Managementul Echipei de Cart

AUTORITATEA
Abilitatea de a impune respect i autoritate n cadrul unui echipaj este
primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan aflat n postura de
conducere.
Comandantul unei nave capt respect i autoritate atunci cnd echipajul
este convins de urmtoarele aspecte:

este capabil s exercite autoritatea impus de funcie;

posed competena i cunoaterea necesare;

nelege diferitele situaii i este capabil s le rezolve;

poate comunica deschis;

este pregtit pentru a conduce corect i decisiv.
Fr autoritate i respect este dificil pentru un Comandant s
influeneze comportamentul echipajului, inclusiv rspunsul acestuia n caz de
necesitate.
n situaia n care persoana conductoare nu este pregtit pentru acest
lucru, subordonaii vor cuta s-i gseasc un alt lider, lucru ce duce ctre
subminarea autoritii.
O alt situaie ce poate duce la subminarea autoritii Comandantului la
bordul navei este determinat de implicarea intens a Companiei n conducerea
navei i nclcarea cu bun tiin a unor ordine directe date de acesta la bord.
Reguli procedurale trasate de Comandant
Manualul procedurilor operaionale la bordul navei susinut de instruciunile
bazate pe politica de navigaie a companiei trebuie s reprezinte baza realizrii
controlului i a organizrii activitii la bord.
Regulile procedurale trasate de Comandant trebuie s fie n form scris i
vor reflecta cerinele particulare ale Comandantului i circumstanele particulare n
care se afl nava, scopul ei comercial i experiena profesional a echipei de cart ce
execut serviciul n acel moment.
Aceste ordine i instruciunile trasate trebuie trasate fr a intra n conflict cu
regulile ce in de sistemul de management al siguranei navei.
Ordinele procedurale trebuie s fie citite de toi ofierii nainte de nceperea
voiajului i semnate de luare la cunotin. O copie a acestor ordine trebuie s existe
pe comanda de navigaie pentru consultare.
Jurnalul de consemnare a ordinelor pe comanda de navigaie
Pe lng ordinele procedurale generale, instruciuni specifice trebuie s
existe pentru cazul circumstanelor speciale.
Pe timpul nopii Comandantul poate scrie n jurnalul de ordine pe comand
ce anume trebuie s fac ofierul de cart pe durata cartului su. Aceste ordine trebuie
s fie semnate de fiecare ofier de cart la nceperea cartului.

Managementul Echipei de Cart

Relaia Comandant Pilot Echipa de cart
Chiar i n prezena Pilotului, Comandantul rmne responsabil pentru
sigurana navei. Pilotul este un expert local i n mod evident va conduce nava cu
abilitate, sftuindu-l pe Comandant asupra lucrurilor eseniale i necesare n
efectuarea tranzitrii. Aceste reguli se aplic att n cazul n care pilotajul este
voluntar, Comandantul solicit asistena unui pilot, ct i n cazul n care pilotajul este
obligatoriu, nava este obligat s ia un pilot local pentru o zona de navigaie bine
definit.
n mod frecvent Comandantul va rmne pe comanda pe durata pilotajului.
Acest lucru depinde n mod evident de circumstane. n cazul unui pilotaj de lung
durat nu este practic pentru Comandant s rmn pe comand pe toat durata
acestuia. n acest caz el trebuie s delege autoritatea sa ctre un ofier responsabil,
probabil ofierul de cart, la fel ca n cazul navigaiei la mare deschis.
Comandantul navei este responsabil de sigurana navei, piloii sunt angajai
pentru a acorda asisten n vederea executrii navigaiei n zone cu caracteristici
speciale de navigaie i de a facilita intrarea navei n port, acostarea acesteia,
precum i efectuarea manevrelor necesare la plecarea navei din port. Comandantul
are responsabilitatea deplin a navei i are de asemenea dreptul de a suspenda
asistena Pilotului n cazuri extreme n care se constant lipsa de experien a
acestuia sau luarea unor decizii eronate. n practic, Comandantul se poate gsi
chiar el n postura, nefericita de altfel, de a nu putea suspenda activitatea Pilotului, cu
toate c nu este mulumit de activitatea acestuia, dar fiind i n imposibilitatea de a
efectua manevra fr ajutorul Pilotului.
Deplasarea navei trebuie monitorizat cnd Pilotul se afl pe comand la fel
ca n oricare alt situaie. Aceast monitorizare se afl n sarcina ofierului de cart i
abaterile de la ruta planificat sau modificrile de vitez constatate trebuie aduse la
cunotin Comandantului chiar dac acesta nu se afl pe comanda de navigaie.
Deinnd aceste informaii Comandantul va putea ntreba Pilotul despre aciunile
ntreprinse de acesta, lucru ce trebuie fcut cu diplomaie i ncredere.
Echipa de cart trebuie s cunoasc foarte bine ce trebuie raportat
comandantului n condiii normale de navigaie, cerinele privind informarea complet
a comandantului, precum i circumstanele n care comandantul trebuie s fie
chemat pe comand.
La sosirea comandantului pe comanda de navigaie, decizia sa de a
prelua controlul de la ofierul de cart trebuie exprimat clar i fr ambiguiti.
Conductorii pot s-i creeze un stil propriu de conducere, conform
propriei personaliti, dar exist i cteva elemente comune tuturor stilurilor de
conducere, care ajut la impunerea autoritii:





ncrederea n propriile decizii i aciuni;

acceptarea greelilor cnd acest lucru este evident;
demonstrarea respectului fa de ceilali;
ctigarea respectului prin aciunile realizate;

Autoritatea la bordul navei poate fi diminuat dac Comandantul i

exercit funcia prin:

Managementul Echipei de Cart

solicitarea respectului membrilor de echipaj;

folosete funcia n scop de ameninare;
refuz conlucrarea cu restul echipajului;
intervine excesiv n activitile de la bord;
ignor ordinele i indicaiile trasate de Companie;

Managementul Echipei de Cart

MEDIUL CONCURENIAL
Motivarea pentru activitatea desfurat trebuie s vin de la sine i nu
poate fi impus. Este responsabilitatea Comandantului s creeze condiiile n care
motivarea s fie ncurajat.
O calitate valoroas a unei organizaii este dat de lucrul n echip i aceasta
este sporit de recunoaterea valori, limitrilor i a competenei oamenilor ce
formeaz echipa, i organizarea lucrului pe comanda de navigaie trebuie s pun n
eviden calitile fiecrui membru al echipei de cart.
Lucrul n echip i libera circulaie a informaiei n mod profesional
favorizeaz dezvoltarea relaiilor dintre echipa de cart, Comandant i pilot.
Realizarea unei libere circulaii a informaiilor de interes la nivelul comenzii
de navigaie este una dintre sarcinile Comandantului n cadrul activitii sale de
coordonare a echipei de cart.
Comunicarea pe comanda de navigaie trebuie realizat n mod deschis, fr
restricii datorate diferenei funciilor deinute de persoanele implicate n activitate.
Modul deschis de comunicare pe care trebuie s-l asigure Comandantul att
pe comand ct i n cadrul altor compartimente de la bordul navei, include i
introducerea i familiarizarea noilor membrii de echipaj cu elementele i
particularitile navei.
n conformitate cu cerinele Conveniei STCW i a Codului ISM este
obligatoriu ca personalul nou mbarcat s primeasc un instructaj de familiarizare
referitor la caracteristicile navei, cu precdere asupra acelora ce in de sigurana i
securitatea navei.
Pentru aceasta personalul nou venit cu implicare direct n executarea
cartului de navigaie trebuie s petreac o perioad de timp n subordinea unui
membru de echipaj deja implicat n aceast activitate n scopul familiarizrii cu
echipamentele ce le va utiliza, precum i familiarizarea cu procedurile utilizate la
bordul navei respective. Aceast familiarizare trebuie s fie nsoit i de o form
scris, n special cuprinznd instruciunile trasate de ctre companie, precum i
informaiile ce trebuie furnizate Comandantului.
Un membru de echipaj cunosctor al navei trebuie s fie desemnat n
vederea instructajului iniial al personalului nou venit, utiliznd n acest scop o limb
de circulaie internaional sau o limb comun vorbit de nou venii, instructaj ce ar
trebui susinut i de liste de verificare (checklists) cu scopul verificrii gradului de
luare la cunotin a informaiilor prezentate. De asemenea, n scopul familiarizrii se
pot utiliza, manuale, materiale video i cursuri computerizate, precum i alte metode
ce pot fi utilizate la bordul navei.
n cazul navigaiei cu pilot la bord ideal ar fi ca att Comandantul ct i
echipa de pe comanda de navigaie s cunoasc inteniile de manevr ale pilotului i
s aib posibilitatea prelurii atribuiilor acestuia n orice moment. Aceast situaie
este posibil dac:
- echipa de cart cunoate dificultile i constrngerile zonei de pilotaj;
- pilotul cunoate caracteristicile i particularitile navei;
- pilotul este familiarizat cu echipamentul aflat la dispoziie i
contientizeaz gradul de susinere pe care l poate primi din partea
echipajului navei.

Managementul Echipei de Cart

Din nefericire, nu acesta este modul n care se desfoar lucrurile n
realitate. Urcnd la bordul unei nave strine, adesea piloii simt c nu sunt susinui
de echipaj, realiznd c urmtoarea etap a voiajului este n ntregime n
responsabilitatea lor i n consecin ncearc s execute operaiunile ct mai bine.
n mod egal, ofierul de cart se poate considera exclus de la desfurarea
evenimentelor. El nu particip la planificarea rutei ce va fi urmat, nu cunoate locul
unde va ajunge nava i ce anume se ateapt de la el. n consecin, este foarte
probabil ca acesta s-i piard interesul.
Acest gen de ndoieli i dezinteresri pot fi uor depite de ctre echipa de
pe comanda de navigaie dac activitatea se organizeaz ca ntr-un sistem unitar.

Managementul Echipei de Cart

DIFERENELE CULTURALE
Diferenele culturale reprezint fundamentul comunicrii i implic
dezvoltarea de abiliti de nelegere ntre diferite naionaliti.
Diferenele culturale devin vizibile n momentul n care intrm n contact cu
persoane de alte naionaliti, fapt ntlnit frecvent la bordul navelor cu echipaje
multinaionale. Oamenii vd, interpreteaz i evalueaz lucrurile din jurul lor n
moduri diferite.
Ceea ce se consider corespunztor ntr-o cultur poate fi, de cele mai multe
ori, necorespunztor ntr-o alt cultur.
Nenelegerile datorate diferenelor culturale apar atunci cnd o persoan de
o anumit cultur dorete s impun propriul punct de vedere unei persoane
aparinnd unei culturi diferite, cu principii diferite.
Interpretarea greit este principalul element ce apare n momentul n care
dorim s inducem unei alte persoane conceptele proprii.
n absena unei bune cunoateri a caracteristicilor culturale ale altei
persoane, este de preferat abordarea diplomatic a anumitor aspecte ce in de
propria cultur.
A deveni contieni de dinamica proprii culturi este o sarcin dificil deoarece
este un lucru greu sesizabil. Din momentul naterii suntem nvai s vedem i s
facem anumite lucruri la un nivel subcontient. Experienele proprii, valorile personale
i bazele culturale ne conduc n a face lucrurile ntr-un anumit mod.
n anumite momente trebuie ns s ieim din graniele culturale proprii cu
scopul de a realiza impactul pe care l au celelalte culturi asupra noastr. Este foarte
util s avem rspunsuri de la colegi de diferite naionaliti i implicit diferite culturi,
care s ne ajute n dezvoltarea modului de tratare cultural a celor din jur.
Chiar i similitudinile culturale pot crea nenelegeri cteodat. Cnd
considerm c i celelalte persoane au o cultur similar cu a noastr, ne asumm
riscul ca aciunile proprii s nu fie interpretate corespunztor, fapt ce poate determina
un rspuns negativ din partea celorlali.
Este mult mai sigur s presupunem existena unor diferene culturale
majore, pn n momentul descoperirii similitudinilor culturale.
Exist mai multe nivele de referin cu ajutorul crora se poate evidenia
modul de percepere a diferenelor culturale, astfel:

Nivelul primar (parohial) Cum tiu eu este cel mai bine la nivel primar
oamenii nu recunosc alt mod de a fece diferite lucruri, dect modul personal.
La acest nivel ei ignor impactul generat de diferenele culturale.

Nivelul secundar (etnocentric) Cunosc prerea lor, dar a mea este mai
bun la nivelul secundar, oamenii accept modul altora de gndire, pe
lng modul propriu, dar nc consider c stilul propriu este cel mai indicat.
La acest nivel, diferenele culturale sunt receptate ca surs de probleme i
oamenii au tendina s le ignore sau s le reduc importana.

Managementul Echipei de Cart

Nivelul teriar (sinergistic) Prerea mea i prerea lor la acest nivel
persoana contientizeaz propriul mod de gndire i modul de gndire al
celorlali i aleg cea mai bun soluie pentru situaia dat. La acest nivel
oameni realizeaz faptul c diferenele culturale pot conduce att ctre
probleme, ct i ctre beneficii i sunt dornici s utilizeze diversitatea cultural
pentru a crea noi soluii i alternative.

Ultimul nivel (participarea cultural) Prerea noastr aceast etap
final aduce oameni din culturi diferite la un loc n scopul crerii unei culturi a
gndirii comune. Oamenii dialogheaz ntre ei, creeaz noi nelesuri, noi
reguli care s ajute la rezolvarea situaiilor particulare.
Creterea cunoaterii culturale nseamn a observa att aspectele pozitive,
ct i pe cele negative ce apar n cadrul diferenelor culturale. Diversitatea cultural
poate reprezenta o surs de probleme, mai ales n domenii n care este necesar
conlucrarea. Diversitatea sporete nivelul de complexitate i confuzie i face mult mai
dificil atingerea unui numitor comun.
De asemenea, diversitatea cultural poate fi un avantaj cnd exist
modaliti de apropiere i nelegere cultural, n special, n scop de dezvoltare. n
acest caz, diversitatea conduce ctre noi aptitudini i comportamente valoroase.
Este cunoscut faptul c primul pas n a administra diferenele culturale n
scopul depirii lor este acela de a ncerca s le recunoatem i s le nelegem, nu
s ne temem de existena lor.
Atta timp ct fiecare este produsul propriei culturi, este necesar creterea
att a propriei cunoateri ct i a cunoaterii colaterale. Pentru acest obiectiv nu este
un manual care s lucreze cu diferenele culturale, nu exist reguli scrise ce trebuie
urmate n astfel de situaii.
Dar n mod sigur atitudinea corect fa de diferenele culturale poate
ajuta la realizarea unei culturi comune pe comanda de navigaie.
n momentul contientizrii culturale, oamenii realizeaz c:
o Nu suntem toi la fel;
o Similitudinile i diferenele sunt deopotriv importante;
o Exist nenumrate mijloace de atingere a acelorai obiective i
de convieuire mpreun;
o Cea mai bun soluie depinde de mprejurarea, fiecare situaie
este diferit i poate necesita soluii diferite.
Abordarea corect a diferenelor culturale se poate face prin asumarea unor
concepte, cum ar fi:

Accept c nu tii. Acceptarea faptului c nu suntem a tot cunosctori,

poate ajuta n procesul de nelegere a particularitilor altor culturi, prin
descoperirea diferenelor dintre cultura proprie i cea cu care s-a intrat n
contact.
Judec nainte. Colectarea ct mai multor informaii n scopul descrierii
ct mai corecte a situaiei, nainte de a face evaluarea i interpretarea ei.

Managementul Echipei de Cart

Empatie. n scopul nelegerii altei persoane, trebuie s ncercm a ne

pune n postura lui. Prin empatie putem nva cum doresc ceilali s fie
tratai de ctre noi.

Asigur-te c ai fost corect neles. Cere colegilor ti opinii i verific

periodic instruciunile date n scopul asigurrii nelegerii lor i eventual a
gsirii unui alt mod de exprimare a lor mult mai accesibil celorlali.

Devino familiar cu ambiguitatea.

Accept diversitatea

Managementul Echipei de Cart

INSTRUCTAJUL INIIAL I FINAL

Instructajul iniial
nainte de plecarea navei n voiaj Comandantul trebuie s informeze echipa
de cart asupra elementelor caracteristice desfurrii cltoriei, cum ar fi:

Planul rutei ce urmeaz a fi parcurs de nav;

Cerinele ce trebuie ndeplinite de echipa de cart pe comand pe durata
voiajului;

Discutarea particularitilor rutei ce trebuie urmate i identificarea punctelor
sensibile;

Definirea modului de lucru pe comand n vederea asigurrii gradului necesar
de siguran.
De asemenea, n cadrul instructajului premergtor plecrii navei n voiaj,
Comandantul trebuie s aduc n vederea echipei de cart prevederile procedurale ale
companiei, cu referire la:
 faptul c sigurana vieii pe mare i sigurana navei sunt prioritare
oricror altor considerente;
 alocarea atribuiilor i responsabilitilor n executarea cartului de
navigaie i a procedurilor aferente;
 proceduri privind planificarea i executarea voiajului;
 proceduri privind corectarea hrilor de navigaie i a publicaiilor
maritime;
 proceduri care s asigure c toate echipamentele eseniale pentru
navigaie i mainile principale i auxiliare exist i sunt n stare bun
de funcionare;
 indicaii privind rspunderile n caz de situaii de urgen;
 proceduri de raportare a poziiei navei;
 proceduri de raportare a accidentelor i a situaiilor de apropiere
periculoas;
 nregistrarea evenimentelor produse pe durata voiajului;
 proceduri privind instructajul de familiarizare i a modului de realizare
a schimbului de echipaj;
 un sistem recunoscut pentru identificarea nevoilor speciale de
instruire;
 contactarea companiei, incluznd persoana desemnat conform
Codului ISM.
De asemenea, n cazul navigaiei cu pilot la bord, trebuie realizat o
informare bilateral ntre Comandant i pilot, premergtoare nceperii manevrelor,
deoarece Comandantul poate s nu cunoasc zona ce urmeaz a fi tranzitat de
nav i pilotul poate s nu cunoasc particularitile navei.
n momentul n care Pilotul ajunge pe comanda de navigaie buna practic ar
fi ca Comandantul s aib o scurt discuie informativ cu acesta. Comandantul ar
putea fi obligat s delege conducerea navei ofierului de cart sau altui ofier de pe
comand, n scopul discutrii modului de desfurare al tranzitrii sau manevrei cu
Pilotul. Aceasta va include prezentarea rutei propuse de Pilot, viteza propus, timpul
necesar efecturii tranzitului sau manevrei, ce asisten se ateapt a fi primit de la
remorchere i de la cheu i modul de efectuare a comunicrii cu Serviciul de Control

Managementul Echipei de Cart

al Traficului, precum i alte preri pe care le poate exprima Pilotul bazate pe propria
experien.
n cadrul acestei discuii, Comandantul trebuie s informeze Pilotul asupra
caracteristicilor manevriere ale navei, n particular despre anumite aspecte neuzuale
i alte informaii relevante, cum ar fi, starea instalaiei de ancorare, caracteristicile
motorului principal i ale instalaiei de propulsie, precum i despre personalul
disponibil la bord. Majoritatea acestor informaii sunt disponibile n form scris n
formularul de informare Comandant/Pilot (Master/Pilot exchange form).
Cnd toate aceste detalii au fost stabilite, Pilotul va trebui familiarizat cu
comanda de navigaie, se va stabili modul n care instruciunile date de acesta se vor
executa (dac dorete s transmit comenzile direct sau prin intermediul unuia dintre
ofierii de punte), canalul de lucru al staiei VHF i care dintre radare va fi folosit. n
particular va fi informat i asupra modul actual de lucru al radarului.
Comunicarea pe comanda de navigaie
Comunicarea n cadrul echipei de cart trebuie s fie clar.
Comunicarea ntre membri ai echipei de cart vorbitori de diferite limbi, n
particular cu nebrevetai, trebuie fcut de asemenea ntr-o limb comun tuturor
membrilor echipei de cart sau n limba englez.
Cnd la bordul navei se afl pilotul se aplic aceleai reguli de comunicare.
Mai mult, cnd pilotul comunic cu factori externi de nav, cum ar fi
remorcherele de asisten, nava trebuie s solicite ntotdeauna pilotului s fac
aceast comunicare n limba englez sau ntr-o limb ce poate fi neleas i de
membrii echipajului aflai pe comanda de navigaie. Alternativ, pilotului i se poate
solicita s explice comunicaiile efectuate echipei de cart ntr-o limb comun, astfel
fiind cunoscute tot timpul inteniile de manevr ale pilotului.
Abilitatea personalului de la bordul navei de a-i coordona activitile i a
comunica eficient ntre ei este vital n cazul situaiilor de urgen. Indiferent c nava
se afl n mar sau efectueaz manevre pentru intrarea n port echipa de cart trebuie
s funcioneze ca o echip integr.
O echip de cart cu un plan bine explicat i neles, n care toi membrii
i ofer suportul, va avea un rspuns bun n cazul unei situaii de criz. Acolo
unde membrii echipei sunt capabili s anticipeze o situaie periculoas i s
recunoasc dezvoltarea unui lan al erorilor, aceia vor avea capacitatea de a
ntreprinde aciunile necesare evitrii acestei situaii i a remedierii erorilor
comise.
Realiznd o bun planificare a marului navei, echipa de cart va avea un
control mai bun asupra evoluiei navei i va evita apariia evenimentelor neprevzute
n punctul de mbarcare al pilotului, precum i alte situaii de risc datorate
configuraiei zonei de navigat.
Anularea planului iniial i trecerea la cel de urgen ine de experiena de
navigaie a echipei de cart sau de apariia unor probleme neprevzute.
n orice moment pe durata voiajului, poate deveni necesar reorganizarea
echipei de cart pe comanda de navigaie. Astfel de situaii pot fi:

Managementul Echipei de Cart



schimbri n modul de operare a echipamentelor de pe comanda de

navigaie, schimbarea condiiilor meteorologice i a condiiilor de trafic,
natura apelor n care navig nava, gradul de oboseal i de solicitare
pe comanda de navigaie sunt doar civa dintre factorii ce pot
determina luare unei decizii n acest sens;
traversarea unei zone cu ap cu adncime mic, spre exemplu,
necesit prezena unui timonier pentru realizarea guvernrii manuale
a navei, i chemarea comandantului sau unui al doilea ofier de
navigaie pentru a ajuta echipa de cart.
Instructajul final

Ori de cte ori este posibil, la ncheierea cu succes a unui voiaj,

Comandantul trebuie s discute cu echipa de cart modul cum s-a planificat i
desfurat voiajul, accentund n special punctele slabe constatate.
Acest gen de discuii duc ctre corectarea planului iniial i obinerea unui
plan de voiaj mai bun ce poate fi utilizat data urmtoare pentru aceeai rut.

Managementul Echipei de Cart

LUAREA DECIZIILOR
Culegerea informaiilor
naintea oricrui voiaj trebuie fcut o evaluare a acestuia, aceasta incluznd
verificarea datelor i informaiilor existente referitoare la zona sau zonele ce urmeaz
a fi tranzitate, aducerea la zi a documentaiei folosite, precum i solicitarea de
informaii suplimentare pentru diferite zone.
Decizia Comandantului privind organizarea voiajului se va baza pe evaluarea
informaiilor de care dispune. O astfel de apreciere se va face lund n considerare
informaiile obinute din diverse surse, cum ar fi:
o Catalogul hrilor;
o Hri de navigaie;
o Hri pilot;
o Cri pilot;
o Lista farurilor;
o Table de maree;
o Avize pentru navigatori;
o Informaii radio (incluznd informaii de la staiile VTS i
serviciile de pilotaj);
o Informaii meteorologice;
o Table de distane;
o Informaii primite prin sistemele electronice de comunicare;
o Avizele radio i locale;
o Informaii primite de la companie sau alte surse;
o Experiena personal.
Avnd colectate toate informaiile necesare i relevante pentru voiajul ce
urmeaz a fi efectuat, Comandantul, consultnd i ofierii de cart, va putea face o
apreciere corespunztoare a voiajului i implicit s ia deciziile corecte privind modul
de efectuare al acestuia.
De asemenea, colectarea i evaluarea informaiilor este important i n
cadrul altor activiti ce se desfoar la bordul navei i pentru care este necesar
luarea unei decizii anterioare.
Pornind de la premiza unei eficiene sporite n cazul consultrii mai multor
persoane pentru luare unei decizii corecte i sigure, implicarea membrilor echipei de
cart, n special a ofierilor cu responsabiliti legate de pregtirea voiajului i operarea
navei, poate conduce ctre realizarea unui plan de cltorie mai bun, existnd n
acelai timp oportunitatea depistrii unor lipsuri de concepere nc din faza iniial.
Membrii echipei de cart pot participa, i particip n mod curent, la activiti
ce in de aducerea la zi a hrilor de navigaie i a documentaiei nautice utilizate,
acest lucru reducnd volumul de munc al Comandantului, pstrnd ns dreptul
deciziei finale n sarcina acestuia.
n cazul voiajelor de lung durat, cnd se instaureaz oboseala cumulativ
i stressul datorat perioadei lungi petrecute pe mare, este indicat procedeul
colaborrii la nivelul punii de comand n luarea deciziilor.
Comandantul trebuie s fie contient de efectele produse de stress asupra
membrilor echipei de cart pe durata derulrii unor evenimente, i s intervin n actul
decizional, chiar dac acesta era n atribuiile ofierului de cart pe comand.

Managementul Echipei de Cart

n cazul prezenei pilotului la bord, acesta n calitatea sa de consilier al
Comandantului i cunosctor al particularitilor zonei, poate furniza informaii despre
zona tranzitat, informaii despre care Comandantul i echipa de cart s nu aib
cunotin, dar permind n acelai timp Comandantului s ia decizia referitoare la
modul utilizrii acestora.
Totodat, pilotul poate contribui la luarea deciziilor ce in de modul de
efectuare a navigaiei n zona sa de interes, dac acest lucru este solicitat de ctre
Comandantul navei.
Sigurana echipajului
Sigurana echipajului trebuie s fie o prioritar pentru Comandant, fapt ce
trebuie dovedit prin aciunile ntreprinse de acesta, crend astfel un mediu de lucru
sigur.
Implicarea Comandantului n asigurarea siguranei echipajului este vital prin
asigurarea faptului c presiunea operaional nu va compromite sigurana navei.
Acest fapt va demonstra adevratul sens al lucrului n echip, aducnd un
plus de ncredere echipajului n liderul lor.
Elemente importante n crearea unui climat de siguran:
 Asigurarea criteriilor de siguran ca parte integrant a activitilor cotidiene,
incluznd ntlnirile i discutarea problemelor personale ale membrilor de
echipaj
 Exercitarea clar a aciunilor ce conduc ctre sporirea gradului de siguran la
bordul navei
Cultura siguranei la bordul navei
Dat fiind c erorile i eecurile sunt citate drept componente importante ale
factorilor umani, msurile de prevenire ce caut s mbunteasc i atitudinile
individuale i pe cele organizatorice i politicile cu privire la siguran sunt
considerate o component important n prevenirea deversrilor. Termenul de
cultur de siguran a fost folosit pentru a descrie un mediu organizatoric ce
promoveaz auto disciplina asigurndu-se c fiecare individ din organizaie i asum
responsabilitatea pentru aciunile de mbuntire a siguranei i performanei. Acest
lucru necesit sprijin activ i ncurajare la toate nivelele unei organizaii, de la cel mai
de sus pn la operatorii de echipament.
O iniiativ major, cunoscut drept Prevenirea prin intermediul oamenilor,
a fost implementat pentru a se adresa factorilor umani n accidente i pentru a
promova o cultur de siguran la bordul navelor.
O cultur a siguranei poate fi atins dac managementul reacioneaz la
accidente lund n considerare politicile organizatorice, att cele deschise ct i cele
implicite, care au contribuit la erorile de operare. n mod similar, atunci cnd
managementul impune limite de timp i de buget, trebuie luat n considerare dac
operatorii pot fi ncurajai s ncalce politicile de siguran pentru a se conforma
acestor limite. Productivitatea i sigurana intr adesea n conflict pe termen scurt, de
aceea organizaiile ar trebui s ofere stimulente active care s susin politicile de
siguran.

Managementul Echipei de Cart

VOLUMUL ACTIVITILOR I STRESSUL

Repartizarea sarcinilor
Responsabilitile trebuie s fie clar trasate, limitate doar la acelea care pot fi
efectiv realizate i prioritatea lor clar stabilit.
Membrii echipei trebuie ntrebai i s confirme c au neles sarcinile i
responsabilitile ce le-au fost desemnate.
Raportrile periodice asupra evenimentelor ce s-au petrecut pe durata
executrii sarcinilor trasate reprezint unul dintre cele mai bune procedee de
monitorizare a performanei membrilor unei echipe de cart i de detectare a oricrei
deteriorri n executarea cartului pe comanda de navigaie.
Prevenirea oboseli
n scopul prevenirii oboselii, Codul STCW prevede ca membrii echipei de cart
pe comanda de navigaie trebuie s respecte obligatoriu perioada de odihn.
Perioada de odihn trebuie s fie de cel puin 10 ore din 24 de ore indiferent de
situaia de operare a navei, n mar sau n port. Dac perioada de odihn se
realizeaz n dou pri, una dintre aceste perioade trebuie s fie de minim 6 ore.
Perioada de odihn se poate reduce de la 10 ore, dar nu la mai puin de 6 ore
consecutive, asigurndu-se c aceast reducere nu este mai mare de 2 zile, i nu
exist mai puin de 70 de ore de odihn pe durata a 7 zile consecutive.
Codul STCW sftuiete de asemenea guvernele statelor semnatare s
stabileasc pentru navele sub pavilion propriu un nivel maxim de 0,08% alcool n
snge pentru personalul ce execut cart de navigaie i s interzic consumul de
alcool pe o perioad de 4 ore nainte de nceperea cartului pe comanda de navigaie.
Regulile portuare, ale pavilionului i politicile companiilor trebuie s fie mult mai
drastice n aceast problem.
Manifestarea oboseli i a strilor de stress
ntr-un studiu recent al factorilor umani, Biroul de Siguran Maritim,
Securitate i Protecia Mediului al Statelor Unite i Biroul de Siguran Maritim i
Serviciile Subacvatice au concluzionat c oboseala se afl printre primele trei cauze
importante ale accidentelor maritime.
ntru-un raport australian ce analizeaz metodologiile de raportare i relaia
dintre somn, oboseal i accidente n Incident at Sea Reports, au descoperit c 86%
dintre rapoartele analizate au fcut referire la somn, dei multe dintre aceste referine
descriau lipsa somnului mai degrab ca pe un mod de via la bordul navelor dect
ca pe un factor cauzator direct. Treizeci si noua la suta dintre rapoarte considerau
somnul si starea de somnolenta ca un factor cauzator. Raportul nota ca cei ce au
investigat accidentul au identificat lipsa odihnei ca fiind un factor critic in cazurile in
care aprea un episod frank-sleep (ex. ofierul de cart a adormit) dar nu au putut
identifica deficientele mai subtile de cunoatere sau judecata ce rezultau din lipsa de
odihna.
Dei este recunoscut faptul ca somnolenta neurobiologic sau oboseala
contribuie la erorile umane ca baza a multor accidente in societile industrializate si

Managementul Echipei de Cart

tehnologizate, conceptul de oboseala nu are o definite clara. Astfel, datele rezultate
sunt ntotdeauna dependente de o anumita definite folosita.
Organizaia Internaionala Maritima (2001) a formulat totui o definiie a
oboselii in care oboseala este conceptualizata ca o reducere a capacitaii fizice si
metale ca rezultat al solicitrii fizice, mentale sau emoionale ce poate afecta
aproape toate abilitile fizice, inclusiv: puterea, viteza, timpul de reacie,
coordonarea, luarea deciziile sau echilibrul. Astfel IMO recunoate relaia dintre
oboseala si eroarea umana indicata mai sus.
Oboseala poate fi mprita in mai multe categorii. Totui studiile sistematice
par a adopta intre trei si cinci dimensiuni, inclusiv oboseala generala (obosit,
aglomerat, extenuat), oboseala mintala (lipsa de coordonare cognitiva), oboseala
fizica, si starea de somnolenta (tendina de a adormi), si uneori lipsa de activitate.
Distincia dintre oboseala acuta i acumulat sau oboseala cronic poate fi
una interesant n ceea ce privete prevenirea ei. Oboseala acut se limiteaz la
efectele unei singure perioade de serviciu, cum ar fi o zi de lucru de 9 la 5 ore, ce
poate rezulta intr-un micro somn (a fi absent doar pentru o clip) sau chiar adormire.
Oboseala acumulat apare atunci cnd nu exist odihn suficient intre aceste
perioade de serviciu. Astfel, oboseala acumulata prezint imaginea unor schimbri
de la o zi la alta n ru. Este clar ca factorii cauzatori ct i masurile de prevenire pot
fi foarte diferite, n funcie de tipul de oboseala. Pentru a ajunge sa adoarm efectiv,
o persoana trebuie sa fie obosit cronic i sa fi acumulat un deficit de somn de-a
lungul timpului. n concluzie oboseala cronica este considerat a fi precursorul
oboselii acute, ns factorii nconjurtori pot fi de asemenea importani. Adormirea
apare mai repede atunci cnd sarcinile i condiiile de lucru sunt plictisitoare,
monotone, i atunci cnd temperatura este ridicat. Pe de alt parte, este puin
probabil sa adormi ntr-un mediu hectic i atunci cnd te confruni cu o activitate
alert. Echipamentul ergonomic, aparaturile i soft ware-ul proiectate n conformitate
cu standardele ergonomice
pot limita consecinele negative atunci cnd
comportamentul navigatorilor este neglijent din cauza oboselii.
Ideea de control a oboselii cronice este destul de diferit de cea a controlului
oboselii acute. Existena unor factori de risc cum ar fi programul lung de lucru, lucrul
noaptea, cerine exagerate, zgomotul de la bord sau din cabin, i relaiile sociale la
lucru, controlul sau reducerea riscurilor prin controlul riscurilor legate de lucru poate fi
o soluie. n plus caracteristicile personale i viaa pot avea impact asupra oboselii
individuale. n mod special oboseala cronic poate s nu fie doar rezultatul unui set
de factori, dar poate duce la un ir de masuri de prevenire diferite de asemenea.
Prevenirea acumulrii oboselii de-a lungul timpului poate ine i de programul de
lucru, calitate cabinelor de dormit, relaiile sociale de la bord, cerinele (ex. numrul
de sarcini) impuse unei persoane i autonomia de a face fa acestor cereri, ct i de
modalitatea de a trata consumul de alcool la bord sau alte tipuri de masuri
organizatorice.
Impactul operaional al navigatorilor asupra ritmului lor, un ingredient
important al oboselii, mai ales atunci cnd nu este in concordan cu ciclul zi-noapte
al acestor navigatori, poate avea un efect important asupra oboselii lor acute i
cronice.
Modelul folosit pentru a analiza oboseala difereniaz trei nivele ale oboselii:
Cantitatea de munc: factorii ce provoac oboseala la lucru a
personalului navigant-maritim.
Consecinele capacitii de a face fa, stilul de via, calitatea somnului
i oboseala.

Managementul Echipei de Cart

Efectele asupra performantei, comportamentul, coliziunile datorate
erorii umane i eurile.
Pe aceste trei nivele relaia ntre cantitatea de munc i capacitatea de a
face fa (a indivizilor) au un rol important. Aceast relaie determin ct de grea este
munca, i riscul ca oboseala cronic s apar.
Cu privire la cantitatea de munc este important distincia dintre patru zone:
ncrcarea fizic, ncrcarea mediului nconjurtor, ncrcarea mental i ncrcarea
de percepie.
Cerinele
sarcinilor
- fizic
- mediul
nconjurtor
- mintal
- perceptiv

Consecinele sntii
- capacitatea de a face
fa
- problemele de sntate
- stilul de via
- problemele de
concentrare
- oboseala

Efectul asupra
performanei,
comportamentului
- greeli
- incendii
- accidente la locul de
munc
- coliziuni, euri

Tabelul 1. Modelul de oboseal pe trei nivele

Fiecare zon de ncrcarea muncii difereniaz mai multe aspecte ale
acesteia. In total sunt 27 de aspecte diferite sunt difereniate.
Solicitarea
fizic
Solicitarea
energetic
Ridicarea
Cratul
mpinsul
Trasul
ncrcarea
static
Micri
repetate

Solicitarea mediului
nconjurtor
Piele
Miros, tip de material
Percepia temperaturii
Afectarea auzului, zgomotul
Protecie
de
vibraii,
mbrcminte, mijloace de
siguran

Solicitarea
mental
Agresiune
Tensiune
Suferin uman
Presiunea
timpului
Munca
neregulat,
continu
Sarcin
incomplet
Sarcini scurte
Autonomia
deciziei
Ocazii de contact

Solicitarea
perceptiv
Atenie
Percepie
Concentrare
Asisten
Timp de reacie

Tablelul 2. Patru situaii de solicitare i aspectele lor caracteristice

Cauzele oboselii
Cauzele coliziunilor i eurilor pot fi clasificate n trei categorii:
1.
Cartul: veghea vizual necorespunztoare, sau navigaia prea rapid.
2.
Navigaia: pregtirea necorespunztoare a voiajului, organizarea
necorespunztoare la punte.
3.
Sistemul de manevr: lipsa veghii vizuale, oboseala.

Managementul Echipei de Cart

Cu privire la cauzele oboselii, Organizaia Maritim Internaional (2001)
adopt o privire mai larg, i afirm c: Trebuie recunoscut faptul c navigatorul
este captiv al mediului de lucru. n primul rnd, marinarul obinuit petrece ntre trei
pn la ase ore muncind i trind departe de cas, pe o nav n micare supus
factorilor de mediu imprevizibili (ex. condiiile meteo). n al doilea rnd, n timpul
serviciului la bordul navei, nu exist o distincie clar ntre munc i recreare. n al
treilea rnd, echipajul din ziua de azi este alctuit din navigatori de naionaliti i din
medii diferite care trebuie s munceasc i s triasc mpreun perioade lungi de
timp. Toate aceste aspecte prezint o combinaie unic a cauzelor poteniale ale
oboselii.
n plus, majoritatea navelor petrec acum mai puin de 24 de ore ntr-un port.
Timpul ntr-un port era de obicei un timp n care echipajele se odihneau la rm
nainte de plecarea din port. n multe cazuri echipajele trebuie s descarce i s
ncarce o nav, s pregteasc nava de drum i apoi s plece cu nava din port ntrun timp foarte scurt. Cerinele de operare n timp ct mai scurt, combinate cu nivele
neadecvate ale echipajelor, au n mod clar potenialul de a prezenta un risc
semnificativ de oboseal a echipajelor, n special a celor implicai n sarcinile de
ncrcare i descrcare.
Transportul maritim comercial se caracterizeaz prin sptmni de lucru mai
lungi dect media obinuit, nu exist zile de lucru standard, operri prelungite pe
timp de noapte, i perioade de efort intens, precedate de perioade de relativ
inactivitate. Ei clasific cauzele oboselii n acest domeniu n:
1.
Factori organizatorici (legai de modul n care navele sunt manevrate,
continuitatea echipajului, regulile de lucru, documentaia etc.).
2.
Factorii legai de voiaj i program (ex. dependeni de frecvena
porturilor de escal).
3.
Factorii ce in de proiectarea navelor (ex. nivelul de automatizare).
4.
Mediul nconjurtor fizic (acest factor este legat n mod special de
condiiile meteo).
Cauzele destul de concrete ce contribuie la oboseal raportate de ei sunt:
Regulile de lucru inflexibile ce duc la lipsa de echilibru ntre sarcinile de
lucru i regulile de lucru necesitnd timp de lucru inutil.
Lipsa complet sau incomplet a permisiunii de a cobor la n port
pentru echipaje.
Lipsa nelegerii procedurilor i sarcinilor cu privire la reluarea pregtirii
pe timpul voiajului.
Documentaie mpovrtoare i inutil.
Ofierii care nu posed calitile necesare de lucru cu oamenii, i
tolerana personalului necalificat, ceea ce ncurajeaz conflictele interpersonale.
Tolerana problemelor de abuz.
Moralitate ndoielnic.
Schimbarea deas a personalului, cu noul personal devine necesar
pregtirea pe mare.
Programul, adesea cu perioade scurte de odihn n porturi (mai puin
de 24 de ore), imprevizibilitatea, perioadele lungi de lucru.
Perioade lungi de serviciu pentru personalul implicat n operarea mrfii.
Nivelul sczut de automatizare a sistemului, ce duce la tot felul de
probleme n plus.
Inspectoratul maritim olandez indic faptul ca povara administrativ la bord a
crescut, n ciuda faptului c anumite proceduri au ca scop creterea siguranei la

Managementul Echipei de Cart

bord (ex. codul ISM, i codul ISPS). Acest lucru se concretizeaz n audituri crescute,
n special din partea altor organizaii n afar de Inspectoratul maritim. Exemple de
organizaii cu audit n cretere sunt porturile i antierele navale i organizaiile de
certificare. Auditurile n cretere au ca rezultat mai mult munc, mai multe ore de
lucru, i mai puin timp de dormit. Toate acestea pot duce n final la oboseala.
Studiul de investigare a accidentelor maritime la punte a analizat n detaliu
dovada a 66 de coliziuni, sau aproape coliziuni, euri i contacte ntre 1994 i 2003
(care ndeplinesc criterii speciale de selecie) care au fost analizate de aceast
ramur. S-a ajuns la concluzia c manevra minim, implicnd comandantul i ofierul
unu ca singurii ofieri de cart pe nave ce opereaz pe coasta UK, duce la oboseala
celor din cart i imposibilitatea comandantului de a-i ndeplini datoriile, ceea ce pe
de alt parte duce adesea la accidente. S-a descoperit de asemenea c standardele
de veghe sunt n general slabe, i detectarea trzie sau eecul de a detecta navele
mici reprezint cauza multor coliziuni. Studiul concluzioneaz c prevederile actuale
ale STCW 95 cu privire la sigurana manevrei, orele de lucru i veghea nu sunt
eficiente.
Situaia aa cum este raportat n studii evideniaz cauzele comune ale
oboselii cunoscute la navigatori, care sunt lipsa somnului, calitatea slab a odihnei,
stresul i munca n exces.
Se cunoate foarte puin legat de consecinele imediate ale acestor cauze
ale oboselii n relaie cu problemele de somn ale navigatorilor. Studiul cerut de
Directoratul de sntate i siguran (HSE) din Regatul Unit despre problemele cu
somnul a comparat navigatori (555 persoane), muncitori la instalaiile din larg (385
persoane) i muncitori de la rm (68 persoane). Au existat unele diferene ntre
navigatori i muncitorii de la instalaii, dar mai mult de 50% dintre navigatori i 44%
dintre cei de la instalaiile din larg au spus c au nevoie de 2-3 zile pentru a-i reveni
dup perioada de munc. Peste 50% dintre muncitorii de pe instalaii consider c
timpul rezervat somnului atunci cnd sunt n larg este mai puin dect corespunztor.
Poate cel mai interesant, este raportul mai mic de navigatori ce s-au declarat
nemulumii n legtur cu somnul insuficient dect celelalte doua grupuri (ex.
muncitorii de pe instalaiile din larg i cei de la rm), mai ales c ei au cel mai mult
parte de somn ntrerupt. Navigatorii raporteaz totui cei mai puini c se odihnesc
corespunztor (29%) i ca dorm corespunztor (78%, n opoziie cu 54% i 85% n
larg, i 56% i 90% cei de la rm).
Delegarea responsabilitilor
Delegarea responsabilitilor Comandantului ctre ofierul de cart trebuie
fcut n conformitate cu procedurile agreate i s reflecte abilitate i experiena
acestuia.
De asemenea, cnd pilotul este la bord, Comandantul poate delega
conducerea navei acestuia, innd cont de faptul c legea rspunderii pilotului difer
de la ar la ar. Unde pilotajul este obligatoriu, pilotul are responsabilitatea
desfurrii navigaiei n siguran.
n cazul delegrii conducerii navei de ctre Comandant, pilotului, acesta
trebuie s fie convins de capacitatea, cunotinele i abilitile pilotului.
Ofierul de cart va sprijini pilotul n monitorizarea evoluiei navei i va verifica
dac deciziile acestuia sunt corecte i sigure pentru nav.
Procesul de delegare poate genera nenelegeri i de aceea se recomand
exprimarea clar i concis a inteniei de transferare i acceptare a delegrii.