în raport cu anumite criterii? Este di-
ficil să se înregistreze toţi factorii care intră în joc într-o situaţie de alegere.
Preferinţa ar putea fi privită, mai ales, deşi nu în mod exclusiv, ca un rezultat
al unui act de alegere dintre mai multe valori (indivizi), bazat pe cunoaşterea aces-
tora şi influenţat de vibraţia afectivă pe care ele o mijlocesc. Preferinţa pe care un
membru al unui grup o nutreşte pentru un alt membru, este mai mult decât o simplă
preferinţă individuală; ea este concrescută, de regulă, pe valoarea acestuia din ur-
mă. Ea nu este prin conţinutul ei doar un produs al conştiinţei individuale, ci şi ro-
dul unui act evaluativ social.
Aşadar preferinţa spontană constituie, de fapt, actul final al unor cumulări
calitative, al unor achiziţii de modele acţionale, ea este în fond determinată istori-

46
ceşte şi socialmente. Omul nu încetează niciodată a-i evalua pe ceilalţi, de a-i com-
para şi de a se compara în raport cu alţii, de a-i valoriza în raport cu evenimentele.
Preferinţa spontană, „prima întâlnire”, angajează individul ca aparat valorizator, ca
sistem de clasificare, specializat şi perfecţionat mereu de-a lungul vieţii, fie prin
achiziţii colective, fie prin experienţă individuală.
Procesul de influenţă
Procesul de influenţă determină şi este determinat de scopurile şi sarcinile
grupului, de structura reţelei de comunicaţii, de relaţiile afectiv-axiologice. Proce-
sul de influenţă se poate manifesta ca acompaniament al celorlalte procese de grup,
sau poate domina viaţa.
Conştiinţa colectivă atribuie grupului o valoare explicită faţă de individul
izolat. Superioritatea conştiinţei colective asupra conştiinţei individuale rezultă şi
din aceea că sintetizează tabele de valori colective, oferind norme şi reguli de com-
portament. Supunerea indivizilor la norme, încorporarea cartei grupului se reali-
zează printr-un sistem de presiune a fiecărei particule a întregului, proces care se
numeşte “de influenţă”.
Mulţi autori identifică influenţa cu autoritatea, cu puterea, cu conducerea.
Alţii înţeleg prin acest proces modalitatea practică prin care se actualizează con-
formismul grupului şi prin care se reprimă încercările deviante. În sfârşit unii îl văd
ca un efort de schimbare în viaţa şi normele grupului.
Procesul de influenţă pune faţă în faţă pe cel care influenţează şi pe cel in-
fluenţat. Influenţa apare ca un proces de „facilitate”, prin care individul este pus în
situaţia de a tranşa dificultăţile care-i stau în faţă.
Fie că ia forma unor presiuni către conformitate, fie că se realizează pe cana-
lele autorităţii sau ale puterii, influenţa se poate identifica la un moment dat cu
conducerea, fiind considerat cel mai important proces de grup în relaţia de interde-
pendenţă cu celelalte procese de grup.

Echipa sportivă
După Epuran39 echipa sau grupul sportiv constituie unitatea psihologică de
bază a activităţii sportive, de unitatea şi capacitatea ei depinzând atât performanţa,
cât şi satisfacerea sportivilor şi a suporterilor.
Ţinând seamă de fenomenele psihosociologice generate de grupul sportiv,
apar evidente câteva dintre caracteristicile acestui tip de grup, care au implicaţii
asupra întregului proces de pregătire şi a modalităţilor de realizare a performanţei.
Principalele caracteristici ale grupului sportiv sunt:
Volum mic, număr restrâns de membri, corespunzător specificului sportului.
Grupul sportiv fiind prin natura sa competitiv, iar participarea la concurs fiind limi-
tată în ceea ce priveşte numărul de participanţi, este de la sine înţeleasă necesitatea
limitării membrilor grupului.
                                                            
39
Epuran, M., Holdevici, I., Toniţa, F., (2001), Psihologia sportului de performanţă Editura FEST,
Bucureşti

47
 Caracterul primar al grupului sportiv. Relaţiile în cadrul grupului sunt di-
recte, sportivii comunicând fiecare cu fiecare într-un sistem liber şi nemijlocit.
Comunicarea în cadrul echipei sportive este de o factură deosebită, mai ales în jo-
curile sportive, în timpul desfăşurării lor, când aceasta are caracter gestual motric,
cu semnificaţii tehnico-tactice şi este orientată spre atingerea performanţei maxime.
Dialogul sau conversaţia cu colegii se face direct, prin acţiuni corporale, care sunt,
în acelaşi timp, semnale şi simboluri care invită la răspunsuri consonante.
Formal, creat cu scop special. Grupul sportiv este un grup organizat intenţi-
onat, care rămâne şi se menţine ca atare o perioadă destul de lungă de timp, dar ai
căror membri se schimbă permanent. Grupul sportiv se constituie pentru nevoia de
performanţă. Formarea grupului sportiv are la bază motivaţia pentru activitatea
sportivă.
Dintre motivele care îl determină pe individ să intre într-un grup sportiv, pu-
tem spune că cel mai important este dorinţa de a practica sport, interesul pentru
activitatea sportivă. Alături de acest motiv mai pot exista şi altele, cum ar fi: nevoia
de afiliere, de apartenenţă la grup, de aprobare. Dar indiferent de motivul personal
pentru care a aderat la grupul sportiv, în cadrul echipei motivul sau este subordonat
scopului fixat de echipă şi de regulă, se armonizează cu el. Cazurile de contradicţie
între motivele şi scopurile personale şi cele ale grupului, şi care sunt destul de frec-
vente, se clarifică în procesul instructiv-educativ sau chiar prin renunţarea la cel în
cauză.
Dinamică specifică. Membrii echipei fac parte din aceasta atâta timp cât pot
fi activi şi eficienţi. Când „îmbătrânesc”, alţii le iau locul. Dinamica organizatorică
este însoţită şi de o dinamică funcţională, referitoare la coeziune. După 3-4 ani de
activitate a membrilor săi, echipa dobândeşte coeziune, dar ea nu durează mult din
cauza schimbării de generaţii
Componenţa eterogenă a membrilor săi. Această caracteristică este determi-
nată de variabilitatea vârstei, profesiei, a naţionalităţilor componenţilor grupului
sportiv. Într-o echipă putem găsi juniorul proaspăt promovat alături de veteranul de
34-35 ani, putem găsi şcolarul alături de muncitor sau funcţionar, de aceeaşi naţio-
nalitate sau de alta.
Adeziunea benevolă şi obligativitatea morală. Membrii echipei sportive ade-
ră benevol la activitate, pentru că le place şi le satisface nevoile şi aspiraţiile. În
cadrul grupului ei vor trebui să respecte normele de conduită specifice grupului,
norme stabilite prin tradiţie şi, eventual, consemnate într-un regulament acceptat de
toţi. Obligativitatea morală îi cere sportivului să lupte pentru ţelurile pe care le fi-
xează echipa, să nu abandoneze când este greu, să nu creeze dezavantaj echipei
proprii în favoarea echipei adverse.
Membrii grupului sportiv sunt sau pot fi membrii ai altor grupuri. Cum este
şi firesc, sportivii sunt elevi, persoane cu activităţi productive, sau persoane care în
timpul liber fac parte din alte grupuri cu alte preocupări, cu alte norme de conduită.
Câtă vreme nu există impedimente de timp, spaţiu şi energie, lucrurile pot conti-
nua, completându-se reciproc.

48
 Durata nelimitată. Constituirea grupului sportiv se face pe timp nelimitat,
chiar dacă indivizii care-l compun vor pleca lăsând loc altora. Cei noi vor găsi o
atmosferă, un stil şi reguli de muncă şi de colaborare, vor creşte în spiritul lor, le
vor amplifica şi consolida. Aceasta cu atât mai mult dacă grupul este sursă de satis-
facţii pentru membrii săi. Dacă grupul este sau devine sursă de eşecuri repetate şi
deziluzii, atunci tinde să se dizolve.
Deoarece componenţii grupului sportiv sunt legaţi prin acelaşi scop, aceleaşi
norme de conduită în antrenament, concurs, viaţă extrasportivă, ei au o înaltă con-
ştiinţă de grup.
Sociomotricitatea şi spaţiul sociomotric sunt alte aspecte specifice grupurilor
sportive. Sociomotricitatea se referă la modalităţile în care se exprimă relaţiile în
condiţiile activităţii motrice, care este ea însăşi foarte diferită de la sport la sport.
Dacă învăţarea socială se referă la învăţarea conduitelor în grup, în general, învăţa-
rea sociomotrică se referă la dobândirea modalităţilor de a comunica cu membrii
grupului, prin mişcare, cu alte cuvinte însuşirea deprinderilor şi priceperilor de
conduită tactică.
Componentele sociomotricităţii40 sunt: lucrul în grup; lucrul pentru grup; co-
operare pentru organizarea acţiunilor; ajutorarea partenerilor; respectarea regulilor;
primirea şi acceptarea de responsabilităţi; asumarea de responsabilităţi; evaluarea
partenerilor; evaluarea adversarilor; respectarea adversarului; identificarea părţilor
bune şi a slăbiciunilor adversarului; utilizarea caracteristicilor adversarului pentru
a-l învinge.
Spaţiul sociomotric reprezintă distanţa de contact între sportivi, în raport cu
adversarul şi spaţiul de care dispune fiecare sportiv pentru evoluţia tehnico-tactică.
Distanţa de contact în raport cu adversarul stabileşte de la început raporturi
diferenţiate între sportivi, mai ales în privinţa comunicării, a posibilităţilor de orga-
nizare a acţiunilor grupului, cu toată intervenţia mai mult sau mai puţin activă a
echipei adverse. Contactul cu adversarul este interzis la volei, foarte limitat la bas-
chet, limitat la handbal, aspru la hochei şi rugby, foarte aspru la fotbal american.
În privinţa spaţiului individual de care dispune fiecare individ pentru evolu-
ţia tehnico-tactică se ia în discuţie raportul dintre suprafaţa terenului şi numărul
jucătorilor. Aici vom avea o raportare variabilă a suprafeţei spaţiului individual la
„distanţa de schimb” şi la măiestria tehnică. Cu cât spaţiul va fi mai mic, cu atât va
fi mai mică şi distanţa de schimb şi mai mare măiestria sportivului.

Organizarea echipei
Organizarea echipei, apariţia unor lideri şi a unor grupări, orientarea lor nu
pot fi lăsate la voia întâmplării. Deşi prieteniile şi simpatiile sunt mai greu de diri-
jat şi antrenat, nu trebuie în nici un caz să se asiste pasiv la apariţia tendinţelor de
dezagregare a echipei şi a vieţii colective. După un studiu atent se va stabili care
                                                            
40
Epuran, M., Holdevici, I., Toniţa, F., (2001), Psihologia sportului de performanţă Editura FEST,
Bucureşti

49
sunt problemele reale ale echipei, ce jucători dificili sunt în echipă, ce situaţii com-
plicate pot deveni periculoase.
După acest inventar de probleme psiho-sociologice, se va asculta cu atenţie
fiecare jucător, apoi se va încerca apropierea celor care aparent se resping, şi se vor
organiza cei care s-au grupat după anumite preferinţe. Se va sprijini formarea unor
grupuri care să se ajute reciproc în procesul de antrenament sau în afara lui la învă-
ţătură şi la alte activităţi. În acelaşi timp, se va acţiona permanent pentru integrarea
tuturor grupelor în ansamblul general al echipei.
Pentru a da conţinut concret şi rodnic activităţii grupelor, precum şi a lide-
rilor, se vor fixa obiective precise şi atractive pentru fiecare, se va declanşa la ne-
voie o întrecere amicală pentru îndeplinirea la timp şi în cele mai bune condiţii a
misiunilor încredinţate.
Într-o echipă pot şi trebuie să existe mai mulţi conducători şi responsabili
în funcţie de diversele acţiuni. Dacă este nevoie se vor inventa chiar unele funcţii,
fiindcă nimic nu este mai folositor formării personalităţii şi caracterului unui tânăr
decât acordarea unor responsabilităţi şi sarcini concrete.
Este, în acelaşi timp, şi metoda de „liniştire” a unor mici sau mari vedete şi
de orientare a unor surplusuri de personalitate, energie. Căpitanul de echipă poate
avea ajutoare. Se vor fixa responsabili cu echipamentul, cu frecvenţa, cu materiale-
le sportive, cu pregătirea terenului. Ar trebui să se facă eforturi pentru ca fiecare
jucător să aibă o anumită responsabilitate.
Un antrenor care este şi un bun pedagog va crea un sistem de autoconduce-
re a echipei uşurându-şi astfel munca, contribuind totodată la formarea personalită-
ţii jucătorilor, a spiritului de echipă. Prin acest sistem multe hotărâri importante vor
fi luate de jucători şi astfel este asigurată participarea deplină şi entuziastă a între-
gului lot la îndeplinirea lor.
Se poate chiar institui un „sfat al echipei” format din 3-4 jucători care să
conducă echipa în toate problemele ei, chiar şi în unele cu caracter tehnic. Sancţiu-
nile aplicate de acest sfat, deşi vor fi mai blânde, vor avea un efect educativ mai
mare pentru că vin de la „omul de lângă tine”. Desigur, pentru un astfel de sistem
de autoconducere, terenul trebuie bine pregătit. În primul rând este nevoie de câte-
va figuri cu adevărat reprezentative, care să fie acceptate cu deplină încredere de
întreaga echipă.

Aspecte ale comunicării în echipa sportivă

Echipa sportivă se constituie într-o instanţă critică pentru evoluţia fiecărui
membru, în acest cadru comparaţiile cu ceilalţi îl edifică pe individ asupra proprii-
lor capacităţi şi performanţe. Faţă de etapa junioratului, sportivii depind mai puţin
de aprecierile profesorului, dar interacţiunile din cadrul grupului sportiv sunt mai
importante pentru consolidarea imaginii de sine şi pentru definirea stimei pentru
propria persoană. Experienţele acumulate şi discernământul îi dau o mai mare sigu-
ranţă în judecăţile pe care le face în legătură cu sine şi cu ceilalţi.

50
 Cercetătorii care au studiat grupurile mici au identificat o serie de stadii în
formarea şi evoluţia lor. Au fost formulate mai multe teorii, dar toate tind să pro-
pună modele asemănătoare de dezvoltare a grupului. Una din aceste teorii aparţine
lui Tubbs41 şi cuprinde patru stadii:
Orientarea - în această fază membrii se cunosc între ei, încep să discute des-
pre sarcina pe care o au de îndeplinit şi îi examinează limitele şi oportunităţile.
Conflictul - este apreciat ca necesar pentru dezvoltarea grupului, deoarece
permite acestuia să evalueze ideile şi să evite conformismul.
Consensul - este etapa care pune capăt conflictului pentru că membrii grupu-
lui ajung la un compromis, selectează ideile valoroase şi cad de acord asupra alter-
nativelor.
Concluzia - în această etapă se adoptă o soluţie, iar membrii grupului îşi rea-
firmă sprijinul faţă de decizia luată.
Cea mai des citată teorie despre evoluţia grupurilor este cea a lui Tuckman42.
Iniţial şi această teorie cuprindea tot patru stadii, dar în 1977, Tuckman revine şi
mai adaugă unul. Pe scurt aceste etape sunt:
Formarea - o perioadă de confuzie şi nesiguranţă în care fiecare învaţă des-
pre fiecare şi despre sarcina pe care o au de îndeplinit. Situaţia este adeseori ambi-
guă şi membrii devin conştienţi de dependenţa unora faţă de alţii.
Izbucnirea (storming) sau conflictul - o perioadă de conflicte privind sarcini-
le ce trebuie rezolvate şi competiţia dintre membrii grupului pentru obţinerea unui
statut în interiorul lui. Confruntarea şi critica apar adeseori în acest stadiu. Organi-
zarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este una din problemele acestui moment.
Normarea - se stabilesc reguli implicite sau explicite care ajută la creşterea
coeziunii grupului şi a consensului în legătură cu sarcina. Compromisul este adese-
ori necesar. Se recunoaşte interdependenţa, iar informaţiile şi opiniile circulă liber
între membrii grupului.
Funcţionarea - având o structură socială definitivată, grupul îşi canalizează
energia îndeplinirii sarcinii. Împlinirea, creativitatea şi asistenţa mutuală sunt teme-
le importante în acest stadiu.
Destrămarea - o echipă sportivă sau o grupă de studenţi are o existenţă finită
în timp şi se destramă după ce scopul pentru care a fost creată este atins. În această
fază sunt obişnuite ritualurile care afirmă succesele anterioare ale grupului, cum
sunt ceremoniile de premiere sau petrecerile de absolvire.
 
Grupa şi echipa - ca forme de organizarea în procesul instructiv
Spre deosebire de echipa sportivă, o grupă de studenţi are o anumită dina-
mică. Chiar şi atunci când conducerea acesteia este organizată după reguli precise,
cum e şi cazul învăţământului, membrii ei rivalizează pentru ocuparea unor poziţii
înalte. Când aceste poziţii s-au ocupat, grupul începe să capete stabilitate. Până la
                                                            
41
Apud Pop Cristiana (2009), Comunicare în grupul sportiv, Revista Marathon, Vol.1, Nr. 2/2009
42
Apud Pop Cristiana (2009), Comunicare în grupul sportiv, Revista Marathon, Vol.1, Nr. 2/2009

51
atingerea acestui stadiu, ceea ce deosebeşte grupul de echipă este tocmai această
dinamică.
Într-o echipă poziţiile sunt deja ocupate, fiecare coechipier are sarcini bine
definite. Într-o echipă de volei, de exemplu, liberoul face preluarea, ridicătorul ri-
dică mingea la fileu pentru un al treilea jucător care trimite mingea în terenul ad-
vers. Toţi conlucrează şi se completează reciproc pentru a obţine puncte în favoa-
rea echipei. După încheierea jocului, echipa se poate transforma în grupă, în interi-
orul căreia poate exista sau nu concurenţă pentru ocuparea unor poziţii.
O grupă de studenţi are, în general, în jur de 25 de membri, o clasă obişnui-
tă chiar şi mai mulţi elevi, pe când o echipă poate fi alcătuită din cel puţin două
persoane. Există părerea că un grup, ca să poată fi considerat ca atare, trebuie să
cuprindă cel puţin trei persoane. Cea de-a treia persoană, abia, poate declanşa pro-
cesele dinamice din cadrul grupului. Un alt argument ar fi acela că într-un grup atât
de restrâns nu se pot forma subgrupuri.

Deosebirile dintre grupă şi echipă sunt prezentate în tabelul următor43

Horst Ruckle (2000)

GRUPA ECHIPA
Minimum trei persoane Minimum două persoane
Dinamism, creativitate Ordine
Ierarhie Lipsa ierarhiei
Conducător Căpitan de echipă
Supra - şi subordonare Egalitate în drepturi
Receptiv la schimbări Reguli prestabilite
Sentimentul de apartenenţă la grup Primează sarcinile pentru care există echipa
Conferă siguranţă Utilizează calităţi şi priceperi
Relaţiile rămân Odată cu destrămarea echipei dispar
şi după destrămarea grupei şi relaţiile

Grupele de studenţi din anul întâi, cu care lucrăm la disciplinele sportive,

sunt alcătuite din tineri, în marea lor majoritate, de aceeaşi vârstă şi, în unele ca-
zuri, de acelaşi sex, dar care nu se cunosc dinainte. Ei sunt în fazele incipiente de
formare şi dezvoltare a relaţiilor dintre ei şi a grupului în sine, atunci când vin la
primele lecţii. Studenţii care participă la jocurile sportive se vor structura şi vor
acţiona concomitent ca o echipă. Această suprapunere duce la o mai uşoară cunoaş-
tere şi relaţionare între componenţii grupelor.
Condiţiile de risc, pe care uneori sportul le implică, duc la coeziune în inte-
riorul echipei sau al grupului. Atunci când victoria şi uneori integritatea fizică de-
pinde de coechipieri, se dezvoltă spiritul de solidaritate între membrii grupului.
Chiar şi în marile echipe, care de multe ori sunt nişte grupuri multietnice, impor-
                                                            
43
Ruckle, Horst, (2000( Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti

52
tanţa obiectivelor, motivaţia optimă şi efortul comun în condiţii speciale induce
toleranţă şi unitate, uşurând comunicarea.
Imaginile pe care le avem despre ceilalţi sunt condiţionate de propria cultu-
ră, dar cultura fizică dispune de o formă de comunicare specială, care face posibilă
conlucrarea.

Comunicarea în activităţile sportive

În activitatea de educaţie fizică şi sport principalul mijloc de atingere a obi-
ectivelor este exerciţiul fizic. Actele şi acţiunile motrice pe care sportivii trebuie să
le însuşească se exersează pe baza unor reprezentări. În funcţie de gradul de instrui-
re, sportivii au aceste reprezentări sau trebuie să şi le formeze plecând de la o de-
monstraţie practică. În domeniul nostru nici o exprimare, oricât de sugestivă sau
elevată ar fi, nu are valoarea demonstraţiei actului motric.
De aceea, este important ca informaţiile transmise astfel să fie cât mai co-
recte din punct de vedere tehnic. Această demonstraţie va fi urmată de execuţiile
sportivilor, care se vor constitui astfel în principala sursă de informaţii nonverbale
din lecţiile de antrenament. Profesorul va corecta şi va îndruma mişcările necon-
forme modelului. Aceste corectări se fac, atunci când este posibil, şi prin atingerea
subiectului. Contactul nemijlocit va folosi canalul tactil pentru a aduce un plus de
informaţie şi a înlesni învăţarea. Acest mod de interacţiune este specific sportului şi
este acceptabil în contextul dat. Într-o altă situaţie, această atingere ar reprezenta o
violare a spaţiului intim sau o atingere a statutului persoanei.
Predominanţa verbală sau nonverbală a comunicării dintre profe-
sor/antrenor, pe de o parte, şi sportivi, pe de alta parte, este dependentă şi de gradul
de instruire al celor din urmă. În lecţiile de învăţare sau cu grupele de începători,
predominantă este comunicarea nonverbală, atenţia sportivilor fiind focalizată pe
demonstraţia actului motric ce urmează a fi învăţat. Prin demonstrarea actelor şi
acţiunilor motrice se va urmări transmiterea de informaţii corecte despre acurate-
ţea, coordonarea, viteza, tempoul şi fluenţa mişcării. O demonstraţie corectă creea-
ză premisele formării unei reprezentări corecte şi ale unei învăţări eficiente. În
acest stadiu al învăţării o imagine corectă valorează cât o mie de cuvinte.
În stadiul consolidării deprinderilor motrice, predominantă devine comuni-
carea verbală. Profesorul oferă explicaţii şi face corectări pornind de la informaţiile
oferite de execuţiile sportivilor. Cu cât creşte nivelul de instruire, cantitatea de in-
formaţii provenită de la profesor scade, iar sursa devine sportivul şi execuţiile sale.
Aceste informaţii vor fi cu atât mai relevante cu cât subiectul are deprinderea de a-
şi verbaliza senzaţiile şi trăirile din timpul efortului, pentru ca apoi să le poată in-
terpreta şi aprecia împreuna cu profesorul.
În momentele de joc şi în competiţiile sportive oficiale, limbajul specific
este un cod de gesturi şi semnale vizuale şi auditive, marcaje şi culori cu rol de
comunicare, reglare şi sincronizare a acţiunilor motrice. În aceste situaţii, comuni-
carea nonverbală există ca formă de comunicare de sine stătătoare la fel ca în cazul
pantomimei sau limbajului surdomuţilor. Acest cod de comunicare are avantajul că,

53
odată cunoscut, poate fi transmis la distanţă mai mare şi în timp mai scurt decât
vorbirea. El poate fi înţeles indiferent de limba pe care o vorbesc competitorii, arbi-
trii sau spectatorii într-un timp de patru ori şi jumătate mai mic44 decât echivalentul
în cuvinte al regulilor aplicate. Se asigură, astfel, fluenţa competiţiei sau a jocului,
întreruperile determinate de încălcarea regulamentului fiind reduse la minim.
Stilul de comunicare ales de profesor va determina climatul de desfăşurare
al lecţiilor de antrenament. Un climat de lucru deschis inspiră încredere, plăcerea
de a exersa şi îi încurajează pe sportivi să contribuie la menţinerea lui. Un compor-
tament inflexibil, permanent autoritar sau o atitudine suspicioasă şi critică va de-
termina un climat sumbru şi o atitudine defensivă din partea sportivilor. Specialiştii
afirmă că într-o situaţie afectivă pozitivă, informaţiile sunt mai uşor reţinute, pe
când în condiţii de stres, frică, efort excesiv, neplăcere, este facilitată inhibiţia şi
uitarea.
Sportivii, la rândul lor, prin atitudinea lor pozitivă, neutră sau negativă, fa-
vorizează sau frânează comunicarea, sporesc sau anulează efectele demersului di-
dactic.
Prin observarea acţiunilor sportivilor şi a sportivilor în acţiune, completată
printr-o comunicare efectivă, putem decela motivele care le determină comporta-
mentul, ce anume valorizează şi ce le oferă satisfacţie. Aceste informaţii pot ajuta
la construirea unui feedback adecvat fiecărei situaţii şi orientat spre atingerea, de o
manieră eficientă, a obiectivelor instructiv-educative.

Comunicare în organizarea şi conducerea echipei sportive

Organizarea echipei, apariţia unor lideri şi a unor grupări, orientarea lor nu
pot fi lăsate la voia întâmplării. Deşi prieteniile şi simpatiile sunt mai greu de diri-
jat şi antrenat, nu trebuie în nici un caz să se asiste pasiv la apariţia tendinţelor de
dezagregare a echipei şi a vieţii colective. După un studiu atent se va stabili care
sunt problemele reale ale echipei, ce jucători dificili sunt în echipă, ce situaţii com-
plicate pot deveni periculoase.
După acest inventar de probleme psiho-sociologice, se va asculta cu atenţie
fiecare jucător, apoi se va încerca apropierea celor care aparent se resping, şi se vor
organiza cei care s-au grupat după anumite preferinţe. Se va sprijini formarea unor
grupuri care să se ajute reciproc în procesul de antrenament sau în afara lui la învă-
ţătură şi la alte activităţi. În acelaşi timp, se va acţiona permanent pentru integrarea
tuturor grupelor în ansamblul general al echipei.
Pentru a da conţinut concret şi rodnic activităţii grupelor, precum şi a lideri-
lor, se vor fixa obiective precise şi atractive pentru fiecare, se va declanşa la nevoie
o întrecere amicală pentru îndeplinirea la timp şi în cele mai bune condiţii a misiu-
nilor încredinţate.
Într-o echipă pot şi trebuie să existe mai mulţi conducători şi responsabili în
                                                            
44
Apud Pop Cristiana (2009), Comunicare în grupul sportiv, Revista Marathon, Vol.1, Nr. 2/2009

54
funcţie de diversele acţiuni. Dacă este nevoie se vor inventa chiar unele funcţii,
fiindcă nimic nu este mai folositor formării personalităţii şi caracterului unui tânăr
decât acordarea unor responsabilităţi şi sarcini concrete.
Este, în acelaşi timp, şi metoda de „liniştire” a unor mici sau mari vedete şi
de orientare a unor surplusuri de personalitate, energie. Căpitanul de echipă poate
avea ajutoare. Se vor fixa responsabili cu echipamentul, cu frecvenţa, cu materiale-
le sportive, cu pregătirea terenului. Ar trebui să se facă eforturi pentru ca fiecare
jucător să aibă o anumită responsabilitate.
Un antrenor care este şi un bun pedagog va crea un sistem de autoconducere
a echipei uşurându-şi astfel munca, contribuind totodată la formarea personalităţii
jucătorilor, a spiritului de echipă. Prin acest sistem multe hotărâri importante vor fi
luate de jucători şi astfel este asigurată participarea deplină şi entuziastă a întregu-
lui lot la îndeplinirea lor.
Se poate chiar institui un „sfat al echipei” format din 3-4 jucători care să
conducă echipa în toate problemele ei, chiar şi în unele cu caracter tehnic. Sancţiu-
nile aplicate de acest sfat, deşi vor fi mai blânde, vor avea un efect educativ mai
mare pentru că vin de la „omul de lângă tine”. Desigur, pentru un astfel de sistem
de autoconducere, terenul trebuie bine pregătit. În primul rând este nevoie de câte-
va figuri cu adevărat reprezentative, care să fie acceptate cu deplină încredere de
întreaga echipă.
Nu se poate da o schemă clară a organizării unei echipe, deoarece ea poate fi
alta de la caz la caz. Este suficient să se ştie că este importantă organizarea şi diri-
jarea activităţii şi a vieţii interne a echipei, înţelegând prin aceasta toate acţiunile şi
activităţile efectuate în colectiv, în afara antrenamentelor şi a meciurilor. Viaţa de
echipă45 este un element decisiv în formarea şi consolidarea unui adevărat colectiv,
în creşterea coeziunii grupului. Evident, activitatea antrenorului nu se mărgineşte la
lecţiile de pregătire şi la meciuri, iar echipa nu se formează numai în aceste ocazii.
Sunt deosebit de numeroase momentele în care antrenorul poate sugera sau
organiza direct unele acţiuni şi întâlniri cu întreaga echipă sau cu unele părţi ale
acesteia.
Temele sau pretextele pot fi foarte diverse, în funcţie de componenţa colec-
tivului sau de momentul ales. În special în taberele de pregătire şi în deplasări se
ivesc astfel de ocazii. Vizionarea unui film, vizita la expoziţii, organizarea unor
seri de dans, organizarea unor jocuri distractive, toate sunt ocazii de cunoaştere
reciprocă, de stimulare a fluxului de sentimente, de prietenie şi solidaritate. În acest
fel luptăm şi împotriva emoţiilor şi stării de inhibiţie dinaintea marilor confruntări
care consumă şi dau insomnii tocmai când am avea mai multă nevoie de calm şi de
odihnă.
Viaţa de echipă, activitatea diversă, armonioasă, a întregului colectiv, cere o
preocupare constantă, multă trudă şi efort din partea antrenorilor.
                                                            
45
Mureşan, Al. (2005). Relaţia lider-grup în cadrul activităţilor sportive, Editura Accent, Cluj-
Napoca.

55
 Cu timpul, trebuie să se creeze şi tradiţii frumoase şi plăcute, acestea contri-
buind la creşterea coeziunii de grup: aniversări ale echipei, ale clubului, sărbătorirea
unui sportiv (zile de naştere, absolvirea unor cursuri), a unor performeri, toate pot
constitui prilejuri de apropiere, de creare a solidarităţii şi întărire a coeziunii grupului.
Important este ca antrenorul să-şi găsească timp pentru a gândi şi a acţiona în
aceste direcţii, de a descoperi metode şi mijloace noi pentru a forma şi antrena „vi-
aţa şi spiritul de echipă”, omogenitatea, ataşamentul şi spiritul de sacrificiu, tot aşa
cum antrenează partea tehnică sau cea de pregătire fizică a echipei.

Conducerea echipei ridică probleme complexe46 datorită necesităţii de a

echilibra funcţiile de conducere cu activităţile şi atitudinile intenţionale ale mem-
brilor grupului. În acest fel, apar chestiuni foarte interesante în legătură cu autorita-
tea conducătorului, cu stilul de conducere, cu metodele şi factorii care asigură efi-
cacitatea grupului sportiv.
Conducerea echipei este realizată de către antrenor, în mod deosebit, dar şi
de către căpitanul de echipă, al cărui rol este mult mai mare decât cel care i se
acordă de regulă.
În prima parte a secolului XX o serie de psihologi47 au făcut primele experi-
mente de conducere a grupurilor mici, creând trei situaţii deosebite:
• climat şi stil de conducere autoritară
• conducere democratică
• situaţie liberă, nedirijată
În activitatea sportivă s-au confirmat o serie de concluzii ale cercetărilor psi-
hologice legate de acest aspect:
În grupul condus autoritar legătura dintre membrii acestuia e slabă. Uneori,
unii sportivi manifestă faţă de antrenor agresivitate, neacceptare; intensitatea mun-
cii este mare, grupul este eficient, dar membrii lui nu manifestă prea multe relaţii
mutuale.
În grupul condus democratic se dezvoltă o bună coeziune, dar în organizarea
activităţii se consumă mult timp înainte de a se ajunge la consens, munca nu este
prea intensă, dar este plăcută.
În grupul condus ”laissez-faire” coeziunea nu se stabileşte, membrii lui sunt
nemulţumiţi de faptul că nu sunt organizaţi şi că activitatea este ineficientă.
Reperele culturale ale echipei constituie cadrul psihosocial în care acţionează
membrii echipei. Tot ele alcătuiesc o arhitectură socială, care alimentează psihicul
echipelor şi un mediu propice succesului. Este vorba despre: dezvoltarea atitudinii
de învingător, insuflarea devotamentului, a mândriei, a spiritului de echipă.

                                                            
46
Apud Epuran, M., Holdevici, I., Toniţa, F., (2001), Psihologia sportului de performanţă Editura
FEST, Bucureşti
47
Apud Epuran, M., Holdevici, I., Toniţa, F., (2001), Psihologia sportului de performanţă Editura
FEST, Bucureşti

56
 Reperele culturale ale echipei intră, în alcătuirea sistemelor formale de or-
ganizare pe care antrenorul le instituie în efortul de a îndrepta echipa în direcţia
atingerii obiectivului, cât şi a unui mare număr de factori, care nu ţin de domeniul
formal şi care acţionează în orice organizaţie dinamică.
Sistemele formale dictează modul în care se acordă recompensele, cum se
comunică, cu cine şi despre ce, cum se desfăşoară antrenamentul, care este proto-
colul de joc, care sunt reacţiile adoptate la victorie şi la eşec, stilul de echipare etc.
Ele impun metoda de conducere pusă în practică de antrenor care, la rândul sau,
dictează modul de împărţire a responsabilităţilor şi luare a deciziilor. Toate aceste
procese influenţează în mare măsură sufletul şi spiritul echipei, psihicul său.
Când reperele culturale nu sunt suficient de bine dezvoltate sau când sunt in-
compatibile cu direcţia echipei, aceasta din urmă va evolua sub capacitatea maxi-
mă, apărând un sentiment de nemulţumire. Din accentul pus pe importanţa pe care
o are dezvoltarea acestor repere de către antrenor nu trebuie să se înţeleagă o con-
formare necondiţionată a tuturor membrilor echipei directivelor antrenorului. A
impune fiecare normă de comportament în parte nu înseamnă nicidecum a dezvolta
reperele culturale ale echipei; din contră, înseamnă un exerciţiu al puterii de către
antrenor, care nu poate avea decât efectul contrar dezvoltării unor repere culturale
eficiente. Reperele culturale pozitive trebuie să lase loc liber individualităţilor şi
împărţirii responsabilităţilor.
Echipa e pe primul loc. Sportivii trebuie să renunţe la obiectivele lor perso-
nale în favoarea obiectivelor echipei. Tinerilor li se reaminteşte că dacă vor juca la
echipele de nivel inferior vor culege roadele când vor fi selecţionaţi în echipa întâi.
Cele mai importante elemente ale reperelor culturale sunt considerate urmă-
toarele:
Tradiţia echipei - Chiar dacă antrenorii doresc să construiască o tradiţie a
victoriilor, există şi alte tradiţii cum ar fi cea a echipei care niciodată nu abando-
nează, care dă dovadă de spirit de sportivitate.
Activităţile de bază - Acestea se referă la modul de selecţie, recompensare,
antrenare şi pregătire a sportivilor pentru competiţie. Modul de utilizare a echipa-
mentului şi materialelor din dotare, responsabilităţile secunzilor şi relaţiile cu pu-
blicul sunt incluse şi ele tot aici. Ele constituie ansamblul sistemelor puse în practi-
că de antrenor pentru îndeplinirea sarcinilor de conducere a echipei.
Gestionarea informaţiei - Aceasta se referă la modul cum se transmite in-
formaţia la secunzi şi la jucători, cum ajunge informaţia la antrenor, cum este ges-
tionată informaţia în timpul meciului şi în deplasări, în afara sezonului sportiv, cine
şi la ce informaţie nu are acces.
Particularităţile sportului - În general, sporturile individuale au repere cultu-
rale diferite faţă de cele ale echipelor, tocmai datorită faptului că sporturile de
echipă cer o coordonare precisă a eforturilor în condiţiile unor constrângeri de timp
stricte. Sporturile de contact au şi ele repere culturale diferite faţă de alte sporturi.
La fel, există o diferenţă între sporturile mixte şi sporturile cu echipe de acelaşi sex.
Reperele, desigur, vor trebui să corespundă sportului avut în vedere.

57
 Stilul de conducere al antrenorului - acesta este probabil factorul cel mai
important care influenţează reperele culturale ale echipei. Antrenorul deţine toată
puterea sau o împarte cu secunzii şi jucătorii? Sunt membrii echipei încurajaţi să îi
ajute pe ceilalţi jucători? Se face o ierarhizare a jucătorilor în funcţie de talentul
fiecăruia ? Răspunsul la aceste întrebări indică modul în care funcţionează reperele
culturale ale fiecărei echipe.
Formarea reperelor culturale este o sarcină pe care un bun antrenor nu o la-
să în sarcina secunzilor săi. Aceasta este una din cele mai dificile sarcini cu care se
confruntă un antrenor. Cum se poate recunoaşte nevoia de schimbare a reperelor
culturale ale echipei ? Antrenorul acţionează asupra acestor repere în mod conti-
nuu-fiecare întâlnire cu un sportiv, fiecare antrenament, fiecare concurs influenţea-
ză într-o anumită măsură reperele culturale ale sportivilor.
Există însă o serie de indicii care arată că reperele culturale ale unei echipe
nu sunt aşa cum ar trebui să fie. Primul semn poate fi tocmai faptul că echipa nu
joacă la fel de bine ca înainte sau joacă sub capacităţile sale. Când lucrurile nu mai
merg bine, antrenorii secunzi se plâng şi există conflicte între membrii echipei. An-
trenorul nu mai comunică bine cu secunzii şi cu jucătorii, şi invers. Ca urmare, nu
se ştie bine care sunt sarcinile de îndeplinit, semnalele nu sunt recepţionate corect,
relaţiile interpersonale sunt neclare. Există semnele evidente ale unei lipse de inte-
res şi apatii, iar participarea la întâlnirile cu echipa este scăzută.

58
 CAPITOLUL IV

COMUNICAREA ÎN ANTRENAMENT ŞI COMPETIŢII

Comunicarea în antrenamentul sportiv

Comunicarea reprezintă un element de maximă importanţă pentru procesul de
antrenament întrucât eficienţa execuţiilor depinde atât de antrenorii care transmit in-
formaţii cât şi de sportivii care receptează, înţeleg şi execută ceea ce înţeleg şi ceea ce
simt.
Eficienţa procesului de comunicare a cunoştinţelor, în formarea deprinderilor şi
priceperilor, se realizează48 de către antrenorul bun în situaţiile în care:
• îi face plăcere să transmită cunoştinţe
• tratează sportivii cu multă înţelegere şi în mod egal
• face aprecieri permanente asupra execuţiei, încurajează reuşitele şi iniţiati-
vele pozitive
• stârneşte interesul pentru practicarea unor ramuri, discipline sau probe
sportive
• este înţelegător cu problemele lor (sportivii socotiţi răzvrătiţi, neascultă-
tori, obraznici)
• are răbdare şi acordă timpul necesar fiecărui sportiv pentru a asigura o
cât mai clară înţelegere şi pentru a crea o motivaţie puternică.
Din acest punct de vedere se pune întrebarea „dacă în timpul antrenamentului
este important cum ne adresăm sportivilor, cum transmitem cunoştinţele. ?
Antrenorul, pentru a preda în condiţii avantajoase, trebuie să creeze în incinta
spaţiului în care lucrează o atmosferă pozitivă care să favorizeze:
• relaţii sociale echilibrate în cadrul grupului, sau cu cei cu care se vine în
contact
• comportare demnă, civilizată a sportivilor în situaţii dificile apărute în rea-
lizarea activităţilor
• respectarea autorităţii antrenorului şi a factorilor responsabili
• încrederea şi aprecierea reciprocă între antrenor şi sportiv.
Comportamentul şi comunicarea sunt forme esenţiale de interrelaţionare şi ex-
primare a personalităţii umane proprii, dar şi de influenţare pozitivă sau negativă a altor

                                                            
48
Apud Raţă Gloria, (2005) Psihopedagogia sportului de performanţă, Note de curs, Universitatea
din Bacău

59
personalităţi. Mijloacele utilizate sunt extrem de diverse şi nuanţate în funcţie de mesa-
jul care se doreşte a fi perceput şi de caracteristicile individuale.
Unii autori identifică patru tipuri de comunicare: verbală, gestuală, acţională şi
comportamentală. Alţi autori de specialitate precizează că există doar trei: verbală rea-
lizată prin cuvânt, pro-verbală realizată prin caracteristicile vorbirii: voce, pronunţie,
intensitate, ritm, debit, intonaţie etc. şi non-verbală realizată prin gesturi mimică.
Un element important folosit în comunicarea non-verbală este limbajul trupului
care poate da informaţii suficiente despre moralul sportivilor. Umerii căzuţi, capul ple-
cat, privirea încruntată etc., sunt semne care indică o gândire negativă. Baterea, trânti-
rea picioarelor, braţele încrucişate, asociate cu o grimasă, sunt semne de nemulţumire
caracteristice antrenorilor. Aceste elemente pot conduce la o ineficienţă a antrenamen-
tului.
Este importantă folosirea unei gândiri pozitive orientată pe comunicare deschisă
şi pregătirea cu grijă a fiecărei etape de antrenament. Din punct de vedere non-verbal o
expresie relaxată a feţei determină un răspuns asemănător şi poate conta mai mult decât
cuvintele dojenitoare sau de nemulţumire. Se consideră că 60-80% din comunicarea
umană este non-verbală şi 40-20 % verbală.
Comunicarea prin care o persoană (emiţător) trimite un mesaj unei alte persoane
(receptor) comportă 6 elemente:
• hotărârea/decizia de a trimite mesajul
• codificarea mesajului de către emiţător
• trimiterea mesajului către receptor
• alegerea canalului prin care se transmite mesajul
• decodificarea mesajului de către receptor
• răspunsul receptorului la mesaj
Antrenorul, pe parcursul studiilor şi activităţii, trebuie să se formeze pentru a
stăpâni tehnicile de comunicare prin limbaj verbal şi non-verbal, pe care să le foloseas-
că în situaţii diferite, pentru a transmite sportivilor cunoştinţele, motivaţiile şi interesele
necesare formării deprinderilor şi priceperilor motrice şi realizării performanţei sporti-
ve.
Realizarea unei comunicări în antrenament poate fi influenţată negativ, de o se-
rie de aspecte:
• bagajul scăzut de experienţă al emiţătorului - concepţiile, atitudinile şi per-
sonalitatea ce formează un cadru de referinţă în trimiterea mesajului şi poa-
te constitui o sursă de distorsionare a acestuia
• deficienţe ale emiţătorului manifestate în codificarea mesajului (cum ar fi
dificultăţii în transpunerea gândirii în cuvinte, sau dificultăţi în pronunţia
corectă)
• canalul de comunicare este bruiat de diferite zgomote inclusiv cele ale emi-
ţătorului sau receptorului
• la nivelul receptorului, unde se produce decodificarea mesajului, există un
bagaj de experienţă redus şi chiar labil.

60
 Pentru ca procesul de antrenament să-şi atingă scopul este necesar ca cel ce tran-
smite informaţii să îndeplinească anumite calităţi:
• gândurile şi sentimentele, exprimate în activitatea de predare, să fie pozitive
• să încurajeze permanent sportivii
• spaţiul şi resursele materiale să fie bine folosite
• să ţină cont de diferenţierile între execuţia fetelor şi a băieţilor, dar şi de
predispoziţiile, plăcerile şi motivaţiile sportivilor
• să asigure o disciplină impusă, dar şi acceptată
• să imprime o cursivitate bună a antrenamentului
• să realizeze o evaluarea permanentă a muncii sportivilor.
Cerghit, cu privire la emiţător şi receptor, face precizarea49 “că orice formă de
comunicare s-ar folosii, eficacitatea ei depinde de calităţile transmisiei, adică de struc-
tura logică a conţinutului, de claritatea, precizia şi plasticitatea exprimării (demonstraţi-
ei), aspecte care ţin în bună parte de personalitatea profesorului, de relaţiile profesor-
elev, de contextul psiho-social (al cărui rol în procesul educaţiei fizice este deosebit de
important”), calităţii valabile şi în antrenamentul sportiv..
În altă ordine de idei, eficacitatea comunicării depinde de nivelul dezvoltării psi-
hice a receptorului, de participarea lui activă (esenţială în sportul de performanţă), de
nivelul său lingvistic, motiv ce presupune formarea unui vocabular adecvat antrena-
mentului sportiv.
Momentul optim al învăţării/instruirii se produce atunci când sportivii sesizează
sensul unei comunicării. În absenţa cunoaşterii sensului cuvintelor pot apărea diferenţe
de percepere, înţelegere şi reprezentare din partea sportivilor, şi ca urmare, execuţii
incorecte.
În ceea ce priveşte comunicarea non-verbală sau prin limbaj corporal, Dragnea,
A50. scoate în evidenţă că educarea expresivităţii corporale, prin utilizarea limbajului
non-verbal se realizează pe bază de reguli la fel de stricte ca cele ale comunicării ver-
bale. El subliniază de asemenea că prin mijloace specifice se dobândeşte competenţa
de execuţie şi competenţa de creaţie.
Competenţa de execuţie presupune: parametrizarea exactă a mişcării, respectarea
amplitudinii şi supleţei, economicitate şi corectitudine în repartizarea energiei pe par-
cursul desfăşurării mişcării, ritmicitatea şi fluenţa mişcărilor, coordonarea sau disocie-
rea mişcărilor şi chiar lipsa greşelilor.
Competenţa de creaţie presupune: capacitate de imitaţie şi improvizare, capaci-
tate de memorare şi comunicare, capacitate de imaginare.
Dragnea evidenţiază că o condiţie esenţială a formării expresivităţii corpora-
le o reprezintă existenţa a 15 variabile responsabile de diversitatea acţiunilor motri-
ce în sfera exprimării corporale, ce sunt grupate în patru clase51:
1. corp – spaţiu – timp (poziţiile corpului, utilizarea segmentelor, orientarea
                                                            
49
Cerghit, Ioan (2006), Metode de Învăţământ, Editura Polirom, Iaşi
50
Dragnea, A., Bota A. (1999). Teoria activităţilor motrice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
51
Dragnea, A., Bota A. (1999). Teoria activităţilor motrice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

61
 în spaţiu şi ambilateralitatea, moduri de deplasare, dinamica mişcărilor)
2. accente (ritmul, scoaterea în relief a anumitor aspecte ale mişcării, realiza-
rea grupurilor expresive)
3. mijloace de expresie (sunete, obiecte, senzaţii, emoţii degajate de mişcare,
personaje, situaţii, dans, teatru, pantomimă)
4. elemente de prezentare (efecte scenice, montarea unei manifestări artistico-
motrice).

Aceste variabile sunt predate în modalităţi diferite chiar şi în cazul aceluiaşi

profesor/antrenor, în funcţie de disponibilităţile de moment şi caracteristicile conţi-
nuturilor.
Modalitatea de transmitere a informaţiilor poate să îmbrace formă negativis-
tă, având repercusiuni negative, exprimate prin refuzul de a exersa sau comentarii
de nemulţumire, sau formă pozitivistă având urmări pozitive exprimate prin creşte-
rea motivaţiei pentru exersare.
Antrenorul, pe parcursul studiilor şi activităţii, trebuie să se formeze pentru a
stăpâni tehnicile de comunicare prin limbaj verbal şi non-verbal, pe care să le foloseas-
că în situaţii diferite, pentru a transmite sportivilor cunoştinţele, motivaţiile şi interesele
necesare formării deprinderilor şi priceperilor motrice şi realizării performanţei sporti-
ve.
Pentru sporturile în care contează performanţa individuală de tipul cine aleargă
mai repede, cine sare mai departe ori mai sus sau cine aruncă mai departe, sau cea pur
tehnică gen tenis, predarea se realizează direct, comuniunea dintre sportiv şi antrenor
este directă, simplă în comparaţie cu cea specifică jocurilor sportive colective dominată
de subtilităţi şi intervenţii derivate.

Comunicarea pozitivă şi comunicarea negativă în antrenament

Abordarea psihopedagogică a pregătirii în sporturile individuale, în care contea-
ză performanţa individuală şi în care să faci faţă atitudinii cuiva care are aceleaşi inte-
rese şi poate aceleaşi obiective, are la bază orientarea spre învingerea adversarului prin
forţele proprii, prin puterea de dăruire. Capacitatea de a învinge, de a câştiga de a te
impune prin forţele proprii, este cea bazată pe perseverenţă, muncă şi încredere în for-
ţele proprii şi pe comunicarea verbală şi nonverbală.
În sporturile de echipă, în care contează performanţa colectivă, iar acţiunile pro-
prii depind de acţiunile coechipierilor, dar şi de cele ale adversarilor, ritualul de desfă-
şurare are la bază de obicei gesturi formale. Orientarea pregătii sportivilor pentru a face
faţă situaţiilor de conlucrare este împletită cu aceea de a face faţă şi a contracara acţiu-
nile adversarului care nu va fi un partener în disputa tehnică la concurenţă, ci va fi un
adversar care va încerca să descopere → anihileze → descurajeze → învingă → dis-
trugă capacităţile fizice pe care le are fiecare echipă şi fiecare membru al acesteia,
avansând formula "cine e mai bun să câştige"
Procesul psihopedagogic de transmitere a informaţiilor influenţează modalitatea

62
de implicare a sportivului în activitate, din această cauză, trebuie să creeze o relaţie
pozitivă, atât între antrenor şi sportivi cât şi între sportivii înşişi. În activitatea de pregă-
tire a performanţei umane există multe momente grele, care trebuie depăşite cu delica-
teţe şi răbdare şi cu multe încurajări. Un om matur acceptă un comentariu negativ şi
chiar o pedeapsă, dacă acestea nu devin stereotipe şi dacă nu urmăresc să umilească
persoana respectivă. Antrenorul în faţa sportivului este un om puternic, dar el trebuie să
ştie că nu are dreptul să facă rău atât lui cât şi sportivului.

Comunicarea pozitivă în antrenament

Expresiile pozitive determină o concentrare mai mare, mai constructivă. De
asemenea transmiterea de mesaje clare despre ceea ce se doreşte, evitându-se sublinie-
rea a ceea ce nu se doreşte este o abordare foarte potrivită pentru antrenament atunci
când se doreşte obţinerea unui rezultat mai bun din partea sportivilor.
Antrenorul chiar şi atunci când lucrurile nu merg prea bine, dacă se doreşte obţi-
nerea unui rezultat mai bun din partea sportivilor, trebuie să găsească cuvinte mobiliza-
toare52 de genul: „ Cred că o pauza scurtă ar fi necesară“, „Ce crezi? Vei face mai bine
data viitoare?”, „Hai, ştiu că poţi mai mult”, „Eşti mulţumit de prestaţia ta?”.
Folosirea sau acţionarea în sensul „mergi sau crapă”, des folosită în antrenamen-
tul sportiv, este cea mai aspră metodă şi cea mai neindicată. În activitatea de pregătire a
performanţei umane există multe momente grele, care trebuie depăşite cu delicateţe şi
răbdare.
Transmiterea informaţiilor, sugestiilor prin expresii pozitive determină o
concentrare mai mare mai constructivă. O prezentare clară a ceea ce se doreşte,
evitându-se sublinierea a ceea ce nu se doreşte, este o abordare foarte potrivită pen-
tru antrenament.
Folosirea expresiilor dure în antrenament are efecte negative, de cele mai
multe ori sedimentate în subconştientul sportivului şi cu repercusiuni negative în
obţinerea performanţei.
Formularea unei critici, unei corecturi presupune o atenţie crescută privind
subtilităţile limbajului verbal şi mai ales a celui non-verbal, care de foarte multe ori
transmit şi ceea ce nu se intenţionează să se puncteze prin cuvinte.
Dacă răspunsul primit de la sportiv este de neatenţie, de indiferenţă sau de
neînţelegere, se insistă cu prezentarea observaţiilor într-o altă formulare. Dacă se
produce o reacţie negativă, cu un reproş, în sensul, că pretenţiile sunt foarte mari,
se încearcă să se motivez fie printr-o demonstraţie informaţională, fie printr-o de-
monstraţie motrică.
Dacă răspunsul din partea sportivului e pozitiv, deşi e vorba de o critică, se
comentează tare şi de bine succesul, astfel încât să realizeze o stimulare atât pentru
cel care a acceptat corectarea, cât şi pentru colegi ori partenerii lui. Atitudinea po-
zitivă este indicată şi în momentul unei înfrângeri, a unei loviri, care nu este uşor
                                                            
52
Apud Raţă Gloria, (2005) Psihopedagogia sportului de performanţă, Note de curs, Universitatea
din Bacău

63
de suportat şi după care trebuie să reiei pregătirea, dar şi strategia competiţională.
Educarea sportivilor în spiritul gândirii pozitive, atât în ceea ce priveşte ad-
versarul, cât şi în ceea ce priveşte posibilităţile de reuşită, este un atu care poate
creşte nu numai eficienţa antrenamentului, ci poate uşura stresul învingerilor.
Atitudinea pozitivă este indicată şi în momentul unei înfrângeri, a unei loviri, ca-
re nu este uşor de suportat şi după care trebuie să o iei de la capăt cu pregătirea, dar şi
cu strategia competiţională.
Educarea sportivilor în spiritul gândirii pozitive, atât în ceea ce priveşte adversa-
rul, cât şi în ceea ce priveşte posibilităţile de reuşită, este un atu pozitiv care poate creş-
te atât eficienţa antrenamentului, dar poate şi uşura stresul învingerilor.
Toata viaţa lui, sportivul se pregăteşte pentru succes dar şi pentru a învinge un
adversar, care la rândul lui se pregăteşte pentru aceeaşi idee. E important ca adversarul
să afle de el şi să fie obligat să recunoască valoarea, dar mai important este ca de fieca-
re dată să rămână şi ceva necunoscut.

Comunicarea negativă în antrenament

Limbajul verbal, sau non-verbal, folosit de antrenor nu trebuie să arate perma-
nent şi des nemulţumirea când sportivii nu reuşesc să prezinte tehnica de execuţie co-
rectă, întrucât această modalitate de adresare poate avea efecte negative asupra presta-
ţiei. Nemulţumirea poate fi redată într-un mod stimulativ, încurajator, prin sublinieri
care să accentueze modalităţile de înţelegere şi realizare a acţiunilor motrice, a efortului
în general.
Sportivul trebuie educat de aşa manieră încât să aibă curajul să spună, să comu-
nice ceea ce simte, ceea ce înţelege pentru a realiza aceea comuniune între el/ei şi an-
trenor/antrenori. Antrenorul nu trebuie să fie perceput de către sportiv ca un dictator
neînduplecat ce nu acceptă critica, convorbirea, ci trebuie să fie perceput ca un sprijin
pe care te poţi baza în orice moment.
Cuvinte negative de genul: “nu te străduieşti, nu vă străduiţi deloc să…”, “nu
eşti/sunteţi în stare de nimic” sau “nu poţi/puteţi să realizaţi…”, “încerc/încercăm
acest lucru dar nu ştiu/ştim dacă o să reuşesc/reuşim...” etc., nu îşi au rostul la un
antrenament şi nu au un efect pozitiv asupra stării generale de spirit al celor impli-
caţi în antrenamentul sportiv. Pentru psihicul sportivului, pentru momentele grele
este foarte important să se folosească cuvinte mobilizatoare care au ca scop depăşi-
rea posibilităţilor şi chiar a propriile limite.
Antrenorul, ca dirijor al formării performanţei sportive nu se poate transforma
într-un judecător deplin. Judecăţile critice, au importanţă deosebită, dar ele nu pot fi
transformate în obiceiuri continue. Pedepsirea prin vorbe53 sau din gesturi, care să ducă
la corectarea unui obicei prost, nu trebuie să sublinieze toate aspectele negative odată.
O astfel de abordare este ineficientă întrucât sportivul nu va ştii la ce să se oprească, la
ce să se concentreze mai întâi.
                                                            
53
Apud Raţă Gloria, (2005) Psihopedagogia sportului de performanţă, Note de curs, Universitatea
din Bacău

64
 In termeni de psihopedagogie, un om va accepta o pedeapsă, o observaţie sau un
comentariu negativ dacă ele nu devin stereotipe şi dacă nu vizează să umilească în
mod direct persoana respectivă.
De multe ori apar neînţelegeri între sportivi şi antrenori, neînţelegeri ce se sol-
dează cu ruperi de conlucrări, cu despărţiri uneori dramatice. Să nu uităm că între an-
trenor şi sportiv se realizează o legătură sufletească deosebit de puternică, ce poate fi
asemănată cu simţul proprietăţii, cu o familie. De cele mai multe ori când apar despăr-
ţiri, ce sunt provocate de jigniri, reproşuri, neînţelegeri, răniri, ce nu mai pot fi tolerate,
sportivul crede că cineva „ m-a rănit când eu nu puteam răspunde in nici un fel, nu m-a
înţeles în momentele grele". Acel cineva este antrenorul, omul de lângă mine, care mă
cunoaşte în momentele mele bune şi rele, cel care trebuie să dirijeze activitate, astfel
încât să creeze confortul şi dispoziţia necesară susţinerii stresului de antrenament şi de
competiţie54, persoana care ar trebui să găsească justificare şi explicaţie reală pentru
orice neputinţă, nerealizare, orice cedare.
Se întâmplă deseori ca antrenorul, omul care trebuie să ne susţină să atribuie
vorbe de ocară tocmai când se produce un rezultat bun s-au când s-a reuşit o execuţie
de excepţie. Antrenorul, colegul de antrenament, sau adversarul provoacă (conştient
sau inconştient) cu strigăte de tipul "slăbănogule, prostule, împiedecatule, neisprăvitu-
le" frustrări ce lasă urme şi influenţează producerea performanţei sportive. In explicaţia
pedagogică, frustrarea şi cei vinovaţi de ea - părinţii, colegii, adversarii, antrenorul,
preşedintele de club etc., contribuie la nereuşită, la insucces şi uneori la ruperea relaţii-
lor şi retragerea din sportul de performanţă.
Activitatea sportivă de performanţă nu trebuie confundată sau transformată în
lupta pe viaţă şi pe moarte bazată pe diminuarea capacităţilor fizice sau pe distrugerea
psihică în care ori cedezi/mori tu, ori cedează/moare adversarul. Ea trebuie privită,
înţeleasă, acceptată ca o activitate ce are drept scop formarea personalităţii umane pen-
tru a produce performanţă de tip distractiv, recreativ, estetic, social.
Performanţa nu trebuie să devină un ţel ce trebuie realizat prin orice mijloace.
Succesele nu trebuie considerate ca trepte ale puterii şi afirmaţiei care-ţi dau drepturi
depline şi insuccesele ca umilinţe derivate din neputinţă, din desconsiderare.
Plecând de la ideea că performanţa sportivă este munca de ieri, rezultatul de azi
şi sacrificiul de mâine, dar şi bucuria de a fi mai bun într-un anumit moment al vieţii,
nu trebuie uitat faptul că antrenamentul este un proces instructiv-educativ subordonat
obţinerii rezultatelor pentru care sportivul se antrenează şi este supus unei violenţe fizi-
ce şi psihice, care de multe ori apare atât în procesul de dezvoltare a performanţei (pre-
gătire) cât şi în cel competiţional.
Ideea obţinerii performanţei sportive nu trebuie privită ca un ideal de viaţă, ca
promovarea vanităţii umane, mai presus de orice, şi nici ca un apendice, un condiment
al C.V.-ului cuiva, sau ca un rezultat de succes şi care îţi dă drepturi depline, ci ca o
modalitate de afirmare, ca o posibilitate de existenţă, influenţată de o serie de factori,
                                                            
54
Epuran, M., Holdevici, I., Toniţa, F., (2001), Psihologia sportului de performanţă – teorie şi prac-
tică, Editura FEST, Bucureşti

65
ca o stare de bine.
Nu trebuie să ai succese în orice ai face, e inevitabil să trebuiască şi să obţii suc-
cese cu ajutorul cuiva. In fond, lumea e tot atât de mare cât era de la apariţie, dar oa-
meni sunt mai mulţi şi tot mai mulţi şi cantitatea de succes pe cap de locuitor ca atare
devine mică. Toată viaţa lui sportivul se pregăteşte pentru succes, dar şi pentru a învin-
ge un adversar, care la rândul lui se pregăteşte pentru aceiaşi idee. Este important ca
adversarul să afle că exişti ca valoare sportivă, să recunoască valoare, dar mai impor-
tant este ca de fiecare dată să rămână şi ceva necunoscut.
O perioadă de 10-15 ani de transpiraţie în sala de sport pentru a ajunge „campi-
on olimpic” pentru aţi face o carieră sportivă este greu de suportat fizic şi psihic. A
realiza ca sportiv şi ca antrenor acest lucru nu este uşor, cere de multe ori sacrificii pe
care nu toată lumea le înţelege şi ce este mai trist nu întotdeauna aduc bucurii şi reali-
zări.
Acestea sunt doar câteva din aspectele care caracterizează comunicarea şi care
contribuie la bucuria obţinerii performanţei sportive, dar şi la formarea acesteia.

Ascultarea – componentă a comunicării în antrenamentul sportiv

Ascultarea este o operaţie considerată esenţială de care depinde eficienţa proce-
sului de antrenament şi evoluţia personalităţii sportivului. Capacitatea de ascultare55
depinde de capacitatea de atenţie şi concentrare şi este o atitudine de care are nevoie
atât sportivul cât şi antrenorul, şi ea poate fi educată prin aplicarea tehnicilor de ascul-
tare activă.
Ascultarea activă implică şi modalitatea de prezentare prin propriile cuvinte a
celor spuse de vorbitor, sau de reamintire a informaţiilor, aşa cum au fost ele înţelese.
Pentru a aprecia capacitatea de ascultare, reprezentată de atenţia cu care se urmăreşte
transmiterea informaţiilor se folosesc întrebările şi analizele execuţiilor practice.
Cei care ascultă pot avea nevoie şi de informaţii suplimentare pentru a lămuri
unele aspecte care nu au fost înţelese corect. Ascultarea activă (înţeleasă ca ascultare
atentă) poate fi îmbunătăţită prin folosirea mijloacelor de comunicare nonverbală, cum
ar fi: schimbarea poziţiei corpului, mimica feţei etc. În situaţiile, în care mesajul tran-
smis este înţeles, ascultarea activă presupune trimiterea unui feed-back despre ceea ce
s-a înţeles din mesajul primit şi mai ales din cel recepţionat.
Sportivul îşi face cunoscută înţelegerea mesajului transmis, prin reacţia pe care o
manifestă. Feed-back-ul astfel transmis trebuie să fie clar, sincer, imediat şi concis.
Îmbunătăţirea tehnicilor de ascultare, reprezentată prin creşterea capacităţii de
atenţie este o necesitate permanentă ce se realizează prin respectarea următoarelor ce-
rinţe:
• ascultătorul trebuie să facă eforturi de a înţelege trăirile vorbitorului, aspect
denumit empatie
                                                            
55
Apud Raţă Gloria, (2005) Psihopedagogia sportului de performanţă, Note de curs, Universitatea
din Bacău

66
 • ascultarea nu este eficientă dacă evaluarea mesajului se face de către ascul-
tător chiar în timpul transmiterii sale de către vorbitor – aspect ce presupu-
ne deschiderea mentală
• ascultătorul, dacă nu este suficient de pregătit, va evita discuţiile, asupra
subiectului aspect ce necesită dispoziţia mentală
• educarea capacităţii de concentrare a atenţiei
• vorbitorul va fi apreciat/judecat pe baza conţinutului mesajului transmis
• studierea gesticii vorbitorului în timpul transmiterii mesajului
• urmărirea modalităţii de transmitere a ideilor principale şi mai puţin a fap-
telor minore
• folosirea unui vocabular conform capacităţii de înţelegere şi de ascultare
• eliminarea surselor de perturbare a atenţiei
• educarea şi punerea în practică a tehnicilor de ascultare trebuie să rămână o
preocupare permanentă
• antrenorul să ştie exact, în caz de nereuşită, cu ce să intervină pentru a o în-
lătura.
În antrenamentul sportiv, când transmiterea informaţiilor şi perceperea acestora,
sunt vitregite de condiţiile exterioare, aşa zisa „gălăgie”, acel „freamăt specific orei de
antrenament”, e necesar ca atât în modalitatea de transmitere cât şi în modalitatea de
ascultare să se depună un efort substanţial de către cei doi factori: antrenorul care tran-
smite şi sportivul care ascultă.
Între comunicare şi ascultare există o relaţie de intercondiţionare ce influenţează
schimbările comportamentale. Aşa cum se observă din schema de mai jos, antrenorul
transmite informaţii sportivului care este în acelaşi timp şi executant. Executantul prin
modul de exprimare (verbală, non-verbală, practică) produce la rândul său informaţii
pe care le preia emiţătorul/antrenorul. Acest circuit de informaţii are traseu închis.

Emiţătorul (antrenorul) şi le transmite

codează informaţiile receptorului (sportivului) care ascul-
(comunică)
tă, decodează informaţiile şi reali-
zează mişcarea

mişcarea produce informaţii noi ce sunt

Feed-back preluate de către

Realizarea mişcării pe baza comunicării şi ascultării, în antrenament sportiv56

                                                            
56
Apud Raţă Gloria, (2005) Psihopedagogia sportului de performanţă, Note de curs, Universitatea
din Bacău

67
 Comunicarea în competiţia sportivă
Comunicarea în competiţia sportivă este un proces deosebit de complex şi,
paradoxal, simplu în acelaşi timp. Procesul de comunicare nun are loc doar între
coechipieri sau între sportiv şi antrenor. El implică şi comunicarea cu: oficialii,
adversarii, publicul, iar după terminarea competiţiei poate să apară comunicarea cu
jurnaliştii.
În funcţie de momentul de desfăşurare, comunicarea în competiţia sportivă
are trei forme de manifestare:
1. Comunicarea dinaintea competiţiei
2. Comunicarea din timpul competiţiei
3. Comunicarea de după competiţie
Indiferent de care dintre cele trei variante de mai sus este vorba, în procesul
de comunicare este nevoie de crearea unei ambianţe57 pozitive şi eficiente.
În conducerea echipei este foarte important pentru antrenor să acorde atenţie
mare instrucţiunilor pe care le dă jucătorilor. Ele trebuie să fie foarte clare. Instruc-
ţiunile şi indicaţiile sunt eficiente numai dacă determină jucătorii să execute ceea
ce li se cere.
Este uşor să fii nemulţumit când jucătorul nu înţelege ceea ce i se cere, dar
nu este o rezolvare. Pur şi simplu antrenorul este obligat să găsească o altă cale
pentru a-i descrie ce doreşte de la el. Altfel, jucătorii se vor obişnui să nu mai pună
întrebări când nu le este clar ce au de făcut şi lucrurile se vor strica şi mai rău. A fi
capabil să reformulezi de câte ori este nevoie indicaţiile şi instrucţiunile tale fără să
te superi este un pas major spre a ajunge un antrenor eficient.
Antrenorii trebuie să înveţe să interacţioneze pozitiv cu toţi jucătorii şi să se
asigure că acordă atenţie fiecărui jucător în timpul unui antrenament. Se recomandă
ca, ocazional, antrenorul să întocmească o hartă a conexiunilor (observaţiile pe care
le-a făcut) pe care le-a realizat în antrenament cu fiecare dintre jucătorii echipei.
Realizarea unei atmosfere propice în pregătire, în care majoritatea feed-back-
urilor sunt pozitive, dezvoltă încrederea în sine a jucătorilor şi creează o stare de
confort psihic. Acest fapt nu trebuie să creeze impresia că antrenorul nu poate să
facă observaţii critice la adresa jucătorilor. Dimpotrivă el este obligat să intervină
de fiecare dată când observă execuţii incorecte sau nerespectarea unor indicaţii.
Într-o atmosferă pozitivă jucătorii sunt mai receptivi la critici pentru că au
învăţat că acestea nu sunt singurele “răspunsuri” pe care le primesc.
În comunicarea sportivă este necesar să fie asigurat un feed-back eficient.
Dacă jucătorul este criticat imediat după un meci, el nu mai poate face nimic pentru
a schimba ce s-a întâmplat deja. El se poate simţi vinovat sau se poate supăra pe
antrenor pentru că îl blamează. Ca rezultat, jucătorul nu se implică total în pregătire
la viitoarele antrenamente şi jocuri, astfel antrenorul va avea şi mai multe motive
să-l critice.
                                                            
57
Apud Mureşan, Al., (2004), Relaţia lider-grup în cadrul activităţilor sportive, Teză de Doctorat,
UBB Cluj-Napoca, Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială.

68
 Pe de altă parte, dacă observaţiile critice sunt făcute de antrenor la începutul
antrenamentului sau jocului, jucătorul va putea încerca imediat să se corecteze. El
va fi atent şi va încerca să respecte indicaţia antrenorului, pe care o va considera un
ajutor pentru a-şi îmbunătăţi performanţele.
Regulile feed-back-ului formativ sunt destul de dificil de respectat pentru
mulţi antrenori, deoarece comentariile negative pe care ei le fac la adresa jucători-
lor la sfârşitul unui antrenament sau joc sunt benefice pentru starea lor psihică, con-
tribuind la eliminarea propriilor stări de frustrare. Pe de altă parte, feed-back-ul
formativ merită să fie folosit, chiar dacă nu contribuie decisiv la îmbunătăţirea per-
formanţelor jucătorilor. El permite antrenorului să revadă performanţele echipei
detaşat de emoţiile jocului, înainte de a face observaţii critice şi de a crea un feed-
back negativ, aceasta asigurând o mai mare acurateţe analizei. Atitudinea antreno-
rului devine pozitivă în relaţiile cu jucătorii şi elimină o oportunitate majoră de an-
grenare negativă.
Atât timp cât jucătorii au o şansă să acţioneze conform feed-back-ului for-
mativ, ei îl vor primi foarte repede după ce vor încerca să şi-l însuşească. Ar trebui
să fie cât mai individualizat şi adresat cu precizie jucătorului vizat. Se folosesc
propoziţii scurte, precise în locul celor complicate, lungi şi descriptive. Jucătorii îşi
vor aminti foarte rar mai mult de trei elemente date într-o instrucţiune.
Deoarece mult feed-back are loc în mod natural ar fi contraproductiv să
oprim toţi jucătorii din antrenament doar pentru a da o indicaţie unui jucător. În
timpul antrenamentului sau al jocului există oportunităţi de folosire a feed-back-
ului motivaţional. Un astfel de feed-back poate motiva sportivul şi sugerează că
antrenorul ţine la el.
O mare parte a feed-back-ului formativ trebuie să fie pozitiv, indicând că ju-
cătorul execută corect o acţiune. Aceasta permite jucătorului să ştie care elemente
ale unei acţiuni trebuie repetate atunci când o va face din nou. Feed-back-ul pozitiv
este de asemenea important, deoarece creează o ambianţă plăcută şi provoacă sen-
timente plăcute la adresa antrenorului.
Feed-back-ul formativ nu trebuie să fie întotdeauna pozitiv. Atunci când nu e
pozitiv, el trebuie să fie direct legat de acţiunea efectuată şi transmis imediat. Pe
termen lung nu e foarte bine să foloseşti un ton dur cu un jucător care face greşeli
repetate sau care nu depune destul efort. Unul dintre obiectivele pe termen lung
este ca jucătorii să fie mai implicaţi în ramura de sport. Dacă ambianţa este prea
negativă ar putea să se depărteze de sport.

Comunicarea dinaintea, în timpul şi după terminarea competiţiei se referă

la informaţiile pe care antrenorul, stafful tehnic sau conducerea clubului doresc să
le transmită sportivilor58. Ne vom referi pe scurt la prima variantă, aceea a comuni-
cării dintre antrenori şi sportivi în special în jocurile sportive, unde procesul de
comunicare îmbracă forme mai complexe.
                                                            
58
Apud Mureşan, Al., (2004), Relaţia lider-grup în cadrul activităţilor sportive, Teză de Doctorat,
UBB Cluj-Napoca, Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială.

69
 Înaintea fiecărui meci atenţia trebuie să se concentreze pe un anumit aspect,
care se notează pentru a se aminti la momentul oportun. Înainte de a începe o dis-
cuţie se elimină pe cât posibil orice sursă de distragere a atenţiei. Între reprize sau
pe parcursul unui timp de odihnă nu se abordează prea multe aspecte. Jucătorii nu
se pot concentra pe prea multă informaţie în timpul meciului mai ales dacă infor-
maţia e nouă şi ei se află sub stres. Se stabileşte un ritual pentru rezolvarea proble-
melor legate de confortul jucătorilor: ştergerea transpiraţiei, consumul de apă, etc,
astfel încât să se poată concentra pe ceea ce li se comunică.
Dacă scorul e strâns şi jucătorii sunt stresaţi, ei vor fi instruiţi să încerce
combinaţii tactice exersate şi mai puţin complexe. Niciodată nu se aşteaptă de la
jucători să execute în timpul meciului combinaţii pe care nu le pot realiza la antre-
nament. Jucătorilor li se cere să indice că au înţeles ceea ce li se cere să facă.
Atunci când reîncepe jocul, li se indică să se concentreze pe acţiunea imediat
următoare. În timpul meciului, limbajul corporal trebuie să reflecte atitudinea ceru-
tă jucătorilor. Jucătorii nu vor fi relaxaţi atunci când antrenorul se manifestă prin
gesturi agitate sau este roşu de furie pe marginea terenului.
Comunicarea eficientă în timpul întâlnirilor de după meci şi acordarea de
sprijin jucătorilor pentru acceptarea rezultatului, începe prin abilitatea antrenorului
de a explica de ce anumiţi jucători sunt titulari şi de ce s-a folosit strategia respec-
tivă. Antrenorul este modelul. De felul în care se comportă la antrenament şi în
şedinţele dinainte şi de după meci depinde cum vor accepta jucătorii victoria sau
înfrângerea. Jucătorii mai mult ca sigur că vor reacţiona aşa cum reacţionează an-
trenorul şi nu cum le spune antrenorul.
În şedinţele de după meci se evită acuzarea jucătorilor pentru înfrângere şi
pentru jocul slab, în schimb, merită ca membrii echipei să se simtă importanţi pen-
tru succesul echipei. Când echipa câştigă toţi jucătorii trebuie să simtă că au contri-
buit la succes. Titularii vor şti că au contribuit datorită timpului pe care l-au jucat şi
a acţiunilor reuşite pe teren. Totuşi rezervele au avut o contribuţie mai greu de re-
marcat: ei le-au oferit titularilor posibilitatea realizării succesului.
Indiferent de rezultatul sportiv al competiţiei, antrenorul va compara desfă-
şurarea meciului cu planul dinainte stabilit. Este bine ca această comparaţie să fie
însoţită de câteva exemplificări ale anumitor situaţii în care lucrurile au mers bine,
chiar dacă acestea trebuie inventate. Slăbiciunile se rezumă într-o manieră genera-
lă. Antrenamentele următoarele se vor concentra pe aspectele care au fost deficita-
re. Analiza se termină prin a reitera ceea ce a mers bine. Majoritatea lucrurilor spu-
se vor fi demult uitate la următorul antrenament.

Un aspect deosebit de important în procesul de comunicare sportivă este re-

zolvarea conflictelor şi a problemelor disciplinare. Pentru a controla jucătorii an-
trenorul trebuie să-şi impună autoritatea încă de la început. Dacă jucătorii nu se
obişnuiesc cu ideea că antrenorul este "şeful" şi dacă antrenorul nu insista să îi fie
respectate regulile, va fi foarte dificil ca acesta să îi controleze pe jucători.

70
 Problemele disciplinare sunt cauzate de o serie de motive, cum ar fi: munca
este prea uşoară sau prea grea, munca este plictisitoare, prea multe repetiţii sau se
stă prea mult, partenerii nu ajută cu nimic, probabil că sunt ne-experimentaţi sau
insubordonaţi ei înşişi, jucătorul vrea atenţie de la colegi sau antrenor; jucătorul
rivalizează cu antrenorul pentru control/conducerea grupului, jucătorului nu-i place
partenerul sau vrea alt partener şi se foloseşte de întreruperi pentru a încerca să for-
ţeze o schimbare. Câteodată, singurul lucru rău este că e luna plină şi toţi sunt iras-
cibili.
Primul lucru pe care trebuie să-l facă un antrenor, este să caute şi să găsească
cauzele reale care generează astfel de problemele. Dacă toţi se comportă normal,
şansele sunt ca să fie ceva în neregulă cu antrenamentul este prea uşor sau prea
plictisitor. Dacă asta e problema, atunci este necesară ajustarea antrenamentul sau
transformarea lui într-o competiţie şi problemele se vor rezolva.
Dacă doar un grup are probleme, cauzele care le generează pot fi următoare-
le: de multe ori parteneri nu se potrivesc ca nivel valoric, sau sunt rivali, sau sunt
prieteni aşa de buni încât vor vrea să joace numai când sunt împreună. Aceasta în-
seamnă că uneori, schimbarea partenerilor în lecţiile de antrenament, este o modali-
tate prin care antrenorul poate să-şi ducă la îndeplinire obiectivele.
Dacă schimbând partenerii apar aceleaşi probleme între jucător şi noul lui
partener, pe când vechiul partener se descurcă, înseamnă că respectivul sportiv este
unul problemă. Totuşi s-ar putea să nu se descopere cauza care determină proble-
mele, iar în această situaţie antrenorul trebuie să urmărească în continuare compor-
tamentul sportivului sau chiar să vorbească cu jucătorul ca să vadă ce se întâmplă.
Nişte simple întrebări despre "care este problema" vor provoca nişte răspun-
suri care îi vor oferi antrenorului indicii despre problemă. O mină fericită şi un răs-
puns "doar mă joc" merită poate doar o amintire, pentru ca să calmeze. Însă un răs-
puns "este plictisitor" necesită o atenţie sporită (termenul acesta putând însemna că
antrenamentul e prea greu şi că jucătorul este prea mândru să o admită sau poate
însemna că jucătorul este plictisit într-adevăr).
Câteodată antrenorul se va întâlni cu o privire sfidătoare care aproape de fie-
care dată înseamnă mai multe probleme în continuare. Acest tip de jucători sfidă-
tori necesită o abordare specială, deoarece de cele mai multe ori sunt cei mai buni
din echipă şi sunt nerăbdători să-şi arate superioritatea.

71
 CAPITOLUL V

COMUNICAREA SPORTIV-ANTRENOR

Căpitanul de echipă ca lider în procesul de comunicare

Căpitanul de echipă este o persoană care se bucură de un anumit statut,
drepturile şi obligaţiile oficiale fiind consemnate de regulamentele competiţionale
ale diferitelor sporturi. Dincolo de aceste prevederi, căpitanul de echipă este un
lider, un conducător acceptat şi desemnat de grup ca să-l reprezinte.59 El poate fi
iubit, dar mai important este să fie apreciat de către colegii de echipă, prin calităţile
sale reale şi prin competenţa sa.
Aceste calităţi , completate de maturitatea intelectuală, afectivă, socială se
formează pe parcursul multor ani, de aceea în multe cazuri, căpitanii sunt aleşi şi
uneori numiţi dintre sportivii mai vechi, mai experimentaţi.
Psihologul brazilian Ribeiro da Silva, citat de Epuran (2001), clasifică lide-
rii, căpitanii de echipă din jocurile sportive după unele trăsături dominante pe care
le-a surprins:
1. Socio-emoţional, care transmite linişte, calm în rândul coechipierilor
2. Moralul, care menţine entuziasmul şi spiritul activ al coechipierilor
3. Omul de acţiune, care este mereu în ofensivă şi devine agresiv când echipa
sa pierde
4. Strategul-pedagog, care dă ordine, vorbeşte colegilor, propune tactici şi
schimbări de tactică, fiind un alterego al antrenorului
5. Căpitanul, omul reprezentativ, vocea echipei şi uneori a clubului, care se
impune prin prezenţă şi prestanţă mai mult decât prin voce.
Căpitanul de echipă este, în acelaşi timp, ajutorul antrenorului în mobilizarea
jucătorilor pentru realizarea obiectivelor propuse şi reprezentantul opiniei grupului
în faţa conducerii clubului.
Trebuie să remarcăm faptul că de multe ori relaţiile din cadrul grupului spor-
tiv nu sunt cele mai bune, că antrenorul nu este întotdeauna crezut şi urmat, că
sportivii au uneori mentalităţi străine obiectivului de performanţă. În acest sens,
cele prezentate mai sus sunt argumente care pledează în favoarea unui căpitan de
echipă competent şi cooperant.
Când căpitanul de echipă este desemnat de către antrenor pe baza unor apti-
                                                            
59
Epuran, M., Holdevici, I., Toniţa, F., (2001), Psihologia sportului de performanţă, Editura FEST,
Bucureşti

72
tudini pe care acesta le are (vârsta reprezintă un criteriu important) alegerea antre-
norului nu corespunde întotdeauna cu ceea ce simt membrii grupului privitor la
această decizie.
De aceea, se poate constata existenţa a două categorii de lideri:
Liderul formal – este ales de antrenor, îndeplineşte un rol simbolic în cadrul
echipei, el fiind cel care se ocupă şi de problemele protocolare care apar de fiecare
dată când echipa participă la o competiţie.
Liderul informal - ales de membrii echipei în mod tacit, este cel care reuşeş-
te să-i mobilizeze în situaţii critice, datorită faptului că ideile lui sunt acceptate şi
sunt puse în aplicare (de obicei acesta acţionează constructiv).
Situaţia cea mai convenabilă este aceea în care cele două tipuri se suprapun
şi realizează o entitate echilibrată, acceptată şi competentă.
Cunoaşterea de către antrenor a existenţei liderului formal şi informal, dacă
sunt două persoane diferite, oferă posibilitatea mobilizării echipei prin intermediul
acestora.
O categorie aparte de lider este vedeta în sensul pozitiv al cuvântului, este o
forţă necesară oricărei echipe, putând să devină elementul care mobilizează echipa
în pregătire şi luptă, un exemplu pozitiv, un idol, o ştachetă ridicată sus de tot, pes-
te care toţi ceilalţi doresc să sară. Există însă numeroase exemple când un astfel de
jucător devine o frână în calea consolidării echipei, împiedică dezvoltarea celorlalţi
jucători, devine elementul de dezintegrare al echipei, de frământare, împiedicând
astfel realizarea obiectivelor de performanţă. De aceea, poate sensul noţiunii de
vedetă a căpătat mai mult caracteristici negative, fiind întrebuinţat în general ca un
termen peiorativ.
De regulă, jucătorul vedetă în sens negativ evoluează după un anumit tipic.
Avansează spre limitele defavorabile obligându-i pe antrenori să ia măsuri energice
pentru a-şi feri echipa de dezmembrare. Mai întâi vedeta îşi arogă pe nesimţite
drepturi speciale. Ea nu efectuează pe teren un travaliu maxim, nu participă efectiv
cu toate forţele la jocul echipei, ci caută să se remarce personal cât mai mult, îşi
execută în detrimentul colectivului numerele personale de virtuozitate, cerând par-
că aplauze. Joacă evident numai pentru ea însăşi, vrând să arate neapărat că se de-
taşează de ceilalţi fără ca izolarea să o afecteze.
Problema care se pune este ce anume trebuie să facă antrenorul într-o astfel
de situaţie. Răspunsul simplu ar fi să nu lase lucrurile să ajungă până acolo, acţio-
nând din timp şi chiar preventiv, fiindcă antrenorul trebuie să fie în stare de alarmă
permanentă. Munca lui trebuie să evidenţieze şi să dezvolte tendinţele pozitive,
folositoare echipei, înăbuşindu-le pe celelalte. Fapt este că uneori chiar antrenorul
contribuie la formarea unor trăsături negative ale vedetei. De exemplu, făcând ob-
servaţii energice echipei şi jucătorilor obişnuiţi, antrenorul caută să nu-l supere pe
jucătorul de valoare şi-l evită în aceste momente de admonestare colectivă. Uneori
îl absolvă de la diferitele sarcini, alteori îi acceptă toate capriciile.
În acest sens, antrenorul trebuie să fie mereu atent, să nu creeze premisa de
infatuare prin discriminare, să evite diferenţierile între jucătorii obişnuiţi şi vedete.

73
El poate să acorde atenţie şi respect deosebit sportivilor fruntaşi, fără a le face însă
concesii. Să-i convingă permanent că sunt exemple şi au datoria să fie primii în
acţiunile necesare echipei. Să ceară tocmai acestor jucători valoroşi să-şi cultive
talentul printr-un efort mai mare ca al celorlalţi în toate domeniile, mai ales în an-
trenament şi joc. Să muncească mai mult ca alţii, dând exemplu tuturor, să lupte
cu deosebită ardoare pentru a mobiliza întreaga echipă. Oricum vedeta trebuie să
înţeleagă că victoria echipei îl va evidenţia mai mult decât o înfrângere.

Antrenorul în procesul de comunicare sportivă

Antrenorul poate fi văzut şi apreciat de către sportivi în mod diferit. Stilul de
comportament abordat de către fiecare antrenor în parte depinde de temperament,
de educaţie, de măiestria pedagogică formată, dar şi de particularităţile sportivilor.
Stilul abordat în antrenament şi competiţie, constă în modalitatea personală de
realizare a procesului instructiv educativ în conformitate cu achiziţiile ce urmează a fi
realizate. Conform opiniei lui Vlăsceanu L. „stilul60 este asociat comportamentului şi
se manifestă sub forma unor structuri de influenţă şi acţiune cu o anumită consistenţă
intimă, stabilitate relativă, fiind rezultatul permanentizării principiilor şi normelor ce
definesc activitatea formativă”.
Există afirmaţii de genul “nu-mi place atletismul / gimnastica s/ handbalul”,
afirmaţii ce sunt determinate de cele mai multe ori de instalarea unei antipatii provocate
de stilul dur sau nepotrivit de predare, de greutatea sau dificultatea disciplinei abordată,
de alegerea nepotrivită a modalităţii de predare, de selecţionarea neinspirată a sisteme-
lor de acţionare sau de neselecţionarea sportivilor în concordanţă cu predispoziţiile şi
motivaţiile personale.
În antrenamentul sportiv ca şi în competiţie, există mai multe modalităţi de ma-
nifestare a antrenorului în procesul complex de predare – învăţare – dezvoltare - obţi-
nere de performanţă. Modalităţile de manifestare a antrenorului se realizează în funcţie
de caracteristicile intime ale personalităţii, dar şi în funcţie de caracteristicile sportivi-
lor, date de particularităţile de vârstă, sex şi înzestrare aptitudinală ale acestora.
Antrenorul se poate comporta în procesul pedagogic în mod diferit, încadrându-
se într-un stil de instruire61 care poate fi: democratic, autoritar, neglijent.
Stilul democratic, considerat ca fiind cel mai acceptabil, este un stil coope-
rant, afectiv, apropiat, amabil, dar în acelaşi timp sever. Se bazează pe o colaborare
desăvârşită între antrenor şi sportiv, pe o stimulare permanentă a iniţiativei sporti-
vilor, dar şi pe o realizare a unei motivaţii temeinice prin aprecieri pozitive, argu-
mentate temeinic.
Acest stil de instruire are cea mai mare eficienţă întrucât formează încrede-
rea reciprocă între sportiv şi antrenor. Încrederea se câştigă de-a lungul timpului, pe
                                                            
60
Zamfir, C. Vlăsceanu, L (1993), Dicţionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureşti
61
Apud Raţă Gloria, (2005) Psihopedagogia sportului de performanţă, Note de curs, Universitatea
din Bacău

74
baza cunoaşterii şi sprijinirii reciproce, prin acomodarea antrenorului şi sportivului
cu specificul activităţii. Comunicarea conţinuturilor de instruire se realizează într-o
formă explicită, clară, scurtă, bazată în principal pe preocuparea antrenorului de a
găsi modalitatea cea mai eficientă în realizarea înţelegerii şi execuţiei corecte a
mişcării combinată cu depunerea unui efort specific.
Această abordare a procesului de instruire se bazează pe capacitatea antreno-
rului de a sesiza ambele posibilităţi ale instruirii: neacomodarea din cauza sporti-
vului (lipsa disponibilităţilor personale, nivelul scăzut al condiţiei fizice) şi neaco-
modarea din cauza antrenorului (lipsa capacităţii de obiectivitate şi sociabilitate).
A considera că neînsuşirea, neformarea deprinderilor motrice şi nedezvoltarea apti-
tudinilor psihomotrice se datorează întotdeauna sportivilor, nu şi antrenorului, este
o idee greşită şi acceptată de antrenorii dezinteresaţi, sau fără experienţă didactică.
Instruirea din antrenamentul sportiv este o activitate complexă ce trebuie
percepută ca un sistem de acţiuni bilaterale ce presupun explicarea, demonstrarea şi
execuţia unor deprinderi şi priceperi motrice (bazate pe percepţia, gândirea, jude-
cata, memoria, analiza, dăruirea de sine, voinţa şi motivaţia) în lupta directă cu
oboseala. Instruirea trebuie percepută ca ceva plăcut, stimulativ, uşor de înţeles şi
de executat, o activitate ce schimbă comportamentul oamenilor, dar care aduce şi
satisfacţii deosebite.
Analiza cauzelor neacomodării (determinate de cele mai multe ori de indis-
ponibilitatea şi nemotivarea sportivilor, dar şi de indisponibilitatea antrenorului),
poate îmbunătăţi procesul instruirii în sensul creşterii performanţelor sportive. Nu
trebuie să se neglijeze nici un moment faptul că instruirea trebuie să se adreseze
sportivului sau grupului de sportivi din momentul respectiv, ţinând cont de percep-
ţia şi gradul de atenţie, gândire, judecată şi nivel de pregătire.
Nu se transmit informaţii, nu se predau deprinderi de dragul de a preda, ci
pentru a fi înţelese, executate, învăţate, pentru a produce modificări în comporta-
mentul uman care să permită realizarea de performanţe sportive. Instruirea se adre-
sează sportivilor care suportă un efort şi o solicitare fizică şi psihică mare, de aceea
antrenorul trebuie să fie calm, receptiv, dezinvolt, plăcut, deschis, bine dispus, inte-
resat de ceea ce face sportivul.
Antrenorul care adoptă un astfel de stil încurajează implicarea sportivilor în
procesul exersării independente şi creative, cooperează şi conlucrează cu sportivii
în organizarea situaţiilor de învăţare, se comportă ca un membru al grupului cu care
lucrează, fapt ce face să crească încrederea în el.
Formarea încrederii depline în personalitatea antrenorului în posibilităţile
acestuia, de a realiza un proces instructiv de mare calitate, este o condiţie esenţială
în antrenamentul de performanţă.
Antrenamentul sportiv este un proces ce se suportă cu greutate de către spor-
tivi şi chiar antrenori, înţelegerea şi prietenia, stimularea şi buna dispoziţie sunt
condiţii ce pot mării eficienţa.
Stilul dictatorial, socotit ca fiind neeficient, este un stil abordat în principal
de antrenorii înfumuraţi, de cei încrezuţi, dominatori şi fără predispoziţia de auto-

75
instruire, de cei care au impresia că totul este sub control, că sportivul nu este al-
tceva decât instrumentul prin care se realizează performanţa, care nu are drept la
replică.
Acest stil constă în transmiterea cunoştinţelor în mod autoritar, distant sau
ursuz şi nu permite realizarea unui dialog între sportiv şi antrenor, nu se poate rea-
liza o comuniune între cei doi factori. Vina neînvăţării, neprogresării, în acest caz,
este dată în totalitate asupra sportivilor care sunt consideraţi leneşi, răi, neinteresaţi,
obraznici, impertinenţi care nu sunt capabili sau nu vor să lucreze, ceea ce este fals.
Antrenorul care abordează un astfel de stil nu încurajează iniţiativele, critică,
sancţionează orice abatere fără să ţină cont de nimic, nu face parte din grupul cu
care lucrează, păstrând o anumită distanţă şi răceală faţă de sportivii cu care lucrea-
ză. Pentru acest stil de lucru, el nu este apreciat şi nici iubit, preferat de sportivi.
Stilul neglijent, apreciat ca fiind neindicat în activitatea de performanţă, este
stilul abordat în principal de antrenorii care au ocupat un loc de muncă pentru care nu
au chemarea specifică, nu sunt făcuţi. Aceştia sunt neinteresaţi de rezultatele muncii,
s-au încadrat din motive neprofesionale şi sunt lipsiţi de atracţia şi dragostea pentru
sport, pentru sportivi, pentru progres şi conceperea performanţei sportive.
Antrenorul care abordează un astfel de stil, are în cadrul antrenamentelor un
rol pasiv, acceptă cu uşurinţă deciziile şi sugestiile sportivilor, nu manifestă exi-
genţă, nu face aprecieri pozitive sau negative privind comportamentul elevilor, fa-
vorizează nivelul slab al pregătirii şi deci obţinerea unor rezultate sub posibilităţile
reale. În lecţiile de antrenament este preocupat mai mult de ceea ce se întâmplă în
jur decât ce se întâmplă cu sportivii proprii, nu-l interesează problemele specifice
antrenamentului sau problemele personale ale sportivilor.
Referitor la stadiile de formare profesională conform lui Underhill A. citat
de Gh. Dumitriu există patru etape de dezvoltare personală62 sau de existenţă a pro-
fesorului, etape ce se manifestă şi în evoluţia profesională a antrenorului:
Etapa de „incompetenţă inconştientă”, în care antrenorul nu este conşti-
ent de alternativa educaţională, de posibilităţile multiple de realizare a procesului
instructiv-educativ, de responsabilităţile ce-i revin, şi nu şi-a găsit încă personalita-
tea de profesor sau drumul.
Etapa de „incompetenţă conştientă,” în care antrenorul ştie, cunoaşte că
există multiple metode mai eficiente, în procesul de instruire, dar nu foloseşte, din
comoditate sau lipsă de imaginaţie, decât anumite metode. Este un aspect ce poate
genera o schimbare în modalitatea de abordare a realizării procesului de instruire,
dacă acesta s-ar strădui, s-ar trezi la realitate sau ar prinde drag de meserie.
Etapa de „competenţă conştientă”, în care antrenorul depune eforturi, în
mod conştient, pentru a realiza o comuniune strânsă şi agreabilă cu sportivii cu care
lucrează, pentru a găsi cele mai bune şi eficiente abordări potrivite momentului şi
situaţiilor.
                                                            
62
Dumitriu, Gh., Dumitriu, Constanţa, (2003), Psihopedagogie - curriculum suport pentru examenele
de definitivare şi gradul II în învăţământ, E.D.P. ,R.A., Bucureşti

76
 Etapa de „competenţă inconştientă”, în care antrenorul nu depune eforturi
deosebite pentru a deveni sau a se comporta ca un adevărat profesionist. Pentru
această etapă, centrarea atenţiei pe sportivi reprezintă un lucru cât se poate de nor-
mal, o modalitate de comportare naturală, simţită din interiorul personalităţii profe-
sionale.
Antrenorul, încă de la începutul activităţii didactice, poate să se manifeste
într-una din aceste etape, poate să treacă de la o etapă la alta şi poate să se perfecţi-
oneze. Ca să ajungă la a patra etapă depinde de competenţele profesionale şi idea-
lurile fiecărui antrenor, de voinţa şi puterea de auto convingere a fiecăruia în parte,
dar şi de interiorul personalităţii.
În funcţie de stilurile prezentate şi etapele de evoluţie, antrenorul este apre-
ciat de către sportiv ca fiind bun şi atunci sportivul preferă să lucreze cu el sau poa-
te fi apreciat ca necorespunzător şi pleacă să lucreze cu alt antrenor.
Antrenorul, omul care dirijează procesul de instruire, omul care conduce
procesul de creaţie a performanţei sportive este persoana cea mai apropiată de
sportivul care se străduieşte să realizeze un rezultat sportiv de valoare.
Mentalitatea actuală a antrenorului cu privire la conduita lui didactică a suferit
modificări determinate de schimbările sociale, care au făcut din sport o afacere profita-
bilă, rezultatele sportive fiind evaluate şi plătite în funcţie de valoare. Noua mentalitate
are la bază rigoarea şi precizia proiectării ştiinţifice, bazată pe analiza şi cunoaşterea
celor mai noi rezultate ale cercetării ştiinţifice.

Comunicarea sportivă în plan vertical şi orizontal

Acest tip de comunicare este specific relaţiilor interpersonale lider – grup şi
invers precum şi relaţiilor interpersonale ale persoanelor care se află pe aceeaşi
treaptă în ierarhia socială a grupurilor, în cazul nostru a grupurilor sportive.
Structurile de conducere asigură organizarea şi direcţionarea grupurilor, în
vederea ţelurilor propuse. Alături de noţiunea de conducere apare şi cea de putere.
Conform lui F. E. Fiedler (1971) „conducerea şi puterea sunt esenţial sinonime”63.
Peste structura de conducere într-o colectivitate se suprapune piramida puterii.
Fenomenul conducerii prezintă şi alte aspecte demne de analizat. De exem-
plu, atitudinea de simpatie sau de antipatie dintre membri din conducerea unui grup
poate să aibă efecte pozitive sau negative asupra membrilor grupului.
Există o distincţie foarte clară între conducerea la macronivel şi micronivel:
La nivel macro liderul este cel care dă direcţia necesară schimbării şi pune
accent pe transformare
La nivel micro relaţia de conducere se desfăşoară în termenii de faţă-n faţă.
Pe baza relaţiilor interpersonale rolurile de conducere pot fi interşanjabile. Altfel
spus un individ poate fi conducător într-un context şi poate fi subaltern în alt con-
text.
                                                            
63
Apud Radu, I., Iluţ, P., Matei, L. (1994) Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-Napoca, p. 157.

77
 Ipostaze ale fenomenului conducerii:
Conform lui C. A. Gibb, R. Lambert şi E. Hollander există 5 ipostaze ale
conducerii:
Şeful instituţional: versiunea cea mai recunoscută a liderului, care ne apare
ca fiind persoana investită prin numire sau alegere într-o funcţie de conducere în
cadrul unor structuri organizaţionale prestabilite, asimilat în cazul nostru antrenoru-
lui.
Persoana centrală în grup: e o altă ipostază a liderului. Este vorba de per-
soana care concentrează atenţia celorlalţi, întruneşte aprecierea şi stima grupului,
constituind un exemplu demn de urmat pentru membri săi, în cazul nostru, căpita-
nul de echipă.
Liderul sociometric: sau persoana cea mai populară în grup întruneşte sufra-
giile celorlalţi membri sub unghi afectiv, poate fi căpitanul de echipa, vedeta echi-
pei sau chiar un alt component al acesteia.
Liderul situaţional: (poate deveni lider) e persoana care se angajează spontan
în acte de conducere în situaţii diferite.
Liderul ca fiind persoana cea mai influentă.

Comunicarea sportiv-antrenor
Aşa cum arătam în capitolul anterior, comunicarea dintre sportiv şi antre-
nor64 poate fi de două feluri negativă şi pozitivă. În obţinerea unei comunicări pozi-
tive, antrenorul este obligat să aibă un bagaj de cunoştinţe în afara cunoştinţelor de
specialitate, ca de exemplu: psihologice, pedagogice, anatomice, biomecanice, filo-
zofice etc.
Un bagaj mare cultural din partea antrenorului, este necesar, din prisma lu-
crului că sportivii sunt diferiţi din punct de vedere intelectual şi emoţional, iar el ca
lider al colectivului trebuie să fie înţeles de absolute toţi sportivii. Dacă acest lucru
nu se realizează, există posibilitatea interpretării greşite a mesajului de către spor-
tiv, lucru care poate afecta serios capacitatea de performanţă a colectivului, creând
tensiuni şi distrăgând atenţia de la principalele obiective.
S-a demonstrat că folosirea expresiilor pozitive de către antrenor în cadrul
antrenamentului si chiar a unei competiţii oferă un randament crescut, permiţând
sportivului să îşi analizeze propriile greşeli sau erori de execuţie. Acestea fac parte
din comunicarea verbală care are importanţa sa, dar cum se ştie la antrenament nu
prea este timp de explicaţii, iar comunicarea verbală de cele mai multe ori este mai
importantă.
Faţa încruntată a antrenorului, ochi daţi peste cap, semnele de dezaprobare
                                                            
64
Apud Dominteanu Teodora (2009) Comunicarea sportiv-antrenor, Revista Marathon, Vol.1, Nr.
2/2009

78
din cap şi altele, în general au un efect foarte puternic asupra sportivilor. Un semn
de aprobare sau o mimică a feţei pozitivă din partea antrenorului la momentul po-
trivit, poate să dea sportivului, plusul de energie necesar pentru câştigarea unei
competiţii dacă acesta se află într-un moment critic din punct de vedere psihic.
Cunoaşterea şi înţelegerea termenilor de specialitate din partea sportivului,
poate uşura foarte mult munca antrenorului în a se face înţeles. O conştientizare
corectă a propriilor calităţi motrice şi erori de tehnică şi în mod special al propriu-
lui organism în combinaţie cu o dorinţă mare şi echilibrată de performanţă, poate
înlesni foarte mult comunicarea sportiv antrenor.
Deoarece sportivul este agresat foarte puternic din punct de vedere fizic şi
psihic pe durata antrenamentelor şi a competiţiilor în combinaţie cu alte probleme,
antrenorul de cele mai multe ori va deveni un punct de echilibru şi în viaţa persona-
lă a sportivului formându-se relaţii la fel de apropiate ca într-o familie normală.
Din aceste motive, am putea spune că antrenorul este obligat să aibă o capacitate de
înţelegere şi exprimare superioară sportivului.
Toată lumea a auzit de antrenorii care îşi abuzează sportivii psihic prin ex-
presii "nu ai nici o treabă" , „da faci şi tu ceva astăzi”? Acest gen de abuz este de-
zastruos pe termen lung, lăsând aproape inevitabil sportivul cu sechele,
influenţându-i capacitatea de efort, dorinţa de sacrificiu, ajungându-se în cazuri mai
extreme până la abandonarea sportului de performanţă.
În sportul de performanţă am putea spune că formularea unei critici, trebuie
dusă până la gradul de artă, de a fi capabil de a formula o critică complexă, dar ex-
primată într-un mod foarte simplistic pentru a se evita după cum am menţionat mai
sus confuzii, în cadrul colectivului de lucru.
Majoritatea sportivilor pornesc cu o dorinţă de afirmare, de a câştiga foarte
mare, lucru care le poate "întuneca" judecata în anumite momente. Din acest motiv,
cunoaşterea unor elemente de psihologie din partea antrenorului poate ajuta la ar-
monizarea acestor sentimente prin implementarea unor principi de morală şi fair-
play.
În ţara noastră problemele de comunicare antrenor-sportiv sunt foarte evi-
dente. Cazurile de certuri între sportivi şi antrenori fac audienţa multor televiziuni
şi ziare. La un nivel de performanţă mai ridicat, demonstrarea unui nivel de maturi-
tate în exprimare este aproape obligatoriu şi din partea antrenorului şi din partea
sportivului deoarece fiind persoane publice, fiecare pas le este urmărit şi chiar di-
fuzat la nivel naţional.
Cazurile antrenorul a spus sau sportivul a spus au distrus cariere întregi,
probabil de aceea antrenorii şi sportivii cu un limbaj adecvat şi corect impun un
grad ridicat de respect.
Comunicarea nonverbală este o comunicare cu mai multe canale. Dintre toa-
te cel mai important este corpul uman prin limbajul corpului care cuprinde aparenţa
fizică, gesturile, expresia feţei (mimica).
Limbajul corpului este la fel de complex ca şi cel verbal, fiind structurat pe

79
zone anatomice şi avându-şi propria gramatică, fiind un mijloc de comunicare bo-
gat în informaţii, nuanţat şi sensibil.
Cel mai important lucru de reţinut este acela că dialogul dintre două persoa-
ne nu se poartă numai în plan verbal ci în egală măsură şi în plan nonverbal. Cu-
noaşterea acestuia este o artă şi se deprinde în timp, necesitând o observaţie siste-
matică a celorlalţi şi consecutiv un efort constant de interpretare a celor observate.
Tot ceea ce facem se constituie în fapt într-un mijloc de comunicare. Practic,
comunicarea nonverbală nu poate fi blocată, dar nici nu este de dorit. Limbajul
nonverbal în unele situaţii ne poate trăda, dar soluţia nu este în nici un caz suprima-
rea acestuia prin supracontrol, ci deprinderea regulilor de bază, deprinderea „gra-
maticii şi vocabularului" specifice acestui mijloc de comunicare.
Limbajul corporal este un limbaj universal şi natural, propriu tuturor oameni-
lor, care dincolo de mici diferenţe culturale, poate fi regăsit identic pe întreaga pla-
netă. Conform unor cercetări asupra limbajului trupului, s-a arătat că, într-o prezen-
tare faţă în faţă, impactul mesajului emiţătorului asupra ascultătorilor este împărţit
în felul următor: cuvinte - 7%-10% din impactul total; voce - 10%-30% din impac-
tul total; limbajul trupului - 60%-80% din impactul total.
Acest lucru denotă faptul că felul în care arăţi, gesturile, zâmbetul, felul în
care eşti îmbrăcat şi cum te mişti are cel mai mare impact asupra atitudinii unei alte
persoane faţă de tine. Chiar înţelepciunea populară confirmă aceste date, deoarece
din bătrâni se spune că „un gest face cât o mie de cuvinte". Felul în care vorbeşte o
persoană este de trei ori mai important decât cuvintele pe care le foloseşte.
În literatura de specialitate se întâlnesc următoarele cinci categorii de identi-
ficare a comportamentului nonverbal, valabile şi în activitatea sportivă:
Ţinuta - Prin aceasta se înţelege atât ţinuta pe care un om o adoptă într-un
anumit moment, cât şi mişcările care modifică, influenţează poziţia corpului, cum
ar fi, deplasarea greutăţii corpului prin aplecarea înainte sau înapoi, balansul pe
vârfuri şi pe călcâie, poziţia picior peste picior etc.
Mimica - Prin aceasta se înţeleg toate semnele şi fenomenele pe care le pu-
tem observa pe faţa cuiva
Gestica - Prin aceasta se înţeleg toate gesturile braţelor, „limbajul mâinilor".
Distanţa - Prin aceasta înţelegem distanţa pe care o păstrăm faţă de ceilalţi,
cât şi mişcările bruşte, care au drept scop modificarea distanţei faţă de un obiectiv.
Intonaţia - Prin aceasta înţelegem toate aspectele care se manifestă în timpul
vorbirii aşa cum ar fi modulaţiile, pauzele de vorbire, intensitatea sonoră, ritmul
vorbirii etc. În sfera intonaţiei intră şi manifestările sonore lipsite de conţinut ver-
bal, cum ar fi plescăitul din limbă, oftatul etc.
Ca o concluzie, am putea spune că o comunicare bună poate duce la creşte-
rea performanţei sportivului sau a echipei, fiind una dintre principalele elemente
ale succesului şi că o bună comunicare antrenor-sportiv face ca drumul spre per-
formanţă să fie mai uşor şi plăcut de parcurs.

80
 Comunicarea sportiv-sportiv
O caracteristică a comportamentului între sportivii din cadrul unei echipe
când intră în relaţie unii cu alţii este aceea de a se informa reciproc, de a face
schimb de informaţii şi de mesaje, într-un cuvânt de a comunica.
Această trebuinţă dă naştere relaţiilor de intercomunicare considerate de unii
autori baza apariţiei societăţii, a grupurilor sociale. În comunicarea interumană deo-
sebit de importante sunt: natura mesajelor transmise şi recepţionate (verbale şi non-
verbale), conţinutul lor, existenţa sau inexistenţa momentelor psihologice ale comu-
nicării, a intenţiei de a modifica comportamentul partenerilor prin comunicare.
În jocurile sportive intercomunicarea se manifestă într-un mod particular,
sub forma afluxului de informaţii care se îndreaptă de la coordonatorul de joc către
ceilalţi jucători. O asemenea intercomunicare care este de tip “piramidal”, după
cum subliniază literatura de specialitate65, şi are un caracter extrem de dinamic,
întrucât locurile jucătorilor pe teren nu sunt neapărat fixe.
Actul de intercomunicare este simultan şi plurifocal, deoarece fiecare jucător
se deschide mai mult sau mai puţin către coechipieri, în acelaşi timp în care ceilalţi
se deschid către el.
Intercomunicarea dintre jucători are la bază intercunoşterea, iar aceasta se
conjugă la rândul ei cu o bună autocunoaştere. În acest caz, intercomunicarea dintre
jucători se efectuează empiric, spontan, fără o profundă intercunoaştere, se ajunge
uneori la percepţii eronate, deformate ale coechipierilor. În aceste situaţii soluţiile
tehnico-tactice se pot irosi, chiar în cazul în care conducătorul de joc dovedeşte
reale calităţi de creativitate, de anticipare sau de decizie.
O altă nevoie pe care o resimt oamenii este aceea e a se simţi agreaţi de alţii,
de a se simţi bine în compania lor, de a li se împărtăşi emoţiile şi sentimentele.
Această nevoie dă naştere unui nou tip de relaţii interpersonale, şi anume relaţiile
afectiv-simpatetice, care nu sunt altceva decât relaţiile de simpatie sau de antipatie
dintre oameni, de preferinţă sau de respingere afectivă. Relaţiile de simpatie dintre
oameni sunt de regulă, tonifiante, cu efecte pozitive, în timp ce relaţiile de antipatie
duc la efecte negative, creează climate tensionale greu de suportat. Nu este exclus
ca simpatia exagerată să ducă la subiectivism exagerat, pe când antipatia moderată
să inducă stări de emulaţie, de diferenţiere mai clară a personalităţilor, tocmai prin
opoziţie.
Un alt criteriu care poate fi folosit în clarificarea relaţiilor interpersonale66 îl
reprezintă latura lor procesuală, dinamică. În această categorie intră relaţiile de co-
operare bazate pe coordonarea eforturilor în vederea realizării unui obiectiv, de
competiţie bazate pe rivalitatea partenerilor în atingerea unei ţinte invizibile, de
conflict ce au ca suport opoziţia mutuală raportată la un scop invizibil.
Există şi relaţii care presupun acţiunea mutuală a partenerilor soldată în timp
                                                            
65
Apud Mureşan, Al., (2004), Relaţia lider-grup în cadrul activităţilor sportive, Teză de Doctorat,
UBB Cluj-Napoca, Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială
66
Apud Duck Steve, (2000), Relaţiile interpersonale, Editura Polirom, Iaşi

81
cu modificarea caracteristicilor personale ale acestora. Aceste relaţii sunt: de aco-
modare, de asimilare, de stratificare, de alienare (îndepărtarea de celălalt, ruperea
relaţiilor).
Unele studii socio-sportive efectuate asupra jocurilor au stabilit concluzii in-
teresante din care reţine atenţia faptul că o echipă competitivă nu se apropie de efi-
cienţa ideală, dacă relaţiile interpersonale dintre coechipieri sunt calme şi fără con-
tradicţii. Aceste contradicţii, rezonabile ca intensitate, ar putea duce la o mai bună
motivaţie, la interes, prin aceasta mărindu-se tonusul de luptă, combativitatea atât
de necesară succesului.

Comunicarea antrenor-sportiv „problemă”

Aşa cum am prezentat în capitolul dedicat comunicării în echipă, uneori
există situaţii când unii jucători vreau să vadă dacă pot prelua conducerea echipei
de la antrenor şi vor folosi toate metodele în încercarea de a-l face pe antrenor să
facă ce vor ei, în loc să-l lase pe acesta să conducă echipa aşa cum el consideră de
cuviinţă. Aceşti jucători pot fi înşelători, iar cei mai răi sunt aceia care folosesc
comportament pasiv-activ să arate că nu pot fi conduşi.
Ceea ce mulţi antrenori nu-şi dau seama este că, pentru acest tip de jucători,
este o victorie oricând antrenorul trebuie să se oprească din vorbit; oricând un alt
jucător se uită la el; oricând antrenorul se înfurie sau se supără sau oricând pot să se
comporte sfidător şi să scape nepedepsiţi. Trucul în această situaţie este ca antreno-
rul să nu-i lase să câştige şi să facă în aşa fel încât ei să nu-şi dea seama că este
deranjat de comportamentul lor.
De exemplu, dacă jucătorul este retras deliberat, cea mai uşoară cale de a fa-
ce faţă acestui comportament este să-i spună că „sunt sigur că eşti bolnav din mo-
ment ce te mişti aşa de încet” şi apoi antrenorul să-l trimită să stea pe bancă până la
sfârşitul antrenamentului. Antrenorul nu trebuie să cedeze şi să-i permită să se în-
toarcă pe teren.
Dacă jucătorul refuză să facă exerciţiul corect, calm, antrenorul trimite par-
tenerul să exerseze cu altcineva, pe baza faptului că cel pedepsit trebuie să mai
lucreze până să ajungă să poată face ceea ce fac şi ceilalţi. Apoi sportivul problemă
este pus să lucreze individual. Din nou, antrenorul trebuie să fie tare pe poziţie şi să
nu-i permită să se întoarcă, cel puţin până când nu ies la iveală intenţii cu adevărat
bune.
Dacă jucătorul este sfidător, antrenorul îi explică calm că echipa este a lui, iar
dacă vrea să facă parte din această echipă, trebuie să înceapă să se comporte aşa cum
zice antrenorul. Apoi trebuie trimis să se gândească la ce va face. Chiar dacă sporti-
vul este foarte bun nu trebuie să i se tolereze comportamentul. Dacă el consideră că
este extraordinar, că antrenorul va face orice să-l ţină în echipă, nu va putea fi contro-
lat şi în plus se va pierde controlul şi asupra celorlalţi,căci vor începe să-l imite.
Dacă antrenorul rămâne calm şi devine creativ în ceea ce priveşte pedeapsa
administrată pentru a se potrivi greşelii, de cele mai multe ori se obţin rezultate

82
foarte bune cu aceşti jucători. Ei pot fi lideri înnăscuţi şi pot deveni foarte valoroşi
dacă talentul lor este bine canalizat.
Deci, odată ce sportivul problemă începe să cedeze, o idee bună ar fi ca an-
trenorul să încerce să găsească o cale prin care să-i arate o atenţie favorabilă. O
metodă ar fi să-i fie dată sarcina să ajute un jucător pe care să-l înveţe ceva ce el
ştie foarte bine. Aceasta îi permite să se simtă important atâta timp cât îl ajută pe
antrenor şi pe un alt jucător, deci toată lumea câştigă. De multe ori acesta este pri-
mul pas în dezvoltarea talentului lor de conducători.
Uneori, stările conflictuale din familie îşi lasă amprenta asupra sportivului
generând astfel de comportamente perturbatoare. Câteodată sportivul poate avea
probleme emoţionale care necesită atenţie deosebită sau au o incapacitate de a în-
văţa. Toate aceste probleme trebuie tratate cu mare seriozitate şi atenţie cu atât mai
mult cu cât mulţi părinţi cred că copiii lor nu sunt capabili de a genera stări con-
flictuale, comportamente problematice.
Când sportivii problemă deranjează serios activităţile celorlalţi jucători, an-
trenorul trebuie să folosească vocea şi privirea ca să oprească comportarea negativă
instantaneu. Este o idee bună ca antrenorul să discute în termeni de reguli, pentru
că jucătorii tind să ţină minte regulile mai bine.
Odată ce jucătorul admite că ştie că a încălcat regulile, antrenorul trebuie să-l
determine să-şi ceară scuze. Câteodată, bineînţeles, un jucător poate să nu înţeleagă
de ce un anumit lucru este împotriva regulilor. Oricum, sportivul problemă trebuie
să primească o pedeapsă pentru că a generat situaţia şi să emită câteva aprecieri
pozitive asupra adversarului sau.

83
 CAPITOLUL VI

COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢIILE SPORTIVE

Management şi comunicare în organizaţiile sportive

Cel mai mare inamic al unei organizaţii sportive astăzi nu este o altă organi-
zaţie sportivă, nici mediul social, nici sportivii, nici criticii sau oponenţii ei. Ina-
micul principal este structura organizaţională şi organizaţia sportivă însăşi. Astăzi,
oamenii au nevoie de trei condiţii de bază pentru a practica un sport şi a lua parte la
competiţii sportive: sprijinul material (oportunităţi şi infrastructură), sprijinul or-
ganizaţional (planificarea şi programarea) şi administrarea profesionistă (informa-
ţia din cadrul organizaţiei şi un proces managerial foarte bine pus la punct).
Organizarea, administrarea şi managementul sunt forţele de acţiune ale or-
ganizaţiilor sportive din orice ţară. Aceste trei elemente trebuie să funcţioneze îm-
preună pentru o asociaţie, club, ligă, organizator de evenimente sau organizaţie
sportivă regională, pentru a atinge cel mai înalt nivel de eficienţă şi să soluţioneze
problemele care apar.
O organizaţie viabilă îşi formează o structură coerentă de unităţi interdepen-
dente şi interactive, de secţiuni sau departamente, care funcţionează într-un sistem.
În orice ţară, activităţile sportive au nevoie de o structură organizatorică bună pen-
tru ca sportivii, cluburile, echipele să participe la evenimente cu uşurinţă. Pentru a
atinge acest obiectiv, unităţile unei organizaţii sportive trebuie să conlucreze pentru
a atinge obiective bine determinate.
Administrarea este alocarea de resurse umane, materiale, financiare necesare
pentru a menţine funcţionarea organizaţiei şi pentru a implementa acţiunile sale
strategice. Odată ce structura unei organizaţii este definită clar, trebuie pusă la
punct şi o administraţie eficientă pentru a sprijini şi a urmări acţiunile acestor uni-
tăţi, precum şi pentru a fi în legătură cu cei care practică sportul.
Managementul creează şi menţine un sistem coerent de proceduri deciziona-
le şi îi motivează pe oameni ca aceştia să se poată identifica cu obiectivele şi să
contribuie la realizarea planului strategic al organizaţiei. Acest fapt necesită un flux
de informaţie adecvat, o determinare a obiectivelor, o selectare a activităţilor nece-
sare pentru a urma aceste obiective, motivarea membrilor, angajaţilor, voluntarilor
pentru a conlucra la realizarea acestor obiective.
Organizaţia trebuie condusă de manageri competenţi de la primele faze de
activitate până la cel mai dezvoltat stadiu al ei. Prin activităţile de relaţii cu publi-
cul, organizaţia va proiecta atitudini pozitive şi o imagine de top care va fi prefera-

84
tă de public. Această imagine trebuie să fie cea a unei organizaţii care lucrează
pentru beneficiul comunităţii şi este interesată mai ales de dezvoltarea fizică, men-
tală şi morală a tineretului. Pentru realizarea unei asemenea imagini este necesară o
comunicare eficientă67. Părţile componente ale unei organizaţii sunt inerte fără
realizarea unei comunicări eficiente între ele.

 
C O M U N I C A R E A 

E F I C I E N T Ă  I N E F I C I E N T Ă
   
Când nu există contradicţii  Când există contradicţi între niveluri 

Schema comunicării eficiente după Adriana Prodan

O formă de expresie orală, scrisă, sau limbaj corporal, comunicarea este un

proces care apare din nevoia de comunicare, continuă prin formularea mesajului şi
se încheie cu transmiterea acestui mesaj, în prima fază.
În cea de-a doua fază, receptorul sintetizează mesajul în timp ce emiţătorul
aşteaptă feedbackul care confirmă înţelegerea mesajului. Acesta poate include indi-
caţiile date, înţelegerea conţinutului, cererea de informaţii adiţionale, respingerea
conţinutului mesajului.
Organizaţiile sportive trebuie să acorde atenţie sporită sistemului de comuni-
care pe care-l adoptă. Ele trebuie să stabilească un flux de informaţii coerent, care
să circule în două direcţii: pe plan intern, în interiorul organizaţiei, iar pe plan ex-
tern, spre mediul din afara organizaţiei.
Pe plan intern, toate organizaţiile sportive trebuie să urmărească comunica-
rea dintre diferitele secţiuni, departamente şi unităţi administrative, angajaţi, spor-
tivi, cluburi şi organizaţii afiliate care intră în structura lor.
Receptorii externi includ televiziunea, radioul, presa: alte organizaţii: agenţii
guvernamentale care sunt implicate în activităţile sportive şi au responsabilitatea de
a dirija fonduri guvernamentale: organizaţii private care finanţează activităţile
sportive şi firmele interesate în sponsorizarea evenimentelor sportive: marele pu-
blic prin comunicarea realizată în mass media şi prin publicitate.
                                                            
67
Apud Prodan Adriana, (1999), Managementul de succes. Motivaţie şi comportament. Editura Poli-
rom, Iaşi

85
 Comunicarea în organizaţiile sportive
Conceptul de comunicare din prezent oferă managerilor uneltele necesare
pentru realizarea obiectivelor organizaţionale printr-un sistem de comunicare adec-
vat. Comunicarea îi menţine pe membrii organizaţiei informaţi, motivaţi, încreză-
tori. O comunicare adecvată68 într-o organizaţie sportivă are următoarele caracteris-
tici:
• comunică misiunea/viziunea organizaţiei cu membrii săi
• integrează toate eforturile pentru a atinge scopul comun, toată lumea lu-
crând într-o singură direcţie
• menţine un grup sănătos, în care fiecare membru este de valoare şi fiecare
manager este de încredere
• ia decizii inteligente permiţând organizaţiei să reacţioneze eficient la opor-
tunităţi şi la ameninţări
Toate acestea sunt elemente obligatorii pentru o comunicare eficientă şi fie-
care element contribuie la sudarea efortului comun al managementului şi a angaja-
ţilor pentru atingerea scopului organizaţiei. Dacă aceste condiţii sunt respectate,
atunci organizaţia va atinge rezultate maxime în activitatea sa.
Pentru ca o organizaţie sportivă să aibă succes, trebuie îndeplinite câteva ce-
rinţe69:

Comunicarea viziunii/misiunii organizaţiei membrilor acesteia

Comunicarea sau afirmarea misiunii organizaţiei înseamnă că toţi membrii,
angajaţii, oficialităţile acestei organizaţii se identifică cu obiectivele, planurile, iden-
titatea organizaţiei şi cu imaginea ei dorită de către aceştia. Aceasta are loc atunci
când indivizii se identifică cu organizaţia, iar atitudinile lor reflectă următoarele:
• receptivitate în detectarea oricărei oportunităţi sau ameninţări din mediul
extern, care pot fi facilitate de circulaţia liberă a informaţiei
• concentrarea asupra planurilor pentru a le îndeplini şi urmărirea lor
• disponibilitatea/dorinţa de a-şi asuma responsabilitatea pentru succesul or-
ganizaţiei.

Integrarea eforturilor
Când membrii şi angajaţii organizaţiei lucrează împreună pentru a atinge
obiectivele pe termen lung ale organizaţiei, ei îşi investesc eforturile în realizarea
lor. O asemenea integrare va fi eficientă atunci când sunt prezenţi următorii factori:
• coordonarea pentru a integra activităţile desfăşurate de fiecare membru
• locaţia geografică a personalului şi a departamentelor, care să permită con-
tactul direct
                                                            
68
Lador, I. (2000) Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universităţii din Piteşti,
Piteşti
69
Apud Burduş, G., Căprărescu, G., (1999) Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Econo-
mică, Bucureşti.

86
 • controlul şi direcţionarea pentru a facilita aşa-numita circulaţie pe vertica-
lă, de sus în jos a informaţiei. Acest lucru se realizează atunci când fiecare
primeşte sarcini clare, i se permite o anumită libertate de acţiune în limitele
obiectivelor propuse, şi fiecare ştie ce se aşteaptă de la el.
Menţinerea unui grup unit
Se poate menţine un grup unit, sănătos, când se acordă atenţie următoarelor
elemente ale organizaţiei:
• manageri de încredere - acest fapt necesită un feedback onest, constant şi
realist, integritate, respectarea deciziilor, o atitudine mutual respectuoasă
• respect mutual - nimeni din organizaţie nu trebuie să fi dezavantajat, tutu-
ror trebuie să li se acorde atenţie
• munca de echipă va fi sprijinită, pentru că oamenii doresc să-şi comunice
ideile între ei în timp ce lucrează împreună la diferite proiecte.
Luarea unor decizii inteligente
Organizaţia trebuie să ia decizii tot timpul, dar mai ales în caz de ameninţare,
sau atunci când trebuie să folosească oportunităţile în avantajul ei. Managerii de
vârf iau decizii bune atunci când au acces la informaţiile de la toate nivelele. Acest
lucru presupune:
• canalizarea informaţiei prin nivelele manageriale, prin contact direct cu
personalul, cu toţi cei implicaţi
• facilitarea comunicării printr-un sistem eficient
• menţinerea capacităţilor manageriale pentru a exprima mesaje clare şi prin
utilizarea unor abordări metodice de confruntare cu situaţii dificile, luarea
deciziilor şi rezolvarea problemelor.
Canalele de comunicare
Canalele de comunicare urmăresc ierarhia şi structura şi sunt de mai multe
tipuri:
• canale verticale, de la managementul de vârf spre subordonaţi
• canalele orizontale - situate la acelaşi nivel al organizaţiei
• canalele diagonale - de la manageri spre departamente specifice
• contactul cu baza constituie contactul managerilor cu membrii organizaţiei,
sportivii, arbitrii, antrenorii, membrii locali, într-o atmosferă familială.
Acestea constituie o perspectivă de bază asupra comunicării, un domeniu
foarte vast.
Literatura de specialitate menţionează un model de comunicare strategică în
sport, ai cărui autori70 evidenţiază procesul de comunicare şi îl împart în trei com-
ponente majore: comunicarea personală şi organizaţională, mass media sportivă,
serviciile şi suportul pentru comunicarea în sport.
                                                            
70
Apud Lador, I. (2000) Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universităţii din Pi-
teşti, Piteşti

87
 Modelul oferă primul concept de comunicare în sport şi descrie impactul
pe care îl are. Comunicarea strategică în sport are în vedere următoarele
teme:
• istoria, dezvoltarea şi definirea comunicării în sport, incluzând aici diverse-
le tendinţe, pionieratul şi creşterea dinamică a industriei sportive
• opţiunile de carieră în domeniul comunicării în sport, autoevaluarea, edu-
caţia, marketabilitatea, comunicarea în reţea, învăţarea experimentală, cău-
tarea locurilor de muncă
• intersectarea comunicării în sport cu probleme de sociologie şi de cultură
legate de posibilităţile de recreere, marketabilitatea violenţei etc.
• abilitatea comunicării în sport de a reflecta, crea, întări şi susţine mituri,
valori, percepţii, structuri de putere, socializare şi credinţe în societate
• analiza istoriei şi impactului relaţiei dintre sportivi şi presă
• drepturile legale ale celor din domeniul jurnalisticii sportive de a aduna,
raporta, publica informaţii legate de sportivi şi entităţi sportive
• impactul tehnologiei asupra problemelor legale din domeniul comunicării
în sport
• impactul tehnologic asupra comunicării în domeniu.
Examinând domeniile de interferenţă, s-au delimitat subdomenii în comu-
nicare71, iar dintre acestea menţionăm:
• studiul managementului sportiv şi al comunicării în sport: aici se include
recunoaşterea dimensiunii industriei sportive, studiul managementului
sportiv, studiul comunicării în domeniu, pregătire pentru o carieră în co-
municare sportivă, creşterea marketabilităţii prin activităţi auxiliare
• cariera în comunicare sportivă: include diverse oportunităţi de carieră în
management sportiv, în mass media sportivă, în serviciile de suport, în ac-
tivităţi de recreere, prezintă metodele de pătrundere în domeniu
• istoria şi dezvoltarea comunicării în sport, care se referă la începuturile
jurnalismului sportiv, la era de aur a sportului, la comunicarea de astăzi
• modelul strategic de comunicare în sport şi comunicarea se axează pe defi-
nirea acesteia în cadrul organizaţiilor sportive, pe examinarea cadrului teo-
retic al comunicării, pe identificarea elementelor comunicării în sport, pe
teoriile comunicării care au efect asupra publicului larg, pe analiza acestui
model
• comunicarea personală în domeniul sportiv are în vedere comunicarea per-
sonală în domeniu, caracterizarea comunicării interpersonale, identificarea
elementelor procesului de comunicare interpersonală în sport, comunicarea
prin mesaje nonverbale, prin mesaje verbale, îmbunătăţirea comunicării în
domeniu
• comunicarea interpersonală şi leadership-ul în sport se ocupă de înţelege-
                                                            
71
Apud Oprişan, V., (2001) Marketing şi comunicare în sport, Editura Uranus, Bucureşti

88
 rea comunicării din organizaţiile sportive, recunoaşterea celor trei caracte-
ristici care afectează comunicarea, examinarea formelor de comunicare din
organizaţiile sportive, aprecieri asupra comunicării leadership-ului în do-
meniu
• publicaţiile şi comunicarea în format tipărit din domeniul sportului are în
vedere cărţile, ziarele sportive, avansul tehnologic şi oportunităţile oferite
de acesta, revistele sportive, cariera de jurnalist sportiv
• comunicarea vizuală şi electronică studiază experienţa sportului prin in-
termediul radioului, al televiziunii, recunoaşterea influenţei televiziunii
prin cablu, prezentarea activităţilor sportive prin filme şi documentare
• comunicare on-line în sport şi noile medii de comunicare studiază proble-
mele de interactivitate şi posibilităţile oferite de Internet, examinează utili-
zarea Internetului în domeniul sportiv, examinează introducerea unui mo-
del pentru comunicare on-line în domeniul sportului, explorează noile me-
dii şi canale de comunicare
• publicitatea în sport are în vedere înţelegerea perspectivei istorice, identifi-
că caracteristicile şi obiectivele din domeniu, recunoaşte valoarea sponso-
rizării în domeniul sportiv, abordează utilizarea numelui sportivilor pentru
diverse reclame
• relaţiile publice şi comunicarea crizelor din domeniul sportului identifică
perspectivele istorice şi tendinţa de dezvoltare a relaţiilor publice din do-
meniu.
• problemele legale din domeniul comunicării în sport examinează relaţia
sportiv-mass media, defineşte limitele presei, evaluează impactul tehnolo-
gic asupra problemelor legale, are în vedere drepturile presei la accesul în
culise.

Organizaţiile din toate domeniile au devenit conştiente de necesitatea comu-

nicării, realizând rolul strategic pe care îl are comunicarea în atingerea obiective-
lor. La nivelul managementului mediu şi superior din ce în ce mai mult timp este
alocat comunicării. Obligaţia de a comunica este conţinutul aproape exclusiv al
muncii multor posturi manageriale72
Strategia de comunicare73 „reprezintă liniile definitorii ale atitudinii şi con-
duitei organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor sale de comunicare şi prin
aceasta, a obiectivelor de performantă managerială şi sportivă”.
Organizaţia poate aplica o strategie diferenţiată74, atunci când comunicarea
este adaptată fiecărui segment de consumatori existent pe piaţă, o strategie concen-
trată, atunci când comunicarea vizează doar un anumit segment, şi o strategie nedi-
                                                            
72
Gary, J., (1996) Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.
73
Ibidem, p. 397
74
Apud Şanta-Moldovan .I.C. (2010) Perfecţionarea managementului echipelor de jocuri sportive de
mare performanţă, Teză de doctorat, UBB, FSEGA

89
ferenţiată atunci când organizaţia utilizează aceleaşi acţiuni de comunicaţii pentru
toate segmentele vizate. În toate cazurile, strategia comunicaţională trebuie să se
materializeze într-o combinaţie de acţiuni şi mijloace subordonate politicii manage-
riale a organizaţiei la a cărei realizare acestea trebuie să contribuie.

Comunicarea în cadrul organizaţiilor sportive are următoarele caracteris-

tici75:
• Pentru ca procesul de comunicare să se realizeze, este necesar ca mesajul
să fie transmis şi înţeles
• Comunicarea, poate fi considerată perfectă, atunci când ideea transmisă es-
te receptată cu exact acelaşi sens cu care a fost emisă.
• Comunicarea joacă un rol esenţial în cadrul procesului de management
• Activitatea unei organizaţii nu este încununată de succes, dacă nu există un
sistem de comunicare eficient între managerii ei

Importanţa comunicării în organizaţiile sportive

Prin comunicare, în cadrul unei organizaţii, se urmăreşte ca personalul înca-
drat pe diferite nivele ierarhice, să acţioneze atât ca emiţător cât şi ca receptor de
informaţii, pentru a acţiona cu eficienţă în vederea îndeplinirii obiectivelor specifi-
ce şi generale ale organizaţiei. Activitatea în echipă nu este posibilă fără o comuni-
care eficientă, pentru că în lipsă, nu se poate realiza sincronizarea acţiunilor între
membrii ei.
Procesul de comunicare, ca parte integrantă a procesului de management, re-
prezintă un proces de transmitere a informaţiilor, între două sau mai multe persoa-
ne, prin intermediul unor mijloace specifice.
Comunicarea în organizaţie ar trebui să urmărească strict circuitul ierarhic.
În acest sistem pot fi realizate trei forme76 de comunicare:
1. comunicarea de sus în jos, porneşte de la vârful ierarhiei organizaţiei spre
bază
2. comunicarea de jos în sus porneşte de la baza organizaţiei spre vârf.
3. comunicarea orizontală-are loc între departamente, de obicei ca un mijloc
de coordonare a eforturilor
• După Ilieş L. (2003) procesul de comunicare77 cuprinde următoarele ele-
mente:
• punctul de plecare este reprezentat de un scop, exprimat sub forma “ me-
saj”
• mesajul se transformă într-o formă simbolică, în urma unui proces de “co-
dificare”
                                                            
75
Ilieş, L., (2003) Managementul Firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, p. 192
76
Gary, J., (1996) Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, p. 328
77
Ilieş, L., (2003) Managementul Firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, p. 192

90
 • transmiterea mesajului se realizează prin cadrul unor canale specifice
• rezultatul îl constituie transmiterea şi receptarea mesajului
Factorii perturbatori ce apar în transmiterea mesajului pot provoca distor-
siuni pe întreg procesul de comunicare, ei pot provoca disfuncţionalităţi majore în
realizarea acestuia şi pot fi grupaţi astfel:
• factori obiectivi: calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare: telefon,
fax, interfon, telefax, etc, sau folosirea unor suporţi materiali neadecvaţi
• factori subiectivi: atenţia mai scăzută acordată transmiterii şi recepţionării
mesajului, nivelul de pregătire a persoanelor implicate etc.
În procesul de comunicare, întâlnim o serie de factori care influenţează şi
conţinutul mesajului codificat, cum ar fi: modul de gândire, cunoştinţele receptoru-
lui şi emiţătorului, mediul în care trăieşte etc.
Pentru ca o persoană să poată comunica cu succes, ea trebuie să dispună de
aptitudini în a vorbi, citi, asculta şi mai ales în a argumenta. Modul de gândire in-
fluenţează comportamentul emiţătorului şi a receptorului. Multe persoane au preju-
decăţi în unele probleme, iar acestea vor influenţa procesul de comunicare.
Cunoştinţele insuficiente despre o problemă concretă limitează procesul de
comunicare. Nu se poate comunica, de către o persoană, într-un domeniu pe care
nu îl cunoaşte. Chiar şi atunci când există suficiente cunoştinţe în domeniu, este
posibil ca receptorul să nu înţeleagă (mesajul). Desigur, volumul şi calitatea cunoş-
tinţelor pe care le avem despre o problemă concretă influenţează mesajul pe care
dorim să îl transmitem. De asemenea, poziţia pe care unele persoane o deţin în ca-
drul sistemului socio-politic, convingerile şi valorile personale, ca elemente ale
personalităţii umane, influenţează procesul de comunicare.
Componentele78 de bază ale unui sistem de comunicare sunt:
• Mesajul: care constă în replici verbale şi nonverbale comunicate de ambele
părţi
• Canalele: mediul prin care se transmite mesajul
• Transmiţătorul şi receptorul: mecanismele de transmitere a mesajului
• Transmisia: acţiunea de transmitere şi primire a mesajelor
• Înţelesul: procesul de interpretare şi înţelegere a mesajului
• Feed-bakul: trimiterea înapoi a unui răspuns la mesajul primit
• Efectele comunicării: rezultatele procesului de schimburi de mesaje.
Calea de transmitere a informaţiei, a mesajului o reprezintă canalul procesului de
comunicare. El este ales de către emiţător. Cea mai frecventă formă, este cea verbală,
într-o organizaţie ea pune în valoare capacitatea managerilor de a asculta şi a formu-
la comunicaţii individuale şi colective.
Comunicarea orală, dialogul direct, interactiv, persuasiv şi manipulativ este ca-
lea spre succes în negocierea afacerilor.
Altă formă o reprezintă comunicaţiile non-verbale, ele deţin o pondere im-
                                                            
78
Apud Ilieş, L., (2003) Managementul Firmei, Editura. Dacia, Cluj-Napoca

91
portantă în mesajele ce se transmit şi se primesc într-o conversaţie, ele permit per-
ceperea şi reprezentarea realităţii atât vizual cât şi auditiv.
Într-o organizaţie, fiecare mesaj, are canalul potrivit, ceea ce permite tran-
smiterea şi înţelegerea corectă a acestora. De exemplu, pentru aprecierea muncii unui
subordonat, un manager poate folosi mai multe canale cum ar fi: un interviu oral la
care se adaugă o apreciere scrisă, ceea ce elimină în mare măsură posibilităţile de
perturbare a acestui mesaj.
Receptorul, reprezintă persoana căreia îi este adresat mesajul, el poate fi într-
o organizaţie, executant sau manager, el este beneficiarul mesajului informaţional.
În momentul transmiterii mesajului, simbolurile acestuia trebuie astfel redate, încât să
poată fi înţelese corect (aşa cum au fost transmise) de către receptor. Această formă
reprezintă decodificarea mesajului.
Aşa cum emiţătorul trebuie să fie capabil să codifice mesajul (verbal sau
nonverbal) aşa şi receptorul trebuie să fie capabil să asculte. Nivelul cunoştinţelor unui
individ influenţează capacitatea lui de a “primi,” aşa cum o influenţează pe cea de a “
transmite “ informaţia. În unele cazuri prejudecăţile receptorului pot perturba mesajul,
respectiv înţelegerea acestuia. Pentru a realiza o comunicare eficientă, receptorul tre-
buie să înţeleagă mesajul exact cum l-a transmis emiţătorul.
Ultima fază în procesul comunicării îl reprezintă reinformarea. Prin intermediul
acesteia, mesajul se întoarce la emiţător, dându-i posibilitatea de a constata gradul
sau măsura în care acesta este înţeles. Această schemă de abordare dinamică, comple-
tată cu acest feed-back al returnării informaţiei, dă posibilitatea identificării legătu-
rilor dintre elementele procesului de comunicare şi facilitează modul de sesizare a
impactului produs de aceasta asupra sistemului informaţional, respectiv asupra pro-
cesului de management în ansamblul său.
Limbajul este codul cu care este transmisă informaţia, reprezintă unealta
comunicării. Limbajul reprezintă codul comunicării, este liantul între cel ce tran-
smite informaţia, emiţător, şi cel ce primeşte informaţia, receptor. Limbajul deter-
mina forma comunicării. El este de trei feluri:

LIMBAJUL 

   
SCRIS  VERBAL  NON‐VERBAL 

Formele limbajului după Ilieş L. 2003

La nivelul unei organizaţii, sistemul de comunicaţii cuprinde numeroase ca-

92
nale, care asigură funcţionalitatea şi eficacitatea activităţilor, necesare îndeplinirii
obiectivelor specifice şi generale. Sistemul de comunicaţii este influenţat de:
• volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor organizaţiei, ca urmare
a impactului mediului în care funcţionează
• calitatea personalului şi rolurile pe care le îndeplinesc în cadrul structurii
organizatorice a organizaţiei: rol interpersonal (lider), rol informaţional
(observator activ, purtător de cuvânt), rol decizional (întreprinzător, nego-
ciator)
Pentru a-şi atinge obiectivele, organizaţia trebuie să dispună de un proces de
comunicare eficient, respectiv de comunicaţii ce trebuie transmise cu o foarte mare
rapiditate, având în vedere dinamica şi frecvenţa modificărilor din mediul extern şi
intern al acesteia .

Criterii de clasificare a comunicării în cadrul organizaţiei:

• După modul de transmitere a informaţiei, avem: comunicare verbală şi
comunicare nonverbală.
• După conţinut avem:
• comunicare operatorie (apare sub forma explicaţiilor, instrucţiunilor nece-
sare pentru exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor individuale)
• comunicare opţională, care are rolul creării şi menţinerii unui climat orga-
nizaţional şi motivaţional necesar realizării obiectivelor specifice şi genera-
le ale organizaţiei.
• comunicare generală, se referă la politicile şi strategiile organizaţiei, punc-
tele tari şi slabe faţă de concurenţi etc.
• comunicarea inovaţională, care se transmite în procesul de management,
între manageri şi subalterni, în legătură cu aspectele de personal cum ar fi
salarii, drepturi şi obligaţii, sancţiuni, promovări, etc.
Din punctul de vedere al sensului79 în care acestea circulă, în cadrul structu-
rii manageriale a unei organizaţii sportive se disting:
• comunicarea verticală, se stabileşte între manageri şi subordonaţi, se con-
cretizează în transmiterea de decizii, instrucţiuni sau solicitarea de in-
formaţii cu privire la domeniile de care răspund sau se referă la modul de
receptare de către subordonaţi a mesajelor transmise de sus în jos de ase-
menea sunt furnizate informaţii privind “starea” domeniilor conduse, res-
pectiv realizări, abateri.
• comunicarea orizontală, între persoane posturi sau compartimente care se
găsesc la acelaşi nivel ierarhic, ele urmăresc colaborarea, consultarea, pen-
tru realizarea unor obiective comune
• comunicarea oblică, apare între posturi şi compartimente, aflate pe niveluri
ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip
ierarhic.
                                                            
79
Watt, C.D., (2003) Sports management and administration, E&FN Spon, London

93
 În funcţie de canalul de comunicare, se disting:
• comunicarea formală, care face obiectul unor acte normative dispoziţii sau
decizii, cu caracter intern, care reglementează executarea tuturor activităţi-
lor în cadrul firmei
• comunicarea informală, se stabileşte spontan între persoane, ele se referă la
informaţii neoficiale, cu caracter personal sau general, transmiterea lor este
influenţată de o anumita structură de organizare atipică.
Pentru a fi eficientă comunicarea trebuie să fie: clară, concisă, corectă, poli-
ticoasă, completă.

Metode de comunicare în organizaţii sportive

Cele mai obişnuite metode de comunicare pe care le folosesc organizaţiile
sunt: orală (verbală), scrisă, non-verbale, mijloace electronice.
 
Metoda orală (verbală):
Oamenii comunică între ei de cele mai multe ori verbal. Formele obişnuite
de comunicare verbală sunt: discursul, discuţii obişnuite de la persoană la persoană,
zvonuri, ştiri false etc. Avantajul comunicării verbale este transmiterea informarea
rapidă. Mesajele trebuiesc transmise clar, recepţionate şi interpretate corect.
Un mesaj verbal poate fi transmis într-un timp scurt iar răspunsul poate fi
primit imediat. Dacă receptorul nu este sigur de mesaj emiţătorul poate fi avertizat
în acel moment, iar mesajul poate fi repetat sau reformulat.
Dezavantajul80 principal apare atunci când mesajul trebuie transmis cu ajuto-
rul unor intermediari.
Cu cât numărul intermediarilor este mai mare cu atât perturbaţiile (filtraje,
distorsiuni, blocaje, etc.) pot fi mai grave. Fiecare individ înţelege mesajul în felul
său. Conţinutul mesajului, adesea este diferit la receptor de cel de la emiţător, acolo
unde comunicaţiile se transmit pe cale ierarhică, descendent sau ascendent, există
posibilitatea apariţiei perturbaţiilor.
Comunicarea este determinată de modul în care oamenii percep realitatea,
capacitatea de percepţie determină selectarea informaţiilor, interpretarea situaţiilor
şi modul în care se fac conexiunile între situaţii şi evenimente.
Ascultarea este un factor important care influenţează mult gradul de comuni-
care. Pentru dezvoltarea priceperilor de a asculta se pot face următoarele recoman-
dări81:
• Să nu se vorbească în timpul comunicării.
• Să fie determinat vorbitorul să se simtă în largul său
• Auditoriul să arate că vrea să asculte
                                                            
80
Apud Borza, A., Ilieş, L., Lazăr, I..,et colab., (2005) Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
81
Verboncu, I., (2000) Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti.

94
 • Să se evite contrazicerea directă.
• Să se pună întrebări în mod concis şi organizat
În organizaţiile în care există un nivel ridicat de deschidere în comunicare,
entuziasmul, dedicarea şi rezultatele colectivului sunt notabile.
Comunicarea poate fi formală sau informală. Comunicarea formală poate fi
scrisă sau orală, şi de obicei, se referă la probleme legale, regulamente, pe când
comunicarea informală este mai spontană, ea incluzând utilizarea unui limbaj spe-
cific.
 
Metoda scrisă
Este o metodă eficientă de comunicare cu un colectiv mare sau diversificat şi
se referă la acte, documente, publicaţii ale organizaţiei sau orice alt mijloc care
transmite cuvinte scrise sau simboluri. De multe ori se preferă comunicarea scrisă,
întrucât se caracterizează prin permanenţă, documentele scrise sunt tangibile şi pot
fi revăzute. Se pot arhiva atât de către emiţător cât şi de receptor.
Mesajul poate fi stocat şi probat pe timp nelimitat, el poate fi consultat dacă
este nevoie. Aceste avantaje sunt considerate mai importante în cazul unor comuni-
caţii mai complexe ce fac obiectul procesului de management. o importanţă mult
mai mare mesajelor scrise, decât celor verbale, exceptând discursul oficial.
Când o persoană trebuie se transmită o informaţie în scris, este determinată
să gândească mai profund, iar drept rezultat comunicaţiile scrise sunt mai îngrijite,
mai bine formulate şi logice. Desigur comunicarea scrisă are şi dezavantaje, cum ar
fi de exemplu durata mai mare a acestui proces. Alt dezavantaj este absenţa rein-
formării, comunicarea verbală permite receptorului să răspundă imediat, pe când
cea scrisă nu presupune un proces de reinformare.
 
Metode non-verbale
Mesajele non-verbale sunt mai puţin controlate şi de aceea sunt mai greu de
ascuns.
Cele mai cunoscute forme de comunicare non-verbale sunt: gesturile, nuan-
ţele vocale, mimica, contactul vizual, contactul fizic, spaţiul personal, înfăţişarea.
Limbajul corpului, se referă la gesturi, mimică. De exemplu o figură încrun-
tată spune ceva cu totul diferit faţă de o figură “luminoasă”, zâmbitoare. Mişcările
mâinilor, expresia feţei, alte mişcări pot transmite stări emoţionale, psihice cum ar
fi: bucurie, frică, supărare, mândrie etc.
Nuanţele vocale respectiv vocea folosită, se referă la “forma” pe care o dăm
cuvintelor, frazelor rostite. Pentru a exemplifica în ce măsură tonul cu care rostim
cuvintele pot schimba sensul unui mesaj, ne putem imagina un sportiv care pune o
întrebare antrenorului, iar acesta îi răspunde “Ce vreţi să aflaţi?” sau “ Ce vreţi să
ştiţi?“. Reacţia sportivului va depinde de tonul antrenorului. Un ton simplu, mode-
rat exprimă cu totul altceva decât un ton ridicat, iritat, care accentuează ultimul

95
cuvânt. Cei mai mulţi vor considera că în prima situaţie, avem de-a face cu o atitu-
dine binevoitoare, dispusă la conlucrare, pe când în cea de-a doua situaţie avem de-
a face cu o atitudine ostilă de apărare.
Contactul vizual: modul în care îl privim pe celălalt, durata contactului vizual.
Contactul fizic: o uşoară atingere a mâinii sau a braţului.
Spaţiul personal: distanţa pe care o ţinem între noi şi cealaltă persoană.
Prin gesturi, ţinută, poziţie a trunchiului şi prin distanţa menţinută se reali-
zează o cantitate mai mare de comunicări interumane decât pe orice alta cale.
Există patru categorii de distanţe interpersonale82
• zona intimă: de la contactul fizic la 45 cm., se referă la membrii familiei
• zona personală: de la 46 cm. la 120 cm., permis între prieteni
• zona sociala: de la 120 cm la 3 m, apare la interviuri de afaceri sau la dis-
cuţii dintre străini
• zona publică: peste 3 metri folosit de către un vorbitor public.
Fiecare cultură are standardele ei privind tipurile de contacte fizice conside-
rate acceptabile de către persoanele între care nu există legături de rudenie sau prie-
tenie.
Invadarea spaţiului personal sau a teritoriului unor persoane poate provoca
reacţii de nemulţumire, ceea ce poate afecta negativ comunicarea.
 
Greutăţi în comunicarea din cadrul organizaţiilor sportive
O comunicare considerată “bună” sau eficientă, nu poate fi făcută la întâm-
plare. Uneori oamenii vorbesc şi scriu înainte de a gândi sau a-şi contura clar mesa-
jul. Dacă mesajul este bine conturat şi se alege mijlocul de comunicare cel mai po-
trivit, precum şi momentul cel mai adecvat, există toate premisele, pentru ca mesa-
jul să fie înţeles.
Cu cât o organizaţie, are mai multe nivele ierarhice în structura managerială,
cu atât este nevoie de o durată de timp mai mare, pentru ca mesajul să ajungă la
destinaţie (receptor). La aceasta se mai adăugă şi faptul, că mesajul ajuns la desti-
naţie, nu este întotdeauna exact. Nivelele ierarhice pot acţiona ca filtre, care pertur-
bează mesajele, respectiv informaţiile transmise.
De obicei un individ aude, ce vrea să audă, dispoziţia individului, putând in-
fluenţa mult, modul în care înţelege o anumită problemă. Dispoziţia depinde de o
serie de factori: mediul organizaţional şi cultural, personalitate, experienţă, familie,
etc.
De cele mai multe ori mesajul este receptat şi apreciat pe baza credibilităţii
sursei. De exemplu, un manager care trimite frecvent mesaje greşite pe care le re-
trage după aceea, îşi va pierde credibilitatea faţă de subalterni, care vor acţiona
lent, fără convingere şi entuziasm, ceea ce va reduce eficienţa procesului de mana-
                                                            
82
Sonea, E., Sonea, A., (2005) Comunicare conflict şi dialog în procesul managerial, Editura Presa
Universitară Clujană, Cluj-Napoca p.61

96
gement, în acelaşi timp, dacă nu există încredere în sursă, comunicarea nu va fi
corectă şi eficientă;
Un manager comunică frecvent83 şi cu subalternii şi cu superiorii. Primeşte
multe şi diferite mesaje pe care trebuie să le decodifice, iar apoi să le transmită co-
dificat către subalterni şi superiori. In acelaşi timp, în exprimare trebuie să se folo-
sească un limbaj adecvat procesului de codificare şi decodificare a mesajului. De
obicei emiţătorul codifică mesajele în funcţie de cunoştinţele şi experienţa sa. Re-
ceptorul mesajului îl va decodifica tot potrivit cunoştinţelor şi experienţei sale. Da-
că cei doi, emiţătorul şi receptorul nu au aceleaşi cunoştinţe, între ei nu va există o
comunicare eficientă.
Acest fapt determină ca în multe firme, unii manageri înţeleg doar parţial
mesajele, iar procesul de comunicare este afectat. Orice blocaj de comunicare va
cauza întârzieri inutile.
Cele mai importante greutăţi84 în procesul de comunicare sunt:
• Greutăţi în procesul de exprimare, de limbaj, ca urmare a folosirii greşite a
unor elemente de comunicare cum ar fi: tonul folosit, gesturi, mimica etc.
sau incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile la transmiterea in-
formaţiilor şi codificarea mesajului (aceleaşi cuvinte au sensuri diferite
pentru anumite persoane)
• Greutăţi de recepţie cum ar fi: tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am
obişnuit să auzim; ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce
cunoaştem; evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective de
transmitere a mesajului; recepţionarea diferită de către diferite persoane a
aceluiaşi mesaj în cadrul organizaţiei
• Greutăţi datorate influenţei unor factori de mediu asupra receptorului
(zgomotul, climatul organizaţional etc.)
• Greutăţi datorate pregătirii insuficiente a mesajelor, alegerea pentru a fi
transmise sau primite a mesajelor cele mai relevante, eliminându-se mesa-
jele nesemnificative.
Toate aceste greutăţi au ca efect apariţia unor deficiente în procesul de co-
municare, cum ar fi: filtrajul, distorsiunea, supraîncărcarea canalelor de comunicare
cu informaţii inutile.
Înlăturarea tuturor greutăţilor pentru o mai bună comunicare ar trebui să fie
unul din obiectivele de bază ale oricărui manager, având în vedere faptul că o co-
municare “bună”, eficientă, constituie un factor important în procesul de luare a
deciziilor şi pentru realizarea obiectivelor specifice şi generale ale organizaţiei.
Pentru înlăturarea greutăţilor din procesul de comunicare, se poate acţiona în
următoarele direcţii:
• Motivarea adecvată a comunicării, prin determinarea cu exactitate a scopu-
lui fiecărei comunicaţii
                                                            
83
Apud Watt, C.D., (2003) Sports management and administration, E&FN Spon, London
84
Apud Ilieş, L., (2003) Managementul Firmei, Editura. Dacia, Cluj-Napoca

97
 • Clarificarea şi clasificarea mesajului, înseamnă că emiţătorul va alege me-
sajele importante, reprezentative, pentru scopurile sale, le va clasifica îna-
inte
• Programarea comunicării, trebuie făcută în funcţie de nevoile de colaborare
cu alte persoane, de participarea în echipă atunci când realizarea obiective-
lor o cer.
• Cooperarea are în vedere: colectarea informaţiilor, analiza mesajului, ale-
gerea canalului potrivit pentru transmiterea mesajului.
• Formularea adecvată a mesajului, pentru a putea fi uşor înţeles. Se vor evi-
ta frazele confuze, cuvintele cu mai multe înţelesuri.
• Decodificarea corectă a mesajelor, pentru ca acestea să fie înţelese corect,
înainte de a-şi formula o părere despre conţinutul acestuia.
• Mesajul trebuie să fie scurt şi clar, iar conţinutul sau să fie relevant, pentru
a putea fi perceput uşor şi corect.
O contribuţie importantă, pentru o comunicare eficientă, o are receptorul, ca-
re pentru a înţelege mesajul trebuie să respecte anumite reguli:
• trebuie să ascultaţi foarte atent
• abţine-te să vorbeşti, nu poţi asculta dacă vorbeşti
• ajută-l pe cel care-ţi vorbeşte, pentru a se simţi cât mai comod, fă-l să simtă
că te interesează şi că îi dai toată atenţia
• înlăturaţi posibilele perturbări (zgomot, căutarea hârtiilor în timp ce vor-
beşte celălalt, nu citiţi când vorbeşte etc.)
• pune-te în locul vorbitorului, numai aşa vei putea să-i cunoşti opiniile
• trebuie să ai răbdare, nu îl întrerupe
• pune întrebări, demonstrând în acest fel că asculţi cu atenţie
• nu fi distant cu cel care-ţi vorbeşte
• nu veni cu multe argumente
• nu critica prea mult, punându-1 pe interlocutor într-o poziţie de prudenţă şi
de apărare, ceea ce ar putea avea ca efect întreruperea comunicării
•
• Comunicarea antrenorului cu sportivii
Chiar dacă acest aspect a fost tratat şi an alte capitole, o să abordăm comuni-
carea dintre antrenori şi sportivi din punct de vedere al organizaţiei. În sport o co-
municare aparte constă în codificarea mesajelor pentru a transmite informaţii în
timp util sau pentru a nu divulga adversarului intenţiile tactice. Exprimarea grafică
a situaţiilor din teren au aplicabilitate în teorie dar şi în practică.
Prelucrarea înregistrărilor efectuate la antrenamente şi meciuri relevă date
specifice cu caracter abstract pentru persoane nesportive. În teorie, combinaţii de
litere, cifre, figuri geometrice permit schematizarea unor situaţii dificil de exprimat
altfel, cu pierdere de timp şi carenţe în precizie.
Cu ajutorul codurilor se pot reprezenta antrenori, jucători, funcţiile pe posturi

98
şi participarea lor în teren, traseele parcurse de minge şi jucători, ordinea deplasări-
lor, direcţiile şi schimbările de direcţie, înălţimea traiectoriilor şi alte lucruri specifice
ramurii de sport şi echipei respective, conform regulamentelor sau tradiţiilor.
În procesul comunicării pot interveni bruiaje sau blocaje, la nivelul fiecărei
componente:
• Antrenorul poate avea dificultăţi în a se exprima eficient.
• Sportivul nu înţelege mesajul transmis de antrenor (formulări pretenţioase).
• Sportivul are percepţii diferite faţă de ale antrenorului.
• Sportivul poate trage concluzii pripite înainte de a asculta cu atenţie şi a în-
ţelege mesajul antrenorului.
• Sportivul nu este motivat să asculte sau să pună în aplicare mesajul antre-
norului.
• Emoţiile pot afecta procesul comunicării.
• Poate exista un conflict între personalităţile sportivului şi a antrenorului.
Elementele paraverbal includ tonul vocii, ritmul şi volumul sau intensitatea
vocii, iar limbajul corporal este compus din mimică, gestică şi postură.
Comunicarea nonverbală completează, susţine, accentuează, contrazice sau
înlocuieşte mesajul transmis prin intermediul cuvintelor. De exemplu, zâmbetul
transmite prietenie, apropiere, siguranţă de sine.
Atitudinea sportivilor poate fi citită din posturile şi expresiile lor faciale.
(Exemplu: privirea în gol/în sus denotă dezinteres; sprâncenele ridicate indică ne-
încredere; un mers vioi, cu capul drept indică încredere în sine, o poziţie de tipul
aşezat, cu picioarele depărtate indică destindere, relaxare, deschidere; capul înclinat
atunci când ascultăm denotă interes, o explicaţie cu palmele deschise indică since-
ritate etc.). Aceste gesturi nu trebuie însă interpretate separat de alte gesturi sau
circumstanţe, ci privite în ansamblu şi corelate cu situaţia ca întreg.
Considerăm că antrenorii reprezintă modele pentru sportivii pe care îi antre-
nează. De aceea, ei sunt cei care pot modela procesul comunicării în echipă, astfel
încât să asigure o comunicare eficientă.
Sunt prezentate, în continuare, câteva sugestii în legătură cu ce poate face un
antrenor în acest sens:
• Să ofere feedback pozitiv în timpul antrenamentelor – o sursă importantă
de motivare. Acest lucru este extrem de important, în special, înaintea
competiţiilor. În această perioadă, este recomandabilă modificarea orientă-
rii spre ceea ce sportivul face bine. Motivele sunt următoarele: în unele ca-
zuri este prea târziu pentru a remedia ceva ce sportivul nu face corect îna-
intea unei competiţii şi, cel mai important, nivelul încrederii în sine al spor-
tivilor este în general fragil înaintea competiţiilor.
• Să dea atenţie egală tuturor sportivilor din echipă . Sportivii pe care îi
apreciem pozitiv tind să se străduiască mai mult să devină mai buni, să se
autoperfecţioneze, deoarece îşi păstrează o apreciere corectă de sine, ajung
să creadă că sunt aşa cum îi apreciază antrenorul şi se comportă în conse-

99
 cinţă, pe când cei apreciaţi negativ tind să-şi deprecieze motivaţia, să
abandoneze sportul, întrucât cu toţii tindem să evităm situaţiile negative
(nimeni nu vine cu plăcere în fiecare zi într-un loc în care i se spune că este
lent, neatent, gras sau prost). Cauza este comunicarea!
• Pentru a obţine un anumit răspuns comportamental de la un sportiv, este
important să ofere informaţia într-o manieră pozitivă. Este util să caute să
spună iniţial ceva pozitiv şi apoi să ofere informaţia care urmăreşte schim-
barea comportamentului:
• Să se asigure nu numai că le vorbeşte sportivilor, ci şi că ascultă opiniile
acestora.
• Să exprime empatie, căldură şi acceptare a sportivilor.
• Să utilizeze umorul în comunicare, pentru că oamenii sunt atraşi şi motivaţi
de interreacţiile plăcute.
• Să facă diferenţa între persoană şi problemă. Să fie dur cu problema şi
blând cu sportivul.
• Să-şi dezvolte abilităţile de comunicare nonverbală.
• Să formuleze contracte (reguli) clare pentru a evita conflictele ulterioare.
• Să ţină cont de faptul că este normal pentru sportivi să glumească, să nu fie
”sportivi model”. Dacă ar fi perfecţi, nu ar mai avea nevoie de antrenori.
Comunicarea este o activitate complexă care implică arta conversaţiei, arta
de a negocia, de a-i convinge pe alţii, de a-i învăţa pe alţii.
Referitor la conducător, acesta trebuie să cunoască grupul şi are misiunea de
a conduce nu de a se face remarcat. Uneori se impune estomparea propriei persona-
lităţi pentru a stimula dezvoltarea personalităţilor din grup.
Un bun conducător este ferm, autoritar, echidistant în relaţiile cu subalternii,
exigent şi tenace, pretenţios în stabilirea obiectivelor. Responsabilităţile atribuite să
fie pe măsura personalităţii. Este modest în relaţiile cu cei din jur superiori sau in-
feriori, corect, onest şi înţelegător faţă de problemele semenilor. Punctualitatea, va
impune încredere şi respect..
Pentru a avea succes85 este esenţial să înţelegi ce înseamnă comunicarea şi
să-ţi dezvolţi acele calităţi care sunt absolut necesare. Uneori este mai important
cum comunici decât ce comunici.
Ca să fii un bun conducător trebuie să poţi comunica eficient:
• dacă nu comunici clar, oamenii nu vor şti ce aştepţi de la ei sau ce ai vrut
să spui
• un bun expozant al unui mesaj nu se bazează pe intuiţia celor din jurul său
• transmiterea corectă a mesajelor constituie puntea de legătură dintre gând
şi acţiune
• comunicarea necesită din partea ta multă atenţie atât pentru substanţa me-
sajului cât şi pentru modul de prezentare al acestuia.
                                                            
85
Apud Todea, F., (2000) Managementul educaţiei fizice şi sportului, Editura Fundaţia România de
mâine, Bucureşti.

100
 Relaţia feed-back ce se realizează în timpul comunicării oferă informaţii
despre modul comunicării. Pentru a crea impactul maxim mesajul trebuie adresat
prin intermediul cât mai multor simţuri utilizând cât mai mulţi analizatori, folosind
diferite moduri de exprimare, ajutătoare vorbirii şi scrisului: gesturi, vocea, voca-
bularul, privirea, etc.
Impactul vizual, expresia feţei, şi mişcările au un efect de opt ori mai puter-
nic decât cuvintele pe care le foloseşti. Gradul de contact vizual, gesturile şi atitu-
dinea, întreaga comportare conturează “prima impresie” în relaţie cu ascultătorii.
Impactul vocal, vocea trebuie să fie în concordanţă cu mesajul, ba chiar să
mărească efectul spuselor. Acelaşi lucru spus cu tonalităţi diferite ale vocii va fi
interpretat în mod diferit de audienţă.
Impactul verbal (textual), atunci când ai ratat în plan vizual şi vocal, cuvin-
tele vor salva mesajul. Textul eşuează şi el dacă nu este pe înţelesul interlocutorului
sau dacă stârneşte ilaritate şi scade nivelul comunicării.
În conducerea antrenamentului sportiv de o importanţă considerabilă sunt
tonul, intensitatea vocii, accentul şi ritmul.
Vocea poate fi folosită ca un mijloc de a capta atenţia, de a crea o atmosferă
optimă comunicării. Vocea joasă impune să fie luată în serios pe când o voce stri-
dentă sugerează o lipsă de control şi deranjează. Vocea poate fi cultivată pentru a
obţine rezultatele dorite prin obţinerea gravităţii necesare şi a tonului modulat.
Un tempo moderat păstrează atenţia şi conferă posibilitatea de a înţelege me-
sajul. Un ritm prea rapid nu permite absorbţia mesajului iar unul prea lent este plic-
tisitor. Ritmul ezitant provoacă nelinişte, agitaţie în mod inconştient.
Credibilitatea celui care vorbeşte asigură impactul mesajului în rândul ascul-
tătorilor. Expresia “una vorbeşte şi alta face”, exprimă lipsa concordanţei între ceea
ce spui şi ceea ce faci. Trebuie să-ţi convingi ascultătorii că prezinţi încredere, că
eşti sincer şi pot avea încredere în tine. O afirmaţie infirmată prin limbajul trupului
creează suspiciuni, nesiguranţă şi oamenii tind să nu mai aibă încredere în cuvinte-
le folosite.
Cunoscând toate acestea, printr-un mai bun control se vor putea transmite
mesaje mai uşor şi mai eficient.

Strategia de comunicare la nivelul unei organizaţii sportive

O formă de expresie orală, scrisă, sau limbaj corporal, comunicarea este un
proces care apare din nevoia de comunicare, continuă prin formularea mesajului şi
se încheie cu transmiterea acestui mesaj, în prima fază. În cea de-a doua fază, re-
ceptorul sintetizează mesajul în timp ce emiţătorul aşteaptă feedbackul care con-
firmă înţelegerea mesajului.
Acesta poate include indicaţiile date, înţelegerea conţinutului, cererea de in-
formaţii adiţionale, respingerea conţinutului mesajului. Organizaţiile sportive tre-
buie să acorde atenţie sporită sistemului de comunicare pe care-l adoptă. Ele trebu-
ie să stabilească un flux de informaţii coerent, care să circule în două direcţii: pe

101
plan intern, în interiorul organizaţiei, iar pe plan extern, spre mediul din afara orga-
nizaţiei.
Pe plan intern, toate organizaţiile sportive trebuie să urmărească comunica-
rea dintre diferitele secţiuni, departamente şi unităţi administrative, angajaţi, spor-
tivi, cluburi şi organizaţii afiliate care intră în structura lor.
Receptorii externi includ televiziunea, radioul, presa: alte organizaţii: agenţii
guvernamentale care sunt implicate în activităţile sportive şi au responsabilitatea de
a dirija fonduri guvernamentale: organizaţii private care finanţează activităţile
sportive şi firmele interesate în sponsorizarea evenimentelor sportive: marele pu-
blic prin comunicarea realizată în mass media şi prin publicitate.

Figura nr. 1: Strategiile de comunicare ale unei organizaţii după Sonea E.(2005)

În sensul celor anterior menţionate, precizăm că strategia de comunicare86

este globală şi ea vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de
care dispune organizaţia, în toate direcţiile. Ea urmează a fi realizata în cadrul de-
partamentului de comunicare, dar necesita colaborarea celorlalte departamente.
Aşadar, este necesar un demers care vizează ansamblul organizaţiei, ce re-
                                                            
86
Sonea, E., Sonea, A., (2005) Comunicare conflict şi dialog în procesul managerial, Editura Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca p.61

102
flectă filozofia organizaţiei în ceea ce priveşte domeniul comunicării, al imaginii
organizaţiei, al relaţiilor acesteia cu alte organizaţii.
Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de
comunicare ale unei organizaţii, respectiv: strategia de comunicare instituţională;
strategia de comunicare interna; strategia de comunicare comerciala.
Organizaţia se adresează unui public larg. Aceasta nu înseamnă “vânzarea”
produselor sau a mărcilor sale, ci promovarea organizaţiei ca instituţie atât pentru
angajaţii săi (comunicare interna), cât si pentru ansamblul agenţilor economici si
sociali (comunicare instituţională). Pentru a realiza aceste obiective strategia de
comunicare a organizaţiei se poate descompune în doua strategii distincte si, în
acelaşi timp, complementare: strategia de comunicare instituţională din cadrul
căreia fac parte publicitatea instituţională, comunicarea financiara, mecenatul si
strategia de comunicare internă.
Dezvoltarea comerciala a unei organizaţii se poate realiza prin intermediul
strategiei de comunicare comercială. Aceasta vizează consumatorii si distribuitorii
produselor comerciale ale organizaţiei. Strategia de comunicare comercială consti-
tuie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricărei
întreprinderi, din cadrul ei făcând parte publicitatea, marketingul direct, comunica-
rea promoţionala, sponsorizarea etc. Subliniem faptul că, în general, comunicare
comerciala a constituit, şi constituie încă, singura formă de comunicare a întreprin-
derilor mici si mijlocii, ea purtând numele generic de “publicitate”.
Strategia de comunicare comerciala deţine, din punctul de vedere al mări-
mii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special
pentru publicitate).
Formularea şi existenţa mai multor strategii de comunicare în cadrul unei
organizaţii nu trebuie să antreneze divizarea stricta a acestora în comunicare insti-
tuţională, comunicare internă şi comunicare comerciala. Orice acţiune întreprinsă
în acest domeniu trebuie să ia în considerare ansamblul strategiilor din, cel puţin,
doua motive, si anume:
• din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru realizarea
lor sunt, adeseori, aceleaşi
• din punct de vedere al coerenţei lor, chiar dacă “publicul” căreia li se adre-
sează este diferit, adeseori, acţiunile vizează aceleaşi persoane.
Diversitatea strategiilor şi a acţiunilor de comunicare justifică dezvoltarea
funcţiei “director de comunicare”, rolul sau constând fie în formularea acestor stra-
tegii, fie în asigurarea coeziunii între ele.

Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de co-

municare
Strategia de comunicare87 se stabileşte prin traducerea politicii generale a
organizaţiei în termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite în acest dome-
                                                            
87
Apud Sonea, E., Sonea, A., (2005) Comunicare conflict şi dialog în procesul managerial, Editura
Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca

103
niu de către conducerea organizaţiei sau a directorului de comunicare. Ea are ca
obiectiv alegerea si definirea, pentru următorii 3-5 ani a următoarelor elemente:
• imaginea dorită a fi propagată şi, corelată cu aceasta, mesajul general ce
urmează a fi transmis despre organizaţie.
• principalele axe de efort şi ierarhizarea lor. Acestea se concretizează în:
determinarea binoamelor “public-mesaj”; interdependenţele dintre comu-
nicarea externă a organizaţiei şi cea internă; repartizarea în timp a eforturi-
lor
• mijloacele media ce urmează a fi utilizate (campanii instituţionale, acţiuni
directe pentru unele segmente ale publicului, acţiuni orientate către presa
etc.). Precizăm faptul ca aceste elemente sunt prezentate detaliat în cadrul
planului de comunicare
• articularea şi coerenţa diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adopta-
te, respectiv a comunicării externe non-publicitare, publicitarii instituţiona-
le, publicitarii produselor sau serviciilor, promovării, comunicării interne
etc.

Elaborarea strategiei de comunicare presupune parcurgerea următoarelor

etape:
Etapa I: Analiza situaţiei, respectiv a principalelor elemente componente
ale acesteia, în funcţie atât de obiectivele de comunicare stabilite, cât şi de tehnicile
de comunicare utilizate.
Exemplificăm următoarele elemente care pot fi analizate în cadrul elaboră-
rii unei strategii de comunicare:
• comunicarea interna existentă (climatul social, gradul de participare şi de
implicare al fiecărui angajat, imaginea percepută de angajaţi etc.)
• contextul comercial (punctele forte si fiabile ale organizaţiei, proiectele
existente, adecvarea la comunicarea comercială etc.)
• acţionarii organizaţiei, mediul financiar (relaţiile actuale, evaluarea riscuri-
lor etc.)
• puterea publică (relaţiile actuale, importanţa rolului prezent şi viitor al
acesteia)
• principalii concurenţi (diferenţa între aceştia şi organizaţie, în ceea ce pri-
veşte imaginea acestora, analiza politicii de comunicare)
• proiectele organizaţiei (puncte slabe si puncte forte)
• organizarea (puncte slabe si puncte forte în raport cu proiectele organizaţiei
şi cu concurenţii).

Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj

La finalul primei faze se stabileşte publicul căruia îi este adresată strategia
de comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parţial urmărit şi
trebuie determinat mesajul, respectiv conţinutul informaţiilor pe care organizaţia

104
doreşte să le transmită, informaţii care au ca scop sa schimbe atitudinea publicului
faţă de organizaţie.
Astfel, se realizează o serie de binoame public-mesaj.
În cadrul acestei etape se analizează dacă această abordare analitică permi-
te elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune
definirea unui mesaj general al organizaţiei, din cadrul căruia să se decline mesaje
particulare destinate diferitelor tipuri de public. Deci, în cadrul acestei etape trebuie
analizata coerenta imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile particulare
ale unui public.

Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare

În majoritatea cazurilor nu exista o strategie posibila de comunicare, ci mai
multe. Multe organizaţii fac greşeala să realizeze o singura strategie de comunica-
re. Este însă preferabil întocmirea maximului posibil de strategii de comunicare şi
compararea lor, înainte de a alege una.
Opţiunea pentru o anumita strategie de comunicare trebuie să ia în conside-
rare următoarele elemente:
• definirea imaginii dorite;
• alegerea şi ierarhizarea publicului
• definirea binoamelor public-mesaj
• principalele mijloace de realizare, interdependenţa şi coerenţa lor
• repartizarea eforturilor în timp
• gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de acţiuni prevăzute şi ceea ce
ele implică pentru direcţii diferite
• riscurile eşecului sau cele de nerealizare a obiectivelor
• supleţea, respectiv gradul în care strategia de comunicare poate să fie
schimbată, si consecinţele acestei schimbări. Adeseori strategia de comuni-
care este elaborată fără analizarea acţiunilor posibile care pot fi iniţiate de
către concurenţii organizaţiei
• bugetul de cheltuieli.

Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare

Faza precedentă se finalizează prin alegerea strategiei de comunicare cea
mai adecvată pentru obiectivele organizaţiei. Este recomandabil ca aceasta să fie
formulată în scris pentru a evita orice eroare de înţelegere a ei şi, de asemenea, tre-
buie aprobată de către comitetul executiv sau managerul general. După aprobarea
acesteia, se elaborează planul de comunicare.
Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, înainte de a prezen-
ta strategia de comunicare direcţiei generale a organizaţiei, trebuie să se asigure că
au fost luate în considerare toate problemele importante ale tuturor şefilor de depar-
tamente. Aceasta nu înseamnă prezentarea strategiei, mai întâi, fiecărui sef de de-
partament, ci evitarea elaborării unei strategii neadaptate nevoilor organizaţiei.

105
 Concluzionând, putem afirma că strategia de comunicare a unei organizaţii
este globală, în cadrul ei regăsindu-se fiecare tip de comunicare. Însa, elaborarea ei
trebuie să ţină cont, în primul rând, de realităţile organizaţiei, de sistemul organiza-
toric, misiunea şi obiectivele acesteia. Directorul de comunicare nu are competenţe
de reorganizator, ci trebuie sa fie realist şi să adapteze strategia de comunicare
structurilor organizaţiei.

Procesul de comunicare impune realizarea unui feed-back, prin care să se

confirme că mesajul a fost recepţionat şi interpretat în mod corect şi în totalitate.
Comunicarea în cadrul managementului antrenamentului sportiv este ne-
cesară deoarece: activitatea de conducere se poate desfăşura cu o eficacitate supe-
rioară, contribuie la o mai bună definire şi cunoaştere a sportivilor şi a specialiştilor
din domeniu, sporeşte motivaţia şi implicit satisfacţia muncii, creşte încrederea
angajaţilor în organizaţie, se îmbunătăţeşte relaţia şi capacitatea de înţelegere între
conducător şi subordonat, între angajaţii situaţi pe acelaşi nivel ierarhic, sau între
aceştia şi persoane din afara organizaţiei, ajută membrii compartimentului manage-
rial să înţeleagă mai bine nevoia de schimbare.
Comunicarea în managementul antrenamentului sportiv se poate realiza la
patru nivele:
1. comunicarea intraindividuală, când informaţia este transmisă de la o parte
la alta a organismului uman
2. comunicarea interpersonală, când informaţia este transmisă de la o persoa-
nă la alta
3. comunicarea intra-organizaţională, când informaţia este transmisă între di-
ferite componente ale managementului antrenamentului sportiv ori între
compartimentele managementului organizaţiei
4. comunicarea extra-organizaţională; când informaţia este transmisă din ca-
drul componentei antrenamentului sportiv către altă organizaţie din mediul
său extern, sau când primeşte informaţii/mesaje din acest mediu.
După pasul comunicării se pot distinge mai multe feluri de comunicare: pe
verticală, pe orizontală, şi încrucişată .
Comunicarea pe verticală, de sus în jos se realizează de la nivelul manageri-
lor de vârf spre baza piramidei organizatorice. Astfel de comunicări se concretizea-
ză cel mai adesea în dispoziţii, decizii, instrucţiuni cu caracter obligatoriu pentru
primitorii lor.
Comunicarea pe verticală de jos în sus se realizează de la nivelul executanţi-
lor spre vârful piramidei organizatorice, oprindu-se la nivelul ierarhic căruia i se
adresează.
Aceste comunicări au caracter operaţional, fiind menite să asigure circulaţia
instrumentelor conducerii manageriale, precum şi a informaţiilor necesare funcţio-
nării grupului managerial .
Comunicarea pe orizontală se realizează între posturi sau compartimente or-
ganizatorice situate pe acelaşi nivel ierarhic, iar comunicarea încrucişată presupune

106
atât componenta orizontală, cât şi cea pe diagonală între compartimente situate la
nivele ierarhice diferite . Atât comunicarea pe orizontală, cât şi comunicarea încru-
cişată se încadrează în categoria comunicării funcţionale, caracterizate prin colabo-
rare şi fără elemente de subordonare directă.
Cunoaşterea elementelor de bază ale comunicării manageriale în cadrul ma-
nagementului antrenamentului sportiv a formelor şi reţelelor de comunicare sunt
aspecte de maximă importanţă de care managerul trebuie să ţină cont în cadrul pre-
ocupărilor sale privind calitatea, perfecţionarea comunicării. Din acest punct de
vedere, managerul antrenamentului sportiv trebuie să acţioneze pentru perfecţiona-
rea comunicării şi să încerce să elimine factorii defavorizaţi ai calităţii comunicării,
dintre care menţionăm:
• ameliorarea propriului stil de comunicare (orală sau scrisă a managerului)
• creşterea abilităţii în alegerea corectă a mijlocului de transmitere a mesajului
• luarea în considerare a particularităţilor psihice ale partenerilor de comuni-
care
Eficacitatea comunicării în cadrul organizaţiilor este influenţată, aşa cum se
arată de către specialişti de un număr de patru factori principali: canalele şi fluxuri-
le formale de comunicaţie, structura de autoritate, specializarea indivizilor pe com-
partimente, deţinerea informaţiilor specifice.
Canalele formale de comunicare influenţează eficacitatea comunicării în do-
uă moduri. În primul rând, acestea acoperă o distanţă oricât de mare atunci când
organizaţiile se dezvoltă. În al doilea rând canalele de comunicare formale inhibă
fluxul liber de informaţii între diferitele niveluri ierarhice din cadrul organizaţiei.
Structura de autoritate a managementului antrenamentului sportiv are o in-
fluenţă similară în ceea ce priveşte eficacitatea în comunicare. Diferenţele de statut
şi putere în cadrul managementului antrenamentului sportiv vor stabili cine va co-
munica confortabil şi cu cine. Conţinutul şi acurateţea comunicării vor fi de ase-
menea afectate de diferenţele de autoritate.

Antrenamentul ca proces informaţional

Antrenamentul sportiv, ca proces complex, are o relaţie proprie între subiect
– obiect şi presupune un schimb de informaţii (circulante), un schimb de mesaje
reprezentate de ansambluri de semne (materiale – obiectuale, fenomene naturale,
atitudinale, convenţional – lingvistice).
În ipostaza sa de subiect activ, sportivul privit ca sistem dinamic
hipercomplex, nu numai că recepţionează informaţiile, dar le conferă şi semnifica-
ţii, ce presupun asimilare şi acomodare.
Reglarea adaptării comportamentului motric88 are loc într-un proces ciclic,
între percepţie şi mişcare, în acest spaţiu are loc schimbul de informaţii între orga-
nism şi ambianţă.
                                                            
88
Apud Epuran, M., Holdevici, I., Toniţa, F., (2001), Psihologia sportului de performanţă, Editura
FEST, Bucureşti

107
 Procesualitatea ciclică în care este angajat organismul în mişcare parcurge
următoarele momente: recepţionarea informaţiei, prelucrarea informaţiei, decizia,
acţiunea, autoreglarea – autoorganizarea.
În relaţia emiţător – receptor se transmit mesaje semantice (cunoştinţe) şi
ecosemantice (atitudini) prin diferite mijloace sau canale – verbale; scrise, imagis-
tice etc.
În procesul de pregătire sportivă se impun mai multe exigenţe: selecţia in-
formaţiilor în funcţie de vârstă, nivel de pregătire, grad de certitudine, semnificaţie
şi valoare practică deoarece pot apărea perturbaţii datorită dificultăţii sarcinii, difi-
cultatea de înţelegere a receptorului (sportivul), lipsa de motivaţie; din cauza aces-
tora mesajul se deteriorează şi scade valoarea informaţională a acestuia, fapt care
impune o proiectare şi programare judicioasă a sarcinilor pregătirii.
Eficienţa în pregătirea sportivului este dată de existenţa unui echilibru între
segmentele: informaţie şi acţiune. În absenţa acestuia pot intervenii două situaţii:
• informaţie neurmată de acţiune
• acţiune nefundamentată informaţional, neadecvată sarcinii, “aleatoare“,
lipsită de utilitate.
Eficienţa pregătirii, ca proces informaţional, de comunicare, depinde de mai
mulţi factori:
• factori tehnici: condiţii materiale, echipamente, dotări şi mijloace pedago-
gice
• factori de emisie: stabilirea conţinutului pregătirii, organizarea şi structura-
rea conţinutului, personalitatea emiţătorului (antrenorului) şi măiestria di-
dactică de creare a situaţiilor optime de învăţare
• factori de recepţie: capacităţile de cunoaştere ale receptorului (sportivul).
În concluzie, se poate spune că Managementul actualelor structuri sportive
nu mai poate fi conceput fără utilizarea unor metode şi tehnici de comunicare care
să permită cunoaşterea şi aplicarea eficientă a legilor economice obiective, utiliza-
rea eficientă şi raţională a resurselor, stimularea şi utilizarea creativităţii personalu-
lui salariat şi a managerilor, aprecierea corectă a rezultatelor obţinute, optimizarea
procesului decizional şi a tuturor funcţiilor managementului, integrarea dimensiu-
nilor tehnice, economice, social-politice şi umane ale structurilor sportive.

Marketing şi comunicare în organizaţiile sportive

Informaţia în marketingul sportiv
Pentru orice organizaţie sportivă procesul decizional eficient în marketing89
se bazează pe date precise cu atât mai importante cu cât preferinţele suporterilor şi
ale participanţilor direct la sport se schimbă foarte repede. Specialistul în marketing
adună informaţii în mod sistematic şi continuu şi studiază domeniul căruia i se
adresează.
                                                            
89
Apud Lador, I. (2000) Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universităţii din Pi-
teşti, Piteşti

108
 Metodele standard de colectare a datelor primare despre piaţa sportului sunt:
observaţia personală şi investigaţiile.
Observaţia personală permite specialiştilor în marketing să acţioneze natural,
dacă observatorul rămâne nedescoperit. Când specialistul în marketing are în vede-
re lansarea unui nou produs sau când piaţa cu care lucrează este extrem de schim-
bătoare şi elastică, acesta poate realiza studii de piaţă bazate de investigaţii, inclu-
siv chestionare şi interviuri.
Principalul instrument al cercetării structurate este chestionarul. Acesta poate
fi realizat prin poştă, prin telefon, prin distribuţie directă participanţilor, prin inter-
viuri personale. Una din metodele noi de cercetare a consumatorului implică un
proces de intervievare conform unui protocol de cercetare, ceea ce presupune obţi-
nerea unor răspunsuri de la consumator în timp ce acesta se află în cursul unui pro-
ces de decizie.
Metodele standard de studiere a pieţei sunt integrate şi pe baza lor se concen-
trează rezultatele studiului de piaţă. Pot fi evidenţiate trei faze ale acestui proces
complex:
Faza I: Se realizează o serie de interviuri directe cu grupuri de experţi care
ajută la dezvoltarea ipotezelor şi la identificare factorilor legaţi de întrebările puse.
Faza II: Au loc discuţii cu grupuri specializate care permit perfecţionarea
ipotezelor anterioare şi adoptarea unor atitudini, comportamente şi motivaţii cores-
punzătoare.
Faza III: Se realizează o anchetă telefonică pe un eşantion reprezentativ stra-
tificat, aleator dintr-un număr variabil de indivizi. Format din sportivi, nesportivi şi
foşti sportivi.

Marketingul în sport
Cu sau fără ştiinţa noastră, cu toţii facem marketing. Sportul se vinde de se-
cole, calitatea de sportiv, sponsor, spectator şi comentator existând - cu alte conota-
ţii şi uneori sub alte denumiri - încă de pe vremea Jocurilor Olimpice antice.
Dar numai în ultimele decenii s-a pus problema existenţei unui sistem raţio-
nal de abordare, prin prisma marketingului, a complexei relaţii dintre consumatorii
de sport şi produsele, evenimentele şi serviciile sportive .
Încercările moderne de definire a acestui domeniu de specializare au următo-
rul istoric:
În 1978, revista americană90 Advertizing Age menţiona pentru prima oară
marketingul sportului ca reflectând activitatea specialiştilor din marketingul servi-
ciilor, al produselor industriale şi de consum care foloseau sportul ca vehicul pro-
moţional.
Desigur că acest gen de activitate era practicat de multă vreme. Pe teritoriul
american, organizarea sportului de tip complet descentralizat şi conducerea lui du-
pă principiul afacerilor a favorizat adoptarea marketingului de către organizaţiile
                                                            
90
Apud Watt, C.D., (2003) Sports management and administration, E&FN Spon, London

109
sportive în scopul atingerii propriilor obiective de performanţă şi profit. După
1985, activităţile de marketing - în special sponsorizarea, broadcastingul, politicile
de exploatare a mărcilor sau imaginilor sportivilor devin tot mai vizibile la nivelul
entităţilor sportive internaţionale, naţionale, regionale şi locale.
În 1990, "The National Association of Collegiate Marketing Administrators"
din Statele Unite, definea marketingul sporturilor drept o caracteristică a industriei
(sportului) ca serie diversă şi neconcordantă de segmente care au puţine lucruri în
comun. În practică, segmentele acestei industrii operează independent, dar în viitor
ar trebui tratate ca o entitate omogenă.
Pornind de la cea mai acceptată definiţie a marketingului91,"Marketingul este
activitatea umană orientată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor consuma-
torilor prin intermediul proceselor de schimb", în prezent, literatura de marketing
consemnează mai multe definiţii ale marketingului în sport, reflectând dezvoltări
conceptuale aparţinând diferitelor şcoli naţionale de marketing sau organisme spor-
tive.
Pentru clarificarea semnificaţiei corecte a termenilor sunt necesare câteva
precizări de natură lingvistică: în engleză, cea care a consacrat denumirea de "mar-
keting", există controverse asupra utilizării termenilor "sport marketing" ("marke-
tingul sportului") şi "sports marketing" ("marketingul sporturilor"), specialiştii pre-
ferând pe primul dintre aceştia.
Lucrarea de faţă a adoptat termenul de "marketing sportiv", datorită facilită-
ţii de exprimare pe care o oferă în diferite contexte lingvistice, înţelesul acestuia
fiind, desigur, de "marketing al sportului", ca de altfel şi în celelalte cazuri de ad-
jectivare.
Marketingul sportiv însumează toate activităţile menite să satisfacă nevoile
şi dorinţele consumatorilor de sport prin procese de schimb. S-au dezvoltat două
ramuri majore ale marketingului sportiv:
• marketingul produselor sportive şi al serviciilor furnizate direct consuma-
torilor de sport;
• marketingul altor produse industriale şi de consum sau servicii prin folosi-
rea promovării sportului.
Termenul de consumator de sport înglobează numeroase tipuri de implicare
în sport, inclusiv ca sportivi, ca antrenori, oficiali, spectatori, ascultători, cititori şi
colecţionari.
Deşi sportul se vinde de secole, ideea de sistem raţional de marketingul spor-
tiv este relativ nouă. Marketingul sportiv prezintă aspecte unice determinate de fac-
torii în care acţionează specialiştii din acest domeniu. Deşi factorii nu sunt deter-
minaţi în sine şi deşi unii factori nu sunt specifici doar sportului, combinaţia de
factori oferă experţilor în marketing sportiv o provocare care necesită o abordare
diferită.
Specialistului în marketing sportiv i se cere să comercializeze un produs total
                                                            
91
Kotler, Philip (2000), Marketing Management, Milenium Edition, Prentice-Hall Inc. New Jersey

110
imprevizibil, inconsistent şi deschis interpretărilor subiective. Acesta trebuie să-şi
îndeplinească rolul pe o piaţă extrem de concurenţială, având la dispoziţie un buget
mult mai redus decât organizaţiile din alte domenii.
Expertul în marketing sportiv deţine un control limitat asupra procesului de
vânzare a produsului, dar este ajutat de mijloacele mas-media dornice să ofere o
prezentare amplă a produsului general şi există posibilităţi de generare a veniturilor
prin asociere cu lumea afacerilor sau a industriilor.

Limitele marketingului sportiv

Limitele în marketingul sportiv se referă la neluarea în considerare a elemen-
telor esenţiale ale marketingului sportiv şi anume identificarea şi satisfacerea nevo-
ilor şi dorinţelor consumatorilor şi ale pieţelor acestora.
Organizaţiile s-au concentrat mai ales asupra producerii şi vânzării de bunuri
şi servicii. În prezent, unele organizaţii şi-au orientat strategiile, dar miopia marke-
tingului este încă răspândită în multe sectoare, fapt dovedit de accentul pus mereu
pe vânzări şi pe promovare, precum şi pe folosirea personalului necalificat .
Problema marketingului ţine şi de lipsa personalului specializat în marke-
ting. Managerii programelor sportive din structurile sportului, administratorii sta-
dioanelor, arenelor sportive şi sălilor de sport trebuie să-şi lărgească gama de oferte
ce au ca suport evenimentele sportive. Specialiştii trebuie să-şi concentreze atenţia
asupra cercetării pieţei şi asupra analizei eficienţei publicităţii. Un neajuns major în
marketingul sportiv este lipsa unei baze de date. Organizaţiile sportive nu strâng
datele referitoare la pieţe sau ignoră informaţii valoroase şi de aceea, se impune
necesitatea cercetării dorinţelor şi nevoilor consumatorilor de sport .
Tehnicile de vânzare în marketingul sportiv nu sunt corect abordate şi aplica-
te, existând erori fundamentale generate de faptul că cel mai adesea stabilitate fi-
nanciară a organizaţiilor sportive se află pe mâini neexperimentate.
Atitudinea absenteistă a proprietarilor a generat această ignorare a unei funţii
de marketing extrem de importantă. Totuşi, datorită concurenţei crescând şi a cere-
rii stabilizate, marketingul profesionist este acum o problemă de supravieţuire. În
anii 70-80 toate aspectele marketingului sportiv s-au aflat într-o permanentă
schimbare şi în continuare se înregistrează schimbări majore, organizaţiile sportive
recurgând la cele mai sofisticate strategii de marketing .

Industria sportului
Orice organizaţie care fiinţează în principal pentru a produce sau furniza un
produs sportiv unor consumatori individuali sau altor organizaţii, face parte din
industria sportului .
Organizaţiile sunt diferenţiate de modul în care realizează medierea între
consumator şi produsul sportiv şi se deosebesc prin funcţiile lor primare de marke-
ting:
1. De a oferi spectatorilor sau altor consumatori indirecţi pachete de jocuri,
sporturi sau competiţii, de a practica sau a asista la:

111
 • sporturi de echipă profesioniste
• sporturi individuale profesioniste
• arene, stadioane, amenajări sportive
• piste de concurs.
2. De a asigura bazele sportive, echipamentul şi programe în incinta:
• cluburilor regionale şi a staţiunilor
• facilităţi comerciale în folosirea terenurilor pentru sporturi cu rachetă, săli
şi piste de bowling, popice şi jocuri sportive
• mijloace de recreere pentru copii şi juniori
• tabere de iniţiere în sport
• agenţii publice şi non profit
• companii care comercializează bunuri sportive.
3. De a asigura în general sprijin administrativ, control şi publicitate altor
organizaţii sportive:
• agenţii cu rol de conducere şi organizare, ligi sau conferinţe
• mas-media sportivă
• sponsorii sportului
• grupuri de management cercetare şi consultanţă.
Referitor la numărul şi diversitatea organizaţiilor, trebuie precizat faptul că
industria sportului este destul de extinsă, dar nu reprezintă un segment atât de sem-
nificativ al industriei globale a timpului liber. Sportul conţine însă elemente care îl
plasează pe un loc aparte faţă de alte produse şi industrii. Natura acestor elemente
va fi examinată în detaliu în cele ce urmează.
Unicitatea acestui tip de marketing este determinată de particularităţile pro-
ducţiei, distribuţiei şi consumului de sport .
Organizaţiile sportive se află simultan în relaţii de concurenţă şi cooperare,
ele neputând exista izolat. Sporturile profesioniste de agrement şi şcolare au nevoie
de facilităţi noi, de şcoli noi pentru a da ideii de competiţie semnificaţia necesară.
Acelaşi lucru este valabil şi pentru cluburile sportive private sau de amatori.
Datorită importanţei sportului şi datorită unei puternice identificări persona-
le,consumatorii de sport se consideră adesea experţi. Deciziile în sport sunt comen-
tate de mas-media sau de consumatori fiind rejudecate şi reanalizate, putând afecta
într-o măsură sau alta acţiunile ulterioare. Cei ce se ocupă de marketing şi manage-
rii din sport acţionează într-un mediu strict delimitat şi acest lucru are impact nega-
tiv asupra procesului decizional în marketing .
Cerinţele consumatorilor sunt foarte fluctuante şi de aceea majoritatea orga-
nizaţiilor sportive au dificultăţi în echilibrarea raportului dintre oferta de produse şi
cererea de consum. Fiecare formă de sport tinde să aibă un ciclu de viaţă anul pro-
priu, iar suporterii sporturilor de spectacol sunt cei mai înclinaţi către schimbările
rapide de interes .

112
 Sportul ca produs
Sportul ca produs este intangibil, efemer, experenţial şi subiectiv, aceasta
deoarece deşi unele elemente ale sportului sunt tangibile, ele au semnificaţie redusă
în afara contextului propriu activităţii, iar subiectivismul provine din interpretările
atât de diverse din partea consumatorilor, ceea ce face greu de apreciat gradul de
satisfacere a consumatorului .
Produsul sport este „fabricat” şi „consumat” în acelaşi timp şi de aceea nu
poate fi vândut în avans sau stocat. Consumatorii de sport sunt şi producători aju-
tând la crearea jocului sau competiţiei în sine pe care, în acelaşi timp, o consumă.
Produsul sport este efemer, chiar dacă se poate asigura o viaţă prelungită a acestuia
prin intermediul înregistrării video.
Marea majoritate a produselor se consumă, în general, în public şi satisfacţia
consumatorului este influenţată de facilitarea socială. În acest sens se dezvoltă pro-
grame speciale şi planuri promoţionale care accentuează bucuria şi satisfacţia gru-
pului, cu campanii speciale de promovare orientate către fiecare segment demogra-
fic.
Indivizii produc sport, dar aceştia sunt inconstanţi şi acest lucru face ca şi
sportul ca produs să fie inconstant şi imprevizibil. Există multe elemente intangibi-
le (vremea, accidentările jucătorilor, dispoziţia acestora, reacţia mulţimii, palmare-
sul echipei etc.)care afectează rezultatul jocului şi, în consecinţă, gradul de entuzi-
asm şi satisfacţie resimţit de suporter.
Pentru produsul sport, specialistul în marketingul sportului nu poate exista decât un
control limitat asupra diversificării acestuia. Lucrul acesta este cauzat de schimbă-
rile produsului sport de la o zi la alta, de dinamica acestui produs şi, ca urmare,
adaptarea strategiilor de marketing trebuie să se facă „din mers” .
În marketingul sportiv92, accentul trebuie pus mai mult pe extensiile produ-
sului decât pe produsul în sine, în contrast cu marketingul de produse şi servicii
care se preocupă de reputaţia de stabilitate. În sport nu se poate controla cât de bine
va juca o echipă sau cât de mult vor influenţa condiţiile atmosferice desfăşurarea
competiţiilor.
Produsul sport poate fi privit atât ca un produs de consum cât şi ca un produs
industrial. Sportul este „produs finit”, la solicitarea consumatorului de masă, fie el
spectator sau participant direct. Sporturile de spectacol şi cele cu participare directă
sunt folosite şi ele de lumea afacerilor şi a industriei care sponsorizează competiţii
şi transmisii sportive şi care îşi face din reclama legată de competiţii şi organizaţii
sportive un mijloc de a ajunge la proprii consumatori.
Sportul este legat de foarte multe aspecte ale vieţii: relaxare şi distracţie,
exerciţiul fizic, identificarea socială, gratificarea indirectă, religia, afaceri şi indus-
trie.

                                                            
92
Apud Lăzărescu , A., (1999) Management în sport, Ed.România de Mâine, Bucureşti

113
 Promovarea sportului
Sportul nu a fost nevoit să pună accent pe marketing şi promovare93 aşa cum
au făcut celelalte industrii. Acesta s-a bazat pe publicitate ca principal mijloc de
promovare. Fiecare ziare are o rubrică de sport sau suplimente speciale pentru
sport, iar posturile de radio şi televiziune alocă spaţii mari de emisie manifestărilor
sportive.
Gradul de expunere pe care mas-media l-a oferit sportului nu a trecut neob-
servat în sfera marketingului produselor şi serviciilor. Datorită vizibilităţii sportu-
lui, mulţi oameni de afaceri au dorit să se asocieze cu acesta asigurându-şi promoţii
pentru produsele lor şi segmente de piaţă în general bine. Fiecare sport atrage un
anumit public şi sponsorizarea unei competiţii ajungerea la grupul ţintă urmărit de
sponsor .
Publicul şi participanţii direcţi la sport reprezintă, de obicei, categorii de po-
pulaţie cu venituri mai mari şi la rândul lor sunt ţinte principale pentru marketingul
produselor. Folosirea tot mai frecventă a sporturilor ca purtători de cuvânt ai unui
produs se datorează în bună măsură capacităţii sportivilor de a atrage atenţia publi-
cului şi de a oferi o sursă de credibilitate .
Capacitatea sportului de a-şi acoperi cheltuielile de promovare pe baza spon-
sorizării, a vânzărilor condiţionate sau transferurilor de sportivi este fără egal com-
parativ cu alte sectoare ale economiei. Partea negativă a acestui gen de sprijin este
diminuarea necesităţii şi a motivaţiei de a analiza eficacitatea publicităţii.

Mesajele transmise de organizaţia sportivă

Ţinta managementului imaginii sunt conducătorii organizaţiilor sportive care
caută un sistem informaţional util pentru a-i ajuta în luarea deciziilor de marketing.
Scopul e să analizeze felul în care imaginea poate crea valoare pentru organizaţiile
sportive. Aceasta poate să contribuie la sporirea „valorii mărcii”, şi să provoace
schimbări în comportamentul consumatorilor.
Organizaţiile sportive, în rolul lor de fenomen social, proiectează o imagine
mediului în care acţionează. Această imagine derivă dintr-o varietate de motive:
conotaţia sportului, personalitatea jucătorilor şi conducătorilor emblematici, siste-
mul de premiere, etc. Sportul cuprinde o varietate de simboluri şi valori. Toate
aceste aspecte se pot exprima prin valoare. Conceptului de imagine94, în contextul
marketingului, i-au fost atribuite mai multe semnificaţii. A fost definit ca:
• personalitatea brandului
• caracteristici generale, sentimente sau impresii
• legăturile dintre caracteristici şi sentimente/emoţii
• un set de asocieri, organizate într-un mod expresiv
• părerile pe care le au consumatorii despre un anumit obiect
                                                            
93
Apud Andrews Phil, (2006), Jurnalismul sportiv, Editura Polirom, Iaşi
94
Apud Kotler, Philip (2000), Marketing Management, Milenium Edition, Prentice-Hall Inc. New
Jersey

114
 O problemă a definiţiilor de mai sus este că se axează pe individ şi pe per-
cepţia acestuia. Noi vom privi imaginea fenomenului sportiv ca o reprezentare so-
cială schimbând focalizarea de la individ la colectiv.
Organizaţiile sportive devin din ce în ce mai preocupate de imaginea lor. Se
apreciază tot mai mult că imaginea are puterea de a influenţa comportamentul tutu-
ror care sunt implicaţi: membrii, spectatorii, jurnaliştii, sponsorii, etc. Imaginea are
potenţialul de a avea impact în comportamentul consumatorilor, şi să ducă la o
schimbare în valoarea mărcii. Aaker citat de Lador spune că: „valoarea de marcă e
un set de active şi pasive ale unei mărci, numele şi simbolul acesteia, care se adau-
gă sau se scad din valoarea adusă de un produs sau de un serviciu unei firme, şi/sau
a clienţilor acesteia95”. Poate fi deci justificată considerarea unui eveniment spor-
tiv, sau a unei organizaţii ca o marcă.
Imaginea diferenţiază şi poziţionează organizaţia sportivă. Poate deci să aju-
te în luarea deciziei în faţa unei mulţimi de alternative din oferta serviciilor sporti-
ve. daca un adolescent vrea să practice un sport, cum va alege între fotbal, baschet
şi volei? Imaginea poate influenţa această decizie. Poate crea sentimente pozitive
faţă de un sport sau un club. Această dimensiune simbolistică şi socio-emoţională
poate oferi oportunităţi de extindere şi de parteneriate în domeniul marketingului.
Imaginea poate de asemenea fi folosită pentru a identifica oportunităţi de
sponsorizare, sponsorul dorind să alinieze unul sau mai multe din produsele sale cu
imaginea organizaţiei sportive. În schimb, organizaţia sportivă trebuie să evalueze
valoarea unei astfel de asocieri cu un viitor partener comercial. În cazul echipei
Manchester United, veniturile din sponsorizări în 1997 au fost mai mari de 11 mi-
lioane de lire, demonstrând valoarea imaginii pentru elementul sponsorizare din
marketingul strategic.

Consumatorii de sport
Sprijinul suporterilor este cel care consolidează industria sportului. Mulţimea
de suporteri este autoritatea supremă fără de care substanţa de aur a jocului nu are
valoare. Acest segment al pieţei, fanii loiali, este cel mai cunoscut şi probabil cea
mai evidentă sursă de venit din ligile sportive profesioniste. Acest grup cumpără
bilete, vine la meciuri, plăteşte pentru parcare şi în mod normal urmăreşte cu loiali-
tate parcursul jucătorului sau echipei favorite.
Când nu merge efectiv la meciuri, acest grup va urmări meciurile la televi-
zor, şi va cumpăra haine cu însemnele cluburilor, susţinând piaţa multi-milionară a
produselor licenţiate. Această piaţă, a fanioanelor, şepcilor, tricourilor etc., a fost
cea care a dus creşterea de venituri; tot această piaţă a fost cea care permis ligilor
profesioniste să penetreze pieţele globale .
Acest segment de piaţă, în forma sa cea mai pură, cumpără incertitudinea re-
zultatului meciului. Dar totuşi, relaţia dintre suporteri şi sport e mult mai complexă.
                                                            
95
Lador, I. (2000) Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universităţii din Piteşti,
Piteşti

115
Fanii devotaţi sunt diferiţi de restul consumatorilor de sport prin faptul că loialita-
tea pe care o au aceştia faţă de acel sport lasă loc puţinor substituente.
Astfel, în timp ce incertitudinea este esenţială în menţinerea interesului asu-
pra produsului sportiv, suporterii „die hard” vor continua să susţină o echipă chiar
dacă aceasta câştigă sau pierde constant, iar nişte măsuri alternative trebuie luate
pentru a atrage fanii „de ocazie” în perioadele în care echipa se află în dificultate.
Din perspectiva de marketing, se poate spune că e responsabilitatea antreno-
rului sau managerului unui club să prezinte o echipă competitivă şi să menţină in-
certitudinea rezultatelor, în timp ce marketerul trebuie să creeze experienţele trăite
de suporterii care merg la meciuri .
Pe de altă parte, clienţii nu trebuie să consume produsul sportiv prin prezenţa
fizică la meci; televiziunea şi audienţa de pe stadion coincid parţial în cazul acesta,
deşi în ultimii ani, televiziunea a avut o prioritate mai mare. Acest lucru e evident
în reprogramarea meciurilor pentru a oferi oportunităţi de difuzare mai bune cana-
lele de televiziune. Deciziile referitoare la marketingul produsului sportiv televizat
sunt luate atât de ligă, cât şi la nivelul clubului.
Deşi faptul că suporterii sunt cei care determină soarta unei ligi pare un tru-
ism, este incontestabil că interesele acestui grup au fost ignorate în ultimii ani, pe
măsură ce ligile încearcă să caute noi surse de venituri de la corporaţii, televiziune
plătită, şi locuri la lojă, toate acestea făcând mult mai scumpă continuarea susţinerii
echipei de către suporterul obişnuit.

116
 BIBLIOGRAFIE

1. Andrews, Ph., (2006), Jurnalismul sportiv, Editura Polirom, Iaşi

2. Bauman, Z., (2000) – Globalizarea şi efectele ei sociale, Editura Antet, Bucureşti
3. Bâtlan, I., (2000), Valorile sportive. Încercare de întemeiere a axiologiei sportive, Editura Sem-
ne, Bucureşti.
4. Borza, A., Ilieş, L., Lazăr, I., (2005) Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
5. Boudon, R., (1990). Texte sociologice alese, Editura Humanitas, Bucureşti
6. Bourg, J.F., Gouguet J.J. (1998), Analise economique du sport, Paris, PUF
7. Burduş, G., Căprărescu, G., (1999) Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti
8. Carron, A.V., Dennis, P.W. (1998) – The sport team as an effective group. In J.M.Wiliams (Ed.)
Mountain View, CA:Mayfield.
9. Cerghit, Ioan (2006), Metode de Învăţământ, Editura Polirom, Iaşi
10. Crăciun, M., (2008) – Psihologia sportului, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
11. Dobrescu, P., (1999), Aisbergul Comunicării, Revista Româna de Comunicare & Relaţii Publice,
nr.1/1999
12. Dominteanu, T.,(2009) Comunicarea sportiv-antrenor, Revista Marathon, Vol.1, Nr. 2/2009
13. Dragnea, A., Bota A. (1999). Teoria activităţilor motrice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bu-
cureşti.
14. Duck, S., (2000), Relaţiile interpersonale, Editura Polirom, Iaşi
15. Dumitriu, Gh., Dumitriu, C., (2003), Psihopedagogie - curriculum suport pentru examenele de
definitivare şi gradul II în învăţământ, E.D.P. ,R.A., Bucureşti
16. Duret, P., (2001) Sociologie du sport, Armand Colin, Paris
17. Epuran, M., Holdevici, I., Toniţa, F., (2001), Psihologia sportului de performanţă – teorie şi
practică, Editura FEST, Bucureşti
18. Gary, J., (1996) Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.
19. Georgescu, F., (1998), Cultura fizică – fenomen social, Editura Titronic, Bucureşti
20. Ghilezan, M., (2000), Cum să reuşeşti în viaţa politică. Manual de campanie electorală, Editura
Active Vision, Bucureşti
21. Gomboş, L., (2001), Aspecte ale integrării sociale a sportivilor de performanţă, În revista PA-
LESTRICA MILENIULUI III, decembrie, 2001
22. Gomboş, L., (2010), Integrarea socială prin intermediul activităţilor corporale, Editura Casa
Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca
23. Graur, E., (2001), Tehnici de comunicare, Editura Mediamira, Cluj-Napoca
24. Hemphill, J.K., (1950), Leader Behavior Description, Personnel Research Board, Columbus:
Ohio State University
25. Hurrleman, K., (1988), Social Structure and Personality development. Cambridge University
Press.
26. Ilieş, L., (2003) Managementul Firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, p. 192
27. Iovănuţ, S., (2001), Comunicarea. Curs de specializare pentru lucrătorii sociali în mediul rural,
Editura Waldpress, Timişoara
28. Kirkendall, D.R. (1986), Effects of Physical Activity on Intellectual Development and Academic
Performance, Champaign, Human Kinetics Publ. 1986
29. Kotler, Ph., (2000), Marketing Management, Milenium Edition, Prentice-Hall Inc. New Jersey
30. Kretchmar, S., (1994), Practical philosophy of sport, Human Kinetiks.
31. Kunczik, M., Zipfel, A., (1998), Introducere în ştiinţa publicisticii şi a comunicării, Editura
Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca

117
32. Lador, I., (2000) Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universităţii din Piteşti,
Piteşti
33. Lăzărescu, A., (1999) Management în sport, Ed.România de Mâine, Bucureşti
34. Mărgineanu, N., (1973), Condiţia umană, Editura Ştiinţifică, Bucureşti
35. McCormack, J.B., Chalip, L., (1988), Sport as socialization: A critique of methodological
premises. The Social Science Journal 25(1)
36. Mcquail, D., (1999), Comunicarea, Editura Institutul European, Iaşi
37. Mole, A., (1974) Sociodinamica culturii, Editura Ştiinţifica, Bucureşti,
38. Mureşan, Al., (2004), Relaţia lider-grup în cadrul activităţilor sportive, Teză de Doctorat, UBB
Cluj-Napoca, Facultatea de Sociologie şi Asistenţă Socială.
39. Mureşan, Al., (2005). Relaţia lider-grup în cadrul activităţilor sportive, Editura Accent, Cluj-
Napoca
40. Neculau, A., (2007). Dinamica grupului şi a echipei, Editura Polirom, Iaşi.
41. Niculescu, M,. (2000), Personalitatea sportivului de performanţă, Editura Didactică şi Pedago-
gică, Bucureşti
42. Oprişan, V., (2001) Marketing şi comunicare în sport, Editura Uranus, Bucureşti
43. Pavelcu, V., (1982), Cunoaşterea de sine şi cunoaşterea personalităţii, Editura Didactică şi Pe-
dagogică, Bucureşti
44. Pop, C., (2009), Comunicare în grupul sportiv, Revista Marathon, Vol.1, Nr. 2/2009
45. Porumb, E. M., (2003) Comunicare şi negociere Editura EFES, Cluj-Napoca
46. Prodan, A., (1999), Managementul de succes. Motivaţie şi comportament. Editura Polirom, Iaşi
47. Prutianu, Şt., (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Comunicarea, Editura Poli-
rom, Iaşi
48. Radu, I. (1994). Grupul ca formaţiune psihosocială, în I. Radu, P. Iluţ, L. Matei, Psihologie
socială, Editura EXE, Cluj-Napoca.
49. Radu,I.,Iluţ, P., Matei, L., (1994) Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-Napoca
50. Raţă, G., (2005) Psihopedagogia sportului de performanţă, Note de curs, Universitatea din Bacău
51. Rouchy, J.K., (2000), Grupul – Spaţiu analitic, Editura Polirom, Iaşi
52. Ruckle, H., (2000)Limbajul corpului pentru manageri , Editura Tehnica, Bucureşti
53. Rus, F.,C., (2002), Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Editura Institutul
European, Iaşi
54. Sanchez, F., (2002), Aspecte sociale şi randamentul grupului sportiv, Cursul naţional de perfec-
ţionare a antrenorilor din România cu specializarea handbal, Cluj-Napoca, 13-17 noiembrie,
2002
55. Scheriff, M., (1961), Social Judgment, New Haven, CT: Yale University Press
56. Siru, Al., http://www.cdt-babes.ro/articole/imaginea-de-sine-stima-de-sine-si-increderea-in-sine.php
57. Sofronie, C. A., Zubcov, R. (2005) Psihologia ordinii. Psihologia cuantică, Editura Perfect,
Bucureşti
58. Soitu, L., (1997), Comunicare si acţiune, Institutul European
59. Sonea, E., Sonea, A., (2005) Comunicare conflict şi dialog în procesul managerial, Editura Pre-
sa Universitară Clujană, Cluj-Napoca p.61
60. Stancu, Ş., (1999) Relaţii publice şi comunicare, Editura Teora, Bucureşti
61. Şanta-Moldovan .I.C. (2010) Perfecţionarea managementului echipelor de jocuri sportive de
mare performanţă, Teză de doctorat, UBB, FSEGA
62. Verboncu, I., (2000) Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bu-
cureşti.
63. Watt, C.D., (2003) Sports management and administration, E&FN Spon, London
64. Weineck, J., (1997), Manuel d'entrainement , 4e edition, editura Vigot, Paris.
65. Weiss, K., (1987), Role Models and the Social Learning of Violent Behavior Patterns, In
Physical Activity and Human Wellbeing, Miami, Symposia Specialists.
66. Weiss, M.R., (1986), Moral Development. In Physical Activity and Wellbeing. Reston,
AAHPERD.
67. Zamfir, C. Vlăsceanu, L., (1993), Dicţionar de Sociologie, Editura Babel, Bucureşti

118
119
 Casa Cărţii de Ştiinţă 
Director: Mircea Trifu 
Fondator: dr. T.A. Codreanu 
Tehnoredactare computerizată: Czégely Erika 
 
Tiparul executat la Casa Cărţii de Ştiinţă 
400129 Cluj‐Napoca; B‐dul Eroilor nr. 6‐8 
Tel./fax: 0264‐431920 
www.casacartii.ro; e‐mail: editura@casacartii.ro 

120