Strategia Oceanului Albastru

Laude

• Peste 2 milioane de exemplare vândute

• Tradus în peste 41 de limbi străine – un record mondial

• Predat ca teorie majoră a strategiei la școlile de afaceri de top

• Oferă informații directorilor generali, directorilor executivi, șefilor de stat și

prim-miniștrilor
Strategia Oceanului Albastru
Capitolul 1: Crearea oceanelor albastre
 Strategia Oceanului Albastru
• Pentru a îmbunătăți calitatea succeselor noastre, trebuie să studiem
ceea ce am făcut care a făcut o diferență pozitivă și să înțelegem cum
să le reproducem.
• Blue Ocean Strategy provoacă companiile să iasă din oceanul roșu al
concurenței sângeroase prin crearea unui spațiu de piață necontestat
care face concurența irelevantă.
• În loc să împartă cererea existentă - și adesea în scădere - și să
analizeze concurența, strategia oceanului albastru se referă la
creșterea cererii și la despărțirea de concurență.
 Crearea Oceanelor
Albastre
• Cirque Du Soleil
• Creat de Guy Laliberte în 1984
• A atins niveluri de venituri care i-au luat R ingling B
rothers și Barnum&Bailey mai mult de 100 de ani
pentru a le atinge

• A reînnoit industria circului pe moarte

• Industrie cu puțin loc de creștere
• A încorporat multe tipuri diferite de divertisment
• Industrie foarte neatractivă din punct de vedere
strategic
Spațiu de piață nou
• Succesul Cirque Du Soleil
• Și-au dat seama că pentru a învinge concurența au trebuit
să renunțe să mai încerce să învingă concurența
• Oceanele Albastre Vs Oceanele Roșii
• Oceane Roșii
• Reprezentați industriile existente astăzi
• Limitele industriei regulile jocului competitiv sunt cunoscute și
acceptate
• Companiile încearcă să-și depășească rivalii pentru a câștiga o
cotă mai mare de piață
• Oceanele Albastre
• Definit de spațiul de piață neexploatat, cu spațiu pentru o
creștere foarte profitabilă
• Cele mai multe sunt create în oceanele roșii și apoi se
extind granițe
• Concurența este irelevantă deoarece regulile așteaptă să
 Termenul Blue Oceans este nou,
dar existența nu este
• Priviți în urmă cu 100 de ani și întrebați câte dintre industriile de astăzi erau
necunoscute atunci?
• Automobile
• Aviaţie
• Înregistrare muzicală

• Multe industrii actuale de miliarde de dolari nu existau astăzi cu doar

treizeci de ani în urmă .
• Celulare
• Cafenele
• Snowboard-uri

• Este de așteptat ca această tendință să continue, deoarece industriile

evoluează constant.
• Peste 20 de ani ce industrii necunoscute vor apărea?
• Un sistem de clasificare industrială standard, vechi de un secol, publicat de recensământul SUA,
a fost înlocuit în 1997 de standardul de clasificare industrială din America de Nord.
 Principiile Oceanului
Roșu
• Strategia Oceanului Roșu a fost puternic influențată de strategia militară

• Strategia militară constă în confruntarea cu un adversar și lupta pentru o

anumită „porțiune de pământ”

• A te concentra asupra Oceanului Roșu înseamnă a te constrânge la „factorii

războiului”, este limitat

• Spre deosebire de război, istoria industriei arată că universul pieței nu a fost

niciodată constant; oceanele albastre au fost create continuu de-a lungul
timpului

• Red Ocean focus neagă puterea distinctivă a lumii afacerilor și îți neagă
capacitatea de a crea un nou spațiu de piață
Consecințele pentru profit și creștere ale creării oceanelor
albastre
 Imperativ în creștere de a
crea oceane albastre
• Progrese tehnologice accelerate

• Globalizarea

• Mărcile devin din ce în ce mai

asemănătoare
Progrese tehnologice accelerate
• Productivitate industrială
îmbunătățită substanțial

• În multe industrii,
rezultatul este că oferta
depășește cererea.
Globalizarea
• Informații despre produse și
prețuri care devin disponibile
instantaneu și la nivel global.

• de nișă și paradisurile pentru

monopol continuă să
dispară.

• Oferta este în creștere, dar

nu există dovezi ale unei
creșteri a cererii la nivel
mondial.
Rezultatele globalizării
• Rezultatul a fost comercializarea accelerată a produselor și
serviciilor, creșterea războaielor prețurilor și scăderea
marjelor de profit .
Studii recente asupra mărcilor americane
• Dezvăluie că, pentru
categoriile majore de
produse și servicii, mărcile
devin, în general, din ce în
ce mai asemănătoare.
• Persoane care selectează
mai multe în funcție de
preț
• Prețul de vânzare devine
mai important decât
recunoașterea mărcii
De la companie și industrie
la mutare strategică
• Cum poate o companie să iasă din oceanul
roșu al concurenței sângeroase?
• Cum poate crea un ocean albastru ?
• Există o abordare sistematică pentru a realiza
acest lucru și, prin urmare, a susține
performanța ridicată?
Ce legătură au companiile cu
crearea oceanelor albastre?

Î: Există companii „excelent” sau „vizionare” de durată

care depășesc în mod continuu piața și creează în
mod repetat oceane albastre?

A: Pe scurt, nu.
Rolul industriei în
dezvoltarea oceanelor
albastre

• Companiile NU trebuie să concureze frontal într-un

anumit spațiu al industriei
• Industriile sunt create și extinse în mod constant
• Ex. Cirque du Soleil și Under Armour
Mișcarea strategică și impactul
acesteia asupra dezvoltării
oceanului albastru

• Mișcarea strategică , NU compania sau industria este

unitatea corectă de analiză pentru explicarea
oceanelor albastre
• Un set de acțiuni și decizii manageriale implicate în
realizarea unei oferte majore de afaceri care creează piață.
• Ex. Hewlett-Packard achiziționează Compaq
Mișcări strategice Cont.
• Cartea a analizat 150 de mișcări strategice în peste 30 de industrii în 12 ani.
• Ce au găsit? Industria și compania nu au făcut nicio distincție între organizațiile din oceanul
roșu/albastru.

Mituri:
• Companiile publice/private joacă rolul în ce ocean locuiți
• Industriile de înaltă tehnologie au șanse mai mari de a crea oceane albastre
• Noile companii pot evita oceanele roșii
• Industriile neatractive conduc companiile să trăiască în oceanele roșii
Inovare valorică: piatra de temelie a
strategiei Blue Ocean

• Caracteristica definitorie a mișcării strategice care

separă BOS-urile de succes de cele nereușite.
• Creează valoare pentru cumpărători într-o manieră
inovatoare. Ambele calități trebuie să fie prezente
pentru ca inovația valorică să aibă loc.
• Valoare - satisface nevoile nesatisfăcute anterior ale
consumatorilor
• Inovație - creează utilitate și/sau asigură o poziție puternică
de preț
• Se ciocnește de gândirea tradițională că o strategie de
afaceri trebuie să fie o alegere între diferențiere și low-
cost. Inovația valorică asigură ambele.
Valorificați inovația în practică
• Cirque du Soleil - Metodologia lor
• S-a creat valoare prin combinarea rafinamentului teatrului cu distracția și
emoțiile circului. A oferit consumatorilor un produs pe care nimeni altcineva
din lume nu l-a făcut.
• Inovat prin eliminarea ofertelor tradiționale, dar ineficiente din punct de
vedere al costurilor, oferite de obicei de circ. Ei au identificat că s-a rezumat la
cort, clovni și cascadorii.
• Fara animale
• A eliminat prezentarea cu trei inele
• Fără artiști vedete
Strategii contrastante pentru Oceanul Roșu și
Albastru
• Oceanul Roșu
• Structuralist - Presupune că structura unei industrii nu poate fi modificată și
că companiile sunt forțate să concureze în cadrul acestora. Cunoscut și sub
denumirea de determinism de mediu.
• Învinge concurența, exploatează cererea existentă, alege între diferențiere și cost redus.
• Ocean albastru
• Reconstructuralist- Consideră granițele industriei drept lucruri care pot fi
dărâmate, extinse și reconstruite. În acest spațiu creat există Oceanul
Albastru.
• Faceți concurența irelevantă, creați o nouă cerere, alegeți atât diferențierea, cât și
costurile reduse
Formularea și Executarea Strategiei Blue Ocean
• Capitolul 2: Prezintă instrumentele și cadrele analitice care sunt esențiale pentru
crearea și capturarea oceanelor albastre.
• Capitolele 3-6: Prezintă principiile care conduc la formularea și implementarea cu
succes a strategiei oceanului albastru și explică modul în care acestea, împreună
cu analizele, sunt aplicate în acțiune.
• Capitolele 7-8: Apelați la principiile care conduc la execuția eficientă a strategiei
oceanului albastru. Conducerea punctului critic, riscul organizațional, procesul
echitabil și riscul de management sunt toate abordate ca noi strategii.
• Capitolul 9: Discută aspectele dinamice ale strategiei oceanului albastru -
problemele de durabilitate și reînnoire.
Capitolul 2: Instrumente și cadre analitice
Pânza Strategiei
• Cadrul de acțiune pentru construirea Strategiei pentru Oceanul
Albastru
• Centrală pentru crearea oceanelor albastre.
• Două scopuri: surprinde situația actuală în spațiul de piață cunoscut.
Acest lucru ne permite să înțelegem unde investește concurența și
factorii pe care industria concurează. De asemenea, arată ce primesc
clienții din ofertele competitive.
Pânza Strategiei

Compară
competențele de bază
pentru concurență și
nivelul lor de
importanță pentru
fiecare jucător de pe
piață.
 Cum să-l folosești în BOS?

• Nu: Oferiți puțin mai mult pentru puțin mai puțin

• A face: Reorientați focalizarea strategică de la concurenți la

alternative și de la clienți la nonclienți ai industriei.
Cadrul celor patru acțiuni

• Pentru a crea o nouă curbă de valoare

• Pentru a rupe compromisul dintre

diferențiere și cost redus
 Cadrul celor patru acțiuni
2. Reduceți
Ce factori ar trebui redusi cu
mult sub standardul
industriei?

1. Înlătura 4. Creați
Ce factori pe care industria ia O nouă curbă a Ce factori ar trebui creați pe
drept granturi ar trebui valorii care industria nu i-a
eliminați? văzut până acum?

3. Ridicați
Ce factori ar trebui ridicați cu
mult peste standardul
industriei?
Figura 2-2
Cadrul celor patru acțiuni
1. Eliminare (competiție)
• Factori pentru care industria dvs.
concurează
• Schimbare în ceea ce prețuiesc
cumpărătorii
2. Reduce (concurență)
• Produse supraproiectate
• Clienți supraserviți
3. Creștere (clienți)
• Elimină compromisurile
4. Creați (clienți)
• Noi surse de valoare
• Cerere nouă
 Cadrul McDonald's
• Creați noi surse de valoare :
• foc
• îngrijirea clienților
• structura costurilor
• brevetul său
• public țintă

Durabil – testul cheie al unei competențe de bază măsoară capacitatea

unei firme de a crește continuu avantajul competenței de-a lungul
mai multor ani.
• „Lumea s-a schimbat. Clienții noștri au
schimbat. Trebuie să ne schimbăm și noi.”
- James R. Cantaloupe, Președinte și CEO, McDonald's, 2003

* http://ezinearticles.com/?McDonalds-Business-Analysis&id=687438
Eliminați-Reduceți-Ridicați-Creați Grila
Figura 2-5: Cazul McDonald's

Înlătura A ridica
Opțiune super dimensiune •standardele de sănătate

Reduce Crea
•Calorii din burgeri Meniu de salate
 Caracteristicile unei strategii bune
• Concentrează-te
• Divergenţă
• Slogan convingător
FOCUS
• Identificați factorii cheie ai competiției
• EX. Calitate, viteză, preț, inovație...

• Alegeți un factor

• Concentrați-vă pe acel singur factor

Divergenţă
• Ieși din tehnicile comune concurente
• Ex. Prețul a fost,

• Revoluționați industria
• De exemplu, McDonalds și Starbucks au folosit divergența mărcilor

• Faceți schimbări în modul în care se fac lucrurile în industrie.

• De exemplu, Southwest Airline
Slogan convingător
• „Viteza unui avion la prețul unei mașini – oricând ai nevoie.”
• Ce este un slogan?
• O scurtă frază descriptivă
• Sloganul ar trebui să fie
• Scurt și clar
• Sincer
• Actualizat
• Ex. „Îmi place ” înlocuind „Ne place să te vedem zâmbind”.
Capitolul 3: Reconstituirea granițelor pieței
 Cadrul șase căi

• Șase ipoteze în jurul cărora multe companii își

construiesc strategiile
• Menține companiile prinse în oceane roșii
• Companiile trebuie să depășească aceste limite
pentru a forma oceane albastre
• Managerii trebuie să privească peste aceste limite
• În industrii alternative, grupuri strategice etc...
 Reconstituirea granițelor
pieței
• Crearea Oceanelor Albastre
• Reconstituiți granițele pieței
• Identificați posibilitățile care există
• Priviți cadrul celor șase căi

• Șase căi
• Șase abordări de bază pentru refacerea granițelor pieței
• Companii de frunte la idei vizibile pentru oceanul albastru
Calea 1: Priviți peste industriile
alternative
• Companiile concurează cu concurenții lor,
precum și cu alternative la produsele sau
serviciile lor
• Înlocuitori
• Alternative
-Exemplu: Coca-Cola
• Înlocuitori: Pepsi, Dr. Piper
• Alternative: apă de la robinet, suc de fructe sau
legume proaspăt stors, vin, lapte, cafea
 Calea 1: Priviți peste industriile
alternative
Cumpărătorii cântăresc implicit alternativele de
cumpărare, adesea inconștient
Vânzătorii se gândesc rareori la modul în care
clienții lor fac compromisuri cu alternative
Spațiul dintre industriile alternative oferă
oportunități de inovare în valoare
Concentrându-vă pe factorii cheie care îi determină
pe cumpărători să tranzacționeze în industrii
alternative și eliminând sau reducând orice altceva,
puteți crea un ocean albastru de nou spațiu de piață
Exemple: companii care caută în
industrii alternative

• Depozit:
• Experiența antreprenorilor profesioniști de acasă la
prețuri semnificativ mai mici decât magazinele de
hardware
• Ei i-au transformat pe proprietarii de case obișnuiți în
bricolaj

• Southwest Airlines:
• Viteza călătoriei cu avionul la prețul călătoriei cu mașina
 Coca-Cola
• Coca-Cola a analizat industrii alternative și a intrat
pe piețele:
• Evenimente sportive
• Alei de bowling
• Cinematografe
• Pune-te la dispoziția tuturor consumatorilor însetați
 Calea 2: Priviți asupra grupurilor
strategice din cadrul industriilor

• Deblocați Blue Oceans, căutând peste grupuri

strategice

• Poate fi clasat în ordine după două dimensiuni:

• Pret si performanta
 Crearea unui ocean albastru

• Ieșirea din focalizarea „viziunii de tunel”.

• Înțelegerea factorilor care determină deciziile

clienților de a tranzacționa în sus sau în scădere de
la un grup la altul
Exemple :
• Toyota Lexus
• Lux de înaltă calitate, dar prețuri mai mici
• Sony Walkman
• Boom boxe și radiouri cu tranzistori ieftine
• Întreprinderi campioni
• Case prefabricate și dezvoltatori pe șantier
 Calea 3: Priviți peste lanțul de
cumpărători
• Concurenții se reunesc pe o definiție comună a unui
cumpărător țintă

• Există un lanț de cumpărători

• Cumpărătorii sunt implicați direct sau indirect în

decizia de cumpărare
 Trei categorii de cumpărători

1. Cumpărători

2. Utilizatori

3. Influentori
• Companiile individuale vizează adesea
segmente de clienți diferite
• -ex: Clienți mari vs. mici
• O industrie se reunește de obicei la un singur
grup de cumpărători

• Căutați ca:
• Industria farmaceutică pe influenceri: medici
• Industria echipamentelor de birou la
cumpărători: departamentul de achiziții
corporative
• Industria de îmbrăcăminte vinde predominant
utilizatorilor
 Când cineva contestă înțelepciunea
industriilor cu privire la grupul de
cumpărători pe care să îl vizeze, poate
duce la noi descoperiri oceanice.
 Novo Nordisk

• Producător danez de insulină

• A creat oceanul albastru în industria insulinei
• S-a schimbat focalizarea de la influenți (medici) la
utilizatori (pacienți)
• Am creat NovoPen , prima soluție de administrare a
insulinei ușor de utilizat

• Strategia Novo Nordisk pentru oceanul albastru a

schimbat peisajul industriei.
• A schimbat compania de la un producător de insulină la
industria de îngrijire a diabetului.
 Bloomberg

• Până în anii 1980, Reuters și Telerate au dominat industria

informațiilor financiare online
• Reuters și Telerate s-au concentrat pe cumpărători
(manageri IT)
• Sistemul reproiectat de Bloomberg destinat
comercianților
• A creat un sistem ușor de utilizat:
• Tastaturi etichetate în termeni financiari
• Două monitoare cu ecran plat pentru a vedea toate
informațiile
• Capacitate analitică încorporată pentru a rula scenarii
„ce este”.
 Alte industrii Blue Ocean
Schimbări
• Canon
• A trecut de la cumpărători corporativi la utilizatori
• Fabricat industrie de copiatoare desktop mici

SAP
• S-a schimbat focalizarea software-ului aplicației de
afaceri de la utilizator funcțional la cumpărător
corporativ
• Am creat o afacere de succes cu software integrat în
timp real

• Coca Cola se concentrează în mare măsură pe

cumpărătorii și utilizatorii produsului.
 Calea 4: Priviți ofertele
complementare de produse și
servicii

• Înainte, În timpul, După

-Exemplu: cinematograf

• Cheie: Găsiți soluția totală

• Exemplu: Coca-Cola
NABI
• Companie de autobuze din Ungaria care a aplicat Calea 4 pentru
industria autobuzelor de tranzit din SUA
• Concurența a concurat pentru a oferi cel mai mic preț de achiziție
pentru autobuze
• Dar,
• Modele actualizate
• Termenele de livrare au întârziat
• Calitatea a fost scăzută
NABI
• S-a descoperit că costurile au venit după ce autobuzul inițial a fost
achiziționat
• Întreținere peste ciclul său de 12 ani
• Reparatii dupa accidente
• Consumul de combustibil
• Uzură
• Rugină
• Cererea în creștere pentru aer mai curat
NABI găsește o soluție totală
• În mod normal, fabricat din oțel
• Greu
• Coroziv
• Piese greu de înlocuit după accidente
• NABI a adoptat fibra de sticlă atunci când a făcut autobuzele sale
• Soluție care a ucis 5 păsări dintr-o singură piatră
Autobuze din fibra de sticla
• Reduceți costurile fără coroziune
• Greutatea redusă reduce consumul de combustibil și emisiile
• După accidente, nu au fost nevoiți să înlocuiască un întreg panou, ci
ar putea tăia zona deteriorată și o înlocui
• Greutatea mai mică a însemnat, de asemenea, motoare cu putere mai
mică și mai puține osii, ceea ce reduce costurile
• Și a dat mai mult spațiu în interiorul autobuzului
 Alte Exemple
• The British Teakettle

• Barnes & Nobles

• Virgin Entertainment

• Dyson
 Calea 5: Concurența în industrii

• Două baze de apel: funcțional/rațional,

emoțional

• Rareori intrinsec unul sau altul

• Orientarea către provocări a industriei

 Casa QB

• Industria frizeriei japoneze

• 57.000 de vizitatori (1996) la 3,5 milioane
(2002)
• Am creat tunsori „no-prostii”.
• Servicii suplimentare, timp și costuri reduse
• Economii și igienă îmbunătățite
 Cemex

• Industria producției de ciment în Mexic

• S-a lansat programul Patrimonio Hoy
• A creat Supertanda
• „A vândut un vis”
• S-a realizat diferențierea în timp ce reduce
costurile
• Utilizarea crescută a reciclării PET
• Mai puțină energie/resurse, conservă combustibilii
fosili
 Calea 6

• Privind tendințele externe cu perspectiva potrivită,

vă poate arăta cum să creați oportunități pentru
oceanul albastru.

• Perspectivele cheie asupra strategiei oceanului

albastru provin din informații despre afaceri despre
modul în care tendința va schimba valoarea pentru
clienți și va afecta modelul de afaceri al companiei.
 3 principii care sunt esențiale pentru
evaluarea tendințelor de-a lungul
timpului

• 1. Trebuie să fie decisiv pentru afacerea dvs

• 2. Trebuie să fie ireversibilă

• 3. Trebuie să aibă o traiectorie clară

 Euro _

• A evoluat pe o traiectorie constantă, deoarece a

înlocuit multiplele monede ale Europei.

• Este decisiv, ireversibil și în mod clar dezvoltă o

tendință în domeniul serviciilor financiare.

• Acestea sunt principiile pe baza cărora pot fi create

oceanele albastre pe măsură ce Uniunea Europeană
continuă să se extindă.
 Apple și iTunes
• Tendință de descărcare ilegală de muzică
• Această tendință a fost subliniată de cererea în creștere
rapidă pentru playere MP3
• Apple a valorificat această tendință decisivă cu o
traiectorie clară prin lansarea magazinului de muzică
online iTunes în 2003.
• Parteneriat cu 5 mari companii muzicale
• Ei au creat o piață în care aveți voie legal să descărcați
doar melodiile specifice.
• A rupt anunțul cheie al clientului
• iTunes de la Apple deblochează un ocean albastru în
muzica digitală, cu avantajul suplimentar de a crește
atractivitatea playerului său iPod deja fierbinte.
 Cisco Systems
• Cisco Systems a creat un nou spațiu de piață după
lucru, de-a lungul tendințelor de timp.
• A început cu o tendință decisivă și ireversibilă care
a avut o traiectorie clară
• Cererea în creștere pentru schimbul de date de
mare viteză
• A creat valoare de mare viteză pentru clienți într-
un mediu de rețea perfect.
• 80% din tot traficul de pe Internet trece prin
produsele Cisco.
De la competiție cap la cap la
Blue Ocean Creation
• Reconstituind elementele de piață existente
de-a lungul industriei și a granițelor pieței,
aceștia vor putea să se elibereze de
concurența față în față în oceanul roșu.
Capitolul 4: Concentrarea pe imaginea de ansamblu
 Imaginea de ansamblu
• Concentrați-vă pe imaginea de ansamblu, nu pe numere
• Utilizați pânza strategiei
• Strategiile Blue Ocean au trei calități
• Concentrează-te
• Divergenţă
• Slogan convingător
Dificultatea pânzei
• Desenarea pânzei strategiei nu este o sarcină ușoară
• Patru pași
• Trezirea vizuală
• Explorarea vizuală
• Târgul de strategie vizuală
• Comunicare vizuală
Servicii financiare europene
• European Financial Services (EFS) este un serviciu vechi de 150 de ani
care a adoptat această metodă de dezvoltare a strategiei.
• Datorită strategiei, a generat o creștere a veniturilor cu 30% în primul
an.
Pasul 1: Trezirea vizuală
• problemă
• Greșeala sa obișnuită de a discuta schimbările de strategie înainte de a
rezolva diferențele de opinie cu privire la starea actuală a jocului.
• Directorii sunt reticenți în a accepta nevoia de schimbare
• Comparați cot la cot cu concurenții dvs. desenând strategia dvs. „ca
atare”.
• Vedeți unde trebuie schimbată strategia dvs.
Pasul 2: Explorare vizuală

• Explorați cele șase căi pentru a crea un ocean

albastru.
• 1. Priviți peste industrii alternative
• 2. Priviți grupurile strategice din industrie
• 3. Redefiniți grupul de cumpărători din industrie.
• 4. Priviți spre produse și oferte de servicii complementare.
• 5. Regândiți orientarea funcțional-emoțională a industriei sale.
• 6. Participați la modelarea tendințelor externe în timp.
Pasul 2: Explorare vizuală cont.

• Observați avantajele produselor și serviciilor alternative.

• Vedeți ce factori ar trebui să eliminați, să creați sau să schimbați.
• EFS a trimis manageri să găsească informații despre cum să creeze un
ocean albastru.
Pasul 3: Târgul de strategie vizuală
• EFS a organizat un târg de strategie vizuală în care ambele echipe și-au prezentat
pânzele de strategie
• Participanții au variat de la non-clienți până la directori seniori ai companiilor
• Au fost prezentate 12 strategii și după ce fiecărui judecător i s-au dat 5 note
lipicioase pe care să le plaseze lângă preferatul său și să explice de ce nu a votat
pentru celelalte curbe valorice
Strategie vizuală Rezultate corecte
• Rezultate:
• 1/3 din ceea ce credeau că sunt factori concurențiali cheie,
erau marginali pentru clienți
• 1/3 nu au fost bine articulate sau au fost trecute cu vederea
în faza de trezire vizuală
• Directorii trebuiau să reevalueze ipoteze, cum ar fi separarea
de către EFS a afacerilor sale online și tradiționale
• În urma târgului de strategie, echipele au reușit să deseneze o
curbă de valoare care să fie o asemănare mai adevărată a
profilului strategic existent decât orice au produs anterior.
• Prin prăbușirea afacerilor sale online și tradiționale într-o singură
ofertă convingătoare, EFS a redus substanțial complexitatea
operațională a modelului său de afaceri, făcând execuția
sistematică mult mai ușoară.
EFS Eliminare-Ridicare-Reducere-Creare Grilă

Înlătura A ridica

Managementul relațiilor Ușurință în utilizare

Securitate
Precizie
viteză
Comentariu de piață

Reduce Crea

Directori de cont Confirmare

Dealeri corporativi Urmărire
Pasul 4: Comunicarea vizuală
• EFS a oferit fiecărui angajat o imagine de o pagină care arată noile și
vechile sale profiluri strategice, astfel încât toată lumea să poată
vedea unde să-și concentreze eforturile pentru a crea un viitor
convingător.
• Noua imagine a devenit un punct de referință pentru toate deciziile
de investiții.
• Au fost aprobate doar ideile care ar ajuta EFS să treacă de la vechea
curbă a valorii la noua curbă.
 Vizualizarea strategiei la nivel corporativ
Atunci când companiile își prezintă pânzele de strategie una altora, își
aprofundează înțelegerea celorlalte afaceri din portofoliul corporativ.

• Crearea Centrului Programului de Inovare Valoare (VIP).

• Diferite unități de afaceri se reunesc pentru a discuta de obicei
pânzele strategice.
 Harta PMS
• O strategie de vizualizare poate ajuta managerii să vadă creșterea și
profiturile viitoare.
• Companiile sunt clasificate în trei categorii diferite.
• Pionierii – Strategiul Oceanului Albastru, cea mai puternică sursă de creștere profitabilă. Curba valorii diferă
de concurență.
• Coloniști – Au o abordare „de la mine” a afacerilor, blocați în oceanul roșu. Curba valorii se conformează
formei de bază a industriei.
• Migratorii - „mai mult pentru mai puțin abordare de afaceri, oferă valoare îmbunătățită, dar nu valoare
inovatoare. Încercarea de a extinde curba valorii industriilor
 Inovaţie!!

•Cu cât sunt mai mulți coloniști,

cu atât este mai bună
oportunitatea de a valorifica și
de a crea un ocean albastru.
HARTĂ PMS
• Mută-ți creșterea viitoare către
pionieri
• Coloniștii generează numerar, dar o
creștere marginală.
• Pionierii au un mare potențial de
creștere ca o compensare a creșterii.
• Managerii ar trebui să își gestioneze
portofoliile cu înțelepciune, cu un
echilibru între creșterea profitabilă și
fluxurile de numerar .
Depășirea limitărilor Planificării Strategice
• Planificare strategică ideală:
• Construirea înțelepciunii colective
• De conversaţie
• Construirea imaginii de ansamblu
• Componentă creativă
• Motivarea/invocarea angajamentului voluntar
• Planificarea strategică existentă:
• Planificare de sus în jos sau de jos în sus
• Numai bazat pe documentație
• Exerciții de strângere a numărului
• Strict condus de analiză
• Un angajament negociat bazat pe negocieri/producere
Capitolul 5: Atingeți dincolo de cererea existentă
 Introducere
• Concentrați-vă pe maximizarea dimensiunii Oceanului Albastru care
este creat
• Companiile trebuie să conteste două strategii convenționale
• Concentrați-vă pe clienții existenți
• Conduceți pentru o segmentare mai fină
• Segmentarea mai fină creează adesea piețe țintă mai mici
Maximizarea dimensiunii oceanelor albastre
• Companiile trebuie să se concentreze pe non-clienți
• Creați puncte comune în valoarea cumpărătorului
• Exemplu: Callaway Golf
• Concentrat pe motivul pentru care oamenii nu jucau golf
• Am descoperit că era prea greu să lovești mingea
• Au prezentat produsul lor Big Bertha
 Obiectivul
• Obiectivul: găsiți informații pentru a-i determina pe neclienți să
devină clienți
• Exemplu: Coca Cola
 Cele Trei Niveluri
• În primul rând: Cumpărători care cumpără minim oferta dvs. de industrie=Necesitate
• În al doilea rând: Cumpărători care au văzut ceea ce este oferit, dar nu folosesc. Exemplu:
Callaway
• În al treilea rând: nu v-ați gândit niciodată la ofertele dvs. de piață sau industrie
Reprezentare grafică
 Neclienți de primul nivel
• Cei care nu vor deveni în curând clienți sunt cei care folosesc minim ofertele actuale de pe piață pentru a se descurca în timp ce caută ceva mai bun
• După ce găsesc o alternativă mai bună, sară cu nerăbdare nava
• Tind să stea la marginea pieței
 Rezultatele pieței
• Piața stagnează odată cu creșterea viitorilor non-clienți
• Acest lucru dezvoltă o oportunitate pentru cererea neexploatată care așteaptă să fie eliberată
 Elemente comune cheie
• Neclientul de primul nivel avea trei aspecte comune
• Vreau prânzul
• L-am vrut proaspăt și sănătos
• L-am dorit la un pret rezonabil
 Lecția
• Neclienții tind să ofere mult mai multe informații despre cum să
deblochezi și să crești un Ocean Albastru decât clienții cu conținut
relativ existent
 Neclienți de al doilea nivel
• Refuzul celor care nu sunt clienți
• Nu utilizați/nu vă permiteți ofertele actuale de pe piață
• Găsiți-i inacceptabile sau peste posibilitățile lor
 Neclienți de nivel al treilea
• Cel mai departe de clienții tăi actuali
• Aceștia sunt non-clienți neexplorați
• Clienții nu au fost vizați sau văzuți ca potențiali clienți de către niciun
jucător din industrie
• Exemplu de albire a dintilor
 Mergeți la cea mai mare captare
• Nu există o regulă stabilită asupra nivelului de non-clienți pe care să se concentreze
• Nivelul de focalizare care reprezintă cea mai mare captare la acea vreme
• Explorați dacă există elemente comune care se suprapun în toate cele trei niveluri
 Mergeți la cea mai mare captare
• Companiile se concentrează pe păstrarea clienților existenți și pe căutarea unei segmentări suplimentare a
pieței
• Este puțin probabil ca această strategie să creeze un Ocean Albastru
• Ideea este de a contesta orientările strategice existente, considerate de la sine înțelese
 Maximizarea la scară a Oceanului Albastru
• Atingeți dincolo de cerere către neclienți
• De-segmentează oportunitățile de a formula noi strategii
• Dacă nu sunt găsite strategii, treceți la exploatarea diferențelor dintre clienții existenți
 Ideea centrală
• Nu este suficient să maximizezi dimensiunea Oceanului Albastru pe
care îl creezi
• Trebuie obținut un profit pentru a crea un rezultat câștigător
pentru toate părțile
Capitolul 6 : Obțineți secvența strategică corectă
Secvența strategică corectă
• Utilitatea cumparatorului
• Preț
• Cost
• adopţie
Pași
• Utilitate - există un motiv să-l cumpăr?
• Dacă nu, Park idee sau regândește
• Prețul-preț nu ar trebui să determine achiziția
• Ar trebui să atragă cumpărători
• Aceste două abordează partea de venituri a unui model de afaceri și
asigură un salt în valoare pentru cumpărător
• Valoarea cumpărătorului=Prețul utilitarului
Pasi cont.
• Cost - puteți produce produsul la costul țintă și aveți totuși o marjă de
profit sănătoasă?
• Preț strategic = preț ușor accesibil pentru masa de cumpărători țintă
• Costul nu ar trebui să determine prețurile, să schimbe ideile sau să inoveze
• Adopție obstacole făcute la început pentru a asigura succesul
• Cheie din cauza plecării semnificative de la oceanele roșii
Harta utilității cumpărătorului
• Conturează pârghiile pe care companiile le pot atrage
pentru a oferi cumpărătorilor o utilitate excepțională,
precum și experiențele pe care le pot avea cu produsul
sau serviciul
• Identificați gama de spații pe care le poate umple
produsul și serviciul
Șase etape ale ciclului experienței
cumpărătorului
• De la cumpărare până la eliminare
• Fiecare manager de scenă poate pune un set de întrebări pentru a evalua
calitatea experienței
1. Cumpărare - cât timp găsiți? Plasare? Mediu de tranzacție sigur? în timp util?
2. de livrare ? Dificultate de despachetare/instalare? Aranjați
livrarea/dificultate?
3. Utilizare - Antrenament? Depozitare? Efectiv? Clopote si fluiere?
4. Suplimente - Ai nevoie de alte piese/costuri? Timp? Durere?
5. Întreținere - Necesar? Upgrade ușor? Cost?
6. Eliminare - Creați deșeuri? Ușurință de eliminare? Probleme legale? Cost?
Cele șase pârghii utilitare
Pârghii utilitare: modalitățile prin care companiile pot debloca o
utilitate excepțională pentru cumpărători.
Pârghiile utilitare
• Productivitatea clientului
• Simplitate
• Comoditate
• Risc
• Distracție și imagine
• Prietenia mediului
Coridorul de preț al Liturghiei
Identificați coridorul de preț al masei
• Formă diferită, aceeași funcție:
• Multe companii care creează oceane albastre atrag clienți din alte industrii
care folosesc un produs sau servicii care îndeplinesc aceeași funcție ca și cel
nou, dar ia o formă fizică foarte diferită.
• Formă și funcție diferite, același obiectiv:
• Listarea grupurilor de produse și servicii alternative permite managerilor să
vadă întreaga gamă de cumpărători pe care îi pot bracona din alte industrii,
precum și din cele neindustriale.
• Aceasta oferă o modalitate simplă de a identifica unde se
află masa cumpărătorilor țintă și ce prețuri aceștia sunt
pregătiți să plătească pentru produsele și serviciile utilizate
în prezent.

• Southwest Airlines are un coridor de prețuri de masă

acoperit grupul de persoane care plătesc, în medie, 400 de
dolari până la un bilet de cursă scurtă din clasa economică
până la aproximativ 60 de dolari pentru costul de a
parcurge aceeași distanță cu mașina.
Specificați un nivel în coridorul prețurilor
1) Gradul în care produsul sau serviciile sunt protejate legal prin
brevete sau drepturi de copiere
2) Gradul în care compania deține un activ exclusiv sau o capacitate de
bază, cum ar fi o fabrică de producție scumpă, care poate bloca
imitația.
De la stabilirea prețurilor strategice la
costurile țintă
Pentru a maximiza potențialul de profit al unei idei de ocean albastru, o
companie ar trebui să înceapă cu prețul strategic și apoi să deducă
profitul dorit din preț pentru a ajunge la costul țintă .
De la stabilirea prețurilor strategice la
costurile țintă
• Abordează partea de profit a modelului de afaceri
• Eliminați costurile
• Model T – Linie de asamblare
• Trei pârghii principale pentru a atinge ținta de cost
Prima pârghie principală
• Raționalizarea operațiunilor
• Introducerea inovațiilor de cost, de la producție până la distribuție
• Swatch
 A doua pârghie principală

• Parteneriat cu alte companii

• Încercați să desfășurați singuri toate activitățile
• Securizarea rapidă și eficientă a capabilităților
• Uneori, aceste primele două pârghii nu sunt suficiente pentru a atinge
costul țintă
A treia pârghie principală
• Schimbarea modelului de preț al industriei
• Casete video – de la vânzare până la închiriere
• Chiar și după ce costul țintă este atins, inovarea în materie de prețuri
poate fi urmărită
părțile interesate
Indiferent de modelul de afaceri, succesul nu este garantat într-o idee
de ocean albastru. Frica și rezistența pot apărea din:
• angajati
• Parteneri de afaceri
• Publicul General
angajati
Explicați schimbările angajaților, abordați potențialele amenințări și
cum vor fi rezolvate acestea.

Exemplu:
• Merrill Lynch anunță serviciul de brokeraj online.
Parteneri de afaceri
Cei care au un interes personal doresc să știe cum implementarea unei
noi idei de afaceri va afecta veniturile curente din ofertele existente.

Exemplu:
• Southwest oferind zboruri internaționale
Publicul General
Ezitarea în rândul publicului larg poate fi declanșată de un produs
foarte nou și inovator; deci ameninţând normele sociale sau politice.

Exemplu:
• Monsanto produce alimente modificate genetic.
Blue Ocean Idea Index
Philips Motorola DoCoMo i -mode
CD-I Iridium Japonia
Utilitate Există o utilitate
excepțională? Există
motive convingătoare - - +
pentru a vă cumpăra
oferta?
Preț Este prețul tău ușor
accesibil pentru masa - - +
de cumpărători?
Cost Structura dvs. de
costuri atinge costul - - +
țintă?
adopţie Ați abordat obstacolele
de adopție din față? - +/- +
Capitolul 7 : Depășiți obstacolele organizaționale cheie
Cele patru obstacole organizaționale pentru
execuția strategiei
Obstacol cognitiv
O organizație angajată în
statu quo-ul

Obstacol politic
Obstacolul resurselor
Opoziție din partea unor
Resurse limitate
interese puternice

Obstacol motivațional
Personal nemotivat
Departamentul de poliție din New York la
începutul anilor 1990
• Rata crimelor este cea mai mare din toate timpurile

• New Yorkezii sub asediu

• Bugetul poliției înghețat

• Moralul ofițerului era la cote minime

• Reduceri bugetare, echipamente dărăpănate și corupție în cadrul

departamentului
Punct de basculanță Leadership în acțiune

• Bill Bratton a transformat NYC-ul în cel mai sigur oraș mare din SUA

• Crimă criminală blană 39%

• Rata crimelor a scăzut cu 50%

• Rata furturilor a scăzut cu 35%

• Încrederea publicului în NYPD a crescut de la 37% la 73%

• Ratele criminalității au continuat să scadă după plecarea lui Bratton

Teoria punctului de basculanță
• Credințele și energiile masei critice de oameni creează o mișcare
epidemică către o idee

• Concentrare, nu difuzie

• Concentrați-vă pe identificarea și valorificarea factorilor de influență

disproporționată într-o organizație
Întrebări cheie la care au răspuns liderii
punctelor de basculanță
• Ce factori sau acte exercită o influență pozitivă disproporționat
asupra...
• Încălcarea status quo-ului?
• Obține profit maxim din fiecare dolar de resurse?
• Motivați jucătorii cheie să avanseze în mod agresiv cu schimbarea?
• Doborârea obstacolelor politice care deseori împiedică chiar și cele mai bune
strategii?
Depășește obstacolul cognitiv
• Cea mai grea bătălie este de a face oamenii conștienți de necesitatea
unei schimbări strategice și de a conveni asupra cauzelor acesteia
• Modul obișnuit a fost de a indica numere și apoi de a stabili și de a
obține rezultate mai bune
• Nu este o idee bună
• Liderii punctului de basculanță se concentrează pe actul de influență
disproporționată
• Fă-i pe oameni să experimenteze nevoia de schimbare în două moduri
Sari peste obstacolul resurselor
• Majoritatea liderilor se confruntă cu resurse limitate
• Reduceți-le obiectivele și demoralizați forța de muncă
• Ei luptă pentru mai multe resurse de la bancă și de la acționari
• Liderii din punctul de bascule se concentrează pe multiplicarea valorii
resurselor pe care le au
• Trei factori de influență disproporționată care pot fi valorificați pentru
a elibera resurse în timp ce multiplică valoarea
• puncte fierbinți
• Puncte reci
• Comerț cu cai
Sărind obstacolul motivațional
• Pentru ca o nouă strategie să devină o mișcare, oamenii nu trebuie
doar să recunoască ceea ce trebuie făcut, dar trebuie și să acționeze
în funcție de această perspectivă într-un mod susținut și semnificativ.
• Cum poți motiva masa de angajați rapid și la costuri reduse?
• Concentrați-vă pe trei factori de
influență în motivare
angajati:
• Kingpins
• Managementul peștilor
• Atomizare
Depășirea politicii la locul de muncă

• „ Înțeleg realitatea vieții corporative și publice”

• Șansă mai mare de schimbare = sforile trase mai strâns

• 3 factori de influență disproporționați pentru a depăși politica

3 factori de influență
• Îngerii - cei mai mulți de câștigat din schimbarea strategică

• Diavolii – cei mai mulți de pierdut din schimbarea strategică

• Consigliere - adept politic și foarte respectat din interior

Provocați înțelepciunea convențională
• În mod tradițional, se spune să convertească masa de oameni în
timpul schimbării

• În schimb, transformă extremele

• Concentrați-vă pe acte cu influență disproporționată

Capitolul 8 : Construiți execuția în strategie
al 6-lea principiu
• „Pentru a construi încrederea și angajamentul oamenilor adânc în
rânduri și pentru a le inspira cooperarea voluntară, companiile trebuie
să integreze execuția în strategie încă de la început.”
• Atitudini și Comportament
• Trebuie să atragă angajații „Inimi și minți” pentru ca strategia să se mențină.
• Risc: neîncredere, necooperare, sabotaj
Prezentare generală
• Ideea principală:
• Managementul trebuie să includă angajații în execuție încă de la început și să
le permită să ajute (creeze/construiască) strategia, astfel încât să o urmeze cu
„Inimile și Mințile” lor.
• Ce este un proces echitabil și importanța acestuia.
• Efectele unui proces slab.
• Încorporarea acestuia în Strategia Oceanelor Albastre.
Procesul slab poate distruge execuția
strategiei
Proces echitabil
• Cum implementarea unui proces echitabil permite integrarea
execuției în strategie?
• Bazat pe principiile justiției procedurale, așa cum sunt explorate în
psihologie.
• Termen care explică fenomenul în care aderarea strictă la un sistem de
determinare a rezultatului este considerată la fel de importantă ca și calitatea
hotărârii la care sa ajuns prin sistemul respectiv.Satisfacția și angajamentul
față de hotărâre crește atunci când s-a respectat justiția procesuală .
• Creează încredere și construiește încrederea oamenilor. Ce principii
prevăd acest lucru?
Trei principii E
• Aceste elemente trebuie să fie prezente pentru ca un proces echitabil să
apară. Orice combinație care nu le include pe toate trei este insuficientă.
• Implicare - Implicarea angajaților de nivel scăzut în procesul de dezvoltare
strategică. Permite rafinarea strategiilor și investește executanții strategiei
în strategia însăși.
• Explicație - Explicarea de ce au fost luate anumite decizii strategice celor
implicați. Creează încredere în strategie prin creșterea înțelegerii oamenilor
asupra acesteia și construiește încredere în management.
• Așteptări (claritate) - Stabilirea obiectivelor și etapelor clare, precum și
crearea unui sistem de evaluare pentru executanții strategiei. Claritatea
obiectivelor aici este mai importantă decât corectitudinea lor subiectivă.
 De ce contează procesul
echitabil?
-Totul se reduce la recunoașterea intelectuală și emoțională
Recunoaștere intelectuală
-Recunoașterea ideilor individuale care sunt căutate și cărora li se oferă o
reflecție atentă.

- Când indivizii se simt recunoscuți pentru valoarea lor intelectuală, sunt

dispuși să-și împărtășească cunoștințele.
Recunoașterea emoțională
- Tratarea persoanelor cu respect și demnitate deplin și aprecierea lor
pentru munca lor

- Când indivizii sunt tratați cu recunoaștere emoțională, se simt legați

emoțional de strategie și inspirați să dea totul.
Încălcarea procesului echitabil
-Dacă indivizii NU sunt tratați ca și cum cunoștințele lor ar fi valoroase, ei vor simți
indignare intelectuală și NU își vor împărtăși ideile și expertiza.
-Vor respinge din punct de vedere intelectual ceilalți merită și vor munci de asemenea.
-Dacă valoarea emoțională nu este recunoscută, se vor simți supărați și nu își vor
investi energia în acțiunile lor .
- Își vor târî picioarele și vor aplica contra-eforturi, precum sabotajul, ca în fabrica Elco
din Chesters.
Proces echitabil și Strategia Oceanului Albastru

• Strategia Oceanului Albastru

• Angajament, încredere și cooperare voluntară
• De ce companiile au avut succes în industriile Oceanului Albastru și de ce companiile au
eșuat
• Proces echitabil
• Cum creăm angajament, încredere și cooperare voluntară?
• Oamenii tind să se angajeze în strategie chiar și atunci când rezultatul nu este
sigur