MODUL 7.

MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL AL
RESURSELOR UMANE

Timpul mediu necesar pentru studiu: 800 minute.

Obiective educaţionale

În urma studierii acestui modul veţi cunoaşte:

- Caracteristicile forţei de muncă provenită din ţara de origine.
- Caracteristicile forţei de muncă provenită din ţara gazdă.
- Caracteristicile forţei de muncă provenită dintr-o ţară terţă.
- Ciclul adaptării internaţionale.

Cuvinte cheie:
expatriați, corporație multinațională, migrația forței de muncă, adaptare internaţională.

Cuprinsul Modului:
7.1. Caracteristici ale forţei de muncă în cadrul corporaţiilor multinaţionale
7.2. Adaptarea internaţională
Întrebări de autoevaluare
Referate
Rezumat
Bibliografie
EXPUNEREA DETALIATĂ A TEMEI
Managementul resurselor umane nu se limitează doar la firmele care funcţionează într-o
singură ţară. Firmele care operează pe plan internaţional trebuie să facă multe modificări în
modul şi tipul propriilor activităţi de management a resurselor umane.
În general, succesul corporaţiilor multinaţionale depinde de componenta umană a
organizaţiilor. Selecţia şi pregătirea, dezvoltarea nevoilor sunt de cele mai multe ori diferite în
cadrul climatului multinaţional. Dezvoltarea carierei indivizilor poate să fie şi ea impulsionată
sau chiar îngreunată depinzând foarte mult de factorii interni şi externi care afectează
multinaţionalele. Procesul evaluării performanţelor trebuie să reflecte atât trăsăturile
caracteristice culturii ţării gazdă cât şi cerinţele firmei multinaţionale.
Angajaţii care lucrează în altă ţară se confruntă cu situaţii speciale şi presiuni, iar funcţia
de antrenare trebuie să fie astfel realizată încât să îi ajute să-şi exercite eficient atribuţiile
postului. Astfel, activităţile care trebuie desfăşurate în acest sens cuprind:
~ Orientarea şi pregătirea angajatului şi a familiei înainte de a-şi asuma sarcinile;
~ Dezvoltarea continuă a angajatului, în care aptitudinile sale pot fi încadrate într-o carieră
sau program de dezvoltare a corporaţiei;
~ Readaptarea programelor de antrenare astfel încât să pregătească angajaţii pentru
adaptarea la noua cultură şi totodată pentru reîntoarcerea la cultura ţării de origine.
Ori de câte ori firmele îşi deschid filiale în străinătate, se asociază în societăţi pe acţiuni,
vând dreptul de licenţă pentru tehnologia sau know-how-ul lor, ori îşi extind piaţa prin vânzări în
străinătate, în domeniul resurselor umane vor apărea întotdeauna probleme. Directorii firmelor
angajate în operaţiuni globale se confruntă cu întrebări referitoare la resursele umane, de genul:
Cât la sută din membrii conducerii de vârf şi din cei de la alte nivele ale filialelor din străinătate
ar trebui reprezentaţi de angajaţi proveniţi din ţara de origine a corporaţiei? Care sunt avantajele
şi dezavantajele trimiterii de manageri de la centru în străinătate? În cazul trimiterii, cine ar trebui
să meargă? Acestea sunt doar câteva din întrebările referitoare la resursele umane care apar
atunci când firma are preocupări globale.
7.1. Caracteristici ale forţei de muncă în cadrul corporaţiilor multinaţionale

Forţa de muncă provenită din ţara de origine cuprinde angajaţii care sunt selectaţi dintre
cetăţenii ţării în care se află sediul central al firmei mamă şi care sunt trimişi să lucreze la filialele
din străinătate. În afacerile internaţionale aceştia sunt de obicei directorii, tehnicienii, depanatorii,
şefii de filială şi experţii care călătoresc în străinătate pentru a ajuta filialele să-şi desfăşoare
operaţiunile externe. Misionarii, personalul diplomatic şi guvernamental, cel militar, muncitorii
care călătoresc în străinătate pentru a lucra sunt şi ei încadraţi în această categorie.
Firmele îşi trimit reprezentanţi în străinătate pentru a completa personalul filialelor
deoarece:
- ştiu cum operează compania-mamă
- ştiu ce doreşte compania-mamă
Astfel, ei pot transmite aceste cunoştinţe muncitorilor locali. Desfăşurându-şi activitatea
în străinătate, aceştia pot învăţa îndeaproape cum funcţionează pieţele externe şi cum
reacţionează consumatorii şi clienţii străini la produsele şi serviciile pe care compania le oferă.
De asemenea, ei aprofundează managementul intercultural şi, în general, înţeleg mai bine
„dedesubturile‟ afacerilor globale. Tendinţa de trimite angajaţi din ţara de origine a corporaţiei în
străinătate este mai accentuată atunci când filiala operează în ţări cu un risc politic ridicat, adică
acolo unde există nesiguranţă politică şi instabilitate.
Unele companii îşi trimit angajaţii la filialele externe pentru a se asigura că operaţiunile
decurg normal, conform dorinţelor companiei-mamă. Când aceştia se întorc la centrală,
cunoştinţele dobândite afară pot fi utilizate de conducerea de vârf în planificarea strategică,
proiectarea unor noi produse şi inovarea altora, în marketing şi în alocarea resurselor financiare
între filialele firmei.
De asemenea, aceştia sunt trimişi în ţări cu valori culturale, cu sisteme de afaceri şi norme
sociale care sunt simţitor diferite faţă de cele ale ţării-mamă: “angajaţii proveniţi din ţara de
origine plasaţi strategic în ţara gazdă joacă un important rol interpretativ între cultura ţării-gazdă
şi birourile centrale”1.
Dar există şi dezavantaje ale trimiterii unor angajaţi la filiale externe. Cel mai important
dintre ele îl reprezintă costurile. Pe lângă salariile de bază crescânde, companiile trebuie să

1
Gordon J.R.,MondyR.W.- “ManagementAnd OrganizationalBehavior”, Allyn and Bacon,NewYork,1991,p.144.
suporte costurile transferului, indemnizaţiile, pachetele de beneficiu familial (cazare şi
şcoală),etc.. S-a estimat că2 un manager expatriat costă compania de trei ori mai mult decât un
manager local care ocupă acelaşi post .De asemenea, angajaţii proveniţi din ţările de origine ale
firmelor multinaţionale trebuie să înveţe nuanţele, substraturile tranzacţiilor şi normele de lucru
într-o cultură străină. Cu alte cuvinte, e nevoie de mult timp până expatriatul învaţă cum să fie
eficient cu oamenii din diferite culturi – mai ales cunoştinţele de limbă străine sunt importante.
De aceea un astfel de angajat poate, de fapt, pe termen scurt, să coste compania, o mulţime de
bani în termeni de afaceri reale: contracte pierdute, ofense personale aduse oficialilor
guvernamentali – cheie, relaţii ineficiente cu clienţii şi furnizorii, precum şi un existenţa unui
moral scăzut la birou. Din cauza acestor dezavantaje, multe firme nord-americane au încercat, în
trecut, să renunţe la trimiterea unui mare număr de angajaţi în străinătate.
Totuşi, pericolul recrutării cu precădere de manageri locali pentru filialele din străinătate constă
în faptul că, aceşti manageri nu vor putea decât să identifice şi să înţeleagă problemele locale ale
tranzacţiilor, dar nu vor putea să formuleze strategii şi politici de acţiune valide la nivel mondial,
din cauza lipsei de experienţă internaţională. Adoptarea metodei, aparent simplă şi ieftină, de a nu
trimite angajaţi în străinătate se poate repercuta mai târziu asupra companiilor şi poate ridica
obstacole neprevăzute în calea competitivităţii companiei.
Forţa de muncă provenită din ţările gazdă - este reprezentată de angajaţii companiei care
lucrează într-o filială a acesteia şi care s-au născut în ţara în care este situată aceasta.
Un avantaj evident al angajării managerilor provenind din ţara gazdă este acela că ei sunt
familiarizaţi cu normele şi practicile comerţului local, vorbesc deja limba sau dialectul locului,
pot fi mai pricepuţi în motivarea şi conducerea muncitorilor locali şi nu costă atât de mult ca un
angajat provenind din ţara de origine a firmei. Dezavantajele angajării doar a unor asemenea
tipuri de angajaţi sunt acelea că ei s-ar putea să nu fie conştienţi de necesităţile centralei, de
vreme ce nu au lucrat niciodată acolo, că ar putea avea o privire mai degrabă locală decât globală
asupra modului de funcţionare a filialei; de asemenea, ei ar putea avea probleme de ordin cultural
în momentul comunicării şi interacţiunii cu managerii companiei-mamă.
De asemenea, formarea şi dezvoltarea de manageri în ţările lumii a treia ar putea fi dificilă
deoarece acolo, mentalităţile asupra succesului, echităţii, eticii muncii şi productivităţii diferă
enorm faţă de cele occidentale. Deseori, firmele internaţionale se aşteaptă ca instruirea să fie

2
idem,p.146.
scurtă şi eficientă în contextul internaţional. Dar, dacă programele nu sunt alcătuite pe măsura
profilului cultural al oamenilor respectivi ele eşuează. Angajarea în exclusivitate de forţă de
muncă provenită din ţara gazdă poate avea sens sau nu, în funcţie de cultura ţării şi de profilul
filialei.
Timp de mulţi ani a existat clişeul conform căruia managerii proveniţi din ţările gazdă nu
erau atât de sofisticaţi, bine instruiţi sau capabili din punct de vedere tehnic precum cei din
categoria celor care proveneau din ţara de origine a firmei. Astfel, aceştia din urmă au fost trimişi
pe scară largă pentru a conduce filialele străine. În prezent însă, în multe ţări, există acum o
pătură largă de cetăţeni bine educaţi şi motivaţi din care se poate efectua cu succes o selecţie
pentru completarea personalului unei filiale externe. De asemenea, unele guverne cer ca un
anumit procent din cetăţenii ţării gazdă să alcătuiască personalul de conducere al firmelor străine
care operează pe teritoriul lor. Astfel, în asemenea cazuri firmele americane nu pot face altceva
decât să angajeze un mare număr de manageri locali.
Forţa de muncă provenită dintr-o ţară terţă
Cetăţenii unei ţări terţe sunt angajaţii unei firme care lucrează în afara ţării de baştină şi în
afara ţării în care se află sediul central al companiei. De exemplu, un manager suedez care
lucrează pentru o filială în Tokio a unei companii canadiene multinaţionale face parte din această
categorie. Aceştia sunt transferaţi sau angajaţi în special pentru priceperea lor sau pentru că pot
lucra mai ieftin decât cei proveniţi din ţara de origine sau din ţara gazdă.
În Europa este un lucru obişnuit să întâlneşti profesionişti care au calităţi râvnite de către firme
(precum proiectarea de software sau abilităţi în domeniul ingineriei) şi care călătoresc în jurul
lumii acceptând oferta de lucru a companiei lor (sau a altei firme). Unii dintre aceştia sunt numiţi
“euro-manageri” pentru că ei privesc întregul continent european ca pe un domeniu al lor, nu
doar ţara natală. Ei lucrează prin rotaţie la filialele europene şi se descurcă la fel de bine în toată
Europa. Chiar şi aşa, la nivel managerial ei reprezintă încă o minoritate, în comparaţie cu
celelalte categorii de angajaţi.
Marele avantaj al firmelor americane care angajează astfel de oameni este acela că ei
costă mai puţin şi de multe ori au experienţă internaţională, precum şi cunoştinţe de limbi străine.
Cu alte cuvinte, e mai puţin riscant să angajezi un suedez care vorbeşte engleza pentru a lucra în
Norvegia decât să trimiţi un american care nu cunoaşte limbi străine şi nu are experienţă de
muncă în mediul afacerilor scandinav. Astfel angajaţi deşi atractivi, nu reprezintă întotdeauna o
soluţie facilă pentru problemele personalului din străinătate, numărul lor fiind extrem de redus.
De asemenea, guvernele locale ţin să-i privească la fel ca pe cei proveniţi din ţara de origine a
corporaţiei – nişte outsideri care iau slujbele localnicilor. De aceea, politicile guvernelor
limitează deseori numărul celor care pot fi angajaţi şi provin din alte ţări.

Expatriaţii
Un termen uzual în managementul internaţional al resurselor umane este cel de expatriat,
referitor la persoana care locuieşte sau lucrează într-o ţară al cărei cetăţean nu este. Astfel, atât
cei care provin din ţara de origine a corporaţiei cât şi cei care provin dintr-o terţă ţară sunt
consideraţi expatriaţi. Analiza noastră se concentrează în principal pe acei angajaţi care pot fi
etichetaţi ca având calităţi decisive pentru succesul filialelor externe.
Deoarece munca pe care expatriaţii o depun poate fi hotărâtoare pentru succesul
organizaţiilor lor, majoritatea cercetătorilor au studiat factorii cheie ai succesului pentru
expatriaţi. Ei au încheiat să identifice atât natura exactă a adaptării internaţionale, cât şi calităţile
cheie care contribuie la adaptarea expatriaţilor la o nouă cultură. Dacă aceste calităţi ale
managementului intercultural pot fi identificate, atunci companiile pot selecta oameni pe baza
nivelului la care ei posedă aceste calităţi. De asemenea, un mare număr de expatriaţi par să aibă
probleme de adaptare în străinătate. Prin urmare, dacă aceste calităţi importante ar fi cunoscute,
companiile i-ar putea instrui pe expatriaţii aflaţi deja în străinătate şi i-ar putea ajuta să se
adapteze la cultura şi la posturile lor.
Unii expatriaţi se adaptează atât de greu, încât pur şi simplu îşi abandonează postul şi se
întorc acasă înainte ca misiunea să fie îndeplinită. Nu există statistici disponibile cu privire la
numărul de expatriaţi care se întorc mai devreme de la posturile lor anual, fie că firmele nu
doresc să dezvăluie astfel de informaţii, fie că ele nu ţin evidenţa angajaţilor care părăsesc
compania.

7.2. Adaptarea internaţională

Adaptarea internaţională reprezintă gradul în care expatriaţii se simt confortabil trăind şi

muncind într-o cultură diferită de cea a ţării de origine. Acest lucru influenţează randamentul lor
în mod semnificativ (Black & Mendenhall 1990). Adaptarea internaţională începe atunci când
expatriaţii îşi părăsesc mediul familial şi se mută în alte ţări. Literalmente peste noapte,
expatriaţii se trezesc într-o lume nouă. Ei trebuie să se obişnuiască cu faptul că localnicii gândesc,
se comportă şi cred în mod diferit faţă de oamenii din ţara lor natală. De multe ori este greu să te
adaptezi unor obiceiuri străine, condusul pe partea stângă a străzii, îmbăiatul în public, faptul de a
fi tratat ca o minoritate, suspiciunea cu care eşti privit, imposibilitatea de a citi semnele,
meniurile sau ziarele. Cu toate acestea, expatriaţii care sunt trimişi în Japonia, de exemplu, au de
a face cu toate aceste griji pe lângă altele. Deoarece expatriatul nu cunoaşte toate normele şi
regulile sociale care dictează ceea ce înseamnă un comportament acceptabil sau nu la lucru şi în
societate, el va trece printr-o stare de nesiguranţă psihologică. Această anxietate apare la
suprafaţă când oamenii se află în nişte situaţii în care simt că le scapă controlul, nu ştiu cum ar
trebui să se comporte sau sunt incapabili să anticipeze modul în care vor fi trataţi de ceilalţi.
Psihologii, antropologii şi specialiştii în resurse umane sunt de acord că expatriaţii au o dorinţă
puternică de a reduce nesiguranţa psihologică atunci când ea apare.
Un alt termen des folosit pentru a descrie această nesiguranţă psihologică este “şocul
cultural”. Nancy Adler3 (1991) defineşte şocul cultural drept “frustrarea şi confuzia care rezultă
din bombardamentul de aluzii /semne non-interpretabile‟”. Când oamenii se află într-un nou
mediu cultural şi nu ştiu cum să răspundă adecvat semnelor comportamentale, ei trăiesc un şoc
cultural.

Şocul cultural şi ciclul adaptării interculturale

Mulţi cercetători4 au investigat dinamica şocului cultural şi au descoperit că ciclul
adaptării interculturale este împărţit în următoarele etape: “luna de miere”, şocul cultural,
adaptarea şi controlul.
În timpul etapei “lunii de miere”, expatriatul este fascinat de cultura gazdă. Totul este nou
şi incitant, iar localnicii par exotici şi interesanţi. În general, în timpul acestei etape compania
oferă mult sprijin expatriatului şi familiei, în sensul înscrierii copiilor la şcoală, al transportului
etc. Pe scurt, totul este nou, amuzant şi incitant. Acest stagiu durează în general o perioadă
depână la 2-3 luni după sosire.
În timpul şocului cultural expatriatul se schimbă: din îndrăgostit până peste cap de cultura

3
Adler Nancy – Cross-cultural management research, Academy of Management Review, nr.8/1983.
4
Albanese Robert – “Management”, South-Western Publishing Co., Cincinnati, 1988, p.365.
locală, el devine deziluzionat, frustrat, confuz sau nefericit pentru că lucrează şi locuieşte în
străinătate. După o lună, două, sistemul oficial de sprijin al companiei se estompează (deoarece
personalul de ajutor trebuie să-şi îndrepte atenţia către noii veniţi), iar expatriatul şi familia sa
sunt lăsaţi să se descurce singuri în activităţile lor zilnice. Managerul e singur, iar soţia lui trebuie
şi ea să-şi dea seama singură cum şi de unde să cumpere, cum să comunice cu doctorii şi dentiştii,
unde să meargă la distracţii, şi cum să lege prietenii. Cu alte cuvinte, expatriaţii trebuie să înceapă
să se deprindă cu un ritm zilnic de trai. Pe măsură ce fac asta ei se lovesc de dificultatea de a
trece peste diferenţele culturale. În această perioadă expatriatul se luptă să se adapteze normelor
culturii gazdă.
Înaintea descrierii etapei de adaptare, ar trebui remarcat faptul că mulţi expatriaţi nu
depăşesc stadiul şocului cultural şi prin urmare, fie se întorc acasă mai devreme, fie se menţin pe
poziţii şi îşi duc misiunea la bun sfârşit, dar fără a fi complet eficienţi şi fericiţi că trăiesc în
cultura locală. Pentru aceşti expatriaţi o oarecare adaptare a avut loc, dar nu este destul ca să
echilibreze frustrările lor datorate imposibilităţii integrării în cultura gazdă.
Etapa de adaptare are loc în timp ce expatriatul începe să înveţe normele şi modurile de a
rezolva lucrurile în noul mediu cultural şi la serviciu. Aceasta este o adaptare treptată care are loc
în general, de la 9-10 luni după sosire şi continuă pe toată durata serviciului în străinătate.
Această învăţare treptată a culturii gazdă necesită un efort intensiv din partea expatriatului – nu
are loc în mod natural.
În cele din urmă expatriatul poate ajunge la stadiul de control, când el dă randament,
înţelege şi gustă nuanţele culturii locale, precum şi instituţiile, normele, tradiţiile şi activităţile
sale. Expatriaţilor s-ar putea să nu le placă unele valori şi norme ale culturii locale. Dar, în acest
stadiu de adaptare, ei sunt în stare să înţeleagă de ce aspectele culturii gazdă pe care le găsesc
neatractive există şi, de asemenea, realizează existenţa unor aspecte diferite, dar la fel de aparent
neplăcute, a culturii proprii. Această etapă implică un grad înalt de maturitate interculturală, la
care se ajunge numai după un studiu, efort şi dorinţă susţinută de a înţelege cultura ţării gazdă.
Nu toţi expatriaţii trec însă prin aceste etape. Expatriaţii care au trecut printr-o instruire
interculturală (fie proprie, fie sponsorizată de companie) înainte de plecarea în misiune tind să se
adapteze mai bine decât ceilalţi. Astfel, ciclul descendent de la luna de miere până la şocul
cultural este mai puţin abrupt pentru cei care au fost instruiţi deoarece ei au anticipat provocările
şi au început să cunoască noua cultură înaintea plecării din ţara natală.Acest proces se numeşte
socializare anticipativă .5
O importantă variabilă care influenţează perioada de adaptare o reprezintă diferenţele
individuale. Expatriaţii care posedă calităţi superioare ca auto-eficacitate, dorinţa de comunicare,
de a stabili relaţii cu localnicii, sunt toleranţi faţă de ambiguitate şi multe altele, se vor adapta mai
repede şi mai bine decât cei care posedă mai puţin astfel de calităţi.
Pe scurt, pentru a reduce stresul şi anxietatea şocului cultural şi pentru a creşte adaptarea
internaţională, un expatriat trebuie să înveţe regulile sociale ale culturii gazdă, precum şi motivele
pentru care ele există în această cultură - crescând pe măsură şi productivitatea şi calitatea vieţii
expatriatului.

Factorii determinanţi ai adaptării internaţionale

Dimensiunea individuală - include calităţile interculturale pe care expatriatul le are. Acestea

sunt poate cel mai important set de calităţi care contribuie la adaptarea internaţională deoarece ele
se află sub controlul expatriaţilor, a nimănui altcineva. Există 3 seturi generale de calităţi
individuale: auto-eficacitatea, calităţi relaţionale şi cele de percepţie.

Autoeficacitatea
Mulţi cercetători 6 au descoperit că, în general, capacitatea de a avea şi a păstra o stare
mentală sănătoasă, şi de a avea încredere în propria capacitate de a face faţă unor manifestări
interculturale neprevăzute în noul mediu este decisivă pe reuşita adaptării internaţionale. Ea
include calităţi şi activităţi care “servesc la întărirea respectului de sine, încrederii în sine şi a
igienei mentale a expatriatului”7. Esenţial ca expatriatul să se poată menţine sănătos din punct de
vedere mental şi social, având sentimentul că poate controla şi înfrunta surprize venite din partea
mediului cultural al ţării gazdă. Reducerea stresului, competenţa tehnică şi orientarea spre noi
obiceiuri sunt în acest sens foarte importante.
1.Reducerea stresului
Această capacitate de face faţă unor frustrări precum conflictele interpersonale, dificultăţi

5
BlackJ.S.&MendhallM.– JournalofInternationalBusinessStudies,vol.22,p.225,1991.
6
GendronMichael– “APracticalApproach To International Operations”,QuorumBooks,Connecticut,1988,p.167.
7
MendhallM.,Oddon G.– ColumbiaJournalofWorld, Winter,73-79,1986.
financiare, sisteme tranzacţionale diferite, presiunea pentru conformare, singurătatea, diferenţele
climă şi în alimentaţie este hotărâtoare pentru desfăşurarea de către expatriat a unei activităţi
eficiente. Ceea ce este important e aplicarea unui program continuu de reducere a stresului care
să funcţioneze pentru individ. Specialiştii au descoperit că expatriaţii bine adaptaţi au “zone de
stabilitate”8. Acestea sunt activităţi la care expatriaţii recurg când slujba devine dificilă şi
stresantă: meditaţia, credinţa religioasă, jurnalul intim, hobby-ul.
Astfel, expatriaţii au nevoie de strategie continuă şi clară de reduce stresul care va apărea
inevitabil trăind într-o cultură nefamiliară.

2.Competenţa tehnică
Nu trebuie să surprindă că abilitatea de duce o treabă la bun sfârşit şi bine în străinătate
este un indicator important al adaptării internaţionale.Un număr de cercetători au descoperit
această relaţie între competenţa tehnică şi adaptarea internaţională;un exemplu este lucrarea lui
Hawes şi Kealey9 (1981) care au analizat 160 de consilieri tehnici şi 90 de soţii/soţi implicaţi în
26 de proiecte în 6 ţări. Datele lor au relevat faptul că, competenţa tehnică are un efect important
asupra productivităţii tehnicienilor şi tihnei soţilor aflaţi în misiuni în străinătate.
3.Adaptarea preferinţelor pentru anumite activităţi la noua cultură
Această abilitate implică “înlocuirea activităţilor care produc plăcere şi fericire în cultura natală
cu activităţi similare şi totuşi diferite – care există în cultura ţării gazdă”. De exemplu, în orice
ţară sau cultură există preferinţe ale oamenilor în domenii ca: sportul, gastronomia, muzica, arta,
dansul, arhitectura, organizaţiile familiale. Cu toate acestea, în fiecare cultură aceste interese se
manifestă diferit. De exemplu în Noua Zeelandă, interesul pentru sport se manifestă în rugbi,
cricket, curse de cai, fotbal, canotaj, baseball şi atletism; în S.U.A principalele arii de manifestări
ale interesului le reprezintă: baseball-ul, fotbalul, baschetul, hocheiul şi cursele de maşinuţe. Un
exemplu de adaptare a preferinţelor la noull context cultural pentru un expatriat american în
Noua Zeelandă este reprezentat de capacitatea acestuia de a înlocui pasiunea pentru fotbal cu cea
pentru rugbi.

8
BlackJ.S.&MendhallM.– JournalofInternationalBusinessStudies,vol.22,p.225,1991.
9
MendhallM.,Oddon G.– ColumbiaJournalofWorld, Winter,73-79,1986.
Capacitatea de a stabili şi menţine relaţii cu cei din jur
Acest domeniu se referă la abilităţile care măresc capacitatea, dorinţa şi tendinţa expatriaţilor de a
fi în interdependenţă şi de a dezvolta relaţii cu localnicii. În timp ce puţini expatriaţi pot
descoperi că se pot descurca fără să intre în contact cu mulţi localnici, majoritatea lor intră în
relaţii cu ei în fiecare zi: la serviciu, în magazine, în mijloacele de transport public, biserică şi în
cartier. Expatriaţii trebuie să ia o hotărâre conştientă în privinţa aprofundării relaţiilor cu
localnicii. Există multe abilităţi specifice legate de dezvoltarea relaţiilor cu localnici, dar două
dintre ele au o importanţă esenţială: găsirea unor mentori şi dispoziţia de a comunica cu
localnicii.
1.Găsirea unor mentori
Cercetătorii au descoperit că expatriaţii care leagă relaţii strânse cu locuitorii se adaptează mai
bine şi sunt mai eficienţi la serviciu decât cei care nu încearcă să dezvolte asemenea prietenii.
Legarea unor prietenii cu localnicii pare să aibă “asupra expatriaţilor acelaşi efect pe care un
mentor îl are asupra unui nou angajat; adică, persoana experimentată îl ghidează pe novice prin
particularităţile şi complexitatea noii organizaţii sau culturi, protejându-l împotriva greşelilor şi
ajutându-l să adopte un comportament adecvat”10. Cu alte cuvinte, este în beneficiul expatriaţilor
să înceapă şi să întreţină relaţii cu cel puţin un localnic care să-i explice lucrurile care i se par
confuze.
Dezvoltarea unei asemenea relaţii cere timp, iar rezultatele pot să apară doar după un an
sau şi mai mult. Expatriaţii care îşi limitează prieteniile la alţi expatriaţi sunt mai satisfăcuţi în
primul an decât cei care-şi făceau prieteni printre localnici. După primul an de slujbă în
străinătate însă, expatriaţii care au prieteni printre localnici sunt mai satisfăcuţi şi mai bine
adaptaţi decât cei care îşi limitează prieteniile doar la alţi expatriaţi.
2.Dorinţa de comunicare
Mulţi oameni presupun că fluenţa vorbirii într-o limbă străină este absolut necesară pentru
a desfăşura o activitate plină de succes într-o altă ţară decât cea de origine; cu toate acestea, nu e
neapărat necesar. Deşi fluenţa totală este un scop dorit, ea nu este o condiţie în sine pentru
adaptarea internaţională. Cercetătorii au descoperit că în stabilirea unor relaţii cu localnicii nu
gradul de fluenţă în vorbire contează, ci efortul pe care expatriatul îl face pentru a învăţa limba,

10
Mendhall M., Oddon G. – Columbia Journal of World, Winter, 73-79, 1986, p.85.
pentru a cunoaşte şi a se familiariza cu localnicii şi cultura lor.
Fluenţa vorbirii devine un instrument puternic atunci când e strategic folosită de expatriat
pentru a crea şi întreţine relaţii cu localnicii. Folosirea strategică a abilităţilor lingvistice poate lua
diferite forme, dar, în general, ea include colectarea unor informaţii culturale precum proverbe,
versurile unor cântece cunoscute, întâmplări faimoase din istorie, informaţii despre celebrităţile
sportive şi media, precum şi bancuri. Expatriatul poate introduce aceste frânturi de informaţie
savuroasă în conversaţiile zilnice cu localnicii; astfel se arată localnicilor că expatriatul este
interesat de ei şi de cultura lor, ceea ce îl face să crească în ochii acestora.

Capacitatea de percepţie
Al treilea set de capacităţi individuale este cel al capacităţilor de percepţie. Ele se referă la
capacitatea expatriaţilor de a înţelege comportamentul şi gândirea localnicilor şi de a face
deducţii corecte referitoare la motivele care stau în spatele acestor comportamente. Dacă
expatriaţii înţeleg de ce localnicii fac ceea ce fac, atunci ei sunt în mai mare măsură capabili să
reducă nesiguranţa psihologică asociată cu experienţele interculturale. Dacă expatriatul cunoaşte
motivele comportamentului localnicilor atunci el se poate simţi relaxat în prezenţa lor.
Cu cât expatriatul are mai multă înţelegere faţă de modul localnicilor de a gândi şi de a se
comporta, cu atât mai mult expatriatul va putea anticipa modul de comportament al oamenilor pe
viitor; aceasta reduce nesiguranţa psihologică. Din păcate, capacitatea de a înţelege ce se
întâmplă în mintea altora nu apare în mod natural în firea celor mai mulţi dintre noi chiar în
propria lor cultură, unii oameni consideră această abilitate greu de dobândit. Cercetările arată că
oamenii din culturi diferite, deseori, interpretează greşit comportamentul celorlalţi din cauza
modului în care au fost instruiţi despre cum ar trebui să perceapă şi să evalueze comportamentul
altora.
Cea mai importantă este capacitatea de a fi nepărtinitor atunci când te confrunţi cu situaţii
confuze. Aceasta înseamnă abţinerea de la etichetarea oamenilor drept „retardaţi‟, „proşti‟ sau
„neciopliţi‟ atunci când spun sau fac lucruri care acasă ar fi văzute în acest mod. Capacitatea
expatriaţilor de a-şi înfrâna propriile evaluări naturale a oamenilor până când va aduna mai multe
informaţiei despre motivele pentru care se comportă aşa cum se comportă, este esenţială pentru
adaptarea internaţională. Cercetătorii au descoperit că adoptarea unei atitudini non-critice,
acceptarea normelor localnicilor ca fiind legitime, precum şi evitarea evaluării comportamentului
localnicilor conform criteriilor culturale native îl ajută pe expatriat să intre în contact cu localnici
într-un mod mai productiv, eficient şi satisfăcător din punct de vedere emoţional.

Există două variabile importante care influenţează de asemenea gradul de adaptare al

expatriaţilor: noutatea culturală şi adaptarea soţiei/familiei.

Noutatea culturală include diferenţele de bază între valorile, normele, convingerile

religioase, rolurile sexelor, etc. ale ţării gazdă şi cele ale ţării natale. Cu cât diferenţa este mai
mare, cu atât mai nouă va fi cultura gazdă pentru expatriaşi; şi cu cât este mai mare noutatea în
cultura gazdă, cu atât mai greu îi va fi expatriatului să se adapteze.
Experţii care au realizat studii asupra noutăţii culturale au declarat că aceasta este un
aspect important al adaptării internaţionale11.
Nimeni, până acum nu a făcut a cercetare similară asupra expatriaţilor americani; totuşi,
se poate obţine o aproximare brută a noutăţii culturale pentru americani prin compararea indicilor
dimensiunilor lui Hofstede între SUA şi alte ţări. Din nou, deşi indicii nu trebuie generalizaţi
pentru toţi cetăţenii din fiecare ţară, rezultatele lui Hofstede pot oferi o aproximare a noutăţii
culturale.
Cealaltă variabilă o reprezintă adaptarea soţiei/soţului, respectiv a familiei. Expatriatul
poate avea excelente aptitudini multiculturale şi se poate descurca bine la serviciu, dar cercetările
arată că dacă soţul/soţia expatriatului şi/sau membrii familiei au probleme de adaptare, atunci
expatriatul va avea şi el probleme – care ar putea duce la părăsire prematură a postului. Acesta
este un aspect important, de vreme ce 85% din expatriaţii americani sunt căsătoriţi. Black şi
Stephens12 (1989) au subliniat existenţa unui raport între adaptarea expatriaţilor şi cea a soţiilor
lor, printr-un studiu efectuat asupra unui mare grup de expatriaţi americani din diferite ţări.
Aceste descoperiri se alătură altora, care relevă faptul că, incapacitatea soţiei/soţului şi cea a
copiilor de adaptare poate afecta negativ randamentul la serviciu al expatriatului şi poate creşte

11
De exemplu, Ingemar Torbiorn a efectuat un studiu asupra 641 de expatriaţi suedezi bărbaţi şi 474 de femei care locuiau şi
lucrau în 26 de ţări (Torbiorn 1982)11. Rezultatele s-au concretizat într-o ierarhizare a ţărilor conform gradului de satisfacţie a
expatriaţilor care locuiau şi munceau în ţările respective. Deşi există câteva excepţii în fiecare regiune, rezultatele cercetării lui
asupra noutăţii culturii pot fi organizate astfel:
- grad mare de unitate culturală (Africa de Nord, Orientul mijlociu, Africa Orientală);
- grad moderat de noutate culturală (America Latină, Asia de S-E, Pacificul de Sud);
- grad scăzut de noutate culturală (Europa de Sud, Europa Centrală, America de Nord).
12 Hellriegel Don, Slocum J.W., Woodman R.W. – “Organizational Behavior”, West Publishing Company, St. Paul,
probabilitatea abandonului postului din străinătate (Black & Gregensen 1991; Baylord 1979;
Harvey 1985; Walker 1976)13.
Rezultă de aici, o întrebare importantă :”Factorii de adaptare sunt diferiţi pentru soţi şi
pentru manageri?” Până acum, nici un studiu nu a încercat să răspundă la această întrebare, dar
unul recent a dat la iveală câteva rezultate interesante. Black şi Gregersen (1991) au descoperit că
următorii factori prevestesc o bună adaptare a soţiei/soţului:
- soţia/soţul a fost în favoarea acceptării postului de la bun început
- soţia/soţul s-a implicat de bună voie într-o instruire interculturală
- soţia/soţul a avut o reţea de angajaţi din ţara gazdă ca sprijin social
- nivelul de trai din străinătate a fost pe placul soţiei/soţului
- firma a cerut părerea soţiei/soţului în privinţa postului de la începutul procesului de
selecţie
- soţia/soţul s-a putut adapta gradului de noutate culturală (cu cât gradul este mai mare,
cu atât este mai puţin probabil ca soţul/soţia să se adapteze noii culturi).
Este evident că pentru a avea succes în străinătate expatriaţii trebuie să se adapteze, să
controleze şi să funcţioneze la niveluri acceptabile în posturile lor. Cercetătorii tocmai încep să
studieze în detaliu raportul dintre variabilele de serviciu şi adaptarea internaţională. Multe studii
s-au focalizat pe modul în care natura activităţilor desfăşurate poate influenţa randamentul unor
oameni transferaţi în interiorul teritoriului S.U.A., iar multe din aceste descoperiri se pot aplica
teoretic şi expatriaţilor. Claritatea rolului, se referă la cât de clar înţelege expatriatul sarcinile,
cerinţele şi rolurile noii sale slujbe. Claritatea sporită a rolului reduce gradul de nesiguranţă legat
de situaţia serviciului, iar acest lucru îl ajută pe expatriat să se adapteze la noul loc de muncă.
Al doilea aspect, libertatea de mişcare, implică gradul de flexibilitate al locului de muncă
în privinţa regulilor, aşteptărilor, procedurilor şi politicilor. Expatriatul preferă, în general, decât
să se adapteze şi să se conformeze unor restricţii de muncă rigide, un loc de muncă flexibil. Cu
cât gradul de libertate al mişcării este mai mare, cu atât mai mare va fi nivelul de adaptare al
expatriatului la noul loc de muncă.
A treia variabilă, noutatea rolului, se referă la diferenţa dintre îndatoririle, sarcinile şi
responsabilităţile noului rol şi cele ale postului precedent. Cu cât gradul de noutate este mai mare,

13 R. Peterson – Managers and national culture: a global perspective, Greenwood Publishing Group, 1993, p.315.
cu atât mai greu îi va fi expatriatului să se adapteze noului post. În acest fel, noutatea rolului este
similară noutăţii culturii, discutată anterior.
A patra variabilă care influenţează adaptarea la post este conflictul de rol. Acesta
împiedică adaptarea internaţională şi apare atunci când expatriatul primeşte semnale la serviciu în
ceea ce priveşte rolul îndatoririlor sale şi nivelele de performanţă. Când acest lucru se întâmplă,
expatriatul va deveni stresat şi nu se va adapta postului său în timp util şi în mod eficient.
Adaptarea la cultura organizaţională
Toate organizaţiile îşi au propria cultură evidenţiată prin reguli, norme, cerinţe, sancţiuni
şi proceduri de operare – scrise şi nescrise – care influenţează modul în care angajaţii îşi
îndeplinesc atribuţiile. Când un expatriat primeşte o slujbă în străinătate, este de aşteptat ca el să
se adapteze la o nouă cultură organizatorică. Adaptarea la cultura organizatorică străină
reprezintă o necesitate pentru o bună îndeplinire a sarcinilor de serviciu.
Noutatea culturii organizaţionale este similară noutăţii culturale şi noutăţii rolului. Dacă
slujba din străinătate are un grad mare de noutate culturală, organizatorică, expatriatului îi va fi
greu să se adapteze situaţiei de la serviciu şi mai departe îi va fi greu să se adapteze culturii, în
general. De asemenea, o cultură organizatorică care încurajează sprijinul din partea colegilor şi
superiorilor va contribui la informarea cu claritate a expatriatului cu privire la ceea ce înseamnă
un comportament de serviciu acceptabil sau inacceptabil. Sistemele de sprijin care clarifică
expatriatului regulile şi procedurile de lucru, reducând astfel nesiguranţa, îl ajută pe expatriat să
se adapteze.
În mod similar, dacă firma oferă ajutor expatriatului şi familiei sub formă de locuinţă,
plata taxelor şcolare, informaţii practice despre cumpărături etc., expatriatul se va simţi ca făcând
parte dintr-un grup social mai mare. Dacă un asemenea sprijin nu există, expatriatul poate deveni
frustrat, înstrăinat şi singuratic din cauza lipsei de informaţii despre opţiunile sociale disponibile.
 Întrebări de autoevaluare

1. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele utilizării forţei de muncă provenită din ţara de

origine, o ţară terţă şi din ţara gazdă.
2. Care sunt etapele ciclului adaptării interculturale?
3. Descrieţi etapele ciclului adaptării interculturale.
4. Prezentaţi auto-eficacitatea, ca factor determinant al adaptării internaţionale.

Referate
1. Adaptarea internaţională.
2. Repatrierea – pericole şi provocări.
Timp alocat: 5 ore/referat.
Norme de redactare: 4-6 pagini, caractere TNR, 12 pct., spațiere la 1,5 rânduri.

Rezumat
Forţa de muncă provenită din ţara de origine cuprinde angajaţii care sunt selectaţi dintre
cetăţenii ţării în care se află sediul central al firmei mamă şi care sunt trimişi să lucreze la filialele
din străinătate.
Forţa de muncă provenită din ţările gazdă este reprezentată de angajaţii companiei care
lucrează într-o filială a acesteia şi care s-au născut în ţara în care este situată aceasta.
Forţa de muncă provenită dintr-o ţară terţă
Cetăţenii unei ţări terţe sunt angajaţii unei firme care lucrează în afara ţării de baştină şi în
afara ţării în care se află sediul central al companiei.
Un termen uzual în managementul internaţional al resurselor umane este cel de expatriat,
referitor la persoana care locuieşte sau lucrează într-o ţară al cărei cetăţean nu este. Astfel, atât
cei care provin din ţara de origine a corporaţiei cât şi cei care provin dintr-o terţă ţară sunt
consideraţi expatriaţi.
Adaptarea internaţională reprezintă gradul în care expatriaţii se simt confortabil trăind
şi muncind într-o cultură diferită de cea a ţării de origine. Acest lucru influenţează randamentul
lor în mod semnificativ
Mulţi cercetători14 au investigat dinamica şocului cultural şi au descoperit că ciclul
adaptării interculturale este împărţit în următoarele etape:
o “luna de miere”,
o şocul cultural,
o adaptarea
o controlul.
Noutatea culturii organizaţionale este similară noutăţii culturale şi noutăţii rolului. Dacă
slujba din străinătate are un grad mare de noutate culturală, organizatorică, expatriatului îi va fi
greu să se adapteze situaţiei de la serviciu şi mai departe îi va fi greu să se adapteze culturii, în
general.

Bibliografie
1. Abrudan Maria-Madela, Management internaţional, Editura Universităţii din Oradea, 2010.
2. Ionescu Gh. Gh., Dimensiuni culturale ale managementului, Editura Economica, Bucureşti, 1996.
3. Popa Ioan, Filip Radu, Management internațional, Editura Economica, Bucureşti, 1998.

14
Albanese Robert – “Management”, South-Western Publishing Co., Cincinnati, 1988, p.365.