Rolul managerului in cadrul activitatilor manageriale

Capitolul 1: Managerul – factor primordial al organizatiei si al societatii

Definirea managerului
Competenta managerului
Relatia manager – subordonat
Tipuri de manageri si stiluri manageriale
Rolul managerului in procesele manageriale
Managerul si statutul sau in societatea romaneasca
Conducatorul secolului 21 – manager sau leader ?

Capitolul 1: Managerul - factor primordial al organizatiei si al societatii

Definirea managerilor
Managerul reprezinta in societatea secolului 21 un personaj cheie de care depinde
bunastarea oamenilor din jurul sau, viitorul organizatiei si mai ales gestionarea eficienta a
resurselor de care dispune societatea.
Viitorul civilizatiei umane il reprezinta cunostintele, de aceea firma bazata pe
cunostinte devine suportul unui manager bine informat, capabil sa ia cea mai buna decizie in
contextul schimbarilor din ce in ce mai dinamice si mai rapide ale mediului ambiant.
Managerul este persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta
decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al
altor persoane.1
In ipostaza de manager se poate afla o persoana, cazul cel frecvent sau un grup de
persoane in situatia organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri
constituite ad- hoc pentru solutionarea decizionala si operationala a unei sau unor probleme.

1
O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna
Economica”, Bucuresti, 2001

3
Pagina 1 din 40
 In postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma ( managerul general),
ci si alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare pozitiei ocupate de
managerul general. Printre acestia putem aminti:
- Adunarea generala a actionarilor
- Consiliul de administratie
- Administratorul unic
- Managerul general
- Managerii executivi( economic, comercial etc.)
- sefi de compartimente functionale si operationale, inclusiv maistri

Organismelor participative de management, precum adunarea generala a actionarilor

sau consiliul de administratie le revin in comparatie cu administratorul unic sau managerul
general, sarcini, competente si responsabilitati suplimentare, referitoare la previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul necesare pentru buna desfasurare a proceselor
de management din cadrul organizatiei.
De asemenea trebuie sa mentionam ca organismele participative de management
stabilesc managerul general sau administratorul unic si contribuie la o mai buna fundamentare
a deciziilor, dar si la cresterea rationalitatii si eficacitatii procesului decizional. Dialogul
permanent si conlucrarea managerului general cu organismele participative de management
vor determina cresterea competitivitatii si a valorii nou create ale firmei.

2 Competenta managerului

Un manager, ca de altfel si un executant, trebuie sa fie competent, adica sa fie capabil

sa îndeplinească obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care activeaza si sa
beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta “libertate decizionala si actionala”. 1
Abordarea competentei trebuie realizata bidimensional: pe de o parte, competenta
acordata atribuita, numita si autoritatea oficiala si, pe de alta parte, competenta propriu – zisa,
numita si autoritatea personala.
Prima latura reclama libertatea decizionala, dreptul de decizie al titularului postului de
management, posibilitatea de implicare decizionala a acestuia in rezolvarea problemelor cu
care se confrunta domeniul condus.

1
O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna
Economica”, Bucuresti, 2001
4
5
Pagina 2 din 40
 Cea de a doua latura vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care ocupantul
unui post de management trebuie sa le posede pentru exercitarea in conditii de normalitate a
autoritatii cu care este investit respectivul post.
Aceasta a doua dimensiune a competentei poate si trebuie sa fie tratata in doua
ipostaze:

1. competenta profesionala, “alimentata”, la randul sau, de cunostinte profesionale

( partea stiintifica) si de calitati si aptitudini profesionale ( partea artistica a exercitarii

profesiei de baza);

2. competenta manageriala, data de cunostintele de management (stiinta) si

calitatile si aptitudinile manageriale ( arta), ambele obligatorii in proportii variabile,

pentru orice manager, indiferent de amplasarea intr-o ierarhie.

Imbinarea armonioasa a elementelor de definire a competentei creaza

conditii prielnice pentru eficientizarea managementului si a domeniului condus, dupa

cum nesincronizarea lor genereaza ambiguitate si un climat nefavorabil realizarii

obiectivelor. Astfel, rezulta cateva probleme majore care isi asteapta solutionarea:

“patul lui Procust” sau dilema post – titular de post; “principiul lui Peter” si

mecanismele de selectie, incadrare si promovare a personalului; raportul dintre

interese si

competenta si implicarea managerilor in armonizarea lor; “legile lui Parkinson” si

comportamentul managerilor intr-o organizatie.

Pagina 3 din 40
 1. 3 Relatia manager - subordonat

In functie de capacitatea managerului de a gestiona relatiile umne din

cadrul organizatiei exista trei tipuri de relatii intre manager si subordonat:

perechea sef – subaltern, marcata de o “prapastie” vizibila intre cel care

conduce si cel care pune in opera deciziile primului. Este o caracteristica a stilurilor

pronuntat autoritare de management;

perechea sef – subordonat, mult mai “normala” in comparatie cu precedenta,

distanta dintre cele doua personaje fiind mult mai redusa, implicarea subordonatului in

derularea proceselor de management fiind mai consistenta.Este asociata stilurilor

mixte

de management.

perechea manager – colaborator, ce scoate in evidenta o implicare activa,

efectiva si responsabila a celor condusi in procesele decizionale. Caracterizeaza

stilurile

pronuntat participative de management.

In randurile urmatoare vom mentiona cateva dintre diferentele majore

dintre un manager si un executant:

la nivelul sau se manifesta dubla profesionalizare, un manager trebuie sa fie,

Pagina 4 din 40
concomitent, un bun specialist in domeniul in care s–a pregatit si un profesionist in

management;

- munca managerului, mai ales a celui plasat in esalonul superior, are un caracter

inedit, situatiile in care acesta este pus, in care este solicitat sa decida sau sa actioneze

fiind inedite; din acest punct de vedere putem afirma faptul ca munca managerului este

una extrem de interesanta, ce iese din sfera rutinei si provoaca celui care o presteaza o

anumita atractivitate;

- managerul trebuie sa dovedeasca, prin comportamentul sau, ca este un exemplu

pentru cei din jur, mai cu seama pentru cei condusi nemijlocit;

- ponderea cunostintelor de management este, evident superioara in comparatie cu

cele detinute de executanti; insa trebuie sa mentionam faptul ca managementul trebuie

cunoscut nu numai de cei care il exercita, ci si de cei aflati in ipostaza de executanti,

creandu-se astfel premise favorabile pentru “judecarea” realista a muncii managerului,

prin rezultatele obtinute de acesta;

- obiectivele ce revin unui manager sunt superioare obiectivelor subordonatilor,

aceasta superioritate manifestandu-se atat prin “cantitatea” elementelor de definire a

Pagina 5 din 40
 posturilor de management si executie, cat si prin importanta lor, mult mai mare in
cazul

managerilor.

Optimizrea raporturilor cu subordonatii reprezinta o modalitate de

amplificare a eficacitatii muncii managerilor si implica actionarea in patru “zone”:

- promovarea unor reguli specifice in raporturile manager – subordonat

- eficientizarea comunicatiilor dintre manager si subordonati

- maximizarea motivarii subordonatilor

- imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor

In ceea ce priveste regulile, semnalam:

- sa tratezi pe altii asa cum ai vrea sa fii tratat

- sa respecti personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa

- sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar trebui sa fie si, prin

urmare, sa nu astepti de la ei imposibilul

- personalul, preocuparile si aspiratiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte

directe, cat mai frecvente

- sa tratezi in mod diferentiat fiecare persoana, cautant sa intelegi colaboratorii, sa

te situezi in locul lor, bazat pe calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile

Pagina 6 din 40
pe care efectiv le poseda

- sa fii impartial, sa nu “predici”, ci sa dai exemplu personal

- sa fii sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei

- sa respecti intotdeauna cuvantul dat, intrucat managerul trebuie cunoscut ca un

om de cuvant

- orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce vor afecta

situatia sa in cadrul firmei

- sa actionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea

unui climat de incredere reciproca

- sa utilizezi competentele si responsabilitatile atribuite cu tact, asigurand

impunerea in fata subordonatilor prin autoritatea cunostintelor si nu prin

8
constrangere

zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau verificabile

- comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie efectuate cu tact

- cand se produc dificultati sau insuccese datorita colaboratorilor, managerul

trebuie sa depisteze mai intai partea sa de vina

- recunoasterea calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor performante

Pagina 7 din 40
ale subordonatilor prezinta un pronuntat caracter stimulator in procesul muncii.

In categoria celor mai importante modalitati de eficientizare a

comunicatiilor semnalam:

- motivarea comunicarii

- motivarea unei comunicari clare, concise

- perfectionarea managerilor

- imbunatatirea capacitatii de exprimare si ascultare

- promovarea, cu prioritate, a unor stiluri participative de management

- perfectionarea structurii organizatorice

- rationalizarea sistemului informational

- informatizarea managementului.

Maximizarea motivarii este, indiscutabil, cea mai importanta modalitate de

imbunatatire a raporturilor cu subordonatii. Se realizeaza, in primul rand, printr-o mai

mare transparenta a elementelor motivationale la care subordonatii au dreptul in raport

cu rezultate si prin regasirea celor trei caracteristici ale motivarii – complexitate,

diferentialitate si gradualitate si, in al doilea rand, prin apelarea unor instrumente

specifice, din care sa nu lipseasca:

9
- rotatia posturilor ( schimbarea periodica a posturilor exercitate de manageri)

Pagina 8 din 40
 - largirea posturilor ( regruparea posturilor si largirea gamei deciziilor si actiunilor
implicate de acestea).
- imbogatirea posturilor ( includerea de sarcini noi care sa amplifice interesul
ocupantilor pentru realizarea lor).
Imbunatatirea controlului completeaza lista de modalitati de optimizare a raporturilor
cu subordonatii. Controlul exercitat de manager pe parcursul derularii procesului de
management si in final trebuie sa se desfasoare in conditiile respectarii unor reguli minime:
- sa fie constructiv
- sa fie realist
- sa fie continuu
- sa fie cauzal
- sa permita adoptarea de decizii si initierea de actiuni care sa faciliteze imbunatatirea
muncii subordonatilor.

4 Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Competenta si maniera de utilizare a acesteia in exercitarea proceselor de management

diferentiaza managerii in mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri si stiluri de
management.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le
poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de management. 1

Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si

aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de munca.
Variabilele in functie de care se fac partajarile intre tipurile de manageri si stilurile
manageriale sunt foarte multe, dupa cum la fel de numeroase sunt si elementele ( factorii) de
impact asupra operationalizarii lor. Dintre acestea enumeram:
- caracteristicile dimensionale si funtionale ale firmei
- natura proceselor de munca, in principal al celor de executie
- profilul psiho – sociologic al managerului
- atitudinea managerului fata de schimbare, fata de nou

- autoritarismul ( gradul de concentrare a puterii de catre un manager si maniera

O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna
11

Economica”, Bucuresti, 2001

11
Pagina 9 din 40
 de adoptare a deciziilor)
- directivismul ( atitudinea managerului, din punct de vedere al indicatiilor si
sugestiilor, pe parcursul rezolvarii/ exercitarii unor probleme/ sarcini)
- relatia dintre manager si membrii grupului condus
- orientarea managerului in raport de problemele subordonatilor
- metodele si tehnicile de management utilizate
Desi este foarte greu, daca nu imposibil, de evidentiat cel mai semnificativ
criteriu de clasificare a tipurilor de manageri si a stilurilor manageriale, vom mentiona
cateva dintre cele mai importante.
Primul dintre acestea este realizat de Redin si consta in luarea in
considerare a caracteristicilor – preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru
contacte
umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis sa delimiteze opt stiluri
manageriale: negativ, birocrat, autocrat, autocrat cu buna – vointa, altruist, ezitant,
promotor si realizator.
In funtie de relatia autoritate – stiluri manageriale deosebim trei tipuri de

manageri, respectiv stiluri manageriale ce se delimiteaza dupa acest criteriu:

participativ, autoritar si mixt.
Tipul/ stilul participativ vizeaza manageri care: pun accent deosebit pe relatiile de
cooperare, de colaborare; crearea unor conditii favorabile de implicare a subordonatilor la
procesele de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor; folosesc delegarea si consultarea
subordonatilor ori de cate ori este nevoie; usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor
umane; solida competenta profesionala.
La randul sau, tipul/ stilul autoritar implica din partea managerilor: acordarea unei
atentii prioritare relatiilor de autoritate de tip ierarhic; situarea realizarii obiectivelor si,
implicit, a exercitarii corespunzatoare a sarcinilor pe primul loc in preocuparile acestora;
crearea si intretinerea unui climat de austeritate, de neincredere in potentialul subordonatilor,
acestia fiind tratati ca simplii participanti la realizarea obiectivelor; folosirea pe scara redusa a
delegarii si consultarii subordonatilor.
In sfarsit, tipul/ stilul mixt imbina caracteristicile precedentelor in proportii variabile,
care atesta superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate.

Pagina 10 din 40
 “ Preocuparea pentru sarcini” si “preocuparea pentru oameni” reprezinta un alt criteriu
de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALA a tipurilor/stilurilor manageriale. 1
R. Blake si J. Mouton au conceput o astfel de grila, cu 81 de patrate, in care
combinarea celor doua dimensiuni enuntate a generat mai multe portrete - robot de tipuri de
manageri si stiluri de management:
minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se mentine in
organizatie
eficacitatea operatiilor este cu atat mai mare cu cat munca este astfel conceputa si
derulata incat elementul uman sa intervina cat mai putin posibil
accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relatii bune, situatie ce creaza o
organizatie in care ambianta si ritmul muncii sunt confortabile
rezultatele sunt obtinute de membrii organizatiei, ce creaza relatii de incredere si
respect valabil pentru o organizatie ce urmareste un echilibru intre necesitatile productiei si
mentinerea moralului salariatilor.
O dezvoltare a acestei teorii au realizat specialistii CEMATT prin Conceperea unei
grile bidimensionale axata pe “preocuparea pentru rezultate, pentru performanta” si
“preocuparea pentru problemele sociale ale salariatilor” rezultand cinci portrete – robot:
incompetentul; populistul; autoritarul; reformatorul; echilibratul/ conciliatorul.

Semnificatia celor cinci portrete – robot este e data in continuare:

incompetentul, caracterizat prin:
- nemultumeste pe toata lumea
- absenta unei strategii realiste
- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri
- neadaptare la schimbarile din mediul ambiant usor coruptibil

populistul, cu urmatoarele particularitati:

- lipsa unui management strategic
- prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale
- tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a le firmei le
impune
- renuntarea la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele

O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna

11

Economica”, Bucuresti, 2001

13
Pagina 11 din 40
 - apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea
corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici ( productivitate, salariul mediu
etc.)
Autoritarul, evidentiat prin:
- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii
- managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida
- este foarte competent profesional

- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati

- dezinteres pentru probleme sociale
- disponibilizarea personalului in somaj
- urmareste maximizarea profitului
14
- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial
9. 9 reformatorul, ale carui caracteristici sunt:
- considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in
interesul lor
- spirit inovator, creator
- curaj in asumarea riscurilor
- capacitate ridicata de antrenare
- disponibilitate pentru comunicare
- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca
- strategii clare
- masuri preventive de evitare a crizelor
5. 5 echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin:
- compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii
- realizeaza performante medii in ambele
- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta
- abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele, dupa
care este mai dur cu acestia
tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor.
Indiferent de clasificare si, implicit, de tipurile de manageri si stiluri de
management delimitate dupa diverse criterii, semnalam faptul ca la nivel de firma

Pagina 12 din 40
 managementul se exercita de oameni ( manageri) cu comportamente atitudinale
diferite,

15
cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective – rezultate – recompense/
sanctiuni. Cele mai eficace tipuri/ stiluri manageriale au la baza manageri cu o

competenta profesionala si manageriala ridicata, data de cunostinte solide in domeniul

managementului, dublate de calitati si aptitudini care sa le permita promovarea si
mentinerea unor relatii adecvate cu subordonatii.
5 Rolul managerului in procesele manageriale

Managerul, ca unul dintre cei mai importanti stakeholderi ai organizatiei concepe si

operationalizeaza strategia acesteia.
De asemenea un manager, indiferent de ipostaza in care se afla are urmatoarele
atributiuni in cadrul firmei:
adopta decizii cu o intensitate mai mare sau mai mica, in functie de pozitia pe care se
afla initiaza actiuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasati pe un
nivel ierarhic superior pozitiei ocupatedeciziile si actiunile managerilor nu sunt simple acte
personale, ci influenteaza deciziile si actiunile altor persoane amplasate, firesc, in ipostaze
ierarhice inferioare managerului; totodata, acestea sunt “produsul” exercitarii proceselor de
management si ale fiecarei functii in parte ( previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control – evaluare) adopta decizii si initiaza actiuni solicitate de aplicarea unor decizii de
nivel superior, acestea urmarind realizarea de obiective si derulandu-se in contextul unor
sarcini, competente si responsabilitati bine precizate, ce dau consistenta postului ocupat.
In cadrul proceselor manageriale, managerul trebuie sa cunoasca si sa operationalizeze
in mod eficient cele cinci functii manageriale ale organizatiei.
Managerul urmeaza sa gaseasca raspunsuri la intrebarile: “ce trebuie si ce poate fi
realizat in cadrul organizatiei?” concomitent cu desemnarea resurselor necesare, acestea fiind
variabilele cheie ale functiei de previziune. Obiectivele, primele elemente in care se
concretizeaza previziunea, trebuie sa reflecte specificitatea organizatiei, sa fie masurabile si –
mai ales sa fie realiste.Previziunea are un caracter cvasipermanent, iar principalele metode
utilizate in previzionarea activitatilor agentului economic sunt:

Pagina 13 din 40
 extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie. In conditiile
trecerii la economia de piata, managerul trebuie sa reconsidere abordarea functiei de
previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari de piata, pe cerintele efective ale
consumatorilor, apeland la instrumentarul de marketing.
Pentru realizarea functiei de organizare, managerul trebuie sa aiba abilitatea de a
combina rational resursele umane, materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor
de munca, compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau astfel încat efectul sinergetic al
acestora sa fie maxim. Tendinta in firmele moderne este, de a exercita organizarea intr-o
viziune supla si flexibila, urmarind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale si cresterea
eficacitatii acestora.
Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o
masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, de nivelul de pregatire al
acestora, de realismul obiectivelor si de stilul de management. Realizarea coordonarii la un
nivel calitativ superior confera activitatilor organizatiei o pronuntata suplete, flexibilitate,
adaptabilitate si creativitate.

Managerul isi demonstreaza talentul, mai ales prin desfasurarea unei antrenari eficace,
care consta in adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea
nivelatorie, standardizata, ce “stimuleaza” neimplicare, efort minim, ineficienta. Calitatea
antrenarii, care trebuie sa fie complexa, diferentiata si graduala, conditioneaza concretizarea
eficienta a celorlalte functii manageriale.

In cadrul functiei de control – evaluare, managerul trebuie sa raspunda la intrebarea

“cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?”. Astfel acesta necesita sa:
- masoare realizarile
- compare realizarile cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile
produse
- determine cauzele care au determinat abaterile constatate
- efectueze corecturile care se impun, inclusiv sa actioneze, pe masura posibilitatilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

H. Mintzberg, pe baza unor aprofundate cercetari de teren, ajunge la concluzia ca

munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist si mai riguros descrisa nu prin prisma
celor cinci functii ale managementului, asa cum se procedeaza indeobste, ci prin identificarea
si analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. Acesta deceleaza 10 roluri, pe care le

Pagina 14 din 40
grupează pe trei domenii, la ultimul domeniu, cel decizional, Cyntia Pavett si Alan Lau 2 au
mai inclus un rol – de expert tehnic.

In cele ce urmează vom mentiona rolurile managerului in viziunea lui Mintzberg:

INTERPERSONALE
- reprezentare
- leader
- contactor de persoane

INFORMATIONALE
- Monitor diseminator de informatii purtator de cuvant

DECIZIONALE
- Intreprinzator manuitor de disfunctionalitati alocator de resurse negociator.

O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2001, ( citat din

22

C. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial Across

Two Sectors, in Journal of Management Studies, nr. 22, 1985).

18
Pagina 15 din 40
 6 Managerul si statutul sau in societatea româneasca
După revoluția din 1989, rolul managerului in societatea românească s-a amplificat
din ce in ce mai mult, in special datorita schimbării sistemului politic si social, a trecerii de la
o economie centralizata bazata pe proprietatea de stat la o economie de piața, axata pe
proprietatea privata si libera inițiativa.
Conducătorul in perioada comunista avea un rol dublu, primul de director al
întreprinderii, menit sa realizeze planurile centralizate care i se impuneau si cel de al doilea de
activist de partid, implicat in viața politica si “forțat” sa propage idealurile comuniste.
Prima caracteristica a managerului dinainte de 1989 este îngrădirea libertății
decizionale si acționale manifestata in procesele manageriale. Intr-o încercare de schițare a
propriului profil efectuata in anii 80 pe baza răspunsurilor primite in cadrul cercetarii 1
profesorilor O. Nicolescu si Corneliu Russu primele cinci elemente ce caracterizează in opinia
acestora conducătorul de întreprindere eficace sunt: nivelul politico-ideologic ridicat,
consecventa in atingerea obiectivelor, capacitatea de a lua decizii eficace, temeinice
cunoștințe in domeniul conducerii si capacitatea de a lucra in colectiv. In acea perioada
existenta proprietății de stat a condus la constituirea unor întreprinderi mamut, ineficiente, dar
si la lipsa de interes a cadrelor de conducere provocata de motivarea slaba a acestora.
De asemenea, mai putem menționa ca din cercetarea mai sus amintita a reiesit
preponderenta cadrelor de conducere cu profil tehnic, in esantionul analizat doar doi din cei
peste o suta analizati avand pregatire economica, ceea ce a contribuit in mare masura la lipsa
de viziune economica a subiectilor respectivi. In concluzie, mai putem adauga modalitatile
empirice folosite de acestea, dar si prestigiul de care se bucurau impreuna cu membrii
conducerii partidului comunist.
Dupa revolutie, chiar daca procesul de schimbare a sistemului politic, social,
economic a fost greoi, reflectandu-se intr-un deceniu plin de inconstanta si lipsit de viziune,
nu putem trece cu vederea aparitia in ultimii ani a managerilor profesionisti, ca urmare a
aparitiei multinationalelor si a schimbarii de mentalitate.
Primii ani dupa revolutie au fost cenusii, restructurarea si reforma din economie mult
prea lente si aceste metehne s-au reflectat si pe plan managerial, unde au continuat multa
vreme sa activeze acelasi tip de conducatori comunisti, lipsiti de viziune si avand cunostinte,
calitati si aptitudini limitate.
Odata cu incercarea Romaniei de a lua parte activ la procesul de globalizare si de
integrare euro-atlantica, au aparut si primele firme multinationale, dornice sa exploateze si sa

O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura

11

politica, Bucuresti, 1980

Pagina 16 din 40
valorifice posibilitatile uneia dintre cele mai mari piete din punct de vedere al consumatorilor
din Europa.In acelasi timp se constata o schimbare de mentalitate a noilor generatii de
manageri, care devin tot mai constienti de “investitiile” necesare in scopul educarii din punct
de vedere managerial si profesional.
Desi, la inceput companiile multinationale erau conduse numai de straini, odata cu
socul rupturii de trecut, putem sesiza manageri romani din ce in ce mai competenti si bine
pregatiti care bat la usile conducerii marilor companii internationale din Romania.
Intreprinderile mamut comuniste au inceput sa se restructureze si sa se privatizeze,
conducerile lor au fost schimbate de catre noii actionari si a rezultat o scadere drastica a
datoriilor acestora catre stat, iar pentru cele nerentabile inchiderea lor, un important rol
jucandu-l aparitia pe scena manageriala a managerilor romani profesionisti, bine pregatiti din
punct de vedere profesional si managerial, cu un spirit de echipa dezvoltat, poligloti pentru a
face fata globalizarii si capabili sa dezvolte un management participativ eficient.
Nu putem trece cu vederea situatia intreprinderilor mici si mijlocii, care prezinta
importante elemente specifice abordate prin intermediul intreprinzatorului-manager in
comparatie cu managerul - salariat care este de obicei factorul primordial al organizatiilor
mari. In acest scop apelam la o sinteza a trasaturilor semnificative ce diferentiaza
intreprinzatorul-manager comparativ cu managerul-salariat formulata de unul dintre cei mai
cunoscuti specialisti europeni in domeniul intreprenorial, britanicul Alan Gibb 1, profesor la
Durham Business Scholl:
- independenta decizionala si actionala
- competente de control superioare
- resurse limitate
- dependenta mai mare de mediul firmei
- relatii mai apropiate cu consumatorii, clientii si distribuitorii firmei
- potential mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activitati
- responsabilitati superioare
- sfera potentiala mai cuprinzatoare a activitatilor de realizat
- set mai larg de activitati pe care sa-l domine in mod individual
- constientizarea sporita a interdependentelor economico-manageriale ale firmei
- sfera mai cuprinzatoare de activitati pentru a le schimba

O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica,

11

Bucuresti, 2001(citat din A. Gibb, Borrowing from Small Business- towards a New Model for
Corporate Entreprenorial Organisation Design, in Structures and Strategies in SME’ s as
Impact of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329).

Pagina 17 din 40
 - utilizare de mai multe modalitati comunicationale informale
- expunere individuala de dimensiuni superioare
- implicare mai puternica in networkingul social si familial
Analiza specificitatilor antreprenorial-manageriale mai sus amintite releva coexistenta,
aparent paradoxala, a mai multor elemente manageriale de diferentiere fata de managerul-
salariat, ce pot fi sintetizare astfel:
- posibilitati net superioare de exprimare si realizare personala
- restrictii mai mari endogene si exogene in ceea ce priveste resursele utilizabile
- pronuntatul caracter relational al activitatilor sale, cu o incarcatura afectiva
superioara
- primatul “savoir-change”-ului1, comparativ cu “savoir”-faire-ul, care se
considera a fi o trasatura definitorie a managerilor competenti.
In final vom prezenta principalele caracteristici 2 ale intreprinzatorului roman:
- varsta: 30,5 % intre 31-40 ani; 30,7 % intre 41-50 de ani; persoanele mature si
cele de varsta mijlocie predomina intreprinzatorii barbati reprezinta
majoritatea, cu o pondere de 75,5 %
- intreprinzatorii cu pregatire tehnica(48,3 %) si economica(27,6 %) sunt
majoritari peste 60 % dintre intreprinzatori au o vechime de peste 10 ani
- intreprinzatorii casatoriti reprezinta peste trei sferturi
- comertul este cel mai frecvent – peste 65 %
- gradul de implicare a membrilor familiei intreprinzatorului ridicat, in peste 60
% din IMM-uri
- peste 50 % din intreprinzatori au unul sau mai multi parteneri de afaceri
- aproape jumatate dintre intreprinzatori muncesc peste 60 ore saptamanal.

Conducatorul secolului 21 – manager sau leader ?

In primul rand trebuie sa mentionez ca leaderii au avut intotdeauna un rol esential in

viata politica, economica si sociala a societatii, contribuind atat la progresul, cat si la regresul
acesteia.

O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica,

11

Bucuresti, 2001(citat din J. Charze, Le Grand Ecarte – Les debuts de l’ entreprise hipertext,
Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165).

Pagina 18 din 40
 Leaderul este persoana care stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe
persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea
realizarii lor.1
Dupa cum stim, managerul este o persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor
si responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci
adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si
operational al altor persoane.
Leadershipul, caracteristica principala a unui leader, presupune un minimum de
calitati native, care, printr-o pregatire adecvata, pot fi sensibil potentate, ceea ce se reflecta in
amplificarea substantiala a influentei leaderului asupra celor din jur, subordonata atingerii
anumitor obiective.

Ca o concluzie a celor mentionate, putem spune ca leadershipul are in vedere

indeosebi dimensiunea umana a managementului, in special latura de implicare sau antrenare
a unui grup de persoane de catre un leader, in timp ce managementul confera o sfera mai larga
de aspecte decurgand din exercitarea celor cinci functii ale conducerii, leadershipul
constituind, in fapt, o componenta a sa, conturata indeosebi in implicarea de catre manager a
unui grup de persoane in realizarea unor sarcini. Asa cum subliniau Elliot Jacques si Stephen
Clement, doi specialisti “esenta ierarhiei manageriale se afla in rolurile managerului care
intotdeauna contin, ca una dintre componentele sale majore, leadershipul. Un bun
management include un competent leadership ca o parte integrala a sa, fara de care
managementul nici nu exista”.

Conducatorul secolului 21, in viziunea mea reprezinta o personalitate complexa, bine

informata, capabila sa ia deciziile cele mai bune in conditii de constrangere din partea
mediului ambiant, cu un spirit de echipa dezvoltat si nu in ultim ultimul rand foarte
pragmatica.
un leader exponential, deoarece fara stiinta abordarii resurselor umane orice activitatea
economica ar claca.

Capitolul 2: Metode si tehnici de analiza a activității managerilor

O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna
11

Economica”, Bucuresti, 2001

24
Pagina 19 din 40
 2. 1 Prezentarea de ansamblu a metodelor si tehnicilor manageriale
2. 2 Metoda chestionarului utilizata in management
2. 3 Tehnici de analiza si interpretare a rezultatelor cercetării
2. 4 Prezentarea chestionarului

Capitolul 2: Metode si tehnici de analiza a activității managerilor

2. 1 Prezentare de ansamblu a metodelor si tehnicilor manageriale

In primul rand trebuie spus ca sistemul metodologico-managerial sau sistemul de

metode si tehnici manageriale conține ansamblul de sisteme (metode complexe), metode si
tehnici utilizate in conceperea si exercitarea funcțiilor si relațiilor manageriale in cadrul unei
organizații.
Sistemul managerial (metoda manageriala complexa) este o construcție manageriala
coerenta, riguroasa si complexa, cu faze, componente, reguli precis conturate, prin
intermediul căreia se exercita ansamblul proceselor si relațiilor manageriale dintr-o
organizație sau o parte apreciabila a acestora.1
Metoda manageriala este o constructie manageriala coerenta si riguroasa, ce
incorporeaza faze, componente, reguli precis conturate, prin intermediul careia se exercita un
segment restrans al proceselor sau relatiilor manageriale dintr-o organizatie, cu efecte
localizate de regula la nivelul unui numar redus de manageri si compartimente din
organizatie.
Dintre cele mai frecvent folosite metode manageriale in activitatea managerilor putem
aminti: diagnosticarea manageriala, sedinta, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul
GANT, planul de afaceri etc.
Tehnica manageriala este o constructie manageriala relativ simpla, prin

intermediul sau exercitandu-se o anumita sarcina de conducere, impactul sau

limitandu-se
la nivelul unui manager.Dintre tehnicile manageriale utilizate in activitatea
managerului mentionam, cu titlu exemplificativ, graficul de munca saptamanal al
managerului, aprecierea functionala, analiza postului.
11
O. Nicolescu, ,Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

27
Pagina 20 din 40
 Analiza diagnostic poate fi definita ca acea metoda folosita in activitatea managerului,
pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut
principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu
evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Sedinta este cea mai fercvent utilizata metoda in activitatea managerului, dar din
pacate adesea este tratata superficial, nefiind considerata intotdeauna ca o metoda a
managementului stiintific. In esenta, sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un
scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor
sarcini cu caracter informational sau decizional. In functie de continut, sedintele se clasifica in
mai multe categorii: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare si eterogene. In
vederea obtinerii de catre manageri a unor efecte maxime in cadrul desfasurarii unei sedinte
vom enumera principalele reguli1 necesare in functie de fiecare faza a sedintei:
“Deschiderea sedintei”
deschiderea sedintei la ora comunicata in prealabil participantilor;
formularea clara a obiectivelor sedintei;
prezentarea ideilor la modul pozitiv;
folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atentiei participantilor ideile emise
limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
stabilirea, de comun acord cu participantii, daca exista pericolul unor luari de cuvant
excesiv de lungi, a duratei totale a sedintei si a duratei maxime a unei luari de cuvant.
“Derularea sedintei”
sublinierea contributiilor in idei noi, solutii eficiente etc., astfel incat sa stimuleze
participarea activa si cat mai substantiala a celor prezenti la indeplinirea scopurilor urmarite;
calmarea spiritelor infierbantate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preintampina
sau elimina in faza incipienta momentele de tensiune;
interventia prompta, in vederea stoparii peroratiilor inutile pentru solutionarea
problemei abordate, a divagatiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezinta un aport, ci
doar o punere in evidenta a cunostintelor, meritelor unor persoane;
imprimarea unui ritm care sa asigure incadrarea indurata stabilita, concomitent
cu realizarea scopurilor urmarite.
“Inchiderea sedintei”
- limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore, asa cum indica majoritatea specialistilor;
11
O. Nicolescu, ,Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

28
Pagina 21 din 40
 interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si,
concomitent, sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere
exprimate, facilitand retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei
managementului fata de acestea;
29
- elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza in
numeroase intreprinderi din tarile dezvoltate, sa fie transmise si in scris participantilor,
cel mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.

Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din

sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita si de competenta si
responsabilitatea
corespunzatoare.1 Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
insarcinarea, atribuirea competentei formale si incredintare responsabilitatii.
Problema-
cheie in utilizarea cu succes a delegarii, in rationalizarea procesului decizional este
solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere-control. Ne referim la increderea pe
care subordonatul simte ca o are managerul in el si la controlul pe care ultimul il
efectueaza asupra colaboratorului sau. Pentru o solutionare corespunzatoare a dilemei
incredere-control, deci pentru o utilizare eficienta a delegarii ca o metoda de crestere a
rationalitatii procesului decizional, este necesar sa se respecte urmatoarele reguli 2 :
- sa nu se delege realizarea de decizii de importanta majora – in special cele
strategice, tactice sau cu implicatii umane – ale caror consecinte esentiale sunt dificil,
daca nu chiar imposibil de evaluat in mod adecvat de catre colaboratori;
- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor

delegate, astfel incat colaboratorul in cauza sa cunoasca precis parametrii

organizatorici ce conditioneaza conceperea si aplicarea deciziilor implicate;
- crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica unui climat de incredere in
posibilitatile colaboratorilor de a adopta decizii, de a solutiona probleme, acceptand si
posibilitatea comiterii de greseli;
11
O. Nicolescu, Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura

22

politica, Bucuresti, 1980

30
Pagina 22 din 40
 - definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin precizarea de la inceput
a unor criterii clare si intr-o proportie cat mai mare comensurabile pentru deciziile implicate;
- verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor
obtinute, a masurii in care deciziile au determinat atingerea obiectivelor, respectand
competentele si responsabilitatile acordate respectivului colaborator.
Tabloul de bord reprezinta o noua metoda importanta in activitatea managerului si
consta intr-un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul
condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si transmisa operativ beneficiarilor.
De asemenea un rol deosebit in activitatea managerului il joaca metodele si tehnicile
de stimulare a creativitatii personalului, metodele si tehnicile manageriale prin costuri si nu in
ultimul rand metodele si tehnicile decizionale specializate. Dintre acestea cele mai cunoscute
sunt: arborele decizional, simularea decizionala, brainstorming, metoda Delphi, metoda pe
comenzi si analiza valorii.
Cunoasterea si aplicarea adecvata a metodelor si tehnicilor mentionate sunt vitale
pentru obtinerea unei eficiente ridicate a activitatii manageriale din cadrul organizatiei.

2 Metoda chestionarului utilizata in management

Chestionarul este un instrument de observare si corelare a datelor prin

intermediul unei liste de intrebari.1 Modalitatile de colectare a raspunsurilor (datelor,
informatiilor) difera insa in functie de natura chestionarului. Din acest punct de vedere
distingem: chestionarul de interviu si chestionarul autoadministrat.
Anumite tipuri de interviu apeleaza la chestionar ca instrument de lucru.
Nota distinctiva a chestionarului de interviu consta in faptul ca administrarea lui se
face
in prezenta si de catre insusi operatorul de interviu. Sarcina acestuia este aceea de a
pune
intrebarile din chestionar subiectilor si de a nota raspunsurile pe foaia de raspuns
dinainte
pregatita (foaia de raspuns nu comporta nici o identificare a subiectului, interviul fiind
in
acest caz anonim si privat).
11
Toma Roman, Introducere in sociologia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1997

32
Pagina 23 din 40
 Interviul prin chestionar este cea mai costisitoare dintre tehnicile de
colectare a datelor, intrucat reclama contactul direct cu subiectul al unui numar relativ
mare de specialisti de inalta calificare. Avantajele precumpanesc: calitate superioara a
informatiilor, datorate contactului direct cu subiectii si profesionalitatii cercetatorului,
reduce considerabil numarul de non-raspunsuri.
Pentru chestionarul autoadministrat, elementul care face diferenta consta
in faptul ca subiectul insasi raspunde in scris, completand un buletin (foaie de raspuns)
care i-a fost trimis pe diferite cai:
chestionarul prin posta, procedeul de colectare a datelor cel mai utilizat;
2. chestionarele remise colectiv, atunci cand exista posibilitatea de a reuni
subiectii: organizatii, scoli, armata;
3. chestionarul remis individual, atunci cand nu exista posibilitatea de a reuni

subiectiii.
Chestionarul poate fi subordonat fie interviului, fie direct anchetei (situatie
in care functioneaza ca tehnica), fie in colaborare cu alte tehnici. Definitia curenta data
chestionarului ca fiind o lista de intrebari ar putea duce la concluzia gresita ca avem
de-a
face doar c-un simplu mijloc de culegere a informatiilor.
Astfel, chestionarul este, in primul rand, un instrument conceptual,
cercetatorul nu actioneaza la intamplare asupra faptelor brute, ci opereaza in prealabil
un
decupaj conceptual al realitatii, care nu coincide cu perspectiva observatorului
neinitiat.1
Aceasta presupune mai intai existenta unor ipoteze de cercetare, pe baza carora se
elaboreaza un sistem de indici operationali. Fiecare intrebare inclusa in chestionar este
destinata sa acopere un concept, analizat in dimensiuni, caracteristici, atribute. In
acelasi
timp, elaborarea intrebarilor presupune utilizarea sistemului de valori si atitudini,
cunoasterea diferitelor modele de comportament, stabilirea corelatiilor dintre variabile.
In sfarsit, in calitatea sa de instrument conceptual, chestionarul asigura

indeplinirea cerintelor stiintifice de comparabilitate si control al rezultatelor cercetarii,

11
Raisa Radu, Sociologie economica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999

33
Pagina 24 din 40
 sub raportul validitatii si fidelitatii, intr-un cuvant obiectivitatii stiintifice.
Etapele de elaborare a chestionarului sunt:
delimitarea obiectivelor cercetarii
stabilirea continutului intrebarilor
alegerea tipurilor de intrebari
reducerea intrebarilor
succesiunea intrebarilor.
Pentru prima etapa manualele de specialitate recomanda urmatoarele reguli 1 de
care trebuie sa se tina seama la alcatuirea unui chestionar:
Aceasta intrebare este necesara? In ce chip va fi utila?
Poseda subiectii datele si informatiile necesare ca sa poata raspunde la
intrebare?
Intrebarea este indeajuns de corecta, de specifica, de apropiata de experienta
personala a indivizilor?
Sunt necesare intrebari separate pentru a acoperi in mod adecvat continutul
unei intrebari?

Continutul intrebarii inclina cumva intr-o singura directie, adica accentueaza

sensul intrebarii astfel incat sa-i schimbe echilibrul?
Subiectii vor da informatiile cerute?
Intrebarile cuprinse in chestionar pot fi de mai multe tipuri2.
Dupa continut, intrebarile pot fi:
Intrebari factuale, prin care obtinem date faptice, subiectul urmand sa ne dea
informatii in legatura cu: interlocutorul insusi ( compozitia familiei sale, profesia,
venitul,
folosirea timpului liber); oamenii sau grupurile sociale pe care le cunoaste subiectul
(prieteni, vecini, colegi de munca, de sport); aceasta categorie de intrebari factuale nu
trebuie confundata cu intrebarile de opinie; evenimente pe care subiectul le-a trait, la
care
a asistat sau la care a fost participant activ.
Intrebarile de tip factual sunt cele mai frecvent intalnite. Ele sunt mai

1
1Toma Roman, Introducere in sociologia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1997
22
Raisa Radu, Sociologie economica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999

34
Pagina 25 din 40
 obiective si mai exacte fata de alte tipuri de intrebari (de opinie, de exemplu), nu ridica
probleme de validitate si sunt usor de codificat.
Intrebari de opinie, acest tip de intrebari se poate reduce la schema “Ce credeti…?”.

Prin natura lor, ele furnizeaza raspunsuri accentuat subiective, fiind frevent utilizate in

cazul anchetelor de opinie.

Intrebari cu privire la comportament, sunt menite sa aduca informatii cu privire la
comportamentul prezent, trecut si chiar ipotetic. Apar dificultati cu privire la
sinceritate
atunci cand este vorba de comportamente deviante.
Intrebari referitoare la atitudini, definirea acestui tip de intrebari nu este intotdeauna
usoara, deoarece atitudinile se interfereaza uneori cu opiniile si motivatiile.
Intrebari referitoare la motivatii, care se bazeaza de obicei pe schema “De ce…?”.
Delimitarea si definirea tipurilor de mai sus nu are in vedere procesul de
culegere a informatiilor, ci conceptualizarea.
Dupa forma:
Clasificarea intrebarilor dupa forma, are, de fapt, in vedere forma
raspunsului trebuie ca cel interogat sa raspunda cu propriul vocabular, in mod mai
mult sau
mai putin liber sau, dimpotriva, el trebuie sa aleaga, dintre raspunsurile gata facute pe
acela
care corespunde cu opinia sa (sau care se apropie cel mai mult de aceasta). In primul
caz avem
de-a face cu intrebari cu raspuns deschis sau liber, iar in cel de al doilea caz intrebarile

35
comporta intrebari inchise ( adica limitate sau fixate dinainte).
1. Intrebari cu raspuns deschis. La intrebarea cu raspuns deschis sau liber,
problema care este pusa subiectului este structurata, dar raspunsul nu a fost in
prealabil
structurat prin chestionar. De aceea, i se lasa subiectului libertatea de a-si structura
raspunsul, adica sa se exprime in limbajul sau propriu, sa dea amanunte, chiar sa-si
comenteze

Pagina 26 din 40
 raspunsul. De asemenea, raspunsul subiectului nu este limitat in timp. Spre deosebire
de
intrebarile cu raspuns inchis, o intrebare cu raspuns deschis face posibila o multitudine
de reactii de raspuns din partea subiectilor, la stimulul verbal.
Folosirea intrebarilor cu raspuns liber prezinta numeroase avantaje:
- lasa intrebarilor intreaga amplasare, subiectul este incurajat sa dea raspunsul in forma
in care ii convine
- permite subiectului sa arate care este modul sau de a privi problema si, totodata, sa
dezvaluie motivatia subiectului
- favorizeaza raspunsurile spontane ale subiectilor, ceea ce ne furnizeaza un plus de

informatii cu privire la nivelul cultural sau asupra gradului de competenta al celor

interogati
uneori putem sa obtinem informatii mai exacte prin intrebari deschise decat prin
intrebari cu raspuns inchis.
Intrebarile deschise prezinta si unele dezavantaje, printre care se enumara, in
primul rand dificultatile de codificare ( si uneori chiar imposibilitatea codificarii). Din
aceasta
deriva un alt inconvenient: prelucrarea datelor reclama mai mult decat atunci cand
intrebarile
sunt precodificate ( ca in cazul intrebarilor inchise).
2. Intrebari cu raspuns inchis. In cazul intrebarilor cu raspuns inchis, nu

36
numai intrebarea , ci si raspunsul este structurat prin chestionarul de interviu.
Posibilitatile de raspuns sunt astfel limitate la categoriile prestabilite si precizate in
scris prin
formularul de interviu si ca urmare, reactiile la stimulul verbal sunt ingradite. In acest
caz, cel
ce aplica chestionarul de interviu indeplineste dubla calitate de operator de interviu si
codificator ( inregistrarea raspunsurilor si contopirea lor se simplifica intr-o singura
operatie).

Subiectului i se poate oferi spre alegere fie o singura varianta de raspuns, fie doua sau
mai

Pagina 27 din 40
 multe alternative. Astfel in cazul intrebarilor cu raspunsuri policotomice sau scietive,
subiectul are posibilitatea sa aleaga raspunsul dintr-o gama mai larga de alternative
( mai mult
de doua).
Valoarea intrebarilor inchise rezulta in primul rand din faptul ca prin ele se
faciliteaza controlul asupra proceselor de culegere a datelor. In al doilea rand,
constituie un
mare avantaj intr-o singura operatie a inregistrarii raspunsului si codificarii, pentru ca
aceasta
simplifica mult procedura prelucrarii datelor.
Printre dezavantajele intrebarilor cu raspunsuri precodificate, trebuie sa
mentionam ca prin prestabilirea categoriilor de raspuns se falsifica total sau partial,
adevarata
reactie de raspuns a subiectilor. In fine, o alta critica adusa intrebarilor precodificate se
refera
la marea cantitate de informatie care se pierde tocmai datorita ingradirii libertatii de
raspuns
lasate subiectilor.
Utilizarea intrebarilor inchise si deschise, precum si modalitatea imbinarii

lor in cadrul aceluiasi chestionar de interviu, trebuie decisa luand in consideratie

punctele
forte si limitele lor, concomitent cu obiectivul cercetarii, natura si amploarea sa, tipul
de
informatii cerute de la intervievati.
37
Dupa functia instrumentala:
Tipurile de intrebari de care ne-am ocupat pana acum aveau rolul de a furniza
informatii de diverse tipuri: factuale, de opinie , comportamentale, motivationale, in
afara de
aceste tipuri de intrebari, intr-un chestionar de interviu exista si intrebari care
indeplinesc
funtii instrumentale, nefiind legate direct si in mod expres de provocarea de raspunsuri
din
partea subiectilor. Din punct de vedere instrumental, astfel de intrebari sunt menite sa:

Pagina 28 din 40
 capteze interesul subiectilor
faciliteze trecerea de la o tema la alta in cursul interviului
structureze cadrul rational al perceperii stimulilor
impiedice “contaminarea” unor raspunsuri, datorita asa-numitului efect de iradiere
Principalele tipuri de intrebari instrumentale sunt:

- intrebarile introductive, care au ca scop sa trezeasca interesul celor interogati si sa-i

determine sa raspunda cu bunavointa de-a lungul desfasurarii interviului
intrebarile de trecere (sau de pasaj) se folosesc cand vrem sa evitam trecerea
brusca de la o tema la alta, de la o baterie de intrebari la alta
intrebarile tampon au rolul de a impiedica influenta unor intrebari puse anterior
asupra celor care vor urma sau influenta datorata gruparii alaturata a intrebarilor (efect
de
plasare)
intrebarile de filtraj indeplinesc functii deosebit de importante, caci cu ajutorul
lor putem divide colectivitatea de subiecti in subgrupuri, delimitate dupa caracteristici
sau
insusiri comune
- intrebarile capcana sunt folosite pentru a depista subiectii, urmand ca acestia sa
38
fie exclusi din interviu
intrebarile sonda ocupa o pozitie intermediara intre intrebarile instrumentale si
intrebarile prin care se obtin informatii.
Intrebari directe si indirecte:
Clasificarea intrebarilor directe si indirecte are in vedere capacitatea de

masurare a stimulilor informationali. Deosebirea rezida din faptul ca in timp ce

intrebarea

directa nu ascunde subiectului intentia intrebarii, intrebarea indirecta, dimpotriva, nu

permite subiectului sa-si dea seama de intentia intrebarii. In general, se recurge la

intrebari
indirecte in cazul studierii motivatiilor, a opiniilor subiectului despre ceilalti membri
ai

Pagina 29 din 40
 grupului sau primar, a relatiilor interpersonale. Formularea si manuirea intrebarilor
indirecte este mai dificila decat a celor directe si reclama multa finete psihologica
din partea cercetatorului.
Redactarea si stabilirea succesiunii intrebarilor presupune un efort
imaginativ de definire a masei indivizilor chestionati din perspectiva trasaturilor lor
culturale
definitorii.
3 Tehnici de analiza si interpretare a rezultatelor cercetarii
Tehnicile si procedeele prezente in continuare1, au fost selectate avand in
vedere nu numai importanta lor metodologica, ci si posibilitatea folosirii lor de catre
economisti, mai ales in cercetarile industriale dedicate conducerii si luarii de decizii la
nivel
de intreprindere, navetismul si absentismul, motivatiei si satisfactiei in munca si altele

analoage.

Scalarea. Necesitatea de a obtine o mai mare precizie in enunturi a condus

in ultimele decenii la incercari de a prinde atitudinile si comportamentele nu numai din

punct
de vedere calitativ, ci si de a le descompune in elemente esalonate, gradate astfel ca sa
devina posibila masurarea lor cantitativa. Precizia rezultatelor creste daca aceste
clasari
sunt efectuate cat mai progresiv, ca de exemplu prin compararea elementelor doua cate
doua.
Se disting mai multe tipuri de scali:
scale nominale ( scoruri identice care desemneaza pozitii identice)
scale ordinale ( succesiunea scorurilor corespunde intensitatii proprietatii
masurate)
scale de intervale ( intervalele intre scoruri sunt egale cu intervalele intensitatii
proprietatii
scale rationale ( raporturile intre scoruri corespund cu raporturile intensitatii
proprietatii).
Tehnici iterative. Daca in stiintele naturii cercetarile importante pot fi

Pagina 30 din 40
 oricand reiterate, in stiintele sociale reiterarea devine uneori dificila si chiar imposibila
de
realizat. A reitera o cercetare inseamna a o repeta in conditii total sau partial identice.
Observatia indirecta. Aceasta poate fi considerata ca o firma de
observatie posterioara desfasurarii unui fenomen. Ea reprezinta o tehnica de tip non-
reactiv,
deoarece cercetatorul nu intervine decat dupa ce faptele s-au consumat intr-un trecut
mai mult
sau mai putin indepartat si ca urmare, cercetatorul nu influenteaza fenomenele. Din
acest
punct de vedere, observatia indirecta se aseamana cu experimentul ex post facto.
Observatia
indirecta metodica si observatia prin intermediul unui informator sunt cele doua forme
mai importante ale observatiei indirecte.
40
Analiza secundara. Uneori o cercetare se poate organiza fara sa se fi cules
date in prealabil, dar valorificand materiale oferite de cercetari sociologice anterioare,
prin
asa-numita analiza secundara. In cursul unei analize secundare se studiaza stocuri de
date
colectate de alti cercetatori pentru un anumit scop. Analiza secundara consta dintr-un
complex de proceduri si tehnici de analiza prin care recuperam “subprodusele” mai
importante
dintr-o investigatie destinata de obicei unor scopuri practice immediate.
Experimentul ex post facto. Este impropriu numit “experiment” intrucat
este vorba de un procedeu de analiza, care consta in tratarea statistica a unor date
oferite de
observatie, in scopul reconstituirii factorilor sau variabilelor care ar fi putut influenta o
situatie
cunoscuta.
Analiza de continut. Este o tehnica cu ajutorul careia se pot studia cu inalt
grad de obiectivitate valorile, atitudinile, orientarile generale si alte produse ale
culturii. Se
intrebuinteaza doua mijloace principale:
analiza cantitativa a continutului, care se refera la frecventa cu care anumite

Pagina 31 din 40
unitati culturale apar reproduse in obiectul studiat
analiza calitativa de continut se concentreaza asupra structurii fenomenului
cultural examinat si a raporturilor cu societatea in care se prezinta.
Metoda chestionarului se utilizeaza in management la nivelul ansamblului
procesului de management si al sistemului de management.
41

2. 3 Prezentarea chestionarului

Chestionarul nostru intitulat “Managerul si rolul lui in procesele

manageriale” are ca principale obiective: reliefarea profilului managerului roman al
anilor 2000 si analiza caracteristicilor activitatii manageriale desfasurate de managerul
roman.
De asemenea rezultatele obtinute pe baza acestui chestionar, vor fi utilizate
pentru a realiza o paralela intre managerul roman al anilor 2000 si managerul roman
anilor 80.
Continutul chestionarului nostru cuprinde 29 de intrebari, marea majoritate
a acestora fiind intrebari cu raspuns inchis deoarece se faciliteaza controlul asupra
procesului de culegere a datelor si se simplifica mult procedura prelucrarii datelor.
42
Managerul si rolul lui in procesele manageriale
Numele si prenumele :
Profesia: ………………………………………….
Postul: …………………………………………….
Varsta: ………………..
Firma in care lucrati: -denumire: ……………………………………..

Marimea firmei in care lucrati (incercuiti):

a.1-9 salariati
b.10-49 salariati
c.49-250 salariati
d.peste 250 salariati
Facultate absolvita: ……………………………………………………..
Studii aprofundate: ……………………………………………………….
Atestate recunoscute international: ……………………………………….

Pagina 32 din 40
 Limbi straine cunoscute: …………………………………………………..
Cunostinte PC(computer): ………………………………………………….
Experienta profesionala:
………………………………………………………………….
13.De cand activati in cadrul companiei? …………………………….
14.De cat timp detineti actuala functie? ……………………………….
15.Care sunt principalele calitati ale dumneavoastra? Numerotati-le cu cifre de la 1 la
10, in functie de importanta pe care le-o atribuiti (1= max. ; 10= min. )

capacitatea de a se perfectiona continuu

experienta in conducere
cunostinte psihosociologice
capacitatea de a decide
cunostinte manageriale
cunostinte economice
spirit de echipa
abordare “agresiva” a solutionarii problemelor
cunostinte tehnice
dorinta de a conduce

16.Indicati cat utilizati, in medie, zilnic din timpul dumneavoastra de lucru ( in

procente) pentru:

rezolvarea corespondentei
efectuarea de convorbiri telefonice
participarea la sedinte
contacte directe cu furnizori, beneficiari, reprezentanti ai celorlalte firme
informarea si documentarea tehnic-stiintifica de specialitate
efectuarea de lucrari de rutina
conceperea de noi produse si tehnologii
perfectionarea produselor si tehnologiilor existente
coordonarea si controlul intocmirii de catre subordonati a lucrarilor
Total

Pagina 33 din 40
 17.Ce factori conditioneaza climatul dumneavoastra de munca? Numerotati cu cifre de
la 1 la 9, in functie de importanta pe care le-o atribuiti (1= max.; 9= min.).

cunoasterea reciproca, temeinica a cadrelor de conducere

stilul managerului
modul de transmitere a deciziilor
cultura organizationala
conditiile de munca
competenta cadrului de conducere
realismul sarcinilor trasate
“tonul” convorbirilor si dezbaterilor
informarea periodica si completa a personalului asupra principalelor
probleme ale unitatii

18.Care este durata medie a zilei dumneavoastra de munca? ………………………….

19.Din elementele enumerate mai jos indicati pe primele 7 care considerati ca trebuie
sa constituie principalele criterii de promovare in functii de conducere numerotandu-le cu
cifre de la 1 la 7, in functie de importanta pe care le-o atribuiti( 1= max.; 7= min.).

studii
vechime in productie
vechime in intreprindere
competenta tehnica
competenta economica
abilitatea de “a manui oamenii”(leadership)
capacitatea de a lucra in colectiv
capacitatea de a lua decizii eficiente
caracterul
prestanta
starea sanatatii
dorinta de a conduce
capacitatea de a se autoperfectiona continuu

Pagina 34 din 40
 20.Dintre elementele enumerate, notati pe primele 10 care considerati ca pot sa duca in
cea mai mare masura la cresterea profitabilitatii activitatii dumneavoastra, numerotandu-le cu
cifre de la 1 la 10(1= max., 10= min.) in functie de eficacitatea atribuita:

privatizarea firmei
restructurarea firmei
reproiectarea sistemului managerial
asimilarea de noi produse
organizarea rationala a locurilor de munca
folosirea mai eficienta a utilajelor si suprafetelor de productie
inzestrarea cu utilaje perfectionate si adoptarea de noi procedee si
tehnologii
reducerea gamei de constructii realizate
planificarea activitatii de constructii
rationalizarea sistemului informational
imbunatatirea aprovizionarii
preocuparea pentru perfectionarea profesionala a salariatilor
imbunatatirea sistemului de promovare a salariatilor
motivarea mai puternica a personalului

21.Care sunt domeniile in care actionati cu prioritate? Numerotati cu cifre de la 1 la 9,

in functie de importanta pe care le-o atribuiti( 1=max.; 9= min.).

reducerea cheltuielilor de productie

cresterea productivitatii muncii
perfectionarea tehnologiilor
perfectionarea organizarii
asimilarea crescanda de noi produse
introducerea de sisteme de prelucrare automata a datelor
cresterea eficientei de ansamblu a unitatii
ridicarea calitatii produselor
imbunatatirea realizarii activitatii de investitii

22.Care considerati ca a fost cea mai importanta decizie pe care ati adoptat-o in acest
an in calitate de sef sau la luarea careia ati participat, referitor la( incercuiti):
Pagina 35 din 40
 a. probleme de piata;
b. probleme financiare;
c. probleme de personal;
d. probleme de productie;

23.Care apreciati ca ar fi principalele 3 probleme(in ordinea importantei) cu care va fi

confruntat managementul(domeniului/ intreprinderii) dumneavoastra in acest an?

24.Prin ce modalitate considerati ca va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare al

societatii comerciale in care lucrati, ce schimbari semnificative considerati ca vor trebui sa
intervina( incercuiti) :

a. privind structura de productie;

b. in tehnologia de fabricatie;
c. imbunatatirea sistemului de management;
d. relatiile cu piata;
e. relatiile cu banca;

25.Ce elemente ale instrumentarului managerial folositi(incercuiti)?

a. sedinta;
b. delegarea;
46
c. agenda de lucru;
d. metoda diagnosticarii;
e. tabloul de bord;

Pagina 36 din 40
 26.Care este pentru dumneavoastra ordinea celor mai importante functii manageriale
ale organizatiei? Numerotati cu cifre de la 1 la 5(1= max., 5= min.) in functie de importanta
acordata fiecareia.

previziunea
organizarea
coordonarea
antrenarea
control- evaluarea

27.Cati membrii ati vrea sa aiba echipa pe care o conduceti?

a. 1-5 membrii;
b. 5-10 membrii;
c. peste 10 membrii

28.Care sunt sursele de obtinere a cunostintelor utilizate in activitatea manageriala?

Numerotati cu cifre de la 1 la 7 in functie de importanta acordata fiecareia(1= max.; 7= min.).

invatamantul mediu
invatamantul superior
experienta proprie
cursurile de formare si perfectionare in domeniul conducerii
cunoasterea experientei altor unitati
studiul individual
mass media

29.Ce hobby-uri aveti?

a.
b.
c.
d.
e.
Va multumim pentru colaborare!

Pagina 37 din 40
 47
O parte a chestionarelor au fost completate in prezenta mea, cele obtinute la
Targul de intreprinderi mici si mijlocii desfasurat la Bucuresti la sfarsitul anului trecut,
dar marea majoritate a chestionarelor au fost lasate la dispozitia managerilor si
preluate
dupa o anumita perioada, datorita lipsei de timp a acestora. Trebuie sa spunem ca in
aceasta
cercetare s-au folosit numai chestionare autoadministrate, managerii fiind cei care au
raspuns in scris.

Chestionarele au fost stranse in perioada octombrie 2003 – martie 2004, iar

durata medie de completare a unui chestionar a fost de 15 minute. Cercetarea se
bazeaza
pe raspunsurile oferite de 30 manageri romani din Bucuresti si provincie.
Dupa continut, in chestionar predomina intrebarile factuale care asigura
informatii in legatura cu subiectul chestionarului si intrebarile de opinie care ne ajuta
sa
identificam caracteristicile si problemele cu care se confrunta activitatea manageriala
desfasurata in Romania.
Primele 14 elemente ale chestionarului sunt de natura factuala si vor fi utile
pentru stabilirea profilului managerului roman al anilor 2000 in functie de variabile
precum: profesia, postul, varsta, domeniul firmei in care lucreza, marimea firmei,
studii, limbi
straine cunoscute, cunostinte PC si experienta profesionala.
Intrebarea 15 va contribui la analiza si interpretarea principalelor calitati ale
subiectilor chestionati precum si la compararea rezultatelor obtinute cu cele de acum
25 de

ani, care infatisau conducatorul roman in perioada comunista.

De la intrebarea numarul 16 pana la intrebarea cu numarul 25 vom obtine

informatii cu privire la activitatea manageriala a celor chestionati (utilizarea timpului

de

48

Pagina 38 din 40
 lucru, factori care conditioneaza climatul de munca, durata medie a zilei de munca,
domeniile
in care se actioneaza cu prioritate, cea mai importanta decizie adoptata in acest an,
elemente
ale instrumentarului managerial folosite), dar si o viziune prospectiva a activitatii
manageriale desfasurate (solutii necesare pentru cresterea profitabilitatii activitatii
manageriale, 3 probleme cu care va fi confruntat managementul
domeniului/intreprinderii in

acest an si modalitatea prin care considera ca va putea fi accelerat ritmul de dezvoltare

al
organizatiei).
Intrebarea 19 face referire la principalele criterii de promovare in functii
de conducere considerate necesare de catre managerii intervievati.
Prin intrebarile 26 si 27 se cer opiniile celor chestionati cu privire la ordinea
celor mai importante functii manageriale ale organizatiei, respectiv asupra dimensiunii
echipei pe care ar vrea sa o conduca.
Ultimele doua intrebari reflecta asupra surselor de obtinere a cunostintelor

utilizate in activitatea manageriala si consemneaza principalele activitati

extraprofesionale ale managerilor chestionati.
Analiza si interpretarea informatiilor se va realiza cu ajutorul elementelor
folosite in statistica: diagrama, histograma, valoarea medie a esantionului.
Pentru ca rezultatele cercetarii sa fie relevante se va recurge la analiza
corelativa a informatiilor, prin intermediul careia se va determina influenta unei
variabile
asupra raspunsurilor primite la alte intrebari.
De asemenea vom apela la analiza secundara, in scopul obtinerii informatiilor
necesare pentru compararea profilului managerului roman al anilor 2000 cu profilul

49
managerului roman al anilor 80. Pentru realizarea acestui demers vom folosi
rezultatele
cercetarii efectuate de profesorii Ovidiu Nicolescu si Corneliu Russu in lucrarea

Pagina 39 din 40
 “Conducatorul in procesul conducerii moderne”1.
Analiza de continut, prin cele doua mijloace principale: analiza cantitativa si
analiza calitativa ne va ajuta sa obtinem un grad de obiectivitate mai inalt al
interpretarii
rezultatelor.

O. Nicolescu, Corneliu Russu, Conducatorul in procesul conducerii moderne, Editura

11

politica, Bucuresti, 1980

50
Pagina 40 din 40