Suport Curs ManagOrg Scolare Context Descentralizat

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de
descentralizare a nvmntului preuniversitar

(Contract POSDRU/1/1.1/S/8)
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect implementat de Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului n parteneriat
cu Academia de Studii Economice din Bucureti

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COLARE N
CONTEXT DESCENTRALIZAT

1. Coninuturi ale unitilor tematice

Unitatea 1: Management general i management educaional
1. Delimitri conceptuale
2. Principiile managementului educaional
3. Funciile managementului educaional
4. Sistemul instituional al conducerii nvmntului
5. Procese n cadrul organizaiei de tip educaional: planificarea, organizare, control,
evaluare
6. Schimbarea n educaie

Unitatea 2: Organizaia de tip educaional - structur, cultur, procese
1. Conceptul de organizaie
2. Tipuri de organizaii
3. Categorii de responsabiliti sociale ale organizaiei
4. Sursele puterii ntr-o organizaie
5. Structura organizaiei colare
6. Decizia n cadrul organizaiei de tip educaional

Unitatea 3: Descentralizarea sistemului managerial din nvmnt
1. Descentralizarea n educaie
2. Obiectivele descentralizrii
3. Principiile procesului de descentralizare
4. Domenii ale descentralizrii
5. Avantaje i riscuri ale descentralizrii
7. Blocaje ale descentralizrii

Unitatea 4: Managementul resurselor umane
1. Recrutarea, selecia i evaluarea personalului
2. ncadrarea salariailor
3. Managementul carierei
4. Rolul i responsabilitile managerului unitii colare
5. Status-ul managerilor colari. Competene necesare
6. Cultura organizaiei colare
8. Leadership-ul n cadrul organizaiei colare

Unitatea 5: Managementul comunicrii n organizaia colar
1. Conintul procesului de ocmunicare., factori implicai
2. Principalele cauze ale procesului de comunicare;
3. Comunicare formal i informal.
4. Comunicarea scris i verbal / nonverbalp



5. Organizarea edinelor.

Unitatea 6: Managementul timpului
1. Managementul timpului: cauze ale irosirii timpului i remedii posibile.
2. Categorii de timp
3. Organizarea documentelor

Strategii utilizate: prelegeri, dezbateri, studii de caz i aplicaii.

Metode de evaluare: verificri orale, portofolii, proiecte.

Bibliografie selectiv:

1. *** Legea educaiei naionale, publicat n MO Nr. 18/10.I.2011
2. ***Legea nr. 84/ 1995 (Legea nvmntului)
3. ***Legea nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr. 75/ 2005 privind asigurarea calitii
educaiei;
4. ***Ordinul MEN nr. 4609/21.09.2000 cu privire la competenele i responsabilitile
directorilor de uniti colare n vederea descentralizrii i consolidrii autonomiei instituionale
a colilor i liceelor;
5. ***Regulament de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar,
2005
6. Cojocaru, Venera Mihaela, Introducere n managementul educaiei, Editura Didactic
i Pedagogic, Bucureti, 2004;
7. Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2003;
8. Iorga, Gheorghe .a., Ghidul practic al directorului unitii de nvmnt preuniversitar,
Editura Paralela 45, Piteti, 2003;
9. Iosifescu, erban, Manual de management educaional pentru directorii de uniti
colare, Editura Gnosis, Bucucreti, 2000;
10. Jinga, Ioan, Managementul nvmntului, Editura Academiei de Studii Economice,
2003;
11. Joia, Elena, Management colar, elemente de tehnologie managerial, Editura Gh. C.
Alexandru, Craiova, 1995;
12. Oran, Florica, Management educaional, Editura Universitii din Oradea, 2004;



Unitatea 1. MANAGEMENT GENERAL I MANAGEMENT EDUCAIONAL

1. Delimitri conceptuale

De la management general la management educaional - teorii clasice
managementul tiinific clasic:
Taylor Principiile managementului (1911) dezvoltarea tiinei
Fayol principiile organizrii industriale Administrare industrial i general (1916)
Psihologia industrial - coala Elton Mayo (relaiile umane)
birocraia Max Weber

Teorii contemporane ale domeniului:
resursele umane (Rensis Likert, C. Argyris, Mc. Gregor) centrarea pe oameni
dezvoltarea organizaional (OD)
teoriile contingenei (diferenierea situaional i individualizat)
sociologia organizaional: organizaia este un sistem social complex-dinamic, deschis
cu adaptabilitate continu la mediu n care funcioneaz.

Managementul educaional:
Arta i tiina de a pregti resurse umane, de a forma personaliti potrivit unor finaliti
acceptate de individ i de societate.
Studiaz procesele i relaiile ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt
Are caracter interdisciplinar
managementul sistemului de nvmnt
managementul organizaiilor colare
managementul clasei de elevi

2. Principiile managementului educaional

a. principii generale:
eficacitate i eficien;
participare;
corelaia resurse nevoi;

b. principii comune
subordonarea resurselor fa de obiective;
unitatea dintre decizie i aciunea practic;

c. principii specifice nvmntului:
Principiul asigurrii i garantrii dreptului la nvtur;
Principiul organizrii nvmntului de stat, a nvmntului particular i
confesional;
Principiul desfurrii nvmntului de toate gradele n limba romn, dar i n
limba minoritilor naionale i ntr-o limb de circulaie internaional;
Principiul nvmntului general i obligatoriu.
Principiul nvmntului de stat gratuit.



3. Funcii mangementului educaional:

4. Sistemul instituional al conducerii nvmntului

Sistemul instituional al conducerii nvmntului cuprinde organismele i instituiile cu
atribuii manageriale pentru coala de toate gradele. ntre ele exist legturi de subordonare
i/sau de conlucrare, n raport cu atribuiile funcionale stabilite prin lege i prin alte acte
normative (hotrri ale guvernului, ordine i instruciuni ale ministrului educaiei, regulamente,
norme metodologice .a.).
Dup nivelul la care se exercit, dup domeniul condus, ca i dup sfera de competen,
conducerea sistemului educaional din Romnia se realizeaz dup cum urmeaz:

La nivel naional:
Parlamentul, cu cele dou camere ale sale Camera Deputailor i Senatul , n cadrul crora
sunt constituite comisii permanente pentru nvmnt. n sarcina lui cade adoptarea legilor
care orienteaz i reglementeaz activitatea n domeniul nvmntului, fie el civil, militar, sau
al cultelor, public sau privat, precolar, primar, secundar, profesional sau superior. Din aceast
categorie fac parte: Legea nvmntului, Legea privind statutul personalului didactic (ca legi
specifice), dar i alte legi (generale) care i gsesc aplicabilitatea n nvmnt, cum ar fi, de
exemplu, Legea finanelor.

Guvernul i diverse organisme guvernamentale cu atribuii n domeniul nvmntului. La
acest nivel, se aprob organigrama Ministerului Educaiei i atribuiile acestuia, n conformitate
FUNCII

COORDONARE

PLANI-
FICARE
(previziune)
ORGANIZARE

MOTIVARE

CONTROL I
EVALUARE
ntrebri
Ce trebuie?
Cu ce?
Cum trebuie?
Prognoze
Planuri
Programe

Cine?
n ce fel
(cum)?
Organizare
- de ansamblu
(structura i
funciile
sistemului)
- unitilor
funcionale
(catedre, comisii,
compartimente )
De ce?
Pentru ce?
Pozitiv
Negativ

Gradual
difereniat
Relaia ntre
decizii i
aciunile
unitilor
funcionale
(n vederea
realizrii
obiectivelor)
Cum a fost?
Din de cauz?
Preventiv
De ndrumare
Curent
Coercitiv Periodic
Simplu
Complex

Cum?
n ce fel?
cauze perturbatoare
cuantificarea acestora
comparare cu obiectivele
standard.



cu prevederile legii, structura bugetului de venituri i cheltuieli, reeaua colar i cifrele de
colarizare, planul de relaii cu strintatea .a.
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, structurile sale de experi i organismele
consultative, la nivel naional.
Atribuiile Ministerului Educaiei sunt stabilite prin Legea Educaiei Naionale (Legea nr. 1
din 2011) i prin Hotrrea Guvernului privind organizarea i funcionarea acestui minister.
Potrivit legii, Ministerul Educaiei conduce sistemul naional de nvmnt, asigurnd
coordonarea, controlul i evaluarea acestuia i innd seam de autonomia universitar.

La nivel teritorial, conducerea subsistemului de nvmnt preuniversitar din cuprinsul
judeelor rii i al Municipiului Bucureti se asigur de ctre inspectoratele colare organe de
specialitate subordonate Ministerului Educaiei ale cror atribuii sunt stabilite prin lege i prin
regulamentul de organizare i funcionare aprobat de minister.
n principal, inspectoratele colare asigur aplicarea legislaiei generale i colare n
instituiile de nvmnt subordonate, buna organizare i funcionare a reelei colare i a
procesului de nvmnt i realizeaz inspecia colar.
Inspectoratul colar are un Consiliu de Administraie i un Consiliu Consultativ.
Componena lor este precizat n Legea nvmntului iar atribuiile se stabilesc prin
reglementri ale Ministerului Educaiei.

La nivelul instituiilor de nvmnt se disting dou situaii:
Instituiile de nvmnt superior, ale cror organisme de conducere (senatul universitar
i consiliul facultii sau al departamentului) au componena i atribuiile stabilite prin lege i
prin carta universitar i instituiile de nvmnt preuniversitar.
Conducerea acestora din urm se asigur de Consiliul Profesoral i de Consiliul de
Administraie, ambele prezidate de directorii instituiilor respective. Componena lor e stabilit
prin lege, iar atribuiile prin regulamente elaborate i aprobate de Ministerul Educaiei, pe trepte
de nvmnt (precolar, primar, gimnazial, liceal, profesional, postliceal neuniversitar).

La nivelul activitii didactice, rolul conductor la nivelul formaiei de lucru (clasa sau
grupa de elevi, grupa de studeni sau anul de studiu) l are personalul didactic, mai exact,
fiecare profesor pentru obiectul su de studiu i dirigintele n cazul elevilor din nvmntul
gimnazial, liceal, profesional i postliceal.
La nvmntul militar, acestora li se adaug i comandanii de subuniti (elevi sau
studeni ) care conduc nemijlocit activiti cu specific militar.

5. Procese n cadrul organizaiei de tip educaional: planificarea, organizare, control,
evaluare.
A. PLANIFICAREA
- activitate prin care se stabilesc modalitile de utilizare a resurselor unei organizaii
(umane, materiale, financiare, de timp), pentru atingerea obiectivelor stabilite.
FUNCIILE planificrii:
- de orientare (a organizaiei)
- de raionalizare (a resurselor)
- de motivare (a personalului)
PRODUSUL planificrii este PLANUL



PLANUL conine: obiective
activiti i aciuni
responsabiliti
termene
modaliti de control i evaluare

NIVELE DE PLANIFICARE:

1. PLANIFICAREA STRATEGIC
- stabilete direcia de aciune i strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani
- trebuie s in cont de punctele tari i slabe ale organizaiei i de factorii externi
2. PLANIFICAREA OPERAIONAL
- stabilete activitatea unei subuniti (departament, grup de lucru) pe o perioad mai
scurt (pn la 2 ani)
- ine cont de planul strategic i de planul general al organizaiei
3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT
- se refer, n general, la planificarea activitilor ce duc la ndeplinirea unui obiectiv clar
definit, care nu este un obiectiv de rutin. Atunci cnd activitile sunt de rutin sau
repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.
- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic
4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCIN
- sarcina este o parte a proiectului, putnd fi numit chiar i mini-proiect
- sarcinile nu presupun, n general, o planificare temporal, fiind de ajuns i o simpl list
de activiti
5. PLANIFICAREA SERVICIILOR
- fiind un tip special de sarcin, serviciile beneficiaz de unele tehnici specializate: orar de
desfurare a activitilor, necesar de materiale, asigurarea calitii etc.
6. PLANIFICAREA OPERAIUNILOR ALTERNATIVE
- nu difer de alte nivele de planificare, dar presupune existena unor blocuri de decizie.
- este foarte des folosit atunci cnd strategia este orientat spre aciune (vznd i
fcnd)

II.2. ORGANIZAREA asigur aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite configuraii a
unei organizaii (ORGANIGRAMA), prin utilizarea optim a personalului, a resurselor materiale,
financiare i informaionale.

O condiie a reuitei, n orice organizaie, este stabilirea atribuiilor, pe categorii de personal.

ATRIBUIILE personalului din nvmnt sunt stabilite prin acte normative:
- Legea nvmntului
- Statutul personalului didactic
- Regulamentul de organizare i funcionare
- Regulamentul de ordine interioar
- Metodologii
- Ordine ale ministrului
- Fia postului



RECOMANDARE:
- cnd se stabilete fia postului, managerul colar ar trebui s realizeze un inventar al
atribuiilor, analiznd legislaia (general i specific) existent

Componentele aferente analizei postului

(Gheorghe Militaru, Comportament organizaional, Editura Economic,2005)

III. CONTROLUL I EVALUAREA

III.1. CONTROLUL
-funcie a conducerii prin care se verific dac obiectivele stabilite sunt atinse i n ce msur

ROLUL controlului:
-se constat dac activitatea se desfoar n conformitate cu reglementrile n vigoare
-se constat dac rezultatele finale sunt la nivelul standardelor stabilite

FUNCIILE CONTROLULUI

1. Funcia de supraveghere a funcionrii sistemului, diferitelor subsisteme sau procesului de
nvmnt
2. Funcia de conexiune invers
- ofer informai privind modul de receptare a ordinelor i dispoziiilor transmise
subordonailor, de aplicare a diverselor decizii
3. Funcia de prevenire a apariiei unor abateri poteniale de la atingerea obiectivelor stabilite
4. Funcia de corectare i perfecionare a activitii n domeniul care constituie obiectul
controlului
CONTROLUL EFICIENT
CERINE:
- claritatea obiectivelor
Descrierea postului
Informaii care se refer la
Numele postului
ndatoriri
Echipamente
Materiale
Supraveghere
Condiii de munc
Riscuri
Relaia cu alte posturi
Specificaiile postului (cerinele postului)
Informaii referitoare la caracteristicile personale
necesare ndeplinirii sarcinilor aferente postului
Educaie
Experien
Viziune
Abiliti fizice
Abiliti de comunicare
Capacitatea de a lucra cu alte persoane
Analiza postului
Procedura folosit pentru obinerea informaiilor aferente
postului



- competena celui care efectueaz controlul
- exigena principial
- nsoirea controlului de ndrumare
- adoptarea unor msuri de soluionare a dificultilor constatate i urmrirea aplicrii lor
- inerea unei evidene clare a constatrilor fcute, a ndrumrilor i recomandrilor
formulate, a termenelor stabilite pentru remediere
- revenirea, pentru a constata dac s-au nregistrat progrese

TIPURI DE CONTROL

1. Controlul frontal (sau general)
- se verific, analizeaz i apreciaz toate domeniile i compartimentele dintr-o instituie
de nvmnt
- se efectueaz, de regul, de ctre ealoanele superioare la intervale stabilite prin planul
de control
- are drept SCOP evaluarea global i optimizarea activitii de ansamblu a instituiei

2. Controlul tematic
- se verific numai una sau cteva laturi ale activitii
- se realizeaz de ctre manageri de la diverse niveluri, n funcie de domeniul, sfera de
competen i responsabilitatea fiecruia

3. Controlul curent (operativ)
- este efectuat zilnic de ctre fiecare manager n domeniul de care rspunde
- urmrete asigurarea desfurrii unei activiti normale i a unui climat de munc
adecvat

III.1. EVALUAREA
CE SE EVALUEAZ?
Evaluarea rezultatelor obinute de elevi
Evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar i administrativ
Evaluarea curriculum-ului
Evaluarea logisticii didactice
Evaluarea managementului
Evaluarea organizaiei n ansamblu



6. Schimbarea n educaie

Schimbarea in educaie - faze

1. DEZGHEAREA
- reducerea forelor care conserv comportamentul actual,
- recunoaterea nevoii de mbuntire i de schimbare.

2. SCHIMBAREA
- dezvoltarea necesitilor, atitudinilor i comportamentelor noi,
- implementarea schimbrii.

3. RENGHEAREA
- stabilizarea situaiei obinute n urma schimbrii prin intervenia mecanismelor de sprijin:
politici,
norme.

Variabilele

- Identitatea -
fenomenul
schimbat
- Nivelul
locaia n sistem

Strategiile

Fazele

- Durata
persistena schimbrilor
introduse
- Direcia
sensul evolutiv / involutiv
- Magnitudinea
profunzimea /
superficialitatea
- Rata
rapiditatea producerii

Manipulri organizatorice

Modificri comportamentale
persuasiune/recompense/
sanciuni
Schimbarea culturii
organizaionale

Introducerea inovaiilor
tehnologice

Crearea mediilor stimulative
(asociaii, agenii, fundaii)

Initierea
proiectarea, difuzarea/
diseminarea, planificarea
conducerii
Implementarea
elaborarea standardelor (directive/
norme), distribuirea resurselor,
supervizarea implementrii
Evaluarea
proiectarea/realizarea/testarea
instrumentelor, culegerea datelor,
formularea concluziilor/deciziilor.



1. Identificarea
problemei
2. Colectarea datelor
3. Diagnoza
4. Planificarea
aciunilor
5. Implementare
6. Follow-up i
stabilizare Evaluare
7. Concluzii /
nvminte

DEZGHEARE
SCHIMBAREA

RENGHEAREA

REZISTENA LA SCHIMBARE
La nivel individual

-percepia selectiv
-obinuina
-reducerea libertii
-conservatorism
-teama de necunoscut
La nivel organizaional

-meninerea unei aparente stabilitii,
-necesitatea investiiei n resurse,
-contracte n derulare,
-scderea nivelului de influen i de putere.



Unitatea nr. 2. ORGANIZAIA DE TIP EDUCAIONAL - STRUCTUR,
CULTUR, PROCESE

1. Conceptul de organizaie
Organizaia - colectivitate de oameni care lucreaz mpreun pentru a atinge un scop
comun, de neatins pentru un individ singur

Ce presupune o organizaie?
Activitate social uman;
Prezena scopurilor explicit formulate;
Asociere a unui numr mare de indivizi;
Mare grad de organizare si instituionalizare;
Diviziune a muncii; cooperare social;
Reglementare social; statuturi si roluri bine definite;
Control (formal sau informal) al aplicrii regulilor;
Standarde de performanta (stabilite de organizaie).

2. Tipuri de organizaii

3. Categorii de responsabilitati sociale ale organizaiei
- obligatia social - ofer societii servicii specifice;
- reacia social - rspunde cerinelor beneficiarilor (clieni, angajai, sponsori, grupuri
sociale speciale);
- sensibilitatea social - se implic n prevenirea si rezolvarea problemelor sociale ( ex.
combaterea violenei, a consumului de droguri etc.),.

4. Sursele puterii intr-o organizaie
A. INTERPERSONALE
Puterea. de recompensare
Puterea. coercitiva
Puterea legitima (alocat formal de organizaie pe o arie de control)
Puterea de expert (calificare, talent - influenat prin programe de pregtire)
Puterea de referent (reputaie, carism, personalitate)



B. SITUAIONALE
Cunoaterea - cei care dein controlul asupra informaiilor curente
Resursele - cei care furnizeaz resurse eseniale
Adoptarea deciziilor - cei care influeneaz procesul decizional
Reelele - cei care controleaz conexiunile organizaiei cu alte persoane,
instituii (relaii)

Strategii de utilizare eficient a puterii (influenare a subordonailor)
Insistenta - abordri directe, repetate
Obinerea acordului - negocieri, schimb de beneficii, favoruri
Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie
Atitudinea prietenoasa - folosirea bunvoinei
Convingerea - utilizarea datelor si a faptelor pentru un argument
Sancionarea - utilizarea recompenselor si a pedepselor
Sporirea autoritarii - posibilitatea de a formula cerine fr a cere aprobarea nivelurilor
ierarhice superioare

INDICATORI CARE EVIDENIAZ SNTATEA ORGANIZAIEI
Claritatea i consensul asupra scopurilor prioritare
Caracterul realist al scopurilor propuse
Moralul ridicat al membrilor, plcerea de a lucra n organizaie
Libertatea de iniiativ a membrilor organizaiei
Descentralizarea deciziei
Utilizarea eficient a resurselor disponibile
Introducerea n coal / universitate a noilor tehnologii
Coeziunea intern a colectivului
Autonomie n rezolvarea problemelor
Reacii afective normale la solicitrile exterioare
Proceduri alternative de rezolvare a problemelor, puse la punct din timp
Adaptabilitate (exprimat prin disponibilitatea de a-i restructura punctele de vedere
si modalitile de aciune atunci cnd apar conflicte ntre vechile maniere de rspuns
la cerinele mediului si noile probleme)
Declinul organizaiei (forme de manifestare)

Nerealizarea obiectivelor planificate
(cauze: conflicte, greve,utilizare
defectuoas a resurselor)
Proces decizional lent, decizii slabe
(cauze: birocratizare, nedelegarea
atribuiilor)
Scaderea moralului personalului
(decizii arbitrare, ngrdirea libertii
de aciune
Oboseala managerilor
(suprancrcare, solicitri birocratice
excesive, absena echipelor pe
probleme .a.)
Creterea costurilor de conducere
(supradimensionarea
compartimentelor administrative)
Inadaptabilitate
(inerie, conservatorism, absena
portofoliului cu soluii alternative)



5. Structura organizaiei colare

Mrimea organizaiei
- se refer la numrul membrilor,
- este considerat o variabil important a structurii organizaionale deoarece
influeneaz toate celelalte elemente ale structurii i, prin aceasta, nsi forma de organizare.
Centralizarea:
- se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit parte a
organizaiei.
Formalizarea:
- se refer la gradul n care organizaia specific normele de comportament ale
membrilor si printr-un sistem de reguli i de reglementri formale. Totodat, ea are n vedere
gradul de constrngere al regulilor.

Intensitatea administrativ
numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic
Complexitatea:
- numrul de niveluri ierarhice (difereniere vertical);
- numrul de departamente sau de uniti funcionale (difereniere orizontal);
- numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea).

Specializarea este realizat n funcie de trei factori:
- tipuri de activitate (difereniere funcional)
- tipul de produse sau de servicii (difereniere n funcie de specializare)
- localizarea geografic (difereniere geografic)

Diferenierea funcional
form frecvent utilizat, n care activitile sunt grupate pe baza specificului
activitii - de exemplu, toate activitile din sfera contabilitate sunt grupate pentru a forma o
singur funcie care preia toate sarcinile cerute de funcia respectiv.

Structura organizaional
Formalizarea
Complexitatea
Centralizarea
Mrimea
Intensitatea administrativ



Diferenierea n funcie de specializare
form de organizare ce se refer la gruparea activitilor n jurul finalitilor specifice. n acest
caz colile / universitile sunt mprite dup criteriul profil:
- coli de muzic, coli de art, coli de cultur general,
- universiti cu profil pedagogic, medico-farmaceutic, tehnic, agricol, economic, juridic,
artistic

n interiorul acestei organizri se respect diferenierea funcional.

Diferenierea geografic
- structur de organizare bazat pe localizarea geografic; presupune gruparea n funcie de
acest criteriu

6. Decizia n cadrul organizaiei de tip educaional

DECIZIA este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile.
Este o problem de OPIUNE
COMPETEN
MANAGERIAL
Prin decizie, managerul hotrte n legtur cu MODALITILE DE ACIUNE PRACTIC
menite s conduc la realizarea obiectivelor proiectate i DECLANEAZ aceste aciuni.

TIPURI DE DECIZII
2. Dup nivelul de elaborare i adoptare a deciziillor, coninutul acestora i orizontul de timp la
care se refer:
a. decizii strategice pe temen lung
- are caracter orientativ i se adopt colectiv Parlament, Guvern, Ministerul Educaiei).
- la nivelul organizaiei universitare se pot adopta decizii de ctre Senatul universitar, pe
baza politicilor i a studiilor de prognoz din domeniu.
b. decizii tactice
- scop - concretizarea deciziei strategice ntr-o etap determinat de regul un an
c. decizii operative
- soluionarea problemelor curente, avnd adesea un caracter repetitiv.

2. n funcie de cel care decide, ct i de cei la care se refer:
decizii colective
- se adopt cnd este vorba despre soluionare unor probleme complexe i dificile, cu
implicaii asupra bunului mers al organizaiei universitare n ansamblul ei
- implic i se adreseaz mai multor persoane mai multor persoane
decizii individuale
- privesc, mai ales, problemele curente, de rutin n care managerul situat pe o anumit treapt
ierarhic poate decide singur, n limitele sale de competen, stabilite prin acte normative sau
prin fia postului.

3. Dup existena sau inexistena unui algoritm n baza cruia decidentul face alegerea:
decizii de rutin
- se adopt n baza unor reglementri sau a unor algoritmi cunoscui;



- nu implic o cantitate mare de informaii i un timp ndelungat de pregtire.
decizii creatoare
- impuse de apariia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat

ntreaga activitate managerial poate fi rezumat, n esen, la o nlnuire de decizii.
Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz organizaia public
(coala) genereaz n permanen probleme a cror soluionare impune luarea i aplicarea
unor decizii. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau
informaionale implic o anume responsabilitate n atingerea obiectivelor potrivit condiiilor
celor mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora.
Necesitatea studiului i a instruirii n metodologiile decizionale sunt derivate din existena
unor restricionri generate de limitele decidentului uman:
limite cognitive se refer la capacitatea omului de a stoca i prelucra informaii i
cunotine.
limite economice legate de costul obinerii i prelucrrii informaiilor i de preul pltit
pentru rezolvarea problemelor de comunicare i de coordonare a participanilor la
elaborarea deciziilor.
limitele de timp - se reflect n erorile i n calitatea slab a unor decizii luate sub
presiunea timpului ntr-un mediu competitiv, chiar i n cazul ipotetic n care au fost
rezolvate problemele legate de limitele cognitive i economice.

Momentul esenial al procesului managerial l reprezint deci zi a manageri al .
Decizia se regsete n toate funciile managementului; n acelai timp, calitatea deciziilor
adoptate influeneaz sensibil eficacitatea procesului managerial:
- previziunea se ncheie cu decizia privind obiectivele i direciile de aciune,
- organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de organizare,
- coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului i activitilor,
- antrenarea se ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul,
- controlul se ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor.
II. Caracteristicile i dificultile lurii unei decizii
- necesitatea lurii deciziilor se manifest att n viaa personal, ct i n activitatea
profesional;
- obiectivele urmrite sunt de cele mai multe ori multiple i nu rareori conflictuale;
- deciziile privesc viitorul i rezultatele aplicrii lor pot fi afectate de riscuri;
- responsabilitatea unei decizii aparine unei persoane / mai multor persoane (care pot
avea interese mai mult sau mai puin contrarii i pot avea atitudini diferite /
fluctuante fa de risc);
- n unele situaii, numrul de alternative considerate interesante, din punctul de vedere al
obiectivelor, poate fi limitat, iar n altele este aproape nelimitat;
- evaluarea consecinelor unor alternative nainte de luarea efectiv a unei decizii este
preferabil experimentrii pe viu;
- n unele situaii, problemele care apar sunt bine definite (dei pot fi complexe) n timp
ce altele sunt definite incomplet sau imprecis;



Calitatea unei decizii trebuie judecat nu att dup rezultatul obinut, ct mai ales n
funcie de:
informaiile disponibile;
abundena alternativelor posibile identificate (sau proiectate);
folosirea unor raionamentelor adecvate;
toate considerate n momentul adoptrii deciziei.

Contextul decizional este cadrul de mprejurri care determin submulimea de
obiective relevante, care conteaz efectiv pentru decident n momentul lurii deciziei pentru a
rezolva o anume problem chiar dac sistemul de valori rmne mai larg i relativ schimbat.

Decizia managerial poate fi descris ca aciunea contient (parte ntr-un
comportament raional) de selectare a unei variante preferate (numit soluie) din mai multe
posibile, alegere bazat pe considerente economice, dar i psihologice, sociologice, politice,
etc.

Procesul decizional ca procesul prin care un agent / sistem inteligent recunoate
oportunitatea i stabilete pertinena unei schimbri n comportamentul su, elaboreaz
alternative posibile de aciune n acest sens, selecionnd apoi pe cea preferat, aciunea
ndreptat contient ctre atingerea scopului propus.

Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante
decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i
care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ
n ansamblul lui sau a societii, n general. Orice decizie administrativ este dependent de
sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor i de cunoaterea
corect a acestora de ctre funcionarii publici. Fundamentarea juridic a deciziilor
administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea lor.

Caracteristici generale ale deciziei administrative:

Particulariti Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente
diferite;
Exist un volum mare de munc;
Avizarea este fcut de una sau de dou persoane;
Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor
funcii publice;
Presupune derularea unui proces n mai multe etape.
Cerine
s fie fundamentat tiinific;
s aib un caracter realist;
s intervin n timp util;
s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
s fie oportun.



III. Modele normative i descriptive
Elaborarea i fundamentarea deciziilor reprezint un proces, ntruct presupune mai multe
etape ce grupeaz activiti specifice. Coninutul, numrul i ordinea etapelor de elaborare a
deciziilor depind de natura abordrii decizionale descrise prin:
- modele normative (bazate pe optimizare);
- modele descriptive (bazate pe satisfacie).
a) Modele normative (ale omului raional" sau predictive) sunt fundamentate pe premisa ca
oamenii acioneaz raional, cutnd i selectnd, ntr-o manier logic, acel curs al aciunii
care maximizeaz rezultatele; sunt modele de optimizare a rezultatelor.
b) Modele descriptive (cognitiv psihologice sau raional limitate).
In cazul problemelor complexe i noi, de cele mai multe ori, scopul urmrit este cel de
cutare a unor soluii satisfctoare (nivelul satisfctor al soluiilor este determinat de ctre
decident).

IV. Procesul decizional - elemente i clasificri

Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile
au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i
toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.

Elemente ale procesului decizional
Orice decizie se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. Intr-un demers
analitic, se pot stabili urmtoarele elemente proprii oricrui proces decizional:
a. Obiectivele deciziei sunt nivelurile dorite/propuse de ctre decident pentru a fi atinse n
urma implementrii variantei decizionale alese.
b. Decidentul (individual sau colectiv).
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleag
varianta optim din cele posibile. Calitatea deciziei depinde evident de pregtirea profesional,
de calitile, aptitudinile personale, de cunotinele n domeniu ale decidentului. Fiecrui
decident i se poate asocia un coeficient de autoritate.
c. Variantele decizionale (alternativele, strategiile) - totalitatea posibilitilor de soluionare a
problemei decizionale (mulime finit sau infinit).
Definirea acestei mulimi necesit informaii din interiorul i din afara organizaiei, o
gndire managerial creatoare, deseori, consultarea unor experi, efectuarea de culegeri de
date, cercetri/observaii selective, analize de tip cantitativ.
d. Criteriile decizionale - caracteristicile pe baza crora se evalueaz i se compar
variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Aceast mulime este
reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora acesta izoleaz aspecte
ale realitii n cadrul procesului decizional.
e. Mediul ambiant (strile naturii / condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul
condiiilor interne si externe care sunt nu influenate de ctre decident (numai descrise,
anticipate) i care influeneaz consecinele unei variante decizionale i implicit, decizia.
n mediul ambiant se pot manifest, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri
ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit i o
dinamic adesea imprevizibil. n cadrul condiiilor interne se observ o perfecionare a
pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce privete condiiile



externe, se nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile organizaiei cu diverse
organisme.
f. Mulimea consecinelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine
conform fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea
variantelor decizionale.

V. ETAPELE UNUI PROCES DECIZIONAL
1. Pregtirea deciziei
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune
ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de
alternative.
Procesul decizional implic derularea urmtoarelor etape:
a) Identificarea i definirea problemei
Exist o bogat literatur de specialitate care trateaz cu generozitate aspectele
referitoare la formalizarea problemei decizionale. Se definete problema ca fiind o dificultate
ce nu poate fi depit automat urmnd a fi cercetat ntr-un demers conceptual sau empiric;
problema este referit ca primul element al triadei problem-cercetare-soluie. Rolul
decidentului n aceast prim etap, const n identificarea problemei decizionale i
diferenierea ei de o alta nedecizional:
problema decizional poate fi una general, rezolvabil prin folosirea unor reguli i
principii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat n situaii anterioare;
problema ce urmeaz a fi soluionat, dei are un caracter general i repetitiv pentru
ansamblul activitii decizionale, pentru organizaia respectiv apare ca unic;
a treia situaie problematic este cea a evenimentului de excepie, unic i foarte rar, care
nu poate fi rezolvat pe baza regulilor i principiilor existente;
sau, problema decizional poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme
generale.

b) Obinerea informaiilor necesare
Informaiile se obin de ctre factorii de decizie prin diverse modaliti (analiza unor
situaii, studierea unor documente, anchete etc.)
Este necesar s se acorde atenie factorului timp, pentru gsirea unei soluii n timp util.

c) Selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor
Selecionarea eliminarea informaiei redundante
Organizarea gruparea informaiilor pe categorii
Prelucrarea cu ajutorul unor metode calitative i/sau cantitative

d) Elaborarea variantelor de aciune i a proiectului planului de msuri
Pentru fiecare variant propus se menioneaz avantajele i dezavantajele, precum i
implicaiile pe termen lung.
Se coreleaz soluiile propuse cu resursele disponibile

2. Adoptarea deciziei
Alegerea celei mai potrivite decizii ine de mai muli factori:
- pregtirea managerial i experiena decidentului
- intuiia i capacitatea de previziune



- climatul din organizaie
- resursele umane, materiale i financiare disponibile
- cadrul legislativ-normativ

a) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora puncteaz
aspectele de interes ale realitii; se caracterizeaz prin mai multe niveluri, iar fiecare nivel
corespunztor unui criteriu de decizie reprezint tot attea obiective posibile. n aceast etap,
decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii sau agregrii criteriilor, precum i de
dependena sau independena acestora. Dou criterii sunt independente dac alegerea unui
obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii
obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

b) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amnunit printr-
o inventariere" a alternativelor posibile. n funcie de gradul de participare a decidentului,
aceasta se poate face n mod:
pasiv, cnd decidentului i se prezint variantele fr ca el s depun un efort de
formulare sau interpretare n acest sens;
activ, cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode ntre care
analogia joac un rol important.

c) Alegerea variantei optime (decizia propriu-zis"). Mulimea consecinelor este
reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de
decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numrul
consecinelor corespunztoare unei variante este dat de numrul de criterii de decizie luate n
considerare. Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere (extrapolare), ea
influennd n mare msur alegerea variantei optime.
Selectarea alternativei optime este un proces de identificare a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime.
Alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran
sau risc deoarece:
1. dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o
mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2. este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n
aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este
nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative.

3. Aplicarea deciziei i urmrirea ndeplinirii ei
a) Aplicarea variantei optime.
Dup ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementare a acesteia,
deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic
n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor.
Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane.
Dup ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a adoptat decizia, urmeaz redactarea,
transmiterea i aplicarea acesteia. n aceast etap, un rol deosebit revine decidentului, n ceea



ce privete motivarea i transmiterea deciziei luate; cu ct reuete s motiveze mai mult din
punctul de vedere al eficacitii deciziei luate, cu att realizarea acesteia se desfoar n
condiii mai bune.

b) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare a
rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul identificrii abaterilor. Managerii eficieni
vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac
problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Etapa de evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c
pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care
trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior. Informaia culeas, prelucrat i
ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue a gradului de apropiere ntre
efectul ateptat (prin implementarea deciziei) i realitate.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea
de a lua i implementa decizii eficace. Atenia acordat evalurii permite ca activitatea de
rezolvare de probleme s devin o activitate dinamic i continuu mbuntit. Fiecare
decident construiete un sistem de feed-back cuprinznd informaii asupra strii i implementrii
care au stat la baza adoptrii ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta aciunea de
implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional nsui, ceea ce va avea
un efect benefic, pozitiv asupra performanei i eficienei procesului managerial.



Unitatea 3. DESCENTRALIZAREA SISTEMULUI MANAGERIAL DIN NVMNT

Descentralizarea sistemului educaional este o opiune de politic educaional
necesar din perspectiva democratizrii vieii interne i a eficientizrii administraiei serviciilor
publice.
Experiena ultimilor ani a demonstrat faptul c deciziile luate la nivel central nu au cum
s ia n considerare toate situaiile i, mai ales, toate nevoile i interesele concrete ale
diverselor instituii i persoane. O societate democratic presupune apropierea procesului
decizional de locul de aplicare, cetenii avnd posibilitatea s participe la luarea deciziilor care
i afectez n mod direct sau indirect.
n esen descentralizarea nvmntului preuniversitar reprezint transferul de
autoritate, responsabilitate i resurse n privina lurii deciziilor i a managementului general i
financiar ctre unitile de nvmnt i comunitatea local. Se creaz astfel cadrul unei
colaborri eficiente ntre coal i comunitate.
Teoriile moderne privind conducerea nvmntului pledeaz pentru adoptarea
msurilor de descentralizare i a strategiilor participative. Numeroase ri, confruntate cu
impasul educativ au fcut apel la aceste strategii. Proiectele reformatoare au iniiat aplicarea
unor modele de descentralizare diversificate i nuanate n funcie de situaia social i
educaional specific.
Analiza prevederilor legale i a msurilor adoptate n cadrul procesului de reform ne
indic faptul c, cel puin formal, descentralizarea este soluia aleas.

1. Descentralizarea n educaie presupune
- redistribuirea responsabilitilor, a autoritii decizionale i a rspunderii publice
pentru funcii educaionale specifice, de la nivel central ctre nivelul local;
- participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanilor societii civile, la procesul
de luare a deciziilor (prini, ONG, mediul de afaceri, asociaii profesionale, parteneri sociali
etc.);
- transferul competenelor decizionale de la nivelurile centrale ctre cele locale i/sau
organizaionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaie.

Descentralizarea nu este un scop n sine. Este o opiune de politic educaional
care se nscrie n strategia naional de descentralizare, o politic intersectorial ce vizeaz i
celelalte componente ale socialului (politice, economice, culturale, administrative).
In domeniul managerial, descentralizarea deciziei implic dezvoltarea sistemului de
monitorizare, control i evaluare, deopotriv din partea comunitii locale, dar i a instituiilor
i organismelor guvernamentale de specialitate.
Se trece astfel de la modelul colii, consumatoare de resurse de la nivel naional, la
coala reprezentativ pentru comunitate, n care, aceasta din urm, investete resurse locale
dar are i responsabiliti de control i evaluare.
Descentralizarea confer colii rolul de principal factor de decizie, asigurnd
participarea i consultarea tuturor actorilor sociali interesai din perspectica dezvoltrii durabile a
comunitii n care funcioneaz, pe de o parte, iar pe de alt parte din perspectiva globalizrii
educaiei
Nici una din cele dou tipuri de politic (centralizare / descentralizare) nu
reprezint valori n sine. Centralizarea i descentralizarea sunt mijloace de eficientizare a



activitii manageriale bazate pe o concepie social general de tip filosofic, politic, cultural,
economic.
Stabilirea unui optim al descentralizrii, ntr-un context naional particular, presupune
adoptarea unei atitudini echilibrate n raport cu unele coordonate eseniale cum ar fi: raportul
tradiie-inovaie, trecut-viitor, stabilitate-schimbare, naional-global.
coala romneasc, care a practicat ani de zile modelul managerial centralizat, cu
evidente rdcini n cultura i mentalitatea noastr, nu se poate schimba peste noapte. Tocmai
de aceea nvmntul romnesc trebuie s menin un echilibru ntre sistemul managerial
centralizat i msurile de descentralizare. Introducerea treptat a msurilor de descentralizare
vizeaz asigurarea echilibrului funcional al sistemului. Procesul de descentralizare este de
lung durat i vizeaz modificarea i nlocuirea practicilor anterioare.

2. Obiectivele descentralizrii:
Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinse obiective de natur:
1) politic - democratizarea sistemului de invmnt, creterea participrii la deciziile privind
educaia diverilor actori sociali;
2) economico-financiar alocarea mai eficient a resurselor, creterea eficienei economice,
atragerea de noi resurse materiale i financiare;
3) pedagogic creterea calitii nvmntului prin promovarea inovaiei n nvmnt,
motivarea prin participare a tuturor factorilor cuprini n procesul instructiv-educativ;
4) organizatorico-administrativ creterea eficacitii conducerii i a administrrii
nvmntului etc.

Principiile procesului de descentralizare
a) Rspunderea public. Toate instituiile i organizaiile care particip la realizarea
serviciilor educaionale, indiferent de statutul lor juridic, vor fi rspunztoare, n mod public,
pentru calitatea serviciilor educaionale oferite, n raport cu funciile i responsabilitile care le
revin;
b) Autonomia instituional. Descentralizarea va urmri dezvoltarea autonomiei
instituionale a colii, a capacitii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente;
c) Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaie pentru a conferi
consisten deciziei i pentru a responsabiliza actorii la nivel local;
d) Transparena actului decizional, bazat att pe accesul cetenilor la informaia
public, ct i pe participarea acestora la luarea deciziei;
e) Valorizarea resursei umane. Resursa uman i, n special, profesia didactic trebuie
s fie recunoscut ca factor esenial al dezvoltrii comunitare, fapt pentru care se va acorda o
atenie deosebit formrii iniiale i continue, precum i dezvoltrii profesionale a cadrelor
didactice. Managementul educaional la nivelul instituiei colare trebuie profesionalizat
progresiv pentru a putea prelua i exercita eficient funciile care i revin;
f) Subsidiaritatea, care presupune complementaritate n transferul i asumarea
responsabilitii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care sunt direct
influenai / interesai de aceasta. Conform acestui principiu la un nivel de decizie se iau numai
acele decizii care nu pot fi luate la nivelele inferioare lui;
g) Diversitatea cultural i etnic. La nivelul instituiilor de educaie, va fi stimulat
exprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socio-culturale care fac parte din
comunitatea respectiv;



h) Abordarea etic a serviciului educaional, prin adoptarea i aplicarea codurilor
deontologice pentru personalul didactic, precum i pentru cel din sistemele de control,
asigurarea calitii i management.

Domenii ale descentralizrii
- Domeniul legislativ
- Sincronizarea descentralizrii nvmntului cu celelalte procese similare n plan politic,
economic, administrativ
- Revizuirea i reelaborarea structurilor de decizie n domeniul educaiei
- Domeniul financiar
- Domeniul informaional
- Domeniul formrii managerilor colari

DESCENTRALIZAREA ANS SAU RISC?

Avantaje ale descentralizrii:

1. nvmntul devine mai democratic prin creterea participrii la deciziile privind
educaia a mai multor factori;
2. Responsabilizarea diverilor actori ai educaiei asigur colilor un puternic suport
comunitar, transformarea colilor ntr-un liant comunitar i sporirea relevanei sociale a
educaiei;
3. Ameliorarea eficienei utilizrii resurselor n cadrul sistemului de nvmnt i a
eficienei economice a colii;
4. mbuntirea managementului sistemului de nvmnt prin:
5. -degrevarea nivelului central de o serie de sarcini rutiniere (i permite concentrarea spre
strategiile generale n domeniul educaiei);
6. -creterea mobilitii, flexibilitii i capacitii de a se adapta la schimbare;
7. -planificarea participativ ce implic aportul efectiv al tuturor agenilor educaionali la
procesul decizional sporete gradul de motivare al acestora etc.
8. Creterea calitii nvmntului prin individualizarea formrii i prin stimularea
creativitii i capacitii de autodezvoltare a agenilor educaionali;
9. Flexibilitatea la schimbare asigurat prin proiectarea i aplicarea msurilor de dezvoltare
emise i gestionate de la (i la) baza sistemului de nvmnt;
10. D posibilitatea de mbinare a iniiativelor centrale, regionale, locale. Fiecare dintre
aceste nivele poate dezvolta obiectivele specifice n cadrul unei strategii coerente;
11. Rspunde simultan i corelat exigenelor globale, particulare, individuale. Astfel coala
poate deveni un pivot al societii civile, un liant comunitar, un temei al consensului n cadrul
societii pluraliste;
12. Creterea rolului principalilor clieni ai colii, elevi i prini, n luarea deciziilor ce
privesc educaia;
13. Refacerea cooperrii pe orizontal ntre colile aflate ntr-o anumit zon geografic,
etc.
Autonomia, participarea, iniiativa, motivarea, pluralismul sunt pe scurt cele mai
importante avantaje oferite de descentralizare, n stare de potenialitate, ce pot fi activate printr-
o strategie managerial coerent.



Riscurile descentralizrii pot fi identificate n:
1. Multiplicarea centrelor de decizie, birocratizarea structurilor descentralizate i dublarea
inutil i (costisitoare) a structurilor centralizate ce reuesc s se conserve;
2. Neconcordana deciziilor, proliferarea contradiciilor i incoerenei n cadrul sistemului de
nvmnt;
3. Incompatibiliti ntre resursele existente i msurile propuse pentru descentralizare;
4. Meninerea mentalitilor, a tiparelor de gndire, a atitudinilor i comportamentelor de
ctre persoanele pstrate n centrele decizionale;
5. Accentuarea decalajelor ntre regiuni, ntre zonele centrale i zonele periferice;
6. n condiiile unor opiuni incorecte, descentralizarea poate produce decalaje ntre
strategiile generale i obiectivele particulare;
7. Sub pretextul descentralizrii nivelul central poate preda nivelului inferior sarcini pe care
nu vrea sau nu poate s le rezolve;
8. Pot aprea contradicii ntre nivele, incoeren ntre strategii, tensiuni, dificulti n
evaluare, situaii de promovare a intereselor particulare, subiectivism;
9. Meninerea centrelor ajut la contracararea tendinelor de autonomie i federalizare
sistemelor de nvmnt (cazul minoritilor naionale);
10. Exist riscul abandonrii unor domenii funcionale precum: cercetarea, dezvoltarea i
perfecionarea cadrelor didactice etc.;
11. Apariia fenomenului de recentralizare ca fenomen pervers al descentalizrii. Managerii
colari, insuficient formai i motivai pentru a adpta deciziile care le revin ntr-un sistem
descentralizat vor avea tendina de a face apel la structurile superioare pentru a rezolva o
problem local.
Decizia presupune i asumarea responsabilitii i rspunderii pentru deciziile luate.
Tendina de recentralizare poate fi privit i ca o fug de responsabilitate din partea celor care
au atribuii n domeniul deciziei. Totoi, nu putem generaliza. Sunt comuniti locale care nu pot
susine unele servicii sociale fr ajutor i, de aceea, se impune o regndire a modului n care
vor fi alocate resursele descentralizate ctre susinerea unor nevoi locale.
Adoptarea unui management contextual, i situaional, pstrarea unui echilibru ntre
msurile de descentralizare i centralizare, pregtirea adecvat i responsabilizarea
managerilor colari sunt msuri ce reduc riscurile descentralizrii.

Impactul procesului de descentralizare:
Impactul estimat al procesului de descentralizare vizeaz aspecte importante:
a) la nivelul colii:
- democratizarea vieii colii;
- inovaie i diversificare a ofertei colare;
- asumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ i a
condiiilor de realizare a acestuia;
b) la nivelul consiliului local:
- implicarea real i efectiv n funcionarea i dezvoltarea serviciului educaional;
- asumarea de ctre autoritile locale a responsabilitii privind furnizarea de servicii
educaionale;
- dezvoltarea comunitii prin transformarea colii n centru de informare i dezvoltare pentru
comunitate;
c) la nivelul societii:
- corelarea mai bun dintre oferta i cererea pe piaa muncii;



- integrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de competene i opiuni;
- promovarea valorilor autentice i a tradiiilor specifice.

BLOCAJE ALE DESCENTRALIZRII
1. Lipsa capacitii instituionale;
2. Lipsa de pregtire a celor implicai, bariere culturale individuale, de grup i comunitate;
3. Inadecvarea politicilor i strategiilor la situaiile i la nevoile reale.
4. Persistena mentalitilor centraliste i paternaliste manifestate prin dorina de a-i
conserva fora decizional i reticena nivelelor administrative locale n a-i asuma rspunderea;
5. Absena unor prevederi constituionale i legislative adecvate;
6. Tradiia nvmntului romnesc. Istoria ne arat c orientarea sistemului de
nvmnt este una centralist de-a lungul timpului. nvmntul romnesc pn la sfritul
celui de-al doilea rzboi mondial (1948) s-a caracterizat printr-un centralism moderat,
comunitile locale se implicau mai ales n nvmntul primar i gimnazial. Dup 1948 s-a
produs o anihilare a centrelor de decizie autonome i concentrarea competenelor decizionale
la nivelul organismelor centrale (minister);
7. Implicarea n procesul decizional din sectorul educaiei a factorilor comunitii locale slab
reprezentat. Structurile societii civile sunt nc fragile, nu exist solidaritate ntre membrii
comunitilor, contientizarea unor interese comune;
8. Reglementarea strict a activitilor din cadrul colii;
9. Resursele de putere la nivel local sunt insuficient dezvoltate;
10. Exist posibilitatea abandonrii colilor incapabile s-i proiecteze i gestioneze
autonomia i propria dezvoltare. coala trebuie pregtit pentru autonomie prin: acordarea unui
anumit nivel de independen financiar, creterea competenelor manageriale,
responsabilizarea colilor pentru rezultatele obinute etc.;
11. Lipsa interesului oamenilor pentru progresul instituiei pe care o reprezint;
12. Insuficienta pregtire i explicare a msurilor de descentralizare astfel nct s fie
nelese i puse n practic de principalii ageni educaionali (blocaj informaional i cognitiv);
13. Importana strategic pe care opinia public i factorii de decizie politic o acord
descentralizrii;
14. Blocajul financiar, lipsa acut de resurse duce la amnarea sau aplicarea nedecvat a
msurilor de descentralizare, incoerena aplicrii lor etc.



Unitatea 4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Recrutarea, selecia i evaluarea personalui.

Resursa uman este mai bine neleas i exercit un rol major n funcionalitatea i
evoluia organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe care ea l are
n organizaia colar, nu numai la nivel formal ci i informal i, n consecin, sunt dispui s
afecteze o parte apreciabil din timpul lor pentru comunicarea i pregtirea salariailor n ceea
ce privete filosofia managerial i setul de valori de baz ale organizaiei.
Prin planificarea resurselor umane nelegem ansamblul de procese prin care se
stabilete, din punct de vedere cantitativ i calitativ, necesarul de personal pentru
realizarea obiectivelor organizaiei.
Determinarea necesarului de personal va avea n vedere urmtoarele elemente :
strategia organizaiei
personalul existent
cererea de for de munc
tehnologia actual sau viitoare din organizaie
oferta de for de munc

Recrutarea personalului
Recrutarea este activitatea ce urmeaz imediat planificrii necesarului de resurse umane.
Recrutarea i selecia sunt activitile prin care organizaia intr n contact direct cu mediul su
de afaceri, n dorina de a-i satisface cerinele pentru anumite categorii de personal.
Recrutarea reprezint ansamblul de procese prin care se caut i se atrage un
public int din cadrul cruia s poat fi selectat i angajat personalul ce ntrunete
calitile i potenialul necesar realizrii obiectivelor organizaiei.
Procesul de recrutare este important pentru managementul resurselor umane, deoarece,
n funcie de succesul acestei activiti, se poate alege personalul care s posede
caracteristicile solicitate de etapa n care se afl organizaia i de perspectivele sale.
O recrutare necorespunztoare se poate materializa n urmtoarele situaii :
numr insuficient de candidai
numr mare de candidai, dar necorespunztor din punct de vedere calitativ
candidai cu ateptri necorespunztoare fa de posturile oferite

Selecia personalului
Selecia personalului reprezint etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alese
pentru ocuparea unui post vacant, n considerarea faptului c ele prezint calitile
(caracteristicile) necesare pentru satisfacerea cerinelor postului i ale organizaiei.
Selecia este ultima parte a procesului prin care o persoan din exteriorul organizaiei este
acceptat s devin membru al acesteia. Succesul procesului de selecie este deosebit de
important, avnd n vedere cel puin patru aspecte :
nevoile organizaiei, deoarece organizaia a demarat procedurile de identificare a
unor candidai viabili ca urmare a existenei unor zone neacoperite n cadrul su
resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfurrii campaniei de
recrutare, selecie, angajare i integrare a salariatului



apariia unui nou membru n organizaie ce poate influena pozitiv sau negativ
climatul de munc la locul n care i va desfura activitatea
necesitatea organizaiei de a-i amortiza investiiile realizate cu recrutarea i
selecia personalului respectiv
Succesul selectrii depinde n mare msur de paii anteriori, respectiv de :
identificarea exact a profesiilor deficitare i a locurilor disponibile
realizarea unei analize i descrieri a posturilor foarte exacte
comunicarea bun pe piaa forei de munc a locurilor disponibile
atragerea de personal corespunztor ca numr i calitate prin procesul de
recrutare

Tehnicile utilizate n selectarea personalului cuprind, n principal, urmtoarele :
Formularul de aplicare
CV-ul
Scrisoarea de motivare
Referine
Interviu
Teste de munc
Teste psihologice
Teste grafologice
Teste medicale

Evaluarea personalului
Evaluarea personalului reprezint aprecierea performanelor obinute de un salariat
i a potenialului acestuia raportat la standardele i obiectivele organizaiei.
Un proces de evaluare normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, ct i la
finalizare existnd o comunicare ridicat cu cei supui evalurii. Obiectivele evalurii se mpart
n trei mari categorii:
identificarea nivelului de performan al salariailor
identificarea potenialului prezentat de salariai
gradul de congruen ntre calitile, potenialul salariailor i nevoile, obiectivele
organizaiei

Performana personalului reprezint gradul n care acesta i-a realizat obiectivele ce-i
reveneau, n concordan cu competena i responsabilitatea aferent. Capacitatea salariailor
de a face performan este esenial pentru asigurarea unei evoluii viabile a unei organizaii.

Evaluarea performanelor se poate realiza n organizaii sub dou forme principale:
evaluare informal
evaluare formal



2. ncadrarea salariailor

ncadrarea salariailor vizeaz procesul de atribuire a posturilor persoanelor ce au
fost selectate i care urmeaz s-i desfoare activitatea n conformitate cu prevederile
fiei postului i s beneficieze de motivaiile aferente.
Pentru ca ncadrarea s devin oficial, specialitii din cadrul departamentului de resurse
umane ntocmesc i completeaz o serie de documente, astfel nct noului salariat s-i fie
asigurate toate drepturile i obligaiile corespunztoare postului deinut.
Integrarea personalului
Procesul de integrare al noilor salariai este considerat o activitate important a
compartimentului de resurse umane, cu impact major asupra funcionalitii i
performanelor organizaiei.
Succesul procesului de integrare al noilor salariai, va nsemna o valorificare
corespunztoare a potenialului acestora, n condiiile alinierii lor la valorile, simbolurile i
comportamentele admise de organizaia respectiv.
n continuare, prezentm o serie de forme de integrare utilizate n integrarea salariailor
1
:
Stabilirea unui mentor acesta este o persoan cu vechime i experien n organizaie
i care are o responsabilitate moral pentru noii angajai ce i sunt ncredinai spre ghidare.
Mentorul are n vedere att rezultatele profesionale ale noilor salariai, ct i modul de integrare
la locul de munc i de ncadrare n normele grupului.
Desfurarea unor activiti comune Salariaii ce au fost recent angajai particip la
cursuri speciale de pregtire organizate de organizaie i n care le sunt prezentate aspecte
profesionale, dar i elemente legate de cultura organizaional, de tradiia, de valorile i
simbolurile organizaiei.
Participarea la tabere de pregtire Acestea sunt activiti ce se desfoar, de regul,
n zone izolate, de munte, i unde noii salariai stau pe o perioad de 1- 2 sptmni. n
aceast perioad ei se gospodresc singuri, i mpart sarcinile i ajung s se cunoasc foarte
bine.
Alte modaliti sunt reprezentate de: manualul angajatului, rotaia pe posturi etc.

3. Managementul carierei

Managementul carierei reprezint procesul prin care se fundamenteaz, elaboraz
i se implementeaz strategiile necesare realizrii obiectivelor profesionale i personale
ale salariailor, n conformitate cu obiectivele organizaiei.
Etapele pe care un salariat le poate parcurge ntr-o organizaie se gsesc cuprinse ntr-un
document organizatoric intitulat Planul de Carier. Planul de carier i ofer o probabilitate mai
mare de succes salariatului n realizarea obiectivelor personale, dect n cazul acesta nu ar
exista. Prin utilizarea acestui instrument, o persoan i poate evalua n permanen progresul
nregistrat n viaa profesional, cunotinele i abilitile pe care le deine raportate la
standardele solicitate de urmtoarele trepte profesionale.
n acelai timp, planurile de carier asigur o utilizare mai bun a resurselor umane i
ofer posibilitatea organizaiei s dispun de personalul necesar, n conformitate cu nevoile
existente i de perspectiv.

1
Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2004



n cadrul acestei activiti ntlnim urmtoarele sarcini
2
:
identificarea necesitilor de personal pe termen lung, mediu i scurt ;
elaborarea unui plan al carierei pentru diferite profesii ;
stabilirea criteriilor pe baza crora se poate avansa n carier ;
elaborarea unui plan de aciune pentru sprijinirea personalului organizaiei ;
nregistrarea datelor cu privire la oportunitile profesionale ;
consilierea personalului pe toat durata carierei ;
evaluarea periodic a progreselor realizate de salariai.

4. Rolul i responsabilitile managerului unitii colare
Condiiile actuale ale mediului economico-social, transformrile permanente, la care sunt
supuse instituiile de nvmnt, determin un ansamblu de schimbri n plan strategic i
operaional, coala practic devenind un actor principal al comunitii.
Consecina direct a unor astfel de procese complexe impune o schimbare i de
atitudine, la care tiina managementului trebuie s ofere soluii concrete. Performana de
ansamblul a organizaiei colare nu mai nseamn doar o serie de rezultate nregistrate la
diferite aciuni cu caracter educaional sau existena unor personaliti de excepie pe anumite
domenii, ca rezultat al instruirii didactice i de specialitate realizat.
n prezent, performana unei unitii colare trebuie apreciat printr-un sistem de
indicatori, corelat i alctuit din informaii specifice provenite, att de pe plan intern instituiei,
dar i de pe plan extern, cu prioritate din domeniile de interaciune direct i indirect.
Reuita pe acest plan al performanei poate fi asigurat de adoptarea unei atitudini
proactive la nivelul echipei de management, care trebuie s devin iniiatorul dar i
continuatorul unor aciuni complexe, orientate n principal, pe relaii de parteneriat i colaborare.
Managementul colar reprezint, n perioad actual, o provocare continu, ce poate fi
dus ctre o performan ridicat numai dac persoanele desemnate in seama de
funcionalitatea complex cerut unei coli, cunosc i aplic un sistem de cunostine din tiina
conducerii, dac sunt capabile s utilizeze o serie de tehnici si metode care s confere
procesului de nvmnt consistent, dinamism i eficien. Pentru aceasta nu este suficient
experien de via, este necesar i un proces de instrucie n arta managementului colar i
educaional.
Din aceast perspectiv, considerm necesar s amintim faptul c managerul colar
exercit, n acelai timp funcii manageriale cu aciune secvenial i consecutiv, centrate pe
dimensiuni complexe precum: analiz, diagnoz, organizare, proiectare, planificare,
implementarea programelor (conducerea operaional, controlul, evaluarea final).
n acelai timp funciile manageriale sunt centrate i pe dimensiunea uman, cu activiti
concrete precum: organizarea grupurilor, formarea echipelor; orientarea profesional a elevilor,
consilierea profesorilor, motivarea oamenilor, participarea, dezvoltarea personal a membrilor
echipei; negocierea; prevenirea si rezolvarea conflictelor etc.
Aceste dimensiuni complexe au determinat practic un proces de profesionalizare a
managementului scolar, prin care managerul colar devine o profesie reglementat, a crei
ocupare este condiionat de studii specializate care permit dobandirea unui status i a unui
rolul social. Rolurile pe care trebuie s le indeplineasc managerul scolii reclam o suit de
competene (de comunicare si relaionare, psihosociale, de utilizare a tehnologiilor

2
Nicolescu, O., Nstase, M., Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004



informaionale, de conducere si coordonare, de evaluare, de gestionare si de administrare a
resurselor), care reclam dezvoltarea emoional, self-managementul, care la randul lor au le
capaciti specifice.
Activitile propuse n acest sens au ca spaiu de manifestare cel puin trei domenii
distincte, pe care managementul unitii colare trebuie s le armonizeze, n vederea asigurrii
performanei globale. n fig. nr. 1. am prezentat ansamblul activitilor specifice managerului
colar, structurat pe cele trei domenii: educaional, social i economic.

n acest sens, atingerea unor standarde ridicate n planul performanelor unitilor
colare presupune de fapt iniierea i stimularea unor aciuni contiente pentru eficientizarea
activitii i pentru dezvoltarea unor soluii integrate, care s valorifice n comun, pe de o parte
competenele unitii colare cu cele ale partenerilor locali. Condiiile preliminare ale unui
demers de acest tip au n vedere dezvoltarea i parcurgerea un traseu de formare si dezvoltare
MANAGERUL UNITII COLARE

- OM + SPECIALIST + EDUCATOR -
EDUCAIONAL
- asigura nivelul de calitate corespunztor procesului didactic;
- asigur necesarul de resurse umane pentru desfurarea procesului didactic i
administrativ;
- asigur participarea i buna desfurare a tuturor competiiilor pe plan educaional;
- reprezint unitatea colar la toate nivelurile de colaborare i parteneriat inclusiv cu instituii
din domeniul educaiei.
- coreleaz oferta educaional cu cerinele pieei forei de munc pe plam local i regional
etc.

SOCIAL
- asigur consiliere privind orientarea
profesional;
- atragerea i implicarea elevilor n
programe de sprijin social;
- ocuparea forei de munc pe plan
local (angajator);
- stimularea i atragerea elevilor pentru
programele educaionale etc.
ECONOMIC
- gestioneaz resursele financiare;
- atrage noi resurse finaciare din surse
extrabugetare;
- iniiaz parteneriate pentru dezvoltarea
diferitelor activiti;
- cerceteaz piaa privind oportunitile de
corelare a ofertei educaionale cu cerinele
pieei forei de munc sau ale mediului
economic



managerial, n baza cruia s se acumuleze o serie de competene care s-i permit atingerea
standardelor profesionale prin ndeplinirea n condiii optime a actului managerial.
Ansamblul acestor cerine este iniiat i susinut i de procesul de descentralizare a
sistemului educaional de nvmnt, care pe de o parte ofer managerului colar o serie de
avantaje dar i provocri, a cror valorificare corespunztoare este condiionat de coninutul,
calitatea i coerena actului managerial.

5. Status-ul managerilor colari. Competene necesare

Status-ul este poziia ocupat de o persoan sau grup n societate. n cazul nostru,
status-ul managerului colar se refer la poziia lui n cadrul sistemului (subsistemului) de
nvmnt sau al organizaiei colare (grdini, coal primar, coal profesional, liceu,
facultate etc.). El definete natura relaiilor managerului colar n cadrul organizaiei sau n
sistem (subsistem), relaii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau de subordonare (ierarhice).
Prin rol nelegem un model de comportare asociat unei poziii sociale sau unui status,
punerea n activitate a drepturilor i datoriilor prevzute de statusurile indivizilor sau grupurilor
ntr-un sistem social. n cazul managerilor colari, rolul acestora reprezint ateptrile celorlali
membri ai organizaiei (sistemului sau subsistemului de nvmnt) fa de ei. Aceste ateptri
se refer, n special, la gradul de concordan dintre activitatea managerilor colari i atribuiile
lor funcionale stipulate prin acte normative, ntre rezultatele obinute de organizaii i cele
proiectate.
n exercitarea funciilor sale, managerul colar ndeplinete un set de roluri, ntre care
menionm:
- reprezentant al statului (n cazul colilor publice), situaie n care el este mandatat s
aplice legile rii i alte reglementri referitoare la politica colar, n spaiul instituiei pe care o
conduce. El are aceast responsabilitate i n cazul nvmntului privat, numai c, n plus, va
trebui s in seam i de cerinele organizaiei sau instituiei care organizeaz i finaneaz
coala respectiv.
- reprezentant al comunitii educative din instituia de nvmnt pe care o conduce,
n relaiile cu mediul exterior acestuia (autoritile locale i cele colare ierarhice, alte instituii i
persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).
- preedinte al Consiliului Profesoral i al Consiliului de Administraie al instituiei de
nvmnt.
- ordonator de credite i gestionar al avuiei unitii.
- decident.
- organizator al spaiului de nvmnt, al personalului i activitii colare.
- mediator ntre membrii comunitii educative i sftuitor al acestora.
- evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute de elevi (studeni ,
cursani).
- membru al comunitii educative i locale.
- cetean.
Corespunztor acestor roluri, managerului colar i sunt necesare anumite competene,
crora le corespund anumite capaciti. n cazul de fa, putem vorbi de o competen
decizional (echivalnd cu puterea managerului de a hotr, n limitele stabilite prin acte
normative sau prin hotrri ale organelor colective de conducere), precum i de o competen
profesional cu referire la cunotinele i deprinderile cerute de exercitarea anumitor funcii de
conducere.



n timp ce competena decizional este reglementat strict, prin acte normative (n care,
uneori se precizeaz i ce anume poate delega un manager unor manageri din subordinea sa),
competena profesional este abordat mai ales n tratate i manuale de profil i numai rareori
n regulamente.
Un manager colar trebuie s aib, dup opinia noastr, urmtoarele competene i
capaciti:
Competen juridic, ce presupune capacitatea de cunoatere, interpretare i aplicare a
legislaiei generale i specifice la situaiile particulare ale activitii cotidiene.
Competen psihopedagogic i sociologic, constnd n:
- capacitatea de a cunoate i a lua n considerare particularitile de vrst i individuale
ale membrilor comunitii educative;
- capacitatea de a orienta, ndruma, controla i evalua procesul de nvmnt;
capacitatea de a crea i menine un climat adecvat.
Competen economico-financiar i administrativ-gospodreasc, viznd:
- capacitatea de a gestiona fondurile materiale i bneti ale instituiei;
- capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor, terenurilor, mobilierului i
echipamentelor etc.
Competen managerial (general i educaional), care presupune:
- capacitatea de a stabili scopuri i obiective pertinente i de a stabili strategii adecvate
ndeplinirii lor;
- capacitatea de a planifica i programa;
- capacitatea de a-i asuma rspunderi;
- capacitatea de a (se) informa;
- capacitatea de a comunica i negocia;
- capacitatea de a soluiona conflictele;
- capacitatea de a decide i de a rezolva probleme;
- capacitatea de a evalua.
Competen cultural, concretizat n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontul de
cultur i cunoatere, de a folosi, n exercitarea atribuiilor sale manageriale, cunotine
acumulate din domeniul culturii generale, ca o premis pentru creterea eficienei actelor de
conducere.
Competen social-moral care const n capacitatea de integrare a comunitii educative
n societate, ca i n capacitatea sa de a fi un model comportamental ireproabil.
Atribuiile managerului colar
Fiecare manager colar, n funcie de poziia pe care o are n ierarhia nvmntului,
ndeplinete anumite atribuii, prin care i se delimiteaz sfera de competene, de autoritate n
organizaia colar respectiv sau n sistemul de ndrumare i control.
Aceste atribuii sunt stabilite prin diverse acte normative, dup cum urmeaz:
- Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului (ministru,
secretari de stat, directori generali, directori i adjuncii acestora, efi de servicii, oficii i birouri),
prin hotrrea Guvernului Romniei privind organizarea i funcionarea ministerului i prin fia
postului.
- Pentru inspectoratele colare, prin regulament, aprobat prin ordin al ministrului Educaiei i
prin fia postului.
- Pentru instituiile de nvmnt superior, prin carta universitar i prin fia postului.
- Pentru grdinie, coli i licee, prin regulamente specifice, prin norme metodologice (cum ar
fi, de exemplu, normele de organizare i desfurare a concursurilor de admitere, a examenului



de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte normative (care reglementeaz activitatea n
domeniul administrativ-gospodresc, economico-financiar, de protecia muncii, de prevenire i
stingere a incendiilor etc.) i prin fia postului.

6. Cultura organizaiei colare

1. Ce este cultura organizaional?
Cultura - modele de valori, idei i alte sisteme simbolice transmise ntre membrii unui grup,
care formeaz comportamentul. (Kroeber& Kluckhohn, 1952)
Cultura organizaional (CO) - set stabil de elemente definitorii, nelesuri comune i valori
care determin comportamentul celor care activeaz n organizaie.
Elemente definitorii ale culturii organizaionale:
supoziii fundamentale,
valori publice (la vedere)
private (informale)
norme comportamentele dezirabile
standarde limitele comportamentelor
ritualuri
ideologia organizaiei imaginea ideal
istoria organizaiei
2. Cnd i unde ntlnim cultura organizaional?
- n relaiile dintre diversele pri ale organizaiei (departamente, filiale)
- n relaiile cu alte organizaii
- ca nou-venit ntr-o organizaie
- cnd dorim s mbuntim performanei organizaiei
- ca beneficiar / client
3. Posibiliti de identificare a culturii organizaiei
- Prin amplasarea n spaiul fizic
- Prin ceea ce spune organizaia despre cultura proprie
- Prin felul n care organizaia ntmpin persoanele din afar
- Prin ceea ce declar oamenii de la diverse nivele
4. Cultura organizational caracteristici / dimensiuni
Individualism / colectivism
interesele indivizilor/colectivelor
Evitarea incertitudinii
Acceptarea / neacceptarea alteritii
Ceea ce este diferit este periculos / interesant
Centralizare / Descentralizare
modul de luare a deciziilor;
comunicare i vehicularea informaiei:
controlul n organizaie.
Distana fa de putere
dependenta / interdependena subalterni-efi
Masculinitate / feminitate
Valoare mai mare acordat aroganei (masculin) Valoare acordat sensibilitii,
modestiei(feminin)



Evitarea / promovarea schimbrii
schimbarea ca factor de progres
5. Cultura colii
coala este o organizaie care nva i care produce nvare.

ORGANIZATIA
EDUCATIONALA

1. Scopuri
2. Structur organizaional
3. Resurse
4. Procese: de realizare a
sarcinilor, de
comunicare, Influen,
decizionale, de
schimbare, afectiv-
apreciative.
5. Cultur i climat
organizaional etos
6. Comportament
organizaional
(individual, de grup)
1.Rezultate colare: servicii
de formare iniial,
profesionalizare specializare,
recalificare, perfecionare.
2. Rezultate sociale:
integrare social, profesional
a absolvenilor, procentaj de
reuita la admiteri;
2. Rezultate de cercetare
3. Materiale curriculare,
mijloace de nvmnt
4. Programe de educaie
social

FLUXURI :

-de informaii
(documente,
legi, idei noi,
directive politice
etc.)

-de persoane
(elevi, personal
didactic)

-de materiale
(localuri,
finanare

-de energie
(motivaie,
competente etc.)

Imediat
Consiliul Scolii
Comitetul de prini
Sindicatele profesorilor
Grupuri de presiune
comunitare
Reglementri
guvernamentale
Secundar
Tehnologia
Micri sociale
Politicul- economicul
Valori culturale i
ideologie
Schimbri de populaie
MEDIUL (complexitate,
dinamism)
INTRARI
IESIRI
CICLUL DE FEEDBACK
SCOALA CA ORGANIZATIE
(monitorizri, audit intern/extern,
SMC)



NIVELUL SUPERFICIAL
Simboluri si sloganuri (ex.nainte, mpreuna!)
Ritualuri si ceremonii
1. de trecere (Ex. Srbtorirea nou veniilor);
2. de ntrire ( Ex. Ceremonii de premiere);
3. de integrare (Ex. serbri de 8 Martie, Crciun);
4. de rennoire (Ex. perfecionri comune)
Mituri si eroi (Ex.profesorul-erou, mitul noilor tehnologii, mitul modelelor occidentale etc.)
Modele comportamentale

NIVELUL PROFUND
Presupoziiile de baz
1. Filosofia cu privire la rolul universitii, al dasclului, concepia despre drepturile
studenilor etc.
2. Credinele despre membrii organizaiei (responsabilitate, autocontrol, motivaie, autonomie)
Valorile:
1. Aspectele considerate dezirabile pentru organizaie (aciunea / expectativa; inovaia/
conservarea; calitatea / formalismul; interese generale/ personale, etc.
2. Etosul profesional: respect fata de instituie, ataamentul profesional, excelena
academica, spirit deschis, liber s.a.
Normele:
1. Formale - produse de manageri
2. Informale - produse de membri
SUBCULTURI:
Subculturile managerilor
Subculturile cadrelor didactice: vrstnicilor/tinerilor; feminina/masculina; profesori/personal
auxiliar;
Subculturile studenilor : mod, gusturi, preferine, strategii (de negociere, supunere aparent,
rezisten, anticipare a cerinelor s.a.).
MODALITATI DE SCHIMBARE
selecia, socializarea, noi criterii de promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor si
ceremoniilor
CULTURA ORGANIZAIONAL



7. Leadership-ul n cadrul organizaiei colare

Leadership-ul este o tiin i art, pe care fiecare dintre noi le putem stapani, le putem
dezvolta i aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar i de cea a celor din
jurul su, deoarece ei alctuiesc un tot armonios i care, ntr-o anumit conjuctur, ntr-o
anumit formul, se dovedete a fi combinaia ctigtoare.
Este drept c lucrul acesta presupune un drum nu foarte uor, nseamn stabilirea foarte
clar a unor valori i principii de aciune, nseamn mult efort din partea tuturor celor implicai.
In prezent, lumea se caracterizeaz printr-o dinamic foarte mare. Factori interni i externi
organizaiilor creeaz presiuni uriae asupra acestora obligndu-le la reacii rapide. Unele
schimbri sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru nici una dintre ele nu exist ns
reete verificate de succes. Exist ns un determinant major al succesului sau eecului
acestora : OAMENII !
Pentru ca schimbrile s se bucure de succesul scontat, pentru ca implicarea oamenilor
s corespund nevoilor reale ale organizaiei colare este crucial s avem oamenii capabili s
declaneze energiile creative din organizaii, s coaguleze masa critic pentru ca eforturile
depuse s genereze efectele previzionate.
Una dintre capacitile cele mai importante ale unui lider este aceea de a oferi o viziune
atractiv, o viziune care s se dovedeasc a fi sursa major de inspiraie pentru ceilali membri
ai organizaiei.
Viziunea organizaional se poate dovedi a fi un combustibil extrem de puternic n
modelarea comportamentelor personalului i a construirii unui climat de munc stimulativ.
O viziune slab, nerealist, va conduce ns la subminarea ncrederii salariailor n
capacitatea conductoare a liderilor, a directorilor i va eroda constant ncrederea n propriile
fore i a imaginii despre cum poate arta viitorul organizaiei colare.
Studiile diferiilor specialiti au evideniat ca o problem major n funcionalitatea
organizaiilor colare l reprezint modul de manifestare al leadership-ului, modalitile n care
conductorii diferitelor grupuri acioneaz n interiorul i exteriorul organizaiei.
S-a ajuns la concluzia c, un determinant major n viabilitatea i dezvoltarea competitiv a
unei organizaii colare, o reprezint leadership-ul i capacitatea liderilor de a construi o cultur
organizaional puternic, bazat pe valori clare i care s fie orientat ctre performan.
Este bine s avem n vedere mutaiile majore pe care le nregistrm cu privire la resursa
uman :
Creterea rapid a nivelului de pregtire a personalului
Creterea gradului de intelectualizare a muncii
Mobilitatea geografic mare
Reducerea sptmnii de lucru i a programului zilnic de lucru
Amplificarea utilizrii tehnologiei informaionale n realizarea sarcinilor
Programele de lucru flexibile i lucrul la distan
Cristalizarea organizaiei i managementului bazate pe cunotine.
n toate aceste situaii apar procese de munc ce impun abordri noi, bazate pe o
abordare complex a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaie colar i de
abordarea corelativ a mediului intern cu cel extern organizaiei.
n acest context dinamic, cu numeroase schimbri de paradigme, se vor manifesta liderii
moderni. Liderii de la care ateptm o valorificare intens a potenialului uman, al potenialului
de care dispun organizaiile colare, astfel nct s asistm la o cretere economic i social,



la o dezvoltare a tehnologiilor i satisfacerii cerinelor beneficiarilor, la o dezvoltare i integrare
cultural major.
n acelai timp, ele genereaz i o anumit izolare, o anumit distanare a salariailor prin
faptul c ei acord atenie doar rolului personal pe care trebuie s-l interpreteze, de multe ori
acionnd ca soliti care lucreaz independeni.
Intr-o organizaie colar, managerii sunt preocupai de construirea unor sisteme, de
proiectarea i utilizarea unor prghii, n cea mai mare parte formale, de natur s-i sprijine n
creterea productivitii, a obinerii de performane.
Performanele sunt stabilite i ele prin elemente de natur formal, plecnd de la
strategiile elaborate i continund cu diferitele documente organizatorice (ROF, regulamente de
ordine interioar, fie de post etc.) i n care sunt precizate limitele decizionale i acionale
pentru fiecare membru al organizaiei.
Liderii aduc un nou suflu n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecum ca fiind n
primul rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori, apeleaz pe scar larg la simboluri pentru a-
i transmite mesajele.
Foarte important este viziunea pe care reuesc s o construiasc, viziune n care se
vor regsi cea mai mare parte dintre susintorii acestora. Gndirea i percepiile diferite ale
liderilor i va determina pe acetia s exploreze i s proiecteze modaliti noi de interaciune cu
susintorii lor. Capacitatea de empatie se dovedete a fi un lucru foarte important pentru
acetia. Abordarea predominant informal n relaiile cu stakeholderii are desigur i avantaje i
dezavantaje. Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme
formale, care sunt cunoscute i acceptate n mare parte, liderii sunt obligai s inoveze pentru a
ajunge la rezultatele dorite.
Eforturile pe care acetia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie s obin
recunoaterea necesar iar, n timp, vor trebui s fie capabili s o menin i chiar s o
dezvolte.
Clarificarea valorilor este un pas important n evoluia leadership-ului unei persoane.
Valorile liderilor vor intra n contact i vor cunoate o metamorfozare n timp, astfel nct, n final
s avem o combinaie a valorilor iniiale ale liderilor i cele ale colaboratorilor si.
Exist voci care spun c secolul trecut a fost al managementului i c acesta aparine de
departe leadership-ului. Se argumenteaz c, de multe ori, managementul este focalizat pe
stabilitate, pe a perpetua o anumit birocraie organizaional, n timp ce leadership-ul este
orientat mai mult ctre schimbare. Mai mult, managerii sunt adepii stabilitii, a schimbrilor
evoluioniste, treptate, n timp ce liderii se implic de multe ori n schimbri majore la nivelul
organizaiei
Managerii obin rezultate n perioade de liniaritate n care mecanismele birocratice
funcioneaz i organizaia nu se confrunt cu ocuri. Liderii intervin i i manifest clasa, n
perioade dificile pentru organizaie, n momente de cumpn, n care se face simit nevoia
unor decizii rapide i a construirii unei viziuni atractive cu privire la viitorul organizaiei
Alt diferen considerat major este aceea c managerii au o abordare mai mult de
detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. n timp ce liderii sunt focalizai pe
ansamblu. Viziunea reprezint o caracteristic major a liderilor autentici, cu toate elementele
defintorii ale acesteia.
Cele dou dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar din contr, ar fi de
dorit ca ele s se regseasc la aceeai persoan, s se completeze.
Un lider autentic combin abordrile profesionale cu cele personale, construind mpreun
cu cei din jurul su, un mediu stimulativ pentru toi stakeholderii organizaiei. Dintre cele mai



importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului i la obinerea unor performane
ridicate, putem meniona urmtoarele:
a. Atractivitatea - Viziunea reprezint un atribut major al liderilor de succes. Ea se
dorete a fi o descriere atractiv a ceea ce organizaia va fi peste un anumit interval de timp i
modalitatea de urmat pentru a ajunge acolo.
Cu toate c viziunea liderului este foarte important, simpla ei prefigurare de ctre lider
nu este suficient pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevoie de ceva mai mult.
Viziunea trebuie s fie comunicat, neleas i nsuit de ctre colaboratorii liderului!
O viziune ct de frumoas i de bun ca intenii se va confrunta cu mari probleme n
aplicare dac susintorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient. Este responsabilitatea
liderului de a identifica acele forme i canale de comunicare ce pot asigura o transmitere i
recepie ct mai aproape de dorinele i realitile din organizaia respectiv.
b. Respectul o organizaie n care numai managerii au idei, sau doar ei au ideile bune,
este puin probabil s asigure o satisfacie real personalului. Liderii solicit i ofer respect,
pentru ei i pentru ceilali din jur.
Preocuparea major pentru atingerea intelor propuse nu va mpiedica liderii s acorde
atenia necesar colaboratorilor si. Fr acetia, fr o implicare ridicat din partea acestora,
posibilitatea ca viziunea liderilor s ia i n realitate forma ateptat este foarte mic.
c. Conducerea prin exemplu Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui s se fac, ci ei
sunt direct implicai n realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a exemplifica personal,
de a transmite mesaje foarte puternice n organizaie la determinarea conductorului i la
ateptrile sale fa de atingerea anumitor obiective.
d. Implicarea Liderii i implic oamenii n schimbri. Ei ofer sprijin i libertate pentru
colaboratorii si n proiectarea i implementarea schimbrilor.
e. Acordarea ncrederii majoritatea persoanelor doresc s lucreze ntr-un mediu n
care exist transparen, respect, implicare. Oferind aceste lucruri exist posibilitatea de a
obine implicarea maxim a personalului.
f. Artarea aprecierii este nevoie s recunoatem rezultatele celorlali. De multe ori un
Mulumesc sau un Felicitri pot face minuni. Nu cost i nu submineaz autoritatea nimnui.
Transmite ns un mesaj foarte puternic de cunoatere a situaiei i de apreciere a implicrii i
performanelor obinute.
g. Distracia n organizaiile de succes, personalul lucreaz intens. n acelai timp, el
are posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simi bine n procesul muncii.
Distracia este un atribut al inovrii. i d posibilitatea s fii relaxat, s-i foloseti imaginaia n
multiple moduri.
h. Valorizarea liderilor le place s tie c sunt apreciai. Dar ei tiu c acelai lucru se
ntmpl i cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acioneaz pentru dezvoltarea unei culturi
organizaionale puternice, de recunoatere a performanelor, de ncredere reciproc n rndul
personalului organizaiei.
Dac liderul arat c apreciaz diversitatea, c sprijin manifestarea elementelor culturale
specifice unor persoane, grupuri, dar c toate acestea se desfoar ntr-o manier
integratoare prin care s se amplifice fora grupului, creativitatea acestuia, posibilitatea de
evoluie a sa, atunci aceste comportamente vor fi replicate i afiate de ctre un numr tot mai
mare de membri.



Unitatea 5. COMUNICAREA N ORGANIZAIILE COLARE

1. De ce avem nevoie de comunicare ?
Succesul actului managerial este dependent de existena unei comunicri eficace,
procedurale cu toii cei interesati de organizaie.
2. Comunicarea eficace este o comunicare care conduce la aciunile i rezultatele dorite
crend un climat de ncredere reciproc.
Dintre deintorii de interese (stakeholderi) cu care managerul unitii trebuie s ntrein
o comunicare direct i continu cea mai important este relaia cu clientul: elevul.

3. Coninutul procesului de comunicare.
Comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-se un
sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.

- Sursa - emitentul mesajului;
- Codificarea - simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul;
- Mesajul - ceea ce emitentul dorete s comunice;
- Canalul - mediul utilizat pentru a transmite mesajul;
- Decodificarea - interpretarea mesajului de ctre receptor;
- Receptor - destinatarul mesajului;
- Feedback informaia utilizat pentru a determina fidelitatea transmiterii i recepionrii
mesajului
- Perturbaii - orice element care distorsioneaz procesul comunicrii

4. Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta
managerul unei uniti de invmnt:
- subordonaii nu transmit informaiile n legtur cu apariia unei probleme n sperana c
aceasta se va rezolva de la sine;
- membrii echipei de lucru evit s comunice informaii care pot fi critice pentru succesul
organizaiei pentru a-i conserva puterea sau poziia pe care le dein;
- managerul nu utilizeaz suficient comunicarea bidirecional, nu solicit feedback n
legtur cu nelegerea i acceptarea de ctre executani a sarcinilor pe care le atribuie;
- persoanele implicate, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, comunic ineficace;
- managerul trebuie s contientizeze faptul c funciile sale de planificare, organizare,
antrenare, coordonare i control nu pot fi exercitate adecvat dect prin intermediul unei
comunicri eficace.
Sursa Codificare Canalul Decodificare Receptor
Perturbaii
Feedback



5. Comunicarea n cadrul organizaiei preuniversitare:
Exist trei tipuri de comunicare absolut necesare ntr-un proiect:
-comunicarea vertical n sus i n jos, bazat pe relaii ierarhice;
-comunicarea orizontal / lateral dintre angajaii de pe acelai nivel ierarhic;
-comunicarea diagonal / mixt, care include totodat i comunicarea cu tere pri, cum ar fi
contractorii, furnizorii sau consultanii.

6. Comunicarea informal
Relaiile informale ntre membrii echipei se bazeaz pe:
- prietenie;
- preocupri comune;
- statut social asemntor
i se datoreaz unor nevoi psihologice i sociale fireti.
Scopul acestor relaii: realizarea anumitor obiective personale i, mai rar, a unor obiective
organizaionale.

7. Comunicarea scris
Comunicarea scris include documentaii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori,
memo-uri, instruciuni, dispoziii, ordine de modificare etc.
Redactarea eficace a mesajului este condiionat de pregtirea adecvat a acestuia pe baza
selectrii, analizei i organizrii prealabile a ideilor care l compun.
Metode pentru structurarea mesajului:
- cronologic prezint evenimentele n ordinea producerii lor;
- narativ sub forma unei cltorii, a unei poveti;
- problem / soluie formuleaz nti problema i apoi rspunsul la acesta;
- cauz / efect explic mai nti cauzele i apoi arat efectele pe care acestea le produc;
- pe teme mparte tema general n cteva sub-teme;
- jurnalistic folosete cteva sau toate ntrebrile Cine?, Ce?, Cum?, De ce?, Cnd?

8. Comunicarea nonverbal
- Capacitatea de a recepiona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au
ca suport cuvintele, ci expresia facial, gesturile, tonul vocii, posturile corpului etc. constituie un
element important n comunicarea eficace;
- Aspectele nonverbale ale comunicrii nu sunt controlate i calculate de ctre emitent i
de aceea ele constituie un indicator mai bun n legtur cu adevratele gnduri, intenii ale unei
persoane.
- Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de atitudini:
S-a constat c,
a. 7% din efecte s-au obinut datorit coninutului verbal al mesajului;
b. n timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) i
expresiei faciale;
c. 55% limbajului trupului.



9. Componentele comunicarii eficace
Contientizarea comunicrii nonverbale l poate ajuta pe manager n rezolvarea conflictelor
i facilitarea cooperrii ntre subordonai, prin identificarea tipurilor de relaii interpersonale
dintre acetia.

10 . Comunicarea verbal
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale
utilizate ntr-o situaie dat. Se pot ntlni ase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist,
structurativ, dinamic, de abandon i de evitare.

Stilul de
comunicare
Caracteristici

DIRECTIV
- comunicarea este unidirecional
- managerii insist ca ideile lor s aib prioritate
- managerii i conving pe ceilali s acioneze aa cum doresc ei
- managerii i folosesc puterea i autoritatea pentru a se face ascultai.
EGALITARIST
- comunicarea e bidirecional
- managerii stimuleaz generarea de idei de ctre ceilali
- comunicarea este deschis i fluid
- comunicarea este prietenoas i cald, bazat pe nelegere reciproc
STRUCTURATIV
- comunicarea este orientat ctre sistematizarea mediului
- managerii i influeneaz pe ceilali prin citarea procedurilor, regulilor,
standardelor;
- comunicarea este orientat spre clarificarea sau structurarea problemelor
Voce - Fa 38% Coninut verbal 7% Limbajul trupului 55%
Creeaz mediul
93%
Creeaz mesajul
7%
ETHOS
(Caracter)
LOGOS
(Logic)
PATHOS
(Emoie)
congruen
credibilitate
onestitate
integritate
arat
respect
ascult
arat
interes
argumente
COMUNICARE EFICACE



DINAMIC
- managerii se exprim scurt i la obiect
- managerii sunt sinceri i direci
- coninutul comunicrii este pragmatic i orientat spre aciune
DE ABANDON
- managerii se supun dorinelor celorlali
- managerii se arat de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilali
- managerii sunt receptivi la ideile i contribuiile altor persoane
- managerii cedeaz responsabilitatea altor persoane, asumndu-i doar
un rol suportiv
DE EVITARE
- managerii evit procesul de comunicare
- nu se dorete exercitarea vreunei influene
- deciziile sunt luate n general independent, nu interactiv
- managerii evit subiectul aflat n discuie vorbind despre altceva sau
atacndu-i verbal interlocutorul

11.Tergiversarea secretul celor mai multe eecuri
De ce amnm ?
- Nu ne este foarte clar ce avem de fcut
- Nu vedem finalitatea activitii
- Ne este fric de eec
- Activitatea este neplcut
- Avem tendina de a ne lua angajamente peste puterile noastre
- Ne place s alergm in sprinturi
12. Sedinele
edinele reprezint o modalitate esenial de asigurare a eficacitii comunicrii
ntre oamenii i grupurile legate prin activiti, scopuri sau obiective comune. n acelai timp,
edinele pot ndeplini i rolul de coordonare, n situaia n care sunt orientate, bine pregtite i
desfurate potrivit.
A. Planificarea sedintei:
- care este scopul edinei? Ce rezultate trebuie s obin?
- ce s-ar ntampla dac edina nu ar avea loc?
- care ar trebui s fie agenda? Care sunt subiectele, ordinea i timpul alocat?
- cine va vorbi?
- care trebuie s fie nivelul de pregtire al participanilor?
B. Informarea prealabil n legatur cu:
- data, timpul i durata edinei;
- agenda;
- participanii;
- numele preedintelui (moderatorului), secretarului, vorbitorilor
- nivelul de pregtire necesar
- materiale scrise
C. Pregtirea presupune :
- existenta unor copii ale materialelor ce vor fi nmnate participanilor
- verificarea slii i a echipamentului tehnic
- revizuirea minutei / planului edinei anterioare
- realizarea unei verificri preliminare a disponibilitii participanilor i trimiterea unui
reminder



D. Derularea edinei: aspecte procedurale:
- deschiderea edinei;
- scuze din partea celor care nu au putut participa;
- aspecte care reies din minuta edinei anterioare;
- documente, comunicare;
- propuneri;
- rezolvri ale activitilor viitoare;
- diverse, data urmtoarei ntlniri si ncheierea.
E. Pentru ca edina s reprezinte baza urmtoarelor aciuni i edine sunt necesare:
- scrierea rezultatelor fiecrui punct de pe ordinea de zi;
- notarea ideilor, opiniilor i a rezoluiilor, sprijinului acordat rezoluiei respective
- notarea activitilor urmtoare cine ce va face, pn cnd etc.
- redactarea nregistrrii minutei ct mai repede dup ncheierea edinei
- nainte de finalizarea i distribuirea minutei, cel puin un participant trebuie s o citeasc
- distribuirea minutei tuturor celor care au participat, altor pri interesate, precum i celor crora
le-au fost atribuite sarcini n lips.
F. In pregtirea i derularea edinelor trebuie anticipate i evitate anumite erori i
omisiuni precum:
- prelungirea edinelor;
- lipsa deciziilor;
- abandonarea rezoluiilor;
- puini participani iau cuvantul;
- participanii nu nteleg pentru ce se ine edina;
- participanii nu sunt siguri de motivul pentru care au fost convocai



Unitatea nr.6. MANAGEMENTUL TIMPULUI

Categorii de timp:

timp fixat strict - fr posibiliti de alegere, n care sunt derulate, de regul, activitile
principale prevzute n fia postului i care nu pot fi mutate;

timp la dispoziie n situaiile n care exist posibilitatea de a alege cnd, cum i unde
angajatul realizeaz activitatea respectiv.
Categorii de activiti

URGENT Nu e urgent
IMPORTANT
Crize
Probleme presante
Proiecte cu termen fix

I
Planificare
Prevenire
Cultivarea relaiilor
Recunoaterea noilor oportuniti
II
neimportant
III
ntreruperi, apeluri
Coresponden, rapoarte, ntlniri
Activiti mrunte

IV
Munc de rutin
Coresponden
Conversaie la telefon
Timp irosit
Activiti plcute

PROBLEME CARE FUR TIMPUL
(dup Ted Johns Organizarea perfect a timpului)

1. Prea mult de citit
2. Informarea inadecvat
3. Prea multe crize
4. Slaba delegare
5. Prea multe telefoane
6. Prea multe ntreruperi fa n fa
7. edinele
8. Amnarea
9. Organizarea defectuoas
10. Obiectivele neclare
11. Dezorganizarea personal
12. Legturile sociale

Reguli de aur pentru utilizarea timpului
1. Fixai-v un program zilnic riguros.
2. Rezolvai problemele dificile care necesit o concentrare maxim la orele cnd suntei n
form maxim i lsai lucrurile minore pentru celelalte pri ale zilei.



3. Fixai-v termene pentru toate sarcinile.
4. Nu amnai unele sarcini importante numai pentru ca v sunt neplcute.
5. Lsai tot ce este neimportant. Multe aa-zise probleme au tendina de a se rezolva de
la sine.
6. Analizai cauzele ntreruperilor i ncercai s le eliminai.
7. Fixai-v anumite ore la care s nu putei fi deranjat i informai-v colaboratorii despre
acest lucru. Informai-i care sunt orele la care suntei la dispoziia lor.
8. ndeplinii sarcinile una cte una pentru a v putea concentra la realizarea lor.
9. Fii concii la telefon. Facei-v n prealabil o list cu problemele pe care dorii s le
discutai i n cursul convorbirii telefonice i nu divagai.
10. Strngei-v ideile ntr-un singur loc. n momentul n care v vine o idee notai-o ntr-o
agend, altfel s-ar putea s o uitai. Din cnd n cnd, consultai-v agenda i reinei
ideile bune.
11. Cnd abordai o problem, ncercai s o i finalizai. Abordarea cu ntreruperi va
necesita timp mai ndelungat de rezolvare, vei pierde din coeren i nelegere.
12. La edine, stabilii durate fixe pentru lurile de cuvnt i evitai ntreruperile. Cnd exist
ntreruperi frecvente, cnd toi participanii ncearc simultan s participe la discuii,
edina se prelungete.
13. Fii selectiv. nvai s spunei NU. ntrebai-v la fiecare nou sarcin dac suntei
persoana potrivit pentru a o ndeplini.
14. Facei-v o regul din a verifica periodic cum ai folosit timpul i ncercai s gsii ci de
mbuntire a programului .
15. Evitai s v luai de lucru acas. Este mai bine s rmnei mai mult timp la serviciu, iar
n timpul petrecut acas s fii detaat de problemele organizaiei.

Organizarea documentelor
documentele importante i pe care le folosii frecvent (zilnic sau aproape zilnic);
documentele care cuprind problemele urgente de rezolvat pe termen scurt;
documentele - importante sau mai puin importante - pe care le utilizai mai rar de o dat
pe sptmn;
documentele neimportante i neurgente.

Suport Curs ManagOrg Scolare Context Descentralizat

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs ManagOrg Scolare Context Descentralizat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Formare de consilieri i asisteni suport pentru implementarea Strategiei de

descentralizare a nvmntului preuniversitar

S-ar putea să vă placă și