Sănătate mintală și reglare

emoțională în organizații
Prof. Univ. dr. Oana David
Universitatea Babeș-Bolyai
Departmentul de Psihologie Clinică și Psihoterapie

Masterat Tehnici Psihologice de Control al Comportamentului şi Dezvoltarea Potenţialului Uman

Disciplina: Intervenții cognitiv-comportamentale în domeniul organizaţional
Sănătate mintală în organizaţii
(Alonso et al., 2004)
• 2 din 5 persoane din populatia adulta angajata prezinta un tip de
tulburare mintala la un moment dat (OECD, 2012; Wittchen et al., 2011).
• incapacitatea de lucru datorita SM - pierderea 5.9% din zilele de lucru
(Germania; Liimatainen & Gabriel, 2000).

Depresie
• intre 1.8% - 3.6% dintre angajati sufera de depresie (Goldberg & Steury, 2001)
– nivel ridicat de dizabilitate
• Costul anual mediu (incluzand costuri medicale) pentru angajatii cu depresie
este estimat ca fiind de 4.2 x mai mare decat a celorlalti angajati cu asigurare
medicala (Birnbaum et al., 1999; World Health Organization, 2003a; Dooley
et al., 1994).

Tulburarile anxioase
• Persoanele cu SAD declina locuri de munca (Stein, Torgrud, & Walker, 2009).

• Burnout - 3% - 7% din populatia activa (Ahola, 2000). 2

Consecințe
• Absenteism crescut
• 35–45% din totalul de absente se datoreaza problemelor de
sanatate mentala (OMS, 2003)
• Productivitate scazuta
• USA: nr. zile de lucru nepontate datorita problemelor de sanatate
mentala este 31 /luna la 100 angajati (Kessler & Frank, 1997)
• Costuri directe crescute
• Pentru indivizi –55% nu reusesc sa se intoarca la job, scadere
responsabilitati, salariu
• Pentru angajatori - datorate absenteismului si productivitatii
scazute mai ridicate decat tratamentul (Harnois & Gabriel, 2000).
• Costuri indirecte 3
• Performanță, moral, fluctuație, pensionare timpurie, plângeri
Ucupații la risc
• Stansfield et al., 2003: anumite ocupatii prezinta un risc mai
ridicat decat altele pentru sanatatea mintală

• functionarii, secretar, suport administrativ, operatori utilaje,

muncitori industriali, vanzatori

• profesori, medici, asistente medicale, asistenti sociali, ofiteri

probatiune, politisti, forte armate... psihologi

4
De ce? Factori care predispun
 Stresul ocupational - Surse ale stresului

• Job stress - the

harmful physical
and emotional
response that
occurs when the
requirements of
the job do not
match the
capabilities,
resources or
needs of the
worker

(US National
Institute for
Occupational Safety
& Health -NIOSH,
1998).
5
2005

6
Satisfacția la locul de muncă și performanța

• Corelatii modeste (e.g., Brayfield & Crockett, 1955; Laffaldano

&Muchinsky, 1985; Locke, 1976)

• Reevaluarea importantei satisfactiei la munca (e.g., Harrison, Newman, & Roth, 2006;
Judge, Thoreson, Bono, & Patton, 2001)

• Ostroff (1992): abordare interpersonala/ca si construct colectiv

“Organizations with more satisfied employees tended to be more effective than
organizations with less satisfied employees.”

• Harter, Schmidt, and Hayes (2002) – studiu meta-analitic

• Satisfactia la nivelul unitatii a fost corelata semnificativ cu
• Satisfactia clientilor
• profit
• productivitate
• rata scazuta accidente 7
• mai putine plecari
Emoții in organizații
-abordări

Aristotle “Anyone can become angry. That is easy. But to be angry with the
right person, to the right degree, at the right time, for the right purpose and
in the right way - that is not easy.” 8
Paradigma inteligenței emoționale
EQ = the capacity for recognizing our
own feelings and those of others, for
motivating ourselves, and for
managing emotions well in ourselves
and in our relationships." Goleman

Goleman – mix of cognitive abilities and

personality traits

Self-awareness
Self-management
Social awareness
Relational management
9
Critiques
unsupported claims of predictive validity
loosely defined nature of emotional intelligence
2012

SUBORDONAȚI
• Supresia (-) job satisfaction
(+) negative affect si emotional exhaustion
• Reevaluare (+) job satisfaction
(-) negative affect.
MANAGERI – Reevaluare – positive affect

ANALIZE MULTINIVELARE – subordonații grupați/manager

Utilizarea de MANAGERI a
• Reevaluarii (-) satisfactia fata de munca a SUBORDONATILOR
• Supresiei (+) satisfactia fata de munca a SUBORDONATILOR
• Interactiune cu coeziunea grupului: la grupurile cu coeziune ridicata 10
utilizarea supresiei de MANAGERI prezice outcomuri negative ale
SUBORDONATILOR
Emotional labour
• Exprimarea unor emotii dezirabile social in cadrul interactiunilor
interpersonale (Ashforth & Humphrey, 1993)

• Apare dupa ce incercarile de exprimare a emotiilor autentice eşuează

(happy – judecat de incredere, competent; tristete – needy, slab) - Clark et
al., 1996; Tiedens, 2001

• Asociate cu munca in domeniul serviciilor

• Interactiuni frecvente cu clienti
• Cerinta de a afisa anumite amotii

Strategii
• deep acting – mai eficiente, clientii raspund mai favorabil Groth, Hennig-
Thurau, and Walsh (2009)
• surface acting – relationata cu probleme emotionale, burnout si creste 11
riscul de raspuns aversiv din partea celorlalti
Diferenţe în Emotional Labour
• Caracteristici personale relaționate cu “emotional labour”:
• sexul:
• femeile își reglează emoțiile pentru a se întelege mai bine cu cei din
jur,
• barbații doresc să rămână în control și să exprime emoții legate de
putere precum furie sau mândrie (Timmers, Fischer si Manstead,
1998)
• expresivitatea emoțională (expresivitate pozitivă)
• inteligența emoțională (Golleman, 1995),
• auto-monitorizarea (Snyder, 1974),
• afectivitatea (pozitivă sau negativă).

• Factori organizaționali:
• autonomia 12
• suportul unui supervizor sau coleg (Grandey, 2000).
 Emotions at work

• Admiration is a feeling of delighted approval of the accomplishment or character of another person and is
argued to have inspiration as its motivational output (Algoe & Haidt, 2009;
• Ipoteza predarii fericite: a admira pe cineva este o emotie pozitiva dar poate sa nu aduca suficienta
motivatie pentru imbunatatire

• Envy is the emotion that “arises when a person lacks another’s superior quality, achievement, or
possession and either desires it or wishes that the other lacked it” (Parrott & Smith, 1993, p. 906) this can
be accomplished by either moving oneself up or by pulling the other down
• envy can contain the seeds of the motivation to improve (Cohen-Charash, 2009; Van de Ven, Zeelenberg,
& Pieters, 2009)
• “no pain, no gain” principle

• Invidie benignă vs invidie malițioasă – moving oneself up vs pulling the other down
• Ipoteza auto-afirmarii nefericite: invidia benigna aduce frustrare dar care in consecinta poate promova
motivatia de imbunatatire proprie 13

• Este invidia productiva? Este mai productiva decat admiratia?

 86 participanti - asignati
• admiration (n = 22)
• benign envy (n = 22)
• malicious envy (n = 21)
• a control condition (n = 21)

Studiul 1 si 2. sa-si aminteasca o

experienta de (in functie de grup)
benign envy, malicious envy,
admiration, or nothing [cineva a fost
mai bun decat ei]
Studiul 3. Hans

Outcomes
St 1 – Motivatie studiu – ore planificate
St 2 si 3
Sarcina cognitiva - RAT
• 18 items, for which the participant 14
is asked to think of a word that
relates to three given words
Invidie - efecte

15
Q&A
• One take-away

16
Intervenții cognitiv-comportamentale în domeniul
organizațional: delimitări conceptuale

Prof. Univ. dr. Oana David

Departamentul de Psihologie Clinică și Psihoterapie

Masterat Tehnici Psihologice de Control al Comportamentului şi Dezvoltarea Potenţialului Uman

Disciplina: Intervenții cognitiv-comportamentale în domeniul organizaţional, 2018/2019
 Intervenţii cognitiv-comportamentale
pentru domeniul organizaţional
COACHING
Ellis, A. (1972).
Executive leadersip: a
rational approach.
Institute for Rational
Living: New York.
TRAINING
ELLIS & BLUM.
(1967 ). Rational Training: A
New Method of Facilitating
Management and Labor
Relations.
Psychological Reports.

Consiliere - EAP

2
Consultanță
Mentorare
Serviciile de asistenţă a
angajaţilor - EAPs
The Society for Human Resource Management: “A work-based intervention program
designed to identify and assist employees in resolving personal problems (i.e. marital,
financial or emotional problems, family issues, substance/alcohol abuse) that may be
adversely affecting the employee’s performance”

• Origine – odată cu fondarea în 1935 a Alcolicilor Anonimi (AA;Riley & Zaccaro, 1987).
• Anii ‘40s – corporaţiile mari sprijineau legăturile dintre angajaţii alcoolici şi membrii AA
(Trice & Sonnenstuhl, 1985).

• Pot fi departamente interne sau servicii externe contractate de companii

• Unele programe adresează doar consumul de substanţe, în timp ce altele asistă
angajaţii pentru orice alte probleme personale.

• Oferă asistenţă într-o arie largă de probleme legate de serviciu sau viaţă pentru angajat
sau membri familiei
• Informaţii despre resurse din comunitate,
• Trimiteri pentru consiliere financiară, legală, de îngrijire a copiilor,
• Realizarea de sesiuni de educaţie pentru sanatatea mentală la locul de muncă,
• Evaluare, trimiteri şi intervenţii scurte pentru aspecte psiho-comportamentale 3
Companie petrolieră
N=295 parcursul a 3 ani
Outcome: absenteism

Rezultate: reducere de 70% în rata așteptată de

absenteism

Cost: 1 zi absenteism = $144.50

Costuri supervizori 1h=$23.80
Economie de $356.062, la fiecare 1$ cheltuit pentru
EAP au salvat $2.74
4
Consultanța cognitiv-comportamentală
Modelul lui Caplan

5
• Scopul este nu starea de bine emotional ci impactul
asupra performantei
• Reducerea distresului/Ibs are relevanta in termeni de
impact asupra productivitatii

• „Most often a consultant will be called into an

organization specifically to provide concrete
information to change certain behaviors, to teach
skills, or to help resolve a conflict.[…] Most often,
there are deeper, underlying problems of personality
or character (individually or collectively) that are at
play that, if left unaddressed, will render impotent
the implementation of the requested skills.”
6
 Training-ul
• transmiterea unor cunoştinţe declarative (ştiu ce) şi/sau
procedurale (ştiu cum),
• Asumpție: participanții le vor pune apoi în practică;

7
Trainingul Eficienţei Raţionale
DiMattia, 2009
• Scop: Crearea unei experiențe de dezvoltare personală care duce la
atingerea obiectivelor personale şi profesionale

• Model comprehensibil de management emoțional

• Să identifice cauzele comportamentelor ineficiente și să le modifice
pentru a creşte
• Cooperarea echipelor
• Comunicare
• Performanța
• Satisfacția

Cum se aplica?
1. Etapa premergătoare – de evaluare şi conceptualizare
2. Etapa de intervenţie - Secvenţe
8
Mentorare

• Mentor=cineva cu experiență și expertiză în domeniul în care

clientul aspiră să lucreze (role-model)

• Ofera cunostinte, sfaturi, provocari, consiliere si sprijina eforturile

proteje-ului in a deveni membru intr-o profesie (Clark, Harden, &
Johnson, 1998; O’Neil & Wrightsman, 1981).
• Activitate profesionala bazata pe relatie (psihoterapie?)

• Caracteristici si practici ale mentorilor

9
• Convingeri irationale ale mentorilor
Coaching – Etimologie
• 1550, “transport cu un vehicol mare",
• Eng. coach
• Fr. coche (16c.)
• Ger. kotsche
• Coach – modalitate de transport
• a transporta o persoană valoroasă din
locul în care se află, acolo unde doreşte
să fie.

• 1610 verb -sensul de a trece pe cineva

peste un examen

• 1861 sensul sportiv

• personalizat
10
te coaching-ul? O metodologie de învățare a adultului
-pe baza unor discuții focalizate
-coach-ul acționează ca și un catalist
pentru procesul de învățare al clientului
legat de scopul acestuia.

un proces de dezvoltare/schimbare
• colaborativ
• personalizat
derulat între coach şi un client (coachee),
-oferirea de suport în
stabilirea şi atingerea scopurilor unei
persoane sau echipe.

ICF “parteneriat care

accelereaza ritmul de
O CALATORIE A invatare al clientului,
SCHIMBARII SI performanta si progresul
acestuia pe plan personal
DEZVOLTARII si profesional”.

Coach-ul il ajuta pe client sa ajunga din punctul A in punctul B

11
 Definiţii coaching
• Parsloe, 1995: coaching-ul este direct interesat de îmbunătățirea imediată a performanței
și dezvoltare a abilităților pe baza tutorării sau instruirii.
• Hudson (1999) coaching-ul este facilitare mai degrabă decât instrucție; coach-ul este o
persoană care facilitează învățarea experiențială, ce rezultă în abilități legate de viitor.
• Whitmore (1992; 2002): prin coaching se descătușează potențialul persoanei de
maximizare a propriei performanțe, pe baza sprijinirii acesteia să învețe mai degrabă
decât să fie învățată direct.
• Bluckert (2005): coaching-ul este facilitarea învățării și dezvoltării cu scopul de a crește
performanța, acțiunea eficientă, atingerea scopurilor și satisfacția personală.
• Federatia Internationala a Coach-ilor (ICF): coaching-ul este un parteneriat cu clientii, intr-
un proces creativ si provocator, care ii inspira pe acestia sa isi maximizeze potentialul
personal si profesional.
• Neenan şi Palmer (2001) : coaching-ul este un domeniu de activitate pentru specialiştii
preocupati de integrarea teoriilor si cercetarilor psihologice ce vizeaza starea de bine si
performanta individuala si cea a organizaţiilor.
• Grant (2002): coaching-ul este un proces sistematic și colaborativ, orientat spre soluții și
rezultate, în care coach-ul facilitează îmbunătățirea performanței, experiențelor de viață,
a învățării auto-direcționate și a creșterii personale a clientului. 12
• Coaching-ul se centrează pe îmbunăţătirea performanţei în domeniile vieţii personale şi
ocupaţionale şi îşi are rădăcinile în abordările terapeutice bine fundamentate (Grant,
2001).
Perspective
coaching
Secvență/Metodologie Intervenție

Din alt rol-background-altă Profesionist acreditat

licențiere

Manager, părinte Coach

Psiholog, educator, medic Specialist în activitatea de
etc. coaching

SPECIALIST DOMENIU SPECIALIST PROCES 13

Domenii conexe
Psihologie
clinică,
psihologie
organizațională
Resurse umane:
change Psihotherapie
management,
consiliere,
performance
management, dezvoltare
organizational personală
development
Educație: training,
învățarea
adultului
Management:
consultanță, Științele
mentoring, comportament
business, ale
leadership

Științele
sistemelor
14
Scopuri CBC organizații

➡ Creșterea performantei, motivației

Luarea unor decizii profesionale/de viata
➡ Identificarea unor modalități pentru a
reduce stresul la serviciu
➡ Stabilirea unui echilibru muncă/familie
care să ne împlinească
➡ Îmbunătățirea abilităților de a ne
relaționa cu ceilalți (echipa) 15

➡ Îmbunătățirea abilităților de leadership

Abilităţi de bază în coaching -
icf
• A. Stabilirea fundamentelor
1. Respectarea eticii şi a standardelor profesionale
• 2. Stabilirea contractului de coaching
• B. Co- crearea relaţiei
3. Stabilirea unei relaţii bazate pe încredere şi intimitate cu clientul
4. Prezenţa în relaţia de coaching
• C. Comunicare eficientă
5. Ascultarea activă
6. Întrebările puternice
7. Comunicarea directă
• D. Facilitarea învăţării şi rezultatelor
8. Crearea conştientizării
9. Trasarea acţiunilor
10. Planificarea şi stabilirea scopurilor
11. Managementul progresului şi motivare
Tipuri de intervenţii
dezvoltare/ajutorare

psihoterapie

consiliere
COACHING consultanţă

mentorat
training
Consiliere versus coaching
DE CE? CUM?
Focus emoțional/ Focus
psihologic comportamental/
acțiune/performanţă
Aspectele intra- Aspecte
individuale sunt Abilităţi comune interpersonale/
importante de bază contextuale
importante
Oportunități/succes Obstacole/remediere

Cabinet Mediul clientului

Consiliere Coaching

18
Coaching vs. Psihoterapie
- focus primar
Coaching
Prezent, viitor
Durată scurtă
Acțiune
Surse diverse de info.
Sesiuni la serviciu etc
Confidențialitate variabilă
Orientată pe abilități (+)
Psihoterapie
Trecut, prezent, viitor
Durată variabilă/lungă
Insight și acțiune
Info. client
Sesiuni în cabinetul terapeutului
Confidențialitate ridicată
Orientată pe patologie

Lucrează în Lucrează prin

jurul remedierea
problemelor psihologice problemelor psihologice

Focalizare performanță vs terapeutic

19
Exercițiu
• Anca lucreaza ca si tehnician intr-o companie multinationala de
automotive de 1 an si jumatate. A inceput ca si intern in cadrul
companiei din timpul masteratului. A obtinut cu greu o pozitie
stabila dupa ce a absolvit, cu toate ca a manifestat o conduita
impecabila si era supracalificata, datorita oportunitatilor reduse in
companie. A fost dintotdeauna o persoana constiincioasa, anxioasa
legat de performanta ei si in relatie cu persoanele cu autoritate.
Acum a aparut o oportunitate de promovare intr-un alt
departament pe o pozitie calificata si Anca a aplicat. Interviul are loc
peste 3 zile si se teme ca nu il va lua...

Să apeleza la psihoterapie sau coaching?

Formulați scopul si planul pentru
• Abordare psihoterapeutica
• Abordare coaching
20
Intervenţie Definire
Psihoterapi intervenţie psihologică în situaţii de sănătate şi boală (David, 2006).
a
Consilierea interventie psihologica realizata: în scopul optimizarii, autocunoasterii si
psihologică dezvoltarii personale si/sau în scopul preventiei si remiterii problemelor
emotionale, cognitive si de comportament (David, 2006).
EAP departamente interne ale unei organizatii sau externalizate ca servicii care se
ocupa de asistarea si consilierea angajatilor, inclusiv în probleme de sanatate
mentală
Coaching proces colaborativ personalizat, derulat între coach si un client, ce vizeaza
suport în stabilirea obiectivelor si catalizarea atingerii scopurilor unei
persoane sau echipe
Consultanţă Oferirea de suport de specialitate pentru o anumita problema aflata în aria de
operare a respectivului serviciu de consultanta sau aria de expertiza a
specialistului.
Mentorat Relatie de parteneriat între un expert (mentor) si un novice creata pentru a
proteja si a ghida novicele în dezvoltarea sa treptata pe domeniul de expertiza
al mentorului.
Training Proces de achizitie de cunostinte sau dezvoltare de abilitati specifice unui
anumit domeniu de catre un grup de persoane ce activeaza în acea arie de
activitate. 21
prof. Univ. dr. Oana DAVID
Curs 3-4 ICC ORGANIZATIONAL 2021
1. Evaluarea iniţiala şi contractarea
Evaluarea adecvării coachingului
Contractarea: clarificarea contractului cu
clientul
1. Evaluarea iniţiala şi contractarea
Evaluarea adecvării coachingului
Contractarea: clarificarea contractului cu clientul

2. Evaluare şi feedback (conceptualizarea)

Stabilirea scopurilor clientului primar şi a planului de
coaching
(Re)contractare
3. Coachingul şi procedurile de coaching pentru schimbare
4. Încheierea şi evaluarea câştigurilor

Follow-up – tranziţia spre dezvoltare personală/profesională 3

pe termen lung
 Evaluarea/DIAGNOZA LA NIVEL Diagnoza si
 Individual conceptualizarea
 În special pentru interventii de coaching, executive
coaching (+ECHIPA) • comprehensivă
 Organizațional • vizează
 Organizaţia este conceptualizată prin prisma
componentele
modelului ABC cognitiv ca un caz singular. clinice integrate
 organizaţia este tratată ca un subiect, ca un caz care cu componentele
are nevoie de contextuale ale
 optimizare şi dezvoltare sau organizaţiei (ex.
 de ameliorarea problemelor pe care le are. sistemul de
salarizare, sistemul
de oferire a
concediilor etc.).

David, D. (2007). Capitolul 1. In D. DiMattia (Ed). Coaching cognitiv-

comportamental in organizatii. Ed. PsyTech.
 A B C

Activating events Beliefs Consequences:

Behaviors, emotions, physiology,

cognitions
Values

Positive and negative Positive and negative Productivity level (e.g., work
events schemas on self/others/life performance, creativity)

• Opportunities Irrational beliefs/Rational Functional and dysfunctional

mindset (e.g., flexibility,
• Threats/difficulties frustration tolerance) negative emotions and positive emotions
/chalenges (e.g., happiness, satisfaction)
Self-efficacy
• Changes Life meaning and purpose
Self-esteem
• Climate Motivation for change
Expectancies

re to contexts/roles/general
 Evaluarea A-ului:
 identificarea condiţiilor de stres
 problemele practice cu care se confruntă membrii organizaţiei
(ex. sistemul de salarizare, de concediu, de comunicare cu
leadership-ul etc.)
 SCHIMBĂRI ORGANIZAȚIONALE
 Stress, emotii pozitive, satisfactie, efort
emotional
 Reactii la schimbare, climat emotional
 Comportamente productive/neproductive
 Absențe/Concedii medicale

 Performanța – sisteme interne, target

 Prelucrări informaționale
 atitudini (ex. legate de schimbare)
 Expectanțe
 Autoeficacitate
 Cogniții: disfuncționale, iraționale

 Cogniţiile raţionale şi iraţionale generale (ABS, GABS)

 Cogniții iraționale specifice
 Utilizare in principal a interviului semi-structurat, observație

 utilizarea evaluarii/testelor în coaching?

 Dezavantaje: supraincarcarea programului, informații multe
irelevante/inacurate, distragere de la obiective: situații in care nu este
necesara evaluare extensiva
 Instrumente valide?
 Licentierea profesionistului?
 Avantaje: informatii importante, obiective, ofera structura, faciliteaza
discutia si progresul
 Instrumente simple – implicații coaching
 Szymanska (2009):
 Inițial, pe parcurs, final
“Assessment and case
conceptualization
provide the necessary
 Tipuri de instrumente
building blocks and
 Simple, informatii vizuale
the overall guide to
 Functie de tipul de coaching the development and
 Executive/workplace coaching: evaluare multi- application of the
rater coaching, specifically
 Life coaching: metode de eșantionare a if the coaching
experienței, instrumente life audit approach adopted lies
 Focalizarea instrumentelor within the spectrum
of the cognitive
behavioral
framework”
 A B C

Activating events Beliefs Consequences:

Behaviors, emotions, physiology,

cognitions
Values

Positive and negative Positive and negative Productivity level (e.g., work
events schemas on self/others/life performance, creativity)

• Opportunities Irrational beliefs/Rational Functional and dysfunctional

mindset (e.g., flexibility,
• Threats/difficulties frustration tolerance) negative emotions and positive emotions
/chalenges (e.g., happiness, satisfaction)
Self-efficacy
• Changes Life meaning and purpose
Self-esteem
• Climate Motivation for change
Expectancies

re to contexts/roles/general
SESIUNEA DE EVALUARE DETALIATA CBC
 Pot fi implicate mai multe persoane relevante

 Metode
 Interviul semistructurat
 Baterie de teste
 Analiza funcțională a comportamentelor
 Evaluarea 360 grade
 Evaluare observaţională
Scopul demersului
- Ințelegere
- Expectanțe
- Rolul celor implicați
- Context
Perspective
- Realitatea curentă - ABC

Procesul de coaching
- abordare/modele
 Life coaching:
 The Mood Wheel (David, 2013)
 The Rationality and Happiness Survey (Bernard, 2018),
 The Resilience Self-Survey (Bernard, 2018).

 Coaching organizational/executive/managerial: Platforma

Prescriptive Index
 The Freeman-Gavita Prescriptive Executive Coaching Measure (FG-
PEC; Gavita et al., 2012)
 The Managerial Coaching Assessment System (MCAS; David & Matu,
2013)
 The Manager Rational and Irrational Beliefs Scale (M-RIBS; David, 2013)
 The Employee Rational and Irrational Beliefs Scale (David & Duta, 2013).
 Domenii:
 Performanță și control
 Apreciere și recompensă
 Confort

 Procese
 DEM/PREF
 LFT/FT
 AWF/BAD
 GE/USA,UOA,ULA
The Freeman-Gavita Prescriptive
Executive Coaching Measure (FG-PEC;
Gavita et al., 2012)
 Evaluare 360 grade
 Superiori
 Aceeasi pozitie
 Subordonati
 Client
 Autoevaluare

 Se bazeaza pe teoria BIG 5 – 5 factori importanti de personalitate

(deschidere, constiinciozitate, extraversie, agreabilitate, neuroticism) –
modificati pe factori organizationali

 Evalueaza competente pe 5 dimensiuni

 Instructiune

 Acest chestionar contine 50 de afirmatii.

 Va rugam sa le cititi cu atentie, una cate una. Utilizati scala de
mai jos pentru a nota fiecare afirmatie.
 Apreciati gradul in care fiecare dintre afirmatii reprezinta o
problema[un punct forte] pentru dvs
[superior/coleg/subordonat]
0 – nu e o problema
1 – ocazional problematica
2 – uneori problematica 0 – nu e un punct forte
3 – adesea problematica 1 – ocazional un punct forte
2 – uneori un punct forte
4 – de obicei problematica
3 – adesea un punct forte
5 – probleme severe in cea mai 4 – de obicei un punct forte
mare parte a timpului 5 – punct forte in cea mai mare parte a
timpului
Ofera un Profil Prescriptiv:

 Scor total: Se insumeaza notele pe fiecare

dintre cele 5 dimensiuni – suma cea mai mare
indica aria cea mai problematica
 BAECD – ordinea literelor indica ordinea ariilor
problematice
 Scor pe evaluator/pe arii
 Scorurile mai mari de 3 e nevoie sa fie
investigate
Prescriptive profile: CDBEA

Coaching recommendations
Areas to develop Strenghts
 Realitatea curenta Ce conteaza
Perspectiva client/atitudini
Abilitati Valori si scopuri
Cum se vede persoana? Ce conteaza pentru persoana?

Alte perspective
Ex. organizatie: superior, Perceptii Factori de success
colegi, clienti Cum vad ceilalti persoana? Ce conteaza pentru ceilalti?
Aplicația MoodWheel
Android - innovations
 Un comportament nu este adaptativ sau dezadaptativ în sine!!!
 devine adaptativ sau dezadaptativ doar raportat la un anumit
context.
 Se elaborează profilul cognitiv-comportamental
 Individual
 Comprehensiv,
 Re baza variabilelor măsurate cu diverse instrumente/modalităţi
 Recomandări privind dezvoltarea ariilor
 Deficitare
 Prioritare pentru organizaţie

 Al organizaţiei astfel:
 Scorurile tututor subiecţilor sunt combinate
 profil general al organizaţiei, pe baza mediei şi abaterii
standard calculate.
 profil statistic este nuanţat în raportul psihologic cu ajutorul
datelor calitative culese prin interviul semistructurat (IS).
 Scoruri subclinice/normale: coaching, consiliere, consultanta
 Scoruri de nivel clinic: EAP, psihoterapie
 Prezentarea rapoartelor către “sponsor”

 Întalniri individuale de feedback cu personalul evaluat

 Profil/conceptualizare model ABC

 Monitorizare process coaching
 Relatie
 Aderenta modele

 Monitorizare progress
 Ofera explicatie comprehensiva (intelegere!) legata de mecanismele implicate in
problema/realitatea clientului
 reprezinta o baza comuna pentru trasarea unui plan eficient de interventie pentru atingerea
scopurilor (acord!)
 explicitarea asumptiilor CBC si a factorilor importanti pentru atingerea scopului

 Se insista mai putin asupra conceptualizarii atunci cand clientul

 Are deja un scop si plan de actiune
 Se doreste schimbare pe verticala (skills coaching) si nu orizontala (life coaching)
 Multe parti implicate – multe conceptualizari

considerente
 Evitarea focalizarii excesive pe factori intrapsihici si lipsei integrarii celor contextuali!
 Alegere model: comprehensiv, utilitate practica, usurinta implementarii, validare stiintifica

 Model validat stiintific: model ABC

 Alte modele: SPACE, Development pipeline, GAPS, SWOT, F-G Prescriptive Coaching
 Components/ A B C

Tools

Activating events and context Beliefs- Strengths and weaknesses Consequences: Behaviors, emotions,

physiology, cognitions

Assessment focus Opportunities, threats Strengths, weaknesses Behaviors, Emotions, Physiology, Cognitions
and
conceptualizatio
n Environment: Context, roles, Schemas, Beliefs, Mindset, Perspectives,Values, Meaning and motivation
culture, changes Personality characteristics

Coaching focus Goal Problem Goal Problem Goal Problem

G - Examples “I want more “I do not have “I want more meaning “I have lost my life “I want to feel happier” “I feel stressed at

goals/problems friends”, “I would friends”, “I spend in my life”, “I want to meaning”, “My work- work”

per area like to go out more too much time on find work-life balance”, life areas are in “I want to have higher

often”, “I want to FB”, “I do not like “I want to build a conflict”, “My life performance in my “My performance at

be more engaged what I do for healthier life perspective is that is work” work has declined”

in pleasant living” perspective” not worth the effort”

“I want to relate better “I have problems
activities”
with my team” relating with my

team”

Main coaching Solution focused/ Practical problem Development focused Cognitive Development focused Cognitive

strategy* solving restructuring restructuring/

Development

focused coping 39

Model selection GROW/GRAPE PRACTICE GRAPE ABCDEFG GRAPE ABCDEFG

 A B C

Activating events Beliefs Consequences:

Behaviors, emotions, physiology,

cognitions
Promovare Rational mindset Productivitate ridicata anterior

Cerinte neclare (flexibilitate, TF) Emotii disfunctionale: anxietate,

preocupare
Nivel scazut USA, CAT,
cerinte aprobare, Incredere scazuta in abilitatile lui
perfectionism
Lipsa delegarii
Valori munca, altruism,
responsabilitate, prietenie Resurse: curaj, agreabilitate,
adaptabilitate G
Growth mindset legat de
domeniile valorizate Motivatie ridicata pentru performanta si Dezvoltare
schimbare

”ce parere ai despre abilitati

re to contextul
mine?” organizational/bancar: ambiguitate rol
Cautare resurse, implicare manageriale
 La nivel de B: Pentru schimbarea mindset-ului/ aliniere la valorile
organizatiei –
 intervenţii cognitiv-comportamentale Individuale/de grup.

 La nivel de C: Pentru creşterea satisfacţiei în muncă şi a calităţii vieţii

–
 intervenţii cognitiv-comportamentale Individuale/în grup.

 La nivel de A: Pentru cresterea colaborarii, a comunicării între

departamente, regândirea schemei de salarizare, a planificării
concediilor etc.

 intervenţii cognitiv-comportamentale:
 rezolvarea de probleme,
 antrenamentul asertiv,
 tehnici de imunizare psihologică,
 tehnici de negociere şi rezolvare a conflictelor,
 tehnici de luare a deciziilor,
 Tehnici de dezvoltare a inteligenţei emoţionale etc.
Criterii - Kirkpatrick, 1977

1. Reactii la program si actiunile planificate

2. Invatare
competente acumulate
3. Schimbare comportamentala
ce face diferit
4. Rezultate de business
tangibile sau intangibile – performanta

5. Return on investment (ROI): al cincilea element

Raportul dintre valoarea rezultatelor si costul investitiei
(interventiei)
 Rolul modelelor – ghidaj pentru structurare
 Proces nonlinear, emergent, iterativ – suprasimplificare
didactica

45
46
 Focus probleme Focus soluții

 Ce e greșit/trebuie reparat  Ce este dorit/funcționează

 Obstacole/cauze trecut  Progres/excepții trecut
 Control  Influență
 Expertul știe  Colaborare
 Deficite și puncte slabe  Resurse și puncte forte
 Mecanisme complexe  Simplitate
 Definiții  Acțiuni

“Everything should be made as simple as possible, but no simpler.” 47

Albert Einstein
Modelul GROW

WILL GOAL

OPTIONS REALITY

Steve DeShazer & Insdoo Kim Berg - Centrului de Terapii

Familiale de Scurtă durată din Milwaukee, Wisconsin

Sir John Whitmore, ‘80 VIDEO 48

 Grant, 2011

49
 Solution-focused versus problem-solving coaching
(2)
Comsa & David (under review) - peer-coaching
 38 participants, Master students trained in CBC , 19 pairs
 4 coaching sessions of 30 min - 1/week
 Measurements: pre, mid, post-coaching, 2 months follow-up

 Outcomes
 Solution Focused Inventory, (SFI; Grant et al, 2012) – Problem Disengagement, Goal
Orientation, and Resource Activation
 Visual Analogue Scale, (VAS) - Problem understanding, Goal attainment
 Profile of affective distress plus, (PDA plus; Opris & Macavei, 2005) – distress and
positive affect

 Mechanisms
 Visual Analogue Scale, (VAS) – expectancies, self-efficacy,
 Working Alliance Inventory short version, (WAI-S; Horvath, 1989) – coaching
relationship - adapted
  Solution-focused versus problem-solving coaching
(2) Comsa & David (under review) – actualized models
Problem-solving coaching form SF (GROW) coaching form
Step 1: Identifying the problem and desired goal
Problem is:......................................................................................
Step 1: Establishing the desired goal
ABC model– assess emotions towards the problem, behaviors and beliefs Goal is:......................................................................................
related to the A SMART goals; How will you know it is attained and problem is
Which is the desired goal? Check if there are dysfunctional solved?
emotions–IF YES– APPLY ABC MODEL AND CONTINUE STEP 2 Step 2: Examining reality
Step 2: Generating alternatives and selecting the What is now happening related to the goal?
solution Have you done anything yet in the direction of the goal?
What worked? What did not work?)
Which are the advantages and disadvantages of the
options? Which is the best for you? Step 3: Exploring and selecting an option
Step 3: Generating an action plan What would be possible?
What would help? What else could you do?
How?
What is not necessary to do?
When?
Which are the advantages and disadvantages of the
Where?
options?
With whom?
Self-efficacy boost. Which is the best for you?
Expectancies boost Step 4: Deciding to act
Anticipating obstacles Engaging in action in order to approach the goal
What would you do now?
Step 4: Monitoring and assessment
When will you start?
How will I know that it worked? (establishing observable
What could block you or intervene? How could you
behaviors).
overcome the obstacles?
Establishing deadlines
Who could help you? How can you motivate yourself?
Establishing rewards
Results - No significant differences found between the models on the
outcomes
Results - No significant differences found between the models on the
outcomes
Results - No significant differences found between the models on the
outcomes
 Results – within each group
Problem-solving Solution-focused

Outcome Pre- Pre-post Pre- Outcome Pre- Pre-post Pre-

mid follow- mid follow-
up up
SF-PD P>.05 P>.05 P>.05 SF-PD P<.05 P<.05 P<.05

SF-GO P>.05 P<.05 P>.05 SF-GO P>.05 P>.05 P>.05

SF-RA P>.05 P>.05 P>.05 SF-RA P>.05 P>.05 P>.05

Problem P>.05 P>.05 P<.05 Problem P>.05 P<.05 P<.05

understand understand
ing ing
Goal P>.05 P>.05 P>.05 Goal P>.05 P>.05 P<.05
attainment attainment
Distress P>.05 P<.05 p<.05 Distress P>.05 P<.05 P>.05

Positive P>.05 P<.05 P>.05 Positive P>.05 P>.05 P>.05

emotions emotions
INTERVENTII COGNITIV-
COMPORTAMENTALE
ÎN ORGANIZATII

COACHING MANAGERIAL SI EXECUTIV (I)

Prof. univ. dr. Oana David

Master Tehnici II 2021
COACHING MANAGERIAL
Coaching managerial
• metodă de dezvoltare a
angajaţilor
▫ facilitarea proceselor
acestora de învăţare
▫ realizată de către
manager -resursă de
promovare a
Leadership dezvoltării
transformational
asistă angajatul
 Să-şi îmbunătăţească
performanţa într-o arie
specifică
 să dezvolte deprinderi
importante
 Caracteristici
- frecvent, continuu
- formal/informal

Manager-coach
Ghidaj, RELATIE
Abordare bazată pe
incurajare, Colaborare, Suport
echipă asupra
suport Încredere Respect
sarcinilor
Recunoaștere CONTEXT
oportunități OAMENI
climat
schimbari SARCINI
dezvoltare
Valorizarea oamenilor
Proces faţă de sarcini
responsabilizare
Bariere
• Constrângerile de timp şi atitudinile
managerilor
▫ “Coachingul îmi consumă prea mult timp”
▫ “Mi-ar lua o veşnicie să văd vreun efect”.
• Schimbarea rolurilor
• “Nu-mi pot schimba peste noapte rolul ca şi manager”
• Rețineri legate de pierderea controlului
Beneficii?
• Metodă de dezvoltare eficienta (abilități profesionale)
• Reține angajaţii buni în organizaţie
• Timp pentru planificare, procese şi dezvoltare
managerială
• Motivarea angajaţilor, dincolo de creşteri salariale şi
formare profesională clasica
• Îmbunătăţirea relaţiilor cu subordonaţii - mai puţine
conflicte
• Creşterea performanţei subordonaţilor !!!!
Coaching managerial - rațional
• Principii și atitudini raționale

• Abilități ale managerului ca și coach:

▫ relații eficiente
▫ concentrare eficientă
▫ comunicare eficientă
• Comportamente
▫ Non-directiv, provocări
▫ Comunicare clară, planificare, pregătire
▫ Resurse, empowerement
▫ Evaluare, feedback
▫ Preluare/lărgire perspective
▫ Dezvoltare, ghidaj, implicare
Masurare abilitati coaching
Managerial Coaching Assessment System
Evaluare abilităţi de coaching
auto-raportate, raportate de altii,
observate
...cât de bine descrie fiecare dintre aceste afirmaţii propriul
comportament faţă de angajaţii aflaţi în subordinea
dumneavoastră directă.

1.În foarte mică măsură sau deloc

2. În mică măsură
3. Moderat
4. În mare măsură
5. Foarte mult

• Responsabilizez subordonaţii cu privire la rezultatele şi deciziile

acestora.
• Ofer îndrumare subordonaţilor spre a găsi soluţii la probleme, mai
degrabă decât să indic direct soluţiile.
• Ofer feedback pozitiv subordonaţilor pentru elementele sarcinii
bine îndeplinite.

• 15 itemi
Managerial coaching assessment
system
Procesul de coaching managerial
• model What coaching is
Leadership rațional

• INTELIGENTA EMOTIONALA
▫ (Auto-)conştientizare emoţională
▫ Gestionare emoţii şi influenţă pozitivă

• Leadership rațional (Ellis, 1972)

▫ Mindset caracterizat prin flexibilitate
cognitivă, gândire critică, empiricism
▫ Sensibilitate rațională
 Competențe ale leadershipului
rațional

Efecte
• Competențe
• Hotărâre (vs.
▫ Conștientizare psihologică nehotărâre/impulsivilitat
▫ Gândire flexibilă: e)
Sensibilizare rațională
• Auto-disciplină (vs.
scopuri termen scurt)

• Auto-acceptare (vs.
perfecționism)
Mindset de
leadership
rațional
ACADEMIA DE COACHING
etape
Fază program Format Locaţie Activitate

Evaluare (1) Individual Online Evaluare iniţială (1)

Program formare
Team Leaderi Jucu ret

Individual Nokia Şedinţă individuală de coaching

Shadowing Nokia Cu colaborator

Grup Nokia Şedinţa de coaching de grup

Evaluare (2) Individual Online Evaluare intermediară (2)

Evaluare (3) Individual Online Evaluare finală (3)
Pregatire program – Materiale elaborate
 Evaluare abilităţi de coaching (chestionar auto-raportare, grila observare)

 Suport de curs

 Programul cursului

 Planul de training/protocol sesiuni coaching

 Exerciţii

 Formulare de completat (Formular coaching, Formular monitorizare emoţii)

 Pastile psihologice – Work

 Formulare de evaluare
Faza de training
Pregatire prealabilă
 Interviu cu 5 PS
 Interviu cu PM

Evaluarea iniţială PS
 autoevaluare
Gestionare emoţii
Abilităţi de coaching – chestionar
Satisfacţie la muncă
Leadership
 evaluare subordonati - abilităţi coaching, frecvenţa utilizării
 observare experţi - grilă observare

23 Production Supervisers– 2 zile

Coaching individual + shadowing
Workshop
 21

13.01.2022

Measure Time M SD N t p d
MCAS self- pre 62.65 7.47 -
20 .013 0.61
rating post 65.65 6.12 2.75
MCAS pre 18.16 3.88 -
18 .024 0.58
observational post 20.88 5.54 2.47
Performance pre 0.93 0.06
-
(target 22 .065 0.41
post 0.96 0.08 1.94
attainment)
Satisfaction pre 4.18 0.58 -
22 .021 0.53
with team post 4.40 0.59 2.48
pre 49.40 12.78 -
Distress 22 -.19 .846
post 49.81 13.61 0.04
Dysfunctional pre 22.27 7.98
-
negative 22.36 8.54 22 -.07 .938
post 0.01
emotions
Functional pre 27.13 5.56
-
negative 27.45 5.79 22 -.29 .771
post 0.06
emotions
Positive pre 51.63 6.18 -
22 .56 .579
emotions post 50.68 7.36 0.12
pre 31.00 6.11 -
M-RIBS RBs 22 .037 0.47
post 28.00 8.93 2.22
pre 41.63 6.57 <.0
M-RIBS IBs 22 4.59 0.98
post 47.45 7.24 01
Optimism/pessi
post 33.14 4.12 14 -
mism
Table 3. Descriptive data and between-subjects comparisons for the variables of interest. Comparisons are based on intent-to-treat scores.
 22

13.01.2022

• Figure 4. Estimated marginal means for distress, dysfunctional negative

emotions and functional negative emotions at pre and post after controlling
for trait optimism/ pessimism. Error bars are depicting standard error. *
indicates significantly higher score.
COACHING EXECUTIV:
LEADERSHIP RATIONAL SI CBC
 24

Coaching executiv
Kilburg (2000)
•o relație de sprijin, între un client aflat într-o poziție de autoritate
managerială într-o organizație și un profesionist,
•care face apel la o varietate de metode și tehnici comportamentale
•pentru a-l asista pe client să-și atingă setul de scopuri identificate și
agreate colaborativ.

•dezvoltarea abilităților de leadership, coaching managerial, dezvoltarea

planificării strategice, dezvoltarea abilităților de comunicare, a abilităților
de prezentare, managementul stresului sau al furiei.
 25

Executive coaching

• investiţie a organizaţiei în managerii seniori şi executivi

INFLUENŢĂ POZITIVĂ ASUPRA OAMENILOR CARE AU
INFLUENŢĂ

• este cel mai adesea realizat de coach-i care sunt din afara
organizaţiei

Contexte în care se apelează la coaching:

• Circumstanțe de criză (situațional) - promovare
• Interacțiuni problematice (skills-based/procese
patologice) - relaţionare
• Abordare prospectivă (valori, schimbări de strategie)
Ghidul procesului Executive CBC
• Alianța - colaborare
• Evaluarea: definirea problemei și a
convingerilor iraționale
• Schimbarea – model
• Monitorizarea progresului
• Încheiererea procesului
 Prescriptive Executive Coaching 27

• model de coaching executiv cognitiv-comportamental

– prof. Arthur Freeman

• Orientat asupra intelegerii nevoilor de coaching, prin

▫ Evaluarea dificultatilor si resurselor executivilor din mai
multe perspective (multi-evaluator)
▫ Construirea unui profil prescriptiv individualizat pentru
coaching pe baza unor dimensiuni relevante – A, B, C, D,
E

• Derivarea unor recomandari pentru Consultant/coach

pentru fiecare dimensiune
▫ Tehnici ce pot fi utilizate
Multi-rater
The Freeman-Gavita Prescriptive
Executive Coaching Measure (FG-PEC;
Gavita et al., 2012)
Profil grafic colectiv
Prescriptive profile:
CDBEA

Coaching
recommendations

Areas to develop Strenghts

 Prof. Univ. dr. Oana David

MASTER TEHNICI II 2021/2022

Grieger, 2007: consultants are people
who, when asked, agree to use their
expertise to help people narrow
the gap between where they are and where
they want to be
3
MODEL CONSULTANTA ORGANIZATIONALA
COGNITIV-COMPORTAMENTALA (Grieger, 2018)

Personalitatea organizațională
- componente:
1. organizațională - nivele 2. eficienței personale 3. psihologică

ABC
 Organizația este clientul – adresarea stresului are relevanță
în măsura impactului asupra profitului
 Componentele eficienței personale și psihologice sunt
relevante pentru schimbări pe termen lung
 Adaptarea limbajului – dezinteres în teorie
 Excelența organizațională se bazează pe excelența personală
 importanța responsabiliății personale necondiționate (disciplina)

 Consultanța nu este facilitare/coaching – consultantul este

expertul și leaderul în a face recomandări
 Mentor=cineva cu experiență și expertiză în domeniul în care
clientul aspiră să lucreze (role-model)

 Ofera cunostinte, sfaturi, provocari, consiliere si sprijina eforturile

proteje-ului in a deveni membru intr-o profesie (Clark, Harden, &
Johnson, 1998; O’Neil & Wrightsman, 1981).

6
 Mentoring is a personal relationship in which a more experienced (usually older) individual acts as a guide,
role model, teacher, and sponsor for a less experienced (usually younger) protege. A mentor provides
the protege with knowledge, advice, challenge, counsel and support in the protege’s pursuit of
becoming a full member of a particular profession

Functii: career & psychosocial

Jacobi, 1991 – Elemente definitorii

1. (a) mentor relationships are helping relationships designed to help the protege achieve long-term
goals,
2. (b) mentoring often focuses on both professional development and psychological support,
3. (c) mentoring is reciprocal in that both mentors and proteges benefit,
4. (d) mentor relationships are personal versus
merely formal (as in the case of academic advising),
5. (e) within the mentoring dyad, the mentor has greater professional experience, influence and
achievement.

Caracteristici:
- mutuality (sharing of reciprocal feelings and values),

- comprehensiveness (mentor and protege interact in different roles and settings)

- trust
mentor relationships are long-term in nature
Kram (1988) described four distinct phases in mentoring including:

(a) initiation: a period of 6 months to 1 year when the relationship begins,

(b) cultivation: a period of 2 to 5 years when the emotional bond deepens and more frequent and meaningful interactions
occur,
(c) separation: a 6-month to 2-year period in which the protege’s autonomy increases and job promotion or graduation
decreases opportunity for continued interaction,
(d) redefinition: an indefinite period after separation in which a new and less intense relationship is formed.

Convingeri irationale ale mentorilor – generale si specific etapelor

“I must be successful with all of my proteges all of the time.”
“I have to be greatly respected and loved by all of my proteges.”
“Because I have invested so much as a mentor, my proteges should be equally hard-working, equally high-achieving and
always eager to do exactly what I recommend.”
“I must reap tremendous benefit from mentoring and should thoroughly enjoy mentoring all the time.”
“My proteges must never leave or disappoint me.”
DiMattia, D. (2007). Coaching cognitiv-
comportamental in organizatii; Antrenamentul
eficientei rationale. Editura PsyTech, Cluj-Napoca.
 Scop: Crearea unei experiențe de dezvoltare personală care duce la atingerea obiectivelor
personale şi profesionale

 Model comprehensibil de management emoțional

 Să identifice cauzele comportamentelor ineficiente și să le modifice pentru a creşte
 Cooperarea echipelor
 Abilităţile de comunicare
 Performanța
 Satisfacția

 Bazat pe:
 REBT - Ellis
 CT – Beck
 MCC – Meichenbaum
 Terapia Multimodală - Lazarus
1. Etapa premergătoare – de evaluare şi conceptualizare
2. Etapa de intervenţie

1. Înainte de aplicarea AER [ETAPA DE EVALUARE SI

CONCEPTUALIZARE]
1.1. Identificarea problemelor
1.2. Determinarea scopurilor
1.3. Identificarea elementelor cognitive, emoționale și comportamentale care
interferează cu scopurile
 Identificarea relațiilor dintre acestea
 Scopuri Blocaje/Interferente Dificultăți

 Abilități de comunicare
STRESS
 Managementul conflictelor Convingeri
PROCRASTINARE
 Managementul timpului nerealiste
CONFLICT
 Evaluarea și managementul
DEM
FURIE
performanței LFT
ANXIETATE
GE
 Leadership DEPRIMARE
AWF
 Rezolvare creativă a problemelor BURN OUT

 Absenteism
 Performanța
2. Etapa de intervenţie

Secvenţe
 Exerciții introductive – relația B-C
 Modelul ABC
 Diferențierea CR-CI
 Demonstrarea tehnicilor de disputare
 Disputarea în grupuri mici
 Stabilirea de sarcini şi planuri de acţiune
Exerciții Legătura B-C
 Perfecționismul
 Trebuie să fac totul fără cusur din prima.
 Dacă greșesc, sunt un incompetent.

 Cerința de aprobare
 Trebuie să fiu plăcut/ă de toți cei cu care lucrez.
 Superiorii trebuie să mă aprecieze întotdeauna şi să nu mă
critice.

 LFT
 Nu pot tolera să mă simt stresat la serviciu.
 Nu suport să fiu nedreptățit/ă.
 Exerciții
Disputare

 Studii de caz

 Dezbatere la postul național TV

 Materiale
 2 cartoane: PPCI, PPCR
 3 mese: cate 2 reprezentanți partid + 1 moderator
 Moderatorul aduce în discuție un caz iar partidele dezbat pentru
sau împotriva convingerilor.
 Cunoașterea de sine
 Acceptarea necondiționată și încrederea în propriile resurse
 Respectul
 Tolerarea disconfortului și a frustrării
 Țintirea beneficiilor pe termen lung
 Asumarea unor riscuri calculate
 A fi moderat (echilibrat)
 Asumarea responsabilității pentru propriile emoții și comportamente
 Auto-directivitate și implicare
 Flexibilitate
 Realism și acceptarea realității