Raport special

Modele de Succes în
MARKETING
Modele de success în Marketing
© 2012 RENTROP & STRATON

Manager produs: Raluca Bajan

Manager Centru de Profit: Andreea Micu
Director Divizie Editorială: Răzvan Tanase

Lucrare editată de:

RENTROP & STRATON Grup de Editură şi ConsultanŃă în Afaceri
(recunoscut CNCSIS conform Deciziei nr. 284/2007)

Preşedinte: George Straton

Director General: Florin Câmpeanu
Director Economic: Mariana NeŃoiu
Serviciul ClienŃi
Tel.: 021.209.45.45
Fax: 021.408.28.99
E-mail: info@rs.ro

PuteŃi consulta şi celelalte lucrări editate de RENTROP & STRATON la www.rs.ro

Toate drepturile rezervate.
Nicio parte din acest material nu poate fi reprodusă, arhivată sau transmisă sub nicio formă şi
prin niciun fel de mijloace, mecanice sau electronice, fotocopiere, înregistrare audio sau video,
fără permisiunea în scris din partea editorului.
Autorii sau editorii nu sunt responsabili pentru nicio pierdere ocazionată vreunei persoane fizice
sau juridice care acŃionează sau se abŃine de la acŃiuni ca urmare a citirii materialelor publicate în
această lucrare.

1
1. COCA-COLA– Autorii manualului de marketing modern
De: Sebastian Văduva şi Marius Teodoru

Preşedinte şi Director Principal Muhtar Kent

An înfiinŃare 1886
Industrie Alimentară
Produse Băuturi răcoritoare
Cifra de afaceri: $ 35.119 miliarde (2010)
PrezenŃa geografică Peste 200 de Ńări în America de Nord, America Latină,
Europa, Eurasia, Africa, Asia
AngajaŃi (global) 139.600
Website: www.coca-cola.com

Din farmacie, într-un brand mondial

Produsul cu cel mai cunoscut brand la nivel mondial, vândut în peste 200 de Ńări, Coca-Cola, s-a
născut la 8 mai 1886, când Dr. John Pemberton, un farmacist din Atlanta, Georgia, i-a inventat
formula în “laboratorul” din curtea lui. Numele i-a fost dat ca şi o sugestie de către contabilul lui
Frank Robinson. Contabil fiind, Frank avea, de asemenea, o caligrafie excelentă şi a fost cel care
a scris logo-ul primului “Coca-Cola” (un scris curgător), care a devenit celebrul logo de astăzi.

Băuturile răcoritoare au fost vândute la “fântâna de sucuri” din farmacia Dr. Pemberton, iniŃial
aproximativ nouă băuturi zilnic, generând un profit anual de numai $50 după o investiŃie iniŃială
de $70. Până în 1905, băuturile răcoritoare, comercializate ca un tonic, conŃineau extracte de
cocaină, precum şi un conŃinut bogat de cofeină.

În 1887, un alt farmacist şi om de afaceri din Atlanta, pe nume Asa Candler, a cumpărat formula
Coca-Cola pentru $2.300. Datorită eforturilor agresive de distribuŃie şi vânzări ale lui Asa
Candler, până la sfârşitul anilor 1890, Coca-Cola era una dintre băuturile răcoritoare americane
preferate.

Instrumentele publicitare şi diferitele campanii de marketing – atât în SUA, cât şi în Canada – au

crescut vânzările la firma Coca-Cola între anii 1890 – 1900, cu peste 4 000%. În aceeaşi
perioadă, Coca-Cola a început vânzarea de esenŃă concentrată de Coca-Cola şi altor companii de
îmbuteliere independente, autorizate să vândă brandul Coca-Cola.

Era îmbutelierii
În timp ce eforturile lui Candler erau concentrate spre creşterea vânzărilor la pahar, se dezvolta o
metodă prin care urma să se răspândească savurarea băuturii Coca-Cola în întreaga lume:
îmbutelierea.

Prin întrebuinŃarea unui sistem de îmbuteliere de tip franciză, firma Coca-Cola obŃinea
următoarele avantaje: (1) penetrarea noilor pieŃe se făcea prin investiŃia financiară a
îmbuteliatorului, (2) Coca-Cola se asigura că în orice regiune existau mai mulŃi îmbuteliatori
pentru a asigura flexibilitate strategică, (3) în niciun caz şi sub nicio formă reŃeta esenŃei de
Coca-Cola nu ajungea în mâna niciunui îmbuteliator.

2
Aceştia cumpărau esenŃa, o amestecau cu apă carbogazificată şi vindeau mai departe produsul
finit. În sectorul de băuturi răcoritoare, următorul dicton era bine cunoscut: reŃeta de Coca-Cola
este un secret la fel de important şi bine apărat ca şi reŃeta bombei atomice.

În anii 1960, India a condiŃionat intrarea brandului Coca-Cola pe teritoriul său numai prin
împărtăşirea reŃetei secrete. Faptul că cei de la Coca-Cola au refuzat împărtăşirea acestui secret
cu guvernul indian – de fapt renunŃând pentru câteva decenii la piaŃa indiană – denotă valoarea
pe care firma o pune pe produsul ei preŃios: esenŃa de Coca-Cola.

Puterea unui brand

Logic şi detaşat vorbind, Coca-Cola nu este un produs de neînlocuit. Unii oameni trăiesc o viaŃă
întreagă fără să guste “apa colorată” şi mai mult, gama de produse care pot înlocui Coca-Cola
este mare şi chiar gratuită: apă, ceai, cafea, lapte şi alte produse de la rivalul său mondial Pepsi-
Cola.

Motivul pentru care Coca-Cola este consumată zilnic de milioane de oameni pe tot globul
pământesc stă în faptul că 94% din populaŃia globului recunoaşte în acest brand puterea
marketingului modern. De fapt, cei mai mulŃi experŃi privesc eforturile de marketing ale firmei
Coca-Cola ca şi exemple de referinŃă în dezvoltarea acestei ştiinte moderne. Preşedintele /
Directorul de marketing al firmei Coca-Cola în anii 1980, Sergio Roberto Goizueta, a şi dat o
definiŃie clasică marketingului: “trebuie să se vândă cât mai mult, la cât mai mulŃi, cât mai des şi
cât mai scump” sau “reclama este sufletul comerŃului.”

De-a lungul anilor, miliarde de dolari au fost investite în dezvoltarea şi promovarea acestui brand
puternic, întrebuinŃând melodii, sloganuri, versuri captivante şi / sau ilustraŃii succesive, realizate
de artişti de elită şi promovate de celebrităŃi din diferite domenii ale vieŃii.

AnunŃurile publicitare sunt pline de culoare, expun imaginea produsului într-o lumină favorabilă
şi transmit sentimente puternice, stabilind o legătură emoŃională între brand şi consumatorii săi.
În decursul anilor, modul de a promova brandul şi diferitele băuturi din familia Coca-Cola s-au
schimbat, însă esenŃa mesajului a rămas aceeaşi: Coca-Cola este una dintre plăcerile simple ale
vieŃii, unică şi acceptată oriunde.

Maşina aceasta formidabilă de marketing face din Coca-Cola un brand mondial şi reuşeşte să
stabilească o relaŃie personală cu o firmă impersonală; reuşeşte să aplatizeze diferenŃele dintre
oameni şi preferinŃele lor, statutul lor social sau orice alt punct de divergenŃă.

Contextualizare
Coca-Cola a intrat pe piaŃa românească în 1991. Totalul investiŃiilor realizate până în prezent se
ridică la peste 300 de milioane de dolari. La început, Coca-Cola împărŃea piaŃa cu rivalul său
mondial Pepsi, care era prezent în România încă din anii '70.

Cu timpul însă, concurenŃa s-a înăsprit, iar o companie românească, European Drinks a ajuns să
se bată cot la cot cu gigantul din Atlanta pentru poziŃia de lider. Ironia sorŃii: fraŃii Micula, cei
care deŃin European Drinks au fost, la început, unii dintre distribuitorii produselor Coca-Cola.

3
În România, operarea se realizează prin două companii: CCHBC (Coca-Cola Hellenic Bottling
Company), care se ocupă de producŃie şi distribuŃie, şi Coca-Cola România, care se ocupă de
activităŃile de marketing. Compania deŃine în România fabrici
în Bucureşti, Ploieşti, Iaşi, Timişoara, Oradea şi Vatra Dornei.

Succesul avut de Coca-Cola în România se datorează într-o mare măsură popularităŃii de care
marca se bucura încă înainte de a intra oficial pe piaŃă şi capacităŃii companiei de a implementa,
după lansarea în Ńară, un sistem de îmbuteliere şi distribuŃie bine pus la punct.

În anul 2002, compania Coca-Cola a achiziŃionat apele minerale Dorna împreună cu Valser din
ElveŃia; acestea au contribuit cu 3% la creşterea volumului vânzărilor înregistrate de
îmbuteliatorul Coca-Cola Hellenic Bottling Company (CCHBC), în primele luni ale anului,
comparativ cu aceeaşi perioadă a anului 2001. Coca-Cola a cumpărat apele minerale Dorna
pentru 39 milioane de euro, valoarea tranzacŃiei fiind mult mai mare decât sumele vehiculate pe
piaŃă.

Chiar dacă Coca-Cola nu este la prima sa achiziŃie în domeniul apei minerale, Dorna este însă
"prima sa apă minerală natural carbogazoasă, recunoscută oficial de UE". AchiziŃia a permis
reŃelei de distribuŃie a Coca-Cola să trimită Dorna în zone ale Ńării în care până atunci această apă
minerală nu ajungea. “Am cumpărat Dorna pentru puterea brandului său", afirmă Andrew
Cowell, country manager, Coca-Cola România.

4
 2. AVON – FrumuseŃe în vânzări directe
De: Mariana Lazăr şi Ioana Purcar

Numele companiei: Avon Products, Inc. (Avon)

Lider: Andrea Jung, preşedinte & CEO
An înfiinŃare: 1886, fondator David H. McConnell
Industrie / Divizii: Industria vânzărilor directe, industria produselor de înfrumuseŃare (cosmetice,
parfumuri, produse de machiaj şi îngrijire corporală), a modei şi accesoriilor pentru casă
Cifra de afaceri an fiscal 2009: $10,4 miliarde
PrezenŃa geografică: 6 regiuni pe glob – Asia, Europa Centrală şi de Est, China, America Latină,
America de Nord, Europa de Vest, Orientul Mijlociu şi Africa; peste 100 de Ńări
Număr de angajaŃi: 42.000 de asociaŃi & peste 6,2 milioane reprezentanŃi de vânzări.
Web site: www.avon.com (România: www.avoncosmetics.ro)

Mary Sammons, preşedinte şi CEO al lanŃului de farmacii Rite Aid, surprinde în câteva cuvinte
ce a determinat succesul acestui brand: “Împuternicind femeia cu o oportunitate nelimitată pentru
o carieră de succes, Avon a cules etosul unor agente de vânzări care şi-au luat angajamentul de a
câştiga clienŃi şi de a creşte afacerea. Povestea de success a companiei este mărturia importanŃei
concentrării asupra afacerii fundamentale si recunoscând simultan schimbările în rândul
clienŃilor şi a mediului în care acŃionezi.”

Parcurs istoric
1886 – 1895: David McConnell, un vânzător de cărŃi plin de succes, decide să înceapă o afacere
cu parfumuri, observând succesul mostrelor parfumate pe care le oferea cadou împreună cu
cărŃile. Astfel este lansată o nouă afacere, vânzarea directă de apă de toaletă şi parfumuri,
California Perfume Company, cu sediul la New York. La scurt timp, fondatorul a angajat prima
femeie ca reprezentantă de vânzări, doamna Persis F. Eames Albee. Aceasta se întâmpla cu 34 de
ani înainte ca femeia să aibă drept de vot în SUA, când majoritatea femeilor lucrau mai mult
acasă.

1896 – 1939: Perioada aceasta a însemnat extindere şi dezvoltare pentru Avon, atât teritorial
(prima ramură internaŃională în Montreal, Canada), cât şi din punct de vedere al produsului
(primele produse de machiaj) şi al modului de promovare (tipărirea primelor broşuri; campanie
de publicitate în revista Good Housekeeping cu mostre de parfum).
Impactul asupra companiei a fost cel aşteptat, sporind numărul vânzărilor şi uşurând munca
reprezentantelor de vânzări. Un moment important l-a reprezentat anul 1939, când David
McConnell a decis să schimbe oficial numele companiei din California Perfume Company în
Avon, ca omagiu adus lui Shakespeare, originar din orăşelul Stratford-upon-Avon, Anglia,
scriitorul preferat al lui McConnell.

1946 – 1972: Anul 1946 a reprezentat anul oficial când Avon a devenit companie listată la bursă.
Perioada aceasta este remarcabilă în istoria companiei, datorită campaniei publicitare în masă
atât de cunoscute “Ding Dong Avon Calling”, care a rezultat în extinderea companiei în America
Latină, Europa şi Asia. În 1955, Avon a înfiinŃat fundaŃia Avon, urmându-şi astfel scopul de a

5
îmbunătăŃi viaŃa femeilor de pe glob. Un moment foarte important în istoria companiei este anul
1972, când Avon a devenit oficial compania de 1 miliard de dolari (în venituri).
În această perioadă însă, compania a suferit efectul negativ al mişcării feministe care a sprijinit
intrarea femeilor pe piaŃa muncii. Nu doar că reprezentantele nu mai puteau suna clientele la
orice oră (acestea nefiind acasă ziua), dar cariera de reprezentant nu mai era aşa de atractivă ca la
început.

1990 – 2009: Avon a continuat să se dezvolte şi a început să se implice în activitatea socială.

Astfel au fost lansate: cruciada împotriva cancerului la sân, Breast Cancer Crusade (1992),
programul împotriva violenŃei domestice Speak Out Against Domestic Violence (2004) şi
Campania Hello Green Tomorrow, susŃinând proiectul pentru mediu al ONU de plantare a 1
miliard de copaci. Alte programe introduse: lansarea campaniei Hello Tommorow şi înfiinŃarea
fondului Hello Tomorrow (2007).

Impactul pozitiv pe care aceste campanii l-au avut asupra companiei, răspunzând nevoilor şi
îngrijorărilor femeilor, au făcut ca în anul 2008 compania să depăşească oficial suma de 10
miliarde de dolari în vânzări şi numărul de reprezentanŃi să ajungă la peste 6 milioane. În 2010,
Avon şi-a lansat promovarea pe reŃelele de socializare şi concursul Avon Voices (două voci
deosebite vor înregistra un cântec de Diane Warren, iar banii strânşi din vânzarea cd-urilor vor fi
folosiŃi în susŃinerea campaniilor Avon).

Avon în Romania
Anul 1997 a reprezentat anul în care a luat fiinŃă în România Avon Cosmetics SRL şi tot atunci
au fost înregistraŃi primii 6 reprezentanŃi Avon care erau chiar primii directori de vânzări din
România. Astăzi, există 100 de zone în România, în care activează peste 6.000 de coordonatori şi
peste 125.000 de reprezentanŃi.

Avon România este lider pe piaŃa produselor cosmetice din 2001 potrivit Euromonitor. Conform
studiului Consumer Strategy din 2009, 8 din 10 femei din România au cumpărat cel puŃin un
produs Avon şi peste 90% dintre români cunosc acest brand. Conform unui studiu de piaŃă
realizat de SYNOVATE în anul 2003, după 5 ani de activitate pe piaŃa românească, marca
AVON ocupa locul patru în „Top 30 high impact brands” (top 30 branduri de mare impact) în
România, după mărci precum Coca-Cola, Ariel si Philips.

Pasiunea şi determinarea cu care s-a lucrat are ca rezultat azi peste 20 de români care ocupă
poziŃii în managementul mijlociu şi de top al organizaŃiilor Avon din întreaga lume. Ultima
femeie promovată este Angela CreŃu, care a deŃinut funcŃia de director general Avon România
timp de 5 ani şi funcŃia de lider Avon pentru Europa de Sud-Est din 2007, transferându-se apoi la
New York pentru a se ocupa de proiectele mari inovative ale grupului la nivel global.

Secretul unui brand durabil – îmbrăŃişează schimbarea cu zâmbetul pe buze

Avon a parcurs o cale lungă de la prima mostră de parfum realizată în 1886. Azi este printre cele
mai mari organizaŃii de vânzări directe, cu peste 6 milioane de reprezentanŃi în peste 100 de Ńări.
Ce a contribuit la succesul acestei companii?

Mişcarea feministă – avantaj sau dezavantaj

6
Secolele XIX şi XX au reprezentat momente cruciale de schimbare a unei lumi în care
mentalitatea predominantă privea bărbatul ca superior în drepturi şi libertăŃi. Lupta pentru
recunoaşterea drepturilor şi egalităŃii femeilor cu bărbaŃii a început încă din 1792, dar succesul a
fost atins abia în sec XX, când femeile au primit drept de vot în Marea Britanie (1920) şi în
Statele Unite a fost creată prima grupare "Women's Lib" (libertatea femeilor) (1965).

Mişcarea feministă a avut un impact negativ asupra companiei Avon. Dacă până atunci femeile
erau private de dreptul de vot şi de a lucra, privite doar ca şi casnice, o dată cu intrarea lor în
câmpul de muncă, activitatea reprezentantelor Avon a fost mult îngreunată, deoarece clientele lor
nu mai erau disponibile la orice oră pentru vizite; de asemenea, atracŃia spre a deveni
reprezentante a scăzut mult din cauza alternativelor de lucru oferite.
În întâmpinarea acestei probleme, Avon a schimbat strategia de vânzare din uşă în uşă cu cea din
birou în birou, reprezentantele putând promova produsele Avon la locul de muncă. De asemenea,
noua viziune a fost “să fie compania care înŃelege şi satisface cel mai bine nevoile în materie de
produse, servicii şi împlinire a femeii la nivel global”. Schimbările şi-au atins scopul, Avon
menŃinându-se pe piaŃă până azi în topul companiilor de vânzări directe.

Femeia – cheia succesului în Avon

Cu noua viziune centrată pe femei, în 1994, Avon a angajat-o pe Andrea Jung (actuala preşedintă
a Avon Inc.). În scurt timp, pasiunea şi viziunea acesteia de a împuternici femeia a condus-o în
1999 în poziŃia de CEO, fiind prima femeie ajunsă la conducere din istoria companiei. În anul
următor, concentrându-se asupra misiunii companiei, Jung a adoptat viziunea „Avon – the
company for women” (compania pentru femei).

Recunoscută azi în topul Forbes ca a 5-a cea mai puternică femeie din lume, Andrea Jung a
îmbunătăŃit considerabil compania Avon, concentrându-se asupra viziunii de a fi o companie
dedicată femeilor. Aceasta a dus la lansarea campaniilor împotriva cancerului la sân şi a violenŃei
domestice, rezultate din îngrijorările celor mai multe femei chestionate.

De asemenea, o companie dedicată femeilor nu putea fi condusă doar de bărbaŃi; datorită acestei
nevoi de schimbare, azi 95% din reprezentanŃi sunt femei, 7 din 17 manageri seniori şi 3 din 9
directori din afară sunt femei. Avon rămâne astfel fidelă scopului său primordial de a fi o
companie dedicată femeilor din lumea întreagă.

Era Internetului şi aplicabilitatea ei

Unul dintre cele mai importante lucruri pe care orice companie ar trebui să se axeze în secolul
XXI este prezenŃa online, atât pe un site propriu cât şi prin reclame pe alte site-uri. Avon a
revoluŃionat piaŃa vânzărilor directe, integrând comerŃul online ca şi mod de promovare în cadrul
procesului de globalizare a vânzărilor. Acesta a fost luat în considerare de companie încă din
1997, când a fost construit primul site în America.

În septembrie 2000, sub conducerea Andreei Jung (actuala CEO) şi după cercetarea făcută de
Len Edwards, Avon a lansat noul format al site-ului Avon.com. De atunci, site-ul a fost
îmbunătăŃit continuu şi a constituit modelul de bază pentru toate Ńările în care este prezentă
compania. În fiecare din acestea, site-ul este personalizat şi permite, în mare parte, conducerea
afacerii online.

7
Totuşi, rolul reprezentantelor nu a fost eliminat, ci chiar a fost susŃinut de Avon în cadrul
modelului online, compania recunoscând importanŃa acestora în lanŃul procesului de vânzare.
Concluzii
Succesul Avon a constat atât în concentrarea asupra afacerii de bază cât şi în adaptarea la
schimbările din rândul clienŃilor şi mediului extern.

Indiferent de problemele întâmpinate sau schimbările necesare, compania a reuşit să le

gestioneze cu succes, fiind angrenată într-un proces continuu de dezvoltare şi inovare. Avon a
transformat mişcarea feministă din problemă în avantaj.

În acelaşi timp, a înŃeles importanŃa prezenŃei feminine în cadrul afacerii pentru a putea rămâne
fidelă scopului de a fi o companie dedicată femeilor. Nu în ultimul rând, a ajuns de la o afacere
pe hârtie la una condusă online, adaptându-se schimbărilor de-a lungul timpului. Tehnologia nu a
împiedicat compania să lucreze pe sistemul de început al vânzărilor directe, reuşind să integreze
reprezentanŃii de vânzări în comerŃul online în loc să-i elimine complet din acest lanŃ al
distribuŃiei.

8
 3. AMAZON – Pionierul comerŃului online printr-un bun
sistem de CRM
(customer relationship management)
De: Mariana Lazăr şi Daniela Grec

An înfiinŃare: 1994
Liderul companiei: Jeffrey P. Bezos, preşedinte executiv
Profil de activitate: cumpărături online
Industria: Retail
Cifra de afaceri (anul fiscal 2010): 34,2 miliarde USD
PrezenŃa geografică: America de Nord, Europa, Asia, Australia
Număr de angajaŃi: 33.700

De la un hobby la o afacere
Amazon este o companie de comerŃ online (prezentă în topul 500 al revistei Forbes), care şi-a
deschis pentru prima dată porŃile virtuale în anul 1995. IniŃial, compania oferea cumpărătorilor
posibilitatea de a achiziŃiona cărŃi chiar din garajul fondatorului Jeff Bezos, din Seattle, Statele
Unite ale Americii, pentru ca în anii următori să ofere, prin intermediul spaŃiului virtual, cea mai
mare selecŃie de cărŃi, CD-uri, electronice, jucării, ustensile, obiecte de mobilier, aparatură şi
gadget-uri de bucătărie la nivel global.

Prin acest proiect, Jeff Bezos transpunea pasiunea sa şi a soŃiei sale pentru cărŃi într-o afacere
care urma să revoluŃioneze era digitală a vânzărilor. Numele ales, Amazon, face referire la unul
dintre cele mai mari fluvii ale lumii şi indică planurile măreŃe pe care le avea fondatorul în
privinŃa acestui proiect încă din faza iniŃială.

Început anevoios şi paşii spre profit

Primul deceniu a fost unul critic pentru companie. În 1997, a încheiat parteneriate strategice cu
Yahoo, AOL şi Excite, în urma cărora a obŃinut exclusivitate în vânzarea de cărŃi online pe acele
motoare de căutare.

Tot în 1997, Amazon a fost listată la bursă, având susŃinere din partea Kleiner Perkins
Caufield&Bayer, o firmă cu capital de risc, ce a participat cu o sumă de 55 milioane de dolari la
oferta publică iniŃială. Totuşi, compania trebuia să depăşească greutăŃile, să acopere costurile
fixe, să obŃină profit şi să îşi mulŃumească acŃionarii.

Pentru a face faŃă noilor provocări, compania a hotărât să diversifice portofoliul de produse
comercializate. Dacă în 1998 apărea primul magazin Amazon ce oferea spre vânzare CD-uri, în
anul 1999, mai puŃin de jumătate din veniturile companiei proveneau din vânzarea de cărŃi, iar
restul veniturilor din DVD-uri, filmări video, CD-uri. În acelaşi timp, au diversificat şi serviciile
oferite, prin înfiinŃarea a două noi magazine, zShops şi Amazon Auctions, care trimiteau
compania în concurenŃă directă cu cei de la eBay.

Următorul pas a fost reprezentat de crearea unei reŃele de comerŃ prin cumpărarea unei părŃi
minoritare de acŃiuni ale unor companii din domeniul comerŃului online. La sfârşitul anului 2000,

9
această reŃea de comerŃ îi aducea companiei un profit de 19,5 milioane de dolari. De asemenea,
Amazon a realizat că nu se putea baza în totalitate pe forŃele proprii pentru atragerea clienŃilor pe
site-ul său, aşa că şi-a creat o reŃea de asociaŃi care publicau pe site-urile lor linkuri către
produsele Amazon, aceştia beneficiind în schimb de un comision între 5% şi 15% din preŃul de
vânzare al articolelor pentru care au făcut reclama.

Conducerea Amazon nu a omis nici extinderea pe plan internaŃional, în 1998 achiziŃionând trei
companii: Bookpages Limited, Telebook Inc şi Internet Movie Database din Marea Britanie,
respectiv Germania, pentru o valoare de 55 milioane de dolari.

În octombrie 1998, Bookpages Limited şi Telebook Inc sunt relansate sub numele de
Amazon.co.uk respectiv Amazon.de, aducând companiei Amazon venituri de 170 de milioane de
dolari în anul 1999.

În pofida vânzărilor mari încă de la începutul afacerii, culminând cu vânzări de 2,4 miliarde de
dolari înregistrate în anul 2000, costurile fixe erau exagerat de mari. Compania nu a reuşit să
obŃină profit decât în ultimul trimestru al anului 2001, însă anul 2003 a fost primul an încheiat în
întregime pe profit.

Magazinul secolului XXI

Anii 2000 aduc o serie de reuşite pentru companie. Din 2003, primul an în care compania a
obŃinut profit, vânzările au crescut de câteva sute de ori, astfel că în prezent, compania a atins o
cifră de afaceri de 34 miliarde de dolari.

Acest succes răsunător al companiei din ultimii ani se datorează şi unei inovaŃii de proporŃii,
Amazon Kindle, lansat în 2007 ca primul e-reader cu wireless încorporat, pe care puteau fi citite
cărŃi şi articole ale unor publicaŃii prestigioase precum Wall Street Journal sau New York Times.
Aşadar, dacă la începutul anilor 2000, părerile critice nu îi dădeau nicio şansă de supravieŃuire,
acum compania a demonstrat că este un adevărat succes, ba chiar mai mult, este modelul pe care
ar trebui să îl urmeze orice afacere în era digitală.

Clientul nostru, stăpânul nostru

Marele guru al marketingului, Phillip Kotler, spunea că “scopul oricărei afaceri este acela de a
crea clienŃi”. Sam Walton, fondatorul Wal-Mart, completează această afirmaŃie, spunând la
rândul său că “singurul şef pe care îl are orice afacere este clientul. Acesta poate concedia pe
oricine, de la preşendinte în jos, prin simpla decizie de a-şi cheltui banii în altă parte”.

Se pare că aceste două principii nu i-au fost străine fondatorului Amazon, Jeff Bezos, care
declara că obsesia pentru satisfacŃia clientului face parte din cultura organizaŃională a companiei
sale.

Chiar dacă lupta pentru a obŃine profit din vânzări s-a dus pe o perioadă de aproape un deceniu
(din 1995 până în 2004), Amazon nu a abandonat nicio clipă atenŃia sa faŃă de dorinŃele
clientului.

10
Succesul resimŃit de companie în prezent (72 de articole vândute în fiecare secundă, 88 milioane
de cumpărători activi şi o cifră de afaceri de 34 de miliarde în anul fiscal 2010) se datorează
obsesiei companiei pentru experienŃa avută de fiecare client în mod individual. Fondatorul
explică acest lucru astfel: “punând accentul pe dorinŃele clientului şi creând o relaŃie cu el, acesta
îŃi va permite să obŃii profit”.

Crearea unei relaŃii cu clienŃii este necesară, dar nu suficientă. Clientul va cumpăra orice, atât
timp cât el crede că acel produs este făcut doar pentru el. Jeff Bezos subliniază acest aspect
spunând că “dacă la nivel global avem 88 de milioane de consumatori, trebuie să fim capabili să
oferim 88 de milioane de magazine individuale”.

Într-adevăr, clienŃii Amazon sunt răsfăŃaŃi fiecare în parte, fiind întâmpinaŃi cu o pagina
personalizată, primesc recomandări personalizate în funcŃie de dorinŃele si cumpărăturile
anterioare. Posibilitatea oferită clienŃilor de a explora reprezintă un alt factor cheie şi un avantaj
competitiv al companiei. O dată intrat pe site, cumpărătorul este atras să rămână mai mult timp
acolo, pentru a se uita, a descoperi şi a învăŃa.

Prin intermediul inovaŃiei constante, a diversificării portofoliului de produse şi prin faptul că ei

nu încearcă să vândă doar cărŃi sau DVD-uri, ci să furnizeze o experienŃă unică fiecărui client,
Amazon a devenit o comunitate online bine închegată, în care clienŃii pot căuta diferite produse
sau alternative la acestea, pot împărŃi păreri şi opinii cu alŃi membri ai comunităŃii şi chiar
conversa online cu experŃi şi cu diferiŃi autori.

Amazon: corespondentul virtual al Wal-Mart

În timp ce Wal-Mart a revoluŃionat în utimele trei decenii întregul concept de comerŃ cu
amănuntul, Amazon repetă istoria, replicată însă în sfera digitală. Analistul Jim Fridland din
cadrul companiei Cowen and Company chiar i-a măgulit pe Amazon, numindu-i “noua generaŃie
Wal-Mart”. El afirmă că potenŃialul de creştere al Amazon, similar cu cel al Wal-Mart, stă în
capacitatea acestuia de a vinde orice, de la MP3 Playere la mobila de bucătărie sau articole de
grădinărit, toate la preŃuri foarte competitive.

Recent, Amazon a pătruns tot mai agresiv pe piaŃă cu articole produse sub propria marcă,
poziŃionarea companiei în urma succesului obŃinut prin vânzarea Kindle nefiind deloc un fapt
neglijabil. Previziunile arată că vânzările acestuia ar putea reprezenta 10% din vânzările totale
ale companiei până în 2013, sau echivalentul a 2% din populaŃia Statelor Unite.

Explozia de categorii “non-media”, numărul de comenzi aflat în permanentă creştere, programul

de reduceri la serviciul de livrare “Amazon Prime”, precum şi capacitatea de a reinvesti profitul
îi aseamănă tot mai mult pe cei de la Amazon cu Wal-Mart. În acelaşi timp, accesul unor retaileri
concurenŃi – precum Marks&Spencer – să îşi vândă produsele pe site-ul lor, transformă site-ul
Amazon într-un mall de proporŃii în spaŃiul virtual.

Răsplata bine meritată

Ce efect a avut strategia companiei de a aborda clienŃii prin marketing direct? Studiile arată că în
prezent, 52% dintre cumpărătorii online şi-au început căutarea pe amazon.com şi în acelaşi timp,
jumătate din veniturile companiei provin din afara Statelor Unite, Ńara de origine.

11
Mai mult decât atât, prin eforturile sale, Amazon reuşeşte să se menŃină anual în fruntea
clasamentului în ceea ce priveşte satisfacŃia clientului, indiferent de industria în care acŃionează.
SupremaŃia Amazon în gestionarea relaŃiilor cu clienŃii a fost recunoscută şi de alte companii
care i-au însărcinat să se ocupe şi de partea online a vânzărilor lor (Target, Bebe).

Succesul pe termen lung – pentru Amazon sau orice firmă românească

Istoria firmei Amazon ne confirmă importanŃa relaŃiei cu clienŃii în cadrul unei afaceri. Deşi
multe companii folosesc motto-ul devenit deja clişeu, ‘clientul nostru, stăpânul nostru’, doar
acelea care ajung să îl asimileze la nivel organizaŃional într-o măsură suficient de mare pot să
experimenteze cu adevărat cât este de valoros un client fidelizat. Obsesia pentru satisfacŃia
clienŃilor nu rămâne nerăsplătită, aceasta fiind una dintre pietrele de temelie ale oricărei afaceri
care îşi doreşte să aibă succes pe termen lung.

Însă una dintre cele mai mari provocări în procesul de fidelizare a clienŃilor o reprezintă
adaptarea la nevoile individuale ale acestora, având în vedere diversitatea de opinii şi preferinŃe
existente. Contextul de afaceri al secolului XXI aduce însă o notă optimistă din acest punct de
vedere prin oportunităŃile oferite de dezvoltarea tehnologică. Prin intermediul procedeelor de
‘data mining’, companiile care deŃin un site web pot oferi servicii personalizate utilizatorilor,
bazate pe preferinŃele acestora, pe experienŃele anterioare, pe comportamentul lor etc.

Rezultatele însă nu se fac simŃite peste noapte. În special în cazul companiilor care investesc
foarte mult într-un sistem eficient de management al relaŃiei cu clienŃii, acestea trebuie să aibă în
vedere faptul că începutul nu va fi deloc uşor. În cazul Amazon, au trecut aproape 10 ani până
când compania a ajuns să aibă profit. Ceea ce este important pe tot parcursul acestei perioade
este păstrarea viziunii şi a visului care a stat la baza înfiinŃării companiei. PerseverenŃa şi
răbdarea sunt factori cheie în succesul pe termen lung.

12
 4. eBay Inc - Şi un mamut se poate împiedica
De : Mariana Lazăr şi Daniela Grec

Fondator: Pierre Omidyar

Lideri: John Donahoe – preşedinte şi CEO
An înfiinŃare: 1995
Profil de activitate: servicii
Industrie: ComerŃ online
Cifra de afaceri (an fiscal 2010): 9,16 miliarde $
PrezenŃa geografică: 35 de Ńări din America de Nord şi America Latină, Europa şi zona Asia-
Pacific
Număr angajaŃi: 16.200

1995 – 1999 Geneza comerŃului online

Compania Ebay (denumită iniŃial AuctionWeb) poate fi considerată fructul sănătos al boom-ului
“.com” din anii ‘90, fiind deseori prezentată ca un model de succes pentru acea perioadă. Internetul
era o armă nouă pentru retaileri, condiŃia pentru atingerea succesului era gestionarea adecvată a
acesteia.

Fondată în 1995, de către Pierre Omidyar, în San Jose, California, compania s-a dorit a fi un loc
virtual de întâlnire al cumpărătorilor cu vânzătorii, adică o adevărată piaŃă virtuală. Primul obiect
tranzacŃionat prin intermediul site-ului a fost un laser stricat, licitat la 14,83 $.

Dacă în 1996 pe site au fost tranzacŃionate 18 obiecte din 10 categorii de către cei 41.000 de
utilizatori înregistraŃi, un deceniu mai târziu s-a ajuns la 2,4 miliarde de articole din 45.000 de
categorii diferite vândute şi cumpărate de peste 90 de milioane de utilizatori ce formau comunitatea
globală eBay.

Avantajul competitiv pe care îl avea eBay îl reprezenta nelimitarea de timp şi spaŃiu de care
dispunea, compania facilitând doar relaŃiile între cumpărător şi vânzător, nedeŃinând un inventar şi
neasumându-şi astfel riscuri.

În 1997, pentru a face faŃă creşterii activităŃii companiei care înregistra într-o lună 250.000 de
licitaŃii, la fel ca în întreg anul 1996, fondatorul a dispus de o investiŃie de 6,7 milioane de dolari din
partea societăŃii cu capital de risc, Benchmark Capital, urmând ca în 1998 să pună bazele unei echipe
puternice de management.

La conducerea companiei vine Meg Whitman, un CEO cu experienŃă vastă în marketing şi

managementul brandului, dobândită în companii precum Procter&Gamble sau Disney. Aceasta era
conştientă de puterea unei echipe cu experienŃă şi îşi creează una ce aduce rezultate pe măsură. În
1998, o dată cu listarea companiei la bursa NASDAQ, aceasta valora 66 de milioane de dolari.

1999 – 2000 De la butic la mall

În urma reuşitei de care au avut parte pe piaŃa licitaŃiilor online individuale, conducerea companiei
şi-a îndreptat atenŃia către comerŃul integrat, care reprezenta o piaŃă mult mai vastă. Parteneriatele
încheiate cu Disney şi cu alŃi retaileri de marcă i-a propulsat în concurenŃa directă cu AOL Time

13
Warner, Microsoft, Yahoo, dar şi în concurenŃa directă cu mall-urile reale, cu outlet-urile şi cu
firmele care vindeau pe baza de catalog pentru noii clienŃi. Toate aceste companii încercau să fie un
mall online în care oamenii să poată cumpăra orice de la oricine.

Reuşita lui eBay din această perioadă se datora eşecului companiilor .dotcom, astfel ca peste 30 de
companii precum Sears, IBM, Palm au apelat în această perioadă la eBay pentru a-şi lichida
stocurile. Ebay însă riscă să piardă totul, îndreptându-şi tot mai mult atenŃia spre retailerii de talie
mare şi abandonând nevoile comunităŃii deja bine închegate de utilizatori individuali. Chiar
fondatorul companiei recunoştea că acea cultură eBay reprezintă o parte semnificativă a succesului
companiei, iar o dată cu pierderea acesteia, ei riscă să piardă totul.

2000 – prezent Globalizarea: achiziŃii sau alianŃe?

În anul 2000, compania era prezentă doar pe piaŃa din Statele Unite ale Americii, însă prin acŃiunea
agresivă de penetrare a noilor pieŃe din 2001, compania intră pe 17 noi pieŃe. În 2006, compania era
prezentă în 35 de Ńări din Europa, America Latină şi de Nord şi regiunea Asia-Pacific.

Pentru a se extinde, compania a folosit diverse modalităŃi, precum crearea unor noi comunităŃi la
nivel global, achiziŃii sau alianŃe. În interesul său de a deveni lider pe pieŃele internaŃionale,
compania a înghiŃit rând pe rând liderii din vânzările online, după cum urmează: Each.net în China,
Marktplaats în Olanda, Baaze.com în India, mobile.de în Germania, Rent.com în USA, Skype,
Shopping.com, Tradera.com în Suedia, StubHub, BillMeLater.com.

AchiziŃiile nu au fost utilizate însă doar pentru a pătrunde pe pieŃele externe, ci şi pentru a creşte
numărul industriilor pe care le puteau deservi. Astfel, firma achiziŃionează în anul 2000 half.com, un
site ce vindea cărŃi folosite, muzică şi filme, urmând colaborarea cu MercadoLibre, site-ul de licitaŃii
online din America Latină.

În 2002, are loc achiziŃionarea PayPal, fiind astfel combinaŃi doi titani: cea mai mare piaŃă online din
lume cu liderul plăŃilor pentru cumpărăturile online. Până în prezent, compania urmează aceeaşi
strategie, însă după cum vom vedea, au întâmpinat şi obstacole ce au trebuit depăşite.

Eşecul eBay în Japonia

Succesul pe orice piaŃă Ńine de mai multe criterii, însă factorul esenŃial este sincronizarea. O perioadă
de câteva luni poate duce o idee care valorează milioane de dolari la un eşec memorabil. Cel de pe
locul doi este primul dintre pierzători, pentru că aşa cum ştim cu toŃii, nu există decât un singur loc
pentru câştigători.

Ebay a experimentat gustul amar cauzat de lipsa de sincronizare pe propria piele în încercarea de a
deveni lider pe piaŃa din Japonia. Ce a avut de învăŃat compania şi ce ar trebui să reŃinem cu toŃii în
urma acestei experienŃe?

În încercarea sa de a intra pe piaŃa din Japonia, compania a întâmpinat unele probleme tehnice,
iar în acest timp, Yahoo a intrat pe piaŃă cu un avans de cinci luni. Ce repercursiuni avea această
lovitură pentru companie? Japonia era a doua cea mai mare piaŃă a cumpărătorilor de electronice
de pe glob, iar in cele cinci luni pe care le avuseseră în avans, Yahoo a încheiat un parteneriat cu
liderul de vânzări online din Japonia, SoftBanc. Astfel, Yahoo! Japonia avea 95% din piaŃa

14
vânzărilor online, şi savura întreaga felie din tortul de 5 miliarde de dolari veniŃi din tranzacŃiile
anuale în Japonia.

PreŃul plătit pentru o greşeală

Datorită pierderilor şi a incapacităŃii de a deveni lider pe piaŃa japoneză, eBay a fost nevoită in
martie 2002 să se retragă de pe acea piaŃă, eşuând astfel în strategia sa de a deveni lider în toate
regiunile globului. Ce au învăŃat cei de la eBay? Să se mişte din timp şi să acŃioneze repede.
Gândirea proactivă ar fi trimis cele 5 miliarde de dolari în propriile lor buzunare, însă gândirea
reactivă i-a scos definitiv de pe piaŃă.

Un singur lucru au uitat cei de la eBay să menŃioneze: nu e de ajuns să te mişti devreme, nu e de

ajuns să te mişti repede, ci este necesar să fii 100% pregătit când faci mişcarea. A căuta să fii primul
pe piaŃă poate fi la fel de bine comparat cu sinuciderea. Pentru a ilustra acest aspect, să ne amintim
de compania de calculatoare care, din dorinŃa de a intra pe piaŃă înaintea lui Mackintosh, a trebuit să
îşi retragă întreaga producŃie din cauza unor defecte.

Satana se ascunde în detalii

Din păcate, greşeala de a nu se sincroniza în cazul de faŃă a fost dublată şi de lipsa de cunoaştere a
pieŃei pe care urmau să intre şi lipsa de cunoaştere a acŃiunilor concurenŃei. eBay a omis şi alte
aspecte, când a ales să intre pe piaŃa japoneză: compania percepea comisioane de 1.25% până la 5%
pentru fiecare tranzacŃie în timp ce Yahoo nu percepea comisioane.

Apoi, Ebay solicita vânzătorilor să ofere numere de card, ceea ce reprezenta o problemă pentru
tinerii japonezi, care ar fi preferat să plătească prin plată ramburs sau prin virament bancar.

Un alt aspect omis de eBay stătea în cunoaşterea culturii japoneze. Chiar dacă japonezii sunt
cunoscuŃi ca fiind pasionaŃi de colecŃionarea obiectelor, poporul japonez, ca şi cultura lor, era
potrivnic ideii de a cumpăra obiecte folosite.

În cele din urmă, o altă greşeală de proporŃii pe care au mai făcut-o cei de la eBay a fost că s-au
bazat pe metoda de marketing utilizată în restul Ńărilor pe care le penetraseră: lăsau fanii licitaŃiilor să
împrăştie vorba, în loc să investească în publicitate. Numărul mic de utilizatori din Japonia a dus la
eşecul marketingului viral pe care îl urmărea compania în această Ńară. Spre deosebire de aceasta,
Yahoo! Japonia cheltuia 8% din veniturile sale pe promovare.

AplicaŃii pentru contextul românesc

Cum pot fi aplicate aceste lecŃii învăŃate din greşelile altora, pentru o afacere de succes? Mai
mult decât atât, cum pot fi aplicate aceste lecŃii în contextul românesc?

În primul rând, un lucru esenŃial în începerea unei afaceri este momentul de intrare pe piaŃă.
Cazul ideal pentru începerea unei afaceri este absenŃa unui produs sau serviciu similar, fapt care
ar determina exclusivitatea respectivei afaceri. Pentru a asigura toate şansele acestei strategii,
trecerea de la o idee de afaceri la afacerea în sine trebuie să se facă în cel mai scurt timp posibil
pentru a reduce posibilitatea ca altcineva să fi avut aceeaşi idee pe care să o implementeze
înainte. Timpul devine astfel un factor extrem de important.

15
În acelaşi timp, orice strategie de expansiune, fie începerea unei noi afaceri, fie dezvoltarea
acesteia, trebuie să aibă în spate o cercetare a pieŃei. De multe ori, propriul succes ajunge să fie
principalul inamic al companiilor, dându-le un fals sentiment de siguranŃă care poate duce la
ignoranŃă. Nu întotdeauna succesul pe o anumită piaŃă determină automat succesul şi în alt
context.

Nu în ultimul rând, pentru a cunoaşte piaŃa pe care cineva doreşte să intre, un lucru esenŃial este
studierea modului în care acŃionează concurenŃa. Analiza competiŃiei este necesară, pe de-o
parte pentru a vedea dacă piaŃa mai permite alŃi jucători, iar pe de altă parte pentru a înŃelege
piaŃa şi gradul de diferenŃiere necesar.

16
 5. GOOGLE - Când căutările şi enigmele aduc venituri
De: Sebastian Văduva, Lucian MoŃ şi Mircea Popa

“Modalitalitatea supremă de a măsura impactul unei companii este ca numele său să devină un
verb în limbile principale ale lumii; Google are un motiv de a fi mândru.” The Economist despre
Google

34.000 pe secundă, 2 milioane pe minut, 121 milioane pe oră, 3 miliarde pe zi, 88 miliarde pe
lună, 32 trilioane pe an, acesta este numărul de căutări pe care Google le înregistrează. Dar oare
cum au reuşit să convingă atâŃia oameni să aibă încredere în ei? Vă invităm să citiŃi mai departe
şi să aflăm împreună secretul succesului lor.

Numele: Google Inc.

Fondatori: Larry Page şi Sergey Brin
Lider la nivel mondial mondial: Eric Schmidt, CEO; country manager al Google România: Dan
Bulucea
An înfiinŃare: 1998; deschidere filială în România: 2010
Industrie: motor de căutare, publicitate online
Cifră de afaceri: 29.321 miliarde dolari (2010); cifră de afaceri în România: 19,4 milioane de
euro (2010)
PrezenŃa geografică: Globală
Număr angajaŃi: 24.400 (2010); în România: 2 (2010)

Urcarea Everestului începe cu primul pas

1995 – 1997: Google conceput la Stanford

Compania Google a fost concepută în 1995 de către absolvenŃii Stanford, Larry Page şi Sergey
Brin. La un an de la începutul colaborării lor, cei doi au creat motorul de căutare BackRub.

În următorii ani, au continuat să perfecŃioneze tehnologia, construindu-şi propriul server în

camera lui Larry şi un birou în camera lui Sergey. David Filo, fondatorul companiei Yahoo!, i-a
încurajat să deschidă o companie bazată pe un motor de căutare.

1998 - BackRub devine Google

Numele Google este un joc de cuvinte de la googol, neologism pus în circulaŃie de către
americanul Milton Sirotta în anul 1938, prin care acesta desemna numărul uriaş format dintr-un 1
urmat de 100 de zerouri (10100).

17
Nefiind sprijiniŃi financiar, Larry Page şi Sergey Brin au decis să înainteze pe cont propriu. Au
căutat un investitor şi l-au găsit pe Andy Bechtolsheim care, impresionat de ideea lor, a investit
$100.000 în proiect. Cecul a fost scris înainte ca firma să fie înregistrată.

După acest vot de încredere, compania s-a mutat în garajul unui prieten din California. La acest
moment, Google avea peste 10.000 de accesări zilnice. În decembrie, PC Magazine a inclus
Google în Topul 100 al celor mai folosite web-site-uri şi motoare de căutare din anul 1998.

1999 - Primul contract

Cu peste 500.000 de accesări zilnice, Google s-a mutat la Palo Alto în februarie 1999. Fiind
interesaŃi de creşterea companiei şi funcŃionarea serverelor pe sistemul de operare Linux, cei de
la Google au semnat un contract cu RedHat, primul său client comercial.

Compania a obŃinut o investiŃie de $25 milioane de la două firme din Silicon Valley: Sequoia
Capital şi Kleiner Perkins Caulfield & Buyers. Compania s-a mutat în Googleplex din Mountain
View, California. Google a fost premiată de PC Magazine pentru o excelentă tehnică în inovaŃie,
iar revista Time a inclus-o în Top Ten Best Cybertech Companies.

2000 - Cultura Google evoluează

Deşi compania s-a dezvoltat mult, ea a menŃinut ambianŃa unei companii mici. Centrul
educaŃional Googleplex a ajutat la crearea unei atmosfere care să încurajeze inovaŃia şi
colegialitatea. Având o perspectivă globală asupra strategiei sale de dezvoltare, Google a
introdus 10 noi limbi pentru motorul de căutare.

Google a introdus indexul de un milion de rezultate pe pagină, şi având 18 milioane de căutări pe

zi, a devenit oficial cel mai mare motor de căutare din lume.

2001 - Lansarea în publicitate

Un număr mare de clienŃi din Statele Unite, Europa şi Asia au semnat contracte cu Google. Prin
lansarea programului lor de publicitate, AdWords, au mai adăugat o nouă sursă de venit în
portofoliul lor.

Google a primit următoarele premii: Forbes - cel mai bun grup web, PC World - cel mai bun
motor de căutare, Wired - cel mai inteligent agent de pe internet, PC Magazine UK - cea mai
bună inovaŃie de pe internet.

La începutul anului 2001, Google ajunge la 100 de milioane de căutări zilnice. Google oferă
domenii, dându-le utilizatorilor posibilitatea să aleagă din 74 de limbi. De asemenea, şi-au extins
considerabil baza de date, motorul lor de căutare cuprinzând 3 miliarde de documente
electronice, incluzând arhive care datează din 1981. La sfârşitul anului 2001, Google realizează
ceea ce multe companii online îşi doresc, profit.

2002 – 2005: Google oferă soluŃii pentru afaceri

18
Google începe să ofere soluŃii hardware şi software pentru reŃelele şi serverele companiilor.
Google continuă să se extindă, cu toate că mulŃi se întreabă dacă o să reuşească să îşi menŃină
cultura şi concentrarea care i-au propulsat atât de departe.

2005 – prezent: Ultimele achiziŃii

Printre ultimele mişcări importante pe care Google le-a întreprins se numără achiziŃia Youtube,
arhicunoscutului gigant media, pentru suma de 1,65 de miliarde de dolari şi achiziŃia
DoubleClick, un concurent direct pentru publicitatea online, cu 3,1 miliarde de dolari, această
mişcare pemiŃându-le să îşi consolideze poziŃia pe această piaŃă.
Google continuă să caute noi modalităŃi prin care să ofere acces cât mai rapid, liber şi diversificat
la informaŃii.

Fidelitatea ca răspuns la integritate

Nu trebuie să fii delicvent ca să faci bani.

În primul rând, să analizăm cum Google a reuşit să aibă un impact imediat pe piaŃă şi să
extragem valoare din informaŃia analizată.

Google este o afacere, şi încă una foarte profitabilă. Veniturile principale ale companiei sunt
generate de vânzarea de tehnologie de căutare pentru companii ca Yahoo şi WashingtonPost.com
şi de publicitate bazată pe cuvinte cheie (link-uri sponsorizate).

Fiecare anunŃ sponsorizat trebuie să fie relevant pentru pagina de rezultate pe care este afişat,
deci numai anumite căutări afişează link-uri sponsorizate. Google crede cu fermitate că
anunŃurile pot oferi informaŃii utile dacă, şi numai dacă acestea sunt relevante pentru ceea ce
doriŃi să găsiŃi.

Cât de important consideraŃi că este pentru veniturile companiei Google faptul că ei acordă o
mare importanŃă nevoilor specifice ale fiecărui client?

Google a dovedit, de asemenea, că publicitatea poate fi eficientă fără a fi stridentă. Publicitatea

pe Google este întotdeauna clar identificată ca fiind un "link sponsorizat". Este o valoare de bază
pentru Google, deoarece nu permite compromiterea integrităŃii rezultatelor lor.

ConsideraŃi că integritatea este o trăsătură care poate aduce întotdeauna un număr considerabil de
clienŃi fideli? Ce aspecte credeŃi că trebuie luate în evidenŃă de companiile româneşti care vor să
îşi creeze un renume prestigios şi onorabil?

În 2001, Google a devenit cel mai valoros brand de pe planetă, valoarea sa fiind estimată la 44,29
miliarde de dolari, motorul de căutare surclasând liderul din anul precedent, Walmart (36,22
miliarde de dolari). Din istoria relativ scurtă a companiei vedem succesul obŃinut sub forma unui
bulgăr de zăpadă, care, prin rostogolire, devine un gigant. Este posibil, în opinia dumneavoastră,
ca în România, o companie să respecte principiile exigenŃei şi să fie orientată înspre clienŃi, şi să
devină în timp un astfel de gigant?

19
Google îşi schimbă logourile cu ocazia sărbătorilor şi a altor evenimente speciale, iar acest lucru
aparent nesemnificativ este totuşi foarte apreciat de către utilizatorii Internetului. CredeŃi că
atenŃia pentru micile detalii poate conduce o companie spre un mai mare succes în rândul
clienŃilor săi?

Internetul poate fi considerat ca fiind cea mai mare bibliotecă disponibilă actualizată permanent,
de aceea uneori găsirea informaŃiei care ne este necesară poate fi dificilă.

World Wide Web (www sau Web) reflectă chiar prin numele său trăsăturile sale esenŃiale, fiind
destinat căutării informaŃiei în întregul Internet (world wide = în lumea întreagă) şi se foloseşte şi
hipertextul, pentru organizarea informaŃiei, ceea ce face ca aceasta să apară ca o pânză de
păianjen (web) permiŃând navigarea cu uşurinŃă de la o pagină la alta.

Google oferă o metodă simplă şi rapidă de găsire a informaŃiilor pe web, având o bază de date de
peste 8 miliarde de situri web. Google oferă soluŃii pentru fiecare utilizator, indiferent de
informaŃiile pe care acesta le caută. Mereu şi mereu, în istoria scurtă dar foarte încărcată de
evenimente a companiei, vedem atenŃia sporită cu care se îndreaptă spre nevoile clienŃilor. Să fie
acesta secretul celei mai valoroase companii din lume?

Dintr-un sondaj de opinie efectuat pe plan internaŃional, reiese că Google este cuvântul cel mai
important al ultimului deceniu. Dezvoltarea explozivă a Internetului a făcut ca serviciile de
căutare, precum cele oferite de corporaŃia americană Google sau de principalul său competitor
Yahoo, să devină instrumente indispensabile în activitatea de zi cu zi a locuitorilor planetei.

Aşa se face că, dincolo de forŃa financiară - care, fără a fi deloc neglijabilă, este semnificativ mai
mică decât a altor corporaŃii transnaŃionale - influenŃa şi popularitatea mondială a Google sunt
aproape fără egal în acest moment.

Astfel de precizări sunt necesare pentru a înŃelege corect impactul pe care îl are asupra
veniturilor companiei, modul în care o companie se raportează la clienŃii săi şi legătura directă
dintre oferirea unor produse sau servicii peste aşteptările clienŃilor.

Întrebări practice pentru cititor:

Cum credeŃi că susŃinerea unei astfel de politici dedicate sincerităŃii şi deschidere faŃă de clienŃii
companiei ar afecta imaginea, cât şi veniturile pe termen lung?
Ce procent estimaŃi că îl are modul atent de servire al fiecărui client, cu produse/ servicii cât mai
specifice nevoilor acestuia, în succesul pe care astăzi îl are compania Google?
Ce impact consideraŃi că a avut decizia de a implementa şi susŃine politica de integritate faŃă de
clienŃi asupra succesului companiei Google?
ConsideraŃi că mai au vreo relevanŃă în zilele noastre valorile de integritate în rândul companiilor
la nivel mondial?

20
 6. IKEA – Cultura Suedeză cu aplicabilitate comercială
Numele companiei IKEA
An înfiinŃare 1943
Preşedinte Executiv Thomas Bergstrom
Profil de activitate ComerŃ cu mobile şi decoraŃiuni interioare
Cifra de afaceri 23,5 miliarde euro pentru anul 2010
PrezenŃa geografică America de Nord, Europa, Asia, Australia
Număr de angajaŃi 127.000
Website: www.ikea.com

IKEA este cel mai mare retailer internaŃional de mobilă şi decoraŃiuni interioare cu o cifră de
afaceri impresionantă de 23,5 de miliarde euro şi cu o reputaŃie pe piaŃă greu de dărâmat. Este o
firmă şi un concept definit de agilitate, ingeniozitate, calitate şi produse moderne la un preŃ
redus. Prin disponibilitatea de multiple produse inovatoare şi strategii de marketing penetrante, a
reuşit să-şi neutralizeze concurenŃii prin a convinge clienŃii de valoarea produselor sale.

Istoria companiei
Începutul firmei IKEA a fost în anii 1920, când fondatorul ei, suedezul Ingvar Kamprad, în
vârstă de 17 ani, testa diferite mici afaceri, comercializând diverse produse de uz caznic cu banii
primiŃi ca şi cadou de la tatăl său pentru absolvirea studiilor.

IniŃial, comerŃul se făcea din uşă în uşă, fără a exista un showroom propriu. În 1948, în gama
produselor IKEA este introdusă şi mobila, iar în 1951, se publica primul catalog de produse al
companiei. Datorită unui război de preŃ cu un concurent important şi pentru a convinge clientela
de superioritatea calităŃii sale, Ingvar decide ca în anul 1953 să deschidă primul showroom al
companiei în Almhult, Suedia.

Ca răzbunare, concurenŃii au forŃat furnizorii şi în special transportatorii firmei IKEA să o

boicoteze prin a nu-i mai livra marfă. Ceea ce iniŃial a fost o piedică s-a transformat într-un
avantaj concurenŃial şi o oportunitate de a reduce şi mai mult preŃurile. IKEA a utilizat conceptul
de ambalare plată şi asamblare proprie pentru clienŃii săi.

În 1958, s-a deschis primul magazin al companiei, cu 6.700 metri pătraŃi de mobilă expusă, iar
doi ani mai târziu s-a deschis şi primul restaurant IKEA, în acelaşi magazin. În anii 60, se
deschide cel mai mare magazin IKEA, cu o suprafaŃă totală de 31.000 metri pătraŃi, iar succesul
acestui magazin duce la deschiderea unui depozit cu autoservire, o componentă importantă a
conceptului de afaceri a companiei. Între 1960-1980, compania cunoaşte o dezvoltare puternică
prin deschiderea de magazine în Ńările învecinate Suediei.

Concomitent, o multitudine de produse noi, practice şi inovatoare, sunt proiectate şi introduse în

reŃeaua de magazine IKEA. În anii 1980, Ingvar Kamprad este înlocuit ca şi preşedinte al
companiei de Anders Moberg, iar dezvoltarea IKEA continuă în noi Ńări, precum FranŃa, Belgia,
SUA, Marea Britanie şi Italia.

21
În anii 1990, IKEA dezvoltă produse speciale pentru copii şi creează zone de joacă special
amenajate în incinta magazinelor, iar pentru a-şi asigura materie primă pentru viitor şi a
neutraliza criticii ecologişti, începe să investească în protecŃia pădurilor şi în utilizarea eficientă a
lemnului. Noi magazine continuă să apară în Ńări tot mai îndepărtate precum China şi Japonia.

Care este formula de succes a companiei IKEA?

În anul 1976, Ingvar Kamprad, preşedintele şi fondatorul firmei IKEA, scrie „Jurnalul unui
vânzător de mobilă” – în acest document sunt prezentate viziunea şi modelul de afaceri al
companiei, aceste lucruri având o influenŃă majoră asupra dezvoltării şi vitalităŃii culturii
organizaŃionale IKEA. Această carte a contribuit la articularea filozofiei şi practicilor de
marketing care urmau să facă din IKEA cel mai mare retailer de mobilă din lume.

Dl. Kampard atribuie sucesul firmei modului în care aceştia au modelat şi controlat mixul de
marketing. Acest mix conŃine 4 elemente esenŃiale, care sunt valabile în cazul oricărei firme care
activează într-o piaŃă liberă. Ele sunt produsul, preŃul, promovarea şi plasamentul (locaŃia) şi
sunt elementele principale prin care o firmă concurează pe piaŃă; principalele instrumente pe care
le poate controla.

Obiectivul esenŃial în managementul acestui mix de marketing în cazul oricărei firme – şi

formula de sucess pentru IKEA – este ca aceste elemente esenŃiale să se centreze pe client prin
descoperirea, educarea şi satisfacerea nevoilor lui/ei în aşa fel încât acesta să nu fie tentat de
oferta concurenŃei. IKEA ne prezintă un studiu de caz excelent în modul în care aceste elemente
de marketing pot fi întrebuinŃate pentru satisfacerea clientului şi sucesul companiei.

Produs – IKEA proiectează produsele sale în aşa fel încât să maximizeze ingeniozitatea,
funcŃionalitatea şi calitatea acestora la un preŃ net inferior. Abordarea lor unică este bazată pe
convingerea că cei care cumpără îşi pot îmbunătăŃi mediul personal de desfăşurare prin
achiziŃionarea de mobilă şi decoraŃiuni adecvate. De asemenea, produsele IKEA sunt proiectate
în aşa fel încât să fie asamblate de către clienŃi, pentru a menŃine preŃurile cât mai scăzute.

PreŃul – strategia IKEA se bazează pe supremaŃie în costuri reduse, adică pe furnizarea de

produse cu 30-50% mai ieftine decât ale concurenŃilor. Aceasta se datorează volumului ridicat pe
care firma îl comercializează şi puterea de negociere pe care o exercită asupra furnizorilor săi.
Mai mult, stilul de comercializare a produselor neasamblate şi nedisponibilitatea livrării la
domiciliu fac preŃurile IKEA net inferioare faŃă de concurenŃii săi.

Promovare – promovarea în cadrul companiei IKEA se concentrează în jurul catalogului lor, dar
eforturi de promovare există şi prin alte căi ca şi televiziune, internet, mash-uri, etc. Catalogul
IKEA există de 60 de ani şi este imprimat în 160 de milioane de exemplare anual; acest catalog
este o invitaŃie permanentă în magazinul IKEA.

Plasament (locaŃie) – magazinele IKEA sunt de obicei situate în suburbiile oraşelor mari, ceea
ce ajută la menŃinerea de costuri mici, precum şi la abordarea pieŃei Ńintă, adică oameni care sunt
dispuşi să-şi transporte şi să-şi asambleze singuri mobila.

22
Mai mult decât atât, compania IKEA a dorit tot timpul să transfere valoare către consumator,
creând o situaŃie în care ambele părŃi câştigă. Oferirea de produse care trebuie asamblate de către
cumpărător implică un sacrificiu din partea clientului, sacrificiu care se regăseşte în preŃul mic al
produselor.

Iar IKEA depune eforturi mari pentru a menŃine costurile cât mai scăzute şi totodată să ofere
produse de calitate şi atrăgătoare din punct de vedere al designului. Această situaŃie inedită
creează un câştig de partea ambelor părŃi, câştig care nu face decât să mărească imaginea
brandului IKEA şi să le asigure dezvoltarea pe viitor.

Cum poate un antreprenor român crea valoare pentru clienŃii săi? Fiind flexibil la cerinŃele pieŃei
şi oferind mereu produse care oferă valoare şi calitate consumatorului, dar la un preŃ rezonabil.
Cum poate fi menŃinut acel preŃ rezonabil în condiŃii de criză economică? Prin eficientizarea
tuturor operaŃiunilor firmei, prin eliminarea risipei de bani şi asta nu poate fi făcută decât de
conducerea firmei, prin schimbarea gândirii şi stabilirea de principii care să ghideze compania.

23
 7. NIKE
De: Silvia Fotea şi Maria Nica

Numele companiei: NIKE Inc.

Lideri : Mr. Mark G. Parker (CEO), Philip H. Knight (preşedinte)
An înfiinŃare: 1964 (sub numele: Blue Ribbon Sports), iar în 1978 a devenit Nike Inc.
Sector : Industria textilă – Industria producătoare de încălŃăminte, îmbrăcăminte şi accesorii
Cifra de afaceri an fiscal 2010: 19 miliarde de dolari
PrezenŃa geografică: la nivel mondial
Număr de angajaŃi full time: 34400

Nike este o companie care oferă încălŃăminte, îmbrăcăminte, echipamente şi accesorii sport, cu
sediul central în Beaverton, Oregon, fiind liderul modial ca furnizor de îmbrăcăminte şi
încălŃăminte sport. Cu o cifră de afaceri de 19 miliarde de dolari în 2010 şi un număr de 34400
de angajaŃi full-time, Nike creează, dezvoltă şi comercializează încălŃăminte, îmbrăcăminte,
echipament şi accesorii sport pentru bărbaŃi, femei şi copii în lumea întreagă.

Compania oferă încălŃăminte pentru mai multe tipuri de consumatori, pentru Ńinuta de stradă, de
weekend şi pentru sportivii de performanŃă. Panatofii creaŃi sunt pentru diverse sporturi, ca
atletism, basketball, baseball, tennis, volleyball, wrestling, pentru sporturile acvatice şi alte
activităŃi recreaŃionale, cât şi pentru consumatorii care îşi doresc model casual, performant şi
comod de pantofi.

O altă ramură a companiei este reprezentată de linia de îmbrăcăminte şi accesorii. Pe lângă faptul
că îşi comercializează produsele cu propriul brand, compania comercializează produse şi sub
branduri ca Nike Golf, Nike Pro, Nike +, Air Jordan, Nike Skateboarding, Cole Haan, Hurley
International, Umbro şi Converse.

Când doi vizionari au bătut palma...a început o victorie

Înainte de apariŃia companiei Nike, au existat doi vizionari care au încercat o redefinire a
industriei de încălŃăminte sport. Cei doi vizionari, Phil Knight şi Bill Bowerman au fondat
compania Blue Ribbon Sports în anul 1962.

Fiind un atlet talentat şi student la Universitatea din Oregon, Knight a nutrit în el dorinŃa de a
introduce pe piaŃă pantofi sport de calitate la un preŃ accesibil. Cu toate că scrisorile pe care le-a
trimis în Japonia au rămas fără răspuns, Knight nu a renunŃat, ci a mers el însuşi în Japonia, unde
a reuşit să îl convingă pe unul dintre producătorii de pantofi Tiger, Onitsuka Co. din Kobe să îi
livreze pantofi pe care să-i distribuie în Statele Unite.

După prima comandă de 300 de perechi de pantofi Tiger, Bowerman, antrenor de atletism, a
căutat să conceapă un design care să îmbunătăŃească pantofii Tiger, făcându-i mai uşori. Fiind
angajat al UniversităŃii din Oregon, noile exemplare urmau să fie testate chiar de atleŃii din
cadrul universităŃii.

Având fiecare câte un loc de muncă, cei doi fondatori au fost nevoiŃi să recruteze un angajat care
să fie implicat full-time în compania nou înfiinŃată. Astfel, Jeff Johnson, rivalul de pistă din

24
studenŃia lui Knight, a devenit curând un om de bază în companie. În 1966, Jeff Johnson a creat
primele broşuri, materiale publicitare şi primele materiale de marketing ale companiei.

Tot el a iniŃiat crearea unui catalog al companiei, prezentând portofoliul de produse şi a

eficientizat metoda prin care se comandau produsele, introducând sistemul de ”comandă prin
poştă”. Sub conducerea lui Jeff Johnson, s-a deschis primul magazin BRS de comerŃ cu
amănuntul în Santa Monica, California. Ideea de a schimba numele companiei îi aparŃine tot lui
Jeff, transformând BRS în compania care poartă numele zeiŃei greceşti a victoriei, NIKE.

Nike – brand şi companie

În acea perioadă, relaŃiile dintre BRS şi Onitsuka s-au răcit, deoarece fondatorii BRS erau
pregătiŃi să treacă de la nivelul de distribuitori la cel de producători ai propriului brand de pantofi
sport. Astfel, anul 1971 este anul în care a debutat fabricarea propriilor produse, a fost introdus
logo-ul Swoosh şi a apărut brandul Nike.

În 1972, anul în care au avut loc preselecŃiile pentru Olimpiadă, brandul Nike a fost promovat
pentru prima dată – Knight şi Bowerman au convins câŃiva dintre participanŃii la maraton să
poarte pantofii Nike şi curând după acest eveniment, compania a devenit cunoscută la nivel
mondial prin faptul că patru dintre cei şapte finalişti au purtat pantofi Nike.

Steve Prefontaine este primul atlet de cursă lungă care a purtat pantofii sport pentru a promova
numele companiei şi care a avut un rol important şi în designul lor. Primul sportiv de
performanŃă care a semnat contract cu firma BRS/NIKE în 1973 este românul Ilie Năstase,
jucător profesionist de tenis de câmp, fiind campion modial în 1972 şi 1973.

În anul 1978, numele companiei devine oficial Nike Inc. şi până în 1980, Nike ajunge să aibă o
cotă de piaŃă de 50% din piaŃa americană a pantofilor sport. În 1980, Nike devine corporaŃie. În
1988, datorită strategiei de marketing în care s-a investit, vânzările şi-au început creşterea, fiind
susŃinute de campania publicitară care avea cunoscutul slogan „Just do it”.

O altă strategie aplicată este cea prin care încep achiziŃiile altor companii. În 1988, Nike a făcut
prima achiziŃie: Cole Haan; în 2002 achiziŃionează Hurley International, companie de
îmbrăcăminte pentru surf; Converse Inc. a fost achiziŃionată în 2003, iar Umbro în 2008.
Companiile Bauer Hockey şi Starter au fost achiziŃionate şi după o perioadă de timp vândute,
deoarece nu aveau o profitabilitate conform previziunilor Nike.

Marketing de calitate
Strategia de marketing creată de Nike este una dintre componentele esenŃiale în succesul
companiei. Încă de la început, fondatorii şi-au dat seama că, pentru a-şi face cunoscut produsul,
aveau nevoie să îşi pună brandul alături de numele sportivilor care pot avea un impact asupra
imaginii companiei. Astfel, compania a început să practice contractele de sponsorizare a unor
sportivi care puteau să crească renumele companiei. Nike plăteşte sportivii de top care participă
la competiŃii pentru ca aceştia să le promoveze tehnologia şi designul.

La începutul anilor 80, Michael Jordan, un boboc proaspăt recrutat în echipa de la Chicago Bulls,
a fost observat de cei de la Nike ca ”având ceva special” şi astfel a fost ales ca viitoare imagine a

25
companiei. Trecerea lui Michael Jordan de la echipament Adidas şi Converse la echipamente
Nike a adus o nouă linie de produse în portofoliul Nike, cu numele ”Air Jordan”, în 1985, linie
destinată pieŃei de basketball.

Datorită unei campanii de publicitate de succes, acesta a devenit cel mai bine vândut model de
pantofi sport, iar încasările companiei din segmentul basketball au crescut la 212 milioane dolari,
echivalentul a 26.03% din totalul vânzărilor în Statele Unite, care erau de 816 milioane dolari.

După anii 1990, compania a început să intre pe segmente diferite de sport: baseball, football,
ciclism, volei, drumeŃii, şi chiar golf. În 1995, Nike a creat o nouă ramură şi anume cea de
îmbrăcăminte, mingi şi echipament pentru golf, semnând contract cu Tiger Woods, cunoscutul
jucător de golf.

În prima perioadă în care a intrat cu produse pentru golf, Nike a fost privită cu suspiciune, ca o
companie amatoare, fiind axată iniŃial pe comercializarea pantofilor sport. Patru ani mai târziu,
Nike a dat o lovitură triplă în marketing: câştigătorul campionatului British Open reprezenta
brandul Nike, Tiger Woods a renunŃat la mingile de golf Titleis în favoarea mingilor Nike în
2000, iar jucătorul David Duval a câştigat turneul în 2001 la scurtă vreme după ce a adoptat
brandul Nike Golf.

Datorită unor campanii publicitare de excepŃie, Nike a fost numită ”Advertiser of the Year”, atât
în 1994, cât şi în 2003. În anul 1994, o echipă naŃională de fotbal sponsorizată de Nike a devenit
campioană mondială. Iar Echipa de Cricket din India a fost sponsorizată cu echipament Nike
timp de 5 ani, din 2006 până în 2010. Cluburi de fotbal din India, FranŃa, Brazilia, Portugalia,
Olanda, U.S, Malaezia, Spania, Anglia, Italia sunt câteva dintre cele sponsorizate de Nike de-a
lungul anilor.

PreferinŃele şi comportamentul marilor sportivi influenŃeză percepŃia despre produsele unui

brand şi acest lucru a fost intuit de Nike încă de la început. Acordând o atenŃie sporită sportivilor
câştigători, Nike şi-a planificat strategia de marketing şi a creat linii de produse pentru anumite
pieŃe de consumatori în funcŃie de sportivii care reprezentau imaginea companiei.

Bazându-se pe această formulă în repetate rânduri, managerii companiei au aprofundat prin

repetabilitate această strategie, ajungând să o utilizeze cât mai eficient în diverse arii geografice
şi pentru diferite tipuri de consumatori. Acest lucru a ridicat compania, care în anii 80 era
detronată de Reebok.

Răspândirea la nivel global, pe diverse segmente de piaŃă, pentru diferite tipuri de consumatori,
implică un proces complex de luare a deciziilor. Introducerea de noi produse, dezvoltarea de noi
canale de distribuŃie şi intrarea pe noi pieŃe geografice – toate aceste decizii strategice au dus la
dezvoltarea unei companii care este într-o continuă inovaŃie.

Implementând un proces pe care îl adaptează în funcŃie de piaŃă, managerii NIKE s-au deprins să
ia în considerare mai multe variabile şi să ia decizii complexe într-un proces pe care au învăŃat
să-l execute consistent printr-o continuă repetare adaptată.

26
 Chiar dacă la început, specificul Nike erau pantofii sport, compania şi-a replicat succesul prin
intrarea pe o piaŃă mai largă: cea de îmbrăcăminte, echipament şi accesorii. Printr-o selecŃie bine
pusă la punct, compania Nike şi-a găsit nume importante în rândul sportivilor cu care să îşi
asocieze brandul, reuşind astfel o revenire spectaculoasă, de la perioada în care fusese detronată
de Reebok.

AplicaŃii practice pentru mediul românesc de afaceri

Care sunt principalele elemente pe care trebuie să le reŃinem din strategia Nike?
1. Asocierea - Strategia de marketing pe care a adoptat-o Nike de a-şi asocia brandul cu numele
sportivilor a avut un impact major asupra creşterii valorii companiei şi asupra percepŃiei pe
care consumatorii şi-au format-o despre imaginea companiei. Campaniile de publicitate pe
care le-au adoptat au avut în centru nume riguros selecŃionate.
2. Creativitatea şi inovaŃia în marketing implică nu doar publicitatea, ci şi crearea unui produs
potrivit, la un preŃ bine adaptat şi plasat într-un loc potrivit, astfel încât să fie disponibil
segmentului căruia îi este destinat.

27
 8. YVES ROCHER – Un caz clasic de succes în marketing
De: Mariana Lazăr şi Ioana Purcar

Numele companiei: Yves Rocher

Lideri (CEO, Preşedinte etc.): Bris Rocher
An înfiinŃare: 1959, fondator Yves Rocher
Industrie / Divizii: ProducŃie şi distribuŃie produse cosmetice şi îmbrăcăminte
Cifra de afaceri an fiscal 2007: peste 2 miliarde euro
PrezenŃa geografică: 5 continente şi 88 de Ńări
Număr de angajaŃi: 15.000 de angajaŃi & peste 215.000 colaboratori
Web site: www.yves-rocher.com

Începutul cosmeticii organice

1959 - 1969: Totul a început cu Yves Rocher, un localnic al La Gacilly, o mică localitate din
inima Bretaniei, FranŃa. Din dorinŃa de a-şi salva satul natal de la dispariŃie şi având pasiunea
pentru plante inspirată dintr-un ierbar al bunicului său, Yves Rocher a decis să înfiinŃeze şi să-şi
dezvolte propria întreprindere.

De la hambarul familiei, care era laboratorul său, Yves Rocher a “trecut la crearea unei
întreprinderi orientate către natură şi către frumuseŃea femeilor", aşa cum afirma în scrierile sale.
El este creatorul cosmeticii vegetale.

În 1959, au fost create laboratoarele de biologie vegetală în regiunea La Gacilly şi au fost

vândute la distanŃă primele game de produse. În 1965, a fost editat primul exemplar al Ghidului
frumuseŃii, broşura cu produse a companiei. Anul 1969 a marcat deschiderea primului centru de
înfrumuseŃare Yves Rocher în Paris, pe bulevardul Haussmann.

Un imperiu al cosmeticii organice –1 miliard de franci

1970 – 1985: Datorită succesului avut în Ńara natală, Yves Rocher a început în 1970 dezvoltarea
în Europa, cu înfiinŃarea primei filiale externe, în Belgia. În 1975, a fost creată Grădina Botanică
a companiei în regiunea La Gacilly.

În loc de listarea la bursă în 1973, Yves Rocher a preferat, pentru a-şi susŃine extinderea globală,
o alianŃă cu Sanofi, care deŃine şi azi 60% din companie, dar doar 43% din dreptul la vot. În
1981, a depăşit 1 miliard de franci francezi în venituri. Anul 1985 a marcat lansarea primei game
de îngrijire a tenului pe bază de ADN vegetal.

Refocalizarea asupra produselor de succes

1985 – 1994: Anii `80 au însemnat pentru companie tentativa de extindere în alte domenii,
precum industria textilelor. AchiziŃia mai multor producători textili, la prima vedere o investiŃie
bună, s-a dovedit în 1988 fatală, când una din achiziŃii, Petit Bateau, a cauzat pierderi de peste
178 milione de franci.

În încercarea de a restabili ordinea şi de a salva imperiul care se lupta pentru supravieŃuire în

industria cosmeticelor datorită noilor competitori (L’Oreal, Estee Lauder, Unilever), Yves
Rocher a decis să lase compania în conducerea fiului său, Didier, în 1992, o decizie înŃeleaptă,

28
după cum s-a observat la mijlocul anilor `90, când imperiul era din nou pe picioarele sale şi se
pregătea să-şi dubleze producŃia. Reuşita s-a datorat numeroaselor acŃiuni de tăiere a costurilor şi
refocalizării asupra produselor cosmetice, închizând multe dintre diviziile textile.

Tragedia morŃii accidentale a lui Didier în 1994 l-a adus pe Yves Rocher încă o dată în fruntea
companiei. În 1991, a fost înfiinŃată fundaŃia Yves Rocher, iar în 1992, compania a primit
premiul mediului pentru industrie (APAVE).

Dezvoltarea în era socială

1998 – 2011: Yves Rocher a continuat să se dezvolte, inaugurând în 1998 Vegetarium, primul
muzeu al lumii vegetale din La Gacilly, şi lansând în 2000 magazinul online. În anul 2007,
compania a devenit parte a campaniei de plantare a 1 miliard de arbori („1 milliard d’arbres a
planter”) din cadrul proiectului pentru mediu al ONU.

Anul 2009 a marcat inaugurarea hotelului eco cu spa La Gree de Landes, cu o întindere de 10
hectare, certificat Bio şi de societatea de Etichetare Ecologică Europeană HQE. În 2010, a treia
generaŃie de antreprenor-creator a familiei Rocher, nepotul lui Yves Rocher, Bris Rocher, preia
conducerea companiei. Anul 2011 a început cu încheierea unui parteneriat cu asociaŃia
HandiCapZéro pentru susŃinerea persoanelor nevăzătoare şi editarea Ghidului frumuseŃii şi în
limbajul Braille.

Yves Rocher în România

Yves Rocher s-a lansat în România în anul 1998, numărând în prezent 18 magazine în 10 oraşe ale ţării. În
plus, compania este prezentă şi în marile magazine de retail din ţară, precum Carrefour, Selgros, Real,
Metro, etc., acestea fiind parte a lanţului de distribuţie a Yves Rocher.

MIXUL CE ADUCE SUCCESUL

Yves Rocher – ce face diferenŃa

Grupul Yves Rocher reuneşte mărcile Yves Rocher, Daniel Jouvance, Dr Pierre Ricaud, Isabel
Derroisné, Kiotis - dedicată vânzării directe - şi Galerie Noémie, dar şi liniile de îmbrăcăminte
Petit Bateau. Ca şi companie de produse cosmetice, Yves Rocher este pe piaŃă de mai bine de
jumătate de secol. Succesul stă în concentrarea asupra componentelor mixului de marketing.

Produsul – calitate înainte de cantitate

Cu un portofoliu de 700 de produse (din toate familiile cosmetice: îngrijirea tenului, parfumuri,
machiaj, îngrijirea corpului şi estetică) şi 300 de milioane de produse fabricate în fiecare an în
laboratoarele proprii, Yves Rocher este marca numărul 1 în FranŃa în domeniul îngrijirii tenului,
parfumeria feminină, menŃinerea supleŃei şi îngrijirea corpului.

Cunoscută pentru produsele cosmetice de origine 100% vegetală, compania Yves Rocher
însumează astăzi peste 50 de ani de cercetare şi dezvoltare a acestora. Fondatorul, cel care a dat
şi numele companiei, este recunoscut ca şi părintele cosmeticii vegetale. În laboratoarele din
satul său natal, cercetarea continuă şi azi, descoperindu-se noi şi noi metode de a selecŃiona tot ce
este mai bun din plante pentru a le reuni în produsele sale de excepŃie.

29
Plasamentul – din laborator direct acasă
Yves Rocher foloseşte distribuŃia directă cu success. Comenzile pot fi plasate online pe site-ul
web, produsele fiind livrate direct în peste 88 de Ńări. De asemenea, acestea pot fi achiziŃionate şi
direct din magazinele deschise în fiecare Ńară în care compania este prezentă, sau prin
intermediul retailerilor, precum supermarketurile Carrefour, Real etc.

Un pas important a fost făcut în 1997, când compania a achiziŃionat linia directă de vânzare a
Stanhome Inc., adăugând peste 60.000 de agenŃi forŃei sale de vânzare. Azi, Yves Rocher oferă
oricărei persoane interesate posibilitatea de a deveni distribuitor independent. Gama largă a
canalelor de distribuŃie contribuie la succesul companiei în fiecare an.

Promovarea – importanŃa marketingului direct

Dintre toate componentele mixului de marketing, promovarea a contribuit cel mai mult la
succesul companiei. Yves Rocher a găsit calea spre sentimentele şi emoŃiile clientelor, făcând
astfel mai mult decât doar să intre în casele acestora.

Prin strategia aleasă, adaptată în totalitate publicului Ńintă, Yves Rocher ştie să-i creeze clientei o
senzaŃie de apropiere, o face să se simtă frumoasă, în centrul atenŃiei, specială.

Printr-o voce binedispusă care întâmpină clienŃii la telefon, o scrisoare trimisă de fiecare dată
într-o formă atractivă, însoŃită de o surpriză, sau un mesaj de felicitare, însoŃit de un cadou
deosebit de sărbători sau de ziua de naştere, compania îşi conturează cu succes strategia de
marketing direct care se potriveşte perfect cu publicul Ńintă.

PreŃul – stabilirea celui adecvat

Produsele Yves Rocher sunt apreciate nu doar pentru calitate, ci şi pentru preŃ. De multe ori,
preŃul spune şi calitatea produsului. Tocmai de aceea, deşi se află în competiŃie cu alte companii
care practică preŃuri mult mai mici, Yves Rocher rămâne în top datorită clientelei atent
selecŃionate prin preŃurile sale. Calitatea produselor nu putea fi asociată cu preŃurile celor
obişnuite, de aceea preŃurile practicate de companie echivalează cu aceasta.

Concluzii
Definit ca şi logica ce ghidează selecŃia unui amestec particular pentru a atinge obiectivele
marketingului, mixul de marketing este fără doar şi poate foarte important, indiferent de
companie. Cunoaşterea fiecărui element al acestuia, precum şi a celor mai bune strategii în
cadrul elementelor, pot determina succesul oricărei afaceri.
Cunoscând importanŃa lui, compania Yves Rocher şi-a optimizat mixul de marketing. Un produs
unic, cu un preŃ pe măsură, distribuit uşor şi rapid, promovat prin cele mai bune metode, toate
acestea reprezintă secretul care stă la baza succesului acestei companii renumite.

30