CONFLICTUL N ORGANIZAIA COLAR

Conflictele reprezint o parte a existenei noastre. Deoarece oamenii aduc

la locul de munc diferite valori, credine i scopuri, oportunitile de conflict
sunt foarte numeroase. Fenomenul are, n sine, o conotaie negativ,
perspectiv pe care managerul modern este dator s o modifice radical.
n orice grup, organizaie, conflictul este inerent, innd de nsi natura
uman. ntrebarea care trebuie pus, nu e dac exist conflict, ci cum i cnd
se poate manifesta acesta i, mai ales, dac valenele sale sunt constructive,
sau dimpotriv, distructive.
Managerii i petrec mult timp ncercnd s gestioneze conflictele dintre
angajai. Subiectul dezacordurilor,

tensiunilor, conflictelor dintre persoane,

grupuri, poate fi considerat unul deosebit de incitant pentru cei silii s

gestioneze zilnic asemenea situaii, adic pentru manageri.
Dac nu sunt gestionate adecvat, conflictele afecteaz moralul angajailor
i chiar sntatea organizaiei.
Managerii intervin adesea n conflicte fr a fi solicitai. Nu exist reguli
privitoare la maniera lor de aciune, aa cum exist pentru partea profesional.
De aceea, experiena i intuiia managerilor explic opiunile lor pentru o
strategie sau alta, ca i pentru o soluie sau alta.
Spre deosebire de mediatorii de profesie, managerii au interese legate de
acordul posibil. Au relaii interpersonale cu cei implicai n conflict, iar aceste
relaii vor continua s existe i dup derularea interveniei lor. Alegerea de ctre
ei a strategiei

este influenat, fr ndoial, de nevoia de a menine relaii

pozitive pe termen lung cu angajaii.

Conflictele pot fi rezolvate sau gestionate n mod constructiv i pot deveni
un proces stimulativ, un energizator al locului de munc.
Pe msura evoluiei concepiilor manageriale a devenit tot mai evident
faptul c exist ntotdeauna mai multe soluii la problemele organizaiei, c

aceasta nu trebuie privit ca un mecanism ci ca un organism i c factorul

uman are o importan cel pui la fel de mare ca cel tehnologic.
Pe de alt parte, extinderea doctrinelor i a sistemelor democratice face ca
guvernabilitatea social i organizaional s fie rezultatul concilierii unor
poziii i puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii.
S-a constatat, c nu mai poate fi vorba de o unic i omniprezent
raionalitate, conflictul aprnd ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate
managerial susinut.
Devine necesar identificarea i conceperea unor intervenii n scopul
creterii eficienei n negociere i rezolvarea conflictelor.
n mod tradiional, conflictului i se atribuie conotaii negative. Protagonitii
conflictelor sunt percepui negativ, conflictul fiind considerat un un rezultat al
unei disfuncionaliti de comunicare, de organizare sau manageriale.
Din perspectiva relaiilor umane ns, conflictele din interiorul unui grup
sau al unei organizaii sunt un fapt normal, cu care ne confruntm permanent.
Conflictele trebuie nelese i rezolvate, ele fiind uneori chiar constructive
pentru evoluia relaiilor n cadrul organizaiei sau a relaiilor interumane.
Multe conflicte se rezolv prin comunicarea deschis ntre opozani.
Din perspectiva interacionist, conflictul este considerat chiar necesar,
pornind de la ipoteza c un grup panic, armonios i cooperant risc s devin
static, apatic i s nu mai rspund stimulilor schimbrii. n acest caz, sarcina
liderului este de a menine un nivel minim al conflictului n organizaie,
suficient pentru a asigura dinamismul, creativitatea i spiritul de analiz
critic. Astfel de conflicte sunt cele care presupun existena unor puncte de
vedere opuse, dar fr a reprezenta poziii ireconciabile.
Putem admite existena unor conflicte pozitive funcionale i conflicte
negative disfuncionale.
Conflictul funcional este acel tip de conflict care ncurajeaz comunicarea
i este benefic indivizilor sau grupului pentru discutarea problemelor, ce

determin membrii grupului sau ai organizaiei s fie mai contieni de

problemele interne i s caute soluii de rezolvare a acestora. Cunoaterea
frustrrilor individuale poate duce la mbuntirea climatului de munc.
Contientizarea unor disfuncionaliti de ordin funcional sau relaional
poate determina schimbri organizaionale i folosirea unor tactici de adaptare
individuale pentru meninerea coeziunii grupului de interese.
Conflictul ntrete relaiile intergrupale i motiveaz grupul n adoptarea
unor soluii constructive care s salveze coeziunea grupului n faa unor
ameninri

din

exterior.

Prin

evidenierea

motivelor

frustrrilor,

nemulumirilor sau a lipsei de comunicare, se promoveaz contiina de sine a

grupului i se caut soluii de acomodare cu valorile generale ale organizaiei.
Conflictul stimuleaz i evoluia personal. Managerii ajung s cunoasc
mai bine grupul din subordine i problemele care au stat la baza conflictului.
La nivel individual, conflictul stimuleaz autocunoaterea i capacitatea de
nelegere i acceptare a resorturilor motivaionale ale celorlali, dezvoltnd
spiritul de toleran.
Cile de soluionare a conflictului ajut membrii grupului s cunoasc mai
bine complexitatea relaiilor intergrupale i s gseasc soluii creative i
stimulative n conformitate cu interesele grupului.
Cutarea mijloacelor de soluionare a conflictului poate duce la schimbri
pozitive sau la perceperea laturii pozitive a unei situaii vzut pn atunci ca
fiind numai negativ.
Exist i situaii n care avem perspectiva unui conflict de tip disfuncional,
neconstructiv pentru grup i dificil de gestionat. Acesta apare n contextul unor
procese competitive, rezultate din obiective diferite ale indivizilor care compun
grupul i divergente unele fa de altele, care nu se pot compatibiliza prin
comunicare deschis. n acest caz, la baza conflictului se afl o percepie greit
i prtinitoare asupra unor persoane, situaie n care membriii grupului se
mpart n tabere unde prevaleaz stereotipurile i prejudecile.

Ali factori care pot duce la apariia unor conflicte disfuncionale sunt
tratarea difereniat a unor persoane din grup sau, din contr, persecutarea
altora, ceea ce conduce la creterea gradului de subiectivitate n comunicare i
induce un climat de munc negativ n care se ntresc frustrrile i
nemulumirile, lipsa de comunicare, fiecare dintre pri avnd tendina, n
absena unui climat de deschidere, de a atribui valori i intenii negative prii
adverse. Fiecare tabr va insista asupra propriilor opinii i soluii, chiar dac
nu au o justificare raional, afectivitatea exarcebat afectnd n final , att
grupul ct i interesul general al organizaiei.
Exagerarea diferenelor i diminuarea punctelor comune, n ideea obinerii
victoriei, ignor cile de soluionare reciproc avantajoase ale conflictului.
Influena negativ a conflictelor se face simit atunci cnd realizarea
scopurilor organizaiei este mpiedicat de apariia unui conflict a crui
rezolvare duce la risipirea unor importante resurse de timp i de bani.
Acelai conflict poate avea consecine negative asupra strii psihice a
angajailor, el provocnd anxietate, disconfort i tensiuni n interiorul grupului.
Escaladarea conflictului, care face ca fiecare parte antrenat n conflict s
doreasc s obin victoria cu orice pre, chiar cu preul autodistrugerii, pune
n pericol att grupul, ct i structura din care face parte. n organizaii,
escaladarea unui conflict aduce atingere, de cele mai multe ori, imaginii
organizaiei n ansamblu.

I.2.Cauze ale conflictului

Conflictul a existat i exist oriunde sunt oameni, unde exist idei, valori,
conjuncturi, stiluri i standarde care pot intra n conflict: obiective, scopuri,
aspiraii,

ateptri

neconfirmate,

obiceiuri,

prejudeci,

ideologii, competiie, sensibilitate i jignire, agresivitate.

personaliti

Dup Sam Deep i Lyle Sussman (Deep, Sussman, 1966, p.120-121, apud,
Pu ) pot fi identificate trei cauze ale perpeturii conflictului:
ntr-o lume din ce n ce mai complex i mai divers, persoane diferite

doresc lucruri diferite;

indiferent unde lucrm, avem ceva n comun cu toi ceilali angajai;

nenelegerile,

incompatibilitile,

aspiraiile

sunt

numai

cteva

dintre

numeroasele motive pentru care activitatea n colectiv genereaz conflicte;

trim i muncim ntr-o lume care impune limite asupra resurselor

noastre; adesea conflictul este cauzat de resursele limitate i constrngerile

organizatorice.
Existena i dinamica oricrei organizaii implic att cooperare i dialog,
ct i apariia unor conflicte inerente vieii organizaionale.
Motive care predispun la conflicte organizaionale:
Opiniile diferite privind obiectivele prioritare i modalitile de realizare a
sarcinii;
Percepiile

greite

ale

situaiei

de

fapt

datorate

prejudecilor

diferenelor de intenii i de interese;

Lipsa de comunicare i comunicarea defectuoas la toate nivelurile
ierarhice;
Competiia privind mprirea resurselor limitate dintr-o organizaie;
Diferenele de putere, statut i cultur dintr-o organizaie;
Competiia pentru supremaie;
Criterii diferite de definire a performanei;
Natura activitilor i interdependena sarcinilor;
Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate i de responsabilitate.
Hellriegel, Slocum i Woodman (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p.
500, apud, Pu)
Teoriile
conflictelor:

organizaionale disting trei categorii majore drept surse a

Diferena de scopuri

Conflicte care provin din diferene ale percepiei

Conflicte ce i au sursa n interdependen (Vall, 1985, apud,

Boncu)
Din categorizarea conflictelor pot rezulta informaii foarte utile n legtur
cu complexitatea acestora , posibile puncte de intervenie, strategii i metode de
abordare a acestora.

I.3.Moduri de abordare a conflictelor

Literatura de specialitate sugereaz c, n funcie de msura n care

managerul tinde s fie preocupat de succesul organizaiei sau de relaiile cu
subordonaii, se pot contura mai multe moduri de abordare a conflictului:
Retragerea combin preocuparea slab att pentru succesul organizaiei ct
i pentru relaiile cu subordonaii.
Managerul care foloseste aceasta strategie vede conflictul fr speran de
soluionare, ncearc s evite frustrarea i stresul care l nsoesc n mod
inevitabil,

se

retrage

din

conflict

sau

pretinde

nu

exist.

Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea

unor afirmaii, "mpingerea" responsabilitilor n alt parte, amnarea deciziei
(n sperana c problema conflictual va disparea de la sine). Este caracteristic
managerilor care nu au ncredere n ei inii i care

nu vor s nu fie pui n

situaia de a face fa unui conflict manifest, adeseori pentru faptul c

rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe care acel
manager nu le posed. Dezavantajul acestei abordri este c ignor chiar
condiiile care au generat conflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va
rmne n stare latent.
Una din consecinele ignorrii conflictului este blocarea comunicrii
att de jos n sus, ct i de sus n jos, ceea ce inruteste i mai mult

lucrurile.

Aceast abordare a conflictului poate fi ns avantajoas dac

situaia conflictual nu are importan.

Aplanarea se caracterizeaz prin aceea c managerul ncearc s abordeze

conflictul, mulumindu-i pe toi. Supraevalueaz valoarea meninerii relaiilor
cu sobordonaii i subevalueaz importana atingerii obiectivelor.
Deoarece managerul dorete aprobarea i acceptarea celor din jur, va
percepe orice confruntare ca fiind distructiv i va ceda cnd intr n conflict cu
ceea ce doresc cei din jur. Aplanarea se realizeaz, de exemplu, prin folosirea
umorului sau schimbarea subiectului, prin chemarea la o cafea cnd tensiunea
crete.

Aceast abordare poate reduce conflictul simit i poate fi uneori

eficace pe termen scurt. Dar faptul c cineva nu simte pe moment efectele

negative ale conflictului nu nseamn c sursele de conflict au fost eliminate.
Aplanarea genereaza un camuflaj care poate disprea oricand; ea poate
genera bariere pentru progres. Ea este preferat mai ales n organizaiile cu
performan mic i medie i poate avea drept consecine lipsa comunicrii
deschise de jos in sus i, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a
subordonatilor, de asumare a responsabilitatilor din partea

acestora.

Aplanarea conflictului poate fi ns utila atunci cnd problema este lipsit de

importan sau cnd, oricum, cei implicai nu vor putea cdea de acord.

Forarea

este o abordare a conflictului folosit de managerul care

ncearc s realizeze cu orice pre obiectivele legate de productivitate, fr a

lua n considerare prerea sau acordul celorlali, nevoile i sentimentele lor.
El va apela la aciuni de constrngere, folosind diferite mijloace financiare,
intelectuale, de etic, pe baza puterii i autoritii acordate de poziie.
Managerul nu este capabil s foloseasca n mod adecvat comunicarea pentru
a rezolva conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o d poziia: limbajul folosit

este tipic, abundnd n cuvinte ca "opoziie", "lupt", "cucerire", "for",

"constrngere", "distrugere" etc.
Prin implicaiile emoionale, limbajul folosit genereaz sentimente negative,
nemulumiri, frustrri, umiline.
dar,

pe

termen

lung

Fora poate rezolva disputa pentru moment,

pot

apare

conflicte

mai

grave.

Aplicat n contextul unui climat de cooperare, n mod ocazional, cnd

timpul este limitat sau situaia devine critic, aceast abordare poate fi
adecvat. Repetat nsa n mod nejustificat, atrage dup sine efectele negative
menionate mai sus.

Compromisul se afl undeva ntre abordarea prin "forare" i prin "aplanare"

i const n rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele
pri obinnd oarecare satisfacie. Se folosete adeseori n negocieri.

Confruntarea este o abordare constructiv a conflictului, deoarece, lund n

considerare att nevoia de productivitate, ct i aceea de relaii de cooperare,
este

singura

care

poate

conduce

la

rezolvarea

lui

definitiv.

Cercetrile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul n

urmatoarea ordine a stilurilor: ncep prin abordarea prin confruntare i
continu cu abordarea prin aplanare, compromis, forare i, n cel mai ru caz,
retragere. Managerii mai puin competeni n comunicarea de conflict evit
confruntarea, prefernd forarea, dar recurg repede la retragere, aplanare i
compromis.
Rezolvarea conflictelor depinde, n primul rnd, de anumite opiuni
strategice ale managerilor i ale organizaiei din care fac parte, ce au la baz
considerarea conflictului ca duntor, sau dimpotriv, ca util dezvoltrii
organizaionale.
Abordarea pozitiv a conflictelor genereaz o serie de sentimente pozitive:
sentimentul desfurrii normale a evenimentelor, confort psihic, voie bun,

vitalitate, deschidere, eficien, sentimentul forei, uurare, senzaia succesului,

senzaia dezvoltrii, plcerea muncii n echip, relaxare, etc.
Un autentic program de rezolvare a conflictului conine trei componente :
1. un set de principii menit s rezolve problemele;
2. un proces structurat;
3. aptitudini pentru o cooperare creativ dintre indivizi i ntre grupuri.
Programul care st la baza educaiei pentru rezolvarea conflictelor are anumite
principii:

Conflictul este natural i normal

Diferenele pot fi contientizate i apreciate

Conflictul, cnd este vzut drept o oportunitate pentru construirea de

soluii, poate duce la o schimbare pozitiv.

Atunci cnd prile implicate n conflict i valorific reciproc punctele

forte pentru a gsi soluii, se creeaz un climat care alimenteaz preuirea de

sine a fiecruia i ansele de a se reui satisfacerea deplin a nevoilor fiecruia.
Negocierea este, n esen, o modalitate de a rezolva un conflict sau o
divergen de interese prin intermediul comunicrii. Negocierea este procedura
care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectiv dar i onorabil a
situaiilor conflictuale, inerente conducerii organizaiei colare.

I.4. Conflictul educaional

Mediul colar gzduiete conflicte de natur specific.
Aici sursele conflictelor rezid n caracterul particular al activitii
(predarea - nvarea i formarea) i n tensiunile sau disfuncionalitile care
survin n procesul interaciunii dintre elementele curriculum-ului: obiective,
coninuturi /cunoatere, tehnologie didactic (metodele de nvmnt, relaia
profesor-elev, formele, modurile i mijloacele de nvmnt), evaluare i notare,
relaia cu prinii i cu instituiile noncolare.

n instituia colar se produc, incontestabil, toate tipurile recunoscute de

conflicte interpersonale, intergrupale, intragrupale, grup-individ, dar ele se
prezint ca i conflicte ntre: elevi - elevi ; elevi - cadre didactice; cadre didactice cadre didactice; cadre didactice - foruri de conducere; cadre didactice persoane /instituii externe sistemului de nvmnt. Conflictul din interiorul
organizaiei colare provine din modul n care sunt definite posturile i
repartizate atribuiile, din modul de structurare i conducere a organizaiei.
Aceste conflicte se situeaz, de obicei, la unul dintre nivele conflictuale
intra - sau interpersonal, intra - sau intergrupal. (Hellriegel, Slocum,
Woodman,1992, p. 508 - 512, apud, Pu ).
Distingem mai multe niveluri de conflict :
conflictul vertical ce are loc n special ntre manager i angajai,

ntre efii de compartimente i subordonai, mai ales cnd primii adopt un stil
de conducere prea dominator, iar subordonaii se opun acestei tendine de
dirijare;
Conflictul are drept cauz fie o comunicare deficient, fie obiective

diferite ale celor dou categorii implicate, fie o percepie diferit a valorilor
organizaiei;

conflictul produs ntre compartimente;

conflictul orizontal se produce la acelai nivel ierarhic cnd angajaii

dezvolt comportamente i atitudini ce i lezeaz pe ceilali angajai: conflictele

dintre cadrele didactice, conflictele ce au loc ntre membrii personalului
nedidactic;
Factori de meninere a conflictului n mediul colar:
1. Factorii obiectivi:

contactul spaial, plasarea indivizilor n acelasi spaiu;

mrimea grupului ( grupurile mici sunt mai coezive);
angajarea grupului n aciuni comune;

 rezultatele ce se obin n ndeplinirea scopurilor pentru care s-a

nfiinat grupul i organizaia;

prestigiul grupului-colectivului;
2. Factorii subiectivi:

consensul cognitiv i afectiv ( formarea unor atitudini i reacii

asemntoare la membrii grupului, exprimate prin atracie exercitat de

aciunile colectivului );

sentimentul apartenenei la grup;

atracia exercitat de scopurile comune ale grupului;

atitudinea fa de norme i valori - acceptarea sau neacceptarea

contient i respectarea sistemului de norme i valori specifice
grupului;

capacitatea de autoorganizare i autocontrol a grupului;

conduita grupului i modelul de conducere;
gradul de ncredere reciproc existent ntre membrii grupului;
satisfacerea

i/sau

nesatisfacerea

unor

trebuine

individuale.

Conflictul din i ntre grupuri are mai multe cauze: unii teoreticieni
prefer s insiste asupra dificultilor de comunicare sau asupra altor
structuri organizaionale, iar alii asupra unor factori de ordin social sau
psihologic.
Cnd interesele se interpun, apar conflictele, cea mai scurt definiie a
conflictului

fiind

"o

incompatibilitate

clar

ntre

aciuni

scopuri".

Conflictul rezult adesea din competiia membrilor grupului n urmrirea unor

scopuri sau resurse.
Aa cum explic Morton Deutsch, (Deutsch, apud, Boncu) specialist n
dinamica grupurilor, cnd o situaie presupune competiie, succesul oricrui
membru al grupului nseamn eecul altuia, iar aceast form de interaciune
este numit "interdependena potrivnic".

Dimpotriv, conflictul devine mai puin probabil cnd succesul oricruia

dintre membrii grupului sporete ansele de succes ale celorlali membri.
Aceasta form de interaciune este numit "cooperare" sau "interdependena
motrice".