Tema 1

Studiu de caz 3

Student: Alexandru Laura Maria

An I, semestrul II

Grupa 14MF211

Brașov 2022

Studiu de caz 3
 Titulari vs. Suplinitori

Problematica studiului de caz aferent este reprezentat de neacordarea șanselor de

egalitate dintre titularii unei școli gimnaziale și de suplinitorii acesteia.

În această organizație sunt 51 de angajați, dintre care 37 cadre didactice; 30 de

angajați ocupă postul de titular în școală, iar 3 angajați sunt suplinitori, cu o durată a
contractului de 1 an.

Din motive nescrise, dar care se pot deduce, profesorii titulari nu sunt dispuși să ofere
informații și nicio formă de ajutor profesorilor suplinitori, ba mai mult, cei dintâi, prezintă o
atitudine defensivă, ignorantă, de superioritate față de aceștia, neacordându-le aceleași
drepturi, pe care cei titulari le posed. Este posibil ca aceste lucruri să se datoreze și din cauza
diferențelor de vărstă, media de vârstă a profesorilor titulari fiind de 41 de ani, iar a
profesorilor suplinitori este sub 30 de ani.

Din perspectivă proprie, comportamentul profesorilor titulari este unul

contraproductiv, prezentând semne pasive de rezistență la schimbare, precum: stoparea de
informații, ajutor și susținere, ignoranță, acceptare doar verbală, fără urmări concrete
(conformare răuvoitoare); toate acestea ducând la nereușită în implementarea schimbării.

Obiectivul strategiei de schimbare este menit să implementeze un mediu educativ

plăcut, activ și cooperant, datorită rezolvării problemelor de comunicare și drepturilor egale,
de care trebuie să beneficieze fiecare cadru didactic din această organizație.

Nivelul la care este recomandat să fie făcută schimbarea este la nivelul proceselor
interumane, focusul fiind pe angajați și pe aspecte legate de interacțiunea dintre aceștia,
precum comunicarea și dinamica grupurilor, deoarece am constatat faptul că, angajații tind să
dispună de o rezistență de nivel 2, factorii predominanți fiind: teama pierderii controlului, a
statutului, reputației sau chiar a slujbei.

Modelul lui Kurt Lewin de management al schimbării evaluează procesul de

schimbare în mediile organizaționale și cum status-quo-ul ar putea fi provocat pentru a
realiza schimbări eficiente. Acest model are următoarele trei etape:
1. Etapa dezghețării, care urmărește pregătirea grupului în vederea acceptării ideii de
schimbare prin: comunicarea planurilor de schimbare, implicarea angajaților și
sprijinul acestora;
2. Etapa schimbării este determinată de procesul de comunicare al implementărilor
aduse o dată cu schimbarea, se descriu beneficiile și se incurajează implicarea
angajaților în procesul schimbării;
3. Etapa înghețării este reprezentată de ancorarea schimbării în cultura gruplui, de
dezvoltarea unei modalități de a susține schimbarea pe termen lung și de a asigura
suport și pregătire.

Acțiunile specifice derulate pentru fiecare dintre etapele prezentate anterior sunt:

a. Acțiuni menite să reducă rezistența la schimbare;

Metoda comunicării reprezintă o primă metodă prin care se poate reduce rezistența
la shimbare, deoarece poate exista o neconcordanță între emiterea informației oferite
de la superiori și receptivitatea slabă la mesajul propriu-zis al angajaților. Este necesar
să se stabilească atribuțiile ambelor grupe de cadre didactice, pentru cei titulari și
pentru cei suplinitori, astfel încât să existe o egalitate între aceștia și între sarcinile
destinate fiecăruia, pentru a minimiza riscul de a se crea divergențe și de a
dezarmoniza mediul de lucru. De asemenea, tot prin această metodă, ar fi recumondat
să se prezinte beneficiile individuale și colective, pe care reducerea rezistenței la
schimbare o aduce, dar și minimizarea oricărui risc care ar putea surveni la nivel
colectiv, de organizație. Astfel, odată ce aceste informații au fost percepute complet și
corect de către angajați și nu mai există un gol de informații este o probabilitate mare
ca aceștia să înceapă să se implice și să ajute la implementarea schimbării.

b. Acțiuni menite să producă schimbarea;

O acțiune importantă și eficientă pentru producerea schimbării este crearea unui

program de formare pentru cadrele didactice. Programul de formare se va intitula
„Comunicare Organizațională” și va avea patru module.

În primul modul vom stabili împreună cum urmează să se deruleze acest program
și câteva activități de acomodare, urmate de discuții, păreri și opinii;
 Al doilea modul se va concretiza în oferirea de informații despre comunicare și
feedback, activități de început, precum ice breaker și construirea unui feedback de
sfârșit;

Al treilea modul va începe cu câteva activități de ice breaker desfășurate în echipe

de tipul titular-suplinitor și se va prezenta ascultarea activă/pasivă și asertivitatea,
urmată de activități în echipe;

Al patrulea modul este destinat sumarizării și recapitulării a tuturor informațiilor

primate de-a lungul programului de formare și oferirii de feedback.

Propunerea mea pentru a realiza un astfel de program, constă în desfășurarea lui,

timp de patru sâmbete, câte patru ore, iar cel mai bun mediu în care putem petrece
acest timp este chiar școala generală de care aparțin angajații. Ca resurse materiale,
formabilii au nevoie de coli de hârtie A4, instrumente de scris, de exemplu pix
albastru/negru și carioci/creioane colorate, laptop, video-proiector, tablă și
marker/cretă. Cel mai important lucru de care ar trebui să se țină cont este necesitatea
prezenței ambelor grupe de cadre didactice.

Având patru ore la dispoziție, le-aș organiza în felul următor, sâmbăta dimineața,
între orele 9:00 – 13:00:

La prima oră, în prima zi, formatorul realizează un post-it, pe care formabilii

trebuie să noteze ce așteptări au de la acest program de formare și ce obiective ar dori
să îndeplinească, ulterior discutându-le împreună și căzând de comun acord,
formulând obiective care pot fi operaționalizate. Ulterior, începând din a doua
săptămână, prima oră va fi alocată strict oferirii de informații de către formator.

La începutul celei de-a doua ore, după o pauză de zece minute, câteva echipe vor
realiza, de fiecare dată, de-a lungul celor patru module, exercițiul de ice breaker.

A treia oră este destinată activităților în perechi a câte două, trei persoane.
Activitățile se vor desfășura doar în echipe, deoarece este clar vizibil faptul că există o
discrepanță între aceste două grupuri, astfel încât prin metoda lucrului în echipă, se va
încerca creșterea asertivității din partea acestora și, totodată, acomodarea lor în egală
măsură cu schimbarea, care vine o dată cu acceptarea locului și postului de muncă a
celeilalte persoane.
 A patra oră este conturată de recapitularea informațiilor primite anterior și de
oferirea de feedback, lăsând loc și pentru alte eventuale sugestii din partea
formabililor.

c. Acțiuni menite să susțină schimbarea pe termen lung.

O acțiune menită să susțină schimbarea pe termen lung, reprezintă o acțiune

constantă, continuă, angajatul având simțul responsabilității și un comportament
asertiv, orientat spre binele și reușita colectivă organizațională.

O perioadă nedeterminată după încheierea programului de formare, cadrele

didactice au fost de acord să își asume responsabilitatea ca, la început de săptămână,
să creeze un post-it, în cancelarie, pe care vor scrie individual câte două obiective ce
urmează a fi îndeplinite în săptămâna respectivă, ținând cont de experiența contra-
productivă, anterior programului de formare. Astfel, se va putea observa prin
comparație, aspectele care s-au îmbunătățit după experiența cu formatorul și aspectele
la care ar fi recomandat să se mai lucreze.

Parcurgând programul de formare, riscurile aduse o dată cu acesta, au ieșit în

evidență:

- Există riscul și, totodată, posibilitatea ca o parte dintre aceștia să nu participe, dat
fiind faptul că este un număr considerabil de participanți;

- există riscul ca o parte dintre ei să opună rezistență, deoarece au o perspectivă

diferită sau opusă asupra situației sau au valori mult prea bine înrădăcinate;

- există riscul să nu rezoneze și să nu se înțeleagă la activitățile în echipă;

- există riscul ca unii formabili să renunțe la program;

- există riscul de a nu acționa în vederea susținerii schimbării pe termen lung.