UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRICOLE ȘI MEDICINĂ

VETERINARĂ ”ION IONESCU DE LA BRAD” IAȘI

Facultatea de Agricultura
Master management și audit în agricultură

PROIECT LA DISCIPLINA

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI

UNITĂȚILOR AGROALIMENTARE

Îndrumător,
Prof. dr. George UNGUREANU

Iași
2023

1
 EVALUAREA POSTULUI DE
DIRECTOR GENERAL DIN CADRUL
S. C. PRUTUL S. A.

2
 CUPRINS

CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII S.C. PRUTULS.A.
1.1 SCURT ISTORIC
1.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
1.3. Obiectul principal de activitate
1.4. SECŢIILE DE PRODUCŢIE
1.4.1 Secțiile de producție
1.5. Amenajări interioare
1.6 CARACTERISTICILE DE CALITATE ALE PRODUSELOR
OLEAGINOASE LA S.C.PRUTUL S.A.

Capitolul II
DIAGNOSTICUL TEHNICO –ECONOMIC AL SOCIETĂȚII
1.7.1. Misiunea şi valorile companiei
2.1Structura de productie
2.2 Produse si Produsele sau serviciile oferite
2. Analiza Factorilotr Internei ( Puncte tari si Puncte slabe)
2.4. naliza Factorilotr externi ( Oportunitati si amenintari
) Analiza SWOT
2.5. Analiza TWOS
2.6. . Analiza SPACE

Capitolul III
ANALIZA EFICIENŢEI ECONOMICE LA PRUTUL
3.1. Analiza poziției financiare a întreprinderii
3.2.Analiza veniturilor şi cheltuielilor
3.3. Analiza rezultatului net

3
 3.4. Valoarea neta actualizata

Capitolul IV Evaluarea performanțelor resurselor umane:

4.1.Calitățile și perfomanța postului
4.2. Determinarea şi analiza gradului de coeziune între membrii colectivelor de muncă
4.3 Testul Belbin pentru evaluarea performanțelor individuale și stabilirea
rolului în echipă
4.4. Evaluarea in vederea promovării

Cap V Analiza performanțelor pe posturi

Concluzii
Bibliografie

4
 CAPITOLUL I
PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂţII S.C. Prutul S.A S.A.
1.1 Amplasare administrativa,
1.1 SCURT ISTORIC
Înfiinţată în anul 1893 sub numele de "Fleming Oil", fabrica din Galaţi s-a
concentrat încă de la început asupra procesării seminţelor de floarea-soarelui şi a
celor de rapiţă. Uleiul brut produs în această fabrică era vândut ca şi ulei tehnic.

1893 – se înfiinţează fabrica de ulei "Fleming Oil" de la Galaţi, organizată în două secţii:
extracţie ulei şi rafinare
Până în 1959 – fabrica procesează seminţe de floarea-soarelui numai 4 luni pe an, în restul
timpului procesând seminţe de soia, bumbac, rapiţă şi porumb
1959 - 1966 – se fac îmbunătăţiri tehnologice pentru creşterea capacităţii de producţie până la 95
tone/zi
1967 - 1997 – au loc modernizări ale echipamentelor şi o creştere continuă a capacităţii de
procesare. În 1995 s-a achiziţionat şi instalat o linie de îmbuteliere Tehnofrig, cu o capacitate de
îmbuteliere de 1.200 de sticle/oră şi au fost înlocuite 8 unităţi de extracţie
2002 – Fabrica de ulei din Galaţi e preluată de acţionariatul actual
2003 – e pus în funcţiune terminalul de ulei de la dana 21, din Portul Comercial Galaţi, pentru
exportul de ulei
2004 – începe un amplu program de investiţii destinat modernizării fabricii şi creşterii
semnificative a capacităţii de procesare
2011 – se pune în funcţiune noua capacitate de procesare a fabricii
Purtăm cu mândrie cea mai lungă tradiţie în fabricarea uleiului vegetal din România (de la
1893), pe care o deține Fabrica Prutul din Galați!

1.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

PRUTUL - Tradiţie şi inovaţie
Compania Prutul este unul dintre principalii producători de ulei vegetal din România şi
unul dintre cei mai importanţi jucători din industria de agribusiness din ţara noastră.

5
Compania deţine Fabrica de ulei Prutul din Galaţi şi 22 de capacităţi de depozitare de cereale şi
oleaginoase în 9 dintre judeţele cu cel mai mare potenţial agricol din România: Galaţi, Brăila,
Călăraşi, Dolj, Iaşi, Olt, Ialomiţa, Teleorman şi Constanţa.
Capacitatea totală de depozitare în silozurile și bazele proprii este de 430.000 de tone.
Prutul SA este o companie cu capital integral românesc şi un model de business integrat
(distribuție de inputuri, prestări servicii agricole, achiziția și comercializarea tuturor tipurilor de
cereale și plante oleaginoase, servicii de depozitare cereale și producție și comercializare ulei
vegetal).
Compania are sediul central în București și peste 500 de angajați în întreaga țară (în cele
două divizii, ulei și agribusiness).

1.3. Obiectul principal de activitate

În fabrica proprie de la Galaţi producem ulei de floarea-soarelui şi rapiţă, comercializăm aceste
produse, precum şi ulei de măsline (importat din Spania sub marca proprie Picasol) şi
subproduse: şrot (folosit la furajarea animalelor), acizi graşi (utilizaţi în industria cosmetică şi a
materialelor de construcţii) şi peleţi (utilizaţi ca biocombustibil).
Prutul este astăzi una dintre principalele companii din România care se ocupă cu procesarea
materiilor prime oleaginoase, rafinarea şi îmbutelierea uleiurilor vegetale şi comercializarea
acestora.
Portofoliul companiei include mărcile de ulei: Prutul, Spornic, Surâsul
Soarelui, Bonatelo, Boniflorşi Picasol.
Cu multă pasiune pentru ceea ce facem, dorim să oferim consumatorilor produse de calitate care
să se regăsească pe masa fiecărei familii din România!

1.4. SECŢ1ILE DE PRODUCŢIE

6
 S.C. PRUTUL AGRO S.A detine sucursale in toata tara, iar produsele firmei sunt
distribuite pe tot teritoriul Romaniei.
Fabrica de ulei Prutul este una dintre cele mai moderne fabrici ale industriei de profil din
țara noastră.
Produsele realizate aici sunt obținute cu o tehnologie care asigură standarde înalte de
calitate și de maximă siguranță.
Dotată cu echipamente de ultimă generație, Fabrica de ulei Prutul are un sistem de
producţie complet (extracție, rafinare, îmbuteliere) și automatizat în proporţie de 90%.
Tehnologie integrată de producţie:
 Linie de prelucrare seminţe de floarea-soarelui și rapiță
 Instalaţie continuă de rafinare a uleiurilor
 Maşină automată de suflat PET şi linie de îmbuteliere ulei comestibil
 Instalaţie de peletizare
Terminal de ulei cu punct de încărcare la Dunăre, în Portul Comercial din Galaţi fabrica este
situată la doar 2 km depărtare de port)

Terminal de ulei

1.4.1 Secțiile de producție

7
Fabrica de ulei-Galați

Terminalul este compus din:

Elemente de baza
Carcasa compozita etansa (4) este fabricata dintr-un tub de rasina ranforsat cu fibra de
sticla GFR cu fuste din cauciuc siliconic injectate direct pe tub. Flansele (3) si placa suport (7)
sint dintr-un aliaj non-coroziv.
Pentru conectarea conductorului sint disponibili, conectori mecanici cu rupere la moment
controlat (1) sau conectori prin sertizare. Conectorii pot fi instalati pe conductoare din Cu sau Al
si se pot adapta pentru conductoare masive. Pentru instalarea conectorilor mecanici nu sint
necesare scule sau dispozitive speciale. Sistemul de etansare dublu si flexibil (2) este simplu si
asigura etansarea in partea superioara. Tuburile termoretractabile polimerice sint acoperite cu un
mastic rezistent la ulei si protejeaza conectorul si tranzitia la izolatia polimerica.

Conul stres-control din cauciuc siliconic (6) controleaza cimpul electric si se aplica foarte
usor, fara scule sau dispozitive speciale, datorita elasticitatii excelente.
Spatiul dintre conul stres-control, izolatia cablului si interiorul carcasei este umplut prin
partea superioara cu ulei siliconic (5).
Mantaua exterioara a cablului este trecuta printr-un sistem de presetupe (9), care trateaza
individual ecranul si armatura cablului. Pentru etansare se utilizeaza tuburi termoretractabile.
Izolatorii suport (8) realizeaza sectionalizarea si sint utili la testele de manta, cand este
necesara o impamantare separata.
Deşeurile organice şi anorganice se colectează şi se depozitează în containere şi sunt
transportate cu mijloace auto specializate ale societăţii de salubrizare conform contractului
nr.259/1999.

8
 Tabelul 1.2
Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe pentru fabrica ulei Galați
MEFI
% pondere Rating (1-4) Pondere totală %
Strenghts
Puncte tari
1.Amenajarea 0,12 4 0,48
terenului şi a secţiei
de producţie
respectă cerinţele de
mediu şi de igienă
conform Legii
137/1985;
2.Pentru descărcarea 0,08 3 0,24
materiilor prime se
foloseşte autosorbul;
3.Pentru descărcarea 0,08 4 0,32
şi încărcarea
subproduselor
rezultate există o
rampă din beton,
tobogan, transportor
cu bandă şipcată;
4.Deşeurile organice 0,07 4 0,28
şi anorganice se
depozitează în
containere şi sunt
transportate cu
mijloace
autospeciale la
societăţile de
salubrizare conform
contractului
259/1999;
5.Canalizarea este
formată din două
sisteme : unul pentru
apele pluviale şi
altul pentru apele
menajere;

9
1.Deşi curtea este
Subtotal 0,53
Puncte slabe
betonată, are un grad
avansat de uzură;
2.Amenajările
exterioare nu sunt
înclinate şi drenate;
3.Gazele evacuate de
la centrala termică
sunt evacuate în
atmosferă prin
tubulatura
confecţionată
conform proiectului
de execuţie;

Subtotal 0,47
Total 1,0 2,5--------4

A
Marea matrice a strategiei

10
 Slăbiciuni - Weaknesses
Puncte tari - S
1 Facilităţi locale 1. Preţuri ridicat comparativ cu
2 Contactul cu clienţii al concurenților
3 Loialitatea clienţilor 2. Productivitatea muncii
4 Cota de piaţă importantă redusă
5 Dimensiunea liniei de produse 3. Posibilităţi reduse de a
6 Existenţa capacităţilor realiza economii de scală
productive 4. Integrarea în amonte
7 Muncitori policalificaţi 5. Integrarea în aval
8 Dezvoltarea pieţei 6. Integrarea orizontală
Matricea TWOS 9 Penetrarea pieţei 7. Diversificarea concentrică
10 Dezvoltarea producţiei 8. O piaţă locală slabă
11 Integrarea orizontală 9. Capacitate de depozitare
12 Management performant redusă
13 Asigurarea producţiei 10. Dobânda ridicată la creditare
14 Calitate ridicată a produselor 11. Valorificare slabă a producţiei
15 Situaţia economică şi
financiară
16 Structura organizatorică şi
organigrama
17 Forţa de muncă şi înzestrarea
tehnică a muncii
Strategii SO Strategii WO

O1/7-W2 Folosirea forţei de

1. Restructurarea S1/3- O4/6/8 Diversificarea
muncă suplimentare pentru a
2. Diversificarea concentrică producţiei, creşterea cheltuielilor
dezvolta noi capacităţi de
3. Diversificarea conglomerată de publicitate pentru
producţie
4. Diversificarea orizontală consumatorii mici
Oportunităţi - O

5. Renunţarea la afacere
6. Influenţarea stilul de viaţă al locuitorilor
7. Atitudinea pentru muncă a populaţiei
8. Fidelitatea consumatorilor
9. Rata şomajului S2/4/5-O8/9/10-Dezvoltarea
afacerii prin selectarea unui O3/9/10-W4 Creşterea
10. Nivelul productivităţii
manager performant ce printr-o randamentului de valorificare a
11. Număr de tipuri de produse
strategie eficientă să ridice nivelul producţieisprin vânzarea în
12. Influenţa tehnologiilor de producţie
venitului
13. Piaţa şi distribuţia produselor apropierea zonei de producţie

Strategii ST Strategii WT

11
 W1-T1/12 Reducerea costurilor
de producție,

1. Diversificarea concentrică
2. Diversificarea orizontală
3. Diversificarea conglomerată Reducerea suprafetelor
4. Alianţe S3-T1 asigurarea de noi puncte de
5. Influenţa factorilor de mediu desfacere, Adaptrea unei structuri a
Ameninţări - Threats

6. Nivelul de viaţă al locuitorilor de noi pieţe, eventual export culturilor cu flexibilitate in

7. Regulile guvernului vanzarea pe piata
S1/3-T14 Vânzarea producţiei pe
8. Valabilitatea creditelor
noi nişe de piaţă.
9. Rata dobânzilor W3-T6/7/14 Soluţia este găsirea
10. Rata inflaţiei S1/2/3/4/5-T1/12 Este de preferat unor surse alternative de venit
11. Fluctuaţia preţurilor concurenţa directă datorită sau lichidarea unor active ce
12. Politica fiscală eficienţei generale superioare a produc sub pragul de rentabilitate
13. Instabilitatea legislativă firmei S.C. „KOSAROM” SA
14. Legea protecţiei mediului
15. Coşul zilnic
16. Diminuarea nr. arendatorilor
W4-T8/15 Dezvoltarea urgentă a
altor sectoare de activitate,
integrarea în amonte

(prelucrări proprii a datelor)

20.000.0………100

5.700.00………. ….x

Amenajări interioare
Analiza SWOT pentru secţiile de panificaţie cuprinde următoarele elemente: birouri, depozite,
materii prime, depozit frigorific, depozit produs finit, laborator, siloz de făină, instalaţie
saramură, sală igienizare, anexele secţiei de producţie, tablou electric, atelier electric, atelier
mecanic.
S.C. PRUTUL S.A. Galați va trebui să rezolve în cel mai scurt timp următoarele probleme:
 placarea pereţilor din spaţiile de producţie cu faianţă până la înălţimea de 1,5 –1,7 m
sau până în tavan pentru o uşoară igienizare;
 construirea unui sistem de canalizare cu sifoane de pardoseală şi pantă de scurgere
pentru o scurgere rapidă şi o igienizare eficientă;
 protejarea corpurilor de iluminat pentru a evita pătrunderea cioburilor în produs, în
cazul spargerii lor sau confecţionarea din materiale rezistente;
 încălzirea spaţiului de producţie cu ajutorul unei centrale termice montate distinct faţă
de sistemul de circulaţie a apei calde şi a aburului folosit pentru produs;

12
  montarea unei instalaţii de climatizare a aerului care să sigure o umiditate relativă
optimă în spaţiul de depozitare a produselor pentru desfăşurarea activităţii în condiţii
ergonomice.
Tabelul 1.3
Analiza SWOT pentru sectiile de ulei
Puncte slabe Puncte tari
1.Construcţia secţiilor de panificaţie respectă 1. Spaţiul de producţie are pereţii interiori
cerinţele sanitare privind secţiile de producţie; vopsiţi în ulei şi zugrăveli în lapte de var, la
2.Clădirea are o structură solidă, pe cadre, cu planşeu ambalat şi în depozitul de produse finite;
din beton armat, acoperişul prezintă hidroizolaţie şi 2. Corpurile de iluminat nu sunt protejate în
termoizolaţie; partea inferioară pentru a preveni contaminarea
3.Circuitele interne funcţionale nu permit intersectări fizică a produsului în cazul spargerii acestora;
de fluxuri; 3.Pavimentul nu prezintă canalizare şi sifoane
4.Accesul din sala de producţie în altă sală se face de pardoseală;
prin uşi metalice; 4. Nu prezintă instalaţii de climatizarea a
5.Pavimentul este rezistent, impermeabil, uşor aerului.
înclinat, nealunecos, realizat din mozaic;
6.Iluminarea în spaţiile tehnologice este realizată
natural şi artificial;
7. Echipamentele sunt alimentate la reţeaua electrică
la 380 V şi legate la centura de împământare;
8.Sectorul de întreţinere are personal specializat ;
9. Sectorul de producere a agentului termic
furnizează apa caldă şi abur.

1.5. Amenajări interioare

Secţiile de ulei sunt compuse din: birouri, depozite materii prime, depozit frigorific, depozit
produs finit, laborator, siloz de seminte oleaginoase, instalaţie saramură, sală igienizare, anexele
secţiei de producţie, tablou electric, atelier electric, atelier mecanic.
Construcţia secţiilor de ulei este realizată conform cerinţelor sanitar veterinare privind rezistenţa
zidăriei şi a spaţiilor de producţie.
• Clădirea este tip structură pe cadre (stâlpi, grinzi prefabricate) cu planşeu din chesoane
din beton armat. Acoperişul clădirii este tip terasă cu hidroizolaţie şi termoizolaţie.
• Circuitele interne funcţionale nu permit intersectări de fluxuri.
• Accesul din sala de producţie în altă sală se realizează prin uşi metalice.
• Spaţiul de producţie are pereţii interiori vopsiţi în ulei şi zugrăveli în lapte de var, la
ambalat şi în depozitul de produse finite.

13
• Pavimentul este rezistent, impermeabil, uşor înclinat, nealunecat, realizat din mozaic, fără
canalizare şi sifoane de pardoseală.
• Iluminarea în spaţiile tehnologice este realizată natural şi artificial. Corpurile de iluminat
sunt amplasate astfel încât, asigură intensitatea luminoasă necesară spaţiului de producţie fără să
vicieze culoarea naturală a produsului.
• Corpurile de iluminat nu sunt protejate în partea inferioară pentru a preveni contaminarea
fizică a produsului în cazul spargerii acestora.
• încălzirea spaţiilor se realizează cu apa caldă prin calorifere şi conducte metalice de la
distribuitorul unui cazan VAP 300.
• Echipamentele sunt alimentate la reţeaua electrică la 380V şi legate la centura de
împământare.
• Sectorul de întreţinere cu personal specializat (mecanici, electricieni, instalatori, strungar,
zidari-zugravi).

1.6 CARACTERISTICILE DE CALITATE ALE PRODUSELOR

oleaginoase LA SC prutul s.a Galați

Materiile prime şi auxiliare, inclusiv amelioratorul, trebuie să corespundă documentelor

tehnice normative de produs şi reglementărilor sanitare în vigoare. Uleiul se fabrică conform
instrucţiunilor tehnologice aprobate, cu respectarea normelor sanitare în vigoare.

14
Caracteristicile produselor oleaginoase

15
1.7. DIAGNOSTICUL TEHNICO –ECONOMIC AL SOCIETăȚII

1.7.1. Misiunea şi valorile companiei

Misiunea organizaţiei:1
Cu angajaţi de elită pregătiţi la nivel european, şi printr-un sistem eficient şi profesional de
producţie şi distribuţie oferim clienţilor noştri din toată ţara produse de natura oleaginoase de
calitate superioară.
Valorile fundamentale ale companiei2
Integritate: Suntem cinstiţi cu noi şi cu toţi ceilalţi, avem curajul să luptăm pentru ceea ce este
corect. Toate acţiunile şi deciziile noastre respectă valorile şi principiile PRUTUL S.A.
Încredere: Acţionăm ca buni proprietari, respectând bunurile companiei şi ne comportăm
totdeauna ţinând cont de succesul companiei pe termen lung.
Responsabilitate: Avem curajul de a lua decizii şi ne asumăm responsabilitatea rezultatului.
Eficienţă: Folosim înţelept resursele de care dispunem şi rezultatul este poziţia de lider al pieţei
pe care o avem.

1
2

16
Performanţă: Rezultatele obţinute de angajaţi sunt comparate cu rezultatele aşteptate, pentru a
determina cât mai exact performanţa fiecăruia.

1.7.2. Obiectul de activitate

S.C.PRUTUL S.A. are ca principal obiect de activitate producerea şi comercializarea produselor
oleaginoase.Printre obiectele de activitate declarate se numără:
 Colectarea semintelor oleaginoase;
 Depozitarea semintelor oleaginoase;
 Fabricarea de uleiuri vegetale;
 Fabricarea de șrot;
 Fabricare de peleți;
 Fabricarea de acizi grasi;
 Activităţi de ambalare.

1.7.3.Oferta de produse
Datorită creşterii cererii de produse ambalate, S.C. Vel Pitar S.A. Iaşi, şi-a diversificat an
de an gama de produse, venind în sprijinul cumpărătorilor cu produse noi, alături de cele
existente pe piaţă.

17
Ulei brut
 Caracteristici: fără gust sau miros străin
 Termen de garanţie: 24 luni de la data fabricaţiei
 Utilizare: producerea de nutrețuri combinate, producerea de combustibil biodiesel
Șrot de floarea-soarelui
Termen de garanţie: 3 luni de la data fabricației
Depozitare: în magazii curate, aerisite, uscate, acoperite

18
 Utilizare: nutriția animalelor

1.8. Analiza SWOT
Puncte slabe
1.Amenajarea terenului şi a secţiei respectă
cerinţele de mediu şi de igienă conform
legislaţiei în vigoare.
2.Materiile secundare folosite în procesul de
producţie sunt descărcate în depozite apropiate
de fluxul tehnologic.
3.Curăţenia este asigurată de personalul propriu
sau cu firme specializate.
Tabelul 1.1
Puncte tari
1.Sistemul de aprovizionare a fabricii cu
autospeciala, reprezintă un consum suplimentar de
combustibil.
2.Rampa de descărcare are dotări minime de
igienizare.
3.Deversarea apelor reziduale şi pluviale în sistemul
de canalizare a oraşului.
4.Amenajările interioare nu au pantă de scurgere.
5.Evacuarea gazelor de ardere de la cuptoare în
atmosferă.

19
 Capitolul II
ANALIZA EFICIENŢEI ECONOMICE LA PRUTUL
2.1. Analiza poziției financiare a întreprinderii
.....Necesitatea cunoaşterii situaţiei economice a S.C.PRUTUL S.A. în vederea elaborării şi
implementării ulterioare a strategiei, implică folosirea mijloacelor de investigare ale analizei
economico-financiare. Documentele ce servesc drept sursă pentru informaţiile financiare utilizate
în cadrul acestei analize sunt:

- bilanţul contabil, document încheiat la sfârşitul exerciţiului financiar, ale cărui capitole,
categorii şi posturi conţin valorile nete ale elementelor patrimoniale;

- contul de rezultate, în care sunt regrupate veniturile şi cheltuielile, în funcţie de caracterul

activităţii firmei.

Evoluţia indicatorilor economici la SC PRUTUL SA GALAȚI arată că:

•...Totalul activelor imobilizate şi circulante în 2006 este de 11830556,5 lei şi creşte la nivelul
anului 2010 la 59164219 lei.

•...Nivelul capitalului social este de 2581704,0 lei în anul 2006 şi de 49257408 mii lei la nivelul
anului 2008 înregistrând o creştere de 47,9%.

•........................Nivelul datoriilor creşte de aproape 3 ori, de la 2160073,9 lei şi 125000000 lei.

•.....Cifra de afaceri a crescut de aproximativ 9,5 ori, în timp ce nivelul cheltuielilor a crescut de
8,9 ori.

•..................................................................................Rezultatul net financiar a crescut de 2,4 ori.

20
•........Numărul de angajaţi pe total societate a crescut de 3 ori, în timp ce numărul angajaţilor la
sucursala Iaşi a scăzut cu 35%.

Tabelul 2.1
Indicatorii economici pentru în perioada 2009-2013 (SC PRUTUL SA)

Nr. Denumirea 2009 2010 2011 2012 2013

Crt indicatorului
valoarea pe valoarea pe valoarea pe valoarea pe valoarea pe
societate societate societate societate societate
lei lei lei lei lei
1 Active 8043925,9 19786539,1 28778590,1 48122995,7 59164219
imobilizate
2 Active circulante 3786730,6 9833851.4 11922859,2 28860510,9 32802907
3 TOTAL ACTIVE 11830556,5 29620390,5 40701449,3 76983506,6 92922631
4 Capital social 2581704.0 3881088.3 4925740.8 6162681,0 6906794
5 Total capitaluri 9831092.9 22214175,3 33982124.8 55378013.4 73449279
proprii
6 Datorii 2160073,9 12500000,0 22180514,2 18982169
7 Cifra de afaceri 22195280,2 46098147,5 78557791,7 158552613,9
8 Venituri totale 27463546,7 51864556,2 89242992,4 173814489,6 186511593
9 Cheltuieli totale 24309926,1 48452323,5 86530800,0 169284684,5 175345505
10 Rezultat brut 3153620,6 3412232,7 2712192,4 4529805,1 11166088
11 Rezultat net 2386603,7 2829933.8 2071035,5 3142098.2
12 Creanţe-total 580542.4 4200000.0 7861333,7 12268103,7
13 Rezultat/acţiune 371
lei/acţiune

21
 Observăm din tabelul 4.2 că evoluţia veniturilor şi cheltuielilor totale la SC PRUTUL SA
este crescătoare, în timp ce evoluţia profitului pentru aceeaşi firmă se menţine
constant la nivelul anilor 2006-2010.

Cheia profitabilităţii unui produs alimentar o constituie răspunsul pozitiv al

consumatorului/utilizatorului faţă de acel produs. Astfel, prevenirea nemulţumirii
consumatorului trebuie să fie o preocupare permanentă a producătorului de alimente. Cauzele
apariţiei caracteristicilor inacceptate ale produsului sunt: materiile prime, ambalajele şi
pregătirea insuficientă a personalului. Majoritatea materiilor prime folosite la fabricarea
alimentelor sunt sisteme biologice uşor perisabile. Designul ambalajului şi capacitatea acestuia
de a proteja produsul reprezintă criterii importante în alegerea şi utilizarea ambalajelor. Defectele
apărute în designul ambalajului pot determina refuzul produsului din partea consumatorului şi
pot afecta durata de depozitare a produsului.
. Pentru prevenirea defectelor orice agent economic trebuie să implementeze un program de
prevenire care să se axeze în principal pe: controlul calităţii materiilor prime, reducerea
pierderilor de fabricaţie, scăderea volumului rebuturilor.

2.2.Analiza veniturilor şi cheltuielilor

................Veniturile de gestiune reprezintă valoarea tuturor actelor de îmbogăţire (legală) a
întreprinderii, fie că sunt legate sau nu de activitatea sa ordinară. Partea preponderentă a
veniturilor o constituie cifra de afaceri realizată de întreprindere din vânzarea de bunuri şi
servicii către terţi, în cursul exerciţiului financiar.

Caracteristicile economiei de piaţă, condiţiile pe care aceasta le impune pentru a face faţă
concurenţei pe un orizont lung de timp au modificat substanţial comportamentul consumatorilor
în formularea opţiunilor pentru cumpărarea materialelor şi a echipamentelor tehnice necesare în
procesul producţiei.

Veniturile cuprind: vânzările (facturate clienţilor), creşterea stocurilor de producţie în curs

(neterminată) şi a stocurilor de produse finite, reluări asupra amortizărilor şi provizioanelor
externe, subvenţii repartizate.

22
 Tabelul 2.2
Dinamica categoriilor de venituri ale S.C. PRUTUL S.A. în perioada 2011-2013

Denumirea Anii de referinţă

2011 2012 2013

Venituri din
88214449,4 172680805,6 185283932
exploatare
Venituri financiare 1028543 1133684 1227661
Venituri
0 0 0
exceptionale
Total Venituri 89242992,4 173814489,6 186511593

Tabelul 2.3
Ponderea fiecarei categorii de venituri in total venituri este redată în tabelul următor:

Denumire Ponderea veniturilor in total venituri (%)

2011 2012 2013
Venituri din exploatare 98,85 99.34 99.34
Venituri financiare
1,15 0.66 0.66
Venituri excepţionale 0.00 0.00 0.00
Total venituri 100.00 100.0 100.00

Se observă că, ponderea cea mai ridicată în cadrul veniturilor o deţin veniturile din
exploatare, cu o pondere de 99.34%, veniturile financiare ocupând doar 0.66% din totalul
veniturilor, iar veniturile excepţionale sunt nule. Observând evoluţia veniturilor în perioada
2011-2013, putem spune că se păstrează într-o foarte mare măsură structura acestora, fără a fi
modificări semnificative.

Toate categoriile de venituri au înregistrat valori crescătoare ca urmare a strategiei de

diversificare a producţiei şi implicit a creşterii producţiei, ceea ce a condus şi la o creştere a
productivităţii muncii.

23
 Cheltuielile reprezintă totalitatea costurilor suportate de întreprindere în cursul exerciţiului:
consumuri de materii prime, cheltuieli de personal, amortizări şi provizioane calculate în cursul
exerciţiului, dobânzi de plătit, valoarea contabilă a elementelor de activ cedate, distruse sau
dispărute, impozite.

Tabelul 2.4
Dinamica categoriilor de cheltuieli ale firmei este prezentată în tabelul de mai jos:
Denumire Anii
2011 2012 2013
Cheltuieli din exploatare 86405016 169144932,5 175089429
Cheltuieli financiare 125,784 139,752 256,076
Cheltuieli excepţionale 0 0 0
Total cheltuieli 86530800,0 169284684,5 175345505

Tabelul 2.5
Ponderea fiecarei categorii de cheltuieli in total cheltuieli este redată în tabelul următor:
Ponderea cheltuielilor in totalul cheltuielilor
(%)
Denumire

2011 2012 2013

Cheltuieli din exploatare 99.85 99.91 99.85

Cheltuieli financiare 0.15 0.09 0.15

Cheltuieli exceptionale 0.00 0.00 0.00

Total cheltuieli 100.00 100.00 100.00

Şi cheltuielile au o structură şi o evoluţie asemănătoare cu cea a veniturilor, ponderea cea

mai mare în totalul cheltuielilor fiind ocupată tot de cheltuielile de exploatare ( 99.91%), urmate
apoi de cheltuielile financiare care au o pondere foarte mică (0,15%), cheltuielile excepţionale
fiind nule. Spre deosebire de veniturile financiare, cheltuielile financiare au o pondere şi o
valoare mai mică, ceea ce face ca rezultatul financiar să fie pozitiv în toţi cei trei ani de analiză.
Ceea ce reţine atenţia, este scăderea foarte mare a cheltuielilor financiare din 2009, ceea ce a

24
făcut ca întreprinderea să aibă câştiguri ca urmare a acestei scăderi foarte mari, necorelate cu
veniturile financiare.

Dinamica categoriilor de cheltuieli ale firmei este prezentată în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.6
Dinamica categoriilor de cheltuieli ale firmei

Denumirea 2012 2013

Cheltuieli din exploatare 195,75 202,63

Cheltuieli financiare 111 119

Cheltuieli excepţionale 0.00 0.00
Total cheltuieli 195,63 202,63

Din tabel reiese că ponderea cheltuielilor a crescut, ca urmare a influenţei cheltuielilor

financiare, influenţa negativă ce s-a datorat investiţiilor, dar şi litigiilor firmei cu alte societăţi. O
evoluţie pozitivă şi favorabilă a fost înregistrată de cheltuieli de exploatare, care au respectat
raportul de echilibru venituri - cheltuieli (veniturile din exploatare > cheltuielile din exploatare).

CAPITOUL III
ORGANIGRAMĂ S.C PRUTUL S.A

Echipa comercială:

Reprezetant Vânzări International Key Responsabil Vânzări ulei industrial și acizi grași
Accounts

25
Responsabil Vânzări șrot Responabil Vânzări peleţi

Reprezentant Export Responsabil Vânzări HORECA

3.1 FIȘA DE POST – DIRECTOR GENERAL

FISA DE POST - DIRECTOR COMERCIAL

1. Denumirea compartimentului:
COMPARTIMENTUL COMERCIAL
2. Denumirea postului:
DIRECTOR COMERCIAL
3. Numele si prenumele salariatului:
NUME SI PRENUME SALARIAT
4. Se subordoneaza:
Directotului general
5. Numele sefului ierarhic:
NUME SI PRENUME SEF IERARHIC
6. Subordoneaza:
Angajatii departamentului comercial
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relatii functionale : cu angajatii departamentelor Financiar-Contabil, Marketing, Juridic

9. Pregatirea si experienta:

� Studii obligatorii: universitare economice;

� Buna cunoastere a mediului concurential de afaceri;
26
� Experienta in domeniul comercial de minim 4 ani;
� Foarte bune cunostinte de limba engleza;
� Spirit de observatie, dinamism, gandire comerciala, eficienta;
� Excelente abilitati de utilizare a computerului (Word, Excel);
� Experienta intr-o functie de conducere si de coordonare constituie un avantaj;
� Reale si excelente abilitati de comunicare si negociere.

10. Autoritate si libertate organizatorica:

Daca este cazul

11. Responsabilitati si sarcini:

Activitati principale:
� Urmarirea zilnica a activitatii personalului aflat in subordine pentru asigurarea aplicarii
corecte a procedurilor operationale de achizitii si aprovizionare/livrare;
� Organizarea departamentului Comercial pe criterii de �cost efficiency�, in vederea
optimizarii activitatii de aprovizionare/livrare a marfii catre reteaua de magazine;
� Stabilirea strategiei specifice fiecarui magazin pentru implemetarea/urmarirea stocului optim
si a tuturor procedurilor comerciale prevazute.
Sarcini si indatoriri specifice:
� Asigurarea buclei de feed-back in urmarirea aplicarii procedurilor comerciale si a stocurilor
optime;
� Stabilirea unor relatii bune cu furnizorii, pentru rezolvarea in timp util si in bune conditii a
tuturor problemelor ocazionale;
� Prospectarea pietei de profil si a conditiilor de achizitii/livrare in vederea optimizarii continue
a stocurilor, avand ca scop final obtinerea unei rotatii bune ale acestora si realizarea de profituri
(protectia marginii).
Responsabilitati ale postului:
� Raspunde pentru calitatea negocierii contractelor/actelor aditionale cu furnizorii;
� Isi asuma responsabilitatea pentru propunerile de noi furnizori, dupa ce a verificat pozitia in
piata si standardele serviciilor oferite de catre acestia;

27
� Raspunde pentru calitatea activitatii personalului aflat in subordine si pentru fluxul
operational la nivelul departamentului pe care-l conduce.
Autoritatea postului:
� Coordoneaza intreaga activitate comerciala a retelei de magazine pe centre de profit;
� Transmite catre Directorul de vanzari & marketing raportarile (saptamanale, lunare) privind
vanzarile, planul de actiune pentru cresterea vanzarilor, furnizorii noi etc. (Toate tipurile de
raportari vor fi descrise in anexe separate.);
� Concepe impreuna cu Ddirectorul general strategiile comerciale prioritare in vederea atingerii
target-urilor stabilite.

12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:

Daca este cazul

3.2 Calitățile și perfomanța directorului general

Directorului General referitor la
Politica în domeniul concurenţei

”Misiunea procompetitivă a S.C. PRUTUL S.A. se bazează pe premisa fundamentală a

legislaţiei în domeniul concurenţei potrivit căreia concurenţa produce cele mai bune produse şi
servicii la cele mai mici preţuri, încurajează eficienţa şi inovaţia şi întăreşte economia în
ansamblul ei. Restricţiile asupra concurenţei afectează toate părţile implicate, de la consumatori
la angajaţi.

Dorinţa mea este de a ne asigura că acționăm corect într-o piaţă care funcţionează pe baze
concurenţiale prin eliminarea restricţiilor nerezonabile și prin prevenirea comportamentelor
anticoncurenţiale.
PRUTUL S.A. are o politică strictă privind respectarea legislaţiei în domeniul
concurenţei, deoarece credem în competiţia onestă pe piaţă şi ne comportăm ca atare. Nu tolerăm
încălcări ale acestei legislaţii de către angajaţii, partenerii de afaceri sau concurenții noștri.

28
 Compania noastră are o politică procompetitivă și va monitoriza programul de
conformare în materia concurenței, angajaţii noștri fiind deja și urmând a fi periodic instruiţi în
vederea respectării cu stricteţe a acestei politici. Totodată, ne aşteptăm ca partenerii noştri de
afaceri să împărtăşească şi să respecte angajamentul nostru pentru integritate şi conformitate cu
legislaţia în domeniul concurenţei.
Compania noastră promovează concurenţa liberă şi deschisă pe piaţă. Angajaţii nu trebuie
să îşi însuşească sau să folosească informaţii confidenţiale ale concurenţilor sau să facă afirmaţii
false despre comportamentul sau practicile de afaceri ale acestora. Înţelegerile cu competitorii,
altele decât cele expres permise de lege, sunt interzise per se, în sensul că nu pot fi justificate în
niciun fel, indiferent de intenţiile părţilor. Compania noastră nu va tolera sub nicio formă
practicile anticoncurenţiale pentru că dorim să concurăm pe piaţă sănătos, prin preţ, calitate şi
servicii.
Conduita noastră se bazează în mod unilateral pe propriile noastre judecăţi referitoare la
afaceri.
Orice contact cu concurenţii, clienţii sau furnizorii, care implică sub orice formă existenţa
unei înţelegeri ilegale, este și va fi evitat cu stricteţe.”

Director General
S.C. PRUTUL S.A.

3.3. TESTUL BELBIN pentru stabilirea ROLULUI ÎN ECHIPĂ

Pentru fiecare secţiune se distribuie un total de 10 puncte între întrebările care credeţi că
descriu cel mai bine comportamentul dumneavoastră. Aceste puncte pot fi distribuite între
câteva întrebări sau în unele cazuri veţi dori să daţi câte un punct poate fiecărei întrebări sau
toate cele zece puncte doar pentru una singură.

29
1. Cu ce cred că pot contribui la o echipă:

a) Cred că pot vedea şi obţine avantaje foarte rapid de pe urma noilor oportunităţi.
b) Pot lucra bine cu o gamă variată de oameni.
c) Producerea ideilor este una din calităţile mele naturale.
d) Capacitatea mea constă în a susţine oamenii oricând văd că ei au ceva de valoare cu
care ar putea contribui la obiectivele grupului.
e) Perseverenta mea este strâns legată de eficienţa mea personală.
f) Sunt pregătit să îmi pierd popularitatea pentru o vreme dacă ştiu că asta va duce la
rezultate bune în final.
g) Îmi dau seama rapid ce s-ar potrivi să facem într-o situaţie ce îmi este familiară.
h) Pot oferi un mod rezonabil de rezolvare pentru diferite feluri de acţiuni fără a produce
prejudicii şi fără a fi părtinitor.

2. Dacă am un posibil neajuns în munca de echipă s-ar putea să fie pentru ca:

a) Nu mă simt în largul meu dacă întâlnirile (de lucru) nu sunt bine structurate şi
controlate şi, în general, bine conduse.
b) Sunt înclinat să fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid dar care nu a
fost luat în considerare.
c) Am tendinţa să vorbesc o mulţime de îndată ce grupul discută despre idei noi.
d) Punctele mele de vedere obiective îmi creează probleme în a mă alătura colegilor gata
pregătit şi entuziast.
e) Când trebuie să se facă ceva, sunt uneori privit ca plin de forţă şi autoritar.
f) Îmi vine greu să conduc din frunte poate pentru că reacţionez prea tare la atmosferă
de grup.
g) Sunt capabil să mă las atât de prins de ideile pe care le am încât pierd din vedere ce se
întâmplă în jur.
h) Colegii tind să mă vadă ca pe o persoană care se îngrijorează peste măsură din cauza
detaliilor sau a posibilităţii ca lucrurile să nu iasă cum trebuie.

3. Când sunt implicat într-un proiect cu alţii:

a) Am aptitudinea de a influenţa oamenii fără a face presiuni asupra lor.

b) În general, vigilenţa mea face ca greşelile din lipsă de grijă sau omisiunile să nu aibă
loc.
c) Sunt pregătit să preiau controlul ca să fiu sigur că o întâlnire nu este o pierdere de
timp sau că se ignoră obiectivele principale ale întâlnirii.
d) Se poate conta pe mine când e nevoie de o contribuţie originală.
e) Sunt întotdeauna gata să sprijin o sugestie bună când este în interesul comun.

30
 f) Sunt foarte interesat să aflu care sunt ultimele noutăţi în privinţa noilor idei şi
desfăşurarea lor.
g) Cred că cei din jur apreciază capacitatea mea de a hotărî la rece.
h) Se poate conta pe mine pentru ca toată munca esenţială să fie organizată cum trebuie.

4. Abordarea mea caracteristică faţă de grup constă în faptul că:

a) Am un fel liniştit în a-mi manifesta interesul de a-mi cunoaşte colegii mai bine.
b) Nu mă opun schimbării opiniei celorlalţi sau să am un punct de vedere singular.
c) De obicei pot găsi argumentele necesare pentru a combate o propunere lipsită de sens.
d) Cred că am talentul de a face lucrurile să meargă odată ce un plan trebuie pus în
aplicare.
e) Am tendinţa de a evita evidentul şi de a scoate la iveală neaşteptatul.
f) Aduc o notă de perfecţionism în orice muncă de echipă pe care o fac.
g) Sunt gata să mă folosesc de contactele făcute şi în afara grupului.
h) Deşi sunt interesat de toate punctele de vedere prezentate, nu ezit să mă hotărăsc
odată ce trebuie luată o decizie.

5. Obţin satisfacţie într-o muncă deoarece:

a) Îmi place să analizez situaţiile şi să cântăresc toate şansele posibile.

b) Sunt interesat să găsesc soluţii practice la problemele ivite.

c) Îmi place să simt că adopt relaţii de lucru bune.

d) Pot avea o influenţă puternică în luarea deciziilor.

e) Pot întâlni oameni care au ceva nou de oferit.

f) Pot să-i fac pe oameni să cadă de acord în urmarea cursului necesar unei acţiunii ce
trebuie îndeplinite.

g) Mă simt în elementul meu când pot acorda unei sarcini întreaga mea atenţie.

h) Îmi place să găsesc un subiect care să-mi stimuleze imaginaţia.

31
6. Dacă mi se dă deodată o sarcină dificilă ce trebuie să o rezolv într-o perioadă de timp
limitat şi cu persoane cu care nu am mai lucrat:
a) M-aş simţi ca şi cum aş vrea să mă retrag într-un colţ pentru a stabili modul de a
depăşi impasul înainte de a stabili soluţia.
b) Aş fi gata să lucrez cu persoana care a arătat cea mai pozitivă abordare, indiferent cât
de dificilă ar fi persoana.
c) Aş găsi un mod de a reduce mărimea sarcinii prin a stabili cu ce poate contribui mai
bine fiecare membru al echipei.
d) Dorinţa mea de a urgenta lucrurile ajută la îndeplinirea sarcinilor la timp.
e) Cred că mi-aş păstra capacitatea de a gândi obiectiv şi la rece.
f) Mi-aş reprima neliniştea de a atinge scopul în pofida oricăror presiuni.
g) Aş fi pregătit să iau o atitudine conducătoare pozitivă dacă aş simţi că nu se face nici
un progres.
h) Aş deschide o discuţie cu dorinţa de a stimula noi idei şi de a face lucrurile să se
mişte.

7. În legătură cu problemele la care sunt predispus când lucrez în echipă:

a) Sunt capabil să-mi manifest nerăbdarea cu cei care obstrucţionează progresul.
b) Cei din jur m-ar putea critica pentru că sunt prea analitic şi insuficient de intuitiv.
c) Dorinţa mea de a fi sigur că lucrurile s-au făcut bine poate ţine din loc treaba.
d) Am tendinţa de a mă plictisi repede şi mă bazez pe unul sau doi membri ai echipei
care să mă scoată din această stare.
e) Îmi este greu să pornesc dacă scopurile acţiunii nu-mi sunt clare.
f) Câteodată nu reuşesc să explic şi să clarific decât cu mare greutate puncte complexe
ce se ivesc.
g) Sunt conştient că trebuie să-i rog pe ceilalţi să facă lucrurile pe care eu nu le pot face.
h) Ezit să-mi prezint punctele de vedere când văd că întâmpin o reală opoziţie.

4.4. Evaluarea în vederea promovării

32
În vederea promovării unui şef de serviciu pe postul de director economic, managerul general al
unei firme hotărăşte să ia în vedere patru persoane: Adriana Avram - şef al Serviciului
Contabilitate, Daniela Apostol - şef al Serviciului Financiar, Călin Cosma - şef al Serviciului
Analize-Preţuri şi Marius Moldovan - şef al Serviciului Control Financiar. Toţi aceştia sunt
apreciaţi cu ajutorul a trei criterii: studiile, experienţa şi cunoştinţele pe care le au. Pentru luarea
unei decizii obiective, managerul general utilizează metoda ELECTRE, deoarece cunoaşte că
aceasta este o metodă de surclasare a variantelor decizionale şi oferă o fundamentare corectă a
deciziei de promovare. Aplicarea metodei presupune pentru început, culegerea unor informaţii
legate de cei trei candidaţi la postul de director economic. În urma aplicării unor teste de
verificare a cunoştinţelor şi din datele oferite de C.V-uri, profilul candidaţilor arată astfel:

Vechime Studii Cunoştinţe

(C1) (C2) (C3)

Călin Cosma 14 ani Academia de Nota 9

Studii
(V1) Economice

Adriana Avram 12 ani Universitatea Nota 10

“Babeş-Bolyai”
(V2) + masterat

Marius Moldovan 6 ani Institut Nota 7

Politehnic
(V3)

Daniela Apostol 4 ani Colegiu Nota 8

Economic
(V4)

În calculele managerului general, cele trei criterii de apreciere a candidaţilor au importanţe

diferite: K1 = 0,2; K2 = 0,3; K3 = 0,5.

Rezolvarea problemei alegerii unui director economic prin metoda ELECTRE necesită
parcurgerea următoarelor etape:

a).determinarea utilităţilor elementare. Noţiunea de utilitate este legată de satisfacţia pe care o

oferă candidaţii (variantele decizionale). Determinarea utilităţii fiecărei consecinţe se face prin
interpolare liniară între valorile extreme ale utilităţii: 0 şi 1 (0 ≤ uij ≤ 1) adică "satisfacţia"
maximă, respectiv "satisfacţia" minimă, conform relaţiei de calcul:

unde: -aij - consecinţa variantei "i" prin intermediul criteriului de apreciere"j";

a −a
u ij=
33
ij jmin

a −a
jmax jmin
-uij - utilitatea variantei "i" prin intermediul criteriului de apreciere"j".

Aşadar, pentru fiecare criteriu (cj)se vor identifica cele mai bune şi cele mai slabe consecinţe,
calculul utilităţilor asociate fiecărei consecinţe fiind:

u 14 - 4
11 =14−4 =1 u 12 - 4
21=14−4 =0 , 8 u 8 -7
44 =10−7 =0 , 33

Matricea utilităţilor se prezintă astfel:

C1 C2 C3

V1 1 0,66 0,66

V2 0,8 1 1

V3 0,2 0,33 0

V4 0 0 0,33

Kj 0,2 0,3 0,5

b).calculul coeficienţilor de concordanţă, prin utilizarea formulei:

n
∑ k j ,numai pentru u gi ≥u hj
C j=1
gh =K1+ K2+ K3

unde: Cgh este coeficientul de concordanţă între variantele decizionale Vg şi Vh;

k1 +k2 + k3 suma tuturor coeficienţilor de importanţă pentru cele trei criterii de apreciere

c 0,2
12 0 , 2+0 ,3+0 ,5 =0 ,2
= c 0,8
21 0 , 2+0 , 3+0 , 5 =0 , 8
= c 0 , 2+0 ,3
34 0 , 2+0 , 3+0 , 5 =0 , 5
=

Matricea coeficienţilor de concordanţă este:

V1 V2 V3 V4

V1 0,2 1 1

34
 V2 0,8 1 1

V3 0 0 0,5

V4 0 0 0,5

c).calculul coeficienţilor de discordanţă, prin utilizarea formulei:

d gh =
1
max ( u −u gj )
d
hj
max

unde: -dgh coeficientul de discordanţă dintre variantele decizionale Vg şi Vh

-dmax ecartul maxim dintre utilităţi , dmax = 1 - 0 = 1;

-max(uhj - ugj) reprezintă maximul diferenţelor între utilităţi.

d 1
12= 1 max(0 , 8−1 ;1−0, 66;1−0 ,66 )=0 ,33 d 21 = 1
1
max(1−0 , 8 ; 0,66-1; 0,66−1)=0 , 2

Matricea coeficienţilor de discordanţă este:

V1 V2 V3 V4

V1 0,33 0 0

V2 0,2 0 0

V3 0,8 1 0,33

V4 1 0,7 0,33

d).determinarea diferenţelor dintre coeficienţii de concordanţă şi coeficienţii de discordanţă şi

întocmirea matricei diferenţelor: Δgh = Cgh - dgh

V1 V2 V3 V4

V1 - 0,13 1 1

35
 V2 0,6 1 1

V3 - 0,8 -1 0,17

V4 -1 - 0,7 0,17

e).surclasarea variantelor prin atribuirea punctajelor după cum urmează:

-dacă Δgh > Δgh varianta Vg este preferabilă variantei Vh , Vg primeşte 1 punct iar Vh 0 puncte;

-dacă Δgh = Δhg, alegerea variantelor este indiferentă şi fiecare va primi 0,5 puncte;

-dacă Δgh < Δhg, varianta Vh este preferabilă variantei Vg , Vh primeşte 1 punct iar Vg 0
puncte.

Aşadar, Δ21 > Δ12, V2 primeşte 1punct iar V1 primeşte 0 puncte; Δ31 < Δ13, V3 primeşte 0
puncte iar V1 primeşte 1 punct.

Matricea atribuirii punctelor este:

V1 V2 V3 V4

V1 0 1 1

V2 1 1 1

V3 0 0 0,5

V4 0 0 0,5

f). alegerea variantei optime prin însumarea punctajelor obţinute de fiecare variantă decizională.
Clasamentul variantelor se face de la suma maximă la cea minimă.

pentru V1 avem 1 + 1 = 2 puncte;

pentru V2 avem 1 + 1 + 1 =3 puncte;

pentru V3 avem 0,5 puncte;

pentru V4 avem 0,5 puncte.

36
Aşadar, varianta optimă de promovare a unui şef de serviciu pe postul de director economic va fi
varianta V2, Adriana Avram, care a însumat cel mai mare număr de puncte în urma aplicării
metodei ELECTRE.

37
 Capitolul V

ANALIZA GRADULUI DE MOBILIZARE AL CAPACITĂŢII

DE MUNCĂ LATENTE AL MEMBRILOR ECHIPEI DE MUNCĂ

În procesele de muncă, fiecare component al grupului nu-şi pune în mod natural în

acţiune întreaga sa capacitate de muncă, apreciind prin experienţă personală, energia pe care este
dispus să o consume în scopul realizării activităţilor ordonate. Această parte din capacitatea de
muncă pe care o menţine în rezervă, reprezintă partea latentă a capacităţii de muncă.
Activismul organismului este determinat de procesele de reglare din creier cunoscute sub
numele de sistem de activare şi sistem de inhibare. Creierul are deci capacitatea de a se
autoproteja având ca scop refacerea posibilităţilor de funcţionare a organismului şi a
capacităţilor. Din cele arătate rezultă că în cadrul proceselor de muncă va trebui să acordăm o
importanţă deosebită problematicii realizării optimului ergonomic prin aceasta înţelegând un
complex de măsuri care abordează cunoştinţe din domeniul ştiinţelor tehnice, fiziologiei,
psihologiei, sociologiei, managementului într-o viziune interdisciplinară având ca finalitate
reproducerea capacităţii de muncă de la o zi la alta şi nu de la o perioadă la alta. În cadrul
acestui subcapitol dată fiind vasta problematică a mobilizării părţii latente a capacităţii de muncă
vom aborda în mod practic analiza gradului de motivaţie al echipei, folosind grupele de vectori
motivaţionali (teoria lui Vroom).
S-a arătat anterior faptul, că motivarea determină eliberarea de către organism a unei
cantităţi de energie care în condiţiile eustresului organizaţional determină realizarea
performanţei. Stresul organizaţional din punct de vedere energetic, este tratat în literatura de
specialitate din domeniul managementului resurselor umane pe cele două componente de bază:
pozitivă (eustresul) şi negativă (distresul). Prima formă este benefică şi acţionează ca factor
energizant permiţând concentrarea şi focalizarea forţelor fizice şi psihice pentru realizarea unor
obiective la cote maxime, fiind tipică pentru perioadele imediat premergătoare unor activităţi
importante; a doua componentă este acea stare în care organismul supramobilizat refuză să
revină la starea normală iar în condiţiile unei intensităţi mai mari a acestuia în timp, se poate
ajunge la maladia de adaptare.

38
 Pe fondul unei motivaţii cu caracter general, se dezvoltă o motivaţie specifică unei
anumite situaţii practice (de exemplu activitatea practică dintr-un loc de muncă). Din această
perspectivă se impune determinarea intensităţii vectorilor motivaţionali prin intermediul unui
indice motivaţional calculat pentru: fiecare vector în parte; pe grupe de vectori; pe totalitatea
vectorilor care rezultă în situaţia dată.
Indicele motivaţional este dat de relaţia:
n
I ms =∑ V
i
xI
i
x E
i
i =1 , unde:
Ims - indicele motivaţional al unui component al unui grup social sau al grupului în
ansamblul său implicat în situaţia dată;
Vi - valenţa factorului motivaţional t i: exprimă importanţa caracteristicii pentru
componentul microgrupului respectiv;
Ii - instrumentalitatea factorilor motivaţionali t i; exprimă măsura în care este satisfăcută
în mod real caracteristica dată în contextul oferit de situaţia în care este implicat componentul
respectiv;
Ei – expectanţa în raport cu factorul ti; exprimă aşteptările componentului la ceea ce
crede că se poate obţine în viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinţelor şi dorinţelor
sale, vis-a-vis de caracteristicile locului de muncă.

39
 Tabelul
Determinarea indicelui motivaţional

Nr. Caracteristici (însuşiri) ale Valenţa Instrumentalitatea Expectanţa

crt. locului de muncă (VI) (II) (EI)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Stabilitatea locului de
muncă
2 Mărimea veniturilor
obţinute.
3 Posibilitatea unor oportunităţi
social-economice
4 Relaţii apropiate între
membrii colectivului
5 Superiori competenţi

6 Desfăşurarea activităţilor în
grup
7 Posibilitatea de performanţă
profesională
8 Posibilitatea de valorificare a
cunoştinţelor personale
9 Posibilitatea de evoluţie rapidă
în carieră
10 Posibilitatea efectivă de a lua
parte la luarea unor decizii
referitoare la activitatea
grupului
11 Recunoaşterea competenţei şi
succeselor profesionale
12 Autonomie funcţională şi
responsabilitate la locul de
muncă ca urmare a recunoaşterii
competenţei
13 Condiţii de muncă şi viaţă la
locul de muncă.

Cercetarea referitoare la gradul de coeziune al echipei Sc Prutul SA a fost continuată şi

cu problematica determinării indicelui motivaţional.
Fiecare component al echipei Sc Prutul SA a completat un chestionar de forma celui
prezentat în tabelul de mai jos, completând un “x “ în căsuţa corespunzătoare caracteristicii
locului de muncă.
Scala de apreciere este următoarea:
I. Importanţa acestei caracteristici pentru dumneavoastră (VI):
1. neimportantă

40
 2. puţin importantă
3. importanţă medie
4. importantă
5. foarte importantă
Pe indicatori structuraţi pe cele trei grupe de factori motivaţionali, situaţia se prezintă
conform tabelului de mai jos:
Indicatori structuraţi pe cele trei grupe de factori motivaţionali

Instrumentalita
Nr. Caracteristici (însuşiri) ale Valenţa Expectanţa
tea
crt. locului de muncă (VI) (EI)
(II)
1 Stabilitatea locului de muncă 3,5 2,8 1,8

2 Mărimea veniturilor obţinute 4,2 3,5 2,5

Posibilitatea unor oportunităţi
3 3,9 2,8 2,1
social-economice
Relaţii apropiate între membrii
4 4,5 2,85 2,5
colectivului
5 Superiori competenţi 2,54 2,12 1,96

6 Desfăşurarea activităţilor în grup 3,4 1,9 2,54

Posibilitatea de performanţă
7 2,45 1,95 1,92
profesională
Posibilitatea de valorificare a
8 3,45 2,85 2,5
cunoştinţelor personale
Posibilitatea de evoluţie rapidă în
9 4,45 3,5 2,5
carieră
Posibilitatea efectivă de a lua parte
10 la luarea unor decizii referitoare la 4,56 2,6 1,8
activitatea grupului
Recunoaşterea competenţei şi
11 4,58 1,92 1,78
succeselor profesionale
Autonomie funcţională şi
responsabilitate la locul de muncă
12 4,95 2,1 2,25
ca urmare a recunoaşterii
competenţei
Condiţii de muncă şi viaţă la locul
13 4,8 4,9 3,6
de muncă
TOTAL 3,94 2,61 2,15
II. În ce măsură este prezentă principala caracteristică la locul dumneavoastră de muncă (II):
1. foarte mică măsură
2. mică măsură

41
 3. medie măsură
4. mare măsură
5. foarte mare măsură

III. În viitor în ce măsură vă aşteptaţi să se găsească respectiva caracteristică la locul

dumneavoastră de muncă (EI):
1. foarte mică măsură
2. mică măsură
3. medie măsură
4. mare măsură
5. foarte mare măsură

Rezultatele obţinute în urma completării chestionarului de către cei 20 membrii ai echipei

pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei din figura 6 care redă indicii motivaţionali pe grupe
de vectori. Analiza acesteia permite aprecierea mobilizării capacităţii de muncă a echipei Sc
Prutul SA . Se constată că valorile valenţei sunt cotate cu scoruri cuprinse între 2,54 - 4,95,
valori care semnifică faptul că echipa apreciază că aceste caracteristici sunt de “importanţă
medie” sau “importante”. Valorile instrumentalităţii sunt cuprinse între 1,9 - 3,5, fapt care atestă
că aceste caracteristici la locul de muncă sunt apreciate ca fiind prezente în cea mai mare parte în
“în mică măsură”. Valorile expectanţei sunt cuprinse între 1,78 - 3,6, ceea ce scoate în evidenţă
faptul că în viitor echipa apreciază că nu vor exista îmbunătăţiri decât în “mică măsură” respectiv
“medie măsură”.

EVALUAREA PERFORMANŢELOR LA SC PRUTUL SA

Formarea şi perfecţionarea constituie un efort planificat pentru a facilita procesul

de învăţare a comportamentului de lucru, în vederea creşterii performanţei angajatului.
Experţii fac uneori distincţii între formare şi perfecţionare: formarea se referă la
eforturile de creştere a aptitudinilor angajaţilor pentru postul actual, în timp ce

42
perfecţionarea se referă la eforturile orientate spre îmbunătăţiri necesare posturilor
viitoare.
Procesul de formare profesională începe cu etapa de evaluare. Această etapă implică
identificarea nevoilor de pregătire, stabilirea obiectivelor şi a criteriilor de evaluare a
rezultatelor.
Analiza nevoilor prezintă o evaluare a nevoilor de pregătire ale instituţiei, realizată
prin luarea în considerare a cerinţelor generale organizaţionale, a sarcinilor asociate
posturilor pentru care este necesară pregătirea şi a gradului în care persoanele sunt
capabile să îndeplinească eficient acele sarcini.
A doua etapă este etapa de proiectare şi implementare a programului de pregătire.
Aceasta presupune determinarea metodelor de instruire, pregătirea materialelor şi
instruirea propriu-zisă. Cu ajutorul metodelor de prezentare a informaţiilor, cursanţii
învaţă elemente teoretice, dar pe care nu sunt nevoiţi să le pună în practică în timpul
pregătirii.
Astfel de metode sunt lecturile, prezentările video şi instrucţia computerizată.
Metodele de pregătire prin simulare constau în crearea unor situaţii artificiale care oferă
cursanţilor posibilitatea de a aplica ceea ce au învăţat. Exemple ar putea fi analizele de caz,
rolurile impuse, redactarea diferitelor documente, cum sunt circularele, scrisorile, masajele
telefonice, toate într-un timp limitat.
Etapa finală a procesului de formare profesională o reprezintă etapa evaluării
rezultatelor. Aceasta presupune evaluarea rezultatelor pregătirii după criteriile stabilite la prima
etapă.
Principalele modalităţi de evaluare a pregătirii includ colectarea reacţiilor participanţilor
pentru a determina cât de utilă a fost pregătirea pentru aceştia, evaluarea cunoştinţelor actuale
(cu ajutorul testelor organizate înainte şi după pregătire), determinarea modificării
comportamentale (prin numirea unui supervizor care să evalueze modificările din
comportamentul indivizilor) şi măsurarea rezultatelor actuale ale postului (cum ar fi creşterea
rentabilităţii).
Criterii generale de evaluare:
1. Gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă;
2. Adecvarea la complexitatea muncii;

43
 3. Asumarea responsabilităţii;
4. Iniţiativă şi creativitate.

Stabilirea criteriilor de evaluare :

 numărul criteriilor de evaluare depinde de domeniul de activitate a postului evaluat ;
 în practică se utilizează criterii generale, ca de exemplu pregătirea
profesională impusă ocupantului postului sau experienţa necesară pentru ocuparea
postului sau dificultatea operaţiilor sau responsabilităţile implicate de post ori sfera de
relaţii ;
 Stabilirea ponderii (Ci ) în funcţie de gradul de importanţă al fiecărui criteriu;
 Etapa în care se acordă un punctaj minim, respectiv un punctaj maxim pentru fiecare
criteriu de evaluare;

Se alege grila numerică de evaluare de la 1...5 sau 1...10, care obligatoriu va fi aceeaşi
cu grilă utilizată în cazul evaluării posturilor.

P tot eval. perf. = ∑ Pi x Ci = (P1 x C1) + (P2 x C2) +…+ (Pn x Cn)
i = 1…n

n- numărul de criterii de evaluare;

Pi- punctajul acordat persoanei evaluate pentru fiecare criteriu de evaluare;
C [%]-ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor, exprimată în %.

În continuare prezentăm modul de evaluare a postului de Agent principal la Sc Prutul

SA .
C1 x P1 = 0.45*9.5= 4,27
C2 x P2 = 0.25*8= 2
C3 x P3 = 0.2*9.5=1,9
C4 x P4 = 0.1*3,5=0.35

44
 Tabelul
Evaluare al performanţelor individuale pentru postul de “Agent de vânzări” la Sc Prutul SA

Foarte Satisfă- Nesatisfă-

Nr. Criterii de Ci Excelent Bine
bine cător cător
crt. evaluare [%]
8,1...10 6,1...8 4,1...6 2,1...4 0...2
1 Gradul de 9.5
îndeplinire a 45
standardelor 4,27
de performanţă
2 Adecvarea la 8
complexitatea 25
muncii 2
3 Asumarea 9.5
responsabi- 20
lităţii 1,9
4 Iniţiativă şi 10 5
creativitate 0.5
Total 100

P tot eval. perf. = ∑ Pi x Ci = (P1 x C1) + (P2 x C2) +(P3 x C3)+ (P4 x C4) =
= 0,45*9,5+0,25*8+0,2*9,5+0,1*5,0= 8,675
-P tot eval. perf. aparţine intervalului (8,5; 9,00), persoana evaluată deţine competenţele necesare pentru
ocuparea postului evaluat.
În urma evaluării performanţelor individuale ale persoanei care ocupă postul de “Agent de vânzări” s-a
obţinut un punctaj mai mare decât punctajul total minim obţinut la evaluarea postului. Rezultă că persoana care
ocupă postul de “Agent de vânzări” are competenţele necesare pentru ocuparea postului.

Tabelul
Evaluare al performanţelor individuale pentru postul de “Specialist IT” la Sc Prutul SA folosind scala
de la (1…5).
Nr. Criterii de Ci Excelent Foarte bine Bine Satisfă- Nesatisfă-
crt. evaluare [%] cător cător
4,1...5 3,1...4 2,1...3 1,1...2 0...1
1 Gradul de 5
îndeplinire a 25
standardelor 1,25
de performanţă
2 Adecvarea la 5
complexitatea 30
muncii 1.5
3 Asumarea 4.5
responsabi- 35
lităţii 1.58
4 Iniţiativă şi 10 5
creativitate 0.5
Total 100

C1 x P1 = 0.25*4=1,25

45
 C2 x P2 = 0.3*5=1.5
C3 x P3 = 0.35*4.5=1.58
C4 x P4 = 0.1*5=0.5

P tot eval. perf. = ∑ Pi x Ci = (P1 x C1) + (P2 x C2) +(P3 x C3)+ (P4 x C4) =
=0,25*5+0,3*5+0,35*4,5+0,1*5= 4,825

2 1.5 1.58
1.25
1.5
1 0.5
0.5
0
1

Gradul de îndeplinire a standardelor de performanță

Adecvarea la complexitatea muncii
Asumarea responsabității
Iniţiativă şi creativitate
Fig.: Evaluare al performanţelor individuale pentru postul de “Specialist IT” la Sc Prutul SA

-P tot eval. perf. aparţine intervalului (3,2; 4,45), persoana evaluată deţine competenţele
necesare pentru ocuparea postului evaluat.
C1 x P1 = 0.3*9=3,0
C2 x P2 = 0.3*9.5=2.85
C3 x P3 = 0.25*5.75=2,25
C4 x P4 = 0.15*3.75=1,25
P tot eval. perf. = ∑ Pi x Ci = (P1 x C1) + (P2 x C2) +(P3 x C3)+ (P4 x C4) =
= 0,3*10+0,3*9,+0,25*9+0,15*9= 9,3

46
 Tabelul
Evaluare al performanţelor individuale pentru postul de “Şef Serviciu Tehnic” la Sc Prutul SA
folosind scala de la (1…10).

Nr. Criterii de Ci Excelent Foarte bine Bine Satisfă- Nesatisfă-

crt. evaluare [%] cător cător
8,1...10 6,1...8 4,1...6 2,1...4 0...2
1 Gradul de 10
îndeplinire a 30
standardelor 3,0
de performanţă
2 Adecvarea la 9.5
complexitatea 30
muncii 2.85
3 Asumarea 9
responsabi- 25
2,25
lităţii
4 Iniţiativă şi 15 9
creativitate 1,25
Total 100

-P tot eval. perf. aparţine intervalului (8,5; 9,00), persoana evaluată deţine competenţele
necesare pentru ocuparea postului evaluat.

47
 CONCLUZII
S.C. Prutul S.A. Galați ca orice agent economic care acţionează în cadrul economiei de
piaţă, urmăreşte desfăşurarea activităţii astfel încât să obţină un maximum de profit şi deci o
rentabilitate ridicată. Pentru aceasta trebuie însă să întemeieze programe de modernizare şi
îmbunătăţire a activităţii de ansamblu.
Într-o economie concurenţială dar cu resurse de materii prime, produse, bunuri, servicii
valutare limitate, pentru a supravieţui şi cu atât mai mult pentru a desfăşura o activitate
profitabilă specifică economiei de piaţă, unităţile economice trebuie să fie receptive la semnalele
pieţei, să dispună de o înaltă capacitate de adaptare la schimbări, de flexibilitate în mecanismul
de funcţionare.
Ţinând seama de aceste principii societatea comercială PRUTUL S.A. a reuşit ca după
schimbările care s-au impus după 1990 să se adapteze noilor condiţii, devenind astfel una dintre
cele mai profitabile unităţi din oraş.
Deşi pe piaţă a apărut un număr mare de unităţi care au ca obiect de activitate fabricarea
şi comercializarea produselor oleaginoase S.C. PRUTUL S.A. a reuşit să se impună prin
produsele sale şi prin bună organizare şi realizare a desfacerii prin magazinele proprii.
Un rol important în menţinerea unităţii în condiţii profitabile l-a jucat şi îl joacă relaţiile
de cooperare pe care le are unitatea cu numeroşi furnizori şi clienţi, dar nu în ultimul rând şi cu
băncile. Deoarece achiziţiile de resurse materiale reprezintă un procent destul de mare din cifra
de afaceri, ameliorarea cifrei de afaceri, ameliorarea situaţiei financiare a unităţii depinde de
achiziţiile de materiale.
Astfel, şeful biroului de aprovizionare împreună cu subordonaţii îşi negociază achiziţia
produselor şi serviciilor în cel mai bun raport calitate-preţ-termen, ţinând cont de cele mai bune
condiţii de servicii şi securitate în aprovizionarea S.C. PRUTUL S.A.
În ceea ce priveşte stocurile de resurse materiale, o atenţie deosebită trebuie acordată
urmăririi controlului şi analizei activităţii de constituire, evidenţă şi de folosire a acestora.
O atenţie deosebită trebuie acordată în cadrul S.C. PRUTUL S.A. condiţiilor de păstrarea
a materiilor prime necesare producţiei în sensul îmbunătăţirii lor.

48
 Astfel condiţiile de depozitare în special a uleiului trebuie riguros respectate astfel încât
aceasta să îndeplinească o serie de indici de calitate cum ar fi: culoare, miros, gust, aciditate,
vâscozitate.
De asemenea este necesară îmbunătăţirea condiţiilor de păstrare a diferitelor ingrediente,
acestea necesitând camere frigorifice specifice.
Stocul de rezervă (constituit în cantităţi mai mari la floare si soia) care este creat pentru
acoperirea unor nevoi neprevăzute ce apar în activitatea unităţii, să fie folosit numai în cazuri de
forţă majoră apărute în procesul de aprovizionare sau de producţie, în acest mod verificându-se
eficienţa constituirii acestuia.
Se propune şi îmbunătăţirea manipulării, dozării, fluidizării transportului materiilor prime
pentru reducerea pierderilor, realizarea de partizi cu mărime în concordanţă cu solicitările
zilnice, precum şi utilizarea corectă şi cu mare atenţie a ingredientelor.
Este foarte importantă depozitarea în bune condiţii a materiilor prime aprovizionate,
acordându-se o atenţie deosebită termenelor de garanţie ale produselor necesare în procesare care
au un grad de perisabilitate ridicat.
Acest lucru este necesar pentru a nu cauza cheltuieli suplimentare pentru scoaterea
acestor produse din consum. Pentru viitor se recomandă o atenţie sporită în activitatea de
programare a aprovizionării tehnico-materiale.
S.C. PRUTUL S.A. urmăreşte să sporească gradul de utilizare a capacităţilor de
producţie. Unul dintre obiectivele viitoare ale S.C. PRUTUL S.A. este acela de a-şi spori cota de
piaţă. Acest fapt va determina o creştere a producţiei şi prin asta o mărire a cantităţilor
aprovizionate.
Calitatea materiilor prime aprovizionate depinde de calitatea serviciilor efectuate de
furnizori. În acest sens se urmăreşte păstrarea unor bune relaţii cu vechii furnizori, o
impulsionare a acestora în a realiza noi contracte cu S.C. PRUTUL S.A.
În acelaşi timp membrii compartimentului de aprovizionare urmăresc găsirea de noi surse
de furnizare mai avantajoase la unele materii prime.
În general se caută furnizori serioşi, situaţi la distanţe mici de firmă, care să practice
preţuri corecte şi care să realizeze livrări prompte şi de calitate.
S.C. PRUTUL S.A. apelează la forme de aprovizionare variate. Ea realizează
aprovizionări de la mai mulţi furnizori pentru produsele de mare importanţă pentru procesul

49
tehnologic. Acest fapt este motivat de necesitatea societăţii de a se proteja de situaţiile în care
livrările din partea unuia dintre furnizori ar fi întârziate sau sistate.
În astfel de cazuri este evitată întreruperea activităţii de producţie, care ar fi generată de
lipsa de materii prime, întrucât astfel de lipsuri ar fi imediat acoperite prin cantităţile
aprovizionate de la ceilalţi furnizori.
În schimb se apelează la furnizori mici pentru materiile prime necesare în cantităţi mai
mici şi de o mică importanţă pentru activitatea de producţie. Sunt preferate aprovizionările
realizate direct de la producător celor efectuate prin intermediari, datorită costurilor suplimentare
pe care le generează acestea din urmă.
S.C. PRUTUL S.A. caută să încheie cu firmele furnizoare contracte de lungă durată şi în
acelaşi timp adaptate cât mai bine la realităţile prezente şi viitoare ale pieţei.
De asemenea au fost introduse în procesul de fabricaţie materii prime noi. În unele cazuri
unele materii prime sunt substituite prin altele mai ieftine şi de calitate.
S.C. PRUTUL S.A. îşi propune să aducă pe piaţă noi produse de o calitate ridicată care să
încorporeze materii prime de asemenea de un înalt nivel calitativ.
Este necesară o mai bună cunoaştere a tendinţelor pieţei de furnizare, precum şi o bună
anticipare a acţiunilor firmelor concurente. Aceste aspecte sunt foarte importante în construirea
unei strategii de aprovizionare cât mai realiste.
Se recomandă de asemenea preocuparea mai intensă a personalului care alcătuieşte
compartimentul de aprovizionare în ceea ce priveşte îmbunătăţirea în permanenţă a strategiei de
aprovizionare tehnico-materială.
Strategia de aprovizionare îşi propune să răspundă cât mai bine întrebărilor de tipul: ce să
se aprovizioneze, când, cum, de unde şi cât să se aprovizioneze
În afară de măsurile tehnico-organizatorice propuse pentru creşterea profitului ‘’S.C.
PRUTUL S.A’’ prin reducerea costurilor, o altă măsură priveşte sistemul de management în
ansamblu şi care îi influenţează eficienţa prin:
 adoptarea unor decizii de calitate;
 vehicularea de informaţii relevante şi operative;
 promovarea unui management performat.

50
 BIBLIOGRAFIE

1. Andone I., Păvăloaia V., Vergara M. – Enterprise modelling, Ed. Tipo-Moldova, Iaşi,
2010
2. Badea F. – Procesul de producţie al întreprinderii, note de curs
3. Brezuleanu S. – Management agricol - Teorie şi practică, Ed. Performantica, Iaşi, 2004
4. Ungureanu G.. Management. Editura TipoMoldova. 2010.
5. Ungureanu G. Management. Editura Terra Nostra. 2009.
6. Ungureanu G. Managementul procesarii și conservarii producției. Editura Alfa. 2009.
7. Terci N. – Managementul financiar al firmei, Ed. Paralela 45, Piteşti, 2010
• www.economiaintreprinderii.ro
• www.prutulagro.ro
• www.impactreal.ro

51