Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane in Cadrul Unei Societati
Managementul Resurselor Umane in Cadrul Unei Societati
INTRODUCERE
Pagina 1 din 55
Pagina 2 din 55
Pagina 3 din 55
Pagina 4 din 55
schimbat, ntruct trsturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele
valori umane nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite.
Valorile noastre influeneaz adesea prerile noastre despre comportamentul n
organizaii. Problema managementului modern este cum s trecem de la munca din obligaie,
bazat pe conformitatea modului de lucru i a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare
(standardele), la munca din vocaie, care presupune originalitate, ieirea din tiparele comode
sau identitatea cu noi nine.
Relaiile manageri - subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii
umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei.
Atingerea obiectivelor organizaionale este deosebit de important, dar mijloacele de
realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratai cu mult
respect. Thomas Murphy, fost preedinte la General Motors, consider c trebuie s ncercm
s tratm oamenii n modul n care dorim i ne place s fim noi nine tratai, ntruct va fi
mai bine att pentru individ, ct i pentru organizaie.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia firmei depinde, ntro msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Astfel, creterea gradului de nelegere a mecanismelor de motivare a angajailor a dus
la concluzia c acetia nu sunt utilizai eficient i este necesar ca managerii s-i intensifice
tot mai mult participarea direct la utilizarea ct mai eficient a resurselor umane.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i
exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea
unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezult c managementul resurselor umane este
vital.
n concluzie, n concepia modern, oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a
ocupa anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru rolul deosebit de
important n cadrul organizaiei.
Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag.
Pagina 6 din 55
Pagina 7 din 55
Filozofia i misiunea
firmei
Pagina 8 din 55
Implementarea i
revizuirea planurilor
Examinarea
mediului extern
Planuri i dezvoltare
Obiective i strategii
Pagina 9 din 55
Pagina 10 din 55
Pagina 11 din 55
ASIGURAREA
NUMERIC
CALITATIV
STRUCTURAL
NECESARULUI DE PERSONAL
Definirea profilului candidatului
Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care,
bineneles, nu exist n realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului s fie
ct mai bine ncadrat n una din urmtoarele categorii :
nsuiri indispensabile, fr de care candidatul nu poate obine postul ;
nsuiri eseniale, pentru a asigura ndeplinirea corect a funciei ;
nsuiri dorite, care nu sunt obligatorii, ns ar fi de dorit s le aib.
Principalele elemente care se examineaz cu prilejul definirii profilului candidatului
se refer la : caracteristici fizice (vrst, sex, prezentare) ; experien (vechime n ani) ;
competene specifice (cunotine de specialitate, nivelul acestora) ; motivaia ; trsturi de
caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).
Recrutarea peronalului
Asigurarea cantitativ i calitativ a necesarului de personal presupune : identificarea
surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipoziia ntreprinderii,
derularea campaniei de anunuri n vederea recrutrii, selecia candidailor prezentai pentru
recrutare.
Pagina 12 din 55
O problem de permanen actualitate pentru orice organizaie este unde i cum poate
gsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care ntreprinderea i recruteaz
personalul sunt mediul extern i cel intern.
Pentru organizaiile stabile cu schimbri lente sunt considerate prioritare sursele
interne ntruct o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum i
perspectiva planurilor de carier pentru personalul existent.
Recrutarea intern reprezint de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, ntr-un
post de acelai rang, fie pe plan vertical, ntr-un post de rang superior. ns, este posibil s
apar i cazul de retrogradare ntr-un post de rang inferior.
n situaia n care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre
salariaii organizaiei, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.
n general, recrutarea personalului din exterior se refer la :
cooptri (prin transfer de la alte ntreprinderi) ;
candidaturi n portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost
soluionate) ;
din omaj prin intermediul Direciilor de Munc i Protecie Social (DMPS) ;
candidaturi externe spontane ;
candidaturi pe lng coli i alte organisme de formare.
Procesul de recrutare poate fi realizat de ctre eful compartimentului n care se afl
postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor
instituii externe care dispun de personal specializat. Aceast recrutare, de obicei
confidenial, asigur recrutarea i selecia pe baza punctelor forte i a performanei, n nici
un caz pe baza punctelor slabe.
n cazul posturilor de execuie din eantionul inferior (muncitori), managerul cu
angajrile solicit superiorilor pe linie ierarhic propuneri de angajai posednd calitile i
calificarea corespunztoare postului n cauz.
ntocmirea planului de recrutare
Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a
oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor
de recrutare.
Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare
presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei.
Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere
urmtoarele aspecte : dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin
Pagina 13 din 55
recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu ; n ce msur firma
este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi
actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv
aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou
organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.
Plecrile. n cazul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden
precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor.
Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se
informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real.
Tabel 2.1.
Compartimente
A
B
C
D
E
Organigram
Posturi
Persoane
5
12
12
24
8
5
12
11
21
11
Plecri
Nevoi directe
0
1
0
4
0
0
1
1
7
-3
Nevoi
Acoperire
Posturi cu
Nevoi
Nevoi
Nevoi de
directe
din resurse
persoane
indirecte
totale
recrutare
A
B
C
D
E
0
1
1
7
-3
interne
0
1
1
2
0
disponibile
_
F
D
A
_
2
0
1
1
2
2
1
2
8
-1
2
0
1
6
-1
Selecia personalului
2
Mathis, Robert L., Rusu Costache - Managementul resurselor umane, Editura economic, Bucureti,
1997,pag.97
Pagina 14 din 55
Pagina 15 din 55
RIDICAREA
PREGTIRII
PROFESIONALE
PERSONALULUI
Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu
mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia modern reprezint
o problem care preocup tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile n care unii
salariai i ndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitile, iar performanele lor
sunt tot mai reduse.
n toate domeniile de activitate, formarea i perfecionarea salariailor a devenit o
cerin a perioadei actuale. Un program de pregtire profesioanal va da rezultate numai dac
se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor unei organizaii. Succesul programului va
depinde de msura n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt
n concordan cu obiectivele sale generale.
Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att efului ierarhic
ct i compartimentului de personal. Managerii de vrf creeaz un climat care s stimuleze
pregtirea profesional continu, aloc fonduri substaniale acestui scop i urmresc
rezultatele obinute.
Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a
activitii i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii
profesionale pot fi costituite din : perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor ;
executarea unor lucrri specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; mbuntirea capacitii de
comunicare ; pregtirea unor schimbri.
Fiecare participant posed unele cunotine i are o anumit experien practic.
Pentru ca tematica unor cursuri de pregtire s nu fie neadecvat, organizatorul programului
trebuie s porneasc de la identificarea acelor cunotine pentru a stabili n mod succesiv,
cerinele de pregtire profesional pe ntreaga organizaie, pe fiecare dintre compartimente,
precum i pentru fiecare salariat n parte.
Pagina 16 din 55
Pentru a stimula pregtirea profesional a salariailor, firmele pot aplica diverse forme
de motivare :
motivaia intrinsec, care rezult din angajarea i interesul persoanei pentru
mbogirea cunotinelor;
motivaia extrinsec, care este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare.
Modificarea comportamentului angajailor poate constitui un alt obiectiv al formrii
profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea negativ,
pedeapsa sau prin diminuarea cunotinelor de specialitate.
Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete recompensa dorit ;
dac un executant respect cu strictee diciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate
primi drept recompens o prim.
Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un
angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau
atitudini nedorite.
Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de a nu-i
mai putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi i la eful ierarhic
pentru a ntreba. Dac nu primete rspuns la neclaritile sale profesionale va fi nevoit s-i
nsueasc acele cunotine strict necesare.
Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a
cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior.
Conceperea unui program de pregtire profesional. Realizatorul programului va
ncerca s determine schimbarea n atitudinea cursanilor prin utilizarea metodelor de
simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de
ntreprindere.
La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s
participe diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor. Se vor stabili metodele
de nvare, mijloacele de predare, coninutul, locul de predare i alte aspecte necesare.
Metode de pregtire profesional a angajailor. Diversitatea cerinelor de pregtire
profesional a salariailor duce la existena unui mare numr de metode :
Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin ucenicie
sau prin pregtirea de laborator.
Pagina 17 din 55
Pagina 18 din 55
Pagina 19 din 55
Pregtirea
evalurii
Definirea
obiectivelor
evalurii
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru
Evaluarea
performanelo
r resurselor
umane
Alegerea metodelor
i a periodicitii
Evaluarea
propriu-zis
Asigurarea
climatului
Culegerea
informaiilor
Analiza
rezultatelor
Comunicarea
rezultatelor
Controlul
efectelor
evalurii
Informaii
privind
evaluarea
Promovare
Productivitae
Motivare
Salarii
Concediere
Evaluarea
performanelor
Evaluarea
potenialului
n
funcie de
complexitatea
postului i de
criteriile de evaluare
Pregtirea
evaluatorilor i a
celor evaluai
Fapte privind
punctele tari i
punctele
salbe de
Recomandri
perfecionare
Analiza informaiilor
trebuie aduse unele mbuntiri. n acelai timp, evaluarea este folosit i pentru meninerea
pe post, demitere sau transfer.
Criteriile de evaluare. Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele
trecute, care au fost obinute, fie potenialul de viitor. Aceste criterii trebuie s fie precis
formulate, n numr limitat, clar enunate, msurabile i aplicabile.
Printre criteriile de performan se pot meniona : caracteristicile personale ;
competena ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echip ; adaptabilitatea pe post ;
capacitatea de decizie i inovare, etc.
Cine face evaluarea performanelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii i
evalueaz i clasific subordonaii; subordonaii i evalueaz/clasific superiorii; salariaii de
pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei; autoevaluarea; evaluarea performanelor de ctre
evaluatori externi.
Remunerarea angajailor
Remunerarea probleme fundamentale
Pagina 21 din 55
Ce trebuie s remunerm ?
n trecut, dac un angajat ndeplinea toate operaiile postului su, dnd dovad de
competen primea, n mod obinuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului.
n prezent, ntreprinderile vorbesc de naintare, de aport, de competen. Se pune accentul
mai mult pe valoarea adugat dect pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se
ateapt ca angajaii s aib un ranadament superior celui cerut i, de asemenea, s decid ei
nii ce trebuie fcut pentru a rspunde eficient la cererile clineilor.
Competenele desemneaz comportamenete i mai puin cunotine sau aptitudini.
Evaluarea aportului unui salariat n funcie de cunotinele i aptitudinile dobndite este o
metod de salarizare inadecvat.
Pagina 22 din 55
permit
salariailor
dobndeasc
aptitudini
cunotine
necesare
Pagina 23 din 55
sporit lucrtorilor care realizeaz obiectivele organizaiei, aceste sisteme sunt preuite de
proprietari, acionari i angajai.
Sistemele de salarizare alternative reuesc s mbunteasc eficacitatea din punct de
vedere al costurilor i s sporeasc productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt
prezentate mai jos:
Participarea la beneficii
Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performana bazat
pe rentabilitatea organizaiei, sunt menite s permit angajailor s se identifice mai bine cu
obiectivele organizaiei. Atitudinile angajailor fa de sistemul de participare la beneficii vor
fi foarte probabil influenate de variabile cum ar fi alegerea momentului n care se face plata,
vrsta angajailor i valoarea perceput a unui program de pensionare de ctre aceia care
particip la un plan de remunerare amnat.
Planurile de participare la beneficii proiectate s plteasc trimestrial sau anual sunt
cele mai eficace cnd angajaii pot vedea c profiturile sunt influenate de comportamentele
lor.
Remunerarea dup rezultatele grupului / organizaiei
Planurile de remunerare dup rezultatele grupului prevd recompense bazate pe
atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performan. Majoritatea acestor planuri
prevd plata unui grup de munc i nu a angajailor individuali.
Planul Scalon stabilete un raport al costurilor totale de manoper mprite la
valoarea produciei vnzrilor. Se prevede o prim pentru participani bazat pe reducerile
costurilor sub acest raport. Plata primei se face n mod normal n fiecare lun, iar comitetele
de ntreprindere, alctuite din reprezentanii muncitorilor i management supravegheaz
operaiunile programului.
Planul Rucker prevede o norm sau o baz pentru msurarea productivitii. Aceast
msurare este rezultatul valorii adugate pentru fiecare unitate valoric din costurile salariale.
Contribuiile angajailor la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substanial
din acest fond se pltete lunar angajailor.
Planul Improshare folosete msuri de productivitate bazate pe organizarea tiinific
a muncii obinute din date de producie din trecut. Angajaii pltii cu ora i salariaii i
mpart ctigurile de productivitate.
Pagina 24 din 55
Pagina 26 din 55
Pagina 27 din 55
s-i impun prerile ; c un conductor poate nvinge numai persoane izolate sau grupuri
foarte mici ; c grupurile mixte unite sunt greu de mnuit.
Dezvoltarea unor forme de organizare i conducere trebuie s porneasc de la starea
real aflat pe teren, schimbnd apoi treptat mentalitile i obiceiurile i nu invers de la
principii teoretice, fr a ine seama de ceea ce este posibil.
Eficiena unui manager se msoar prin rezultatele obinute de ntreaga formaie
condus de el. S-a ajuns la concluzia c nu este suficient ca managerul s fie el nsui convins
de justeea deciziilor sale, ci trebuie s fie capabil s-i conving i pe ceilali s le aplice, s-i
determine s colaboreze cu realizrile lor ntocmai.
Dale Carnegie consider c un conductor este adesea confruntat cu situaii n care
trebuie s schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care i conduce . n acest sens, el
propune respectarea urmtoarelor principii de ctre manageri:
ncepei cu laude i aprecieri sincere
Atragei atenia celorlali asupra greelilor comise ntr-un mod indirect
nainte s-i criticai pe ceilali, comentai-v propriile greeli
Punei ntrebri n loc s dai ordine directe
Cutai amorul propriu al celorlali
Ludai cea mai nensemnat mbuntire i cel mai mic progres
Obligai-i pe ceilali s respecte standardele unei reputaii neptate
Folosii ncurajrile. Dai impresia c orice greeal poate fi ndreptat
Asigurai-v ntotdeauna c interlocutorul dumneavoastr e fericit s fac ceea ce-i
propunei
Valori
Valori
Valori
tabelul urmtor:
medii
maxime
minime
1,5
1,5
statistice, etc.)
Citirea presei zilnice, a literaturii de
1,5
0,5
specialitate, etc.
Dictarea unor texte i indicaii pentru secretar
Convorbiri telefonice
1
0,5
3
1
1
0,5
Semnarea documentelor
0,5
TOTAL
10
16
Felul lucrrii
Convorbiri i edine (cu colaboratori, efi de
compartimente, specialiti, vizitatori etc.)
Pagina 30 din 55
Pagina 31 din 55
Nr. Crt.
Sarcina de
Termen
rezolvat
Durata n
Trebuie
Gradul de
Ordinea de
ore
efectuat
importan
succesiune
de la
a
pn la ...
e
Pagina 32 din 55
dea pentru dezvoltarea organizaiei unde lucreaz. Un salariat poate s dea mult mai mult
dect suma sarcinilor rezultate din postul pe care l deine.
Grafic, funcia economic a motivaiei arat astfel :
3
4
Paul Popescu Neveanu - Motiv Motivaie, Dicionar de psihologie, Bucureti, Editura Albatros, 1978
Dicionar de psihologie social, Bucureti, Ed. tiinific i Enciclopedic, 1981
Pagina 33 din 55
Pagina 34 din 55
DIMENSIUNILE MOTIVAIEI
Pagina 35 din 55
calitatea de membru fondator ofer dreptul celor care au iniiat o afacere s obin
prime i aciuni prefereniale ;
noutatea i iniiativa : ideea unui nou produs i iniiativa n dezvoltarea de noi domenii
de activitate pentru firm trebuie recunoscute i apreciate prin premii sau aciuni.
Dimensiunea subiectiv a muncii folosete efectul motivator al recompenselor
nepecuniare. Literatura de specialitate a demonstrat c multe categorii de indivizi pot fi
motivai pe alte ci dect cele materiale. Astfel s-au evideniat apte probleme psihologice
care-l determin pe om s munceasc 6:
1) problema de a-i angaja resursele fizice ntr-o munc puin monoton ;
2) problema de a nva s munceasc ;
3) problema de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza ;
4) problema de a lua decizii i de a avea iniiativ ;
5) problema contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
6) problema de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor oragnizaiei i de a-i lega
viaa de cea a colectivitii ;
7) problema siguranei viitorului.
Fa de aceast abordare clasic astzi se acord mai mult atenie satisfaciei de tip
confort (nc insuficient pentru multe meserii) i dezvoltrii considerabile a factorilor
indireci (exprimai prin scopul i sensul muncii).
Factorii motivaionali care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii innd cont de
particularitile situaiilor i persoanelor sunt urmtorii:
aprecierea reuitei angajailor ;
stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena;
ncurajarea iniiativei i a noului ;
stabilirea unui climat creativ n echipa de munc ;
achiziionarea de talent i inteligen.
CATEGORII DE MOTIVAII
n literatura de specialitate exist numeroase clasificri ale motivaiilor. Este foarte
cunoscut clasificarea (ierarhizarea) pe care o face A. Maslow7. El mparte nevoile care apar
6
Pagina 36 din 55
5. Nevoi de autorealizare
4. (autodezvoltare
Nevoi de stim (afirmarea
miestriei i
: realizare personal)
competenei, prestigiu, statut, recunoatere)
3. Nevoi sociale (apartenena la grup, relaii umane,
afeciune)
2. Nevoi de securitate a muncii (sigurana muncii, ordine,
1. Nevoi fiziologice
(hran, Imbrcminte,
lipsa de ameninare
i team) adpost)
Trebuie subliniat faptul c niciodat omul nu acioneaz sub imperiul unui singur
motiv, ci sub influena unor constelaii motivaionale, n care de regul se produc i se
depesc conflicte.
n cadrul unei organizaii fiecare persoan are n activitatea pe care o desfoar trei
categorii de motive:
motivaii economico materiale (bunuri, servicii) ;
motivaii psihologico afective ;
motivaii sociale ( privesc necesitatea de a recunoate rolul individului n cadrul
firmei i al societii).
Motivaiile stimulative se mpart n :
Motivaii pecuniare sau materiale :salarizare, perspective de avansare pe merit n timp
relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce n ce mai bun rmnnd pe acelai post,
asisten, ajutoarele, gratuitile de ordin material, sigurana locului de munc ;
Motivaii psiho sociale : statutul i respectul social ce decurge din activitatea i
funciile ncredinate, prestigiul i reputaia organizaiei i a colectivului unde lucreaz,
perspectiva extinderii domeniului de relaii legate de funcia i activitatea ncredinat, gradul
i modul de participare la decizia ce decurge din funcia ncredinat ;
Pagina 37 din 55
Realizri
Factori
Factori motivatori (care privesc coninutul
Realizrile de munc
muncii)
Perfeciunea profesional
Politica ntreprinderii
munc)
Conducerea ntreprinderii
Supravegherea
Condiiile de munc
Relaiile de munc
Statutul
Securitatea muncii
Integrarea unui individ n cadrul organizaiei este considerat direct proporional cu
Pagina 38 din 55
insatisfacii conduce la cutri din partea persoanei pentru a gsi soluii care s-i ofere
satisfacii.
Gradul de satisfacie n munc este corelat, prin relaia de invers proporionalitate, cu
valoarea recompensei, n funcie de nivelul aspiraiilor persoanei. Cercetrile au artat c
oamenii sunt stimulai cel mai bine dac necesitile lor sunt satisfcute prin munc.
Factorii care nu genereaz satisfacie n munc pot crea probleme dac cerinele nu
sunt ndeplinite. n schimb, dac sunt satisfcute ele nu contribuie la creterea sau la
mbuntirea performanei n munc. De exemplu: dac un colectiv de munc nu este
mulumit de planul su de concediu sau nu are la dispoziie o spltorie decent, aceti factori
de insatisfacie pot provoca o serie de probleme. n schimb, un plan de concediu acceptat sau
existena unui spltor decent nu garanteaz productivitatea muncii.
Factorii care determin satisfacie n munc sunt stimulativi. Exist dou categorii de
factori care contribuie la buna desfurare a muncii :
factori care condiioneaz meninerea performanei n munc;
factori de stimulare.
Condiiile de stimulare a muncii sunt : promovare, succes, responsabiliti,
recunoatere, delegri, acces la informaii, libertate de aciune, atmosfer de aprobare,
participare la beneficii, perfecionare profesional. Sarcina managerului este s cunoasc
factorii care stimuleaz munca personalului din subordine.
Pagina 39 din 55
este suficient
de puternic
Pagina 40 din 55
Structurile formale sunt structurile oficiale ale agenilor economici, cele impuse prin
legi i reglementate. Salariatul le gsete n organizaie i trebuie s le cunoasc i s le
respecte.
Caracteristicile structurilor formale sunt deliberat impersonale, se fundamenteaz pe
relaii prestabilite, iar n ceea ce privete oamenii care le populeaz, se bazeaz pe
interpretarea lor ca mulime. Aceast interpretare are avantajul c indivizii pot fi deplasai, n
funcie de necesiti, de la un post la altul, asigurndu-se supleea ntregii structuri.
Structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a
reduce conflictele, de a stabili relaii oficiale ntre oameni. Ele urmresc o diviziune strict a
activitii, un sistem de control i sanciuni difereniate.
Structura formal a unei organizaii se prezint grafic sub forma organigramei.
Structurile formale pot rezolva obinuitul, previzibilul i nu pot rspunde ilogicului, realitii
izolate din interaciunea oamenilor. Acest tip de structuri depersonalizeaz relaiile dintre
oameni i apare ca un nou tip de structur informaional, neoficial, psihologic, drept
urmare a interaciunii indivizilor ntr-o situaie de grup.
De exemplu, organigrama poate plasa ca ef al unui grup de munc un om care nu este
agreat de colectiv. n acest caz, din grup se desprinde un om cu personalitate, priceput i
simpatizat, care orienteaz spre el atenia colectivului.
n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existena unor
relaii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exact a interaciunilor dintre
oameni i chiar scopurile organizrii nu sunt specificate. Trebuie precizat ns c lipsa de
structur clar definit a unei astfel de organizri nu este echivalent cu absena unor norme,
reele de comunicare sau lideri. Dimpotriv, toate acestea exist i n organizarea informal
ns acceptarea normelor sau liderilor de ctre membrii organizaiei este implicit i spontan.
Cercetrile au demonstrat c orice organizaie dispune i de o structur informal
tocmai datorit avantajelor create de ea : contribuia la realizarea scopului organizaional,
facilitarea sarcinilor conductorului, producerea satisfaciei n munc, folosirea ei ca mijloc
de protejare a implicrilor emoionale ale angajailor, furnizarea unui feed-back pentru
conductor.
Orice conductor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie s admit c unei organizaii
formale i este asociat o organizaie informal. Conductorul greete grav dac face
abstracie total de influenele informale sub care se afl angajaii si.
Atitudinea conducerii fa de grupurile informale :
Pagina 41 din 55
Criterii de constituire
Vrst, sex, predilecii
Natura grupului
a) grupuri stabile sau
culturale
tradiionale (familiale,
Atitudinea conducerii
Dialogul
profesionale)
b) grupuri ubrede (dup
vrst,cultur, apartenen la
Sprijinul propriului interes
acelai birou)
Grupuri nocive
Dezintegrarea grupului
Pagina 42 din 55
Pagina 43 din 55
Evoluia conflictelor
Conflictele organizaionale cunosc, de regul, o anumit evoluie prin acumularea
treptat a strilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii:
Starea tensional, n care exist toate condiiile declanrii conflictelor, fr ca acestea
s fie nc sesizate. De exemplu, o organizaie aflat ntr-o stare de declin se confrunt cu
condiii mult mai stresante dect o alta mai stabil sau aflat n plin dezvoltare.
Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei implicai n conflict sau de ctre alte
persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. elurile divergente nu genereaz
conflictul dect n momentul n care aceast divergen este sesizat. Conflictul neles este
nc ntr-o faz incipient iar prile nu au reacionat nc afectiv. Mai nti, apare sentimentul
de opresiune, iar ameninrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate importante pentru a
li se acorda atenie.
Accentuarea strii conflictuale const n acumularea strii tensionate. n aceast faz
conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nc declanat.
Declanarea conflictului. n acest stadiu, conflictul este vizibil chiar i de cei
neimplicai direct n conflict.
Pagina 44 din 55
Pagina 45 din 55
Pagina 46 din 55
APLICAIE PRACTIC
formare
salarizare
Activitatea de salarizare
Pagina 48 din 55
Pagina 49 din 55
ntrebarea nr.2:
5 0 4 2 3 8 2 7 1 0
17
=2,70
ntrebarea nr.3:
5 1 4 10 3 4 2 2 1 0
17
=3,58
ntrebarea nr.4:
Pagina 50 din 55
5 0 4 1 3 11 2 5 1 0
17
=2,76
ntrebarea nr.5:
5 1 4 1 3 9 2 6 1 0
17
=2,82
ntrebarea nr.6:
5 0 4 3 3 12 2 2 1 0
17
=3,05
ntrebarea nr.7:
5 6 4 10 3 1 2 0 1 0
17
=4,29
ntrebarea nr.8:
5 2 4 4 3 8 2 3 1 0
17
=3,29
ntrebarea nr.9:
5 0 4 0 3 11 2 6 1 0
17
=2,64
ntrebarea nr.11:
5 0 4 1 3 5 2 10 1 1
17
=2,35
ntrebarea nr.12:
5 0 4 2 3 7 2 7 11
17
=2,58
Pagina 51 din 55
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
10 11 12
Pagina 52 din 55
CONCLUZII
Cea mai mare parte din viaa noastr suntem membri ai unei organizaii sau alta, al
cror element de baz este elul sau scopul. Toate urmresc programe sau metode n atingerea
elurilor a repeta o operaie de attea ori pn cnd se ajunge la performan.
Organizaiile trebuie apoi s achiziioneze i s aloce resursele necesare n atingerea
elurilor. De modul n care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaiei.
Toate organizaiile sunt compuse din oameni, pe care i situeaz pe primul plan astfel
nct s-i ating mult mai uor elurile propuse.
Pagina 53 din 55
Muli manageri i-au dat seama c exigenele privind calitile lor evolueaz n mod
continuu, c cei care nu sunt capabili s fac fa acestor schimbri ncep s-i piard
posturile. n viitor, nici o organizaie nu-i va mai putea permite s ignore sau s suprime
inteligena i spiritul de iniiativ al propriilor salariai
Managementul resurselor umane studiaz sau ar trebui s studieze "partea uman" a
managementului organizaiilor i nu n ultimul rnd relaiile angajai-anagajator. Scopul este
de a se asigura c angajaii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel nct angajatorii
obin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitilor salariailor i acetia la rndul lor
obin att recompense materiale ct i spirituale la locul de munc.
Managementul resurselor umane se bazeaz pe gsirea unei psihologii de munc
utiliznd tehnici i proceduri cunoscute sub denumirea de management de personal ,care
este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocup de asigurarea cu resurse a
organizaiei, de determinarea i satisfacerea nevoilor la locul de munc, de procedurile i
regulile practice care guverneaz relaiile dintre organizaie i resursa uman.
Att managerii ct i organizaiile pe care acetia le conduc vor trebui s in seama
de schimbrile care se manifest astzi i n viitor. Maturizarea populaiei trebuie s aib ca
efect o preocupare sporit ctre domeniul forei de munc, de natur educaional i de
schimbare a politicii de pensionare n sensul ntrzierii ieirii la pensie.
Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i
a imigranilor (Canada primete anual 2000 2500 de imigrani). Se va ajunge la o for de
munc ce nglobeaz culturi diverse, produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste
condiii. Un rol imporant l va avea n acest sens managementul comparat.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaional transform informaia ntr-o
resurs strategic. O informaie tot mai accesibil schimb modelul de munc i odihn
tradiional i va amplifica fondul dificultilor de a lucra cu oamenii.
Managerii competeni vor trebui s ia n considerare toate aceste schimbri care sunt
provocate i produse de resursa uman, s acioneze n consecin i s priveasc oamenii ca
aductori de schimbare.
Pagina 54 din 55
Pagina 55 din 55