Cuprins

INTRODUCERE.MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE.....2 Scopul MPO...2 Definirea posturilor.............................................2 Obiective de performanta...2 Redactarea obiectivelor...3 Puncte slabe............................................5 Puncte forte6 Beneficiile pentru organizatie.6 Analiza SWOT8 Introducere8 Tehnica folosita.....8 Clasificarea celor 4 parametri8 Exemple...10 STUDIU DE CAZ:COSMOTE ROMANIA..11 Scurt istoric............................................11 Descrierea organizatiei...12 Sistemul de indicatori si subindicatori...12 Eficacitatea organizatiei.............................................12 Competenta manageriatului...14 Competenta/abilitatile personalului...15 Implicarea in societate/relatii cu comunitatea...15 ANALIZA SWOT COSMOTE..16 CONCLUZII..17 BIBLIOGRAFIE18

Page 1

INTRODUCERE MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezint managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n 1954 (The Practice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baz de rezultate. Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale. Scopul MPO Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima prerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad bine delimitat n timp. Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide ntre funciile de planificare i control i depirea eventualelor obstacole care ar putea s conduc la eficiena sczut a planificrii. Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei nivele ale organizaiei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i planurile strategice ale organizaiei; acestea sunt definite ca rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce caracter are organizaia?, Spre ce se ndreapt organizaia? sau Ce clieni are organizaia?. Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri, a fost stabilit o direcie general a organizaiei, fiind furnizat baza pentru obiectivele nivelului operaional. Al treilea pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de obiective individuale a cror atingere este important pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, ccare reprezint esena programelor MPO. Definirea posturilor Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o serie de sarcini. Prima sarcin este definirea postului, moment n care subordonaii discut cu superiorul ierarhic despre coninutul postului i stabilesc importana principalelor ndatoriri. Unii manageri consider aceast etap ca nefiind esenial, dar numeroase studii evideniaz existena unor nenelegeri ntre ef i subaltern cu privire la responsabilitile postului. Se poate ajunge la nelegere doar prin comunicarea valorilor i a prioritilor. Obiective de performan Pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor, i este esenial colaborarea, deoarece a fost observat n practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv de ctre manager nu sunt acceptate de ctre subaltern i invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care s satisfac ambele pri i la care acestea s adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast etap i obiectivele organizaionale, precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern s depun efort pentru atingerea lor. Pe de alt parte, aceste obiective nu trebuie s par nerealizabile subalternilor.
Page 2

Redactarea obiectivelor Reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au ntocmit urmtoarea list de reguli utile n redactarea obiectivelor: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal. Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei. Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de prioritate.

Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de obiective, urmtorul pas este planificarea modului n care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd etapa de planificare a aciunii. n aceast etap managerul determin de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, n paralel cu includerea obiectivului respectiv n planuri. Managerii de pe nivelele de vrf ale organizaiei au responsabilitatea de a asigura coerena i continuitatea dintre planurile subalternilor lor. A. P. Raio sugereaz apte pai care pot fi urmai pentru ntocmirea unui plan de aciune: 1. 2. 3. 4. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat. Definirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele. Stabilirea relaiei dintre aceste activiti. Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor responsabiliti pentru fiecare aciune. 5. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti principale i a activitilor secundare. 6. Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti. 7. Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune, n aa fel nct s existe suficient flexibilitate pentru eventualele modificri. Un element important al sistemului de management prin obiective l reprezint procesul de revizuire i accentul pus pe autocontrol. MPO recunoate importana pe care o are controlul i acord responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu ndeplinirea planului. Cei implicai i pot controla performanele prin monitorizarea progreselor n raport cu obiectivele stabilite i pot lua msuri de corectare dac este nevoie. Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit revizuirea periodic a performanelor. Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la intervale de trei, ase sau nou luni, ntlniri n cadrul crora managerii au ocazia de a acorda feedback. n general, managerii i subalternii lor se ntlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performan stabilite; aceste ntlniri poart numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor i purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influen direct asupra promovrilor, primelor, stabilirii necesitilor de instruire, oferirii de beneficii sau lurii de msuri disciplinare.
Page 3

Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de desfurarea ctorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la nvarea din experiena oferit de acestea, este de obicei nevoie de cel puin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO ntr-o firm de dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului la nivelul de vrf al organizaiei i extinderea lui progresiv ctre nivelele inferioare. n ncercarea de a demonstra c MPO reuete s conduc la mbuntirea performanelor, J. N. Kondrasuk a fcut o trecere n revist a cercetrii n acest domeniu. El a descoperit c, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, i doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele i participarea subalternilor la luarea deciziilor. n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea performanelor, deoarece indivizii care i stabilesc singuri obiectivele au tendina de a dori s i creasc nivelul performanelor. n plus, dac aceti indivizi vor atinge obiectivele pe care i le-au stabilit, vor dori s ating obiective mai deprtate; dac ns eueaz n atingerea obiectivelor, vor fi reticeni n a stabili obiective pe care consider c nu le vor putea atinge. Cercettorii au artat c nivelul performanelor poate scdea, dac obiectivele nu sunt precise i nu sunt percepute ca rezonabile de ctre subalterni. Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o influen benefic asupra mbuntirii performanelor. Pentru ca feedback-ul s aib un impact pozitiv, este nevoie s fie acordat periodic i s fie relevant pentru modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite. Studiile arat de asemenea c indivizii au performane mai ridicate n situaia n care li se acord ocazia s participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ating. Este important ca managerul s aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu s i dea acestuia doar impresia c l ascult. Implicarea activ a angajailor n stabilirea de obiective crete productivitatea din dou motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord i pentru a cror atingere este dispus s depun efort, i participarea la stabilirea obiectivelor l motiveaz pe angajat s stabileasc obiective mai greu de atins, care conduc la performane mai ridicate. Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, exist cteva minusuri ale acestei tehnici manageriale. MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate n permanen n funcie de schimbri. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunt o organizaie, ba chiar pot da natere la probleme: dac evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, acest lucru poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece aceast etap are influene directe asupra salariilor i a promovrilor. Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, stabilirea de relaii de colaborare ntre efi i subalterni poate fi imposibil, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. Ali manageri pot folosi faptul c pot msura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins i pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajailor i asupra performanelor lor. H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor MPO: 1. 2. Permite indivizilor s tie ce se ateapt de la ei i le clarific rolurile. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc planuri de aciune i date int de rezolvare a problemelor. 3. mbuntete comunicarea ntre manageri i i motiveaz.
Page 4

4.

Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organizaionale i i orienteaz activitatea spre atingerea lor. 5. Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea procesului de evaluare. 6. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele scontate. Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci i pentru organizaie. Prin explicarea clar a ateptrilor, prin faptul c ofer angajailor posibilitatea de a-i stabili obiectivele i prin aezarea rezultatelor evalurii la baza sistemului de recompensare, organizaiile care implementeaz sisteme MPO reuesc s i motiveze puternic angajaii. Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaiei, acestea sunt mai realiste i mai uor de acceptat de ctre angajai, i vor fi mai uor de atins datorit creterii ataamentului angajailor fa de organizaie i mbuntirii comunicrii. Experiena a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO conduce la schimbri pozitive de atitudine, comportament i performane. Datorit largii utilizri a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare numr de lucruri care pot asigura eficiena acestei tehnici. Managerii de nivel nalt trebuie s demonstreze c sprijin aceste programe. Este de asemenea important instruirea managerilor n legtur cu principiile i procesele managementului prin obiective i cu abilitile necesare pentru asigurarea succesului implementrii. Obiectivele trebuie s fie clare i precise, deoarece managementul prin obiective i demonstreaz eficiena atunci cnd n evaluarea performanelor sunt utilizate obiective realiste, importante i msurabile, i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi msurate. Implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback, deoarece indivizii au nevoie s tie n ce raport se afl nivelul lor actual de performane fa de obiectivele stabilite. Pentru ca programele de management prin obiective s funcioneze, este nevoie ca angajaii s fie implicai efectiv n stabilirea de obiective. Dac ndeplinesc aceste condiii, sistemele de management prin obiective vor funciona, indiferent de modul n care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaia se confrunt.

Puncte slabe Cu toate ca MBO este sustinut de multi cercetatori, aceasta tehnica manageriala prizinta o serie de dezavantaje de care orice manager trebuie sa ia cunostinta:
1. implementarea, dar mai ales atingerea obiectivelor necesita o perioada de timp considerabila, expertii prognozand un interval de minim cinci ani; 2. presupune un sistem birocratic care implica numeroase operatiuni: completare de formulare, scheme, tabele (toate acestea necesitand notari si revizii permanente); 3. MBO este un sistem care se bazeaza pe interrelationari pe orice nivel organizational. Din pacate, in acele companii care sunt puternic ierarhizate, astfel de relatii (intre sefi si subalterni) pot fi imposibile sau fortate; 4. daca evaluarea performantelor nu este corect facuta ea poate duce la conflicte intre manageri si subalterni;

Page 5

5. in situatia in care managerul stabileste pedepse pentru cei care nu isi pot atinge obiectivele (care nu sunt corect stabilite) in organizatie se va instala un climat negativ care va afecta starea generala a angajatilor dar mai ales performantele acestora.

Puncte forte Celebritatea MBO este data in special de avantajele pe care le presupune, dar mai ales de succesul scontat. Printre cele mai importante puncte forte sunt:
1. datorita implicarii active a tuturor angajatilor, creste gradul de motivare a acestora, implicit

productivitatea;
2. este imbunatatita comunicarea intre salariati; 3. se identifica mult mai usor problemele; 4. managerii sunt incurajati sa stabileasca planuri de actiune si sa fixeze date tinta de rezolvare a

problemelor;
5. MBO ofera criterii de evaluare obiective si asigura echitatea procesului de evaluare prin

folosirea unui set de indicatori de performanta specifici fiecarei pozitii;

6. se maximizeaza rezultatele care pot fi obtinute in situatia respectiva; 7. recompensarea angajatilor se face prin mijloace financiare si non-financiare solide si

transparente;
8. datorita faptului ca indivizii isi inteleg si isi asuma obiectivele, lupta pentru realizarea lor, se

asigura in acest fel dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obtinute la cele asteptate.

Beneficiile pentru organizatie 1. se maximizeza rezultatele ce pot fi obtinute pe baza resursele disponibile, 2. se creaza cadrul pentru o evaluare obiectiva a performantelor angajatilor pe baza unui set de indicatori de performanta specifici fiecarei pozitii, negociati si acceptati de catre angajat; 3. angajatii devin constienti de legatura dintre performantele lor si obiectivele generale, astfel ca se simt implicati si ncep sa se implice emotional n organizatie; 4. recompensarea angajatilor prin mijloace financiare si non-financiare se face pe o baza solida si transparenta; 5. apare cadrul motivational pentru mbunatatirea performantelor si schimbarea atitudinilor si comportamentelor n directia celor promovate de organizatie. Acest stil de conducere este deosebit de util n cazul:
Page 6

1. companiilor ce au preponderent personal nalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service

pentru echipamente de nalta tehnologie, asistenta medicala etc.);

2. companiilor ce creaza valoare prin cunoastere (de exemplu toate tipurile de cercetare,

consultanta, relatii cu publicul sau cu presa etc.);

3. organizatiilor descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinationale, retelele de

distributie, departamentele locale ale organelor administratiei de stat etc.). n toate asituatiile mentionate, prin MBO se promoveaza:
1. abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariatilor, 2. creativitatea si initiativa personala, 3. capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate.

Atunci cnd conduc prin MBO, managerii se concentreaza pe rezultate si nu pe activitatile concrete prin care acestea au fost obtinute. Este vorba despre o forma extinsa a delegarii, bazata pe negocierea unui contract viznd atingerea numitor obiective, fara impunerea unei anumite modalitati de implementare a lor. La nivel de top-management se stabilesc obiectivele strategice ale organizatiei, care apoi sunt transpuse ntr-o cascada de obiective din ce n ce mai specifice, negociate cu fiecare departament, unitate de profit si chiar angajat. Din ce n ce mai mult, angajatul actual este capabil de automotivare si autocontrol - instrumentele eficientei. n situatii de urgenta, cum ar fi catastrofele naturale sau schimbarile bruste aparute pe piata, prezenta unui numar ct mai mare de angajati inclusi n practica MBO poate sa nsemne diferenta dintre viata si moartea organizatiei, dintre realizarea misiunii organizatiei si esecul acesteia. Pentru a va convinge daca n propria dumneavoastra organizatie MBO functioneaza sau nu, verificati care este cel mai scazut nivel la care angajatii pot raspunde att verbal, ct mai ales prin actiuni, la urmatoarele ntrebari: Care este propria ta responsabilitate? De ce informatii ai nevoie pentru a ti-o ndeplini? Ce informatii poti oferi la rndul tau organizatiei? Una dintre companiile care au beneficiat pe deplin de efectele MBO este Intel - liderul tehnologiei microprocesoarelor. Andy Grove, fost CEO al Intel, sublinia ca elementul pe care trebuie sa-l asigure un sistem MBO este focalizarea. n acest scop, la nivelul de top-management obiectivele trebuie sa fie: putin numeroase si clar definite (obiective SMART), n timp ce la nivelurile medii si inferioare, obiectivele sunt: clar definite (obiective SMART), aliniate cu obiectivele nivelului ierarhic superior si contin o serie de elemente proactive, viznd dezvoltarea personala si profesionala a departamentului sau angajatului. ncalcarea acestei reguli fundamentale duce cel mai adesea la esecul politicii bazate pe MBO. Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al echipei trebuie sa nteleaga obiectivele specifice ale domeniului sau de competenta si modul n care acestea sustin obiectivele generale stabilite de top-manageri. n felul acesta, se realizeaza cerinta subliniata de Peter Drucker: Managerul trebuie sa fie condus si controlat mai degraba pe baza obiectivelor de performanta, dect sa fie dirijat de catre seful sau ierarhic. La fiecare nivel al organizatiei, echilibrul dintre manager si subalterni poate si
Page 7

trebuie sa fie realizat efectiv. De aceea, managerii trebuie sa fie capabili sa aplice cele 5 operatii de baza ale MBO: stabilirea obiectivelor, organizarea echipei de colaboratori, comunicarea obiectivelor si motivarea colaboratorilor, evaluarea performantelor obtinute si sustinerea evolutiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului. Or, fiecare dintre aceste operatii depinde n mare masura de asa-numitele soft skills ale managerului - de abilitatea sa de a comunica, de a ntelege atitudinile si reactiile membrilor echipei sale, de a folosi stiluri de motivare si comunicare adaptate fiecarei persoane cu care interactioneaza. Daniel Bichis, trainer n cadrul Competent Consulting, precizeaza: NLP (programarea neurolingvistica) si inteligenta emotionala sunt metodele prin care aceste abilitati sunt dezvoltate cel mai bine, rapid si complet. Programele de dezvoltare personala, adaptate pentru nivelul de topmanagement, middle-management si executie, sunt cheia succesului MBO, diferenta care face diferenta. Deficientele managerilor n privinta abilitatii de lucru cu oamenii stau la baza problemelor legate de implementarea MBO. Cel mai frecvent se ntlnesc: autoritarismul managerului, tendinta sa de a nlocui delegarea cu un exces de control sau cu preluarea de catre manager a anumitor sarcini pecare le-a delegat, nentelegerea motivatorilor si utilizarea de stimulente neadecvate personalitatii fiecaruia, ignorarea faptului ca MBO este un proces de nvatare, n care greselile sunt permise n masura n care nu pun n pericol obiectivul final si pot aduce informatii utile pentru ntreaga echipa sau organizatie. Cea mai buna analogie este aceea cu o orchestra, al carei dirijor este managerul. Calitatea interpretarii depinde de talentul si ndemnarea fiecarui membru al orchestrei. Cu toate ca membrii echipei i sunt subordonati ierarhic, managerul si poate atinge obiectivul doar daca toti ceilalti si ndeplinesc propriile sarcini, n domeniul lor de competenta. Pe de alta parte, subordonatii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocarii resurselor, a ordona n timp succesiunea sarcinilor si, pentru a-l cita pe Drucker n special pentru a defini care este partitura organizatiei, adica standardele si valorile acesteia, criteriile de performanta si rezultatele urmarite. De aceea, nainte de a implementa un sistem MBO, managerul trebuie sa se ntrebe daca: Strategia mea antreprenoriala este pe termen lung si centrata pe client? Organizatia mea vizeaza pozitia de lider de piata? Organizatia mea vizeaza dezvoltarea continua prin inovatie si acumulare de cunoastere? Ne concentram pe detectarea si valorificarea oportunitatilor decisive? Analiza SWOT Introducere Analiza SWOT reprezint o analiz a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor care a fost creat i utilizat de ntreprinderi ca instrument de formulare a strategiilor. Acest instrument face posibil analizarea rapid a punctelor strategice cheie, precum i identificarea alternativelor strategice. Astzi, analiza SWOT este aplicat n cadrul analizei teritoriului i este utilizat ca instrument pentru facilitarea planificrii n cadrul administraiilor publice. Tehnica folosit

Page 8

nainte de a ncepe o analiz SWOT este absolut necesar prezentarea unei descrieri a cadrului general al situaiei existente pentru ca n cadrul discuiilor toi participanii s aib o baz comun. Aceast etap preliminar reprezint un element fundamental din moment ce, de cele mai multe ori, persoanele active de la nivel comunitii dispun de o informare asimetric i au viziuni diferite asupra temelor de dezvoltare. Tehnica SWOT de discuie/analiz i cercetare se bazeaz pe metoda brainstorming-ului, care s-ar traduce printr-o discuie ntre persoanele implicate n activitatea de elaborare a strategiei. Clasificarea celor patru parametri Punctele tari Ce nseamn un punct tare pentru o comunitate? Aceasta este o ntrebare fundamentala la care trebuie s se rspund. Dintr-o analiz a indicatorilor comunitii pot rezulta o ntreag gam de puncte tari. Acestea pot fi puncte tari-grele (hard) i puncte tari-uoare (soft). Dac, n mod normal, primele se identific destul de repede, celelalte se contureaz prin discuii ulteriore sau din activiti de cercetare. Punctele tari-uoare sunt percepute de obicei doar de un numr mic de persoane i, iniial, nu sunt acceptate. Odat discuiile sau cercetarea ncepute, punctele tari-uoare vor fi cele care vor realiza diferena i se va descoperi faptul ca acestea sunt complementare cu punctele tari-grele. Punctele slabe Al doilea parametru l reprezint punctele slabe. Aflate la polul opus fa de punctele tari, acestea reprezint slbiciunile cadrului local. i n cazul analizei punctelor slabe este posibil s facem distincia ntre puncte slabe-grele i puncte slabe-uoare. Oportunitile Al treilea parametru se refer la zona oportunitilor. Acestea pot fi studiate i discutate doar dac o alegere preliminar a fost proiectat. In acest stadiu, se impune o nou descriere, mult mai clar persoanelor implicate. Ar putea exista probleme n cadrul analizei dac punctele tari i oportunitile se suprapun. Exist o diferen clar ntre aceti doi parametri. O regul simpl, dar folositoare pentru o analiz SWOT corect, este aceea de a verifica dac exist o distincie clar ntre punctele tari i oportuniti. Ameninrile AmeninrileFactori includ implicaiile negative ale msurilor adoptate. Analiza oportunitilor i a ameninrilor implic un melanj al efectelor interne i externe ale politicii. Efectele externe pot genera POZITIVI NEGATIVI ntr-un fel ameninri. Mai mult dect att, nu exista o corespondenta exclusiva intre puncte tari si Mediu oportuniti, pe de o parte, si puncte slabe si ameninri pe de alta parte. Uneori, unele Puncte tari: Puncte slabe: elemente de INTERN fora pot conduce la ameninai ntr-un scenariu dup politic.
(n interiorul regiunii) resurse regionale sau capacitati care ar putea fi activate efectiv pentru a atinge obiectivele regionale aprobate. insuficiente regionale care limiteaza posibilitatile de atingere a obiectivelor

Oportuniti:
EXTERN (n afara regiunii) orice situatie favorabila care poate fi tranformata intr-o valoare ce poate concura la atingerea obiectivelor de dezvoltare Page 9

Ameninri:
orice situatie defavorabila din mediul extern care ar putea constitui o amenintare in atingerea obiectivelor de dezvoltare

Exemple Exemple de puncte tari Aezarea geografic: Aezarea localitii n imediata apropiere a oraului reedin de jude Populaia: Nivel ridicat de calificare n anumite domenii Economia: Vechi tradiii n prelucrarea unor resurse locale Mediul: Existena unor suprafee de pdure Exemple de puncte slabe Aezarea geografic: Prezena unor poli puternici de atracie urban Populaia: Depopularea sau mbtrnirea Economia: Echipamente i tehnologii nvechite Mediul: Defriarea unei mari suprafee de pdure Exemple de oportuniti Aezarea geografic: Dezvoltarea unor programe europene Populaia: Exemple de succes ale unor localnici cu iniiativ Economia: Dezvoltarea unor activiti ec. alternative Mediul: Dezvoltarea educaiei ecologice i contientizarea importanei unui mediu sntos Exemple de ameninri Aezarea geografic: Lipsa unor terenuri disponibile pentru investiii Populaia: Natalitate n continu scdere Economia: Incapacitate de a nelege cerinele pieei Mediul: Extinderea fenomenului de eroziune a solului Cel mai puternic mesaj transmis de analiza SWOT este acela c, indiferent de aciunile stabilite, procesul decizional ar trebui s includ urmtoarele elemente: 1. construiete pe Punctele Tari, 2. elimin Punctele Slabe,
Page 10

3. exploateaz Oportunitile, 4. ndeprteaz Ameninrile.

STUDIU DE CAZ COSMOTE ROMANIA

Denumire organizaie : COSMOTE ROMNIA

Logo: Slogan: Alaturi de tine.

Scurt Istoric n luna Decembrie a anului 2005 Cosmote Romnia, membr a grupului Cosmote, s-a lansat pe piaa romneasca cu scopul de a face telefonia mobila accesibil tuturor romnilor, anuntnd pentru acest obiectiv investiii de 450 milioane de euro pentru urmtorii trei ani. Grupul COSMOTE a anunat n anul 2006 achiziionarea Germanos SA, micare strategic care va creste prezena comercial a companiei n Romnia i n regiunea sud-estul Europei. Prin aceast achiziie, compania a continuat dezvoltarea reelei sale nationale de distribuie, care, n momentul de fat, este format din peste 850 de magazine COSMOTE, Germanos, Internity, Romtelecom si numeroi dealeri independeni. COSMOTE Romnia raporteaz pentru anul 2007 venituri totale de 155,6 milioane de Euro si o baz de utilizatori de 3,6 milioane. Cota de piat a COSMOTE crete la nivelul de 16%. Grupul COSMOTE se bucur de cea mai extinsa prezen n trile din sud-estul Europei, unde nregistreaz un numr total de peste 15.5 milioane utilizatori. Grupul COSMOTE desfoar operaiuni de succes n cinci tari din Sud Estul Europei Grecia, Romnia, Bulgaria, Albania i FYROM prin companiile locale COSMOTE Grecia, COSMOTE Romnia, GLOBUL, AMC si COSMOFON.
Page 11

Grupul COSMOTE a raportat performane financiare remarcabile n anul 2007, veniturile sale depasind 3 miliarde de Euro, iar veniturile nete atingand 361.5 milioane euro. Pentru al doilea an la rnd, BusinessWeek a plasat COSMOTE n topul celor mai performante companii din industria IT&C.

Descrierea organizatiei Grupul Cosmote este prezent n cinci ri din sud-estul Europei, unde nregistreaz un numr total de peste 16,4 milioane de utilizatori. Cosmote este deinut integral de OTE, cel mai mare operator telecom din Grecia, n al crui acionariat a intrat, recent, Deutsche Telekom, cu o partucipaie de 20%. Compania este subdisiara din Romnia a Cosmote Group, care este controlat de OTE Group.Cosmote este prezent in Albania, Iugoslavia, Bulgaria si Romnia Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de servicii de telecomunicaii mobile servicii prepltite i cu abonament, apeluri internaionale si roaming, o varietate de servicii precum: Mesagerie Vocal, Serviciul Mesaje Scrise, Redirecionarea Apelurilor, Teleconferin, Restricionarea Apelurilor, Notificarea Apelurilor Pierdute, Info Cost, Agenda Cosmote ct si comunicaii mobile de date: i-mode, Wireless Internet i Serviciul de Fax si Date. Grupul Cosmote se plaseaz pe locul 28 n topul celor mai performante companii din industria mondiala IT&C, conform listei Industria Tehnologiei 100, realizat de revista Business Week pentru anul 2008. Fiind inclus n acest top pentru al treilea an consecutiv, COSMOTE se claseaza i pe locul 7 n lume n ceea ce privete rata de recuperare a capitalului. Din dorina de a oferi clienilor si servicii de telefonie mobil de calitate, COSMOTE investete continuu n modernizarea si extinderea reelei sale de acoperire, avnd 98% acoperire a populaiei si 87% acoperire geografic n Romnia.

SISTEMUL DE INDICATORI I SUBINDICATORI

EFICACITATEA ORGANIZAIEI Concepie modern de organizare n prezent, compania a dezvoltat o reea ce are o capacitate considerabil i o arhitectur avantajoas, utiliznd o reea mixt ce opereaz n ambele benzi de frecvene 900 i 1800 MHz. Avnd ntotdeauna ca scop oferirea de servicii la un nalt grad de calitate pentru clienii si, reeaua COSMOTE a fost proiectat cu scopul de a oferi suficient capacitate(canale de comunicaie
Page 12

simultane) i, concomitent, un semnal vocal curat prin eliminarea interferenelor de orice fel. Totodat, n procesul de proiectare, Cosmote a pus la punct proceduri detaliate de monitorizare ale performanei reelei; are ca el i lucreaz la optimizarea continu a calitaii comunicaiilor, prin adugarea de noi staii de baz concomitent cu utilizarea de tehnologii corespunztoare. n mai puin de trei ani de la lansarea Cosmote pe piaa din Romnia i n ciuda mediului extrem de competitiv n care activeaz, compania continu s obin rezultate remarcabile i s confirme, inc o dat, c este operatorul mobil cu cea mai mare cretere din Romnia.

Cifra de afaceri semnificativ Cosmote Romnia a raportat n cel de-al treilea semestru al anului financiar curent o cifr de afaceri 88,6 milioane Euro, n cretere cu 108,4% fa de perioada similar a anului trecut. Profit substanial Profitul operaional s-a situat la o valoare de 13,2 milioane de Euro, ceea ce reprezint o cota de 13,5% din totalul cifrei de afaceri. Poziie bine definit pe segmentul de pia specific Cosmote Romnia este cel de-al treilea operator de telefonie mobil de pe piaa romneasc, alturi de ali doi juctori importani pe pia: Orange, cu 7,49 milioane de clieni, i Vodafone, cu 7,15 milioane de clieni. Politic activ de investiii Din momentul lansrii pe pia, in decembrie 2005, Cosmote a investit peste 600 de milioane de Euro i i-a construit o echip ce asigur creterea sntoas i profitabil, oferind totodat clienilor si cel mai bun raport calitate-pre i servicii de nalt calitate. Un bun exemplu l poate reprezenta noul proiect Romtelecom i Cosmote, proiect ce presupune lansarea unui nou concept store. ase astfel de magazine vor fi deschise pn in primvara anului viitor cu o ivestiie de peste jumtate de milion de Euro, contribuie ce vine de la ambele companii. Notorietatea mrcilor i produselor Cosmote ncearc s atrag consumatori din toate categoriile de vrst. Au programe speciale pentru elevi i studeni, opiuni cu minute i mesaje incluse pentru o palet ntreag de nevoi de comunicare, abonamente pentru acces internet i wap. O mare parte din bugetul de promovare a imaginii Cosmote este alocat promovarii TV, insistndu-se de asemenea pe comunicarea de brand, aici intrnd in calcul segmentele ATL& media BTL, cercetare, PR i proiecte de responsabilitate social. Ca rspuns la politica de promovare a Cosmoteului, compania a primit cele mai multe distincii n cadrul ceremoniei de decernare a premiilor de publicitate EFFIE 2007. Premiile EFFIE sunt acordate ca recunoatere pentru strategii eficiente si idei creative care contribuie la realizarea obiectivelor de marketing, n baza rezultatelor calculate riguros i obiectiv.
Page 13

Responsabilitate Social Compania COSMOTE consider c este n bun msur responsabil de progresul i prosperitatea social a comunitii. Pornind de la valorile Grupului Cosmote, obiectivul propus este acela de a mbuntii dimensiunea social, dar i mediul nconjurtor. Considerndu-se parte responsabil i activ a societii, Cosmote Romnia dorete s implice angajaii, clienii, furnizorii i partenerii de afaceri n diferite iniiative i programe care rspund cerinelor mediului social din Romnia.

COMPETENA MANAGERIATULUI Transparena actului decizional in condiiile legii COSMOTE a fost primul operator care a introdus o politic transparent de tarifare a serviciilor de voce, fr nscrisuri mici. n plus, a promovat tarifarea unic, fr difereniere ntre reele. Totodat, Cosmote Romnia a introdus pe pia cele mai accesibile pachete de servicii pe segmentele prepltit i postpltit. Profesionalism ridicat Cosmote Romnia a nceput activitile de relaii cu clienii n Decembrie 2005, odat cu lansarea companiei, cu o echip de aproape 50 angajai. Ca urmare a evoluiei rapide a numrului de clieni, n prezent , echiopa dedicat este format din peste 460 de angajai, care opereaz din trei locaii diferite. De asemenea, toi reprezentanii de relaii cu clieni ai companiei sunt instruii s ofere soluii adecvate pentru fiecare solilcitare, 24 de ore pe zi, 7 zile pe saptmn. Echipa de lucru a departamentului Relaii cu Clienii va fi mrit i n viitor, angajaii beneficiind de training constant pentru a asigura asisten de calitate tuturor utilizatorilor. Politic de personal coerent Grupul Cosmote i consider angajaii cea mai valoroas resurs a companiei, oferind un mediu de lucru prietenos, la standarde europene. n acest sens, Cosmote investete n crearea unui mediu de lucru de calitate, care s susin performanele celor care doresc s i dezvolte o carier solid n cadrul unei multinaionale. Programele de resurse umane desfurate de Cosmote se regsesc sub denumirea de Cretem mpreun, oferind angajailor oportunitatea s avanseze profesional odat cu dezvoltarea companiei. Experien semnificativ Datorit faptului c una dintre prioritile COSMOTE continu s fie extinderea reelei, eforturile actuale de recrutare se concentreaz pe atragerea experilor n domeniul tehnic, pentru dezvoltarea reelei radio, operaiuni&ntreinere, comutaie&servicii.

Page 14

COMPETENA / ABILITILE PERSONALULUI Nivel corespunztor de calificare profesional Cosmote Romnia a creat un mediu de lucru profesional pentru angajaii si, punnd accent pe inovaie, munca n echip i mbuntirea continu a cunotinelor, n conformitate cu cele mai moderne standarde profesionale. Noul centru Cosmote din Iride Business Park (invstiie de peste 2 milioane Euro) asigur un mediu de lucru modern, cu birouri spaioase, mobilier ergonomic, echipamente de ultim generaie i faciliti separate pentru instruirea personalului.

Profesionalism ridicat n exercitarea atribuiilor Locaia din Iride Business Park este dotat cu echipamente de ultim generaie, care permit msurarea traficului i generarea de rapoarte de monitorizare i evaluare, pentru mbuntirea continu a serviciilor de relaii cu clienii. Centru dispune i de un sistem IVR (sistem interactiv de rspuns vocal), pentru a asigura un rspuns prompt solicitrilor clienilor.Pe lnga apeluri si e-mail, clienii Cosmote pot intra n legtur cu departamentul de relaii cu clienii direct de pe site-ul companiei sau trimind un fax.

IMPLICAREA N SOCIETATE/ RELAII CU COMUNITATEA Implicare n aciuni culturale Cu scopul de a reda comunitii un monument reprezentativ pentru cultura romneasc, Cosmote i-s asumat un angajament pe termen lung pentru restaurarea i conservarea Mnstirii Plumbuita, unul dintre cele mai importante monumente istorice din Bucureti, ce aparine patrimoniului naional. Construit n anul 1564, a gzduit prima tiparni din Bucureti iar biblioteca cuprinde titluri extrem de valoroase ce dateaz de aproape 500 de ani. Participarea la aciuni umanitare Activitile de responsabilitate social ale Cosmote vin sa rspund nevoilor sociale de orice tip. Astfel, compania se implic activ in numeroase aciuni umaniare. Cosmote contribuie la diverse programe educaionale pentru copiii defavorizai, programe iniiate Salvai Copiii, cea mai activ organizaie dedicat copiilor i sprijinit de UNICEF, care are o ndelungat tradiie de iniiative de succes n Romnia. n Aprilie 2007, contribuia Cosmote, alturi de cea a Fundaiei Mereu Aproape si a altor parteneri, a fost crucial pentru salvarea lui LUCA, un bebelu de 8 luni care suferea de o tumoare pe creier. Cosmote a intervenit rapid prin deschiderea a doua numere speciale de SMS, prin care utilizatorii trimiteau donaii pentru operaia pe creier a lui LUCA. Viaa acestuia a fost salvat si colaborarea cu fundaia Mereu Aproape continu pentru a asklva i alte viei.

Page 15

Sprijinirea unor activiti ale organelor locale Cosmote a participat, printr-o donaie n valoare de 30.000 Euro, la programul Childrens High Level Group Association, desfurat sub patronajul baronesei Emma Nicholson i a Prim-ministrului Clin-Popescu Triceanu. Echipa managerial a Cosmote, mpreun cu politicieni romni, celebriti i reprezentani ai comunitii de afaceri, a contribuit la o aciune de strngere de fonduri, difuzat n diorecv de TVR.

Avand in vedere ca anul acesta compania are ca obiectiv atingerea unui EBITDA pozitiv, prioritatea marketingului este sa creasca vanzarile pentru toate categoriile de utilizatori, eficientizand in acelasi timp la maximum toate cheltuielile. De asemenea, una dintre obiectivele Cosmote, in acest an, este atragerea clientilor de business. In vederea imbunatatirii serviciilor oferite, compania COSMOTE isi implica personalul n obiectivele sale, prin aceasta incercand sa-i motiveze si de asemenea le ofera cat mai multe training-uri. COSMOTE-ul are deasemenea ca obiectiv imbunatatirea serviciilor oferite si tocmai de accea isi pregateste personalul pentru a raspunde nevoilor populatiei si pentru a oferi servicii de calitate. La sfarsitul fiecarei luni se face o evaluare a obiectivelor atinse. Evaluarea personalului si a angajatilor este obiectiva si recompensarea acestuia se face in functie de realizari.

Analiza SWOT COSMOTE Puncte forte

1. Brand recunoscut 2. Awareness in pia 3. Game complete de servicii de telecomunicaii mobile 4. Sisteme de promovare inovatoare 5. Publicitate concertat, la nivelul tuturor magazinelor 6. Furnizori agreai, stabiliPreuri de achiziie ce permit o marj comercial decent 7. Standarde i proceduri de operare bine definite i eficiente

Puncte slabe
1. Procent sczut al populaiei ce beneficiaz de semnal COSMOTE Page 16

2. Diferena considerabil ntre percepia consumatorilor relativ la acoperirea COSMOTE i cea a

competitorilor si
3. Deschiderea unui magazin necesit un capital iniial i capital pentru susinerea rulajului 4. Lipsa licenei 3G 5. Lipsa soluiilor broadband

Oportuniti
1. Ridicarea nivelului comunicaiilor mobile din ntreaga regiune a Europei de Sud-Est 2. Exigenele i obiceiurile de consum ale clientului romn se schimb, avantjand magazinele ce

practic un comer civilizat, ntr-un ambient plcut

3. Extinderea reelei de distribuie pentru amplasarea n sistem "shop-in-shop 4. Maturizarea pieei 5. Apariia noilor tehnologii pe pia 6. Creterea competitivitii

Ameninri
1. Intenia declarat a unor juctori importani din piaa

internaional de a se dezvolta pe piaa romneasc, odat cu maturizarea acesteia

2. Intrarea n perioada de recesiune economic naional i internaional 3. Presiunea crescnd a concurenei 4. Schimbarea demografic nefavorabil 5. Reorientarea unor utilizatori de voce ctre telefonia fix 6. Noii clieni sunt utilizatori cu potenial redus de consum

CONCLUZII
Page 17

n concluzie, sistemul de management prin obiective creeaz premisele necesare utilizrii programului de management, ca instrument de baz al desfurrii proceselor specifice. n consecin, specialistul n management trebuie s tie c n cadrul activitii de proiectare a unor programe de management, nu este nici necesar i nici corect parcurgerea de fiecare dat a ntregului proces de alegere i structurare a sistemului de obiective, ci doar pe cele specifice programului astfel nct ele s se ncadreze armonios n linia exprimat de un astfel de sistem, elaborat anterior, n cadrul aciunii de planificare strategic. n cazul n care, n firm lipsete un astfel de sistem, el trebuie s iniieze un proces de implementare a sistemului de management prin obiective, ca o condiie preliminr a ncorporrii i utilizrii programului de management. n proiectarea sistemului, la nivelul organizaiei, prezena specialistului n management este obligatorie, ntruct aa cum s-a artat deja, teoria managementului utilizeaz un mod specific de structurare, care poate fi pus la baza ntregului sistem.

Bibliografie

1. Peter F. Drucker - "The Fiery Stake" of the Modern Management Publication: Management & Marketing, Bucharest (1/2006)

2. Ovidiu Nicolescu, Luminia Nicolescu - Managementul modern al oragnizaiei Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001

Page 18

3. Zaharia Marian, Palko Gheorghe Competiia i managementul companiei, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucuresti 2000

4. Bogdan Bacanu Practici de management strategic. Metode si studii de caz, Ed. Polirom, Bucuresti, 2006 5. Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001

6. Nane M. Management strategic concepte, metodologie, studii de caz, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2006
7.

www.cosmote.ro

Page 19