TEMA 3.

METODE DE OPTIMIZARE A
DECIZIILOR IN CONDITII DE RISC ȘI
INCERTITUDINE
 STRUCTURA TEMEI
• 3.1. Caracteristica mediului decizional.

• 3.2. Metode de optimizate a deciziilor in condilii de risc.

• 3.3.Metode de optimizate a deciziilor in condilii de
incertitudine.
3.1. CARACTERISTICA MEDIULUI DECIZIONAL.
• Decizia reprezintă un proces dinamic și rațional de alegere a unei căi de acțiune dintr-un număr de variante posibile în vederea
realizării unuia sau mai multor obiective.
• Conceptul de decizie de management include, cumulativ, câteva condiții definitorii:
• a) Existența unor informații ample și sigure, pentru a atenua riscul și starea de incertitudine a decidentului. Decizia nu poate fi un act
întâmplător. Ea este un proces de cunoaștere, un mod rațional, judicios și voluntar de a transforma informația în acțiune prin
studierea temeinică a resurselor, condițiile concrete și a factorilor care pot condiționa transformarea respectivă și rezultatele
așteptate.
• b) Mulțimea variantelor decizionale din care se operează alegerea să fie formată din cel puțin două elemente. Alegerea dintr-un număr
de soluții este o operație dificilă; dacă nu exista decât o singură posibilitate de acțiune, decizia se impune de la sine, fără a mai fi
nevoie de o alegere.
• c) Existența unei finalități definite (unul sau mai multe obiective de realizat).
• d) Aplicarea variantei decizionale alese să influențeze acțiunile și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.
Dacă nu ar fi respectată una din condițiile enumerate nu putem avea un proces decizional. Astfel, lipsa unor informații corecte poate
determina decizii greșite. Dacă nu ar exista mai multe variante decizionale nu s-ar putea opera alegerea variantei optime. Daca nu ar
exista o finalitate, nu s-ar mai declanșa acțiunea de realizare a obiectivelor dorite. Iar ca decizia să fie de conducere este necesar ca
aplicarea acesteia să influențeze activitatea și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul. Aceasta pentru ca
însăși procesul de management este o activitate intelectuală, prin care decidentul (individual sau de grup) determină ca alte persoane
(subordonații) să desfășoare activități care să vizeze realizarea obiectivelor prestabilite.
 CARACTERISTICI ALE MEDIULUI DECIZIONAL ACTUAL
• Înăsprirea competiției pe piață, decidenții fiind confruntați cu reducerea din ce în ce mai mult a intervalului de timp necesar
pentru a adopta decizii;
• Modificarea modului de organizare și funcționare a firmei. Managementul ultimilor ani reflectă concepte precum:
• firma virtuală, holonică (un grup de unități economice care, acționând într-o manieră integrată, este capabil sa se
autoconfigureze pentru a profita de orice oportunitate de afaceri apărută);
• reingineria firmei si a proceselor (reengineering). Conceptul de reengineering presupune refundamentarea și reproiectarea
activității unei firme pentru a obține îmbunătățiri semnificative și de durată în ceea ce privește costurile, veniturile, calitatea.
Scopul reengineering - ului este de a optimiza desfășurarea tuturor proceselor ce intervin în activitatea firmei, maximizarea
rezultatelor cu un consum optim de resurse.
• Progresul tehnic a căpătat o amploare fără precedent în ultimii ani;
• Schimbările legislative, sociale, politice afectează profund mediul de afaceri, generând un plus de nesiguranță pentru toți actorii
implicați în procesul decizional. Pe de o parte, se constată creșterea numărului de alternative decizionale raportat la o situație
dată, pe de altă parte incertitudinea și riscul asociate fiecărei alternative crește. Este de asemenea contraindicată adoptarea de
decizii fundamentate pe cazuri precedente, deoarece schimbarea mediului poate afecta rezultatele noilor decizii
• Explozia informațională se reflectă în creșterea volumului de date, informații, cunoștințe care intră și circulă în sistemul
informațional al firmei, concomitent cu diversificarea surselor de informații. Decidenții sunt afectați, la fel ca si în cazul
precedent, cu diversificarea alternativelor decizionale
LIMITE CARE AFECTEAZĂ PERFORMANȚELE DECIDENTULUI UMAN

• a) limitele cognitive: omul este confruntat cu o cantitate din ce în ce mai mare de informații,
pe care nu le poate stoca și procesa în funcție de necesitățile la un moment dat;

• b) limitele economice: costurile obținerii datelor, informațiilor și cunoștințelor trebuie

controlate;

• c) limitele de timp: mediul economic ii pune pe decidenți, din ce în ce mai des, în fața unor
situații care impun adoptarea rapidă a unor decizii, fie pentru corectarea unor evoluții
negative care se pot agrava în timp, fie pentru a profita de apariția unor oportunități.
 RISC ȘI INCERTITUDINE

• Riscul şi incertitudinea reprezintă o

caracteristică permanentă a mediului
în care firmele îşi desfășoară
activitatea; riscul presupune
existenţa unui element incertitudinea nu poate fi
• ele se întâlnesc combinate în diferite de hazard cu anumite cuantificată prin legi de
probabilităţi de apariţie probabilitate, decidentul
proporţii, incertitudinea prezentând confruntându-se cu o
necunoaştere a legii care
caracteristica de a nu putea fi acţionează.
eliminată.
 INCERTITUDINE VS RISC
• Incertitudinea reprezintă faptul de a nu şti ce se va întâmpla în viitor, iar riscul este
considerat ca o caracterizare a gradului de incertitudine; cu cât este mai mare incertitudinea
cu atât este mai pronunţat riscul şi invers;
• Incertitudinea este lipsa de certitudine, respectiv nesiguranţă, îndoială, ezitare. Când o
decizie este luată în condiţii de risc, aceasta presupune o cunoaştere a riscului asumat,
respectiv cunoaşterea probabilităţii apariţiei riscului. În cazul unei decizii luate în condiţii
de incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, deşi acestea sunt asumate.
• Nivelul incertitudinii sau al riscului este determinat de nivelul informaţiilor, respectiv de la
volumul informaţiilor zero (ignoranţă totală) până la un set de informaţii complete. Graniţa
dintre incertitudine şi risc este reprezentată de nivelului minim de informaţii necesare
abordării situaţiilor de risc.
 DECIZIILE LUATE ÎN CONDIŢII DE
RISC
• sunt foarte des întâlnite;
• decidentul cunoaște toate alternativele
decizionale, iar consecinţelor acestora le
sunt asociate estimări probabilistice.
• O alternativă poate avea cel puţin două
consecinţe, decidentul trebuind să
calculeze pe baza experienţelor
precedente probabilitatea de producere
a fiecăreia dintre acestea.
DECIZIILE LUATE ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE:
• sunt cel mai frecvent întâlnite în condițiile
dinamismului mediului economic actual în
care firmele îşi desfăşoară activitatea.
• Decidentul nu cunoaşte toate alternativele,
nu poate stabili probabilitățile asociate
alternativelor cunoscute şi nici nu poate şti
care sunt consecinţele pe care le pot avea
acestea
3.2. METODE DE OPTIMIZARE A DECIZIILOR ÎN
CONDIȚII DE RISC
• Se bazează pe teoria probabilităţilor
• Probabilităţile de apariţie a unor evenimente viitoare pot fi
determinate în mod subiectiv sau obiectiv
 PROBABILITATEA OBIECTIVĂ
• Probabilitatea obiectivă reprezintă frecvenţa relativă de apariţie a unui eveniment
calculată după formula:
𝑚
• 𝑃(𝐸) = ,
𝑛

• unde:
• m – numărul de apariţii ale evenimentului E,
• n – numărul total al experimentelor efectuate.
 PROBABILITATEA SUBIECTIVĂ
• Probabilitatea subiectivă nu este determinată pe bază de calcule ci se bazează pe intuiţia şi flerul decidenţilor, pe
experienţa lor privind rezultatele obţinute în condiţii similare. Probabilitatea subiectivă derivă din judecata
personală a decidentului sau din propria experiență cu privire dacă este posibil să apară un rezultat specific.
• Nu conține calcule formale și reflectă doar opiniile și experiența din trecut ale subiectului, mai degrabă decât
datele sau informația
• Indiferent de modul de stabilire a probabilităţilor, pentru alegerea variantei optime se va calcula valoarea
aşteptată Va pentru fiecare alternativă luată în considerare:
• 𝑉𝑎 = 𝑝₁ ∗ 𝑥₁ + 𝑝₂ ∗ 𝑥₂ + ⋯ + 𝑝ₙ ∗ 𝑥ₙ
• sau

• 𝑉𝑎 = σ𝑛𝑖,𝑗=1 𝑝𝑖 ∗ 𝑥𝑗

• unde: pi – probabilităţile de apariţie ale evenimentelor;

• xj – valorile previzionate ale rezultatelor evenimentelor.
• Decidentul va alege alternativa cu valoarea cea mai mare
 METODA ARBORELUI DECIZIONAL
• Este folosită atunci când situaţiile decizionale sunt complexe, putând fi descompuse într-un şir de
decizii înlănţuite şi momente în care intervine hazardul.
• Cu ajutorul aceste metode sunt reprezentate deciziile şi evenimentele aleatoare aşa cum sunt ele
percepute de către decidenți. Pentru fiecare eveniment viitor probabil este prevăzută acțiunea ce
poate fi adoptată de către decident, rezultând o structură arborescentă.
• Realizarea unui eveniment viitor poate implica adoptarea uneia sau mai multor căi de urmat,
suma probabilităților aferente acestor posibile evoluții fiind egală cu 1.
 ARBORELE ARE TREI FELURI DE NODURI:

• nodul inițial decizional din care pornesc variantele analizate;

• nodurile de probabilitate care identifica pentru fiecare dintre variantele in discuție,

nivelul probabil de a obține un anumit rezultat;
• nodurile de rezultat care prezinta valoarea beneficiului/venitului obținut pentru fiecare
probabilitate de obținere a acelui rezultat.
• Rezultatul final al fiecarei variante analizate poartă denumirea de Valoare Monetară
Estimată (VME). Aceasta se calculează ca suma beneficiilor obținute pe fiecare variantă
analizată în parte.
• 𝑉𝑀𝐸 = σ 𝑅 − 𝐶 ∗ 𝑝,
• unde R este rezultatul pentru fiecare variantă;
• C – costul investit în realizarea variantei;
• p – probabilitatea de apariție a evenimentului

• Varianta cu cea mai mare valoare (pozitivă) a VME este varianta preferată - strict
din punct de vedere financiar. Ulterior, pentru luarea deciziei se vor lua în
discuție și alte aspecte, unele financiare, altele non-financiare.
 EXEMPLU:
• O companie care produce chips-uri doreşte să introducă un nou produs şi are de ales între cele trei
variante pe care le are la momentul respectiv.
• Prima variantă este să schimbe design-ul ambalajelor, costul fiind zero, însă probabilitatea de
penetrare a pieţei fiind de doar 30%, iar valoarea pieţei fiind de 15.000 euro în varianta pesimistă
și 18.000 în cea optimistă.
• A doua variantă este să investească 10.000 euro într-un nou sortiment, probabilitatea fiind de 50%,
iar valoarea pieţei fiind de 22.000 euro în varianta optimistă şi de 10.000 de euro în varianta
pesimistă.
• Ce-a de a treia propunere reprezintă o investiţie de 40.000 de euro în schimbarea procesului de
fabricaţie a cartofilor prăjiţi, care ar diminua semnificativ grăsimile şi rezultând un produs mai
sănătos. Probabilitatea de penetrare a pieţei este de 60%, iar valoarea optimistă a pieţei este de
35.000 euro şi de 30.000 în varianta pesimistă.
 INFORMAȚIA GENERALIZATĂ

Varianta Cost (mii euro) Penetrarea pieței Probabilitatea de Valoarea pieței

penetrare (mii euro)
A 0 Mare 0,7 18
Mică 0,3 15
B 10 Mare 0,5 22
Mică 0,5 10
C 40 Mare 0,6 35
Mică 0,4 30
 REZOLVARE:
• 1. Calculăm valorile așteptate pentru fiecare variantă:
• Va=Ra-Ca
• Vao =18-0=18
• Vap = 15-0=15
• Vbo =22-10=12
• Vbp = 10-10=0
• Vco = 35-40 =-5
• Vcp = 30-40= -10
• 2. Calculăm valoarea așteptată a evenimentului VME pentru fiecare variantă:
• VMEa = 0,7*18+0,3*15 = 17,1
• VMEb = 0,5*12+ 0,5*0 =6
• VMEc = 0,6*(-5)+0,4*(-10) = -7
• Decizia din prisma fezabilităţii financiare a proiectului este varianta A.
• Dacă însă este o politică pe termen lung ca produsele companiei să fie mai sănătoase,
atunci poate intra în discuţie şi varianta C, mai ales că prin volumul vânzărilor
generează câştig în privinţa cotei de piaţă.
 ARBORELE DECIZIONAL: CONCLUZII
• Prin arborele de decizie, decidentul poate să evalueze din punct de vedere cantitativ riscul asociat fiecărei
decizii.
• Metoda fiind una grafică, este relativ ușor de realizat, ușor de înțeles și de interpretat. Iar pentru că folosește
mai multe tipuri de informații, poate oferi o imagine mai clară privind cea mai bună variantă în condițiile date.
• Datele folosite în metoda arborelui decizional sunt doar estimări, iar aceste estimări sunt extrem de subiective.
Persoane diferite pot estima valori diferite pentru costuri, probabilități si/sau venituri. Orice mică modificare
a datelor introduse în analiza poate conduce la o schimbare destul de mare în valoarea rezultatelor finale. Prin
urmare, această analiză este de obicei însoțită de una a riscurilor. Pe baza analizei riscurilor, se pot crea 2-3
scenarii alternative care pot oferi un pachet mult mai amplu de informații de care un manager se va folosi in
luarea deciziei finale.
• Pentru decizii mai bine fundamentate, acest instrument de analiză se utilizează de multe ori împreună si cu
alte metode și tehnici de luare a deciziilor.
 PROBABILITATEA SUBIECTIVĂ
𝑉𝑎=𝑝₁∗𝑥₁+𝑝₂∗𝑥₂+…+𝑝ₙ∗𝑥ₙ

Varianta Probabilitatea de Valoarea pieței 𝑝ₙ∗𝑥ₙ Valoarea

penetrare (p) (mii euro) (x) așteptată
A 0,7 18 12,6 17,1
0,3 15 4,5
B 0,5 22 11 16
0,5 10 5
C 0,6 35 21 33
0,4 30 12
3.3. METODE DE OPTIMIZARE A
DECIZIILOR ÎN CONDIȚII DE
INCERTITUDINE
• Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune că decidentul nu dispune
de informaţiile necesare pentru stabilirea probabilităţii de manifestare a
fenomenelor (stărilor), iar variabilele sunt parţial necunoscute
• În acest caz pot fi utilizate mai multe metode şi tehnici, precum: tehnica pesimistă,
tehnica optimistă (Abraham Wald), tehnica de optimalitate (Leonid Hurwicz), a
proporţionalităţii (Bayes Laplace), a minimizării regretelor (Leonard I.Savage).
 TEHNICA PESIMISTĂ (ABRAHAM WALD)
• Tehnica pesimistă (Abraham Wald), conform căreia varianta optimă este aceea în urma
căreia se obţin avantajele cele mai mari în condiţiile cele mai nefavorabile.
• Considerăm o matrice decizională de forma:

Vi/Cj C1 C2... Cn
V1 R11 R12 R1n
V2 R21 R22 R2n
.
.
Vn Rm1 Rm2 Rmn
unde: Vi - varianta decizională
Cj - starea condiţiei obiective
Rij – consecinţa (rezultatul) decizională aferentă lui Vi şi Cj.
• Conform tehnicii pesimiste, varianta optimă va fi:
• Voptim = max min (R ij)
i j

• Prin urmare, managerul prudent va opta pentru acea alternativă decizională care îi
va furniza satisfacţia maximă dintre satisfacţiile minime posibile.
Exemplu. Fie că o companie se pregăteşte pentru producerea unor noi tipuri de produse, având pentru
aceasta 4 tipuri de soliţii: S1, S2, S3, S4. Fiecărei soluţii îi corespunde un anumit tip de produs sau o
combinare a acestora. De asemenea, s-a constatat că rezultatele așteptate vor depinde de cererea la
produsele noi, care poate fi de trei tipuri: C1, C2, C3. Câştigul care poate fi obţinut, reieşind din aceste
condiţii, este prezentat în tabel.

Tipul soluției Posibilele situații în funcție de influența cererii min max

C1 C2 C3
S1 0,25 0,35 0,4 0,25 0,4

S2 0,75 0,2 0,3 0,2 0,75

S3 0,35 0,8 0,1 0,1 0,8

S4 0,9 0,2 0,3 0,2 0,9

TEHNICA OPTIMISTĂ (ABRAHAM WALD)

• Varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai
favorabilă stare a condiţiilor obiective.
• Conform tehnicii optimiste, varianta optimă
• va fi:
• Voptim = max max (R ij )
• i j
• Prin urmare, managerul optimist va opta pentru acea alternativă decizională care îi
va furniza satisfacţia maximă dintre cele mai mari satisfacţii posibile.
 TEHNICA PROPORŢIONALITĂŢII
(BAYES-LAPLACE)
• Are la bază ideea că fiecare stare a condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie.
• Varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare
stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.
1
• 𝑉𝑜𝑝𝑡 = 𝑚𝑎𝑥 σ𝑛𝑗=1 𝑅𝑖𝑗
𝑛
• j
• Unde:
• n – numărul stărilor condiţiilor obiective
• Rij – consecinţa (rezultatul) decizională.
Exemplu. Fie că o companie se pregăteşte pentru producerea unor noi tipuri de produse, având pentru
aceasta 4 tipuri de soliţii: S1, S2, S3, S4. Fiecărei soluţii îi corespunde un anumit tip de produs sau o
combinare a acestora. De asemenea, s-a constatat că rezultatele așteptate vor depinde de cererea la
produsele noi, care poate fi de trei tipuri: C1, C2, C3. Câştigul care poate fi obţinut, reieşind din aceste
condiţii, este prezentat în tabel.

Tipul soluției Posibilele situații în funcție de influența cererii Media

aritmetică
C1 C2 C3
S1 0,25 0,35 0,4 0,33
S2 0,75 0,2 0,3 0,42
S3 0,35 0,8 0,1 0,42
S4 0,9 0,2 0,3 0,47
 TEHNICA DE OPTIMALITATE (LEONID HURWICZ)
• Este o combinaţie între cele două metode prezentate anterior şi presupune introducerea unui coeficient de optimism, fiind
necesar să se parcurgă următorii paşi:
• a) adoptarea coeficientului de optimism α
• (0 < α < 1)
• b) determinarea elementelor Hi, după formula:
• Hi = α •Ai + (1- α)ai
• unde:Ai – reprezintă elementul cel mai favorabil al liniei i (Vi) = max Rij
• ai – reprezintă elementul cel mai nefavorabil al liniei i (Vi) = min Rij.
• Varianta optimă este aceea cu cel mai mare Hi.
Voptim= maxHi
• α – determină un grad mare de subiectivitate al metodei; practica economică a demonstrat faptul că acei decidenţi care aleg un
coeficient de optimalitate mai apropiat de 0 fac parte din categoria managerilor pesimişti, iar cei care aleg un coeficient de
optimalitate mai apropiat de 1 fac parte din categoria managerilor optimişti.
• Această tehnică este preferată de managerii care manifestă o anumită dorinţă pentru asumarea de riscuri.
 TEHNICA MINIMIZĂRII REGRETELOR (LEONARD
I.SAVAGE)
• În acest caz, se pleacă de la ideea că decidentul, după ce a luat decizia, observă că în
anumite situaţii ar fi procedat altfel. Regretele sunt definite drept pierderi de
oportunitate, care se produc în caz că nu este selectată varianta optimă.
• Pentru determinarea lui Voptim se va întocmi matricea regretelor după modelul
matricei decizionale cu deosebirea că elementele matriceale Rij (regretele/pierderile)
se vor obţine scăzând din valoarea fiecărui element (rezultatul obţinut în varianta
adoptată) rezultatul maxim care poate fi obţinut alegând o altă variantă, dată fiind o
anumită stare Cj (pe coloană).
• În cazul folosirii acestui criteriu decidentul tinde să adopte varianta, care va minimiza
cel mai mare regret anticipat.
 BIBLIOGRAFIE:
• Bârsan-Pipu, N., Popescu, I. Managementul riscului: concepte, metode, aplicaţii. Braşov,
Editura Universităţii Transilvania, 2003
• Popescu, M., Antonoaie, N., State, I.Management, procesul decizional. Braşov, Editura Lux
Libris, 2002.
1. Decizia reprezintă un proces dinamic și rațional de alegere a unei căi de acțiune dintr-un
număr de variante posibile în vederea realizării unuia sau mai multor obiective:
• a. Adevărat
• b. Fals
2. Limitele economice afectează performanțele decidentului uman
• a. Adevărat
• b. Fals
• 3. Riscul este considerat ca o caracterizare a gradului de incertitudine
• a. Adevărat
• b. Fals
• 4. În cazul unei decizii luate în condiţii de incertitudine riscurile sunt cunoscute și asumate
• a. Adevărat
• b. Fals
• 5. Metodele de optimizare a deciziilor în condiții de risc se bazează pe teoria
probabilităţilor
• a. Adevărat
• b. Fals
• 6. Metoda arborelui decizional este o metodă de optimizare a deciziilor în condiții de
incertitudine
• a. Adevărat
• b. Fals
• 7. Care din cele enumerate sunt atribuite metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de
risc
• a. tehnica pesimistă
• b. probabilitatea subiectivă
• c. tehnica proporționalității
• d. probabilitatea obiectivă
• e. tehnica optimistă
• f. arborele decizional
• g. tehnica de optimalitate
• h. tehnica minimizării regretelor
• 8. Tehnica, conform căreia varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a
rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă, se
numește:
• a. tehnica pesimistă
• b. tehnica optimistă
• c. tehnica proporționalității
• d. tehnica de optimalitate