Chapter 14

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.
Visit www.DeepL.com/pro for more information.
Capitolul 14
Managementul
resurselor umane
internațional
Lucrurile nu au fost ceea ce păreau a fi
Atunci când organizația dumneavoastră a decis să se "globalizeze" acum doi ani,

directorii nu știau în ce se bagă. Deși piața internațională era atractivă pentru
produsul companiei dumneavoastră, planul general nu a fost bine executat.
Organizația avea un mare succes în vânzarea produsului său pentru baie pentru
copii pe piața internă și, odată ce această piață a fost saturată, organizația a decis
să vândă produsul în America de Sud. În marketingul produsului au fost
efectuate cercetări în valoare de milioane de dolari, iar vânzarea produsului la
nivel internațional a avut un mare succes. Problemele au început abia atunci
când organizația a decis să dezvolte o prezență comercială în Peru și să
achiziționeze o companie în această țară. În timp ce cercetarea de piață a fost
făcută pentru produsul în sine, directorii companiei au făcut puține cercetări pentru a
afla aspectele culturale, economice și juridice ale afacerilor în acea țară. S-a
presupus că biroul din Peru va funcționa la fel ca biroul din SUA în ceea ce
privește beneficiile, compensațiile și practicile de angajare. Aici strategia a dat
greș.
S-au prezentat multe aspecte culturale. Când directorii au vizitat biroul din Peru,
întâlnirea a fost programată pentru ora 9:00, iar directorii au fost supărați că
întâlnirea nu a început de fapt decât la 9:45. Când directorii supărați au început
imediat să lucreze, directorii peruani au dezaprobat, dar directorii americani au
crezut că aceștia dezaprobă ideile și nu au fost conștienți de faptul că dezaprobarea
venea din cauza faptului că peruanii pun un mare accent pe relații și că era
nepoliticos să se treacă imediat la afaceri. Când directorii s-au plimbat prin birou și
au vorbit cu diverși angajați, această gafă i-a costat respectul directorilor peruani.
Deoarece Peru are o structură ierarhică, a fost considerat nepotrivit ca directorii să
se implice în acest mod cu angajații; în schimb, ar fi trebuit să vorbească cu
conducerea.
Pe lângă neînțelegerile culturale, directorii au subestimat în mod grosolan costul

compensațiilor în Peru. Peru cere ca toți angajații să primească un bonus de Ziua
505
Independenței peruane și un altul de Crăciun. Bonusul este similar cu salariul lunar.
După un an de serviciu, peruanii au dreptul să plece în concediu plătit timp de
treizeci de zile calendaristice. Costurile mai mari ale beneficiilor au fost, de
asemenea, o problemă, deoarece Peru le cere lucrătorilor să contribuie cu 22 la sută
din venitul lor la pensie
506
Capitolul 14 Managementul
resurselor umane internațional
iar compania este obligată să plătească 9% din salariu pentru asigurarea socială
(universală) de sănătate. Asigurarea de viață trebuie, de asemenea, să fie plătită de
angajator după patru ani de serviciu, iar indemnizațiile de concediere sunt
obligatorii în cazul în care organizația are o întrerupere sau o încetinire a activității.
În timp ce vă plimbați printre diversele reguli și reglementări, vă gândiți că acest

lucru ar fi putut fi evitat dacă s-ar fi făcut cercetări înainte de a se face achiziția.
Dacă acest lucru ar fi avut loc, compania dumneavoastră ar fi cunoscut costurile
reale pentru a opera în străinătate și ar fi putut planifica mai bine.
Sursa: Pe baza informațiilor din CIA World Factbook și PKF Business Advisors.
Managementul resurselor umane internațional Introducere
(click pentru a vedea video)
Autorul introduce capitolul privind managementul resurselor umane la nivel internațional.
507
14.1 Offshoring, externalizare
OBIECTIVE DE
ÎNVĂȚARE
1. Să fie capabil să explice terminologia legată de GRH internațională.
2. Definiți strategiile globale de gestionare a resurselor umane.
3. Explicați impactul culturii asupra practicilor de GRH.
După cum știți deja, acest capitol se referă la managementul strategic al

resurselor umane (HRM) într-un mediu global. Dacă acesta este un domeniu al HRM
care vă interesează, luați în considerare posibilitatea de a participa la certificarea
WorldatWork Global Remuneration Professional (GRP). GRP constă în opt
examene care variază de la strategia globală de recompensare până la analiza
posturilor într-un mediu global. "Global Remuneration Professional", WorldatWork
Society of Certified Professionals, accesat la 10 august 2010,
http://www.worldatworksociety.org/society/certification/html/ certification-
grp.jsp.
Înainte de a începe să discutăm despre managementul resurselor umane într-un

mediu global, este important să definim câțiva termeni, dintre care unii poate că îi
cunoașteți deja. În primul rând, offshoring1 este atunci când o întreprindere își
relochează sau își mută o parte sau o parte din operațiuni într-o altă țară.
Externalizarea2 presupune încheierea unui contract cu o altă companie (onshore
1. Atunci când o întreprindere își
sau offshore) pentru a îndeplini anumite sarcini legate de afaceri. De exemplu, o
relochează sau își mută o parte companie poate decide să externalizeze operațiunile sale contabile către o
sau toate operațiunile într-o companie specializată în contabilitate, în loc ca un departament intern să
altă țară. îndeplinească această funcție. Astfel, o companie poate externaliza departamentul
2. Contractul cu o altă companie de contabilitate, iar dacă funcția funcționează într-o altă țară, aceasta ar fi, de
(onshore sau offshore) pentru asemenea, offshoring. Acest capitol se va concentra pe funcția de GRH atunci când
a îndeplini anumite sarcini munca este externalizată.
legate de afaceri.
3. O piață pe care un produs sau

un serviciu este vândut numai
Mediul înconjurător global
în interiorul granițelor țării
respective. Deși termenii "internațional", "multinațional global" și "transnațional" tind să fie utilizați
4. O companie poate constata că în mod interschimbabil, există diferențe distincte. În primul rând, o piață
a saturat piața internă pentru internă3 este o piață în care un produs sau un serviciu este vândut numai în
produsul său, astfel încât interiorul granițelor țării respective. O piață internațională4 este o piață în care o
caută piețe internaționale pe
care să își vândă produsul. companie poate constata că a saturat piața internă pentru produsul său, astfel
încât caută piețe internaționale pe care să își vândă produsul. Deoarece piețele
5. Un tip de organizație în care internaționale își folosesc resursele existente pentru a se extinde, acestea nu
un produs este vândut la nivel
global, iar organizația privește
răspund la fel de bine piețelor locale ca o organizație globală. O organizație
lumea ca fiind piața sa. globală5 este o organizație în care un produs este vândut la nivel global, iar
508
organizația privește lumea
ca fiind piața sa.
Capacitatea de reacție
locală este ridicată în cazul
unei organizații globale
509
organizație. O multinațională6 este o companie care produce și vinde produse

pe alte piețe, spre deosebire de o piață internațională, în care produsele sunt
produse la nivel național și apoi vândute în străinătate. O companie
transnațională7 este o organizație complexă, cu un sediu central, dar diferența
constă în faptul că o mare parte din procesul decizional, cercetarea și dezvoltarea și
marketingul sunt lăsate la latitudinea fiecărei piețe străine în parte. Avantajul unei
companii transnaționale este capacitatea de a răspunde la nivel local la cererile și
nevoile pieței. Provocarea în acest tip de organizație este capacitatea de a integra
birourile internaționale. Coca-Cola, de exemplu, s-a angajat mai întâi pe piața
internă, a vândut produse pe o piață internațională și apoi a devenit
multinațională. Organizația și-a dat seama apoi că ar putea obține anumite eficiențe de
producție și de piață prin tranziția la o companie transnațională, profitând de
cunoștințele pieței locale.
Tabelul 14.1 Diferențe între companiile internaționale, globale, multinaționale și

transnaționale
Global Transnațional
Birourile străine au control asupra

Operațiuni controlate la nivel central
producției, piețelor
Nu este nevoie de integrare la domiciliu, deoarece

Integrarea cu biroul de acasă
acesta ia toate deciziile.
Consideră lumea ca fiind piața sa
Capacitatea redusă de reacție a pieței, deoarece este Capacitate mare de reacție la nivel
local
controlată la nivel central
Internațional Multinaționale
6. O companie care produce și Birourile din străinătate sunt

Controlat centralizat
vinde produse pe alte piețe, considerate filiale
spre deosebire de o piață
internațională în care Nu este nevoie de integrare la domiciliu, deoarece
Ministerul de Interne are încă mult
produsele sunt produse pe acesta ia toate deciziile.
control
plan intern și apoi vândute în
străinătate. Folosește producția existentă pentru a vinde
produse în străinătate Capacitate mare de reacție la nivel
7. O organizație complexă cu un local
birou central, dar, spre Receptivitate redusă a pieței
deosebire de companiile
internaționale, globale și Globalizarea a avut efecte profunde în afaceri, dar și în planificarea strategică a
multinaționale, o mare parte
din procesul de luare a managementului resurselor umane. Semnarea de acorduri comerciale, creșterea
deciziilor, de cercetare și unor noi piețe, cum ar fi China, educația, economia și implicațiile juridice, toate
dezvoltare și de marketing este acestea au un impact asupra afacerilor internaționale.
lăsată la latitudinea fiecărei
piețe străine.
Acordurile comerciale au facilitat comerțul pentru companii. Un acord comercial8
8. Un acord între două sau mai
multe țări pentru reducerea este un acord între două sau mai multe țări pentru a reduce barierele din calea
barierelor în calea comerțului. comerțului. De exemplu,
14.1 Offshoring, externalizare 510
Uniunea Europeană este formată din douăzeci și șapte de țări (în prezent, la care
se adaugă alte cinci țări candidate) și are ca obiectiv eliminarea barierelor
comerciale. Acordul comercial nord-american (NAFTA) elimină barierele din calea
comerțului dintre Canada, Statele Unite și Mexic. Rezultatul acestor acorduri
comerciale și al multor altora este că a face afaceri în străinătate este o
necesitate pentru organizații. Aceasta poate duce la o producție mai puțin
costisitoare și la mai mulți clienți potențiali. Din acest motiv, împreună cu aspectele
de planificare strategică ale unei operațiuni globale, resursele umane trebuie să fie și
ele strategice. O parte a acestui proces strategic poate include diferențele de
personal, diferențele de remunerare, diferențele în legislația muncii și formarea
necesară pentru a pregăti forța de muncă pentru o perspectivă globală. Prin
utilizarea acordurilor comerciale și prin creșterea unor noi piețe, cum ar fi piața
chineză, există mai multe locuri disponibile pentru a vinde produse, ceea ce
înseamnă că societățile trebuie să fie poziționate strategic pentru a vinde
produsul potrivit pe piața potrivită. O performanță ridicată pe aceste piețe
necesită un capital uman capabil să ia aceste tipuri de decizii.
Nivelul de educație din țările în care își desfășoară activitatea este foarte important
pentru managerul de resurse umane. Înainte ca o întreprindere să decidă să se
extindă într-o anumită țară, cunoașterea nivelului de educație, a competențelor și a
abilităților lucrătorilor din țara respectivă poate însemna o afacere de succes sau
un eșec dacă nu sunt satisfăcute nevoile de capital uman. O mare parte din
capitalul uman al unei țări depinde de importanța educației pentru țara respectivă.
În Danemarca, de exemplu, educația universitară este gratuită și, prin urmare,
rezultă un procent ridicat de persoane bine educate. În Somalia, cu un PIB de 600
de dolari pe persoană pe an, accentul nu este pus pe educație, ci pe nevoile de
bază și pe supraviețuire.
Economia influențează puternic managementul resurselor umane. Deoarece în

societățile capitaliste există un stimulent economic pentru a munci mai mult,
indivizii pot fi mai motivați decât în societățile comuniste. Motivația provine din
faptul că lucrătorii știu că, dacă muncesc din greu pentru ceva, acest lucru nu le
poate fi luat de către guvern, prin confiscare directă sau prin taxe mai mari.
Deoarece costurile forței de muncă sunt unul dintre cele mai importante
considerente strategice, înțelegerea sistemelor de compensare (adesea bazate pe
economia țării) este un subiect important. Acest aspect este discutat mai detaliat
în secțiunea 14.3.3 "Compensații și recompense".
Sistemul juridic practicat într-o țară are un mare efect asupra tipurilor de
compensații, asupra problemelor sindicale, asupra modului în care oamenii sunt
angajați, concediați și concediați și asupra problemelor de siguranță. Regulile privind
discriminarea, de exemplu, sunt stabilite de țară. În China, de exemplu, este
acceptabil să întrebi pe cineva despre vârsta sa, starea civilă și alte întrebări care ar
fi considerate ilegale în Statele Unite. Într-un alt exemplu legal, în Costa Rica,
"aguinaldos", cunoscut și sub numele de al treisprezecelea salariu lunar, este

necesar în luna decembrie. "Labor Laws and Policy", The Real Costa Rica, accesat la
29 aprilie 2011, http://www.therealcostarica.com/costa_rica_business/.

costa_rica_labor_law.html. Aceasta este o cerință legală pentru toate companiile

care își desfășoară activitatea în Costa Rica. Discutăm mai multe detalii despre
legile internaționale în secțiunea 14.3.5 "Mediul internațional al muncii".
Tabelul 14.2 Top 100 companii la nivel mondial
Venituri (în Profituri

Clasa Compani
milioane (în
ment a
de dolari) milioane
de
dolari)
1 Magazinele Walmart 408,214 14,335
2 Royal Dutch Shell 285,129 12,518
3 Exxon Mobil 284,650 19,280
4 BP 246,138 16,578
5 Toyota Motor 204,106 2,256
6 Japan Post Holdings 202,196 4,849
7 Sinopec 187,518 5,756
8 Rețeaua de stat 184,496 -343
9 AXA 175,257 5,012
10 China National Petroleum 165,496 10,272
11 Chevron 163,527 10,483
12 Grupul ING 163,204 -1,300
13 General Electric 156,779 11,025
14 Total 155,887 11,741
15 Bank of America Corp. 150,450 6,276
16 Volkswagen 146,205 1,334
17 ConocoPhillips 139,515 4,858
18 BNP Paribas 130,708 8,106
19 Assicurazioni Generali 126,012 1,820
20 Allianz 125,999 5,973
21 AT&T 123,018 12,535
22 Carrefour 121,452 454
Sursa: Adaptat după Fortune 500 List 2010, http://money.cnn.com/magazines/

fortune/global500/2010/full_list/ (accesat la 11 august 2011).


Clasa Compani
milioane (în
ment a
de dolari) milioane
de
dolari)
23 Ford Motor 118,308 2,717
24 ENI 117,235 6,070
25 J.P. Morgan Chase & Co. 115,632 11,728
26 Hewlett-Packard 114,552 7,660
27 E.ON 113,849 11,670
28 Berkshire Hathaway 112,493 8,055
29 GDF Suez 111,069 6,223
30 Daimler 109,700 -3,670
31 Nippon Telegraph & Telephone 109,656 5,302
32 Samsung Electronics 108,927 7,562
33 Citigroup 108,785 -1,606
34 McKesson 108,702 1,263
35 Verizon Communications 107,808 3,651
36 Crédit Agricole 106,538 1,564
37 Banco Santander 106,345 12,430
38 General Motors 104,589 -
39 HSBC Holdings 103,736 5,834
40 Siemens 103,605 3,097
41 American International Group 103,189 -10,949
42 Grupul bancar Lloyds 102,967 4,409
43 Cardinal Health 99,613 1,152
44 Nestlé 99,114 9,604
45 CVS Caremark 98,729 3,696
46 Wells Fargo 98,636 12,275
47 Hitachi 96,593 -1,152
48 International Business Machines 95,758 13,425
49 Grupul Dexia 95,144 1,404



Clasa Compani
milioane (în
ment a
de dolari) milioane
de
dolari)
50 Gazprom 94,472 24,556
51 Honda Motor 92,400 2,891
52 Électricité de France 92,204 5,428
53 Aviva 92,140 1,692
54 Petrobras 91,869 15,504
55 Royal Bank of Scotland 91,767 -4,167
56 PDVSA 91,182 1,608
57 Metro 91,152 532
58 Tesco 90,234 3,690
59 Deutsche Telekom 89,794 491
60 Enel 89,329 7,499
61 Grupul UnitedHealth 87,138 3,822
62 Société Générale 84,157 942
63 Nissan Motor 80,963 456
64 Pemex 80,722 -7,011
65 Panasonic 79,893 -1,114
66 Procter & Gamble 79,697 13,436
67 LG 78,892 1,206
68 Telefónica 78,853 10,808
69 Sony 77,696 -439
70 Kroger 76,733 70
71 Groupe BPCE 76,464 746
72 Prudential 75,010 1,054
73 Grupul Munich Re 74,764 3,504
74 Statoil 74,000 2,912
75 Nippon Life Insurance 72,051 2,624
76 AmerisourceBergen 71,789 503



Clasa Compani
milioane (în
ment a
de dolari) milioane
de
dolari)
77 China Mobile Communications 71,749 11,656
78 Hyundai Motor 71,678 2,330
79 Costco cu ridicata 71,422 1,086
80 Vodafone 70,899 13,782
81 BASF 70,461 1,960
82 BMW 70,444 284
83 Zurich Financial Services 70,272 3,215
84 Valero Energy 70,035 -1,982
85 Fiat 69,639 -1,165
86 Deutsche Post 69,427 895
Banca Industrială și Comercială a

87 69,295 18,832
Chinei
88 Archer Daniels Midland 69,207 1,707
89 Toshiba 68,731 -213
90 Grupul Legal & General 68,290 1,346
91 Boeing 68,281 1,312
92 Serviciul poștal al SUA 68,090 -3,794
93 Lukoil 68,025 7,011
94 Peugeot 67,297 -1,614
95 CNP Asigurări 66,556 1,396
96 Barclays 66,533 14,648
97 Home Depot 66,176 2,661
98 Țintă 65,357 2,488
99 ArcelorMittal 65,110 118
100 WellPoint 65,028 4,746


Tendințe globale în domeniul resurselor umane
Howard Wallack, director al programelor globale pentru membrii Societății pentru Managementul
Resurselor Umane (SHRM), vorbește despre unele dintre tendințele globale în domeniul resurselor umane și
oferă sfaturi despre cum să le abordezi din perspectiva resurselor umane.
Strategii globale HRM
Atunci când se discută despre managementul resurselor umane din perspectivă

globală, există numeroase considerente. Cultura, limba, stilurile de management și
legile, toate acestea ar trebui luate în considerare înainte de implementarea
strategiilor de GRH. Beechler et al.Schon Beechler, Vladimir Pucik, John Stephan și
Nigel Campbell, "The Transnational Challenge: Performance and Expatriate Presence
in the Overseas Affiliates of Japanese MNCs", în Japanese Firms in Transition:
Responding to the Globalization Challenge, Advances in International Management, vol.
17, Ed. Tom Roehl și Allan Bird (Bingley, UK: Emerald Group, 2004), 215-42. a
susținut că, pentru companiile multinaționale, identificarea celor mai bune procese
de GRH pentru întreaga organizație nu este obiectivul, ci mai degrabă găsirea celei
mai bune potriviri între mediul extern al firmei (adică legea) și strategia generală a
companiei, politicile de GRH și punerea în aplicare a acestor politici. În acest scop,
Adler și Bartholomew au dezvoltat un set de competențe transnaționale necesare
pentru ca o afacere să prospere într-un mediu de afaceri global." Nancy J. Adler și
Susan Bartholomew, "Managing Globally Competent People", Executive 6, nr. 3
(1992): 52-65. Un domeniu de aplicare transnațional9 înseamnă că deciziile în
materie de GRH pot fi luate pe baza unui domeniu de aplicare internațional; adică,
deciziile strategice în materie de GRH pot fi luate dintr-o perspectivă globală, mai
degrabă decât una internă. Cu această strategie de GRH, deciziile iau în considerare
nevoile tuturor angajaților din toate țările în care operează compania. Preocuparea
este capacitatea de a stabili standarde care să fie echitabile pentru toți angajații,
indiferent de țara în care aceștia își desfășoară activitatea. O reprezentare
9. Atunci când deciziile de transnațională10 înseamnă că componența managerilor și directorilor firmei trebuie
gestionare a resurselor umane să fie una multinațională. Un proces transnațional11 , deci, se referă la măsura în
pot fi luate mai degrabă pe
baza domeniului internațional
care ideile care contribuie la organizație provin dintr-o varietate de perspective și
decât pe cel național. idei din toate țările în care operează organizația.
În mod ideal, toate procesele companiei se vor baza pe o abordare transnațională.
10. Atunci când componența
managerilor și a directorilor
Această abordare înseamnă că se ia în considerare înțelegerea multiculturală și, în
firmei este una multinațională. loc să se încerce ca angajații internaționali să se încadreze în domeniul de aplicare
al pieței naționale, se folosește o abordare mai holistică a gestionării resurselor
11. Se referă la măsura în care
ideile care contribuie la
umane. Utilizarea unei abordări transnaționale înseamnă că politicile și practicile
organizație provin dintr-o de GRH reprezintă o parte crucială a unei afaceri de succes, deoarece acestea pot
varietate de perspective și acționa ca mecanisme de coordonare și control pentru operațiunile
idei din toate țările în care internaționale.Markus Pudelko și Anne-Wil Harzing, "Country-of- Origin,
funcționează organizația.
Localization, or Dominance Effect? An Empirical Investigation of HRM Practices in
Foreign Subsidiaries", Human Resource Management 46, nr. 4 (2007):

535-59. Cu alte cuvinte, GRH poate fi liantul care unește mai multe operațiuni
independente.
Înainte de a analiza strategia de management al resurselor umane la nivel global, să

discutăm câteva dintre considerentele care trebuie avute în vedere înainte de
implementarea sistemelor de management al resurselor umane.
Cultura ca aspect major al managementului resurselor umane în

străinătate
Cultura este o componentă esențială pentru gestionarea GRH la scară globală.

Înțelegerea culturii, dar și aprecierea diferențelor culturale pot contribui la
succesul strategiei de management al resurselor umane în orice țară. Geert
Hofstede, un cercetător în domeniul culturii, a elaborat o listă de cinci dimensiuni
culturale care pot ajuta la definirea diferențelor dintre culturi.Geert Hofstede,
Cultural Dimensions website, accesat la 29 aprilie 2011, http://www.geert-
hofstede.com/.
Prima dimensiune a culturii este individualism-colectivism12 . În această

dimensiune, Hofstede descrie gradul în care indivizii sunt integrați în grupuri. De
exemplu, în Statele Unite, suntem o societate individualistă, adică fiecare persoană
are grijă de ea însăși și de familia apropiată. Se pune mai mult accent pe realizările
individuale, spre deosebire de realizările de grup. Într-o societate colectivă,
societățile se bazează pe grupuri coezive, fie că este vorba de grupuri familiale sau
de grupuri de lucru. Ca urmare, accentul este pus pe binele grupului, mai degrabă
decât pe cel individual.
Distanța de putere13 , a doua dimensiune a lui

Hofstede, se referă la măsura în care membrii mai puțin Figura 14.1
puternici ai organizațiilor acceptă că puterea nu este
distribuită în mod egal. De exemplu, unele societăți pot
căuta să elimine diferențele de putere și bogăție, în
timp ce altele preferă o distanță de putere mai mare.
Din perspectiva GRH, aceste diferențe pot deveni clare
12. Una dintre dimensiunile atunci când angajaților li se cere să lucreze în echipe
culturale ale lui Hofstede; interfuncționale. Un manager danez ar putea să nu aibă
descrie gradul în care indivizii
sunt integrați în grupuri. nicio problemă în a primi sfaturi de la angajați, din cauza
distanței de putere reduse din cultura sa, dar un
13. Una dintre dimensiunile manager din Arabia Saudită ar putea avea probleme cu
culturale ale lui Hofstede;
se referă la măsura în o relație informală cu angajații, din cauza distanței de
care membrii mai puțin putere ridicate.
puternici ai
organizațiile acceptă faptul că
puterea nu este distribuită 14. Una dintre dimensiunile culturale ale lui Hofstede; se referă la modul în care o societate tolerează
în mod egal. incertitudinea.

ă mai mult pe evitare tind să minimizeze incertitudinea și
Evitarea incertitudinii14 se
prin urmare, au legi, reguli și alte măsuri de siguranță mai stricte. Țările care sunt mai
referă la modul în care o
tolerante față de incertitudine tind să fie mai ușoare și mai relaxate. Luați în
societate
considerare
t
o
l
e
r
e
a
z
ă
i
n
c
e
r
ti
t
u
d
i
n
e
a
.
Ț
ă
ri
l
e
c
a
r
e
s
e
c
o
n
c
e
n
t
r
e
a
z

situația în care o companie din Statele Unite decide să

aplice aceeași strategie de gestionare a resurselor Unul dintre factorii de cultură
umane pentru operațiunile sale din Peru. Statele Unite este limbajul nonverbal, cum ar fi
strângerea de mână, sărutul sau
au un scor de evitare a incertitudinii de 46, ceea ce
plecăciunile.
înseamnă că societatea este mai confortabilă cu
incertitudinea. Peru are o evitare a incertitudinii ridicată,
© Thinkstock
cu un scor de 87, ceea ce indică un nivel scăzut de
toleranță a societății față de incertitudine. Să
presupunem că o parte importantă a structurii de
salarizare o reprezintă bonusurile. Ar avea sens să se
implementeze același plan de remunerare în cadrul
operațiunilor internaționale? Probabil că nu.
Masculinitate și feminitate15 se referă la distribuția rolurilor emoționale între sexe

și la normele de gen acceptate de societate. De exemplu, în țările care se
concentrează pe feminitate, valorile tradiționale "feminine", cum ar fi grija, sunt
mai importante decât, de exemplu, a se da mare. Implicațiile pentru managementul
resurselor umane sunt uriașe. De exemplu, Suedia are o cultură mai feminină, lucru
demonstrat în practicile sale de management. O componentă majoră în evaluările
de performanță ale managerilor este aceea de a oferi mentorat angajaților. Este
posibil ca un manager care provine dintr-o cultură mai masculină să nu fie capabil
să îndeplinească la fel de bine acest aspect al muncii sau să aibă nevoie de mai
multă practică pentru a putea face acest lucru.
Ultima dimensiune este orientarea pe termen lung și scurt16 , care se referă la

orizonturile temporale ale societății. O orientare pe termen lung s-ar concentra pe
recompensele viitoare pentru munca depusă acum, pe persistență și pe ordonarea
relațiilor în funcție de statut. O orientare pe termen scurt se poate concentra pe
valori legate de trecut și prezent, cum ar fi mândria națională sau îndeplinirea
obligațiilor curente. Putem vedea dimensiuni ale managementului resurselor
umane cu această orientare în planificarea succesiunii, de exemplu. În China,
persoana care este promovată ar putea fi cea care a lucrat cel mai mult timp în
companie, în timp ce în țările cu orientare pe termen scurt, cum ar fi Statele
Unite, promovarea se bazează de obicei pe merit. Un american care lucrează pentru o
companie chineză s-ar putea supăra să vadă că este promovată o persoană care nu face
o treabă la fel de bună, doar pentru că este acolo de mai mult timp, și viceversa.
se referă la orizonturile temporale ale societății.
15. Una dintre dimensiunile

culturale ale lui Hofstede; se
referă la distribuția rolurilor
emoționale între sexe și la
normele de gen acceptate de
societate.
16. Una dintre dimensiunile

culturale ale lui Hofstede;

Pe baza dimensiunilor lui
Hofstede, puteți vedea
importanța culturii pentru
dezvoltarea unei strategii
internaționale de
management al resurselor
umane. Pentru a utiliza o
strategie transnațională,
toate aceste componente
ar trebui să fie luate în
considerare în toate
deciziile, cum ar fi
angajarea, remunerarea și
formarea profesională.
Deoarece cultura este o
componentă cheie în GRH,
este important acum să
definim alte câteva
elemente ale culturii.

Tabelul 14.3 Exemple de țări și dimensiunile lui Hofstede
Distan Individualism/ Masculinitate Evitarea Termen lung/curt

Țara
ța de Colectivism / incertitudi Orientare
putere Feminitate nii
Noua
22 79 58 49 30
Zeelandă
MAREA 35 89 66 35 25
BRITANIE
Statele
40 91 62 46 29
Unite ale
Americii
Japonia 54 46 95 92 80
Taiwan 58 17 45 69 87
Zambia 64 27 41 52 25
India 77 48 56 40 61
China 80 20 66 40 118
Filipine 94 32 64 44 19
(această
Chile 63 23 28 86 dimensiune a
fost studiată
doar în 23 de
țări)
Distanța de putere: Se referă la nivelul de confort al diferențelor de putere între
membrii societății. Un scor mai mic arată o mai mare egalitate între nivelurile
societății, cum ar fi Noua Zeelandă.
Individualism/colectivism: O clasare ridicată aici, cum ar fi Statele Unite, înseamnă

tehnologia și arhitectura.
17. Se referă la modurile de viață că există o mai mare preocupare pentru aspectele individualiste ale societății, spre
acceptate de societate într-o deosebire de colectivism. Țările cu scoruri ridicate la individualism înseamnă că
societate. oamenii tind să fie mai independenți.
18. Așteptări comune cu privire la Masculinitate/feminitate: Un scor mai mic poate indica un nivel mai scăzut de
ceea ce este considerat un
diferențiere între sexe. Un scor mai mic, cum ar fi cel din Chile, poate indica, de
comportament corect și
normal. asemenea, o societate mai deschisă și mai hrănitoare.
19. Într-o cultură, clasificarea Evitarea incertitudinii: Se referă la toleranța la incertitudine. Un scor ridicat, cum ar
lucrurilor ca fiind bune sau rele fi cel al Japoniei, înseamnă că există o toleranță mai mică la incertitudine, astfel
în cadrul unei societăți. încât sunt puse în aplicare reguli, legi, politici și reglementări.
20. Modalități de interacțiune Orientare pe termen lung/curt: Se referă la economisire și perseverență, depășirea
programate care, de obicei, obstacolelor în timp (orientare pe termen lung), cum ar fi China, față de tradiție,
au ca rezultat o anumită serie obligații sociale.
de evenimente.
21. Elementele pe care o cultură

le consideră importante, cum
ar fi operele de artă,

Cultură17 se referă la
modurile de viață
acceptate social într-o
societate. Unele dintre
aceste componente pot
include limba, normele18 ,
valorile19 , ritualurile20 și
cultura materială21 , cum
ar fi arta, muzica și
instrumentele utilizate în
cultura respectivă. Limba
este probabil una dintre

dintre cele mai evidente părți ale culturii. Adesea, limba poate defini o cultură și,
desigur, este necesară pentru a putea face afaceri. Considerentele de management
al resurselor umane în ceea ce privește limba ar putea include ceva la fel de simplu
precum: în ce limbă (țara de origine sau țara gazdă) vor fi trimise documentele?
Există o limbă standard pe care compania ar trebui să o folosească în cadrul
comunicărilor sale?

Fortune 500 Focus
Pentru oricine a călătorit, a vedea un McDonald's peste hotare este ceva

obișnuit, din cauza nevoii de a extinde piețele. McDonald's este poate unul
dintre cele mai bune exemple de utilizare a sensibilității culturale în stabilirea
operațiunilor sale, în ciuda criticilor pentru globalizarea agresivă. Deoarece
mâncarea este, de obicei, o mare parte a culturii, McDonald's știa că, atunci
când se globalizează, trebuie să ia în considerare cultura pentru a avea succes.
De exemplu, atunci când McDonald's a decis să intre pe piața indiană în 2009,
știa că are nevoie de un produs vegetarian. După mai multe sute de versiuni,
directorii locali ai McDonald's au decis în cele din urmă să aleagă McSpicy
Paneer ca produs principal din meniu. Paneerul picant este preparat din brânză
de vaci și reflectă valorile și normele culturii.Gus Lubin, "A Brilliant Lesson in
Globalization from McDonalds", Business Insider, 16 iunie 2011, accesat la 13
august 2011, http://www.businessinsider.com/a-brilliant-lesson-in-
globalization- from-mcdonalds-2011-6.
În Japonia, McDonald's a dezvoltat Teriyaki Burger și a început să vândă

înghețată de ceai verde. Când McDonald's a început să concureze în Japonia, nu
exista de fapt nicio concurență, dar nu din motivul pe care l-ați putea crede.
Japonezii priveau McDonald's ca pe o gustare și nu ca pe o masă, din cauza
valorilor lor culturale. Japonezii cred că mesele trebuie împărțite, ceea ce poate
fi dificil cu mâncarea de la McDonald's. În al doilea rând, masa nu era compusă
din orez, iar o masă japoneză adevărată include orez - o parte a identității
naționaleEmiko Ohnuki- Tierney, "McDonald's în Japonia: Changing Manners
and Etiquette", în Golden Arches East: McDonald's în Asia de Est, Ed. J. L.
Watson (Stanford, CA: Stanford University Press, 1997), 161-82. și valori. Cel mai
recent, McDonald's a introdus McBaguette în Franța pentru a se alinia la valorile
culturale franceze. Sarah Rappanport, "McDonalds Introduces France to the
McBaguette", Business Insider Europe, 29 iulie 2011, accesat la 12 august 2011,
http://www.businessinsider.com/mcbaguette-mcdonalds-france-2011-7.
McBaguettes vor fi produse în Franța și vor fi însoțite de o varietate de gemuri,
un mic dejun tradițional francez. La fel ca și în cazul dezvoltării de produse,
managementul resurselor umane trebuie să înțeleagă diferențele dintre culturi
pentru a crea cele mai bune sisteme de management al resurselor umane care
să funcționeze pentru fiecare cultură în parte.
Normele sunt așteptări comune cu privire la ceea ce este considerat un

comportament corect și normal. Normele permit unei societăți să prevadă
comportamentul așteptat și să fie capabilă să acționeze în acest mod. Pentru
multe companii care își desfășoară activitatea în Statele Unite, o normă ar putea fi
aceea de a se îmbrăca elegant la locul de muncă, fără a fi nevoie de costum. Dar
dacă a face afaceri

peste hotare, norma în țara respectivă ar putea fi aceea de a purta un costum.

Neînțelegerea normelor unei culturi poate jigni potențiali clienți, clienți și colegi.
Valorile, o altă parte a culturii, clasifică lucrurile ca fiind bune sau rele în cadrul
unei societăți. Valorile pot evoca sentimente emoționale puternice din partea
unei persoane sau a unei societăți. De exemplu, arderea steagului american are
ca rezultat emoții puternice, deoarece valorile (dragostea față de țară și
simbolurile care o reprezintă) sunt o componentă cheie a modului în care
oamenii se văd pe ei înșiși și a modului în care o cultură vede societatea. În
aprilie 2011, un pastor din Florida a ars o carte sfântă, Coranul, ceea ce a stârnit
indignarea comunității musulmane din întreaga lume. Acesta este un exemplu
de valoare puternic susținută care, atunci când este contestată, poate duce la
furia comunității. Sarah Drury, "Violent Protests Over Koran Burning Spread",
ABC News, 4 aprilie 2011, accesat la 27 aprilie 2011,
http://www.abc.net.au/worldtoday/content/2011/s3181541.htm.
Ritualurile sunt moduri de interacțiune programate care, de obicei, au ca

rezultat o serie de evenimente specifice. Luați în considerare o nuntă în Statele
Unite, de exemplu. Ritualurile de bază ale nunții (primul dans, tăierea tortului,
discursul cavalerului de onoare și al domnișoarei de onoare) sunt practicate în
întreaga societate. Pe lângă ritualurile mai formalizate dintr-o societate, cum
ar fi nunțile sau înmormântările, ritualurile zilnice, cum ar fi să întrebi pe cineva
"Ce mai faci?". (atunci când chiar nu vrei să știi răspunsul) fac și ele parte din
cultură. Chiar și ritualurile de legătură, cum ar fi modul în care se schimbă
cărțile de vizită și cantitatea de contact vizual oferit într-o situație socială,
toate acestea pot fi, de asemenea, ritualuri.
Obiectele materiale pe care o cultură le consideră importante, cum ar fi

operele de artă, tehnologia și arhitectura, pot fi considerate cultură materială.
Cultura materială poate varia de la obiecte simbolice, cum ar fi un crucifix, la
obiecte de uz cotidian, cum ar fi o oală Crockpot sau un storcător de fructe.
Înțelegerea importanței materiale a anumitor elemente pentru o țară poate
duce la o mai bună înțelegere a culturii în general.
Diferențe culturale
Această reclamă amuzantă prezintă exemple de diferențe culturale.

Rechemarea resurselor umane
Care componentă a culturii credeți că este cea mai importantă în managementul

resurselor umane? De ce?

T Ă I A T E CHEIE AYS
• Offshoringul este atunci când o întreprindere își relochează sau își mută
o parte din operațiuni într-o altă țară decât cea în care își desfășoară
activitatea în prezent.
• Externalizarea este atunci când o companie încheie un contract cu o altă
companie pentru a face anumite lucrări pentru alta. Acest lucru se poate
întâmpla la nivel național sau într-o situație de offshoring.
• Piața internă înseamnă că un produs este vândut numai în țara în
care își desfășoară activitatea întreprinderea.
• O piață internațională înseamnă că o organizație vinde produse în alte țări,
în timp ce o piață multinațională înseamnă că nu numai că produsele sunt
vândute într-o țară, dar operațiunile sunt înființate și conduse într-o
altă țară decât cea în care a început afacerea.
• Scopul oricărei strategii de management al resurselor umane este de
a fi transnațională, care constă în trei componente. În primul rând,
domeniul de aplicare transnațional implică capacitatea de a lua decizii la
nivel global, mai degrabă decât la nivel național. Reprezentarea
transnațională înseamnă că managerii din toate țările în care operează
întreprinderea sunt implicați în deciziile de afaceri. În cele din urmă, un
proces transnațional înseamnă că organizația poate implica o varietate de
perspective, mai degrabă decât doar una internă.
• O parte din înțelegerea managementului resurselor umane la nivel
internațional constă în înțelegerea culturii. Hofstede a dezvoltat cinci
dimensiuni ale culturii. În primul rând, există aspectul individualism-
colectivism, care se referă la tendința unei țări de a se concentra pe
indivizi față de binele grupului.
• Cea de-a doua dimensiune Hofstede este distanța de putere, și
anume, cât de dispuși sunt oamenii să accepte distribuția inegală a
puterii.
• Al treilea este evitarea incertitudinii, care înseamnă cât de dispusă este
cultura să accepte să nu cunoască rezultatele viitoare.
• O dimensiune masculin-feminin se referă la acceptarea
caracteristicilor tradiționale masculine și feminine.
• În cele din urmă, Hofstede s-a concentrat pe orientarea pe termen lung a unei țări
față de
orientarea pe termen scurt în luarea deciziilor.
• Alte aspecte ale culturii includ normele, valorile, ritualurile și cultura
materială. Normele reprezintă modul general acceptat de a face lucrurile,
iar valorile sunt acele lucruri pe care cultura le consideră importante.
Fiecare țară are propriul set de ritualuri pentru ceremonii, dar și pentru
interacțiunile de zi cu zi. Cultura materială se referă la bunurile
materiale, cum ar fi arta, pe care cultura le consideră importante.
• Alte aspecte ale GRH care trebuie luate în considerare atunci când se
intră pe o piață străină sunt economia, legislația, nivelul de educație și
nivelul de calificare al capitalului uman din țara respectivă.

EXERCIȚIU
1. Vizitați site-ul http://www.geert-hofstede.com/ și vizualizați

dimensiunile culturale a trei țări. Apoi scrieți un paragraf în care să le
comparați și să le contrastați pe toate trei.

14.2 Angajarea de personal la nivel internațional
OBIECTIVE DE
ÎNVĂȚARE
1. Să fie capabil să explice cele trei strategii de recrutare de
personal pentru întreprinderile internaționale, precum și
avantajele și dezavantajele fiecăreia.
2. Explicați motivele eșecurilor expatriaților.
Una dintre deciziile majore pentru managementul resurselor umane atunci când o
companie decide să opereze în străinătate este modul în care va fi dotată cu
personal. Acesta este punctul central al acestei secțiuni.
Tipuri de strategii de angajare a personalului
Există trei strategii principale de angajare a personalului pe care o companie le

poate implementa atunci când intră pe o piață de peste hotare, fiecare având
avantajele și dezavantajele sale. Prima strategie este o strategie națională din țara
de origine22 . Această strategie de recrutare de personal utilizează angajați din țara
de origine care locuiesc și lucrează în țară. Aceste persoane se numesc expatriați23
. Cea de-a doua strategie de recrutare de personal este o strategie națională a țării
gazdă24 , ceea ce înseamnă angajarea de persoane care s-au născut în țara în care
își desfășoară activitatea întreprinderea. În cele din urmă, o strategie națională a
celei de-a treia țări înseamnă să angajezi persoane dintr-o țară complet diferită de
țara de origine și de țara gazdă. Tabelul 14.4 "Avantaje și dezavantaje ale celor trei
strategii de angajare" enumeră avantajele și dezavantajele fiecărui tip de strategie
de angajare.
Oricare ar fi strategia aleasă, comunicarea cu biroul de origine și alinierea strategică
cu operațiunile din străinătate trebuie să aibă loc pentru ca aventura să aibă succes.
Naționala țării de Naționalitatea Cetățean al unei

22. Această strategie de recrutare Tabelul 14.4 Avantaje șiorigine
dezavantaje ale celor țării
trei strategii
gazdă
de încadrare a personalului
țări terțe
de personal utilizează angajați
din țara de origine care Țara terță
locuiesc și lucrează în țară. națională poate fi mai
bună
23. Un angajat din țara de
Un control mai mare al Bariera lingvistică este echipate pentru a aduce
origine care se află în
misiune internațională în organizație eliminat internațional
altă țară. Avantaje perspectiva afacerii
24. Să angajeze persoane care s-

au născut în țara în care își Managerii câștigă Posibil mai bine Costurile asociate cu
desfășoară activitatea. experiență în domeniul înțelegere a angajarea, cum ar fi
local vizele, poate
piețe norme și legi locale să fie mai puțin
costisitoare decât
530
Naționala țării de Naționalitatea Cetățean al unei

origine țării gazdă țări terțe
Posibilitatea unei mai

bune înțelegeri și
implementări a strategiei
de afaceri
Costurile de cu cetățenii țării de
Înțelegere culturală angajare, cum ar fi origine
vizele, sunt eliminate
Creșterea
moralului
angajaților din
țara gazdă
Managerul din țara
Adaptarea la un mediu
gazdă poate să nu
străin poate fi dificilă Trebuie să ia în
înțeleagă la fel de
pentru manager și considerare
bine obiectivele de
familie și poate duce la ostilitățile naționale
afaceri fără o
scăderea productivității. tradiționale
pregătire adecvată.
Dezavantaje Guvernul gazdă și/sau

Expatriatul poate să nu întreprinderile locale
aibă sensibilitate pot fi reticente față de
culturală Poate crea o angajarea unui
percepție de "noi" cetățean al unei țări
versus "ei" terțe.
Bariere lingvistice
Poate afecta motivația
Costul vizelor și factorii lucrătorilor locali
de angajare
Rechemarea resurselor umane
Comparați și puneți în contrast o strategie de recrutare de personal din țara de

origine cu o strategie de recrutare de personal din țara gazdă.
Expatriați
Potrivit lui Simcha Ronen, un cercetător în domeniul misiunilor internaționale,

există cinci categorii care determină succesul expatriaților. Acestea includ factorii
legați de locul de muncă, dimensiunile relaționale, starea motivațională, situația
familială și competențele lingvistice. Probabilitatea ca misiunea să fie un succes
depinde de atributele enumerate în tabelul
14.5 "Categorii de predictori ai succesului expatriaților cu exemple". Prin urmare,
procesul de selecție și formarea adecvată pot preveni unele dintre aceste
eșecuri. Stresul familial, inflexibilitatea culturală, imaturitatea emoțională,
14.2 Angajarea de personal la 531

nivel internațional
responsabilitatea prea mare și programul de lucru mai lung (care îl îndepărtează
pe expatriat de familie, care ar putea

să se confrunte și cu șocul cultural) sunt câteva dintre motivele invocate pentru

eșecul expatriaților.
Tabelul 14.5 Categorii de predictori ai succesului expatriaților cu exemple
Dimensiuni Starea Situația Competențe

Factori de
relaționale motivațion familiei lingvistice
muncă
ală
Dorința
Toleranța la Credința în soțului/soți Limba țării gazdă
Competențe
ambiguitate misiune ei de a
tehnice
locui în
străinătate
Cunoașterea Soț/soție
operațiunilor din Flexibilitate Congruența cu adaptabil(ă)
25. O fază de adaptare a țara gazdă și de la comportamentală parcursul și de
expatriatului; angajatul este sediul central profesional susținere
entuziasmat de noul mediu și
găsește cultura exotică și Interes pentru o
stimulantă. Competențe Nonjudecata experiență în
26. O fază de adaptare a
manageriale străinătate
expatrierilor; angajatul poate Comunicarea
începe să facă comparații
Empatie culturală Interesul pentru nonverbală
frecvente între țara de origine și etnocentrism cultura specifică a
Căsătorie
și țara gazdă și poate căuta să scăzut țării gazdă
stabilă
își amintească de țara de
Competența Dorința de a
origine. Frustrarea poate
apărea din cauza vieții de zi cu
administrativă dobândi noi
Competențe
zi, cum ar fi diferențele modele de
lingvistice și culturale. interpersonale
comportament și
atitudini
27. O fază de adaptare a
expatriaților; angajatul Sursa: Adaptat din Simcha Ronen, Training the International Assignee (San Francisco:
dobândește cunoștințe Jossey-Bass, 1989), 426-40.
lingvistice și începe să se
adapteze la viața de peste
hotare. Uneori, în timpul
acestei faze, expatriații pot Majoritatea expatriaților trec prin patru faze de adaptare atunci când se mută în
avea chiar tendința de a-și străinătate pentru o misiune. Acestea includ euforia/luna de miere25 , rezistența26
respinge propria cultură. În , adaptarea27 și biculturalismul28 . În faza de exaltare, angajatul este entuziasmat
această fază, expatriatul
îmbrățișează viața în de noul mediu și consideră cultura exotică și stimulantă. În faza de rezistență,
străinătate. angajatul poate începe să facă comparații frecvente între țara de origine și țara
gazdă și poate căuta să își amintească de acasă. Frustrarea poate apărea din cauza
28. O fază a adaptării expatriatului;
vieții de zi cu zi, cum ar fi diferențele lingvistice și culturale. În timpul fazei de
expatriatul îmbrățișează noua
cultură și începe să aprecieze adaptare, angajatul dobândește competențe lingvistice și începe să se adapteze la
vechea viață de acasă la fel de viața în străinătate.
mult ca și noua sa viață de Uneori, în această fază, expatriații pot avea chiar tendința de a-și respinge propria cultură.
peste hotare. Multe dintre
problemele asociate cu În această fază, expatriatul îmbrățișează viața în străinătate. În ultima fază,
eșecurile expatriaților, cum ar fi biculturalismul, expatriatul îmbrățișează noua cultură și începe să își aprecieze propria
viața de familie și stresul
cultural, s-au diminuat.

vechea viață de acasă la fel de mult ca și noua sa viață de peste mări. Multe dintre
problemele asociate cu eșecurile expatriaților, cum ar fi viața de familie și
stresul cultural, s-au diminuat.
Figura 14.2 Fazele adaptării expatriaților
Eșecuri Expat
O scurtă discuție despre motivele pentru care misiunile internaționale eșuează.
Naționalitatea țării gazdă
Avantajul, așa cum se arată în tabelul 14.4 "Avantajele și dezavantajele celor trei
strategii de recrutare a personalului", de a angaja un cetățean al țării gazdă poate fi
un aspect important de luat în considerare la elaborarea strategiei de recrutare a
personalului. În primul rând, angajarea unei persoane locale este mai puțin
costisitoare atât în ceea ce privește cheltuielile de mutare, cât și cele de formare.
Totuși, unele dintre cheltuielile mai puțin evidente pot fi reprezentate de faptul că
un resortisant al țării gazdă poate fi mai productiv încă de la început, deoarece nu se
confruntă cu multe dintre provocările culturale asociate cu o misiune în străinătate.
De exemplu, cetățeanul țării gazdă cunoaște deja cultura și legile. În Rusia, 42%
dintre respondenții la un sondaj privind expatriații au declarat că societățile care își
desfășoară activitatea în această țară încep să înlocuiască expatriații cu specialiști
locali. De fapt, mulți dintre respondenți doresc ca guvernul rus să limiteze la 10 la
sută numărul de expatriați care lucrează pentru o companie. "Russia Starts to
Abolish Expat jobs", Expat Daily, 27 aprilie 2011, accesat la 11 august 2011,
http://www.expat-daily.com/news/ russia-starts-to-abolish-expat-jobs/. La
începuturile globalizării, era mai probabil ca expatriații să fie trimiși în țările gazdă,
dar în 2011, multe companii globale sunt confortabile cu faptul că abilitățile,
cunoștințele și competențele managerilor există în țările în care își desfășoară
activitatea, ceea ce face ca angajarea unui cetățean al țării gazdă să fie o alegere
favorabilă. De asemenea, sunt importante și legăturile pe care le pot avea cetățenii
țării gazdă. De exemplu, Shiv Argawal, director executiv al ABC Consultants din India,
spune: "Un director executiv indian ajută la influențarea politicii și a reglementărilor
din țara gazdă, iar acesta este factorul care ar face ca o companie globală să ia în
considerare angajarea de talente locale, spre deosebire de cele străine." Divya
Rajagorpal și MC Govardhanna Rangan, "Global Firms Prefer Local Executives to
Expats to Run Indian Operation", Economic Times, 20 aprilie 2011, accesat la 15
septembrie 2011,
http://articles.economictimes.indiatimes.com/2011-04-20/news/
29450955_1_global-firms-joint-ventures-investment-banking.
Cetățeni din țări terțe
Unul dintre cele mai bune exemple de resortisanți ai țărilor terțe este armata
americană. Mai mult de șaptezeci de mii de resortisanți din țări terțe lucrează pentru
armata americană în locuri precum Irak și Afganistan. De exemplu, o firmă de
recrutare angajată de armata americană, denumită Meridian Services Agency,
recrutează coafeze, muncitori în construcții și electricieni din întreaga lume pentru a
ocupa posturi în bazele militare.Sarah Stillman, "The Invisible Army", New Yorker, 6
iunie 2011, accesat la 11 august 2011,
http://www.newyorker.com/reporting/2011/06/06/ 110606fa_fact_stillman. Cele
mai multe companii care utilizează forța de muncă a cetățenilor din țări terțe nu sunt
o noutate pentru întreprinderile multinaționale. Majoritatea companiilor care
utilizează personal național din țări terțe au deja multe operațiuni în străinătate. Un
exemplu este cel al unei companii multinaționale cu sediul în Statele Unite care are
operațiuni și în Spania și care transferă un manager spaniol pentru a înființa noi
operațiuni în Argentina. Acest lucru ar fi diferit de trimiterea de către compania din
Statele Unite a unui manager american (expatriat) în Argentina. În acest caz,
abordarea națională a unei țări terțe ar putea fi cea mai bună datorită aspectului
lingvistic (atât Spania, cât și Argentina vorbesc spaniola), ceea ce poate crea mai
puține costuri pe termen lung. De fapt, multe companii americane văd valoarea
angajării de resortisanți din țări terțe pentru misiuni în străinătate. Într-un sondaj
privind misiunile internaționale, "More Third Country Nationals Being Used", s.n.,
SHRM India, accesat la 11 august 2011, http://www.shrmindia.org/more-third-
country-nationals-being-used. 61% dintre companiile cu sediul în Statele Unite care
au participat la sondaj au crescut utilizarea resortisanților din țări terțe cu 61%, iar
din acest număr, 35% au crescut utilizarea resortisanților din țări terțe la 50% din
forța de muncă. Principalul motiv pentru care companiile folosesc resortisanți din
țări terțe ca strategie de recrutare de personal este capacitatea unui candidat de a
reprezenta interesele companiei și de a transfera tehnologia și competențele
corporative. Uneori, cea mai bună persoană pentru a face acest lucru nu este
stabilită în Statele Unite sau în țara gazdă.

• Există trei tipuri de strategii de angajare a personalului pentru o

întreprindere internațională. În primul rând, în cadrul strategiei naționale
din țara de origine, oamenii sunt angajați din țara de origine pentru a locui
și a lucra în țară. Aceste persoane se numesc expatriați. Un avantaj al
acestui tip de strategie este aplicarea mai ușoară a obiectivelor de
afaceri, deși este posibil ca un expatriat să nu fie versat din punct de
vedere cultural sau să nu fie bine acceptat de angajații din țara gazdă.
• În cadrul unei strategii de țară gazdă, lucrătorii sunt angajați în țara
respectivă pentru a gestiona operațiunile întreprinderii. Vizele și
barierele lingvistice reprezintă avantaje ale acestui tip de strategie de
angajare.
• O strategie de recrutare de personal național dintr-o țară terță înseamnă
că o persoană dintr-o țară, diferită de țara de origine sau de țara gazdă,
va fi angajată pentru a lucra în străinătate. Utilizarea acestei strategii de
recrutare de personal poate prezenta avantaje în ceea ce privește vizele,
deși un dezavantaj ar putea fi pierderea moralului de către angajații din
țara gazdă. EXERC IȚ II
1. Alegeți o țară în care v-ar plăcea să lucrați și vizitați pagina ambasadei

țării respective. Discutați despre cerințele pentru obținerea unei vize
de muncă în țara respectivă.
2. Cum ați pregăti personal un expatriat pentru o misiune internațională?
Efectuați cercetări suplimentare, dacă este necesar, și schițați un plan.

14.3 Considerații privind managementul resurselor umane la nivel

internațional
OBIECTIVE DE
ÎNVĂȚARE
1. Să poată explica în ce fel diferă procesul de selecție a unui expatriat
de cel intern.
2. Explicați posibilele subiecte de formare pentru expatriați și importanța
fiecăruia.
3. Identificați diferențele de evaluare a performanțelor și diferențele
juridice pentru misiunile internaționale.
4. Explicați considerentele logistice pentru misiunile de expatriere.
Într-un mediu internațional, atâta timp cât se efectuează o cercetare adecvată,

majoritatea conceptelor de GRH pot fi aplicate. Ceea ce este important de luat în
considerare este cercetarea adecvată și înțelegerea diferențelor culturale,
economice și juridice dintre țări. Această secțiune va oferi o imagine de ansamblu a
unor considerații specifice pentru o afacere internațională, ținând cont de faptul că,
dacă este conștientizat, orice concept de GRH poate fi aplicat în mediul internațional. În
plus, este important să menționăm din nou că birourile din țara gazdă ar trebui să
fie în comunicare constantă cu birourile din țara de origine pentru a se asigura
că politicile și practicile sunt aliniate cu cele ale organizației.
Recrutare și selecție
După cum am discutat în secțiunea 14.2 "Angajarea personalului la nivel

internațional", înțelegerea strategiei de angajare a personalului care trebuie utilizată
este primul aspect al angajării persoanei potrivite pentru o misiune în străinătate.
Candidatul ideal pentru o misiune în străinătate are, în mod normal, următoarele
caracteristici:
1. Competențe manageriale: competențe tehnice, competențe de

conducere, cunoștințe specifice operațiunilor companiei.
2. Instruire: Candidatul are sau este dispus să fie instruit în ceea ce
privește limba și cultura țării gazdă.
3. Adaptabilitate: Capacitatea de a face față unor situații noi,
inconfortabile sau necunoscute și capacitatea de a se adapta la
cultura în care candidatul va fi repartizat.
Așa cum am discutat mai devreme, atunci când se selectează un expatriat sau un
cetățean al unei țări terțe pentru postul respectiv, asigurarea faptului că candidatul
are factorii postului, dimensiunile relaționale, starea motivațională, situația familială și
537
competențele lingvistice (sau poate învăța) este un element cheie
538
considerare în angajarea persoanei potrivite. Unele dintre costurile asociate cu eșecul

unui expatriat sau al unui cetățean al unei țări terțe pot include următoarele:
1. Deteriorarea relațiilor cu țara gazdă

2. Motivarea personalului din țara gazdă
3. Costuri asociate cu recrutarea și relocarea
4. Posibila pierdere a acelui angajat odată ce se întoarce
5. Oportunități ratate de a dezvolta în continuare piața
Deoarece succesul unei misiuni în străinătate are factori atât de complecși, procesul
de selecție pentru această persoană ar trebui să fie diferit de procesul de selecție în
cazul angajărilor pe plan intern. Procesul ar trebui să înceapă cu analiza postului, așa
cum am discutat în capitolul 4 "Recrutarea". Analiza postului și descrierea postului
ar trebui să fie diferite pentru misiunea în străinătate, deoarece știm că anumite
competențe (în afară de cele tehnice) sunt importante pentru succes. Cele mai
multe dintre aceste competențe nu au prea mult de-a face cu capacitatea persoanei
de a face treaba, dar sunt legate de capacitatea acesteia de a face treaba într-un
nou context cultural. Aceste competențe suplimentare (în afară de abilitățile
necesare pentru post) pot fi luate în considerare:
1. Experiență de lucru la nivel internațional

2. Extrovertit
3. Toleranța la stres
4. Competențe lingvistice
5. Experiențe culturale
Odată ce sunt determinați factorii cheie de succes, mulți dintre aceștia putând fi
bazați pe succesele obținute în misiuni anterioare în străinătate, putem începe să
dezvoltăm un grup de candidați interni care posedă competențele suplimentare
necesare pentru o misiune de succes în străinătate.
Pentru a crea acest grup, în cadrul evaluării performanțelor se pot pune întrebări
privind dezvoltarea carierei pentru a determina interesul angajatului pentru o
misiune în străinătate. Interesul este un factor important; în caz contrar, șansele de
succes sunt scăzute. În cazul în care există interes, persoana respectivă poate fi
înregistrată ca posibil candidat. O modalitate ușoară de a ține evidența persoanelor
interesate este de a ține o foaie de calcul cu persoanele interesate, competențele,
limbile vorbite, experiențele culturale, abilitățile și modul în care candidații
îndeplinesc competențele pe care le-ați dezvoltat deja.
Odată ce o misiune în străinătate este deschisă, puteți vizualiza lista de persoane

interesate și le puteți alege pe cele care îndeplinesc competențele necesare
pentru misiunea respectivă pentru a le intervieva.
14.3 Considerații privind 539

managementul resurselor umane la
Figura 14.3 Exemplu de proces de selecție pentru misiuni în străinătate
Formare
O mare parte din instruire poate include componente culturale, care au fost citate
de 73% dintre expatriații de succes ca fiind ingrediente cheie pentru succes.The
Economist Intelligence Unit, Up or Out: Next Moves for the Modern Expatriate, 2010,
accesat la 28 aprilie 2011,
http://graphics.eiu.com/upload/eb/LON_PL_Regus_WEB2.pdf.
Totuși, antrenamentul nu este întotdeauna ușor. Scopul nu este de a ajuta pe cineva

să învețe o limbă sau tradiții culturale, ci de a se asigura că este imersat în aspectele
socioculturale ale noii culturi în care trăiește. Roger N. Blakeney,Roger Blakeney,
"Ajustarea psihologică și adaptarea socioculturală: Coping on International
Assignments" (lucrare, Annual Meeting of Academy of Management, Atlanta, GA,
2006). un cercetător în domeniul afacerilor internaționale, identifică două căi
principale de adaptare la o nouă cultură. În primul rând, oamenii se adaptează rapid
din punct de vedere psihologic, dar nu și din punct de vedere social. Blakeney
susține că adaptarea doar din perspectiva psihologică nu face din expatrierea unui
expatriat eficient. Deși poate dura mai mult timp pentru a se adapta, el spune că,
pentru a fi complet imersat și pentru a înțelege pe deplin și a fi productiv într-o
cultură, expatriatul trebuie să aibă și o adaptare socioculturală. Cu alte cuvinte, o
persoană care se poate adapta din punct de vedere sociocultural ajunge să fie mai
performantă, deoarece are un nivel mai profund de înțelegere a culturii.
Determinarea faptului dacă candidatul dumneavoastră poate dobândi acest nivel
mai profund ar figura în procesul de selecție.

Figura 14.4 Modelul lui Blakeney de adaptare psihologică versus adaptare socioculturală
Sursa: Roger Blakeney, "Psychological Adjustment and Sociocultural Adaptation: Coping on International
Assignments" (lucrare, Reuniunea anuală a Academiei de Management, Atlanta, GA, 2006).
Una dintre deciziile cheie în orice organizație globală este dacă instruirea ar trebui
să fie efectuată la nivel intern sau ar trebui să fie angajată o companie externă pentru a
asigura instruirea. De exemplu, Communicaid oferă instruire online și la fața locului
pe o varietate de subiecte enumerate. Indiferent dacă se realizează o instruire
internă sau externă, există cinci componente principale ale instruirii unei persoane
pentru o misiune în străinătate:
1. Limba
2. Cultură
3. Stabilirea obiectivelor
4. Gestionarea familiei și a stresului
5. Repatriere
Formarea lingvistică este un factor de bază, dar necesar pentru succesul misiunii.
Deși pentru mulți, engleza este limba de afaceri internațională, nu trebuie să neglijăm
abilitatea de a vorbi limba țării în care trăim. Luați în considerare cel mai mare
retailer online din Japonia, Rakuten, Inc. Acesta a impus ca

Engleza va fi limba standard până în martie 2012.Jeff Thredgold, "English Is

Increasingly the International Language of Business", Deseret News, 14 decembrie
2010, accesat la 11 august 2011,
http://www.deseretnews.com/article/700091766/ English-is-increasingly-the-
international-language-of-business.html. Alți angajatori, cum ar fi Nissan și Sony,
au emis mandate similare sau au implementat deja o politică bazată exclusiv pe
limba engleză. În ciuda acestui fapt, un mare procent din timpul pe care angajatul
dumneavoastră îl va petrece în afara serviciului, unde stăpânirea limbii este
importantă pentru a se bucura de viața într-o altă țară. În plus, faptul de a putea
discuta și negocia în limba maternă a țării poate oferi angajatului dumneavoastră
avantaje mai mari atunci când lucrează într-o misiune în străinătate. O parte a
limbii, așa cum am discutat în capitolul 9, nu se referă doar la ceea ce spuneți, ci
include și toate aspectele nonverbale ale limbajului. Luați în considerare
următoarele exemple:
• În Statele Unite, punem palma în sus și folosim un deget pentru a

chema pe cineva. În Malaezia, acest lucru este folosit doar pentru a
chema animalele. În mare parte din Europa, chemarea cuiva se face cu
palma în jos, făcând o mișcare de zgâriere cu degetele (spre deosebire
de un singur deget în Statele Unite). În Columbia, se folosesc bătăi
ușoare din palme.
• În multe situații de afaceri din Statele Unite, este obișnuit să vă
încrucișați picioarele, arătând talpa pantofilor către cineva. În Asia
de Sud-Est, acest lucru este o insultă, deoarece picioarele sunt cea
mai murdară și cea mai joasă parte a corpului.
• Diferențele spațiale reprezintă, de asemenea, un aspect al limbajului
nonverbal. În Statele Unite, avem tendința de a sta la treizeci și șase
de centimetri (o lungime de braț) de oameni, dar în Chile, de exemplu,
spațiul este mult mai mic.
• Salutul corect al colegilor de afaceri diferă de la o țară la alta.
• Cantitatea de contact vizual variază. De exemplu, în Statele Unite, este
normal să ai un contact vizual constant cu persoana cu care
vorbești, dar în Japonia ar fi nepoliticos să ai un contact vizual
constant cu o persoană mai în vârstă sau mai în vârstă.
Scopul formării culturale este de a le arăta angajaților care sunt "normele" unei
anumite culturi. Multe dintre aceste norme provin din istorie, din experiența trecută
și din valori. Formarea culturală poate include oricare dintre următoarele subiecte:
1. Etichetă
2. Stiluri de management
3. Istorie
4. Religie
5. Artele
6. Alimente

7. Geografie
8. Aspecte logistice, cum ar fi transportul și moneda

9. Politică
Formarea culturală este importantă. Deși implicațiile culturale nu sunt adesea

discutate în mod deschis, neînțelegerea culturii poate dăuna succesului unui manager
aflat în misiune în străinătate. De exemplu, atunci când Revlon și-a extins afacerile
în Brazilia, unul dintre primele produse comercializate a fost un parfum cu aromă
de flori de Camelia. Ceea ce nu au realizat managerii expatriați este că floarea Camellia
este folosită la înmormântări, așa că, bineînțeles, produsul a eșuat în acea
țară.Sudipta Roy, "Brand Failures: A Consumer Perspective to Formular a MNC
Entry Strategy" (diplomă postuniversitară, XLRI School of Business and Human
Resources, 1998), accesat la 12 august 2011,
http://sudiptaroy.tripod.com/dissfin.pdf. Implicațiile culturale, cum ar fi stilul de
management, nu sunt întotdeauna atât de evidente. Luați în considerare managerul
american care a plecat în Mexic pentru a gestiona o linie de producție. El a aplicat
același stil de management care a funcționat bine în America, punând multe
întrebări și solicitând părerile angajaților. Când angajații au început să demisioneze, el
a aflat mai târziu că angajații se așteaptă ca managerii să fie figura de autoritate, iar
când managerul punea întrebări, aceștia presupuneau că nu știe ce face.
Este importantă formarea cu privire la obiectivele și așteptările față de lucrătorul

expatriat. Deoarece majoritatea persoanelor acceptă o misiune în străinătate
pentru a-și îmbunătăți cariera, faptul de a avea așteptări clare și de a înțelege ceea
ce se așteaptă să realizeze îl pregătește pe expatriat pentru succes.
Deoarece mutarea într-un loc nou, în special într-o țară nouă, este stresantă, este
important să instruiți angajatul cu privire la gestionarea stresului, a dorului de casă,
a șocului cultural și probabil a unui volum de muncă mai mare decât cel pe care
angajatul l-a avut acasă. O parte din stres rezultă din nesiguranță și dorul de casă.
Este important de reținut că o mare parte din acest stres apare și asupra familiei.
Este posibil ca expatriatul să aibă performanțe și să se adapteze bine, dar dacă
familia nu este la fel, acest lucru poate cauza un stres mai mare asupra angajatului,
ceea ce duce la o misiune eșuată. Cele patru etape ale stresului expatriatului
identificate în modelul Selyes, Sindromul general de adaptare, sunt prezentate în
figura 14.5 "Sindromul general de adaptare pentru a explica stresul expatriatului".
Succesul angajaților de peste hotare depinde în mare măsură de capacitatea lor de
adaptare, iar instruirea angajaților cu privire la etapele de adaptare pe care le vor
resimți poate contribui la atenuarea acestei probleme.
Diferențe culturale
Aceste două videoclipuri discută implicațiile practice ale diferențelor

culturale.

Figura 14.5. Sindromul general de adaptare pentru a explica stresul

expatriaților
Sursa: Bala Koteswari și Mousumi Bhattacharya, "Managing Expatriate Stress", Delhi Business Review 8, nr. 1
(2007): 89-98.
Soții și copiii angajatului pot resimți, de asemenea, o mare parte din stresul pe
care îl resimte expatriatul. Frecventarea de către copii a unor școli noi și lipsa
rețelelor sociale, precum și posibila sacrificare a obiectivului profesional al
soțului/soției pot avea un impact negativ asupra misiunii. Multe companii oferă
cursuri de formare nu numai pentru angajat, ci și pentru întreaga familie atunci
când se angajează într-o misiune în străinătate. De exemplu, compania globală
de tehnologie și producție Honeywell oferă angajaților și familiilor acestora o
orientare culturală de două zile cu privire la regiunea în care vor locui. Leslie
Gross Klaff, "The Right Way to Bring Expats Home", BNET, iulie 2002, accesat la 12
august 2011, http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FXS/is_7_81/ ai_89269493/.
Unele dintre motivele pentru lipsa de adaptare a membrilor familiei pot fi următoarele:
1. Probleme lingvistice
2. Probleme sociale
3. Școlarizare

4. Locuințe
5. Servicii medicale
Capacitatea organizației de a satisface aceste nevoi ale familiei face ca misiunea să

fie mai reușită. De exemplu, dezvoltarea unei rețele în străinătate pentru a oferi
oportunități sociale, activități, opțiuni de școlarizare și de cazare, desemnarea de
mentori pentru soț/soție și alte metode pot contribui la facilitarea tranziției.
În cele din urmă, repatrierea29 este procesul de ajutorare a angajaților în

tranziția către țara lor de origine. Mulți angajați se confruntă cu șocul cultural
invers30 la întoarcerea acasă, care este un fenomen psihologic ce poate duce la
sentimente de teamă, neajutorare, iritabilitate și dezorientare. Toți acești
factori îi pot determina pe angajați să părăsească organizația la scurt timp după ce se
întorc dintr-o misiune și să își ia cu ei cunoștințele. O problemă a repatrierii este
că expatriatul și familia au presupus că lucrurile au rămas la fel acasă, când, de
fapt, prietenii s-au mutat, prietenii s-au schimbat sau pot fi angajați noi manageri,
împreună cu noi angajați. Deși managerul poate fi la același nivel cu ceilalți
manageri atunci când se întoarce, managerul poate avea mai puțină autoritate
și influență informală decât managerii care au lucrat în biroul respectiv pentru o
perioadă de timp. Un program eficient de repatriere poate costa între 3.500 și 10.000
de dolari pentru fiecare familie, dar investiția merită, având în vedere
competențele esențiale pe care managerii le vor fi dobândit și pe care le pot
împărtăși cu organizația. De fapt, mulți expatriați ocupă poziții de conducere în
cadrul organizațiilor, valorificând abilitățile pe care le-au dobândit în străinătate.
Un astfel de exemplu este cel al președintelui și directorului executiv al FedEx,
David Bronczek, și al vicepreședintelui executiv Michael Drucker. Tom Mullady,
managerul de planificare a compensațiilor internaționale la FedEx,
argumentează în favoarea unui bun program de repatriere atunci când spune: "Pe
măsură ce devenim din ce în ce mai globali, se vede că experiența de peste hotare
este valorificată în țară". Leslie Gross Klaff, "The Right Way to Bring Expats Home",
BNET, iulie 2002, accesat la 12 august 2011,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FXS/is_7_81/ai_89269493/.
Planificarea repatrierii ar trebui să aibă loc înainte ca angajatul să plece în misiune

și ar trebui să fie un proces continuu pe tot parcursul misiunii și la întoarcere.
Procesul poate include următoarele:
29. Procesul prin care se ajută

angajații să facă tranziția către • Formare și consiliere privind misiunea în străinătate înainte de plecare
țara de origine. • Înțelegerea clară a obiectivelor înainte de plecare, astfel încât
expatriatul să aibă o idee clară cu privire la noile competențe și
30. Se referă la fenomenul
psihologic care poate duce la
cunoștințe pe care le va aduce acasă
sentimente de teamă, • Garantarea locului de muncă la întoarcere (Deloitte and Touche, de
neajutorare, iritabilitate și exemplu, discută ce loc de muncă va ocupa fiecare dintre cei două sute
dezorientare atunci când un
de expatriați după întoarcere, înainte ca persoana să plece, și oferă o
expatriat se întoarce acasă.
scrisoare scrisă de
angajament.Leslie Gross Klaff, "The Right Way to Bring Expats Home",

BNET, iulie 2002, accesat la 12 august 2011, http://findarticles.com/p/
articles/mi_m0FXS/is_7_81/ai_89269493/)
• Desemnarea unui mentor pentru expatriat, în mod ideal un fost expatriat.
• Menținerea deschisă a comunicării de acasă, cum ar fi
buletinele de știri și anunțurile companiei
• Călătorii gratuite dus-întors acasă pentru a păstra legătura cu prietenii și
familia
• Consiliere (la Honeywell, angajații și familiile lor trec printr-un
program de repatriere în termen de șase luni de la întoarcere. Leslie
Gross Klaff, "The Right Way to Bring Expats Home", BNET, iulie 2002,
accesat la 12 august 2011,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m0FXS/
is_7_81/ai_89269493/)
• Sponsorizarea unor prânzuri de tip "brown bag" în care expatriații pot
discuta despre ceea ce au învățat în străinătate
• Încercarea de a plasa expatriații în poziții în care să poată face
afaceri cu angajații și clienții din locul în care au locuit
De asemenea, este important de reținut că oferirea unei misiuni internaționale unui

angajat poate contribui la dezvoltarea înțelegerii de către acesta a afacerii, a stilului de
management și a altor aspecte legate de afaceri. Munca în străinătate poate fi o
componentă crucială pentru planificarea succesiunii. Poate fi, de asemenea, un
stimulent de moral pentru ceilalți angajați, care văd că expatriatul ales este în
continuare capabil să își dezvolte cariera în cadrul organizației.
În timp ce această secțiune se concentrează pe misiunile expatriaților, aceleași

informații privind formarea sunt valabile și pentru resortisanții țărilor terțe.
În cazul în care se decide că vor fi angajați resortisanți ai țării gazdă, ar putea

apărea diferite considerente legate de formare. De exemplu, vor petrece o
perioadă de timp la sediul central al companiei naționale pentru a învăța despre
afaceri, apoi vor aplica ceea ce au învățat atunci când se întorc acasă? Sau este mai
logic să trimiteți un manager național în străinătate pentru a instrui managerul și
personalul din țara gazdă? În mod evident, formarea va varia în funcție de tipul de
afacere și de țară și poate fi mai bine să obțineți informații de la managerii din țara
gazdă decât să dezvoltați singuri formarea. După cum am discutat deja în acest
capitol, înțelegerea componentelor culturale este primul pas pentru a dezvolta o
formare care poate fi utilizată în orice țară.
Compensații și recompense
Există câteva opțiuni atunci când alegeți compensațiile pentru o afacere globală.
Prima opțiune este de a menține scalele și politicile de salarizare la nivelul întregii
companii, astfel încât, de exemplu, toate
personalul de vânzări este plătit la fel, indiferent de țara în care se află. Acest lucru
poate reduce inegalitățile și poate simplifica evidența contabilă, dar nu abordează
unele probleme esențiale. În primul rând, această politică de remunerare nu ține
cont de faptul că poate fi mult mai scump să trăiești într-un loc decât în altul. Un
vânzător care lucrează în Japonia are cheltuieli de trai mult mai mari decât un
vânzător care lucrează în Peru, de exemplu. Prin urmare, majoritatea organizațiilor
aleg astfel să utilizeze un sistem de salarizare bazat pe regiuni, cum ar fi America de
Sud, Europa și America de Nord. Aceasta se numește strategie de compensare
localizată31 . Atât Microsoft, cât și Kraft Foods folosesc această abordare. Această
metodă oferă cel mai bun echilibru al considerentelor legate de costul vieții.
Cu toate acestea, stabilirea unor benzi de salarizare regionale nu este neapărat

soluția ideală dacă obiectivul este de a motiva expatriații să se mute. De exemplu,
dacă angajatului i s-a cerut să se mute din Japonia în Peru, iar salariul este diferit, de
exemplu, la jumătate, există puține motive pentru ca acel angajat să dorească să
accepte o misiune în Peru, limitând astfel beneficiile potențiale ale mobilității
pentru angajați și pentru companie.
O opțiune posibilă este de a plăti un salariu de bază similar la nivelul întregii

companii sau la nivel regional și de a oferi expatriaților o indemnizație bazată pe
condițiile specifice de piață din fiecare țară.J. Cartland, "Reward Policies in a Global
Corporation", Business Quarterly, toamna 1993, 93-96. Aceasta se numește
abordarea bilanțului32 . Cu această abordare a indemnizației, ideea este că
expatriatul ar trebui să aibă același standard de viață pe care l-ar fi avut acasă. În
cadrul acestei abordări sunt analizate patru grupe de cheltuieli:
1. Impozitul pe profit
2. Locuințe
3. Bunuri și servicii
4. Salariul de bază
5. Prima de peste mări
pentru a accepta o misiune în străinătate.

31. O strategie internațională de
remunerare care utilizează
informații regionale sau locale
privind costul vieții pentru a
plăti angajații.
32. Expatriaților li se oferă un

salariu de bază similar la
nivelul întregii companii sau
la nivel regional și li se
acordă o indemnizație în
funcție de condițiile specifice
de piață din fiecare țară.
33. O sumă suplimentară

plătită unui expatriat
Profesionistul în resurse
umane va estima aceste
cheltuieli în țara de origine
și costurile pentru aceleași
articole în țara gazdă.
Angajatorul plătește apoi
diferențele. În plus, salariul
de bază va fi, în mod
normal, în același interval ca
și salariul din țara de origine,
iar o primă pentru
străinătate33 ar putea fi
plătită datorită provocării pe
care o reprezintă o misiune
în străinătate. O primă de
străinătate este un bonus
suplimentar pentru
acceptarea unei misiuni în
străinătate. Există multe
companii specializate în
date privind costul vieții,
cum ar fi Mercer Reports.
Aceasta oferă informații
despre costul vieții la un
cost de 600 de dolari pe an.
Tabelul 14.6 "Abordarea
prin bilanț a remunerării"
prezintă un exemplu ipotetic
de funcționare a abordării
prin bilanț.

Tabelul 14.6 Abordarea bilanțieră a compensațiilor
Chicago, IL Tokyo Alocație
Rata de impozitare 30% 35% 5% sau 288 $/lună
Locuințe $1250 $1800 $550
Salariul de bază $5400 $5,750 $350
Prima de peste mări 15% $810
Alocație totală $1998
Total salariu și indemnizație $5400 $7748
Alte aspecte legate de compensații, care vor varia foarte mult de la o țară la alta, ar
putea include următoarele:
1. Costul prestațiilor în altă țară. Multe țări oferă asistență medicală

universală (compensată prin impozite mai mari) și, prin urmare,
angajatul ar beneficia de asigurări de sănătate în timp ce lucrează și
plătește impozite în țara respectivă. Canada, Finlanda și Japonia sunt
exemple de țări care au acest tip de acoperire. În țări precum
Singapore, toți rezidenții primesc o poliță de asigurare în caz de
catastrofă din partea guvernului, dar trebuie să achiziționeze o
asigurare suplimentară pentru îngrijirea de rutină.Countries with
Universal Healthcare (fără dată), accesat la 11 august 2011,
http://truecostblog.com/2009/08/09/countries-with- universal-
healthcare-by-date/. O serie de organizații oferă asistență medicală
pentru expatriații care se relochează într-o altă țară în care nu este
deja asigurată asistența medicală.
2. Numărul de zile de concediu impus prin lege (sau acceptat din punct
de vedere cultural). De exemplu, în Australia sunt necesare douăzeci de
zile de concediu plătit, zece în Canada, treizeci în Finlanda și cinci în
Filipine. Numărul mediu de zile de concediu pentru lucrătorii din SUA
este de cincisprezece, deși numărul de zile nu este impus de guvern la
nivel federal, ca în cazul celorlalte exemple. Jeanne Sahadi, "Who Gets
the Most (and Least) Vacation" CNN Money, 14 iunie 2007, accesat la
11 august 2011,
http://money.cnn.com/2007/06/12/pf/vacation_days_worldwide/.
3. Cerințele legale privind participarea la profit. De exemplu, în
Franța, guvernul reglementează foarte mult programele de participare la
profit.Wilke, Maack, und Partner, "Profit-Sharing", Country Reports
on Financial Participation in Europe, 2007, worker-participation.eu,
2007, accesat la 12 august 2011, http://www.worker-
participation.eu/National- Industrial-Relations/Across-
Europe/Financial-Participation/Profit- sharing.

4. Un sistem de salarizare care să se potrivească cu cultura țării, cum ar

fi sistemele de salarizare bazate pe vechime. De exemplu, cultura
chineză se concentrează foarte mult pe vechime, iar scalele de
salarizare ar trebui să fie elaborate în funcție de vechime. În figura 14.6
"Comparații mondiale ale remunerării orare pentru locurile de muncă
din industria prelucrătoare", sunt comparate exemple de remunerare
orară pentru lucrătorii din industria prelucrătoare.
5. Structuri pentru a treisprezecea lună (bonus) și plăți anuale forfetare
preconizate (uneori obligatorii). Aspectele legate de remunerare
reprezintă un aspect important în motivarea angajaților din
străinătate. Ar trebui să existe un sistem sistematic care să asigure
echitatea în ceea ce privește remunerarea tuturor expatriaților.
Figura 14.6 Comparații între remunerațiile orare la nivel mondial pentru locurile de muncă din industria prelucrătoare
Sursa: Bureau of Labor Statistics, Division of International Labor Comparisons, International Comparisons of
Hourly Compensation costs in Manufacturing, 2009, http://www.bls.gov/news.release/ichcc.toc.htm (accesat la
16 septembrie 2011).
Evaluări de performanță
Provocarea pe care o reprezintă evaluarea performanțelor în străinătate este de a

determina cine ar trebui să evalueze performanțele expatriaților. Deși ar putea fi
logic ca angajații și managerii din țara gazdă să evalueze expatriații, diferențele
culturale pot face ca acest proces să fie ineficient. Provocările culturale pot face ca
țara gazdă să evalueze expatriatul mai aspru sau, în unele cazuri, cum ar fi
Indonezia, armonia este mai importantă decât productivitatea, astfel încât este
posibil ca un angajat sau un manager din Indonezia să evalueze expatriatul mai
bine, pentru a menține armonia la locul de muncă.George Whitfield, "Do as I Say,
Not as I Do: Annual Performance Appraisal and Evaluation in

Indonezia" s.n., Living in Indonesia, accesat la 11 august 2011,

http://www.expat.or.id/business/annualperformanceappraisal.html.
În cazul în care managerul din țara de origine evaluează performanța expatriatului,

este posibil ca acesta să nu aibă o indicație clară a performanței, deoarece
managerul și expatriatul nu lucrează împreună zi de zi. Un studiu realizat de
Gregersen, Hite și Black sugerează că un set echilibrat de evaluatori din țara gazdă și
din țara de origine și evaluări mai frecvente au o legătură pozitivă cu acuratețea
evaluărilor de performanță.Hal Gregersen, Julie Hite și Steward Black, "Expatriate
Performance Appraisal in US Multinational Firms", Journal of International Business
Studies 27, nr. 4 (1996): 711-38. Aceștia sugerează, de asemenea, că utilizarea unui
formular standardizat are o legătură negativă cu acuratețea percepută. Carrie
Shearer, un expert internațional în resurse umane, este de acord cu această
afirmație, afirmând că formularul standardizat, dacă este utilizat, ar trebui să
includă și aspecte speciale pentru managerul expatriat, cum ar fi gradul de integrare
a expatriatului în cultură și capacitatea de adaptare.Carrie Shearer, "Expat
Performance Appraisal: A Two Tier Process?" October 8, 2004, Expatrica.com,
accesat la 12 august 2011, http://www.expatica.com/hr/story/expat-performance-
appraisal-a-two-tier- process-10529.html.
Pe lângă faptul că trebuie să stabilească cine ar trebui să evalueze performanța

expatriatului, specialistul în resurse umane trebuie să stabilească criteriile de
evaluare a expatriatului. Deoarece este probabil ca munca expatriatului să fie
diferită în străinătate, criteriile utilizate anterior ar putea să nu fie utile în procesul
de evaluare. Criteriile utilizate pentru evaluarea performanțelor ar trebui să fie
stabilite din timp, înainte ca expatriatul să plece în misiune. Acest lucru face parte
din procesul de formare despre care am discutat anterior. Faptul de a avea o
imagine clară a criteriilor de evaluare pentru o misiune în străinătate face ca
aceasta să fie utilă atât pentru dezvoltarea angajatului, cât și pentru organizație ca
instrument. O evaluare a performanțelor oferă, de asemenea, o bună oportunitate
pentru organizație de a obține feedback cu privire la modul în care se desfășoară
misiunea și de a determina dacă se oferă suficient sprijin expatriatului.
Mediul internațional al muncii
După cum am menționat deja în acest capitol, înțelegerea legilor și a modului în care
acestea se referă la angajații și expatriații din țara gazdă poate varia de la o țară la
alta. Din acest motiv, este necesară cercetarea individuală a legilor din țările
respective pentru a asigura respectarea acestora:
1. Legile privind siguranța lucrătorilor

2. Legile privind compensarea lucrătorilor
3. Cerințe de siguranță
4. Restricții privind vârsta de lucru

5. Concedii de maternitate/paternitate
6. Legile de sindicalizare
7. Cerințe privind timpul de vacanță
8. Numărul mediu de ore pe săptămână de lucru
9. Legile privind confidențialitatea
10. Legile privind handicapul
11. Multiculturalism și diversitate la locul de muncă, legislația antidiscriminare
12. Impozitare
După cum se poate observa din această listă, factorii considerabili ai managementului
resurselor umane atunci când se desfășoară o afacere în străinătate ar trebui să fie
cercetați cu atenție.
Un factor important care merită menționat aici este reprezentat de sindicate.

După cum vă amintiți din capitolul 12 "Lucrul cu sindicatele", numărul de membri
ai sindicatelor a scăzut în Statele Unite. Negocierea colectivă este procesul de
elaborare a unui contract de muncă între un sindicat și conducerea unei organizații.
Procesul de negociere colectivă poate varia de la o implicare guvernamentală
redusă până la o implicare guvernamentală extremă, ca în Franța, de exemplu,
unde unele dintre sindicate sunt strâns legate de partidele politice din țară.
Unele țări, cum ar fi Germania, se angajează în codeterminare34 , mandatate de

guvern. Codeterminarea este o practică prin care acționarii și angajații companiilor
sunt reprezentați în număr egal în consiliile de administrație ale organizațiilor, în cazul
organizațiilor cu cinci sute sau mai mulți angajați. Avantajul acestui sistem este
împărțirea puterii la toate nivelurile organizației; cu toate acestea, unii critici
consideră că nu este treaba guvernului să spună companiilor cum trebuie să fie
condusă corporația lor. Scopul unui astfel de mandat este de a reduce problemele
legate de conflictele de muncă și de a crește puterea de negociere a lucrătorilor.
Impozitarea expatriaților este un aspect important al GRH internaționale.

Bineînțeles, taxele sunt diferite în fiecare țară, iar profesionistul în resurse umane
trebuie să știe cum vor afecta taxele remunerația expatriaților. Statele Unite ale
34. Practica și cerința legală ca Americii au încheiat convenții privind impozitul pe venit cu patruzeci și două de țări,
acționarii și angajații să fie ceea ce înseamnă că autoritățile fiscale din țările care au încheiat convenții pot face
reprezentați în număr egal în schimb de informații (cum ar fi impozitele pe venit și impozitele străine plătite)
consiliile de administrație ale
organizațiilor. despre rezidenții care locuiesc în alte țări. Cetățenii americani trebuie să depună o
declarație de impozit, chiar dacă nu au locuit în Statele Unite în cursul anului fiscal.
35. Un credit fiscal în Statele Unite Contribuabilii americani solicită anual peste 90 de miliarde de dolari în credite
care permite expatriaților care
lucrează în străinătate să
fiscale străine.Internal Revenue Service, "Foreign Tax Credit", accesat la 13 august
solicite impozitele plătite în 2011, http://www.irs.gov/businesses/article/0,,id=183263,00.html.
străinătate în formularele Credite pentru impozite străine35 permit expatriaților care lucrează în
fiscale din SUA, reducând sau
străinătate să declare impozitele plătite în străinătate în formularele lor fiscale
eliminând dubla impozitare.
din SUA, reducând sau eliminând dubla impozitare. Multe organizații cu lucrători
expatriați aleg să apeleze la ajutorul contabililor fiscali
pentru lucrătorii lor, pentru a se asigura că aceștia plătesc suma corectă de impozite
atât în străinătate, cât și în Statele Unite.
Tabelul 14.7 Exemple de diferențe legislative legate de managementul resurselor

umane între Statele Unite și China
Statele Unite ale China*

Americii
Contracte de Cele mai multe state au un Sistemul de angajare prin contract. Toți
muncă contract de muncă de tip "at- angajații trebuie să aibă un contract scris
will
Nu este necesară o
indemnizație de concediere
Doi ani de vechime în Compania trebuie să fie în pragul
Concedieri muncă sunt necesari falimentului pentru a putea concedia
pentru plata indemnizației angajați
de concediere; o
experiență mai mare de
cinci ani necesită o plată
pentru vechime în muncă.
Angajații pot fi concediați doar pentru un
motiv întemeiat, iar motivul trebuie să fie
Terminare Angajarea la voință dovedit în mod clar. Ei trebuie să
primească un preaviz de 30 de zile, cu
excepția cazurilor extreme, cum ar fi furtul.
Nu este necesar pentru Angajații care lucrează mai mult de 40 de

Ore
angajații salariați ore trebuie să fie plătiți pentru orele
suplimentare
suplimentare
Un bonus de 13 luni este obișnuit, dar nu
Salariu La la latitudinea fiecărei este obligatoriu, chiar înainte de Anul Nou
companii în parte chinezesc
Mandat de către guvern:
Primul an: fără vacanță

Nicio cerință
Vacanță Anul 2-9: 5 zile
guvernamentală
Anii 10-19: 10 zile
20 de ani sau mai mult: 15 zile
3 în total. Anul Nou chinezesc, Ziua

Internațională a Muncii și Ziua Națională.
Sărbători Nu este prevăzut de lege
Cu toate acestea, muncitorii trebuie să
plătite
"recupereze" aceste zile lucrând o zi în
weekendul anterior

Obligat prin lege ca Procente mai mari sunt plătite de
Securitatea angajatorul și angajatul să angajator: 22% din salariu plătit de
socială plătească la asigurările angajator, 8% plătit de angajat
sociale
*În China, toți angajații sunt reglementați de Legea privind
contractul de muncă.

Statele Unite ale China*

Americii
Conform EEOC, nu poate
face discriminare pe bază
Legile privind
de rasă, sex, vârstă, Există legi, dar nu sunt aplicate
discriminarea
informații genetice sau alte
grupuri protejate.
Concediu de Legea privind concediul

90 de zile de concediu de maternitate
maternitate medical și de familie
permite 12 săptămâni
*În China, toți angajații sunt reglementați de Legea privind
contractul de muncă.
Sursa: Harris and Moure, pllc, "China Employment Contracts, Ten Things to
Consider", China Law Blog, http://www.chinalawblog.com/2010/04/
china_employment_contracts_ten.html (accesat la 13 august 2011) și Cindy
Zhang, "Employment Law in China", 21 iunie 2011, http://www.attorneycz.com/
(accesat la 13 august 2011).
Logistica misiunilor internaționale
După cum ați învățat mai devreme, asigurarea formării profesionale a expatriaților
este o parte importantă a unei misiuni de succes. Cu toate acestea, multe dintre
aspectele cotidiene ale traiului sunt, de asemenea, importante.
Unul dintre cele mai importante aspecte logistice este acela de a vă asigura că
angajatul poate lucra legal în țara în care îl veți trimite și că familia sa are, de
asemenea, documentele corespunzătoare. O viză36 reprezintă permisiunea din
partea țării gazdă de a vizita, locui sau lucra în țara respectivă. Obținerea vizelor
este, în mod normal, sarcina unui profesionist în domeniul resurselor umane. De
exemplu, Departamentul de Stat al SUA și majoritatea țărilor cer ca toți cetățenii
americani să aibă un pașaport valabil pentru a călători într-o țară străină. Acesta
este primul pas pentru a vă asigura că cetățeanul țării gazdă sau al unei țări terțe
poate călători și lucra în țara respectivă.
Apoi, înțelegerea diferitelor tipuri de vize este o componentă a acestui proces. De

exemplu, Statele Unite oferă un program Visa Waiver Program (VWP)37 care
permite unor cetățeni din 36 de țări participante să călătorească în Statele Unite
36. permisiunea din partea țării pentru șederi mai mici de 90 de zile. Islanda, Singapore și Franța sunt exemple de
gazdă de a vizita, locui sau țări care participă la acest program. Cu toate acestea, pentru cele mai multe misiuni
lucra în țara respectivă. în țara gazdă, acest tip de viză poate să nu fie suficient de lungă, ceea ce necesită
37. Permite unor resortisanți atunci o cercetare a fiecărei țări în parte. Este important de menționat că
din treizeci și șase de țări majoritatea țărilor au mai multe tipuri de vize, cum ar fi următoarele:
participante să călătorească
în Statele Unite pentru șederi
mai mici de nouăzeci de zile. 1. Vize pentru membrii echipajului care lucrează pe nave sau companii aeriene
2. Vize turistice
3. Vize pentru studenți
4. Vize de muncă pentru angajarea pe termen lung la o societate străină
5. Vize de afaceri
Procesul de obținere a vizelor și termenele pot varia foarte mult în funcție de țara
pentru care este necesară viza. De exemplu, obținerea unei vize pentru a lucra în
China poate dura șase luni sau mai mult. Cel mai bun loc pentru a cerceta acest
subiect este site-ul web al ambasadei țării respective.
Pe lângă faptul că trebuie să vă asigurați că expatriații pot lucra în mod legal în

țară, merită menționate și alte considerente:
1. Locuințe. Unde voi locui este una dintre cele mai importante întrebări
pe care și le poate pune un expatriat. Profesionistul de resurse umane
poate ajuta acest proces prin externalizarea unei companii de leasing
sau de închiriere din orașul în care va locui expatriatul pentru a găsi o
chirie care să răspundă așteptărilor acestuia. Alegerea din timp a unui
loc de locuit poate reduce stresul (una dintre cauzele eșecului în cazul
misiunilor) pentru expatriat și familia acestuia. Se pot face alocații
pentru costurile de locuință, așa cum se discută în secțiunea dedicată
compensațiilor.
2. Mutarea lucrurilor. Un alt aspect logistic este reprezentat de stabilirea
modului în care vor fi depozitate acasă bunurile rămase sau dacă
acestea vor fi aduse în țara gazdă. În cazul în care vor fi aduse obiecte,
dincolo de ceea ce poate fi transportat într-o valiză, profesionistul în
resurse umane ar putea lua în considerare angajarea unei companii de
logistică de mutare specializată în mutări de expatriați pentru a ajuta
în acest proces.
3. Posibilitatea de a se întoarce acasă. În cadrul discuției inițiale,
opțiunea de a oferi călătorii de întoarcere acasă poate facilita
repatrierea și evaluarea performanțelor cu managerii din țara de
origine. De asemenea, acest lucru oferă expatriatului și familiei sale
posibilitatea de a vizita familia și prietenii, reducând șocul cultural
invers la întoarcere.
4. Școlarizare. Este posibil ca unele organizații să dorească să ofere
informații despre sistemul de școlarizare expatriat, dacă acesta are
copii. Școlile încep în momente diferite ale anului, iar aceste informații
pot ușura procesul de înscriere la școală pentru familie.
5. Loc de muncă pentru soț/soție. Știm deja, de la începutul acestui
capitol, că una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă
expatriații (și motive de eșec) este nefericirea soțului/soției. Este
posibil ca acesta să fi avut o carieră acasă și să fi renunțat la ea în timp
ce soțul/soția acceptă o misiune. Profesioniștii în resurse umane ar
putea lua în considerare oferirea de servicii de căutare a unui loc de

muncă ca parte a indemnizației discutate anterior în acest capitol.
Lockheed Martin, de exemplu, oferă servicii de căutare a unui loc de
muncă pentru soții care se mută

Maureen Minehan, "Six Job Search Tips for Expatriate Spouses", s.n.,
Expatica, accesat la 12 august 2011,
http://www.expatica.com/nl/essentials_moving_to/essentials/six-job-
search-tips-for-expatriate-spouses-327_9125.html.
În orice situație, sprijinul profesionistului în resurse umane va contribui la succesul

misiunii, ceea ce arată că practicile de management al resurselor umane trebuie să fie
aliniate cu obiectivele companiei.
Cum ai trata această situație?
Visa Blues
Managerul dumneavoastră tocmai v-a anunțat că unul dintre managerii dumneavoastră de marketing a
acceptat o misiune în China pentru a lucra timp de un an. Îi spuneți managerului dvs. că veți începe
procesul de obținere a vizei de angajare. Ea nu este de acord și vă spune că ar fi mai rapid să obțineți doar o
viză de turist. Îi menționați că acest lucru este ilegal și ar putea crea probleme atât angajatului, cât și
companiei, dar ea insistă să obțineți o viză turistică pentru ca angajatul să poată pleca în decurs de o
lună. Cum v-ați descurca în această situație?
Cum ai trata această situație?
https://api.wistia.com/v1/medias/1361075/embed
Autorul discută situația How Would You Handle This în acest capitol la: https://api.wistia.com/v1/
medias/1361075/embed.

• Trăsăturile de personalitate sunt o componentă cheie pentru a

determina dacă o persoană este potrivită pentru o misiune în străinătate.
Având în vedere că 73% dintre misiunile în străinătate eșuează, este
important să se asigure din start că există o potrivire corectă.
• Expatriatul ideal este capabil să facă față schimbărilor, este flexibil și
are sprijinul familiei sale. De asemenea, expatriații ideali sunt
organizați, își asumă riscuri și știu să ceară ajutor.
• Perioada de adaptare prin care trece un expatriat depinde de pregătirea sa
inițială. Blakeney a spus că există două niveluri de adaptare:
adaptarea psihologică și adaptarea socioculturală. Deși ajustarea
psihologică poate dura mai puțin timp, ajustarea socioculturală este
cea care va permite ca misiunea să fie un succes.
• Formarea profesională este o componentă cheie a planului global de
management al resurselor umane, indiferent dacă vor fi angajați
expatriați sau cetățeni ai țării gazdă. Ambele vor necesita un tip diferit
de formare. Formarea poate reduce șocul cultural și stresul.
• Luarea în considerare a familiei expatriatului și a capacității de
adaptare a acesteia poate contribui la o misiune de succes în
străinătate.
• Remunerarea este un alt aspect de luat în considerare într-o afacere
globală. Abordarea prin bilanț plătește expatriatului indemnizații
suplimentare, cum ar fi cheltuielile de trai, pentru a accepta o misiune
internațională.
• Sunt importante și alte considerente, cum ar fi zilele de concediu,
beneficiile de sănătate și programele de participare la profit.
• Legislația fiecărei țări trebuie evaluată cu atenție din perspectiva
strategică a managementului resurselor umane. De exemplu,
legile privind dizabilitățile, sarcina și siguranța ar trebui să fie
înțelese înainte de a face afaceri în străinătate.
• Sindicatele au niveluri diferite de implicare în diferite părți ale lumii.
De exemplu, în Germania există codeterminare, o politică care impune
companiilor ca angajații să facă parte din diverse consilii de
administrație.
• Statele Unite au încheiat tratate cu patruzeci și două de țări pentru a
face schimb de informații despre expatriați. Statele Unite oferă credite
fiscale străine pentru a-i ajuta pe expatriați să evite dubla impozitare. Cu
toate acestea, cetățenii americani trebuie să depună o declarație de
impozit în fiecare an, chiar dacă nu au locuit în Statele Unite în anul
respectiv.
• Ajutorul logistic poate fi important pentru a asigura succesul unei
misiuni în străinătate. Ajutorul pentru găsirea unui loc de trai, găsirea
unui loc de muncă pentru soț/soție și pentru mutare poate face
diferența între o misiune de succes și una nereușită.
• Programul Visa Waiver Program (VWP) este un program prin care

cetățenii din 36 de țări pot intra în Statele Unite pentru o perioadă de
până la 90 de zile. Este posibil ca acest tip de viză să nu funcționeze bine
pentru expatriați, așa că este important să


Chapter 14

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Chapter 14

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

Lucrurile nu au fost ceea ce păreau a fi

Atunci când organizația dumneavoastră a decis să se "globalizeze" acum doi ani,

Pe lângă neînțelegerile culturale, directorii au subestimat în mod grosolan costul

În timp ce vă plimbați printre diversele reguli și reglementări, vă gândiți că acest

Managementul resurselor umane internațional Introducere

(click pentru a vedea video)

Autorul introduce capitolul privind managementul resurselor umane la nivel internațional.

14.1 Offshoring, externalizare

După cum știți deja, acest capitol se referă la managementul strategic al

Înainte de a începe să discutăm despre managementul resurselor umane într-un

3. O piață pe care un produs sau

organizație. O multinațională6 este o companie care produce și vinde produse

Tabelul 14.1 Diferențe între companiile internaționale, globale, multinaționale și

Birourile străine au control asupra

Nu este nevoie de integrare la domiciliu, deoarece

Consideră lumea ca fiind piața sa

6. O companie care produce și Birourile din străinătate sunt

Economia influențează puternic managementul resurselor umane. Deoarece în

14.1 Offshoring, externalizare 511

14.1 Offshoring, externalizare 512

costa_rica_labor_law.html. Aceasta este o cerință legală pentru toate companiile

Tabelul 14.2 Top 100 companii la nivel mondial

Venituri (în Profituri

2 Royal Dutch Shell 285,129 12,518

3 Exxon Mobil 284,650 19,280

5 Toyota Motor 204,106 2,256

6 Japan Post Holdings 202,196 4,849

7 Sinopec 187,518 5,756

8 Rețeaua de stat 184,496 -343

9 AXA 175,257 5,012

10 China National Petroleum 165,496 10,272

11 Chevron 163,527 10,483

12 Grupul ING 163,204 -1,300

13 General Electric 156,779 11,025

14 Total 155,887 11,741

15 Bank of America Corp. 150,450 6,276

16 Volkswagen 146,205 1,334

17 ConocoPhillips 139,515 4,858

18 BNP Paribas 130,708 8,106

19 Assicurazioni Generali 126,012 1,820

20 Allianz 125,999 5,973

21 AT&T 123,018 12,535

22 Carrefour 121,452 454

Sursa: Adaptat după Fortune 500 List 2010, http://money.cnn.com/magazines/

14.1 Offshoring, externalizare 513

Venituri (în Profituri

24 ENI 117,235 6,070

25 J.P. Morgan Chase & Co. 115,632 11,728

26 Hewlett-Packard 114,552 7,660

27 E.ON 113,849 11,670

28 Berkshire Hathaway 112,493 8,055

29 GDF Suez 111,069 6,223

30 Daimler 109,700 -3,670

31 Nippon Telegraph & Telephone 109,656 5,302

32 Samsung Electronics 108,927 7,562

33 Citigroup 108,785 -1,606

34 McKesson 108,702 1,263

35 Verizon Communications 107,808 3,651

36 Crédit Agricole 106,538 1,564

37 Banco Santander 106,345 12,430

38 General Motors 104,589 -