MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR

CUPRINS 1.Conceptul de calitate 2.Abordri ale problemei calitii 3.Standardele naionale i internaionale privind calitatea standardele ISO 4.Documentele sistemului calitii 5.Managementul calitii proiectului 6.Principiile managementului calitii proiectelor 7.Procesele managementului calitii proiectelor 7.1.Planificarea calitii proiectelor 7.2.Asigurarea calitii proiectelor 7.3.Controlul calitii proiectelor 8.Instrumente integratoare utilizate n managementul calitii proiectelor 8.1.Metoda QFD 8.2.Metoda FMEA 9.Abordarea managementului calitii proiectelor n standardul ISO 10006 10.Costurile calitii proiectelor 11.Managementul calitii totale

1.Conceptul de calitate Apariia i utilizarea n viaa economic modern a conceptului de calitate i are originea n perioada de nceput a secolului XX. Ea este o rezultant a evoluiei tiinei i tehnologiei, mai ales a tiinei managementului, fiind strns legat de evoluia firmei ca entitate fundament a economiei. Presiunea competiiei i a progresului tehnic, schimbarea permanent a cerinelor i ateptrilor clienilor au determinat apariia nevoii de a evalua calitatea produselor i proceselor. Conceptele de calitate i de management al calitii au fost influenate de : dezvoltarea tehnologiilor i produciei industriale de mas , mai ales specializarea firmelor care au condus la necesitatea controlului final al produselor, a inspeciilor de calitate (n perioada interbelic); aplicarea metodelor statisticii matematice i dezvoltarea tehnicilor de msurare, ca controlului calitii asupra proceselor de prelucrare (n timpul celui de-al doilea rzboi mondial); apariia i aplicarea metodelor i modelelor de cercetare operaional n domeniul calitii (n timpul celui de-al doilea rzboi mondial); dezvoltarea teoriei fiabilitii care, prin luarea n considerare a timpului, lrgete sfera de cuprindere a conceptului de calitate (n perioada postbelic); dezvoltarea a sistemelor informatice, mai ales dup 1980, ceea ce a facilitat precizia controlului de calitate; aplicarea managementului calitii n domenii non-productive precum: educaie, sntate, cultur etc. De aceea modul de abordare a problemei calitii i viziunile specialitilor difer de la o perioad la alta sau de la o ar la alta, calitatea fiind o noiune dinamic. Calitatea produselor sau serviciilor este determinat de o multitudine de factori de influen n timpul ciclului lor de via , fiind strns legat de calitatea proceselor aferente realizrii lor.

Standardul ISO 9000:2005 definete calitatea ca fiind msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele.Termenul cerin are n standard accepiunea de nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie. Cerinele pot fi exprimate n coninutul unui document prin care se transmit criteriile care urmeaz s fie ndeplinite dac va fi declarat conformitatea cu documentul i fa de care nu sunt permise abateri. n viziunea profesorului Constantin Brbulescu calitatea reprezint ansamblul nsuirilor unei valori de ntrebuinare care exprim gradul n care aceasta satisface cerinele pieei n funcie de parametrii tehnico-economici, estetici, gradul de utilitate i eficien economic n exploatare i consum. Calitatea reprezint ansamblul de caracteristici ale unui produs sau serviciu care i ofer acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. 2.Abordri ale problemei calitii n teoria i practica cu privire la calitate s-au conturat mai multe abordri n funcie de perioada de timp i natura problematicii abordate. Calitatea poate fi definit prin prisma mai multor criterii i dimensiuni de apreciere aa cum se poate observa din figura urmtoare :

Comportarea in exploatare

Calitatea conformitat ii

CALITATE

Service

Calitatea proiectarii

Fig.1.Definirea multidimensional a calitii

1.Calitate de concepie proiectare reprezint msura n care o clas sau o categorie de produse posed n general, proprieti ce genereaz satisfacie pentru posesor; 2.Calitate de conformitate msura n care un anumit produs sau serviciu este conform cu proiectul i/sau specificaiile; 3.Comportarea n exploatare perioada de utilizare nainte de deteriorare; 4. Service restaurarea produsului sau serviciului dup deteriorarea lui. 3.Standardele naionale i internaionale privind calitatea standardele ISO Familia de standarde ISO a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile de orice tip, indiferent de mrime i produsele furnizate, s proiecteze, s implementeze i s conduc n mod eficace sistemele de management al calitii. mpreun, acestea formeaz un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de management al calitii care faciliteaz nelegerea mutual n comerul naional i internaional. International Standardization Organization (ISO Organizaia Internaional de Standardizare) este o federaie mondial de organisme de standardizare naionale care au calitatea de membre ISO. Activitatea de elaborare a standardelor internaionale se realizeaz prin intermediul comitetelor tehnice ale ISO. De altfel, orice organism membru interesat de un subiect sau de o problematic pentru care a fost nfiinat un comitet tehnic are dreptul de a fi reprezentat n acel comitet. Principala sarcin a comitetelor tehnice este elaborarea standardelor internaionale. Proiectul fiecrui standard internaional este supus votului organismelor membre, iar pentru adoptare este necesar s ntruneasc aprobarea a cel puin 75% din voturi. Standardele din familia ISO 9000 ca i alte standarde internaionale au coresponden sau sunt identice cu standardele utilizate n Uniunea European EN ISO 9000 ( EN - European Norme) precum i cu standardele romneti SR EN ISO 9000 (prin abrevierea SR nelegndu-se standard romn). Principalele standarde din familia ISO referitoare la managementul calitii i la sistemele de management al calitii sunt urmtoarele: I.S.O 9000 - Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular ; I.S.O 9001 -Sisteme de management al calitii.Cerine

 I.S.O 9004 - Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor I.S.O 10006 Managementul calitii. Linii directoare pentru managementul proiectului I.S.O 10007 Managementul calitii. Linii directoare pentru managementul configuraiei I.S.O 10013 Linii directoare pentru managementul documentaia sistemului de management al calitii. Standardul ISO 9000:2005 definete noiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia utilizat de ctre acestea. Standardul ISO 9001:2007 specific cerinele unui sistem de management al calitii care s poat fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul ISO 9004 - prezint elementele privind mbuntirea continu sistemelor de management al calitii i rolul eficacitii lor n satisfacerea cerinelor clientului. El este recomandat ca un ghid pentru organizaiile ai cror manageri doresc s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii continue a performanei. Acest standard nu este destinat pentru a fi utilizat pentru certificare sau n scopuri contractuale. Utilizarea standardelor internaionale n practica oricrei organizaii, indiferent de mrime sau de domeniul de activitate, permite acesteia : S obin avantaje prin implementarea unui sistem de management al calitii; S obin ncrederea clienilor cu privire la recunoaterea cerinelor lor privitoare la servicii i produse S dispun de elementele necesare pentru mbuntirea continu a produselor i proceselor sale; S fie mai uor evaluat sau auditat pentru conformitatea cu cerinele; S aib criterii pertinente de autoevaluare; S dispun de elemente formale necesare recunoaterii externe.

Un element important recomandat de familia de standarde ISO 9000 este cel referitor la documentaii i documente referitoare la calitate. Documentele sistemului calitii sunt 5

o component a sistemului calitii prin care se impune pstrarea unor mijloace de identificare, colectare, indexare gestionare a documentelor i nregistrrilor referitoare la calitate. Ele urmresc sc s furnizeze certitudinea c activitile care concur la realizarea calitii produselor i serviciilor vor fi ndeplinite efectiv, printr-o manier planificat, eficient i controlat 4.Documentele sistemului calitii Documentele sistemului calitii stabilesc autoritatea formal a celor care realizeaz audituri, inspecii, controale i responsabilitile generale i specifice n domeniul asigurrii calitii.Principalele tipuri de sistem de management al calitii cuprind: Manuale ale calitii Planurile calitii Specificaiile Ghidurile Proceduri documentate, instruciuni de lucru i desene nregistrri documente i documentaii utilizate n orice

Manualul calitii este un document care furnizeaz informaii, utilizabile att n interiorul ct i n afara organizaiei, referitoare la domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii i procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii. n manualul calitii se descriu i interaciunile dintre procesele sistemului de management al calitii. Planurile calitii sunt documente care descriu cum se aplic sistemul de management al calitii unui anumit produs, proiect sau contract. Specificaiile sunt de obicei documente care stabilesc cerine de ordin cantitativ sau calitativ cu privire la un produs , proces sau serviciu. Ghidurile sau liniile directoare sunt documente care stabilesc recomandri sau sugestii. Procedurile documentate, instruciunile sau desenele sunt documente care furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz activiti sau procese.

nregistrrile sunt documente care furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute. Natura i volumul documentaiei utilizate n managementul calitii, precum i instrumentarul metodologic utilizat depind de : mrimea organizaiei, gradul su de dispersie teritorial i tipologia activitilor realizate; complexitatea produselor i serviciilor realizate; cadrul normativ legislativ existent; domeniul de activitate; competena i abilitile personalului; necesitatea demonstrrii ndeplinirea cerinelor sistemului de management al calitii. 5.Managementul calitii proiectelor Crearea i meninerea calitii procesului i produsului ntr-un proiect necesit o abordare sistematic. Aceast abordare ar trebui ndreptat n scopul asigurrii c necesitile exprimate i implicite ale clientului sunt nelese i ndeplinite, c necesitile altor pri interesate sunt nelese i evaluate i c politica referitoare la calitate a organizaiei iniiatoare este luat n considerare pentru implementarea n managementul proiectului. Fiecare proiect este influenat de cerine specifice privind calitatea, costul i durata de execuie. Satisfacerea concomitent a acestor trei cerine (reducerea costurilor i a duratei de execuie n paralel cu creterea calitii) este greu de realizat deoarece este posibil doar n situaia unor modificri tehnice sau organizatorice spectaculoase. Managerul de proiect are rolul de a asigura realizarea calitii impuse n condiii de costuri i durate acceptabile. Este recunoscut faptul ca exist dou aspecte referitoare la aplicarea avea efecte

managementului calitii n proiecte: acela al proceselor proiectului i acela al produsului proiectului. O nereuit n realizarea acestor aspecte duale poate

semnificative asupra produsului proiectului, clientului proiectului i altor stakeholderi, i organizaiei de proiect. Procesele managementului calitii proiectului trebuie s aib n vedere managementul proiectului i produsul proiectului. n timp ce managementul calitii se aplic n toate proiectele, indiferent de natura produselor lor, msurtorile i tehnicile privind calitatea produselor sunt specifice tipului particular de produse de proiect. De exemplu, managementul calitii produselor software determina abordri i msurtori diferite fa managementul calitii n construcii sau n activitatea de cercetaredezvoltare, n timp ce abordrile managementului calitii proiectelor se aplic n toate cazurile. Dac nu se ndeplinesc standardele de calitate n fiecare dimensiune, pot aprea consecine negative serioase pentru unii dintre sau toi stakeholderii proiectului. Spre exemplu : satisfacerea cerinelor consumatorilor prin lucrul suplimentar al echipei de proiect poate produce consecine negative sub forma epuizrii angajailor, a erorilor nedepistate i a repetrii unor activiti sau faze ; respectarea termenelor proiectului prin reducerea intensitii inspeciilor planificate asupra calitii poate produce consecine negative cnd erorile nu sunt nedetectate. Potrivit ghidului editat de Project Management Institute, managementul modern al calitii completeaz managementul proiectului deoarece ambele discipline recunosc importana : Satisfaciei consumatorilor. nelegerea, evaluarea, definirea i gestionarea ateptrilor astfel nct cerinele consumatorului s fie ndeplinite. Aceasta necesit o combinaie de conformitate cu cerinele (proiectul trebuie s produc ceea ce se menioneaz c va produce) i potrivire pentru uz (produsul / serviciul trebuie s satisfac nevoi reale). 1

Prevenirii nc din timpul inspeciei. Costul prevenirii erorilor este n general mult inferior costului corectrii lor ca urmare a detectrii n timpul inspeciei. Responsabilitii manageriale. Ciclul planific execut verific acioneaz (PDCA ,,Plan-Do- Check-Act ) reprezint baza pentru ameliorarea calitii1. n

aa cum este definit de Shewhart si modificat de Deming, n ASQ Handbook, pag. 13-14, American Society for Quality, 1999

plus, iniiativele privind ameliorarea calitii preluate de organizaia prestatoare, precum TQM i Six Sigma, pot mbunti calitatea managementului de proiect precum i calitatea produselor proiectului.

ACIONEAZ

PLANIFIC

VERIFIC

EXECUT

Figura 2. Reprezentarea ciclului PDCA (ciclul Deming) n ciclul PDCA etapele au urmtoarea semnificaie : Planific stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei. Efectueaz implementeaz procesele. Verific monitorizeaz i msoar procesele i produsul fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele. Acioneaz ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a performanelor proceselor. Managementul calitii proiectului include toate

procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Standardul 13465 definete managementul calitii proiectelor ca ansamblul determin activitilor funciei generale de management care referitoare la calitate, obiectivele i politica

responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului

calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul asigurarea i mbuntirea calitii. Rodney Turner2 apreciaz c un proiect are o corespunztoare dac : satisface proiectului; respect specificaia; rezolv problema; corespunde condiiilor de utilizare. La nceputul oricrui proiect clientul poate avea o relativ informare asupra problemei pe care ncearc s o rezolve sintetiznd-o sub forma unor condiii i deziderate care vor deveni, formal, specificaia proiectului. La finalizarea proiectului. n realitate este practic imposibil ca la nceputul proiectului un beneficiar s-i poat defini cu exactitate cerinele sau s fi exprimat suficient de clar ceea ce gndete. n plus este posibil ca la ntocmirea specificaiei s nu fie disponibile toate datele necesare.De aceea, managerii de proiect se pot confrunta, n procesul de management al calitii, cu urmtoarele probleme: pot considera c specificaia stabilit la iniierea proiectului trebuie respectat cu orice pre i nu trebuie modificat,fapt ce conduce deseori, n condiiile unor specificaii iniiale imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerinelor beneficiarului; proiectului produsul sau serviciul predat trebuie s corespund specificaiei i sa-l satisfac pe beneficiarul cerinele beneficiarului i/sau sponsorului calitate

J.Rodney Turner Manualul Gower de management de proiect

10

 pot accepta modificarea specificaiilor stabilite iniial dar dac acestea sufer tot timpul modificri atunci proiectul risc s se prelungeasc n mod nejustificat. 6.Principiile managementului calitii proiectelor Managementul calitii proiectelor are ca fundament cele opt principii de management al calitii prevzute de standardele ISO. Aceste principii generice trebuie s fie respectate pentru a se asigura calitatea proiectelor. 1.Principiul orientrii ctre client - conform cruia satisfacerea cerinelor clienilor i altor pri implicate este necesar pentru succesul proiectului. Stabilirea obiectivelor proiectului trebuie s ia n considerare necesitile i ateptrile clientului i altor pri interesate.Atunci cnd apar conflicte ntre cerinele clientului i altor pri implicate, cerinele clientului ar trebui s primeze, cu excepia cazului n care contravin cerinelor legale sau de reglementare. 2. Principiul leadershipului managerii de proiect trebuie s acioneze ca lideri, stabilind unitatea dintre scopul proiectului, obiectivele proiectului i aciunile echipei de proiect. Managerul de proiect este persoana care are definite autoritatea formal i responsabilitatea pentru conducerea proiectului i implicit pentru asigurarea c managementul calitii este stabilit, implementat, meninut i mbuntit.El trebuie s-i asume leadershipul dezvoltnd o cultur favorabil calitii proiectului prin: stabilirea politicii referitoare la calitate i identificarea

obiectivelor pentru proiect ( inclusiv obiectivele calitii) asigurarea infrastructurii i resurselor pentru a se asigura realizarea obiectivelor proiectului;

11

 responsabilizarea i motivarea ntregului personal al proiectului pentru a mbunti procesele i produsele proiectului; planificarea aciunilor preventive viitoare. 3.Principiul implicrii personalului membrii echipei sau

organizaiei de proiect trebuie s aib bine definite autoritatea i responsabilitatea pentru participarea lor la proiect. Pentru a mbunti performana proiectului personalul trebuie s dispun de instrumente, tehnici i metode adecvate pentru a putea s monitorizeze i s controleze procesele proiectului. 4.Principiul abordrii bazate pe proces potrivit cruia rezultatul dorit este obinut atunci cnd activitile sunt tratate ca procese, iar procesele proiectului trebuie identificate i documentate. Echipa de proiect ar trebui s preia din propria organizaie experiena ctigat n dezvoltarea i utilizarea propriilor procese sau cea ctigat din alte proiecte ale sale.Ea ar trebui s stabileasc i care procese sunt unice n cadru proiectului. Abordarea bazat pe proces poate fi realizat prin: identificarea proceselor corespunztoare proiectului; identificarea elementelor de intrare, elementelor de ieire i obiectivelor proceselor proiectului; anticiparea proceselor viitoare n ciclul de via al proiectului; definirea interrelaiilor i interaciunilor ntre procese. 5.Principiul abordrii managementului ca sistem potrivit cruia identificarea,nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena proiectului n raport cu obiectivele sale. Pentru a controla procesele proiectului este necesar s se defineasc i s se fac legtura ntre procesele necesare, iar proiectul s fie condus ca un sistem interrelaionat cu sistemul general de management al organizaiei.

12

6. Principiul mbuntirii continue prin prisma cruia performana global a proiectului trebuie s fie un obiectiv permanent al managementului proiectului.Pentru a putea nva din experien conducerea proiectelor ar trebui tratat mai degrab ca un proces dect ca o sarcin izolat. Ar trebui implementat un sistem pentru a nregistra i analiza informaia dobndit pe parcursul proiectului, pentru a fi utlizat ntr-un proces de mbuntire continu. 7. Principiul abordrii bazate pe fapte n luarea deciziilor conform cruia deciziile n domeniul calitii se bazeaz pe analizarea datelor i informaiilor. proiectului din Informaiile ar trebui rapoartele referitoare intermediare la i evoluia jurnal finale i al ale performana nregistrate ntr-un

proiectului.Informaiile

proiectelor anterioare ar trebui analizate i utilizate pentru a susine mbuntirea proiectelor curente i viitoare. 8.Principiul relaiilor reciproc avantajoase cu furnizorii potrivit cruia organizaiile ce particip la realizarea proiectului i furnizorii proiectului avantajoas sunt entiti interdependente ambelor i de o a relaie crea reciproc valoare. crete abilitatea

Managementul proiectului trebuie s determine capacitatea unui furnizor de a-i ndeplini cerinele referitoare la procese i produse i s ia n considerare o list de furnizori preferai sau criterii de selecie. Dac un numr de proiecte al organizaiei se desfoar n acelai domeniu de activitate ele pot avea un furnizor comun. 7.Procesele managementului calitii proiectelor Managementul calitii proiectului const din urmtoarele trei procese, care se intercondiioneaz i se suprapun: 1. Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface.

13

2. Asigurarea calitii evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate n realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante. 3. Controlul calitii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri negative.

Managementul calitii proiectului

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

Controlul calitii

Figura 3. Procesele managementului calitii proiectului Orice proces reprezint un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire. n cazul proceselor de management al calitii proiectului elementele de intrare ntr-un proces sunt elemente de ieire ale altor procese. Fiecare dintre aceste trei procese poate fi tratat n forma urmtoare:
Metode Metode i i tehnici tehnici ( ( prelucrri prelucrri i i transformri) transformri)

Intrri Intrri (surse (surse de de informaii) informaii)

Ieiri Ieiri (rezultate) (rezultate)

Figura 4. Tratarea proceselor managementului calitii 7.1.Planificarea calitii proiectelor Planificarea calitii proiectului trebuie realizat n corelaie i n acelai timp cu celelalte componente ale planificrii proiectului. Sursele de informaii utilizate n procesul de planificare a calitii 14

1.Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c aceasta este . n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate adoptat. 2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai. 3.Descrierea produsului, lucrrii sau servicului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii. 4.Legislaia existent, standardele i reglementrile aplicabile. Echipa de proiect rebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia. 5.Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii. Metode i tehnici utilizate n procesul de planificare a calitii 1.Analize cost/beneficiu. Acestea presupun estimrile costurilor i beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi : durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate.

15

Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management alcalitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri. 2.Benchmarkingul.Benchmarking-ul este o metod de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei,avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor. 3.Diagramele de flux ajut echipa de proiect s anticipeze unde i cnd pot aprea probleme referitoare la calitate i s identifice modaliti de ale preveni precum i soluii de rezolvare a lor. Se pot utiliza : diagrame cauz efect (numite i diagrame Ishikawa, dup numele lui Kaoru Ishikawa autorul primei astfel de diagrame, sau diagrame os de pete), care ilustreaz modul n care diferite cauze i subcauze se relaioneaz pentru a produce un anumit efect. diagrame de proces sau de sistem, care arat modul n care se relaioneaz diferitele elemente ale unui sistem.

Timpul

Mainile

Metodele

Materialele Efect major

Managementul

Personalul

Msurarea

Mediul

Figura 5. Diagram cauz efect Ishikawa

16

Aplicarea metodei Ishikawa parcurgerea urmtoarelor etape:

i a construirii diagramei cauz efect presupune

propunerea de analiz a unui efect sau a unei probleme aprute n desfurarea proiectului; stabilirea zonei de ntindere a analizei efectului i a persoanelor ce vor fi implicate; definirea exhaustiv a caracteristicilor efectului respectiv; edine privind stabilirea modului de lucru , expunerea i definirea problemei aprute sau supuse analizei; construirea diagramei Ishikawa de baz; discuii pe tema diagramei construite i stabilirea de comun acord a cauzelor ce au cea mai mare influen asupra efectului sau problemei analizate ( este indicat s nu fie mai mult de 6-8 cauze); marcarea pe diagram a cauzelor stabilite n etapa precedent; elaborarea de msuri corective pentru reducerea efectului sau amplorii problemei studiat acionnd asupra cauzelor acesteia. 4.Simulrile pot fi utilizate pentru determinarea impactului anumitor variabile asupra proceselor i produsului proiectului. 5.Tehnica lui Turner ( rezolvarea structurat a problemei) conform creia este necesar un proces constnd n trei etape ca modalitate de rezolvare a problemelor : a) Elaborarea deciziei identificarea problemei; colectarea datelor relevante ; determinarea cauzelor; generarea soluiilor posibile; evaluarea soluiilor. b) Adoptarea deciziei- alegerea unei soluii pentru implementare c) Implementare: planificarea implementrii; comunicarea planurilor;

17

 implementare; monitorizarea rezultatelor. Rezultate ale procesului de planificare a calitii 1. Planul de management al calitii. Acesta descrie modul n care echipa de proiect va operaionaliza politica sa n domeniul calitii, obiectivele, structurile, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii (controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii). Acest plan se poate concretiza n urmtoarele documente: manualul calitii, procedurile de asigurare a calitii i planul de control al calitii, nregistrri i verificri . 2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici,domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii . Echipa de proiect trebuie s indice i data de nceput i de sfrit a acesteia dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume. 3.Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor proiectului. 4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management. 7.2.Asigurarea calitii proiectelor Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activittile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii Asigurarea calitii 18

este cel mai adesea

realizat de un compartiment specializat al

organizaiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii). Sursele de informaii utilizate n procesul de asigurare a calitii Informaiile utilizate n procesul de asigurare a calitii pot fi preluate din urmtoare surse: 1. Planul de management al calitii. 2. Definirea specificaiilor de calitate 3.Rezultatele msurtorilor de control al calitii Metode i tehnici utilizate n procesul de asigurare a calitii Metodele i tehnicile utilizate n procesul de asigurare a calitii sunt urmtoarele: 1.Metode i tehnici utilizate n procesul de planificare a caliti ipot fi utilizate i n scopul asigurrii calitii proiectului. 2.Auditurile calitii sunt evaluri realizate n privina activitilor de management al calitii n cadrul proiectului avnd ca ca scop final mbuntirea performanelor proiectului actual sau proiectelor viitoare.Ele pot fi realizate de specialiti din interiorul sau din afara organizaiei.Pot exista deci audituri interne i audituri externe. Auditurile interne sau auditurile de prim parte sunt efectuate de specialiti din interiorul organizaiei pentru interese interne acesteia n raport cu proiectul aflat n derulare. Auditurile externe sunt efectuate de pri care au un anumit interes n raport cu proiectul i pot fi :

19

 audituri de secund parte care sunt efectuate de organizaii care sunt direct interesate de calitatea proiectului precum clienii, sponsorii sau persoane desemnate de acetia; audituri de ter parte care sunt conduse de organizaii de auditare externe independente. Rezultatul procesului de asigurare a calitii Principalul rezultat al procesului de asigurare a calitii l reprezint mbuntirea calitii.Aceasta include msuri i aciuni care s conduc la creterea eficacitii i eficienei proiectului n scopul satisfacerii cerinelor tuturor prilor implicate. 7.3.Controlul calitii proiectelor Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Sursele de informaii utilizate n procesul de control al calitii 1.Rezultatele realizrii proiectului includ att rezultatele ce privesc produsele ct i pe cele care privesc procesele. Rezultatele realizrii proiectului trebuie comparate cu rezultatele urmrite n etapa de planficare a proiectului. 2.Planul de management al calitii 3. Definirea specificaiilor de calitate 4.Listele de control

20

De acurateea informaiilor utilizate la planificarea calitii proiectului depinde controlul calitii proiectului. Metode i tehnici utilizate n procesul de control al calitii 1.Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i testare n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final). 2.Diagramele de control sunt reprezentri grafice ale rezultatelor nregistrate cu dinamica lor n timp.Ele reprezint o vizualizare grafic a rezultatelor produselor sau proceselor. Ele sunt utilizate pentru a decide cnd rezultatele ateptate depesc limitele de toleran considerate acceptabile i se impun msuri cu caracter corectiv.Cel mai adesea diagramele de control sunt utilizate n scopul monitorizrii respectrii programelor de execuiei sau bugetelor proiectelor. 3.Diagramele Pareto. Aceste diagrame, sunt metode prin care se pot obine informaii utile despre un proces sau despre o activitate prin analiza aspectelor negative privind calitatea produselor realizate sau serviciilor prestate.Ele pun n eviden frecvena de apariie a anumitor rezultate n funcie de cauzele care le-au generat, fapt pentru care mai poart denumirea de diagrame efect-frecven. Principiul care st la baza acestei metode este c doar 20% din cauzele posibile genereaz 80 % din efecte, ea mai purtnd denumirea de metoda 20 80. Dei este denumit astfel dup numele economistului italian Vilfredo Pareto, care la elaborat teoria care st la baza acestei metode, diagramele efect frecven au fost introduse n studiul calitii de savantul american de origine romn Joseph Juran. Aceast metod permite managerilor de proiect s depisteze principalele cauze generatoare de abateri n realizarea proiectelor. Selecionnd i acionnd doar asupra a 20% din cauzele care

21

genereaz probleme privind calitatea proiectului s se obin o ameliorare 80 % din efectele posibile. Figura 6.Diagrama Pareto Numrul cauzelor noncalitii

50

100 90

40

80 70

30 25 20 15 10 5 3

60 50 40 30 20 2 5 1 6 1 7 1 8 1 9 1 10 10 Cauze ale noncalitii

4.Diagramele de flux care au forma celor descrise n subcapitolul privind procesul de planificare a calitii. 5. Analiza tendinei ( analiza de trend). Poate fi utilizat pentru depistarea abaterilor n ceea ce privete performanelor tehnice ale proiectului i respectarea ncadrrii n buget i program. Rezultatele procesului de control al calitii Rezultatele procesului de control al calitii sunt : 1.mbuntirea calitii att pentru proiectul aflat n desfurare ct i pentru proiectele viitoare n care este implicat organizaia.

22

2.Decizii de acceptare. n urma controlului unele din rezultatele proiectului vor fi acceptate iar altele vor fi respinse, necesitnd corecii.Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor constatate dar pot conduce la nerespectarea termenului final al proiectului. 3.Completarea listelor de control care astfel devin parte a memoriei organizaiei i fundamentul planificrii calitii proiectelor viitoare. 4.Procese de ajustare. Acestea presupun aciuni corective i preventive imediate ca urmare a controlului calitii. 8.Instrumente integratoare utilizate n managementul calitii proiectelor n afar de metodele prezentate mai pot fi utilizate n managementul calitii proiectelor pot fi utilizate metode complexe cu caracter integrator. Ele au un caracter predictiv i preventiv analiznd caracteristici sau aspecte ale calitii nainte ca produsele sau serviciile s fie realizate. Din aceast categorie cele mai utilizate sunt : Metoda Quality Function Deployment (QFD) Metoda Previzionrii i Urmririi n Timp a calitii; Metoda Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) - Metoda Modurilor de Defectare i Analiza Efectelor 8.1.Metoda QFD Metoda QFD poate fi utilizat n domeniul proiectelor din domenii nalt inovative ntruct este focalizat pe studiul calitii produselor noi. Ea abordeaz calitatea noului produs ncepnd de la etapa de planificare i proiectare pn la cea de introducere n fabricaie, organizare i asigurarea calitii.n cazul metodei QFD, clientul, prin prisma necesitilor sale exprimate sau implicite este elementul central al proiectului ce vizeaz crearea de produse sau servicii noi. Aplicarea metodei QFD presupune parcurgerea mai multor etape : decizia strategic managementului organizaiei de a se trece la un nou produs sau serviciu pe baza unui proiect de cercetare-dezvoltare sau inovare; definirea ct mai exact a cerinelor clienilor; planificarea relizrii noului produs sau serviciu; stabilirea caracteristicilor noului produs sau serviciu; stabilirea cerinelor de proiectare; 23

 analiza detaliat a prilor componente ale noului produs sau serviciu; stabilirea caracteristicilor prilor componente i a cerinelor de proiectare ale acestora; conceperea i proiectarea proceselor tehnologice de realizare; stabilirea execuie; planificarea introducerii n fabricaie, urmrirea realizrii prototipurilor; verificarea final a modului de satisfacere a cerinelor clienilor; evaluarea permanent a evoluiei cerinelor clienilor; preocuparea permanent privind mbuntirea calitii produsului la parametri calitativi peste nivelul solicitat de clieni. Cea mai important etap a a metodei QFD este etapa planificrii realizrii noului produs.Ea se poate realiza utiliznd aa numita ,,cas a calitii produsului sau ,,matricele de planificare a produsului.Principalele instrumente de lucru ale matricei de planificare a produsui sunt : matricea cererilor clienilor; matricea caracteristicilor de control ale produsului analizat; matricea de relaii ntre cele dou matrici elaborate anterior; matricea ce corelaie privind cerinele interne ale noului produs n raport cu firmele concurente.Ea are la baz cerinele i preferinele clienilor. 8.2.Metoda FMEA Metoda Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) - Metoda Modurilor de Defectare i Analiza Efectelor este o care const n prevenirea producerii defectelor i abaterilor printr-o analiz amnunit a riscurilor, a apariiei acestora, precum i a gradului de severitate sau gravitate a defectelor posibile. Scopul metodei este de a stabili cauzele generatoare de greeli, neconformiti, defecte sau abateri de orice fel de la documentaiile tehnice sau de la procedurile de asigurare a calitii. Aplicarea FMEA pornete de la principiul c o greeal, o abatere, un defect sau o neconformitate pot aprea dar ele nu trebuie s se produc. operaiilor necesare n cazul fiecrui proces tehnologic sau de

24

Iniial metoda a fost aplicat n cazul proiectelor de cercetare din cadrul programelor spaiale americane ea are astzi un caracter universal fiind aplicat n domenii diferite : concepia i proiectarea noilor produse, procese industriale, asigurarea serviciilor pentru consumatori, administraie public.Metoda cunoate dou variante, n funcie de domeniul supus analizei: FMEA de produs care poate avea n vedere att etapa proiectare a produsului ct i etapa de realizare a produsului. FMEA de proces care implic aplicarea metodei att concepiei procesului ct i procesului propriu-zis. n cazul managementului calitii proiectelor metoda FMEA poate fi aplicat n ambele variante.Aplicarea metodei presupune: identificarea cauzelor poteniale generatoare de abateri, greeli i neconformiti n desfurarea proiectului; evaluarea gradului de severitate a consecinelor diverselor abateri; prevenirea apariiei greelilor prin aciuni asupra cauzelor acestora; aplicarea msurilor stabilite pentru prevenire ; verificarea eficacitii msurilor preventive; corecii finale; 9.Abordarea managementului calitii proiectelor n standardul ISO 10006 Exist i alte abordri ale manangementului calitii proiectului.n accepiunea standardului ISO 10006 managementul calitii proiectului const n analize i evaluri ale progresului ce cuprind: 1. Planificarea pentru evalurile progresului pregtirea unui program general pentru evalurile progresului proiectului (stabilirea sistemului de referin,specificarea scopului, cerinelor de evaluare, proceselor i elementelor de ieire pentru fiecare evaluare). 2. Evaluarea progresului evaluarea adecvrii planului de management al proiectului i modul n care activitatea desfurat este conform cu acesta. 3. Elemente de ieire a evalurii- raportarea rezultatelor proiectului la obiectivele proiectului. Planificarea pentru evalurile progresului ar trebui s includ: 25 de concepie

 pregtirea unui program general general pentru evalurile progresului ( pentru includerea n planul de management al proiectului); atribuirea responsabilitii pentru fiecare evaluare a progresului; specificarea scopului, cerinelor de evaluare, proceselor i elementelor de ieire pentru fiecare evaluare a progresului; desemnarea personalului pentru a participa la evaluare ( cu precdere persoanele responsabile persoanele responsabile pentru procesele proiectului); asigurarea c personalul corespunztor din procesele proiectului care sunt evaluate este disponibil pentru a fi chestionat; asigurarea c informaia relevant este pregtit i disponibil pentru evaluare. Evalurile progresului ar trebui utilizate n mod consecvent pentru : evaluarea sincronizrii i modului de corelare ntre procesele proiectului; identificarea i evaluarea activitilor i rezultatelor care ar putea afecta n mod pozitiv sau negativ atingerea obiectivelor proiectului; obinerea unor elemente de intrare referitoare la activitatea rmas de desfurat n cadrul proiectului; facilitarea comunicrii. Cei care realizeaz evaluarea progresului proiectului trebuie s neleag scopul proceselor care sunt evaluate i efectul lor asupra sistemului de management al calitii proiectului. 10.Costurile calitii proiectelor Calitatea proiectelor nu constituie un scop n sine. Ea trebuie s aib consecine pozitive asupra costului proiectului i implicit asupra profitului organizaiilor participante la realizarea sa.Ca orice activitate desfurat n cadrul proiectului, activitatea de asigurare a calitii presupune anumite costuri suplimentare care trebuie analizate. Pentru o analiz exhaustiv abaterile de la calitate dar i msurile pentru planificarea, asigurarea i controlul calitii trebuie evaluate n termeni monetari. Trebuie luate n considerare urmtoarele dou aspecte: cheltuielile noncalitii cauzate de nlturarea erorilor, neconformitilor i abaterilor diminueaz profitul ateptat n urma realizrii proiectului.

26

 cheltuielile calitii: planificarea, asigurarea i controlul calitii presupun anumite cheltuieli. Cheltuielile noncalitii pot avea cauze interne sau externe, n funcie de perioada de timp i locul n care se constat abateri de la calitatea prevzut. Costurile noncalitii proiectului observate n interiorul organizaiei care reprezint cheltuielile datorate survenite abaterilor de la calitate constatate n n interiorul organizaiei de ctre membrii echipei de proiect sau de ali salariai naintea termenului final de predare a proiectului. Ele pot lua forma unor costuri suplimentare pentru reprelucrri, retuuri, remanieri, retestri, rebuturi, represtri de servicii etc. Costurile noncalitii proiectului observate n afara organizaiei care reprezint cheltuielile datorate garaniilor, despgubirilor, penalitilor pltite.n anumite cazuri ele pot compromite grav rezultatele financiare ale proiectului i implicit ale organizaiei. Cheltuielile referitoare la calitate pot fi difereniate astfel: costurile planificrii calitii reprezint totalitatea cheltuielilor necesare pentru studierea i prevenirea erorilor, abaterilor de calitate i neconformitilor. costurile asigurrii calitii sunt cheltuielile necesare pentru evalurea pe baze regulate a performanelor proiectului. costurile controlului calitii care reprezint ansamblul cheltuielilor necesare pentru monitorizarea calitii. Dac la iniierea proiectului cheltuielile cu calitatea pot prea prea mari ele sunt perfect justificate dac avem n vedere ntreg ciclul de via al proiectului.Pe termen lung asigurarea calitii conduce la reducerea costurilor noncalitii observate n afara organizaiei. Specialistul american Philip Crosby3 observa c, pe termen mediu calitatea mbuntit este mai ieftin dect calitatea deficitar.n opinia sa exist trei componente ale costului calitii deficitare : costul procedurilor de asigurare a calitii; costul procedurilor de control;
3

Crosby, P.B Quality is free,McGraw Hill, New York,1979

27

 costul gestionrii greelilor: rebuturi, repetarea execuiei, reparaii n perioada de garanie. Astfel pentru a nltura costurile calitii deficitare trebuie ca msurile i procedurile aplicate pentru asigurarea i controlul calitii s fie majorate.Dup o anumit perioad de timp msurile i procedurile implementate pentru asigurarea calitii conduc la diminuarea abaterilor de calitate i implicit la reducerea costurilor gestionrii greelilor i implicit la diminuarea efortului de control. Datorit acestui fapt, costul calitii deficitare se reduce pe termen lung deoarece economia realizat tinde s compenseze cheltuielile iniale. Pe de alt parte, costul calitii proiectului trebuie corelat cu beneficiile suplimentare pe care le aduce calitatea ameliorat.Un proiect finalizat cu succes, care satisface cerinele clientului poate fi o surs de beneficii viitoare: creterea reputaiei organizaiei, asigurarea accesului la contractarea unor proiecte viitoare, creterea profitabilitii. 11.Managementul calitii totale Managementul calitii totale reprezint un mod de conducere a unei organizaii, focalizat pe calitate, i care se bazeaz pe participarea tuturor membrilor organizaiei cu scopul relizrii succesului pe termen lung prin satisfacerea clienilor, obinerea de avantaje pentru membrii organizaiei i pentru societate n ansamblul su. Managementul calitii totale, cunoscut i sub abrevierea de TQM ( Total Quality Management), este o filozofie a organizaiei privind calitatea i un sistem de conducere integrat care cuprinde: mbuntirea continu, satisfacerea cerinelor clienilor, micorarea energiei necesare pentru corecie, prevederea pe termen lung, atragerea crescnd a colaboratorilor n procesul deciziei, munca n echip, organizarea eficient a proceselor, compararea cu concurenii aflai la nivel mondial, rezolvarea n comun a problemelor, msurarea continu a rezultatelor precum i strngerea legturilor cu furnizorii. TQM este un model care cuprinde, pe lng sistemul de management al calitii dezvoltat de standardele din familia ISO 9000,un ansamblu de principii, structuri, strategii, metode i instrumente care s orienteze ntreaga activitate a unei organizaii spre realizarea calitii. Rezultatul TQM este calitatea total neleas ca ,,zero defecte.

28

Principiile de baz ale managementului calitii totale sunt urmtoarele : orientarea ctre client ; extrapolarea noiunii de client i n interiorul organizaiei ceea ce implic faptul c fiecare entitate din structura organizatoric ( departament ; serviciu ; compartiment) precum i fiecare persoan trebuie s fie client furnizor intern n raport cu celelalte entiti sau persoane organizaiei ; stabilirea ca obiectiv fundamental a asigurrii calitii tuturor activitilor , serviciilor, proceselor i produselor ; adoptarea conceptului de ,,zero defecte drept filosofie pentru modelul de comportament al oricrui angajat; abordarea ansamblului organizaie furnizori clieni ca sistem unic, contientizat de fiecare angajat; prelungirea satisfacerii nevoilor clienilor prin acordarea de servicii postvnzare; asigurarea condiiilor de meninere i obinere a statutului de excelen recunoscut sau certificat de clieni sau organizaii neutre; Atitudinea diferiilor specialiti difer ns n privina etapelor de urmat n atingerea calitii totale.W. Edwards Deming a dezvoltat un program de paisprezece puncte n atingerea calitii totale: 1. Crearea i asigurarea constant a climatului de mnuntire a produselor i serviciilor. 2. Adoptarea noii filozofii a refuzului de a permite abaterile i defectele. 3. ncetarea dependenei de inspeciile de mas i asigurarea controlului statistic al calitii. 4. Obligarea furnizorilor i subcontractorilor de a asigura evidena statistic a calitii. 5. mbuntirea permanent a produciei i serviciilor. 6. Formarea i educaia permanent a tuturor angajailor. 7. Punerea la dispoziia angajailor a celor mai adecvate instrumente, metode i tehnici pentru realizarea sarcinilor. 29 intern i angajate ale

8. ncurajarea comunicrii i productivitii. 9. ncurajarea diferitelor departamente de a lucra n comun pentru rezolvarea problemelor. 10. Eliminarea solicitrilor adresate salariailor de a realiza nivele cantitative din ce n ce mai mari fr un suport real. 11. Utilizarea metodelor statistice pentru continua mbuntire a calitii i productivitii; 12. Stimularea mndriei fiecrui angajat de a realiza lucrri de calitate. 13. Stabilirea unui program de formare continu i instruire pentru a ine pasul cu schimbarea produselor, metodelor etc. 14. Angajamente clare ale conducerii n asigurarea calitii. Pentru implementarea calitii totale Philip Crosby propune pentru fiecare problem privind calitatea o abordare etapizat: caracterizarea cauzelor i efectelor problemei; stabilirea i realizarea msurilor de remediere i mbuntire a calitii; evaluarea efectelor aciunilor ntreprinse; reluarea iterativ a tratrii problemei de calitate prin revenire la prima etap.

30