Chapter 11 .En

Translated from English to Romanian - www.onlinedoctranslator.
com
Capitolul 11
Evaluarea angajaților
O conversație grea
Când te trezești în această dimineață, te gândești la evaluarea performanței pe care o vei

oferi unuia dintre angajații tăi, Sean, mai târziu în această dimineață. Sean este cu
compania ta de doi ani, iar în ultimele șase luni performanța lui a început să scadă. În
calitate de manager, este responsabilitatea ta să vorbești cu el despre performanță, ceea
ce ai făcut în mai multe rânduri. Cu toate acestea, evaluarea performanței va face
neperformanța lui mai formalizată. Știți că Sean a avut unele probleme personale care pot
explica unele dintre problemele de performanță, dar, în ciuda acestui fapt, trebuie să-i
aduceți performanța la egalitate. Scopul tău în interviul de evaluare a performanței de
astăzi este să creezi un plan de îmbunătățire pentru Sean, în timp ce documentezi
neperformanța lui.
Când ajungi la serviciu, te uiți peste partea de evaluare a eseului din evaluarea lui Sean. Acesta
detaliază două termene limită ale proiectelor clientului care au fost ratate, precum și sumele depășite
de bugetul celor două proiecte ale clienților. A fost responsabilitatea lui Sean să supravegheze ambele
aspecte ale acestui proiect. Când Sean ajunge la biroul dvs., îl salutați, îi cereți să ia loc și începeți să
discutați despre evaluare cu el.
„Sean, în timp ce ai fost întotdeauna un performer ridicat, ultimele luni au fost lipsite de
strălucire. La două dintre proiectele tale, ai depășit bugetul și ai întârziat. Clientul a
comentat ambele aspecte atunci când a completat evaluarea clientului. Ca rezultat, puteți
vedea că acest lucru este documentat în evaluarea performanței dvs..”
Folosind un limbaj nonverbal defensiv, Sean spune: „Nu am ratat termenele limită și bugetul
proiectului nu a fost vina mea. Emily a spus că totul era sub control și am avut încredere în ea. Ea este
cea care ar trebui să aibă o evaluare proastă a performanței.”
Spuneți: „În cele din urmă, în calitate de director de cont, ești responsabil, așa cum este
subliniat în fișa postului tău. După cum știți, este important să gestionați
responsabilitatea în cadrul echipei dvs. și, în acest caz, nu ați avut performanță. De fapt,
în recenziile tale 360, câțiva dintre colegii tăi au sugerat că nu ai dedicat suficient timp
proiectelor și părea distras.”
385
Capitolul 11 Evaluarea angajaților
„Nu-mi plac foarte mult acele recenzii 360. Oricum, este doar un concurs de popularitate”,
spune Sean. „Deci, sunt concediat pentru aceste două greșeli?” Ați mai lucrat cu oameni care au
manifestat acest tip de comportament defensiv și știți că este firesc ca oamenii să simtă că
trebuie să se apere atunci când au acest tip de conversație. Decizi să avansezi conversația și să
te concentrezi pe comportamentul viitor mai degrabă decât pe comportamentul trecut.
Spui: „Sean, în mod normal adaugi multă valoare organizației. Deși aceste probleme vor fi
documentate în evaluarea performanței dvs., cred că puteți produce lucrări de înaltă calitate.
Drept urmare, haideți să lucrăm împreună pentru a dezvolta un plan de îmbunătățire, astfel
încât să puteți continua să adăugați valoare organizației. Planul de îmbunătățire abordează
termenele limită și bugetele proiectelor și cred că îl vei găsi util pentru dezvoltarea carierei
tale.”
Sean este de acord cu refuz și începi să-i arăți documentul cu planul de îmbunătățire pe care
îl folosește compania, astfel încât să îl poți completa împreună.
Când mergi acasă după muncă, te gândești la evenimentele zilei și la Sean. După cum
bănuiai, el a fost defensiv la început, dar părea entuziasmat să lucreze la planul de
îmbunătățire după ce i-ai arătat documentul. Sunteți convins că această evaluare a
performanței a fost un pas în direcția corectă pentru a vă asigura că Sean continuă să fie
un mare producător în companie, în ciuda acestor greșeli.
Evaluarea angajaților Introducere
(click pentru a vedea videoclipul)
Autorul introduce capitolul despre evaluarea angajaților.
386
11.1 Sisteme de evaluare a performanței
OBIECTIVE DE INVATARE
1. Definiți motivele unui sistem formal de evaluare a performanței.

2. Explicați procesul de dezvoltare a unui sistem de evaluare a performanței.
Asistem de evaluare a performanței1este o modalitate sistematică de a examina cât de bine se

desfășoară un angajat în locul său de muncă. Dacă observi, cuvântulsistematicimplică că
procesul de evaluare a performanței ar trebui să fie un sistem planificat care să permită
furnizarea de feedback într-un sens formal – spre deosebire de cel informal. Evaluările
performanței pot fi numite și evaluări ale performanței, evaluări ale performanței sau evaluări
ale angajaților.
Există patru motive pentru care ar trebui implementat un sistem sistematic de evaluare a performanței. În
primul rând, procesul de evaluare ar trebui să încurajeze performanța și comportamentul pozitiv. În al doilea
rând, este o modalitate de a satisface curiozitatea angajaților cu privire la cât de bine se descurcă la locul de
muncă. Poate fi folosit și ca instrument de dezvoltare a angajaților. În cele din urmă, poate oferi o bază
pentru creșteri de salariu, promovări și acțiuni disciplinare legale.
Proiectarea unui sistem de evaluare a performanței
Există o serie de lucruri de luat în considerare înainte de a proiecta sau de a revizui un sistem
existent de evaluare a performanței. Unii cercetători sugerează că sistemul de evaluare a
performanței este poate una dintre cele mai importante părți ale organizației, J. Lawrie,
„Pregătiți-vă pentru o evaluare a performanței”,Jurnalul personalului69 (aprilie 1990): 132–36. în
timp ce alții sugerează că sistemele de evaluare a performanței sunt în cele din urmă defecte,
Marjorie Derven, „Paradoxul evaluărilor performanței”,Jurnalul personalului 69 (februarie 1990):
107–11. făcându-le fără valoare. În scopul acestui capitol, să presupunem că putem crea un
sistem de evaluare a performanței care va oferi valoare organizației și angajatului. Când
proiectăm acest proces, ar trebui să recunoaștem că orice proces are limitări, dar dacă îl
planificăm corect, putem minimiza unele dintre acestea.
Primul pas al procesului este de a determina cât de des trebuie făcute evaluări de
performanță. Vă rugăm să rețineți că managerii ar trebui să ofere în mod constant feedback
1. O modalitate sistematică de a
examina cât de bine este un angajat
angajaților, iar acest proces este o modalitate mai formală de a face acest lucru. Unele
performanță în munca sa. organizații aleg să dea evaluări de performanță o dată pe an, în timp ce altele
387
dați-le de două ori pe an sau mai multe. Avantajul de a oferi o evaluare de două ori pe an,
desigur, este mai mult feedback și oportunități de dezvoltare a angajaților. Dezavantajul este
timpul necesar managerului pentru a scrie evaluarea și a o discuta cu angajatul. Dacă este făcut
bine, ar putea dura câteva ore pentru un singur angajat. În funcție de structura organizației
dumneavoastră, puteți alege una sau alta. De exemplu, dacă majoritatea managerilor tăi au cinci
sau zece persoane de administrat (acesta se numește interval de comandă2), ar putea fi util să
evaluăm performanța de mai multe ori pe an, deoarece costul de timp nu este mare. Dacă
majoritatea managerilor dumneavoastră au douăzeci sau mai mulți angajați, este posibil să nu
fie fezabil să efectuați acest proces mai mult de o dată pe an. Pentru a determina costurile
evaluărilor de performanță, consultațiTabelul 11.1 „Estimarea costurilor evaluărilor
performanței” . Cererea de feedback de la manageri și angajați este, de asemenea, o modalitate
bună de a determina cât de des trebuie făcute evaluări de performanță.
Tabelul 11.1 Estimarea costurilor evaluărilor de performanță
Interval îngust de control
Perioada medie de control 8
Timp mediu pentru a finaliza o recenzie scrisă 1 oră
Timp mediu pentru a discuta cu angajatul 1 oră
Timp administrativ pentru stabilirea întâlnirilor cu angajații 1/2 oră
8 angajați × 2 ore per angajat + 1/2 oră timp administrativ pentru a stabili orele de
întâlnire cu angajații = 16,5 ore de timp pentru ca un manager să finalizeze toate
evaluările de performanță
Interval de control mai mare
Perioada medie de control 25
Timp mediu pentru a finaliza o recenzie scrisă 1 oră
Timp mediu pentru a discuta cu angajatul 1 oră
Timp administrativ pentru stabilirea întâlnirilor cu angajații 1 oră
25 de angajați × 2 ore per angajat + 1 oră de timp administrativ pentru stabilirea orelor de
întâlnire cu angajații = 51 de ore
Odată ce aveți numărul de ore necesare, îl puteți înmulți cu plata orară a

managerului dvs. pentru a obține un cost estimat pentru organizație
2. Numărul de angajați pe care fiecare
manager îi administrează.
16 ore × 50 USD pe oră = 850 USD
11.1 Sisteme de evaluare a performanței 388

51 de ore × 50 USD pe oră = 2550 USD
Creșterile salariale ar trebui să fie legate de evaluările performanței? Acesta ar putea fi al doilea
aspect înainte de dezvoltarea unui proces de evaluare a performanței. Există cercetări care arată
că angajații au o mai mare acceptare a evaluărilor de performanță dacă evaluarea este legată de
recompense. Brendan Bannister și David Balkin, „Mesaje de feedback privind evaluarea
performanței și compensarea: un model integrat”,Revista de psihologie ocupațională63 (iunie
1990): 97–111.
Al treilea aspect ar trebui să includă stabilirea obiectivelor. Cu alte cuvinte, ce

obiective speră să atingă organizația prin procesul de evaluare a performanței?
Odată ce frecvența, recompensele și obiectivele au fost determinate, este timpul să începem

formalizarea procesului. În primul rând, va trebui să dezvoltăm formularele reale care vor fi
folosite pentru a evalua fiecare post în cadrul organizației. Fiecare evaluare a performanței ar
trebui să fie direct legată de fișa postului respectivului angajat.
Următoarea decizie este a stabili cine ar trebui să evalueze performanța angajatului. Ar

putea fi managerul lor direct (metoda cea mai comună), subordonați, clienți sau clienți,
sine și/sau colegi.Tabelul 11.2 „Avantaje și dezavantaje ale fiecărei surse pentru evaluările
performanței” prezintă câteva dintre avantajele și dezavantajele fiecărei surse de
informații pentru evaluările performanței. În cele din urmă, utilizarea unei varietăți de
surse ar putea obține cele mai bune rezultate.
AEvaluarea performanței la 360 de grade3metoda este o modalitate de a evalua performanța prin

utilizarea mai multor surse pentru a măsura eficacitatea angajatului. Organizațiile trebuie să fie
precaute când folosesc informații evaluate de colegi. De exemplu, în Mathewson v. Aloha AirlinesÎn
caz, s-a constatat că evaluările de la egal la egal sunt de represalii împotriva unui pilot care a depășit
liniile de pichet în timpul grevei sindicale a pilotului împotriva unei alte companii aeriene.
Gestionarea acestui proces poate fi consumatoare de timp pentru profesionistul HR. De aceea,
există multe programe software disponibile pentru a ajuta la administrarea și evaluarea
feedback-ului de evaluare 360. Halogen 360, de exemplu, este folosit de Princess Cruises și
companii media precum MSNBC.Halogen Software, accesat la 22 martie 2011, http://
www.halogensoftware.com . Acest tip de software permite profesionistului HR să stabilească
criterii și să trimită cu ușurință link-uri către clienți, colegi sau manageri, care furnizează
informațiile solicitate. Apoi datele sunt adunate și este generat automat un raport, pe care un
angajat îl poate folosi pentru feedback rapid. Alte tipuri similare de software includ Carbon360 și
3. O metodă de evaluare a
Argos.
performanței prin utilizarea mai
multor surse pentru a măsura
eficacitatea angajatului.

Erori ale sistemului de evaluare a performanței
Înainte de a începe să dezvoltăm procesul nostru de evaluare a performanței, este important să reținem
câteva dintre erorile care pot apărea în timpul acestui proces. În primul rând, efectele halo pot apărea atunci
când sursa sau evaluatorul consideră că un aspect al performanței este ridicat și, prin urmare, evaluează
toate zonele la un nivel ridicat. O greșeală de rating poate apărea și atunci când comparăm un angajat cu
altul, spre deosebire de standardele fișei postului. Uneori vor apărea efecte de aureolă, deoarece evaluatorul
se simte incomod evaluând pe cineva slab la un element de evaluare a performanței. Desigur, atunci când se
întâmplă acest lucru, evaluarea performanței este mai puțin valoroasă pentru dezvoltarea angajaților.
Instruirea adecvată despre cum să gestionați un interviu de evaluare a performanței este o modalitate bună
de a evita acest lucru. Discutăm despre asta înSecțiunea 11.3.4 „Interviuri de evaluare a performanței” .
Problemele de valabilitate sunt măsura în care instrumentul măsoară aspectele relevante ale
performanței. Aspectele de performanță ar trebui să se bazeze pe abilitățile și responsabilitățile
cheie ale postului, iar acestea ar trebui revizuite des pentru a se asigura că sunt încă aplicabile
analizei și descrierii postului.
Fiabilitatea se referă la cât de consistent funcționează același instrument de măsurare în

întreaga organizație (sau titlul postului). Când ne uităm la fiabilitatea în evaluările performanței,
ne întrebăm dacă doi evaluatori ar evalua un angajat, cât de apropiate ar fi ratingurile? Dacă
evaluările ar fi departe unele de altele, metoda poate avea probleme de fiabilitate. Pentru a
preveni acest tip de problemă, ne putem asigura că standardele de performanță sunt scrise într-
un mod care să le facă măsurabile. De exemplu, în loc de „creșterea vânzărilor” ca standard de
performanță, putem dori să spunem „creșterea vânzărilor cu 10% față de anul trecut”. Acest
standard de performanță este ușor de măsurat și ne permite să asigurăm acuratețea metodelor
noastre de performanță.
Acceptabilitate4se referă la cât de bine acceptă membrii organizației, managerul și angajații

instrumentul de evaluare a performanței ca măsură validă a performanței. De exemplu, să
presupunem că instrumentele de măsurare curente ale Blewett Gravel, Inc. sunt în vigoare și
arată valabilitatea pentru fiecare funcție de muncă. Cu toate acestea, managerii nu cred că
4. O posibilă eroare în evaluarea instrumentul este util, deoarece necesită prea mult timp. Ca urmare, ei petrec timp minim pe
performanței, se referă la cât
evaluare. Acest lucru ar putea însemna că procesul actual este viciat din cauza unei erori de
de bine acceptă membrii
organizației, managerii și acceptabilitate.
angajații
instrument de evaluare a
performanței ca măsură validă a O altă considerație estespecificitate5, care le spune angajaților așteptările la locul de muncă și cum
performanţă. pot fi îndeplinite. Dacă acestea nu sunt suficient de specifice, instrumentul nu este util angajatului
5. O posibilă eroare în evaluările

pentru dezvoltare sau managerului pentru a se asigura că angajatul îndeplinește așteptările. În cele
performanței care le spune angajaților din urmă, după ce ne-am dezvoltat procesul, trebuie să creăm o linie temporală și să educăm
locul de muncă managerii și angajații cu privire la proces. Acest lucru se poate face prin formare formală și poate fi
așteptările și modul în care
comunicat prin intermediul companiei
așteptările pot fi îndeplinite.

bloguri sau e-mailuri. Potrivit lui Robert Kent, Robert Kent, „Why You Should Think
Twice about 360 Performance Reviews”, ManagerWise, accesat la 22 martie 2011,
http://www.managerwise.com/article.phtml?id=128 . Învățarea oamenilor cum să
beneficieze de feedback-ul pe care îl primesc poate fi și o parte importantă a
procesului.
Evaluarea performanței Considerații juridice
Legalitatea evaluărilor de performanță a fost pusă la îndoială în 1973 înBrito v. Zia, în care un
angajat a fost concediat pe baza unei evaluări subiective a performanței. În urma acestui caz
important, angajatorii au început să-și regândească sistemul de evaluare a performanței și
legalitatea acestuia.
Legea privind reforma serviciului civil din 1978 a stabilit noi standarde pentru evaluarea
performanței. Deși aceste standarde se refereau doar la angajații din sectorul public, Actul de
reformă a început o tendință importantă de a face ca anumite evaluări ale performanței să fie
legale. Actul de reformă a creat următoarele criterii pentru evaluările performanței în agențiile
guvernamentale:
1. Toate agențiile au fost obligate să creeze sisteme de evaluare a performanței.

2. Sistemele de evaluare ar încuraja participarea angajaților la
stabilirea standardelor de performanță cu care vor fi evaluați.
3. Elementele critice ale postului trebuie să fie în scris.
4. Angajații trebuie să fie informați cu privire la elementele critice atunci când sunt angajați.
5. Sistemul trebuie să se bazeze exclusiv pe performanța reală și pe

elementele critice ale postului. Ele nu pot fi bazate pe o curbă, de
exemplu.
6. Acestea trebuie efectuate și înregistrate cel puțin o dată pe an.
7. Formarea trebuie să fie oferită tuturor persoanelor care evaluează
performanța.
8. Evaluările trebuie să ofere informații care pot fi utilizate pentru luarea deciziilor,
cum ar fi deciziile de salarizare și deciziile de promovare.
Cercetarea timpurie a evaluării performanței ne poate oferi un exemplu bun de ce ar

trebui să ne preocupe legalitatea procesului de evaluare a performanței. Holley și
FieldHubert Field și William Holley, „Relația dintre caracteristicile sistemului de evaluare a
performanței și verdictele în cazurile selectate de discriminare în muncă”,Jurnalul
Academiei de Management25, nr. 2 (1982): 392–406. a analizat șaizeci și șase de cazuri
juridice care au implicat discriminare și evaluarea performanței. Dintre cazuri, inculpații
au câștigat treizeci și cinci de dosare. Autorii studiului au stabilit că cauzele câștigate de
inculpat aveau caracteristici similare:

1. Evaluatorii au primit instrucțiuni scrise cu privire la modul de finalizare a

evaluării pentru angajați.
2. Analiza postului a fost utilizată pentru a elabora măsurile de performanță ale
evaluării.
3. Accentul evaluării a fost comportamentele reale, nu trăsăturile de
personalitate.
4. Conducerea superioară a revizuit evaluările înainte de efectuarea
interviului de evaluare a performanței.
Acest lucru ne spune că următoarele considerații trebuie îndeplinite atunci când ne dezvoltăm
procesul de evaluare a performanței:
1. Standardele de performanță ar trebui dezvoltate folosind analiza postului și ar trebui să se schimbe pe
măsură ce locul de muncă se schimbă.
2. Oferiți angajaților o copie a evaluării atunci când încep să lucreze

pentru organizație și chiar să luați în considerare angajații să
semneze, spunând că au primit-o.
3. Toți evaluatorii și evaluatorii ar trebui să fie instruiți.
4. La evaluare, ar trebui date exemple de comportament observabil (mai degrabă decât
caracteristicile de personalitate).
5. Ar trebui dezvoltat un proces formal în cazul în care un angajat nu este de
acord cu o evaluare a performanței.
Acum că am discutat câteva dintre capcanele evaluării performanței, putem începe să

discutăm despre cum să dezvoltăm procesul de evaluare a performanței.
Tabelul 11.2 Avantajele și dezavantajele fiecărei surse pentru evaluările

performanței
Sursă Avantaje Dezavantaje
De obicei, are cunoștințe extinse

despre performanța și abilitățile
Administrator/
angajatului Părtinire
Supraveghetor
Favoritism
Autoanaliza poate ajuta la În interesul angajatului de a-și

De sine
creșterea angajaților umfla propriile evaluări
Funcționează bine atunci când

Relațiile pot crea părtiniri în
Peer supervizorul nu îl observă întotdeauna
revizuire
direct pe angajat

Sursă Avantaje Dezavantaje
Poate aduce o perspectivă diferită,

deoarece colegii cunosc bine meseria Dacă evaluările sunt legate de plată, acest
lucru poate pune atât angajatul, cât și egalul
Dacă este confidențial, poate crea într-o situație incomodă
neîncredere în cadrul organizației
Clienții au adesea cea mai bună viziune asupra Poate fi costisitor să obțineți acest
comportamentului angajaților feedback
Client/
Client Poate îmbunătăți pe termen lung
relațiile cu clientul prin solicitarea Posibilă părtinire
de feedback
Datele colectate pot include cât de bine îi Posibile represalii dacă rezultatele nu sunt
tratează managerul pe angajați favorabile
Poate determina dacă angajații simt

că există favoritism în cadrul
departamentului lor
Inflația de rating
Este posibil ca subalternii să nu înțeleagă
„imaginea de ansamblu” și ca rezultat să

Subordonat
evalueze scăzut
Poate fi folosit ca instrument de auto-
dezvoltare pentru manageri
Dacă este confidențial, poate crea

Dacă nimic nu se schimbă în
neîncredere în cadrul organizației
ciuda evaluării, ar putea crea
probleme motivaționale în rândul
angajaților
Rechemarea resurselor umane
Care sunt pașii pe care ar trebui să îi luăm atunci când dezvoltăm un proces de evaluare a
performanței?

PRINCIPILE CHEIE
• Asistem de evaluare a performanțeieste o modalitate sistematică de a examina cât de

bine se desfășoară un angajat în locul său de muncă.
• Utilizarea termenuluisistematicimplică că procesul trebuie planificat.
• În funcție de cercetarea pe care o citiți, unii cred că sistemul de evaluare a
performanței este unul dintre cele mai importante de luat în considerare în MRU,
dar alții îl consideră un proces defectuos, ceea ce îl face mai puțin valoros și, prin
urmare, ineficient.
• Primul pas în proiectarea unui proces de evaluare a performanței este de a
determina cât de des vor fi date evaluările. Luarea în considerare a timpului și
efortului pentru administrarea evaluării ar trebui să fie un factor decisiv.
• Multe companii oferă majorări de salariu ca parte a sistemului, în timp ce
unele companii preferă să separe procesul. Determinați cum va fi tratat
acest lucru în următorul pas din procesul de dezvoltare a evaluării
performanței.
• Obiectivele evaluării performanței trebuie discutate înainte ca procesul
să fie dezvoltat. Cu alte cuvinte, ce speră compania să câștige din acest
proces? A cere managerilor și angajaților feedback-ul lor în acest sens
este o parte importantă a acestei considerații.
• După ce ați determinat cât de des trebuie făcute evaluările, dacă plata va fi
legată de evaluări și obiective, puteți acum să vă așezați și să dezvoltați
procesul. Mai întâi, determinați ce formulare vor fi folosite pentru a
administra procesul.
• După ce ați determinat ce formulare vor fi utilizate (sau dezvoltate),
determinați cine va fi sursa informațiilor. Poate că managerii, colegii
sau clienții ar fi o opțiune. Aproces de revizuire 360 combină mai multe
surse pentru o revizuire mai amănunțită.
• Există unele erori care pot apărea în proces. Acestea includefecte de halousau
compararea unui angajat cu altul, spre deosebire de evaluarea angajaților
numai în funcție de obiective. Alte erori pot includevalabilitate, fiabilitate,
acceptabilitate, șispecificitate.
• Evaluările performanței ar trebui să se bazeze întotdeauna pe fișa reală
a postului.
• Ultimul nostru pas în dezvoltarea acestui proces este să comunicăm procesul și să instruim
angajații și managerii cu privire la proces. De asemenea, instruirea cu privire la modul
optim de utilizare a feedback-ului este pasul final și poate cel mai important al
procesului.

EXERCIȚII
1. Efectuați o căutare pe Internet pe software-ul de revizuire 360. Comparați cel puțin

două tipuri de software și discutați avantajele și dezavantajele fiecăruia.
2. Discutați avantajele și dezavantajele fiecărui tip de sursă de evaluare a
performanței.

11.2 Metode de evaluare
ÎNVĂȚARE OB JE CT I VE
1. Să fie capabil să descrie diferitele metode de evaluare.

6. O categorie de evaluare a
performanței în care managerii se
uită la trăsăturile specifice ale unui
angajat în relație cu locul de muncă,
cum ar fi prietenia față de client. Probabil este de la sine înțeles că diferitele industrii și locuri de muncă au nevoie de diferite
tipuri de metode de evaluare. În scopul nostru, vom discuta câteva dintre principalele modalități
de a evalua performanța într-o formă de evaluare a performanței. Desigur, acestea se vor
7. O categorie de evaluare a
performanței în care managerii schimba în funcție de specificațiile postului pentru fiecare poziție din cadrul companiei. În plus
privesc acțiunile individuale dintr-un față de metodele specifice industriei și specifice locului de muncă, multe organizații vor folosi
anumit loc de muncă.
aceste metode în combinație, spre deosebire de o singură metodă. Există trei metode principale
8. O categorie de evaluare a de determinare a performanței. Primul estemetoda trasaturii6, în care managerii se uită la
performanței în care trăsăturile specifice ale unui angajat în relație cu locul de muncă, cum ar fi amabilitatea față de
managerii compară un
client. Themetoda comportamentala7analizează acțiunile individuale în cadrul unui anumit loc
angajat cu alți angajați.
de muncă.Metode comparative8compara un angajat cu alti angajati.Metode rezultate9sunt
9. O categorie de evaluare a concentrate pe realizările angajaților, cum ar fi dacă angajații au îndeplinit sau nu o cotă.
performanței în care managerii
sunt concentrați pe
realizări ale
angajat, cum ar fi dacă au
În cadrul categoriilor de evaluări de performanță, există două aspecte principale ale metodelor
îndeplinit sau nu o cotă.
de evaluare. În primul rând,criterii10sunt aspectele pe care angajatul este de fapt evaluat, care
10. În evaluările de ar trebui să fie legate direct de fișa postului angajatului. În al doilea rând,rating11este tipul de
performanță, aspectele pe
scară care va fi utilizat pentru a evalua fiecare criteriu într-o evaluare a performanței: de
care angajatul este evaluat.
exemplu, scale de la 1 la 5, evaluări ale eseurilor sau evaluări da/nu. Legat de rating și criterii
11. Tipul de scară care va fi utilizat este ponderea fiecărui element care i se va acorda. De exemplu, dacă „comunicarea” și
pentru a evalua fiecare criteriu într-o
„interacțiunea cu clientul” sunt două criterii, interacțiunea cu clientul poate fi ponderată mai
evaluare a performanței.
mult decât comunicarea, în funcție de tipul de job. Vom discuta în continuare tipurile de criterii și
12. Acest tip de evaluare a metode de evaluare.
performanței enumeră trăsăturile
necesare pentru post și cere
sursei să evalueze individul pentru Scala de evaluare grafică
fiecare atribut.
13. O scală utilizată în evaluările de Thescala grafică de evaluare12, o metodă comportamentală, este poate cea mai populară
performanță utilizează un număr de
alegere pentru evaluările de performanță. Acest tip de evaluare enumeră trăsăturile necesare
puncte diferite, cum ar fi o scală de la 1
la 10. pentru post și cere sursei să evalueze individul pentru fiecare atribut. Ascară discretă13este
unul care arată un număr de puncte diferite. Evaluările pot include o scară de la 1 la 10;
14. O scară utilizată în evaluările
excelent, mediu sau slab; sau îndeplinește, depășește sau nu îndeplinește așteptările, de
performanței care utilizează a
continuum; managerul pune un exemplu. Ascară continuă14arată o scară, iar managerul pune o notă pe scala continuum care
semn pe continuum care reprezintă cel mai bine performanța angajatului. De exemplu:
reprezintă cel mai bine
performanța angajatului.
396
Sărac — — — — — — — — Excelent
Dezavantajul acestui tip de scară este subiectivitatea care poate apărea. Acest tip de scară se
concentrează pe trăsăturile comportamentale și nu este suficient de specific pentru unele locuri de
muncă. Dezvoltarea unor criterii specifice poate economisi o organizație în costuri juridice. De
exemplu, înThomas v. IBM, IBM a reușit să apere cu succes acuzațiile de discriminare în funcție de
vârstă datorită criteriilor obiective pe care angajatul (Thomas) a fost evaluat.
Multe organizații folosesc o scală grafică de evaluare împreună cu alte metode de evaluare
pentru a consolida și mai mult validitatea instrumentului. De exemplu, unele organizații
folosesc ascară standard mixtă15, care este similar cu o scală de evaluare grafică. Această
scală include o serie de afirmații mixte reprezentând performanță excelentă, medie și slabă, iar
managerului i se cere să evalueze un „+” (performanța este mai bună decât cea declarată),
„0” (performanța este la nivelul declarat) sau „− ” (performanța este sub nivelul declarat).
Declarațiile standard mixte pot include următoarele:
• Angajatul se înțelege cu majoritatea colegilor și a avut doar câteva probleme

interpersonale.
• Acest angajat ia inițiativa.
• Angajatul predă constant muncă sub medie.
• Angajatul respectă întotdeauna termenele stabilite.
Un exemplu de scară grafică de evaluare este prezentat înFigura 11.1 „Exemplu de scară de
evaluare grafică” .
Evaluarea eseului
15. Similar cu o scală grafică de Într-unevaluarea eseului16, sursa răspunde la o serie de întrebări despre performanța
evaluare, această scară
angajatului sub formă de eseu. Aceasta poate fi o metodă de trăsătură și/sau o metodă
include o serie de afirmații
mixte reprezentând excelent, comportamentală, în funcție de modul în care managerul scrie eseul. Aceste afirmații pot
medie și săracă include punctele forte și punctele slabe despre angajat sau declarații despre performanța
performanță, iar managerului i se
trecută. Ele pot include, de asemenea, exemple specifice de performanțe anterioare.
cere să evalueze un „+”
(performanța este mai bună decât cea
Dezavantajul acestui tip de metodă (când nu este combinat cu alte sisteme de rating) este că
declarată), „0” (performanța este la capacitatea de scriere a managerului poate contribui la eficacitatea evaluării. De asemenea,
nivelul declarat) sau „−” managerii pot scrie mai puțin sau mai mult, ceea ce înseamnă mai puțină coerență între
(performanța este sub nivelul
evaluările performanței de către diverși manageri.
declarat).
16. Un tip de evaluare a

performanței în care sursa
răspunde la o serie de întrebări
despre cele ale angajatului
spectacol sub formă de eseu.
11.2 Metode de evaluare 397

Lista de verificare
O metodă de verificare pentru evaluările performanței reduce subiectivitatea, deși

subiectivitatea va fi încă prezentă în acest tip de sistem de rating. Cuscala listei de verificare17,
se pun o serie de întrebări și managerul răspunde pur și simplu da sau nu la întrebări, care se
pot încadra fie în metoda comportamentală, fie în metoda trăsăturilor, fie în ambele. O altă
variație a acestei scale este o bifă în criteriile pe care le îndeplinește angajatul și un spațiu liber
în zonele pe care angajatul nu le îndeplinește. Provocarea cu acest format este că nu permite
răspunsuri mai detaliate și analiza criteriilor de performanță, decât dacă este combinată cu o
altă metodă, cum ar fi evaluările eseurilor. Un eșantion al unei liste de verificare este furnizat în
Figura 11.3 „Exemplu de scară a listei de verificare” .
Figura 11.1Exemplu de scară de evaluare grafică

performanței în care se pun o
serie de întrebări și managerul
răspunde pur și simplu da sau
nu la întrebări.

Figura 11.2Exemplu de evaluare a eseului

Figura 11.3Exemplu de scala listei de verificare
Evaluări de incidente critice
Această metodă de evaluare, deși necesită mai mult timp pentru manager, poate fi eficientă în
furnizarea de exemple specifice de comportament. Cuevaluarea incidentelor critice18, managerul
înregistrează exemple de comportament efectiv și ineficient al angajatului în perioada de timp dintre
evaluări, care se află în categoria comportamentală. Când este timpul ca angajatul să fie revizuit,
managerul va scoate acest dosar și va înregistra în mod oficial incidentele care au avut loc în
perioada de timp. Dezavantajul acestei metode este tendința de a înregistra doar incidente negative
în loc de cele pozitive. Cu toate acestea, această metodă poate funcționa bine dacă managerul are
pregătirea adecvată pentru a înregistra incidentele (poate ținând un jurnal săptămânal) într-un mod
performanţei în care managerului i
se cere să înregistreze exemple de corect. Această abordare poate funcționa bine și atunci când anumite locuri de muncă variază foarte
comportament eficient şi mult de la o săptămână la alta, spre deosebire, de exemplu, de un muncitor din fabrică care
comportamentul ineficient îndeplinește în mod obișnuit aceleași sarcini săptămânale.
al angajatului în perioada
dintre evaluări.

performanței în care se stabilește
Abordarea Standardelor de Muncă
un nivel minim de așteptare și
evaluarea performanței
Pentru anumite locuri de muncă în care productivitatea este cea mai importantă, aabordarea
angajatului se bazează pe acest
nivel minim de productivitate. standardelor de muncă19ar putea fi modalitatea mai eficientă de evaluare a angajaților. Cu asta

abordare axată pe rezultate, se stabilește un nivel minim și evaluarea

performanței angajatului se bazează pe acest nivel. De exemplu, dacă un agent
de vânzări nu îndeplinește o cotă de 1 milion USD, aceasta va fi înregistrată ca
neperformantă. Dezavantajul este că această metodă nu permite abateri
rezonabile. De exemplu, dacă cota nu este făcută, poate că angajatul a avut o
lună proastă, dar în mod normal are performanțe bune. Această abordare
funcționează cel mai bine în situații pe termen lung, în care o măsură rezonabilă
a performanței poate fi pe o anumită perioadă de timp. Această metodă este
utilizată și în situațiile de producție în care producția este extrem de importantă.
De exemplu, într-o linie de asamblare auto, accentul se pune pe câte mașini sunt
construite într-o perioadă specificată și, prin urmare, performanța angajaților
este măsurată și în acest fel. Deoarece această abordare este centrată pe
producție,
Metode de clasare
Într-osistemul metodei de clasare20(numit și ierarhizare), angajații dintr-un anumit

departament sunt clasificați în funcție de valoarea lor pentru manager sau supervizor.
Acest sistem este o metodă comparativă de evaluare a performanței. Managerul va avea
o listă cu toți angajații și va alege mai întâi cel mai valoros angajat și va pune acel nume
în frunte. Apoi el sau ea va alege angajatul cel mai puțin valoros și va pune acel nume în
partea de jos a listei. Cu angajații rămași, acest proces s-ar repeta. Evident, există loc
pentru părtinire cu această metodă și s-ar putea să nu funcționeze bine într-o organizație
mai mare, unde managerii pot să nu interacționeze cu fiecare angajat în fiecare zi.
Pentru ca acest tip de evaluare să fie cel mai valoros (și legal), fiecare supervizor ar trebui să
folosească aceleași criterii pentru a clasifica fiecare individ. În caz contrar, dacă criteriile nu sunt
clar dezvoltate, validitatea și efectele de halo ar putea fi prezente. TheRoper împotriva Exxon
Corpcazul ilustrează necesitatea unor linii directoare clare atunci când se utilizează un sistem de
clasare. La Exxon, avocații departamentului juridic au fost evaluați anual și apoi clasați pe baza
informațiilor din partea avocaților, supraveghetorilor și clienților. Pe baza feedback-ului, fiecare
avocat al Exxon a fost clasat în funcție de contribuția și performanța lor relative. Fiecărui avocat i
s-a acordat un rang percentil de grup (adică, 99 la sută a fost avocatul cu cele mai bune
performanțe). Când Roper a fost în ultimii 10 la sută timp de trei ani și a fost informat despre
despărțirea sa de companie, a depus un proces pentru discriminare în funcție de vârstă.
Instanțele nu au găsit nicio corelație între vârstă și persoanele cu cel mai jos rang și, deoarece
Exxon avea un set de criterii de clasare stabilite, au câștigat cauza. Richard Grote,Clasament
forțat: gestionarea performanței funcționează(Boston: Harvard Business School Press, 2005).
20. Angajații dintr-un anumit
departament sunt clasificați în
funcție de valoarea lor pentru
manager sau supervizor, care este
folosită ca metodă de evaluare a
performanței.

O altă considerație este efectul asupra moralului angajaților în cazul în care clasamentele ar fi
făcute publice. Dacă nu sunt făcute publice, problemele de moral pot exista în continuare,
deoarece percepția ar putea fi că managementul are documente „secrete”.

Avere500 Focus
Criticii au spus de mult că un sistem de clasare forțat poate fi dăunător moralului; se

concentrează prea mult pe performanța individuală, spre deosebire de performanța
echipei. Unii spun că un sistem de clasare forțată promovează prea multă concurență la
locul de muncă. Cu toate acestea, mulțiAvere500 de companii folosesc acest sistem și au
descoperit că funcționează pentru cultura lor. General Electric (GE) a folosit poate unul
dintre cele mai cunoscute sisteme de clasare forțată. În acest sistem, în fiecare an,
managerii și-au plasat angajații într-una din cele trei categorii: angajații „A” sunt primii 20
la sută, angajații „B” sunt cei 70 la sută din mijloc, iar performanții „C” sunt cei mai de jos
10 la sută. În sistemul GE, cei mai mici 10 la sută sunt de obicei fie lăsați să plece, fie puse
pe un plan de performanță. Primii 20 la sută li se acordă mai multă responsabilitate și
poate chiar sunt promovați. Cu toate acestea, chiar și GE a reinventat acest sistem strict
de clasare forțată. În 2006, a schimbat sistemul pentru a elimina referințele la diviziunea
20/70/10, iar GE prezintă acum curba ca un ghid. Acest lucru oferă mai multă libertate
managerilor de a distribui angajații într-un mod mai puțin strict. „Lupta pentru a măsura
performanța,Săptămâna de lucru, 9 ianuarie 2006, accesat 15 august 2011, http://
www.businessweek.com/magazine/content/06_02/b3966060.htm .
Avantajele unui sistem de clasare forțată includ faptul că creează o cultură a muncii de
înaltă performanță și stabilește consecințe bine definite pentru nerespectarea
standardelor de performanță. În cercetările recente, un sistem de clasare forțată pare
să se coreleze bine cu rentabilitatea investiției pentru acționari. De exemplu, studiul
Lisa Sprenkel, „Forced Ranking: A Good Thing for Business?” Workforce Management,
nd, accesat la 15 august 2011,
http://homepages.uwp.edu/crooker/790-iep-pm/Articles/meth-fdworkforce.pdf . arată că
companiile care folosesc criterii individuale (spre deosebire de performanța generală)
pentru a măsura performanța le depășesc pe cele care măsoară performanța pe baza
succesului general al companiei. Pentru ca un sistem de clasare să funcționeze, este
esențial să vă asigurați că managerii au o înțelegere fermă a criteriilor pe baza cărora
angajații vor fi clasați. Companiile care folosesc clasamente forțate fără criterii stabilite se
deschid la procese, deoarece s-ar părea că clasamentele se bazează mai degrabă pe
favoritism decât pe date de performanță cuantificabile. De exemplu, Ford a folosit în trecut
sisteme de clasare forțată, dar a eliminat sistemul după soluționarea proceselor de acțiune
colectivă care pretindeau discriminare. Mark Lowery, „Forcing the Issue”,Director de
resurse umane online, nd, accesat la 15 august 2011,http://www.hrexecutive.com/HRE/
story.jsp?storyId=4222111&query=ranks . Conoco a soluționat, de asemenea, procese
pentru sistemele sale de clasare forțată, deoarece angajații casnici au susținut că sistemul
este favorizat.

muncitori străini. Mark Lowery, „Forcing the Issue”,Director de resurse umane online, nd,
accesat la 15 august 2011,http://hre.lrp.com/HRE/ story.jsp?
query=ranking&storyId=4222111 . Pentru a evita aceste probleme, cel mai bun mod de a
dezvolta și menține un sistem de clasare forțată este de a oferi fiecărui angajat obiective
specifice și măsurabile și, de asemenea, de a oferi instruire managerială, astfel încât
sistemul să fie executat într-o manieră corectă și cuantificabilă.
Într-un sistem de distribuție forțată, precum cel folosit de GE, angajații sunt
clasificați în grupuri pe baza celor cu performanțe înalte, performanți medii și
neperformanți. Problema cu acest sistem este că nu consideră că toți angajații ar
putea fi în primele două categorii, performanți mari sau medii, și impune ca unii
angajați să fie încadrați în categoria neperformanți.
Într-un sistem de comparare pereche, managerul trebuie să compare fiecare angajat

cu orice alt angajat din departament sau grup de lucru. Fiecare angajat este comparat
cu altul, iar dintre cei doi, celui mai performant are un punctaj de 1. Odată comparate
toate perechile, se adună scorurile. Această metodă necesită mult timp și, din nou,
trebuie să aibă atașate criterii specifice atunci când se compară angajații.
Rechemarea resurselor umane
Cum vă puteți asigura că evaluarea performanței se leagă de o anumită fișă a

postului?
Management prin obiective (MBO)
Management prin obiective (MBO)21este un concept dezvoltat de Peter Drucker în cartea sa

din 1954Practica managementului.Peter Drucker,Practica managementului (New York: Harper,
2006). Această metodă este orientată spre rezultate și similară cu abordarea standardelor de
lucru, cu câteva diferențe. În primul rând, managerul și angajatul se așează împreună și își
21. Un tip de evaluare a
performanței în care managerul dezvoltă obiectivele pentru perioada de timp. Apoi, când este timpul pentru evaluarea
și angajatul lucrează împreună performanței, managerul și angajatul se așează pentru a revizui obiectivele care au fost
pentru a dezvolta obiective, iar la stabilite și pentru a determina dacă acestea au fost îndeplinite. Avantajul acestui lucru este
sfârșitul perioadei angajatul este
măsurat dacă a îndeplinit
comunicarea deschisă între manager și angajat. Angajatul are, de asemenea, „buy-in”,
obiectivele. deoarece el sau ea a ajutat la stabilirea obiectivelor, iar evaluarea poate fi

utilizat ca metodă de dezvoltare ulterioară a abilităților. Această metodă este cel mai bine aplicată
pentru pozițiile care nu sunt de rutină și necesită un nivel mai ridicat de gândire pentru a îndeplini
postul. Pentru a fi eficienți la MBO, managerii și angajații ar trebui să fie capabili să scrie obiective
puternice. Pentru a scrie obiective, acestea ar trebui să fie SMART: George T. Doran, „Există o
modalitate SMART de a scrie obiectivele și obiectivele managementului”, Analiză de management70,
nr. 11 (1981): 35.
1.Specific.Ar trebui să existe un rezultat cheie pentru fiecare MBO. Care este
rezultatul care ar trebui atins?
2.Măsurabil.La sfârșitul perioadei de timp, ar trebui să fie clar dacă obiectivul a fost
îndeplinit sau nu. De obicei, un număr poate fi atașat unui obiectiv pentru a-l face
măsurabil, de exemplu „vinde 1.000.000 USD de afaceri noi în al treilea trimestru”.
3.Atins.Obiectivul nu ar trebui să fie imposibil de atins. Ar trebui să fie

provocator, dar nu imposibil.
4.Orientat spre rezultate.Obiectivul ar trebui să fie legat de misiunea și
valorile companiei. Odată realizat obiectivul, acesta ar trebui să facă o
diferență în organizație în ansamblu.
5.Timp limitat.Obiectivul ar trebui să aibă un timp rezonabil pentru a
fi realizat, dar nu prea mult timp.
Stabilirea MBO-urilor cu angajații
Un exemplu despre cum să lucrezi cu un angajat pentru a seta MBO.
Pentru a face din MBO un instrument eficient de evaluare a performanței, este o idee bună să instruiți
managerii și să determinați ce posturi ar putea beneficia cel mai mult de pe urma acestui tip de
metodă. Este posibil să descoperiți că pentru unele posturi mai de rutină, cum ar fi asistenții
administrativi, o altă metodă ar putea funcționa mai bine.
Scala de evaluare ancorată comportamental (BARS)
O metodă BARS determină mai întâi principalele dimensiuni de performanță ale postului, de exemplu,
relațiile interpersonale. Apoi, instrumentul utilizează informații narative, cum ar fi dintr-un fișier de
incidente critice, și atribuie ranguri cuantificate fiecărui comportament așteptat. În acest sistem, există
o narațiune specifică care subliniază ceea ce exemplifica un comportament „bun” și „slab” pentru
fiecare categorie. Avantajul acestui tip de sistem este că se concentrează pe comportamentele dorite
care sunt importante pentru a finaliza o sarcină sau a îndeplini o anumită sarcină. Această metodă
combină o scală grafică de evaluare cu un sistem de incidente critice. Institutul de Cercetare al Armatei
SUAJennifer Phillips, Jennifer Shafter,

Karol Ross, Donald Cox și Scott Shadrick,Scale de evaluare bazate pe comportament pentru
evaluarea modelelor mentale de gândire tactică(Research Report 1854), iunie 2006, Institutul de
Cercetare al Armatei SUA pentru Științe Comportamentale și Sociale, accesat la 15 august 2011,
http://www.hqda.army.mil/ari/pdf/RR1854.pdf . a dezvoltat o scară BARS pentru a măsura
abilitățile abilităților de gândire tactică pentru liderii de luptă.Figura 11.4 „Exemplu de BAR”
oferă un exemplu despre modul în care Armata măsoară aceste abilități.
Figura 11.4Exemplu de BARURI

Figura 11.5Mai multe exemple de tipuri de evaluare a performanței
Cum te-ai descurca cu asta?
Se joacă Favorite
Tocmai ai fost promovat la funcția de manager al unui magazin de vânzare cu amănuntul de ultimă generație. Pe măsură ce vă
sortați responsabilitățile, primiți un e-mail de la HR care descrie procesul de evaluare a performanței. De asemenea, sunteți
informat că trebuie să dați două evaluări de performanță în următoarele două săptămâni. Acest lucru vă preocupă, pentru că
încă nu cunoașteți niciunul dintre angajați și abilitățile acestora. Nu ești sigur dacă ar trebui să le bazezi performanța pe ceea
ce vezi într-o perioadă scurtă de timp sau dacă ar trebui să le ceri altor angajați părerea lor cu privire la performanța colegilor
lor. Pe măsură ce parcurgeți fișierele de pe computer, găsiți un fișier de incident critic rămas de la managerul anterior și
credeți că acest lucru ar putea ajuta. Pe măsură ce vă uitați prin el, este evident că fostul manager avea angajați „preferați” și
nu sunteți sigur dacă ar trebui să vă bazați evaluările pe aceste informații.
Cum te-ai descurca cu asta?
https://api.wistia.com/v1/medias/1360849/embed
Autorul discută despre cum ați gestiona această situație în acest capitol la:https://api.wistia.com/v1/ medias/
1360849/embed .

Tabelul 11.3 Avantajele și dezavantajele fiecărei metode de evaluare a performanței
Tip de
Performanţă
Avantaje Dezavantaje
Evaluare
Metodă
Ieftin de dezvoltat Subiectivitate
Evaluare grafică
Poate fi dificil de utilizat în luarea
Scară Este ușor de înțeles de către
deciziilor de compensare și
angajați și manageri
promovare
Subiectivitate
Poate oferi cu ușurință feedback cu Capacitatea de scriere a recenzentului influențează
Eseu privire la abilitățile pozitive ale validitatea
angajatului
consumatoare de timp (dacă nu este
combinată cu alte metode)
Nu permite răspunsuri sau explicații

Trăsăturile măsurabile pot indica
Lista de verificare detaliate (cu excepția cazului în care sunt
așteptări comportamentale specifice
combinate cu o altă metodă)
Critic Oferă exemple specifice Tendința de a raporta incidente

Incidente Consumatoare de timp pentru manager
negative
Standarde de lucru Abilitatea de a măsura componente

Nu permite abateri
Abordare specifice ale locului de muncă
Poate crea o cultură a muncii de înaltă

performanță
Valabilitatea depinde de cantitatea

Clasament Posibilă părtinire
de interacțiune între
angajati si manager
Poate afecta negativ munca în echipă
Comunicare deschisa
Mulți lucrează doar pentru anumite tipuri de
MBO-uri
Angajatul poate avea mai multe posturi
„cumpărări”
Accentul este pus pe comportamentele dorite
Scara este pentru fiecare loc de muncă specific

BARURI Configurare necesită timp
Comportamentele dorite sunt clar
conturate
Nicio evaluare a performanței nu este cea mai bună, așa că majoritatea companiilor folosesc o varietate de metode pentru a
asigura cele mai bune rezultate.

PRINCIPILE CHEIE
• La elaborarea criteriilor de evaluare a performanței, este important să ne

amintim că criteriile ar trebui să fie specifice postului și specifice industriei.
• Evaluarea performanţelorcriteriiar trebui să se bazeze pe specificațiile postului fiecărui
loc de muncă specific. Criteriile generale de performanță nu sunt o modalitate eficientă
de a evalua un angajat.
• Evaluarea este scala care va fi utilizată pentru a evalua fiecare element de
criteriu. Există o serie de metode de evaluare diferite, inclusiv scale de la 1 la
5, întrebări da sau nu și eseu.
• Într-oevaluare graficăevaluarea performanței, angajații sunt evaluați pe anumite
atribute dezirabile. Cu această metodă pot fi utilizate o varietate de scale de
evaluare. Dezavantajul este posibila subiectivitate.
• Anevaluarea performanței eseuluiva cere managerului să ofere comentarii asupra
unor aspecte specifice ale performanței la locul de muncă a angajatului.
• Alista de verificareutilizează o selecție de rating da sau nu, iar criteriile se
concentrează pe componentele jobului angajatului.
• Unii manageri păstrează adosarul incidentelor critice. Aceste incidente servesc ca exemple
specifice despre care trebuie scrise într-o evaluare a performanței. Dezavantajul este
tendința de a înregistra doar incidente negative și timpul necesar pentru înregistrarea
acestora.
• Celstandardele de lucruabordarea de evaluare a performanței analizează standardele
minime de productivitate și evaluează performanța angajatului pe baza așteptărilor
minime. Această metodă este adesea folosită pentru forțele de vânzări sau setările de
producție în care productivitatea este un aspect important.
• Într-un sistem de evaluare a performanței, managerul clasifică fiecare angajat de
la cel mai valoros la cel mai puțin valoros. Acest lucru poate crea probleme de
moral la locul de muncă.
• AnMBOsaumanagement pe obiectiveSistemul este locul în care managerul
și angajatul stau împreună, determină obiectivele, apoi după o perioadă
de timp, managerul evaluează dacă acele obiective au fost îndeplinite.
Acest lucru poate crea oportunități mari de dezvoltare pentru angajat și o
bună relație de lucru între angajat și manager.
• Obiectivele unui MBO ar trebui să fie SMART: specifice, măsurabile, realizabile, orientate
către rezultate și limitate în timp.
• O abordare BARS folosește o scară de evaluare, dar oferă narațiuni specifice despre ceea
ce constituie performanță bună sau slabă.

EXERCIȚIU
1. Examinați fiecare dintre metodele de evaluare și discutați pe care ați putea să o utilizați
pentru următoarele tipuri de locuri de muncă și discutați despre alegerile dvs.
A. Asistent Administrativ
b. Director executiv
c. Manager de resurse umane
d. Asistent manager al magazinului cu amănuntul

11.3 Finalizarea și efectuarea evaluării
OBIECTIVE DE INVATARE
1. Să fiți capabil să discutați despre cele mai bune practici în planificarea evaluării performanței.
2. Să fii capabil să scrii un plan de îmbunătățire pentru un angajat.
Până acum, am discutat despre necesitatea furnizării de feedback oficial angajaților printr-un
sistem sistematic de evaluare a performanței. Am subliniat importanța de a ne asigura că
profesionistul în resurse umane știe cât de des trebuie făcute evaluări ale performanței și dacă
acestea sunt legate de creșterile salariale.
Următorul pas este să vă asigurați că cunoașteți obiectivele evaluării performanței; de exemplu,

scopul este îmbunătățirea performanței și, de asemenea, identificarea persoanelor pentru
planificarea succesiunii? Veți determina apoi sursa datelor de evaluare a performanței și apoi
veți crea criterii și scale de evaluare care se referă direct la fișa postului angajatului. Odată
realizat acest lucru, funcționarea cu succes a sistemului de evaluare a performanței depinde în
mare măsură de profesionistul în HR care să implementeze și să comunice sistemul managerilor
și angajaților. Acesta va fi obiectivul principal al următoarei noastre secțiuni.
Cele mai bune practici în evaluarea performanței
Cele mai importante lucruri de reținut la dezvoltarea unui sistem de

evaluare a performanței includ următoarele:
1. Asigurați-vă că evaluarea are o relație directă cu postul. Luați în considerare

dezvoltarea unor criterii specifice pentru fiecare post, bazate pe specificațiile și
descrierea postului individual.
2. Implicați managerii în dezvoltarea procesului. Obține feedback-ul lor pentru a
obține „buy-in” pentru proces.
3. Luați în considerare implicarea angajatului în proces, cerându-i acestuia să
completeze o autoevaluare.
4. Folosiți o varietate de metode pentru a evalua și evalua angajatul.
5. Evitați părtinirea prin standardizarea sistemelor de evaluare a performanței pentru fiecare
post.
6. Oferiți feedback cu privire la performanță pe tot parcursul anului, nu doar în perioadele de
411
7. Asigurați-vă că obiectivele evaluării performanței se leagă de obiectivele

organizaționale și ale departamentului.
8. Asigurați-vă că criteriile de evaluare a performanței sunt corelate și cu obiectivele
organizației, pentru o abordare strategică a MRU.
9. Revizuiți des evaluarea pentru fiecare titlu de post, deoarece locurile de muncă și
așteptările se schimbă.
Figura 11.6Cele mai bune practici în sistemele de evaluare a performanței
După cum puteți vedea dinFigura 11.7 „Sistemul de evaluare a performanței” , aspectul de
evaluare a performanței este doar o parte a procesului total. Putem numi asta un sistem de
evaluare a performanței. Primul pas al procesului este stabilirea obiectivelor cu angajatul. Acest
lucru ar putea însemna să-i arăți angajatului criteriile sale de evaluare a performanței sau să stai
cu angajatul pentru a dezvolta MBO. Ideea de bază aici este că angajatul ar trebui să cunoască
așteptările și cum va fi evaluată performanța sa la locul de muncă.
Monitorizarea constantă, feedback-ul și coachingul sunt următorul pas.

Asigurarea că angajatul știe ce face bine și ce nu se descurcă bine într-o
manieră mai informală va permite un angajat mai productiv.
11.3 Finalizarea și efectuarea evaluării 412

Urmează, desigur, procesul formal de evaluare a performanței. Alegerea criteriilor, a

scalei de evaluare și a sursei evaluării sunt pași pe care i-am discutat deja. Următorul pas
este să lucrezi cu angajatul pentru a dezvolta planuri de îmbunătățire (dacă este necesar)
și a oferi orice recompense ca rezultat al performanței excelente. Procesul începe apoi din
nou, stabilind noi obiective cu angajatul.
Figura 11.7Sistemul de evaluare a performanței
Formarea managerilor și angajaților
În calitate de profesioniști în HR, știm importanța sistemelor de evaluare a performanței în dezvoltarea

angajaților, dar acest lucru poate să nu fie întotdeauna evident pentru managerii cu care lucrăm zilnic.
Este datoria noastră să educăm managerii și angajații cu privire la standardele pentru completarea
formularelor de evaluare a performanței, precum și să îi instruim cu privire la modul de completare a
documentelor necesare (criterii și evaluări), cum să elaborăm planuri de îmbunătățire atunci când este
necesar și cum să furnizăm evaluarea performanței. interviu.
Feedback-ul angajaților

Acest videoclip oferă sfaturi excelente pentru a oferi feedback angajaților în timpul procesului de evaluare a performanței.
În primul rând, după ce ați dezvoltat noul sistem de evaluare a performanței (sau ați ajustat unul
vechi), luați în considerare oferirea de instruire despre cum să îl utilizați în mod eficient. Instruirea,
dacă este necesar, poate economisi timp ulterior și poate face procesul mai valoros. Ceea ce vrem să
evităm este să facem să pară că procesul de evaluare a performanței este „doar un lucru în plus” pe
care trebuie să îl facă managerii. Arătați valoarea sistemului în formarea dumneavoastră sau, mai
bine, implicați managerii în dezvoltarea procesului de la început.
Ar trebui elaborate standarde stabilite pentru managerii care completează evaluările și criteriile de
performanță. Avantajul acestui lucru este acuratețea datelor și limitarea posibilelor părtiniri. Luați în
considerare aceste „reguli de bază” pentru a vă asigura că informațiile sunt similare, indiferent de
managerul care scrie evaluarea:
1. Folosiți doar informații concrete și evitați opinia sau percepția.

2. Pentru fiecare secțiune, comentariile trebuie să aibă cel puțin două propoziții și
trebuie furnizate exemple de comportament al angajaților.
3. Recenziile trebuie să fie complete și partajate cu angajatul înainte de termenul
limită.
4. Faceți mesajele clare și directe.
5. Concentrați-vă pe comportamentele observabile.
Odată ce managerii dvs. sunt instruiți, înțeleg cum să completeze formularele și sunt
confortabili cu regulile de bază asociate procesului, îi putem instrui despre cum să se
pregătească pentru evaluările performanței. De exemplu, iată pașii pe care poate doriți să
îi discutați cu managerii dvs. care oferă evaluări de performanță:
1. Examinați ultima evaluare a performanței angajatului. Notați obiectivele din

perioada anterioară de evaluare.
2. Examinați dosarul angajatului și discutați cu alți manageri care
interacționează cu această persoană. Cu alte cuvinte, adunați date
despre performanță.
3. Completați formularele necesare pentru evaluarea acestui angajat. Notați care
sunt domeniile pe care doriți să le abordați în interviul de evaluare cu angajatul.
4. Dacă organizația dumneavoastră bazează creșterile salariale pe evaluarea

performanței, cunoașteți creșterea salariului pe care o puteți oferi angajatului.
5. Scrieți orice planuri de îmbunătățire după cum este necesar.
6. Programați o oră și o dată cu angajatul.

Majoritatea oamenilor se simt nervoși în ceea ce privește acordarea și primirea evaluărilor de

performanță. O modalitate de a limita acest lucru este de a arăta angajatului evaluarea scrisă înainte
de interviu, astfel încât angajatul să știe la ce să se aștepte. Pentru a menține o conversație
bidirecțională, multe organizații îi pun pe angajat să completeze aceeași evaluare, iar răspunsurile
angajatului și ale managerului sunt comparate și discutate în interviu. Când managerul se întâlnește
cu angajatul pentru a discuta despre evaluarea performanței, managerul ar trebui să fie clar, direct și
la obiect cu privire la aspectele pozitive și punctele slabe. Managerul ar trebui să discute, de
asemenea, obiectivele pentru perioada următoare, precum și orice creștere a salariilor sau planuri de
îmbunătățire ca rezultat al evaluării. Managerul ar trebui, de asemenea, să fie pregătit pentru
întrebări, preocupări și motive pentru care un angajat nu poate îndeplini standardele de performanță.
Planuri de îmbunătățire22nu ar trebui să fie punitiv, dar scopul unui plan de îmbunătățire ar
trebui să fie acela de a ajuta angajatul să reușească. Planurile de îmbunătățire sunt discutate în
Capitolul 7 „Retenție și motivare” . Coaching-ul și dezvoltarea ar trebui să aibă loc pe toată
durata mandatului angajatului, iar el sau ea ar trebui să știe înainte de evaluarea performanței
dacă așteptările nu sunt îndeplinite. În acest fel, introducerea unui plan de îmbunătățire nu este
o surpriză. Există șase componente principale ale unui plan de îmbunătățire a angajaților:
1. Definiți problema.
2. Discutați comportamentele care ar trebui modificate, în funcție de problemă.
3. Enumeraţi strategii specifice de modificare a comportamentului.
4. Dezvoltați obiective pe termen lung și scurt.

5. Definiți un termen rezonabil pentru îmbunătățiri.
6. Programați date de „check-in” pentru a discuta planul de îmbunătățire.
Un plan de îmbunătățire a angajaților funcționează cel mai bine dacă este scris împreună cu
angajatul, pentru a obține un buy-in maxim. Odată ce ați dezvoltat procesul și managerii dvs.
se simt confortabil cu el, procesul trebuie gestionat. Acest lucru este abordat înSecțiunea
11.3.3 „Organizarea procesului de evaluare a performanței” .
Figura 11.8
22. Un document elaborat atât de

manager cât și de angajat pentru a
rezolva orice deficiențe de
performanță.

Organizarea procesului de evaluare a

performanței Doar gândul la o evaluare a
performanței poate stresa chiar și
pe cea mai încrezătoare persoană.
Deși va depinde de managerul individual să dea evaluări ale
performanței angajaților, în calitate de profesionist în HR,
va depinde de dvs. să dezvoltați procesul (despre care am
© Thinkstock
discutat deja) și să gestionați procesul. Iată câteva lucruri de
luat în considerare pentru a gestiona eficient procesul:
1. Furnizați fiecărui manager o fișă a postului pentru fiecare angajat. Fișa

postului ar trebui să evidențieze așteptările fiecărui titlu de post și să ofere
o bază solidă pentru revizuire.
2. Furnizați fiecărui manager documentele necesare, cum ar fi criteriile și fișele
de evaluare pentru fiecare fișă a postului.
3. Dați managerului instrucțiuni și reguli de bază pentru completarea
documentelor.
4. Lucrați cu managerul cu privire la creșterile de salariu pentru fiecare angajat,
dacă organizația dvs. a decis să lege evaluările performanței cu creșterile de
salariu.
5. Oferiți asistență de coaching privind dezvoltarea obiectivelor și planurile
de îmbunătățire, dacă este necesar.
6. Oferiți-i managerului linii de timp pentru fiecare evaluare a performanței pe care acesta
este responsabil să scrie.
Majoritatea profesioniștilor în resurse umane vor păstra o foaie de calcul sau un alt document
care listează toți angajații, managerul lor și termenele pentru finalizarea evaluărilor de
performanță. Acest lucru facilitează urmărirea momentului în care ar trebui făcute evaluările de
performanță.
Desigur, procesul de mai sus presupune că organizația nu folosește software pentru

a gestiona evaluările de performanță. Sunt disponibile numeroase tipuri de software
care permit profesioniștilor în HR să gestioneze responsabilitățile și obiectivele cheie
ale jobului pentru fiecare angajat din organizație. Acest software urmărește
progresul asupra acestor obiective și permite managerului să introducă note (fișiere
de incidente critice) online. Software-ul poate urmări 360 de recenzii și poate trimite
mementouri prin e-mail atunci când este timpul ca un angajat sau manager să
finalizeze evaluările. Acest tip de software poate permite un proces mai fluid și mai
eficient. Desigur, ca și în cazul oricărui sistem nou, configurarea și instruirea
managerilor și angajaților cu privire la modul de utilizare a sistemului poate fi
consumatoare de timp. In orice caz,

Indiferent de modul în care este gestionat sistemul, acesta trebuie gestionat și dezvoltat
continuu pentru a îndeplini scopul final - dezvoltarea continuă a angajaților.
Evaluarea Performanței
Acest joc de rol evidențiază câteva dintre lucrurile pe care nu trebuie să le faceți atunci când discutați despre o evaluare a performanței cu un
angajat.
Interviuri de evaluare a performanței
Odată ce este dezvoltată o bună înțelegere a procesului, este timpul să ne gândim la

întâlnirea efectivă cu angajatul. Un proces de evaluare a performanței ar putea fi
complex detaliat și organizat, dar dacă întâlnirea cu angajatul nu decurge bine,
obiectivul strategic general al evaluărilor de performanță poate să nu fie îndeplinit. În
celebra carte a lui Norman RF MaierInterviul de evaluare, a abordat trei tipuri de
stiluri de interviu de evaluare. Primul estespune și vinde interviul23. În acest tip de
interviu, managerul face cea mai mare parte a vorbirii și își transmite punctul de
vedere angajatului. Înspune și ascultă24tip de interviu, managerul comunică
feedback și apoi abordează gândurile angajatului despre interviu. În interviu de
rezolvare a problemelor25, angajatul și managerul discută lucrurile care merg bine
și cele care nu merg bine, ceea ce poate duce la o discuție mai productivă. Pentru a
oferi cel mai bun feedback angajatului, luați în considerare următoarele:
1.Fii direct și specific.Folosiți exemple pentru a arăta unde angajatul

are loc de îmbunătățire și unde angajatul depășește așteptările, cum
23. Un tip de interviu de evaluare
a performanței în care
ar fi „Așteptările sunt zero accidente și nu ați avut niciun accident
managerul vorbește cel mai anul acesta”.
mult și își transmite punctul de 2.Nu fi personal; compara întotdeauna performanța cu standardul.
vedere angajatului.
De exemplu, în loc să spuneți „Sunteți prea lent pe linia de
24. Un tip de interviu de producție”, spuneți „așteptările sunt de zece unități pe oră, iar în
evaluare a performanței în prezent sunteți la opt unități”.
care managerul comunică
3.Amintiți-vă, este o oportunitate de dezvoltare.Ca urmare, încurajați
feedback și apoi
sunt abordate gândurile angajatul să vorbească. Înțelegeți ce simte angajatul că face bine și ce
angajatului despre interviu. crede că trebuie să se îmbunătățească.
4.Mulțumiți angajatului și evitați criticile.În loc ca interviul să fie o listă a lucrurilor
25. Un tip de interviu de evaluare
a performanței în care pe care angajatul nu le face bine (care poate da sentimentul de critică),
angajatul și managerul mulțumește-i angajatului pentru ceea ce face bine angajatul și lucrează împreună
discută lucrurile care merg la planuri de acțiune pentru a remedia orice nu face angajatul. a face bine.
bine și lucrurile care nu merg,
Gândiți-vă la asta ca la un efort de echipă pentru a obține performanța la
ceea ce poate duce la o
discuție mai productivă. standardul necesar.

Rezultatul unei evaluări finalizate a performanței înseamnă de obicei că există o varietate

de ramificații care pot apărea după evaluarea performanței angajaților:
1. Angajatul are acum feedback scris și documentat cu privire la

performanța sa.
2. Organizația are informații documentate cu privire la performanța scăzută, în
cazul în care angajatul trebuie concediat.
3. Angajatul a avut rezultate bune și este eligibil pentru o mărire de mărire.
4. Angajatul a avut rezultate bune și ar putea fi promovat.
5. Performanța nu este la nivelul așteptărilor, așa că ar trebui pus în aplicare un plan
de îmbunătățire.
6. Angajatul nu s-a descurcat bine, planurile de îmbunătățire nu au
funcționat (angajatul a fost avertizat înainte), iar angajatul ar trebui
concediat.
În fiecare dintre aceste cazuri, planificarea înainte de interviul de evaluare a performanței este
importantă, astfel încât toate informațiile sunt disponibile pentru a fi comunicate angajatului. Luați în
considerare Robin, un angajat la Blewett Gravel căruia i sa spus că face o treabă excelentă. Robin a
fost mulțumit de evaluarea performanței și când a fost întrebat despre oportunitățile de promovare,
managerul a spus că nu era disponibilă. Acest lucru poate devaloriza o evaluare pozitivă și poate
afecta motivația angajaților. Ideea, desigur, este să folosim evaluările performanței ca instrument de
dezvoltare, care va avea un impact pozitiv asupra motivației angajaților.
Pregătirea și efectuarea evaluării performanței
Câteva sfaturi grozave despre pregătirea pentru întâlnirea de evaluare a performanței și cum să gestionați întâlnirea.

PRINCIPILE CHEIE
• Există multe bune practici de luat în considerare atunci când dezvoltați, implementați și
gestionați un sistem de evaluare a performanței. În primul rând, sistemul de evaluare
trebuie să fie întotdeauna legat de obiectivele organizației și de fișa postului individual
al angajatului.
• Implicarea managerilor în proces poate iniția acceptarea.
• Luați în considerare utilizarea instrumentelor de autoevaluare ca metodă de a
crea o conversație bidirecțională între manager și angajat.
• Utilizați o varietate de metode de evaluare pentru a asigura un rezultat mai imparțial. De
exemplu, utilizarea evaluărilor de la egal la egal cu evaluările proprii și ale managerului
poate crea o imagine mai clară a performanței angajaților.
• Fiți conștienți de prejudecățile care pot apărea în cazul sistemelor de evaluare a performanței.
• Feedback-ul ar trebui oferit pe tot parcursul anului, nu doar la momentul evaluării

performanței.
• Obiectivele unui sistem de evaluare a performanței ar trebui să fie asociate cu planul
strategic al organizației, iar obiectivele pentru angajați ar trebui să se lege și cu
planul strategic al organizației.
• Procesul de gestionare a evaluărilor de performanță ar trebui să includă stabilirea
obiectivelor, monitorizarea și coaching-ul și realizarea procesului formal de
evaluare. Procesul de evaluare ar trebui să implice recompense sau planuri de
îmbunătățire, acolo unde este necesar. La sfârșitul perioadei de evaluare, noi
obiective ar trebui dezvoltate și procesul reluat.
• Este datoria specialistului în HR să se asigure că managerii și angajații sunt instruiți
cu privire la procesul de evaluare a performanței.
• Ar trebui elaborate standarde pentru completarea evaluărilor angajaților, pentru a asigura
coerența și pentru a evita părtinirea.
• Profesionist în HR poate ajuta managerii oferind informații despre cele mai
bune practici despre cum să discute despre evaluare cu angajatul.
• Uneori, când performanța nu este la standard, poate fi necesar un plan de îmbunătățire.
Planul de îmbunătățire identifică problema, comportamentul așteptat și strategiile
necesare pentru a îndeplini comportamentul așteptat. Planul de îmbunătățire ar trebui
să abordeze, de asemenea, obiectivele, termenele pentru atingerea obiectivelor și datele
de înregistrare pentru statutul obiectivelor.
• Este sarcina profesionistului în HR să organizeze procesul pentru organizație. HR ar
trebui să ofere managerului instruire, documente necesare (cum ar fi criteriile și
fișele postului), instrucțiuni, informații despre creșterea salariilor și coaching, în
cazul în care managerul trebuie să elaboreze planuri de îmbunătățire.
• Unii profesioniști în HR organizează informațiile de evaluare a

performanței într-o foaie de calcul Excel care listează toți angajații, fișele
posturilor și termenele limită pentru evaluările performanței.

• Există multe tipuri de programe software disponibile pentru a gestiona procesul. Acest
software poate gestiona procese complicate de revizuire 360, autoevaluări și evaluări
ale managerului. Unele software pot oferi, de asemenea, informații despre
cronologia și chiar pot trimite mementouri prin e-mail.
• Procesul de evaluare a performanței trebuie actualizat și gestionat în mod
constant pentru a se asigura că rezultatele contribuie la succesul
organizației.
• Pot apărea o varietate de ramificații, de la câștigarea salariului de salariu la o
posibilă concediere, toate acestea ar trebui stabilite înainte de interviul de
EXERCIȚII
1. Care sunt aspectele importante ale unui plan de îmbunătățire? De ce sunt acestea atât de
importante?
2. Numiți și descrieți trei bune practici pentru un sistem de evaluare a
performanței.

Chapter 11 .En

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Chapter 11 .En

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Translated from English to Romanian - www.onlinedoctranslator.

Când te trezești în această dimineață, te gândești la evaluarea performanței pe care o vei

Evaluarea angajaților Introducere

(click pentru a vedea videoclipul)

Autorul introduce capitolul despre evaluarea angajaților.

11.1 Sisteme de evaluare a performanței

1. Definiți motivele unui sistem formal de evaluare a performanței.

Asistem de evaluare a performanței1este o modalitate sistematică de a examina cât de bine se

Proiectarea unui sistem de evaluare a performanței

Tabelul 11.1 Estimarea costurilor evaluărilor de performanță

Interval îngust de control

Perioada medie de control 8

Timp mediu pentru a finaliza o recenzie scrisă 1 oră

Timp mediu pentru a discuta cu angajatul 1 oră

Timp administrativ pentru stabilirea întâlnirilor cu angajații 1/2 oră

Interval de control mai mare

Perioada medie de control 25

Timp mediu pentru a finaliza o recenzie scrisă 1 oră

Timp mediu pentru a discuta cu angajatul 1 oră

Timp administrativ pentru stabilirea întâlnirilor cu angajații 1 oră

Odată ce aveți numărul de ore necesare, îl puteți înmulți cu plata orară a

11.1 Sisteme de evaluare a performanței 388

51 de ore × 50 USD pe oră = 2550 USD

Al treilea aspect ar trebui să includă stabilirea obiectivelor. Cu alte cuvinte, ce

Odată ce frecvența, recompensele și obiectivele au fost determinate, este timpul să începem

Următoarea decizie este a stabili cine ar trebui să evalueze performanța angajatului. Ar

AEvaluarea performanței la 360 de grade3metoda este o modalitate de a evalua performanța prin

11.1 Sisteme de evaluare a performanței 389

Erori ale sistemului de evaluare a performanței

Fiabilitatea se referă la cât de consistent funcționează același instrument de măsurare în

Acceptabilitate4se referă la cât de bine acceptă membrii organizației, managerul și angajații

5. O posibilă eroare în evaluările

11.1 Sisteme de evaluare a performanței 390

Evaluarea performanței Considerații juridice

1. Toate agențiile au fost obligate să creeze sisteme de evaluare a performanței.

5. Sistemul trebuie să se bazeze exclusiv pe performanța reală și pe

Cercetarea timpurie a evaluării performanței ne poate oferi un exemplu bun de ce ar

11.1 Sisteme de evaluare a performanței 391

1. Evaluatorii au primit instrucțiuni scrise cu privire la modul de finalizare a

1. Standardele de performanță ar trebui dezvoltate folosind analiza postului și ar trebui să se schimbe pe

măsură ce locul de muncă se schimbă.

2. Oferiți angajaților o copie a evaluării atunci când încep să lucreze

Acum că am discutat câteva dintre capcanele evaluării performanței, putem începe să

Tabelul 11.2 Avantajele și dezavantajele fiecărei surse pentru evaluările

Sursă Avantaje Dezavantaje

De obicei, are cunoștințe extinse

Autoanaliza poate ajuta la În interesul angajatului de a-și

Funcționează bine atunci când

11.1 Sisteme de evaluare a performanței 392

Sursă Avantaje Dezavantaje

Poate aduce o perspectivă diferită,

relațiile cu clientul prin solicitarea Posibilă părtinire

Poate determina dacă angajații simt

„imaginea de ansamblu” și ca rezultat să

Poate fi folosit ca instrument de auto-

dezvoltare pentru manageri

Dacă este confidențial, poate crea

Rechemarea resurselor umane

11.1 Sisteme de evaluare a performanței 393

• Asistem de evaluare a performanțeieste o modalitate sistematică de a examina cât de

11.1 Sisteme de evaluare a performanței 394

1. Efectuați o căutare pe Internet pe software-ul de revizuire 360. Comparați cel puțin

11.1 Sisteme de evaluare a performanței 395