Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Unitati de competenta
I.
II.
Comunicare si numeratie
Utilizarea calculatorului si prelucrarea datelor
III.
IV.
Asigurarea calitatii
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
Dezvoltarea personala
Lucrul in echipa
Igiena si securitatea muncii
Efectuarea operatiilor din magazin
Utilizarea si gestionarea bazelor de date de la un magazin/depozit
Realizarea operatiilor din depozit
Cunoasterea ofertei de marfuri
Receptia marfurilor nealimentare
XIII.
XIV.
XV.
XVI.
Fii natural.
Pstrai un contact vizual cu interlocutorul.
Avei grij s folosii adecvat volumul vocii, dicia, accentul.
Nu vorbii prea repede i folosii pauze nainte de un cuvnt important.
Comunicarea nonverbal
Comunicarea verbal presupune existena a doi sau mai muli interlocutori, permite
emitorului s observe cum a fost primit mesajul i s-l modifice n funcie de reaciile
receptorului.
oamenii nu folosesc numai cuvinte pentru a comunica. Ei comunic i nonverbal cu
ajutorul gesturilor, expresiei feei, modului cum se mbrac sau i amenajeaz biroul.
se spune c am comunica zilnic cu ajutorul a 4000 de cuvinte i sunete dar c putem
folosi n acelai timp circa 750 000 de semnale dintre care 15 000 doar ale feei.
Ce concluzie tragem? Putem s ne controlm vorbirea dar este mult mai greu s ne
controlm n ntregime informaiile emise de corpurile noastre.
LIMBAJUL TRUPULUI
Corpul uman vorbete i uneori spune mai mult dect gura. Unele gesturi sunt
nnscute: oamenii fericii zmbesc, cei suprai au o figur trist.
unele gesturi se nva i difer de la o ar la alta: gestul inel sau OK, n America
nseamn corect, n Frana nul, n Japonia bani, n Italia homosexual.
Cum nvm s descifrm toate gesturile? Acest lucru e posibil numai prin
antrenament.
oamenii au identificat diferite posibiliti de interpretare a gesturilor:
MESAJ
Degajare
Aprare
Evaluare
Suspiciune
Hotrrea
de a lua o
decizie
Reafirmare
a
poziiei
anterioare
Cooperare
ncredere
Dominare
teritorial
Nervozitate
Frustrare
Autocontrol
Plictiseal
Acceptare
LIMBAJUL SPAIULUI
n funcie de spaiul personal, de distana fa de interlocutor de mrimea camerei,
mobilierul ales, modul n care este amplasat n ncpere putem afla diferite lucruri despre
personalitatea respectivului. Practica arat c fiecare om percepe spaiul n mod diferit i c
exist diferene culturale privind folosirea spaiului.
Distana personal: zona apropiat 0,5-0,8 m, zona ndeprtat: 0,7- 1,3 m.
Distana social: zona apropiat 1,2-2 m, zona ndeprtat 2-3,5 m.
Distana public: zona apropiat 3,5- 8, zona ndeprtat mai mult de 8 m.
Aceste distane sunt mai mari pentru America, Australia, Canada i mai mici pentru Europa,
Japonia.
LIMBAJUL VESTIMENTAIEI
Este cert c trebuie s acordm atenie modului n care ne mbrcm i c prin aceasta
comunicm ceva celor din jur. Cu att mai mult cu ct este o component a comunicrii
nonverbale pe care o putem controla relativ uor.
mbrcmintea trebuie s fie adecvat activitii pe care o efectum. Totul trebuie s fie curat i
clcat.
Este foarte important s te mbraci potrivit slujbei pe care i-o doreti. n afaceri, este
foarte important s alegi mbrcmintea n conformitate cu imaginea pe care dorim s o oferim
pentru a susine produsul sau serviciul pus la dispoziia clientului.
LIMBAJUL TIMPULUI
Toi ne aflm permanent sub presiunea timpului. Folosirea eficient a timpului presupune
prezena unor trsturi de memorie, flexibilitate, spirit de observaie, capacitate de efort,
capacitatea de a stabili prioriti. n funcie de modul cum tim s gestionm timpul, putem
afirma c folosim aceast resurs pentru a comunica.
LIMBAJUL CULORII
Culorile influeneaz i ele comunicarea.
Ele evideniaz atitudinea omului fa de via i fa de cei din jur. Fiecare culoare definete
personalitatea omului.
Deci trebuie s cunoatem culoarea care ne caracterizeaz.
culorile calde favorizeaz comunicarea, cele reci o inhib. Culoarea vestimentaiei
folosite ne comunic o serie de lucruri:
Rou
Roz
Portocaliu
Galben
Verde
Bleu
Bleumarin
Negru
Om plin de sentimente.
mi place s iubesc, s fiu
iubit, s am grij de alii.
Sunt organizat i hotrt s-mi
realizez planul.
Doresc s discutm.
mi place schimbarea.
Sunt inventiv.
mi place s fiu ef i s dau
ordine.
tiu foarte bine ce am de
fcut.
Comunicarea scris
Comunicarea scris reprezint o component a comunicrii umane.
Regula ce ar trebui s stea la baza oricrei comunicri scrise este: nu trebuie s scrii n aa fel
nct s te faci neles, ci n aa fel nct s nu lai , cu nici un chip, loc unei posibile
nenelegeri.
Pentru a avea o comunicare scris eficient trebuie respectate cteva reguli:
7
Procesoare de Texte
Un procesor de texte este un pachet de programe de prelucrare destinat introducerii textelor i
tehnoredactrii documentelor. Se mai numete program pentru tehnoredactare asistat de
calculator, tehnoredactare computerizat sau tehnoredactare cu calculatorul.
Conform Dicionarului enciclopedic romn, tehnoredactarea este operaia de
proiectare i de pregtire tehnic i grafic a unui manuscris destinat imprimrii i cuprinde:
stabilirea tipului de imprimare, a formatului publicaiei, indicarea tipului de caracter adecvat
textului, titlurilor, subtitlurilor, paginaia, dimensionarea i amplasarea imaginilor, tabelelor etc.
Un produs software reprezentativ pentru proiectarea i realizarea unui sistem informatic
de birou este produsul MS OFFICE care are componentele principale: Word (procesare texte),
Excel (calcule tabelare), PowerPoint (prezentri grafice), Access (gestiune baze de date
relaionale), Outlook (gestionarea corespondenei).
Ca variante ale pachetului de programe MS OFFICE amintim: MS OFFICE 97, MS OFFICE
2000, MS OFFICE XP, MS OFFICE 2003.
11
tiprire documente n unul sau mai multe exemplare, toate paginile sau anumite pagini,
14
Folosirea barelor de instrumente este o opiune personal dar utilizarea butoanelor este o
metod mult mai rapid i sunt chiar situaii cnd utilizarea meniurilor este inevitabil.
Afiarea sau ascunderea barelor de instrumente pe ecran se poate face prin meniul View,
comanda Toolbars. Bara de instrumente activ va avea o bif n faa denumirii acesteia.
Un utilizator are posibilitatea de a-i crea propria bar, care s conin comenzile frecvent
folosite de acesta ntr-o sesiune de lucru n Word. Aceasta se poate face astfel: meniul View,
comanda Toolbars, opiunea Customize i mai departe, se selecteaz din pagina Toolbars, bara
de instrumente dorit. Alt metod: din meniul Tools, comanda Customize i apoi din pagina
Toolbars se alege bara de instrumente.
Se pot aduga / terge anumite butoane ntr-o bar de instrumente, de exemplu, astfel: din
meniul Tools, comanda Customize i apoi din pagina Commands, se selecteaz categoria
corespunztoare se alege butonul necesar. Se face clic pe acest buton i se trage n bara de
instrumente n locul dorit. tergerea butonului se face prin tragerea acestuia n fereastra
Commands
Se recomand ca pentru nceput, s fie afiate doar barele Standard i Formatare
(Formatting), pentru a nu aglomera ecranul.
Barele de instrumente pot fi mobile, n sensul c pot fi plasate n interiorul ferestrei de
lucru. O bar de instrumente poate fi ancorat i tras n locul dorit pe ecran cu mouse-ul sau
efectund dublu clic ntr-o zon liber a acesteia.
Introducerea textului i deplasarea n document
Textul se poate introduce de la tastatur sau se poate prelua din alt document aflat pe un disc
sau de pe Internet.
Textul se introduce n spaiul de lucru, din poziia cursorului spre sfritul rndului, saltul la
rndul urmtor fcndu-se automat.
ntre cuvinte se las un spaiu. Propoziia se termin cu un punct urmat de un spaiu.
Tasta Enter are ca efect trecerea la un nou paragraf. De obicei, dup introducerea primului
cuvnt dintr-o propoziie sau paragraf, iniiala acestuia se convertete automat n majuscul.
Procesorul de tabele Excel
15
Produsul Excel, elaborat de firma Microsoft, face parte din sistemul integrat de programe MSOffice, mpreun cu procesorul de texte Word, sistemul de gestiune al bazelor de date MSAccess i cu programul de prezentare grafic Power Point.
Cu ajutorul aplicaiei Miscrosoft Excel se pot realiza:
calcule utiliznd formule simple seu complexe,
reprezentri grafice a datelor numerice,
baze de date avnd faciliti de exploatare i interogare,
schimb de informaii n diferite foi de calcul,
protecii ale zonelor de lucru din foile de calcul.
Lansarea n execuie a aplicaiei Excel
Se poate face:
a) fie activnd meniul START, apoi opiunea Programs i apoi Microsoft Excel;
b) fie cu clic mouse pe pictograma MS Excel, dac aceasta exist pe desktop;
c) fie cu clic mouse direct pe numele fiierului Excel ce urmeaz s fie prelucrat.
Crearea unui fiier (registru de calcul) nou i salvarea acestuia
Un fiier (registru de lucru) se poate crea n mai multe moduri:
a) din meniul File se lanseaz opiunea New,
b) se face clic pe butonul New din bara Standard,
c) n fereastra Explorer, se face clic dreapta n directorul n care se face salvarea fiierului
i apoi se alege opiunea New Excel Worksheet.
Salvarea unui fiier se poate face astfel:
a) din meniul File se alege opiunea Save As (care ofer posibilitatea de schimbare a
numelui/tipul de fiier, a folderului, a discului),
b) din meniul File se alege opiunea Save, dac se face salvarea cu acelai nume, aceeai
extensie, acelai folder i acelai disc pentru fiierul curent (este similar cu clic pe
butonul Save din bara Standard sau cu combinaia de taste CTRL+S).
Deschiderea unui registru de calcul i salvarea acestuia
Pentru deschiderea unui fiier existent se pot alege una din metodele:
a) din meniul File se selecteaz opiunea Open,
b) se face clic pe butonul Open din bara Standard,
c) se face dublu-clic pe numele fiierului,
d) din meniul START n documentele recente (My Recent Documents),
e) se poate lansa din lista ultimilor fiiere accesate (dac exist), situat n partea de
jos a ferestrei File.
nchiderea aplicaiei Excel
Se poate face astfel:
a) din meniul File se lanseaz opiunea Close,
b) se face clic pe butonul Close al ferestre fiierului.
c) Din meniul View, se activeaz opiunea Toolbars i apoi (cel puin) opiunile Standard
i Formatting (dac nu sunt active),
d) Prin butonul Zoom din bara Standard, se seteaz modul de vizualizare a dimensiunii
paginii fiierului pentru editare.
Gestionarea foilor de calcul dintr-un registru. Descrierea unei foi de calcul
Setare numr foi de calcul ntr-un fiier
Din meniul TOOLS sa activeaz comanda Options. Din fereastra de dialog se selecteaz
pagina General i la opiunea Sheets in new workbook se precizeaz numrul dorit de foi de
calcul (maxim 255) pentru un nou fiier.
Redenumire foaie de calcul
Prin clic dreapta pe nume foaie de calcul (de ex. Sheet1) va apare o fereastr din care se va
selecta comanda Rename. Urmeaz tastarea numelui nou.
Inserare foaie de calcul
Prin clic dreapta pe numele unei foi de calcul (n faa creia se va face inserarea) va apare o
fereastr din care se va activa comanda Insert, iar din urmtoarea fereastr selectai tipul
Worksheet, dup care confirmai cu OK.
Copiere foaie de calcul
Prin clic dreapta pe numele foii de calcul care trebuie duplicat, va apare o fereastr din care se
va activa comanda Move or Copy. Din urmtoarea fereastr putei seta:
numele fiierului destinaie pentru foaia de calcul duplicat (opiunea To book). Exist i
opiunea newbook dac nu avei creat anterior fiierul destinaie.
poziia foii de calcul duplicat n fiierul curent (Before sheet).
confirmarea operaiei de copiere (Create a copy).
Mutare foaie de calcul
Prin clic dreapta pe numele foii de calcul care trebuie mutat, va apare o fereastr din care se
va activa comanda Move or Copy. Din urmtoarea fereastr putei seta:
numele fiierului destinaie pentru foaia de calcul care trebuie mutat (opiunea To book).
Exist i opiunea newbook dac nu avei creat anterior fiierul destinaie.
poziia foii de calcul duplicat n fiierul curent (Before sheet).
nu se confirm operaia de copiere (Create a copy).
tergere foaie de calcul
Prin clic dreapta pe numele foii de calcul care trebuie tears, va apare o fereastr din care se
va activa comanda Delete. Urmeaz confirmarea tergerii. O alt metod este prin activarea
comenzii Delete Sheet din meniul EDIT. Atenie: foaia de calcul tears nu poate fi restaurat.
O foaie de calcul reprezint o suprafa grafic mprit n linii i coloane, n care se vor
introduce ulterior datele. Practic, o foaie de calcul tabelar sau, pe scurt un tabel n Excel,
reprezint un mod de organizare i structurare a datelor, astfel nct ele s poat fi reprezentate
i apoi gestionate prin intermediul acestui tabel i a facilitilor oferite de Excel.
O foaie de calcul este mprit n 255 coloane i 65536 linii.
La intersecia unei linii cu o coloan se afl o celul.
Pentru identificarea fiecrei celule, Excel folosete o adres (referin), format din numele
coloanei urmat de numrul liniei la intersecia crora se afl celula respectiv.
Celula selectat la un moment dat este nconjurat de un chenar ngroat. Aceasta este celula n
care se afl cursorul i se numete celul activ. Adresa celulei active este afiat n caseta
Name, care se afl n partea din stnga a barei de formule.
Selectarea unei linii se face cu clic numrul care identific linia.
Selectarea ntregii foi de calcul se face clic pe celula din stnga coloanei A i deasupra liniei 1.
17
18
speaking
reading
Vb. ing
19
now
at the moment
They are
Negative:
I am
Your are
He / she / It is
We are
Your are
They are
not reading
not speaking
24. twenty-four
2. two
25 twenty-five
3. three
26. twenty-six
4. four
27. twenty-seven
5. five
28. twenty-eight
6. six
29. twenty-nine
7. seven
30. thirty
20
now
at the moment
8. eight
40. forty
9. nine
50. fifty
10. ten
60. sixty
11. eleven
70. seventy
12. twelve
80. eighty
13. thirteen
90. ninety
14. fourteen
15. fifteen
16. sixteen
7. seventeen
18. eighteen
19. nineteen
20. twenty
21. twenty-one
22. twenty-two
23. twenty-three
21
ORDINAL NUMBERS
. the first
2. the second
3. the third
4. the fourth
5. the fifth
6. the sixth
7. the seventh
8. the eighth
9. the ninth
10. the tenth
11. the eleventh
12. the twelfth
13. the thirteenth
14. the fourteenth
15. thee fifteenth
16. the sixteenth
17. the seventeenth
22
IV ASIGURAREA CALITATII
O analiz succint a tabloului economic mondial la nceputul acestui mileniu permite
evidenierea unor trsturi definitorii incontestabile:
diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri;
mondializarea pieelor;
creterea exigenelor clienilor, ale societii.
Exist o tendin mondial de cretere a exigenelor clienilor n ceea ce privete calitatea
produselor. n aceste condiii, calitatea s-a impus ca factor determinant al performanei tehnicoeconomice a acesteia.
Principalii factori ai competitivitii unei organizaii sunt considerai astzi calitatea i preul.
Calitatea a devenit elementul vital n lumea afacerilor de azi.
Un produs este considerat o achiziie bun dac ndeplinete trei cerine de baz:
pre adaptat pieii (ct mai mic);
calitate exact aa cum este cerut de client;
precizie absolut n ceea ce privete condiiile i termenele de livrare.
Cerinele consumatorului de produse alimentare depind de mai muli factori:
mediul de via;
situaia financiar;
sex, vrst;
obiceiuri, tradiie;
Cum poate o organizaie s-i pstreze i chiar s-i ctige clienii? Rspunsul nu este dect
prin cunoaterea foarte bun a cerinelor clienilor (este foarte important relaia clientfurnizor) i chiar venind n ntmpinarea acestora.
Optica mondial n ceea ce privete controlul calitii s-a modificat esenial. Formele de
organizare pentru calitate au depit stadiul de investigaie, de verificare de conformitate cu
specificaiile (standarde, norme). Controlul nseamn astzi a ine sub control. Pentru a realiza
aceasta, organizaia trebuie s aib o politic a calitii i s elaboreze o strategie a calitii
pentru atingerea calitii dorite. Uneori, printr-o politic de calitate corespunztoare se poate
ajunge cu eforturi minime la mbuntirea calitii.
Orientri n definirea calitii
De-alungul timpului au existat succesiv mai multe orientri n definirea calitii:
orientare spre produs: calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor de calitate ale
produsului; diferenele de calitate se datoresc diferenelor ntre caracteristicile acestora;
orientare spre proces (calitatea privit din perspectiva productorului): calitatea
nseamn conformitatea cu specificaiile, conformitatea cu cerinele (Crosby);
23
24
Proprietile sunt trasaturi si insusiri ale unui produs care il particularizeaza in raport cu alte
bunuri si care ii confera capacitatea de satisfacere a unor nevoi umane. Ele deriv din materiile
prime i procesul de fabricaie.
Proprietatile unui bun sunt numeroase si nu prezinta aceeasi importanta pentru satisfacerea
necesitatii.
In functie de criteriile care opereaza in randul proprietatilor produselor, exista mai multe
clasificari.
1) Dupa relatia cu produsul:
proprietati
extrinseci, atribuite produsului (de ex. simboluri, unele categorii
economice);
2) Dupa natura i structura materiilor prime:
proprietati
proprietatile minore prezint importan mai mic n stabilirea calitii produselor (cca.
10-20%), dei sunt cele mai numeroase, ocupnd o pondere de peste 50% din totalul
proprietilor. Aceste proprieti influeneaz exclusiv variabilitatea mrfurilor
(exemple: dimensiuni, culore, mas, etc.)
25
proprietati notionale, exprimabile prin notiuni, de obicei adjective cu sau fara grade de
comparatie (proprietati estetice, proprietati organoleptice);
proprietati exprimate cifric (in valori absolute sau relative: compozitie chimica,
dimensiuni etc).
1. Dupa continut:
standarde de baza;
standarde de terminologie;
standarde de incercari;
standarde de produse: complete sau partiale;
standarde de proces;
standarde de servicii;
standarde de interfata;
standarde de date.
Pentru domeniul agroalimentar exista o tipologie diferita a standardelor, mai bine adaptata
problemelor specifice acestor produse:
- standarde de specificatii de produs - care precizeaza: structura produsului, terminologia,
caracteristici de calitate, reguli de fabricare (daca e cazul);
- standarde de mediu inconjurator al produselor - de ex. standarde de ambalare, de depozitare,
transport, conditii de conservare, igiena si securitate a materialelor destinate domeniului agroalimentar;
- standarde de metode de analiza si incercari - de exemplu standarde de analiza senzoriala,
fizico-chimica, microbiologica, standardele de metode de esantionare;
- standarde de linii directoare - contin recomandari pentru optimizarea calitatii produselor sau
serviciilor, de exemplu: standarde de tehnici de fabricare si conservare a produselor, standarde
de bune practici de securitate alimentara.
Atestarea calitii
Productorul, la livrarea loturilor de mrfuri, elibereaz o serie de documente care certific i
atest calitatea acestora n momentul livrrii.
Aceste documente, dup caz, sunt:
27
certificatul de calitate;
buletinul de analiz.
n conformitate cu legislaia din ara noastr termenul de garanie exprim din punct de vedere
juridic, limita de timp n cadrul creia recondiionarea sau nlocuirea bunului alimentar se face
pe seama i cheltuiala unitii productoare, dac nu se dovete c degradarea acestuia s-a
produs din culpa beneficiarului.
Termenul de garanie al produselor alimentare trebuie s cuprind ntregul timp al circulaiei
tehnico-economice corespunztor fiecrui produs. Practica comercial se caracterizeaz prin
dou forme distincte de circulaie tehnico-economic a produselor:
o circulaie complet cnd produsele circul de la productor la comerciantul en gros i apoi
la comerciantul en detail;
a
Pf
Pf
Pt
Pt
Pt
Pt
g
g
c
m
colectate pot indica, de exemplu, c unele aspecte au fost exagerate n planul HACCP sau c
unele procedee de monitorizare nu sunt eficiente pentru a asigura nivelul de control necesar.
Verificarea se aplic ori de cte ori intervine o modificare de reet, de echipament, de proces
tehnologic, de amplasare a utilajelor, etc.
Verificarea programului HACCP
Const n:
Verificarea nregistrrilor;
Scopuri:
Prelevarea de mostre n punctele critice de control sau n alte zone cheie, pentru a asigura
un control eficient;
Validarea acestor documente, pentru a asigura faptul c planul HACCP este corect adaptat
fluxului de producie i amplasrii fabricii;
Revizuirea documentelor ce prevd anumite aciuni ce se aplic atunci cnd se fac
schimbri n planul HACCP.
Trebuie pstrate nregistrri ale tuturor activitilor de verificare.
Activitile tipice de verificare includ:
verificarea etapelor preliminare i a PP;
revizuirea reclamaiilor clienilor;
calibrarea echipamentelor i a instrumentelor de monitorizare;
evaluarea produsului finit sau a procesului in-line;
revizuirea tuturor nregistrrilor HACCP.
toate produsele i protocoalele sunt cele curente, exacte i reflect condiiile reale;
programele i protocoalele sunt prezentate n scris;
nregistrrile sunt complete i exacte;
msurile de control sunt eficiente pentru eliminarea sau reducerea pn la un nivel
acceptabil a pericolelor identificate;
pentru fiecare CCP se pun urmtoarele ntrebri: Ce se face?, Ct de frecvent se face?, Cine
rspunde?, Care sunt aciunile corective i verificrile care se efectueaz? Ce nregistrri vor fi
meninute pentru a demonstra eficiena programului?
sunt datate toate paginile planului HACCP.
Revizuirea planului HACCP
se realizeaz periodic sau ori de cte ori se impune (ca urmare a unei modificri
a produsului sau procesului).
Auditul reprezint o examinare sistematic i independent ce are drept scop determinarea
faptului c activitile incluse n planul HACCP ating obiectivele prestabilite.
Scopurile auditului:
evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului HACCP cu cerinele specificate,
evaluarea eficienei sistemului HACCP privind realizarea obiectivelor propuse,
iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare,
urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite.
Tipuri de audit:
intern (prim parte) efectuat de ntreprindere prin auditori proprii;
extern: secund parte i ter parte.
Auditul intern:
Se efectueaz conform unei proceduri;
Se desfoar dup un program aprobat de managementul de vrf;
Compar practicile de la momentul auditului cu cele redactate n planul HACCP;
Implic observaii la faa locului, interviuri i verificarea nregistrrilor;
Trebuie programat n funcie de natura activitii auditate;
Se efectueaz de ctre persoane independente de activitatea auditat din interiorul societii
sau ter parte;
Rezultatele se nregistreaz i se comunic persoanelor responsabile de activitatea auditat;
32
etapele CCP;
Planul HACCP;
Documentaia suport;
34
Verificare i frecven;
Coninutul procedurilor:
Control neconformiti;
Control documentelor i nregistrrilor;
Audit intern;
Instruire;
Managementul echipamentelor i instalaiilor;
mbuntirea sistemului;
Reclamaiile clienilor.
Coninutul instruciunilor de lucru exemple:
instruciuni de lucru pentru curirea echipamentelor;
cerine de sanitaie pentru sala de preparare a hrnii;
cerine de igien pentru vestiare;
agentul utilizat pentru dezinfectare;
instruciuni de lucru pentru detectarea metalelor;
35
nregistrrile operaionale:
Reclamaiile clienilor;
Retrageri de pe pia;
36
Plecnd de la ideea ca "dincolo de I.Q. este I.E. " invocam teoria: " dincolo de I.E. este I.S.
Totul a pornit de la studiul celor mai importante lucrari referitoare la I.E.: ncepnd cu anii
1980, Howard Gardner elaboreaza modelul pentru inteligente multiple: verbal-logica,
matematic-simbolica, spatiala, kinestetica, interpersonala, intrapersonala si muzicala. Prin anii
1990, Daniel Goleman, vorbeste clar despre coeficientul emotional ncercnd sa ncadreze un
model practic alcatuit din cinci dimensiuni. n anii 2000, Steven J. Stein si Howard E. Book,
descriu o alta organizare a inteligentei emotionale. Un studiu recent elaborat de catre Karl
Albrecht mentioneaza necesitatea rearanjarii modelului "multiplelor inteligente" al lui Howard
Gardner, n alte sase categorii primare : 1. inteligenta abstracta: rationamente simbolice; 2.
inteligenta sociala: legaturile interumane; 3. inteligenta practica: organizarea activitatilor; 4.
inteligenta emotionala: constiinta de sine si auto-controlul; 5. inteligenta estetica: sensul
formelor, desenul, muzica,arta si literatura; 6. inteligenta kinestetica: capacitatile fizice cum ar
fi cele sportive, dansul, muzica etc. Modelul practic al competentei I.E. elaborat de Daniel
Goleman identifica urmatoarele cinci dimensiuni:
1. Constiinta de sine;
2. Auto-cenzurarea;
3. Motivatia;
4. Empatia;
5. Relatiile.
Steven j. Stein si Howard E. Book se refera la organizarea I.E. sub forma unor domenii, dupa
cu 1. Domeniul intrapersonal: constiinta emotionala de sine, caracterul asertiv, independenta,
respectul de sine, mplinirea de sine;
2. Domeniul interpersonal: empatia, responsabilitatea sociala, relatiile interpersonale;
3. Domeniul adaptabilitatii: testarea realitatii, flexibilitatea, solutionarea problemelor;
4. Domeniul administrarii stresului: toleranta la stres, controlul impulsurilor;
5. Domeniul starii generale: optimismul, fericirea.
Momentul aparitiei ideii de departajare a I.S. de I.E. s-a concretizat n urma analizei acestor
clasificari si analiza ideii de inteligenta sociala elaborat de catre K.Albrecht .
De exemplu, n clasificarea lui D.Goleman una din cele cinci dimensiuni relatiile
pare sa extinda modelul si conceptul dincolo de legaturile practice.
Primele patru competente fac o identificare clara a elementelor peisajului emotional
intern, care influenteaza comportamentul unei persoane n moduri fundamentale. si cu
siguranta au o influenta importanta n capacitatea unei persoane de a interactiona bine cu
ceilalti. Dar ncercnd sa ncadram cu forta competentele sociale ntr-un model deja generalizat
al competentei emotionale, riscam sa facem prea putin cu prea mult.
Sesizam ca acelasi lucru se ntmpla si n celelalte clasificari. Prin urmare, cu respectul
cuvenit att pentru Gardner, Goleman, ct si pentru Stein si Book, se pare ca merita efortul de a
combina aceste concepte ca perspective complementare. Ne putem gndi la I.E. ca la o
dimensiune a competentei interne constiinta de sine si desfasurarea abilitatilor unor reactii
emotionale.
Apoi putem descrie modelul I.S. n functie de competentele orientate spre exterior.
n continuarea acestei idei dorim sa prezentam un simplu dar detaliat model pentru descrierea,
evaluarea si dezvoltarea I.S., elaborat de catre K.Albrecht. Acest model este alcatuit din cinci
dimensiuni distincte:
1. Constiinta situationala (Situational Awarness-S) - "radar social" sau abilitatea de a studia
situatiile si de a interpreta comportamentul oamenilor.
2. Prezenta (Presence-P) - "tinuta" sau ntreaga colectie de semnale pe care ceilalti le
proceseaza ntr-o impresie evaluatoare a unei persoane.
3. Autenticitatea (Authenticity-A) - radarele sociale ale altora asupra comportamentului nostru.
4. Claritatea (Clarity-C)- capacitatea noastra de ai face pe altii sa coopereze cu noi.
38
5. Empatia (Empathy-E)- dar empatia mpartita ntre doua persoane, ca stare a legaturilor cu
alta persoana care sa creeze bazele pentru o interactie pozitiva si cooperare.
Albrecht numeste aceste dimensiuni chiar definitia I.S. si pe aceasta ca un adevarat instrument
de diagnosticare pentru I.S. la care el se refera cu acronimul S.P.A.C.E. Cu alte cuvinte este
nevoie de ambele inteligente pentru succese interpersonale. Dupa cum se poate sesiza, att
Gardner ct si Stein si Book, emit ideea unei inteligente intrapersonale I.E., pentru scopuri
practice si inteligenta interpersonala competitiva n situatii umane. Ca o concluzie teoretica,
valoarea acestei delimitari clare a conceptiilor poate sta n oportunitatea coordonarii si
interrelationarii lor, mai degraba dect n ncercarea restrngerii lor ntr-un singur recipient
conceptual.
Inteligenta emotionala se refera la capacitatea de a recunoaste propiile emotii si pe ale altora,
pentru a ne motiva pe noi insine, si pentru a controla emotiile in sine sau in relatiile cu ceilalti
Goleman 1998 m urmeaza:
Conceptul de Inteligenta Emotionala este legat de conceptul de IQ care a evoluat de la
inceputul anului 1900 (Alfred binet) pana in prezent.
In 1995 prin cartea Working with Emotional Inteligence Daniel Goleman a imprimat o noua
tendinta, impulsionand domeniul cercetarii si aplicarii Inteligentei Emotionale.
Inteligenta emotionala este privita cu mult mai multa atentie in prezent. Tot mai multe
companii din SUA se profileaza in cautarea de management de top cu MBA si abilitati ale
inteligentei emotionale, ca un criteriu la angajare.
Conform lui Goleman se evidentiaza cele 4 componente ale Inteligentei Emotionale si anume:
1. Autocunoasterea
Autocunoasterea Emotionala
Autocunoasterea Realista si Corecta
Increderea in sine
2. Autocontrol
Autocontrol emotional
Transparenta & mentinerea integritatii
Adaptabilitate & adaptabilitate la schimbare
Orientarea spre rezultate
Initiativa
Optimism & perseverenta
3. Social Awareness (constinta sociala, de grup)
Empatie (simtirea sentimentelor si perspectivei celorlarti, un interes real fata de grijile
celorlalti)
Awareness la nivelul organizatiei
Orientarea spre serviciu
4. Managementul relatiilor interpersonale
Dezvoltarea altora, a abilitatilor acestora, coaching
Leadership inspirational
Catalist al schimbarii (initierea si managementul schimbarii)
Influenta (un rol important il joaca persuasiunea, pentru informatii, sunt recomandate cartile
Moments of Power de Rober Cialdini, un maestru al epocii ontemporane in arta persuasiunii
- in limba Romana a fost tiparita cartea Pshihologia persuasiunii -)
Managementul conflictelor (legat de negocierea si rezolvarea disputelor)
39
deoarece modul de asimilare i nvare ajut echipa s se adapteze, s profite sau s se apere
de noile ameninri sau oportuniti oferite de mediul exterior.
Unul dintre seturile de factori care influeneaz eficiena echipei sunt cei legai de contextul
organizaional, respectiv de structura formal a organizaiei, de factorii de mediul exterior, de
tipul i tria culturii organizaionale existene, de sistemele de control i recompens
implementate n organizaie.
Un alt set de factori care influeneaz eficiena echipei sunt cei legai de caracteristicile echipei
impuse de manager. n categoria caracteristicilor (caracteristicile echipei) intr: tipul echipei,
structura echipei, compoziia echipei. n fond, caracteristicile echipei sunt impuse de manager:
el decide, de exemplu, cnd se creeaz echipa, ct timp va exista echipa, ce tip i form
structural va avea echipa, care vor fi membrii echipei.
n fapt, caracteristicile echipei, impuse de manager, influeneaz procesele interne din echip,
procese care la rndul lor vor influena rezultatele i satisfacia membrilor echipei precum i
nivelul de contribuie la gradul de adaptabilitate a organizaiei la mediu.
Astfel, un bun manager de echip (conductor de echip) va fi preocupat i va contribui, tot
timpul, la dezvoltarea echipei, la creterea gradului de coeziune, la dezamorsarea conflictelor,
pentru a construi o echip eficient.
De asemenea, dup anumii specialiti(Dora Lau i Murnigham,1998), diversitatea echipei, din
punct de vedere al genului i etniei membrilor, abilitile de cunoatere a acestora i atitudinile
lor, au un impact extrem de semnificativ asupra eficienei i proceselor din interiorul echipei.
3.5.2. Tipologia echipei (tipuri de echip)
n general, n organizaii exist mai multe tipuri de echipe. Cele mai frecvente moduri de
clasificare a unei echipe se face ori n termeni structurali ( creaie sau structur ca parte a
structurii formale a organizaiei) ori n termen de eficien (creaie sau structur informal
pentru creterea productivitii, performanelor i participrii (angajamentului) oamenilor la
anumite activiti).
Cele mai frecvente forme de echip sunt:
A. Echipe informale - sunt echipe care nu au o structur formal bine definit n cadrul
organizaiei. De altfel, membrii echipei se constituie n echip pentru a rezolva anumite
probleme fr existena unei statul formal de membru (statul consfinit prin regulamente i
proceduri) sau a unei structuri formale. n general, echipele informale se bazeaz extrem
demult pe un nivel ridicat de profesionalismul (al membrilor), pretndu-se pentru activiti
mai puin formale sau standardizate.formal (de exemplu: echipa care opereaz pacieni in
spitale, echipa care realizeaz diferite filme cinematografice etc).
B. Echipele formale - create de organizaii ca parte a structurii organizaionale formale. Aceast
clas, se regsete sub 2 forme (forme care reprezint relaiile structurale pe vertical i
orizontal dintr-o organizaie), i anume:
1. echipe verticale - compuse din manageri i/sau subalterni lor pe aceiai linie de comand
ierarhic. Acest tip de echip se mai numete echip funcionale i poate include 3 sau 4 nivele
ierarhice. De asemenea, de multe ori o echip vertical au o singur locaie n organizaie i
aparin unui singur departament. De exemplu: ntr-un spital, asistentele medicale au alocat un
spaiu aparte numai pentru ele, ele aparinnd unui singur departament.
2. echipe orizontale - sunt compuse din angajai de la acelai nivel ierarhic dar provenii din
diferite domenii de specialitate. O echip orizontal se formeaz din persoane provenite de la
diferite compartimente sau departamente, ale cror activiti presupun aciuni diverse i
specifice multe domenii de activitate (Owens T., 1989). De multe ori, dat realizate obiectivele
echipa de desfiineaz, urmnd ca fiecare membru al echipei s se ntoarc la departamentul de
unde a plecat. Cele mai rspndite forme de echipe orizontale sunt:
a) Echipele interdepartamentale (interfuncionale) - constituite din persoane din diferite
departamente ale cror misiune este ndeplinirea unor obiective specifice care necesit activiti
41
de identificare (identitate) cu organizaia (Wilson J.M, Wellings R.S., Byham C., George Jill,
1994).
De remarcat c n aceast clas ntr i echipele care se ocup cu rezolvarea problemelor, aa
numitele "problem-solving team", echipe formate din angajai care sunt voluntari i ale crui
scop este de a rezolva i soluia problemele aprute n organizaie sau departamentul unde ei
lucreaz. Astfel, membrii echipei se ntlnesc i discut n mod voluntar, fr a avea un ef sau
un conductor oficial, despre msurile de creterea i mbuntirea calitii, de creterea
eficienei, de modul de rezolvare a altor probleme aprute.
Prin urmare, echipa autocondus este o echip formal, permanent, care se caracterizeaz prin
faptul c echipa este cea care este investit cu rolul de a lua decizii, aspect care confer o
libertate i autonomie mare angajailor n rezolvarea problemelor, respectiv stabilirea modului
de desfurarea a activitilor.
3.5.3. Caracteristicile echipei
Una dintre preocuprile managerului, vis-a-vis de echip, este de proiecta echipa astfel nct
aceasta s ating un maxim de eficien i productivitate. Cu alte cuvinte, rolul managerului
este s stabileasc, pentru echip, acele caracteristici (dimensiuni organizaionale) care asigur
dinamismul, productivitatea i eficiena maxim. n categoria caracteristicilor echipei intr
urmtoarele caracteristici:
1. Mrimea echipei - aceast caracteristic influeneaz productivitatea i performanele
echipei. Specialistul Ivan Steiner a evideniat c cea mai productiv i eficient echip este
format din 4-6 membrii. De asemenea, el a evideniat faptul c includerea a mai mult de 6
persoane ntr-o echip cauzeaz o descretere a motivaiei membrilor echipei, creterea
problemelor de coordonare, diminuarea productivitii i performanelor. Problema numrului
de persoane incluse ntr-o echip, aparent este o sarcin uoar. Pe de o parte, echipa trebuie s
fie ndeajuns de mare pentru a ncorpora diferite abiliti i depinderi necesare activitilor care
conduc la atingerea obiectivelor, respectiv s permit membrilor s i exprime prerea vis-avis de modul de rezolvare a unei probleme. Pe de alt parte, echipa trebuie s fie ndeajuns de
mic pentru a permite membrilor ei s se simt parte intim a echipei, respectiv s permit o
comunicare eficient i eficace. n general, orice cretere a mrimii echipei conduce la
creterea dificultilor de comunicare, interaciune i influen ntre membrii. Astfel, legat de
mrimea unei echipe trebuie reinut urmtoarele:
a. Echipele mici (2-6 membrii) au un grad ridicat de armonie i nelegere, iar schimbul de
opinii i preri ntre membri echipei este extrem de mare. De asemenea, echipele mici rezolv
mult mai eficient problemele, n timp ce membrii acestor echipe au un grad ridicat de
satisfacie.
b. Echipele mari ( de peste 10 membrii) tind s aib diferene mari de opinie, respectiv tind s
se structureze pe subgrupuri care intr, frecvent, ntr n conflict. Comunicarea i coordonarea,
n aceste echipe, devin extrem de defectuoase i dificile. Nu n ultimul rnd, nivelul satisfaciei
i a moralului membrilor acestor echipe tinde s fie sczut. Datorit comunicrii dificile, a
nivelului de satisfacie sczut, productivitatea i eficiena echipei tinde s fie sczut.
c. Cu ct mrimea echipei crete cresc i numrul membrilor "de umplutur". Termenul de
"membrii de umplutur" se refer la acei membrii ai unei echipe care profit de beneficiile ce
decurg din statutul de membru dar care nu particip i nu contribuie cu nimica la munca
echipei. Unul dintre exemplele clasice este legat de munca n comun a studenilor pentru un
efectuarea unei teme de seminar sau unui proiect. n acest caz exist studeni care dei nu
particip la munca echipei beneficiaz de toate drepturile cuvenite tuturor membrilor echipei.
2. Diversitatea - este o alt caracteristic care influeneaz productivitatea i performanele
echipei. Deoarece echipa presupune i reclam o varietate mare de abiliti, cunotine i
experien pentru ndeplinirea obiectivelor, echipele heterogene sunt mai eficiente i
performante n raport cu echipele omogene. La modul general, studiile de specialitate
43
vehiculeaz ideea c cu ct echipele sunt compuse mai divers cu att acestea produc mai multe
soluii inovatoare de rezolvarea problemelor (Bavelas i Barrett, 1976). n acest sens,
diversitatea domeniile funcionale de activitate, respectiv diversitatea n abiliti, deprinderi,
cunotine i mod de gndire, de cele mai multe ori, constituie surse de creativitate,
creativitatea fiind un factor de influen pozitiv vis-a-vis de gsirea soluiilor inovatoare
pentru probleme. De asemenea, diversitatea rasial i etnic poate fi un lucru pozitiv pentru
echip,cu toate c pe termen scurt aceste diversiti conduc la o diminuare a eficienei i
performanei (datorit greutilor aprute vis-a-vis de comunicare, cultur mod de lucru).
3. Rolurile membrilor echipei - pentru ca echipa s fie de succes pe termen lung, ea trebuie
structurat n aa fel nct s satisfac 2 cerine:
a. s menin constant un nivel ridicat de mulumire i satisfacie n rndul membrii echipei;
b. obiectivele s fie atinse ntr-un mod eficient i eficace (echipa s aib constat un nivel
ridicat de performan.
Satisfacerea acestor 2 cerine, din punct de vedere al succesului, reclam apariia a 2 roluri n
echip i anume (Tahl Raz,2003):
I. Rolul de specialist (pe diferite domenii i sarcini)
Membrii echipei care i asum i joac rolul de sspecialiti i consum timpul i energia
pentru a ajuta echipa la atingerea obiectivelor. Rolul de specialist n echip se caracterizeaz
prin urmtoarele:
Iniiaz
specialiti. Aceste echipe sunt extrem de productive, pe termen scurs. Pe termen lung aceste
echipe nu rezist, deoarece preocuprile pentru asigurarea suportului emoional i social pentru
membrii echipei este redus (se ignor cerinele i nevoile sociale i emoionale ale membrilor
echipei).
3. echipe incompetente - echipe n care majoritatea membrilor echipei sunt de "umplutur",
respectiv nu i asum nici un rol, fie el de specialist fie socioemoional. Aceste echipe au o
via extrem de scurt, viaa lor depinznd de apariia unei mase critice a membrilor de
"umplutur" (contribuia la realizarea obiectivelor este minimal).
4. echipe eficiente - sunt echipele n care membrii ei i asum att roluri de specialiti, ct i
roluri socioemoionale. Aceste echipe se mai numesc si echipe cu roluri duale i au un nivel de
eficien i performan ridicat. De altfel, viaa acestor echipe este mare, deoarece se asigur
att ndeplinirea obiectivelor dar i satisfacerea cerinelor i nevoilor sociale i emoionale ale
membrilor grupului.
Prin urmare, este important pentru manageri s i reaminteasc tot timpul faptul c o echip
eficient i eficace trebuie s aib n componena sa oameni care i asum att roluri de
specialiti, ct i roluri socioemoionale. Preocuparea social, respectiv meninerea unui climat
detensionat, plin de umor i cordialitate n rndul colectivului echipei este la fel de important
ca i preocuprile spre realizarea obiectivelor. De asemenea, managerii trebuie s fie contieni
de faptul c anumii oameni (membrii) le sunt potrivite unul dintre cele 2 roluri, respectiv
lucreaz mai bine dac i asum unul dintre cele 2 roluri; unii oameni au nclinaii i
preocupri n zona socialului, n timp ce alii au preocupri n zonele de specialitate.
3.5.4. Procese interne care influeneaz echipei
Procesele interne care influeneaz echipa sunt legate de acele aspecte care , n fond,
influeneaz legturile interne i dinamismul echipei. Pe de alt parte, aceste procese evolueaz
n timp (se schim de-a lungul timpului), fiind influenate de conductorul echipei.
n categoria proceselor intern care influeneaz echip intr urmtoarele aspecte:
1. Stadiile de dezvoltare a echipei;
2. Coeziune echipei;
3. Normele i regulile echipei;
4. Conflictele din interiorul echipei;
Stadiile de dezvoltare a echipei
Evident, orice echip dup creare evolueaz i se dezvolt n diferite stadii. De altfel, echipa
nou creat difer de echip ajuns la stadiul de maturitate. De-a lungul timpului orice echip,
deoarece aceasta este un sistem deschis (care interacioneaz cu mediul intern/extern), sufer
schimbri i procese de schimbare (Hyatt J., 1989). La nceput, respectiv la scurt timp de la
crearea echipei, membrii echipei ncerc s se cunoasc unul cu cellalt, s i stabileasc roluri
i reguli de comportament n echip, s i mpart sarcini i s i asume anumite activiti. n
felul acesta, fiecare membru al echipei devine, ncetul cu ncetul, parte din angrenajul echipei
care conduce la realizarea obiectivelor. Provocarea pentru orice conductor (lider) de echip
este s neleag stadiile de dezvoltare a echipei i s decid aciuni care vin n sprijinul
mbuntirii funcionrii echipei. n acest sens, fiecare faz de dezvoltare a echipei are
problemele specifice pe care liderul de echip trebuie s le rezolve.
Din punct de vedere al stadiilor de dezvoltare, echipa poate parcurge 5 astfel de stadii i
anume:
A. Stadiul de formarea - este considerat perioada de nceput, perioad de orientare, tatonare i
cunoatere. n aceast etap, membrii echipei tind s 'sparg gheaa" vis-a-vis de comunicare i
stabilire de posibile prietenii. De asemenea, n aceast etap membrii echipei vd care sunt
comportamentele care sunt acceptate de ali membrii. Incertitudinea n aceast etap este mare,
membrii echipei, n mod frecvent, acceptnd orice fel sau tip de autoritate sau putere
(indiferent c autoritatea sau puterea liderului echipei este formal sau informal). Membrii
45
Exist anumii determinani ai coeziunii, respectiv factori care influeneaz coeziune. Astfel, la
modul general, caracteristicile structurale ale echipei i contextul influeneaz major coeziune.
n fapt, primul factor care influeneaz coeziunea ine de nivelul de interaciune a echipei. Cu
ct interaciunile sunt mai dezvoltate (frecvente i care cuprinde toat echipa) cu att nivelul
sau gradul de coeziune n echip este mai mare. Prin intermediul contactelor i discuiilor
purtate sau la care particip, membrii echipei au posibilitatea de a se cunoate unul cu altul, s
schimbe idei, s construiasc prietenii.
Al 2-lea factorul de influen a echipei este cel legat de obiectivele i scopurile mprtite (pe
care le au n comun). Dac membrii echipei sunt de acord cu aceleai obiective, respectiv au
aceleai scopuri ei vor dezvolta un nivel ridicat de coeziune, deoarece este mai uor i mai facil
ajungerea la un acord cu privire la ce trebuie i cum trebuie atinse obiectivele echipei ( oamenii
care au n comun anumite lucruri vor dezvolta un grup mult mai unit n comparaie cu un alt
grup format din oameni care nu au nimica n comun).
Al 3-lea factor care influeneaz coeziune ine chiar de atracia personal pe care o au membri
echipei fa de unul sau altul din echip. Atracia personal pentru unul sau altul din echip
nseamn c membrii echipei care au aceleai valori, mod de gndire, atitudine i
comportament se vor simii bine alturi. Prin urmare, coeziune echipei crete cu ct membrii ei
au aceleai afiniti.
Din punct de vedere al consecinelor pe care le are coeziunea, aceasta influeneaz 2 mari
aspecte i anume:
1. Motivaia - ca regul general, motivaia este mare n echipele care au un grad ridicat de
coeziune. Acest lucru se datoreaz comunicrii i interaciunii ridicate ntre membrii echipei,
dedicrii muncii n comun, climatului ridicat de prietenie i armonie n rndul colectivului
echipei. De altfel, anumite studii evideniaz faptul c un grad ridicat de coeziune influeneaz
pozitiv moralul i satisfacia membrilor echipei (Therrien, 1985).
2. Productivitatea i performanele - dei ne-am atepta ca nivelul ridicat al coeziuni s
influeneze major productivitatea i performanele echipei, n fapt lucrurile sunt mai complexe
i confuze. Studiile de specialitate (Hershberg, 2005) au pus n eviden faptul c cu toate c
nivelul de coeziune i pune amprenta asupra nivelelor de productivitate i performan a
echipei aceast nu poate fi considerat factorul fundamental care determin aceste nivele. n
primul rnd, n echipe cu un grad ridicat de coeziune, productivitatea tinde s fie mai uniform.
Acest lucru se datoreaz faptului c echipa exercit anumite presiuni care conduc la o mai mare
conformitate. Echipele care nu au un grad aa de ridicat de coeziune nu exercit acest control
asupra membrilor lor i de aceia ele tind s aib o diferen mare ntre diferite productiviti
individuale. De asemenea, este important s reinem faptul c echipele cu un grad ridicat de
coeziune pot avea potenialul de a fi extrem de productive i de performante, nivelul de
productivitate i performane fiind dependent, totui, de relaia dintre lider i restul membrilor
echipei. Astfel, nivelul ridicat de coeziune nu conduce neaprat i automat la un grad ridicat de
productivitate i performane. n acest sens, anumite studii de specialitate (Hershberg, 2005)
evideniaz faptul c echipele cu un nivel ridicat de coeziune sunt mai productive i
nregistreaz performane ridicate atunci cnd membrii acestor echipe simt c liderul sau
managerul i susine i este preocupat de necesitile i nevoile acestora.
n schimb, aceiai echip cu grad ridicat de coeziune nregistreaz nivele sczute de
productivitate i performane atunci cnd membrii echipei simt o anumit ostilitate i aversitate
a managerului dau liderului de grup privitor la membrii echipei. Nu n ultimul rnd, un
management defectuos orientat spre norme i standarde individuale de performan sczute,
conduce ca, indiferent de ct de ridicat este gradul de coeziune, echipa s nregistreze
performane minore n acord cu standardele i normele de performan impuse. Normele i
regulile echipei
47
Normele i regulile echipei sunt, n fond, standarde i reguli de conduit mprtite toi
membrii echipei i care ghideaz i reglementeaz comportamentul lor (Case, 1997). n
general, normele i regulile echipei sunt preponderent aspecte informale. Ele nu sunt
reglementate formal aa cum sunt, de exemplu, procedurile i regulamentele de lucru. Aceste
norme i reguli sunt importante pentru echip deoarece ele definesc graniele dintre
comportamentele acceptate de echip i cele care nu sunt acceptate de echip. Normele i
regulile echipei, pe de alt parte, identific valorile de baz ale echipei, clarific ateptrile
legate de rolurile din echip, i nu n ultimul rnd ajut la supravieuirea echipei. Aceste norme
i reguli ncep a fi create i dezvoltate prin intermediul primelor contacte i interaciuni ntre
membrii noi echipe. Astfel, este important pentru un lider de echip (manager) s ncerce s
ncurajeze, s impulsioneze i s traseze, ct mai din timp, interaciunile care conduc la
stabilirea acelor norme i reguli care ajut echipei s reueasc. Nu n ultimul rnd, normele i
regulile echipei care reglementeaz comportamentul zilnic, nu este un proces static ci
evolueaz tot timpul, artnd membrilor echipei ce este acceptat i ce nu, care sunt direciile de
aciune i modurile de rezolvare a problemelor. Exist 4 ci de dezvoltare a normele i regulile
echipei i anume (Bohm, 1989):
a. Evenimentele critice - frecvent, evenimentele critice din istorie echipei stabilesc un
important precedent. De exemplu: ntr-o companie de prelucrarea lemnului, un muncitor de la
maina de rindeluit se accidenteaz din cauza neateniei lui. Acest incident conduce la
instaurarea unei reguli sau norme n rndul echipei privind activitatea acestor la maina de
rindeluit.
b. Comportamentele de la nceput - primele comportamente care apar n echip frecvent vor
stabili un precedent pentru stabilirea mai trziu a unor anumitor ateptri. De exemplu: ntr-o
companie liderul echipei la primele ntlniri cu echipa, i plcea s ofere numai el soluii la
problem. Acest comportament s-a impregnat aa de rapid i de adnc nct la orice alt
ntlnire care a urmat membrii echipei nu i mai "bteau capul" cu gsirea de noi soluii.
c. Formulri i declaraii explicite - aceast modalitate permite liderului de echip s transmit
explicit condiiile sau regulile care trebuie respectate de toi membrii echipei. n fapt,
declaraiile explicite simbolizeaz cea ce conteaz i prin urmare cea ce se consider a avea
impact.
Conflictele din interiorul echipei
Dup anumii autori, cea mai important abilitate i deprindere care trebuie deinut de un lider
de echip este cea legat de dezamorsarea sau gestionarea conflictelor din interiorul echipei (R.
Daft, D. Marcic, 2009).
La modul general, conflictele se refer la interaciunile antagoniste, n care o parte dintre
membrii echipei blocheaz inteniile sau obiectivele altei pri din echip (Robbins, 1974).
Acolo unde oamenii lucreaz mpreun, inevitabil apar conflicte i dezacorduri majore.
Gestionarea acestor conflicte constituie o mare provocare pentru liderul echipei, de modul de
soluionare a conflictelor depinznd, mai departe, succesul sau insuccesul echipei, respectiv
meninerea sau destdestrmarea echipei.
Conflictele din interiorul echipei, n multe cazuri, apar ca o form de competiie acerb ntre
membrii echipei (ca o form de rivalitate), cu toate c pn la un anumit nivel aceste competiii
au un impact benefic pentru echip. n acest sens, atunci cnd membrii echipei caut numai
armonia i evit conflictele, de la un moment dat nu vor mai face fa problemelor deoarece
nimeni nu va avea curajul s pun sub semnul ntrebrii soluiile adoptate care ins sunt
nepotrivite pentru soluionarea problemei. Astfel, un nivel sczut de conflicte n interiorul
echipei conduce la un proces decizional prost i neadecvat.
De altfel, anumite studii (Koehler, 1984) au evideniat faptul c echipele care au un nivel
sczut al conflictelor sunt asociate cu un proces decizional defectuos.
48
Pe de alt parte, conflicte prea puternice care nu sunt gestionate corect sau dezamorsate pot
duna moralului i productivitii echipei. n cazul unei echipe n care conflictele sunt
frecvente, interesul i energia membrilor echipei pentru atingerea obiectivelor este minimal.
Prin urmare, legat de conflictele din organizaie, liderii sau managerii trebuie s rein
urmtoarele:
- conflictele sunt aspecte inerente activitii n comun a oamenilor i nu pot fi evitate;
- conflictele pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra echipei, n funcie de intensitatea i
frecvena lor;
- liderii sau managerii echipei au datoria de a se preocupa major de gsirea i meninerea unui
echilibru dintre conflicte i cooperare n cadrul echipei. Prea puine conflicte poate conduce la
diminuarea sau scderea performanelor (deoarece echipa nu beneficiaz de un mixt adecvat de
opinii i idei), iar prea multe conflicte poate reduce, de asemenea, productivitatea echipei
(deoarece reduce efortul de cooperare i conlucrare ntre membrii echipei).
Din punct de vedere al factorilor care genereaz conflicte n interiorul echipei, putem aminti
urmtoarele aspecte:
1. Competiia pentru resurse (alocarea resurselor) - cum n orice organizaie resursele sunt
limitate, modul de alocare a resurselor genereaz conflicte. Acest lucru se aplic i in cazul
echipelor. Atunci cnd membrii echipei trebuie s concureze pentru resurse, inevitabil, apar
conflicte.
2. Perturbri sau ntreruperi de comunicare - nivelul sczut de comunicarea poate conduce la
percepii eronate sau la nenelegeri. Perturbri i lips de comunicare poate aprea n orice
echip. Astfel, n lipsa unui nivel adecvat de comunicare schimbul de informaii i idei este
redus, interaciune membrilor echipei este redus, relaiile personale devin mai reduse. Toate
aceste lucruri n final pot deveni surse de conflict. n general, atunci cnd 2 oameni nu
comunic exist un risc ridicat de apariie a unui conflict ntre ei.
3. Ciocniri de personalitate (de caracter) - ciocnirile de personalitate apar atunci cnd anumii
membrii ai echipei, din motive de interes personal sau datorit unui nivel ridicat de frustrare, pe
fondul unor personaliti puternice vanitoase i orgolioase, ncerc s i impun autoritatea n
sperana c va ctiga un loc ierarhic mai bun, respectiv va ctiga ceva personal (respect i
cinste din partea membrilor echipei (sau a efului) sau anumite benefici materiale sau
nonmateriale). Multe studii au evideniat faptul c ciocnirile de personalitate sunt cauzate
fundamental de diferenele (incompatibilitile) de personalitate, valori i atitudine, ele fiind
sursa principal de conflicte n echip. Cu toate c anumite diferene de personalitate pot fi
rezolvate, multe dintre aceste diferene sunt dificil de dezamorsat. Cea mai bun cale de
evitarea a conflictelor, n cel din urm caz (dezamorsarea parial a ciocnirii de personalitate),
este separarea total a prilor astfel nct acetia s nu aib posibilitatea de a interaciona.
LUCRATOR IN COMERT
Ghid de studiu
Motivatie:
49
Organizarea generala a magazinului poate ajuta la buna primire a clientilor si la crearea unui
mediu pozitiv care ajuta la vanzarea bunurilor. Organizarea poate de asemenea contribui la siguranta
locului de munca si la ambianta. Cursantii vor invata procesul operatiilor de siguranta privind
echipamentul special din magazin.
Pe parcursul acestui modul cursantii vor demonstra noile indema-nari prin participare activa, prin
jocurile de rol si crearea de situatii practice.
Dupa parcurgerea acestui modul, cursantul va fi capabil sa organizeze locul de munca pentru a contribui la eficacitatea magazinului si la crearea unui mediu prietenos
pentru clienti.
Ghid de invatare
Obiective ajutatoare
1. Urmarirea procedurilor la deschiderea magazinului;
2. Mentinerea echipamentului in stare de functionare;
3. Exersarea periodica la echipamentul special;
4. Urmarirea procedurilor la inchiderea magazinului;
Activitatea de invatare
Insusirea teoriei
Exercitii practice
1.
2.
3.
2.
3.
4.
SUPORT DE CURS
Modul
5220.1.1.2
Lectiile 5220.1.1.2.1
TEHNOLOGIA COMERCIALA
In definirea conceptului de tehnologie comerciala se porneste de la definitiaconceptului de
tehnologie.
Prin tehnologie intelegem in mod sintetic aparatura, echi-pamente, procedee de lucru, programe,
masini, utilaje.
In sens restrans, conceptul de tehnologie in comert va cuprinde totalitatea proceselor,
procedeelor si conditiilor teh-nice si organizatorice necesare pentru obtinerea produsului
comercial.
Trebuie, remarcat faptul ca in tehnologia comerciala schimbarile.sunt mult mai lente decat
in celelalte ramuri ale economiei nationale, corelandu-se totusi cu acestea, fapt evidentiat prin
tendintele actuale ale tehnologiei comerciale:
Aceste doua tendinte reprezinta, de fapt, principiile pe care se ghideaza tehnologia comerciala
in prezent pentru a-si atinge scopurile urmarite:
52
constientizarea faptului ca orice marfa este rezultatul muncii omenesti desfasurata deseori
cu mari eforturi.
Etica in raport cu cumparatorul consta in:
servirea civilizata;
amabilitate permanenta fata de clienti;
cu un consum minim
magazinele;
depozitele;
mobilierul comercial.
Etica lucratorului din comert fata de mijloacele de munca:
Etica
in
raport
cu
echipa
maxima intelegere fata de colegi;
de
lucru
trebuie
sa
cuprinda:
experienta;
Intr-un colectiv sanatos din punct de vedere psihic, unde lipsesc discutiile contradictorii si
starile emotionale negative, se poate spune ca acolo nu se pierde timpul de lucru.
Etica fata de societate in ansamblu
de comert reprezinta o componenta a
vietii oamenilor.
Etica fata de propria persoana presupune:
53
- rezulta din
economiei in
faptul ca activitatea
general, a calitatii
cu demnitate, fara
fata de sine.
2. Elemente de estetica
Estetica s-a constituit ca disciplina specifica in sec. al XVII-lea, cand Alexander
Baumgarten (1714-1762), estetician si filosof german, ii da de-numirea in lucrarea sa intitulata
Aesthetica' (1750).Estetica studiaza esenta, legitatile si structura a ceea ce este frumos in
natura, societate si viata psihica.
Estetica locului de munca poate fi studiata pe patru directii principale:
Magazinul, unitatea sau complexul comercial:
o
trebuie
sa
se
inscrie
prin
stilul
arhitectonic,
fatada,
spatialitate, ornamentatie, proportionalitate si mesaj plastic in complexul
strazii si al orasului;
este cartea de vizita a unui oras, el pigmenteaza estetic
marile
aglomerari urbane, educand estetic.
54
In acest context intervine esteticul aplicat la fiinta umana. Aceasta presupune pentru
lucratorul din comert respectarea unor cerinte minime:
de ordin fizic (aspect general placut, fizionomie agrabila, proportii normale, ten,
par si dantura ingrijite etc.);
de ordin profesional (profesionalism in miscare, in mimica etc.);
asigurarea unei stari psihice placute purtatorului si celui cu care intra in relatii sociale.
igiena corporala:
b) parul:
sobrietate;
la barbati: paiul trebuie sa fie tuns si ingrijit;
atat la femei, cat si la barbati trebuie evitate excesele;
la barbati, fata trebuie zilnic rasa, folosindu-se lotiunile sau solutiile dupa ras.
d) mainile:
lucratorii trebuie sa aiba unghiile taiate scurt (este interzisa folosirea de catre lucratoarele
din aceste sectoare a lacului sau a pastei de unghii);
trebuie sa aiba unghiile mai lungi, date cu oja sau pasta in nuante pastelate;
opteaza pentru
f) incaltamintea:
forma - structura-functionalitate;
forma - material;
Aspectul si finisarea.
Ambalajul si prezentarea marfurilor.
Expresivitatea marcii de fabrica etc.
indicatorii estetici pot constitui indicatori atat pentru:
receptia calitativa a marfurilor;
gruparea
marfurilor
pe
clase
de
calitate,
raspunderii firmelor producatoare si a celor comerciale.
contribuind
la
cresterea
AMBIANTA MAGAZINULUI
Dupa definitia data de Philip Kotter, unul dintre discipolii marketingului pe plan mondial,
ambianta este efortul de a proiecta un magazin in scopul de a produce efecte emotionale
specifice cumparatorului, marind astfel probabilitatea realizarii actului de cumparare a
produsului/produselor dorit/dorite.
Ambianta este o componenta majora a imaginii magazinului si poate fi definita ca efectul
senzorial creat de designul sau.
Designul magazinului se refera la stilul acestuia pus in valoare de catre caracteristicile fizice ale
cladirii in care functioneaza. Atributele magazinului care contribuie conjugat la crearea stilului
sau particular sunt:
Reactia senzoriala pe care aceste atribute o produc poate fi apreciata in termenii: vedere
(imagine), atingere (pipait), gust, miros si sunet.
Ambianta magazinului trebuie sa fie in intregime in concordanta cu imaginea dorita a
magazinului si cu celelalte elemente ale merchandisinguiui-mix. Astfel, o ambianta adecvataasigura,
prin definirea scopului, tinta pe care comerciantul doreste sa o atinga pe piata. Deexemplu,
clientii magazinelor specializate pentru articolele de moda feminina de mare tinutase asteapta la o
ambianta scumpa: pardoseli mochetate, mobilier, corpuri de iluminat de cea mai buna calitate.
In si prin sine, fatada magazinului este o forma majora de promovare a vanzarilor pentru
comerciantul de detai! proprietar al acestuia. Ea functioneaza ca interfata intre imaginea
magazinului si comunitatea umana pe care acesta o aprovizioneaza. Fatada magazinului trebuie
sa capteze atentia trecatorilor, sugerandu-le cu rapiditate profilul magazinului si elementele
distinctive fata de concurentii din vecinatate. Este de retinut faptul ca aprecierea aspectului
exterior al magazinului este data, nu numai de costul materialelor folosite in construirea fatadei
(caramida, ciment, piatra, marmura, metale ), dar si se rezistenta lor fa conditiile de clima
(durabilitate).
57
Firma sau emblema este mijlocul de comunicare eficienta a magazinului cu mediul sau extern.
Ea ajuta oamenii sa gaseasca magazinul, sa cunoasca ce vinde acesta. Stabilindnumele si tipul
afacerii comerciale, firma trebuie sa corespunda cu imaginea pe carecomerciantul respectiv
doreste sa o comunice clientilor sai.
Firma magazinului poate folosi la identificarea comerciantului, in functie de solutia pentru care
se opteaza:
- Cine este el? De exemplu, McDonalds,
- Ce vinde? in cazul firmei ABC , asortimentul de marfuri trebuie sa fie constituit din articole
nealimentare de cerere curenta: ziare, reviste, tutun, tigari,cosmetice,papetarie, jucarii.
Unde este amplasat magazinul? De exemplu, firma magazinului BUCUR OBOR indica
proximitatea acestuia cu marea piata agroalimentara a capitalei.
Firma poate fi iluminata sau neiluminata si se amplaseaza, de regula, deasupraferestrelor
pentru a atrage atentia clientilor care traverseaza strada, in mod obisnuit, aceasta firma de sus
este asezata exact pe fundalul cladirii.
Vitrina are ca scop atragerea atentiei trecatorilor. Ea comunica acestora, natura, calitatea si
preturile marfurilor oferite de magazin.
Vitrina este importanta pentru a convinge clientul sa intre in magazin prima oara.
Alaturi de promovarea imaginii cladirii, vitrina conventionala are urmatoarele functiuni:
O data cu aparitia magazinelor cu autoservire, rolul vitrinei a fost, intr-o anumita masura,
diminuat. Cele mai multe magazine cu autoservire au renuntat la etalarile obisnuite in vitrine si
folosesc intreaga fatada placata cu geamuri pentru a asigura vizibilitatea intreguluimagazin.
58
Accesul in magazin trebuie proiectat astfel incat sa-i incurajeze clientii sa intre in interiorul sau.
Numarul si localizarea intrarilor sunt influentate de factori cum sunt; marimeamagazinului,
numarul de lifturi, sistemele de securitate a magazinului, fluxurile clientilor,particularitatile
arhitectonice.
Cele mai multe magazine, de mici dimensiuni, au o singura intrare. Unele dintre ele au, adesea, si
o intrare prin spate (partea opusa fatadei) pentru aprovizionarea cu marfuri.Magazinele cu
autoservire au, de regula, doua intrari. Marile magazine localizate in constructiiindependente pot
avea mai multe intrari, amplasate pe doua sau pe toate laturile cladirii.
Constructiile moderne sunt dotate fie cu usi rabatabile, actionate prin celule fotoelectrice, fie
cu o perdea de aer care impiedica intrarea prafului in magazin, mentine temperatura constanta
in interior si permite accesul liber a! clientilor in magazin.
Peretii interiori sunt folositi pentru a segmenta spatiul magazinului, departajand zonele de
vanzare de cele care sprijina vanzarea (depozite, laboratoare ateliere, birouri etc.).
Ca tendinta, in prezent, se folosesc peretii despartitori mobili, care asigura flexibilitate in
exploatarea spatiilor. Astfel, sunt preferate materialele usoare (lemn, carton special,materiale
plastice, metal, sticla). Piesele de divizare a salii de vanzare pot fi colorate, decorate cu tapet sau
acoperite cu alte materiale, pentru a produce efecte estetice atragatoare.
Pardoseala este parte integranta a designului interior al unui magazin care, alaturi de
participare la crearea ambiantei trebuie sa indeplineasca si o mare functionalitate inasigurarea
conditiilor de intretinere a curateniei si de protectie a marfurilor expuse si aechipamentului
comercial existent. Astfel, pardoseala trebuie sa fie:
Iluminatul magazinului, atat din necesitati practice cat si ca efect promotional, este utilizat
pentru a atrage atentia trecatorilor, precum si pentru a inlesni clientilor examinarea marfurilor in
interiorul magazinului. Pentru a obtine efectul dorit se armonizeaza culoarea,pozitia, tipul de
lampa si dispozitivele de fixare. Designul iluminatului este considerat o arta.
Ca tipuri de iluminat se utilizeaza:
Lumina incandescenta este folosita, in general, pentru lumina de accentuare, deoarece
asigura un intreg spectru de culori. Este mai usor de determinat adevarata culoare a unui produs
sub o lumina incandescenta decat sub una fluorescenta sau de vapori metalici.
Lumina fluorescenta si lumina de vapori metalici,desi mai putin costisitoare si usor de utilizat,
dau o irizare albastra care confera culorilor o nuanta nenaturala; de aceea sunt utilizate pentru
iluminarea de fond.
Reducerea nivelului de iluminare afecteaza celelalte elemente ale designului magazinului.
Culorile deschise reflecta lumina iar culorile inchise o absorb; in acelasi mod,suprafetele lucioase
reflecta lumina, cele mate nu. De aceea nu suiprinde faptul ca multemagazine utilizeaza
suprafetele de culoare deschisa si foarte lucioase pentru pereti, plafon,pardoseala si alte
dispozitive auxiliare. In mod special sunt utilizate oglinzile pentru ca eleobtin efectul de mai
multa lumina in spatiu. Trebuie avut insa grija ca suprafetele foarte lucioase sa nu fie alunecoase,
ceea ce nu ar fi confortabil nici pentru clienti, nici pentrupersonalul magazinului. Oglinzile
trebuie utilizate judicios pentru a nu crea confuzie sisituatii penibile.
In ceea ce priveste tipul dispozitivelor de fixare, acestea trebuie sa fie evaluate nu doar in
termenii efectelor produse, dar si in termeni de flexibilitate, de usurinta in intretinere si de
economicitate (costuri reduse de functionare). Tipul de iluminat adoptat depinde de
managementul magazinului: imaginea dorita si volumul bugetului alocat iluminarii.
ALOCAREA SPATIULUI MAGAZINULUI
Impartirea spatiului total al magazinului in partea pentru vanzare si in cea de sustinere a
vanzarii este al doilea element component al pla-nului de organizare interioara a unuimagazin.
Ca regula generala, se repartizeaza cat mai mult posibil spatiu pen-tru vanzare. Suprafata de
vanzare variaza in functie de tipul si marimea magazinului. Asa de exemplu, intr-un magazin
universal suprafata de vanzare reprezinta circa 65 % din suprafata totala, in timp ce un magazin
de bijuterii aproape nu are nevoie de un spatiu de sustinere a vanzarii.
Suprafata comerciala a unui punct de vanzare se poate diviza in functie de marimea si profilul
magazinului, vechimea cladirilor in care acesta isi desfasoara activitatea, modul de realizare a
constructiei (cu unul sau mai multe niveluri), astfel:
in
vederea
spatii anexe sanitare si sociale (vestiare pentru personal, dusuri, camere pentrurepaus
si masa etc.);
gasirea cu usurinta, de catre clienti, a unei grupe de marfuri sau a unui articol
care ii intereseaza;
selectarea de catre client a unui articol din randul mai multor articole similare;
de
tinerea evidentei vanzarilor la nivelul mai multor grupe de marfuri sau numai
aunei grupe, subgrupe, articol;
62
Suprafata de vanzare atribuita fiecarui raion depinde de mai multi factori, printre care:
in
interdependenta
cu
tipul
si
concurenta.
Scopul principal in amenajarea magazinului este de a obtine profit maxim pe unitatea de suprafata.
Pentru a avea asigurata realizarea unor indicatori de eficienta optima a diferitelorraioane, in
amenajarea unui magazin trebuie urmarite o serie de obiective, cum sunt:
63
facilitatea serviciului.
Cele mai folosite piese de mobilier pentru expunerea produselor in sala de vanzare sunt:
gondolele pentru prezentari libere (unele se pot roti), cu rafturi, dulapioare, gratare;
Tendinta actuala este de a suprima sertarele si stelajele care ascund marfurile, vechiletejghele care
pun bariera intre vanzator si cumparator.
In proiectarea si folosirea mobilierului
vedereurmatoarele obiective principale:
comercial este
necesar
sa
se
aiba
in
Proiectarea unor linii de mobilier modern, cu un grad ridicat de specializare, tipizate pe anumite
grupe de marfuri: confectii, incaltaminte, tesaturi, galanterie, lenjerie, marochinarie, menaj,
arti-cole sport etc. Sistemul constructiv al mobilierului trebuie sa puna
in valoare, in cele mai bune conditii, calitatile, caracteristicile si destinatia marfurilor pecare le
prezinta.
Dispunerea mobilierului astfel incat sa permita folosirea intensiva a spatiilor comerciale, pe
orizontala si verticala, in vederea obtinerii unui grad optim de ocupare cu mobilier si respectiv
de incar-care a salii de vanzare cu marfuri.
Gradul de ocupare cu mobilier este influentat direct si de marimea si forma salii de vanzare,
formele de vanzare practicate, marimea spatiilor rezervate circulatiei vanzatorilor,
cumparatorilor si marfurilor.
Stabilirea inaltimii pieselor de mobilier in functie de necesitatea asigurarii unui echilibru intre
nevoia de a expune un volum cat mai mare de marfuri, pe de o parte si cerinta de a prezenta cat
mai atragator fronturile de vanzare, pe de alta parte.
Exceptand rafturile de perete, pentru asigurarea vizibilitatii marfurilor din interiorul salii de
vanzare se va urmari ca inaltimea pieselor de mobilier sa nu depaseasca cota de l,65 m.
Mobilarea salii de vanzare in stransa dependenta de caile principale de circulatie. Se apreciaza
ca fiind optima aranjarea dreptunghiulara a frontului de expunere a marfurilor spre calea
principala de circulatie. Din motive de securitate, in zonele limitrofe cailor principale de
circulatie, se recomanda a fi expuse articole care - prin natura lor, sistemele sidispozitivele de
siguranta adoptate in expunere - sa elimine posibilitatile de sustragere aunor produse de catre
cumparatori.
Asigurarea unei orientari vizibile si lesnicioase a clientilor, prin aranjarea pieselor de mobilier in
linie dreapta, circulara sau semicirculara. Eliminarea posibilitatilor de formare a unor zone
ascunse, necontrolabile.
Dimensionarea optima a randurilor purtatorilor de marfuri: lungimea acestora este indicat sa se
situeze intre 5 m si maximum 10 m.
Folosirea la maximum a suprafetei peretilor pentru prezentarea marfurilor; in acest scop.
Inaltimea rafturilor laterale poate ajunge pana la 220-240 cm.
Realizarea unui mobilier comercial usor, ieftin, multifunctional, cu mare capacitate de preluare a
marfurilor atat pe orizontala, cat si pe verticala; se urmareste punerea invaloare a prezentarii
marfii si nu a piesei respective de mobilier.
65
utilajele de baza ale salii de vanzare, si anume: utilaje pentru calcul, aparate
pentru incercat si verificat articolele electrocasnice, baterii, becuri, aparate de
masura, generatoare de mira pentru televizoare, stan-duri de incercari, pupitre
pentru auditii muzicale etc.;
Casele de marcat fac parte din utilajele de baza ale salii de vanzare, avand un rolimportant in
toate punctele de vanzare, cu deosebire insa in cele de mari suprafete.
Un rol important in derularea activitatii de comercializare a produselor il ocupa procesul de incasare
a contravalorii marfurilor. El trebuie sa se deruleze insa cat mai operativ, cumparatorii
apreciind buna functionare a magazinului si dupa felul in care se desfasoara incasarea
contravalorii marfurilor. In organizarea incasarii pretului marfurilor se va stabili numarul
necesar de case de marcat, precum si amplasarea acestora.
Numarul caselor de marcat in diferitele tipuri de magazine trebuie in asa fel fundamentat incat
sa asigure un proces nestanjenit de incasare si sa preintampine aglomerarile. De aceea, se
recomanda a se urmari suplimentar fluxul clientilor si a se stabili numarul de case pe baza unor
studii efectuate in timp.
Amplasarea
caselor
de
marcat in
respectareaurmatoarelor cerinte:
mod
corespunzator,
are
in
vedere
in cazul vanzarii prin autoservire toate casele vor fi grupate intr-un loc;
exceptii sunt posibile atunci cand sala de vanzare (sau raionul dintr-un magazin)
are mai multe iesiri care trebuie sa fie deschise.
In desenul de mai jos sunt prezentate orientativ cateva variante de amplasare a zonei de marcat, in
functie de particularitatile constructive ale magazinului si formele de vinzare practicate.
66
FORMELE DE VANZARE
Formele de vanzare in comertul de detail au cunoscut un progres constant. Fiecare inovatie in
materie de metoda (forma) de vanzare a dus la crearea unui nou tip de magazin cu o tehnologie de
amenajare interioara bine definita: superetta, super si hipermagazinul, cash and carry, discount.
Alaturi de vanzarea clasica, prin intermediul lucratorilor in comert, au cunoscut o evolutie
ascendenta, urmatoarele forme de vanzare:
a). Autoservirea este acea forma de vanzare in cadrul careia actul de vanzare-cumparare nu se mai
realizeaza prin intermediul vanzatorilor, ci in mod direct prin alegerea nemijlocita a marfii de catre
cumparator.
Autoservirea se caracterizeaza, in esenta, prin elementele urmatoare:
cresterea vanzarilor
largirea clientelei
cresterea volumului de cumparaturi pe o gospodina ;
adaptarea la distributia de masa, a profita de facilitatile oferite de catre fabricantulcare
conditioneaza (preambaleaza) produsele sale pentru a permite vanzarea fara vanzator;
castiga timp: clientul regleaza el insusi ritmul cumparaturilor sale; atunci cand este
sarguincios, cunoaste bine magazinul si reuseste sa faca turul acestuia intr-un timpminim,
profitand de anumite ocazii bine vazute;
beneficiaza de o alegere mai diversificata si mai potrivita a nevoilor de consum:clientela
indecisa cauta mijlocul de a varia hrana din gospodaria sa, raspunsul gasindu-l pe gondolele
care pun in evidenta produsele pentru a fi promovate in consum;
face cumparaturile relaxandu-se;
alege fara constrangeri (piedici).
b). Vanzarea prin case de comenzi este organizata pe langa mari magazine, in cadrul carora se
primesc, telefonic sau direct, la ghiseul casei, comenzile cumparatorilor domiciliati in aceeasi
localitate. Aceste comenzi vor fi onorate imediat sau la termenul convenit cu cum-paratorul,
livrarea marfurilor efectuandu-se la domiciliul acestuia sau prin eliberare ghiseu.
c).Vanzarea prin automate reprezinta o forma de servire ce s-a extins mult,in majoritatea tarilor
cu un comert dezvoltat. Produsele preambalate in cantitati uzuale se procura de catre cumparatori
de la automatele comerciale, prin introducerea unei fise sau monezi. Vanzarea marfurilor prin
automate prezinta avantaje atat pentru cumparatori, cat pentru intreprinderile comerciale, printre
care:
personalul de deservire redus (un singur lucrator poate incarca automatul si ridica
incasarile de la mai multe unitati);
ritelor
articole,
probarea,
scoaterea
din
raft
sau
stelaje),
din
sarcina
lucratorului, asupra marfii si cumparatorului. Plata marfurilor se poate efectua direct lucrator,
situatie in care locurile de munca ale acestora trebuie sa fie dotate cu case de marcat, sau la o casa
independenta, pe baza bonurilor intocmite de lucratori.
Aceasta forma de vanzare presupune:
Exceptie
fac
tonetele
insulare,
care,
o separare intre cumparator si lucratorul in comert;
prin
structura
lor,
creeaza:
e). Vanzarea pe baza de modele (mostre) trebuie privita ca o varianta si forma speciala a vanzarii
pe baza de alegere libera (prealabila). Printre elementele care o detaseaza de vanzarea pe baza de
alegere libera se mentioneaza:
mai buna informare asupra intregii oferte a unitatii, reflectata, mai ales,
deposibilitatea alegerii de catre cumparatori din ansamblul ofertei expuse si nu numai
dintr-un numar limitat de articole ce ar fi fost selectate de catre lucrator;
accesul usor la marfurile expuse si posibilitatea studierii libere a acestora;
posibilitatea de a hotari singuri asupra efectuarii cum-paraturii, dupa dorinta,
fiindevitate si discutiile cu lucratorul in comert, cat si eventualele influente ale acestuia
in luarea deciziei de cumparare;
69
Pentru comert, utilizarea vanzarii pe baza de modele este deosebit de avantajoasa, in sensul ca:
e).Vanzarea pe baza de modele (mostre) trebuie privita ca o varianta si forma speciala a vanzarii
pe baza de alegere libera (prea-labila). Printre elementele care o detaseaza de vanzarea pe baza de
ale-gere libera se mentioneaza:
mai buna informare asupra intregii oferte a unitatii, reflectata, mai ales,
deposibilitatea alegerii de catre cumparatori din ansamblul ofertei expuse si nu numai
dintr-un numar limitat de articole ce ar fi fost selectate de catre lucratorul in comert;
accesul usor la marfurile expuse si posibilitatea studierii libere a acestora;
posibilitatea de a hotari singuri asupra efectuarii cumpa-raturii, dupa dorinta,
fiindevitate si discutiile cu lucratorul in comert, cat si eventualele influente ale acestuia
in luarea deciziei de cumparare;
70
Pentru comert, utilizarea vanzarii pe baza de modele este deosebit de avantajoasa, in sensul ca:
71
dupa sortimentul marfurilor comercializate, locurile de munca pot fi: specializate, strict
specializate, combinate, generale, mixte;
liniare (de-a
lungul
unuia
sau
mai
multor
pereti
ai
magazinului);
Indiferent de tip, locul de munca trebuie sa ofere conditii optime pentru pastrarea siprezentarea
marfurilor, conditii bune pentru lucratorii in comert, comoditate si usurinta pentru cumparatori in
alegerea marfurilor dorite.
72
RECEPTIA MARFURILOR
O latura principala a activitatii comertului de gros o formeaza receptia marfurilor. Orice primire de
marfuri in orice gestiune (ca de altfel si la iesire) este urmata obligatoriu de receptionarea
produselor respective, in scopul de a verifica:
Procesul receptiei este mai complex, necesitand in afara acestor operatiuni de baza, executarea si a
altor operatiuni care au loc simultan cu receptia, cade exemplu: consultareadocumentelor care
prescriu si atesta calitatea marfurilor; extragerea probelor elementare;manuirea, pregatirea si
analiza acestora: intocmirea documentelor impuse, dupa caz, de receptie sau de respingere a lotului
de marfa.
Verificarea documentelor constituie prima operatie tehnica a receptiei lotului de marfuri ia nivelul
depozitului de marfuri. Asemenea documente sunt:
documentele de livrare: factura, dispozitie de livrare-aviz de expediere si scrisoare de trasura, de
transport, conosament; se verifica existenta lor si modul de prezentare (numarul de exemplare,
completarea corecta a rubricilor si existenta semnaturilor);
documentele de livrare: factura, dispozitie de livrare-aviz de garantie, certificatul de calitate si
buletinul de analiza.
Certificatul de garantie precizeaza calitatea conform prevederilor contractului economic de
furnizare si altor acte normative care stabilesc termenele de garantie. Intr-un asemenea document
se mentioneaza:
data livrarii catre unitatea beneficiara, iar in cazul bunurilor care se desfac
catreconsumatorii individuali, data cand a avut loc vanzarea;
termenul de garantie;
73
termenul de valabilitate;
in cazul bunurilor vandute populatiei se indica unitatea spe-cializata si
remediereaeventualelor defectiuni care pot sa apara in termenul de garantie;
semnatura conducatorului unitatii producatoare si a sefului com-partimentului de
control ori a persoanelor delegate in acest scop.
Certificatul de garantie are deci, dublu rol: de confirmarea calitatii produsului si de garantare a
acesteia pentru cumparator.
Certificatul de calitate constituie principala modalitate de certificare a calitatii produselor in
raporturile dintre unitati.
Certificatul de calitate trebuie sa mentioneze incercarile (fizice, mecanice, chimice.organoleptice) si
probele la care a fost supus produsul in conformitate cu standardele, normeletehnice, caietul de sarcini
sau cu alle conditii de calitate prevazute in contract. El se semneazade catre conducatorul unitatii si de
seful compartimentului de control al calitatii sau de delegatii acestora.
Mentiunea facuta, eventual in avizul de expeditie ca marfa corespunde din punct de vedere calitativ,
nu inlatura raspunderea furnizorului pentru neemiterea certificatului de calitate, deoarece dovada
calitatii produsului se face cu acest document si nu in alt mod.
Buletinul de analiza Pentru anumite produse, cum sunt cele alimentare, chimice, medicamente este
necesara nu numai ates-tarea calitatii pe baza certificatului de calitate (cu referiri la docu-mentatia
tehnica ce a stat la baza fabricatiei) ci si precizarea detaliata a anumitor caracteristici (chimice,
mecanice si organoleptice). Absenta buletinului de analiza se sanctioneaza cu penalitati si cu
refuzul de plata.
Cartea tehnica a produsului. Bunurile de folosinta indelungata vor fi livrate numai insotite de Cartea
tehnica sau de Instructiunile de utilizare. Aceste documente deci nu fac parte dintre documentele
care certifica sau garanteaza calitatea unui produs, faciliteaza punerea in functiune si exploatarea
rationala a acestuia de catre beneficia.
Verificarea cantitativa se realizeaza prin numarare, masurare sau cantarire, in functie de telul
marfurilor, pe baza prevederilor din contract sau a altor conditii de livrare intervenite intre furnizor si
beneficiar. Verificarea cantitativa se face integral (intregul lot) sau prin sondaj.
Dupa determinarea cantitatii efective a marfurilor primite, se compara cantitatea primita cu cea
indicata de furnizor in factura, precum si in celelalte documente de livrare si transport (aviz de
expeditie, scrisoare de transport), pentru a se constata concordanta datelor.
Controlul masei nete la marfurile ambalate se face prin cantarirea acestora tara ambalaj. Daca acest
lucru nu este posibil, se determina masa bruta si ulterior, pe masura vanzarii, se cantareste
ambalajul. Prin scaderea masei ambalajului (tara) din masa b -uta rezulta masa neta.
Verificarea calitativa, care are ponderea cea mai mare in procesul de receptie a unui lot de maria,
consta inir-o serie de operatiuni, cum sunt:
In urma executarii acestor operatii lotul este declarat corespunzator sau necorespunzator.
ELEMENTE TEHNOLOGICE ALE FLUXULUI DE MARFURI SI AMBALAJE
IN INTERIORUL MAGAZINULUI
Elementele tehnologice ale fluxului de marfuri si ambalaje in interiorul magazinului sunt: primirea,
descarcarea, depozitarea, transportul si vanzarea. Toate aceste operatiuni, exceptand vanzarea, sunt
procese secundare la nivelul magazinului, putandu-se desfasura in spatii distincte sau in perimetrul
aceleiasi suprafete, in functie de: dimensiunile magazinului; marimea si structura asortimentului de
marfuri; proprietatile naturale si tehnice aleproduselor; frecventa de aprovizionare; echipamentele
tehnice necesare pentru controlul marfurilor; sistemul de preluare a ambalajelor goale.
Fluxul marfurilor si ambalajelor cuprinde toate circuitele conduse dupa anumite reguli, precum si
stationarile dorite sau nedorite ale marfurilor si ambalajelor. Rationalizarea acestui flux presupune
respectarea unor conditii, cum sunt:
depozitarea pe sol;
depozitarea pe rafturi.
La depozitarea pe sol, produsul depozitat va fi asezat nemijlocit pe podea si daca ambalajul, prin
capacitatea si stabilitatea lui. permite suprapuneri, acestea se fac pana la o anumita inaltime,
corespunzatoare conditiilor tehnice si ergo-nomice ale muncii:
75
inaltimea maxima pana la care marfurile pot fi preluate manual in conditii de siguranta
este de 1,60 m ;
Cat priveste preluarea de catre magazin a ambalajelor refolosibile, in practica exista diferite variante
de organizare a acestei operatii:
Mijloacele de transport intern sunt mijloace ale muncii cu ajutorul carora marfurile sunt
transportate dintr-un loc in altul in incinta magazinului. Spre deosebire de depozitele de gros,
magazinele sunt, de regula, dotate cu mijloace de transport manuale cu activitate intrerupta fara
instalatie de ridicare
MODALITATI DE LIMITARE A RISCULUI COMERCIAL
Un efect secundar, negativ, in activitatea marilor magazine il constituie, intre altele, sustragerea
(furtul) de marfuri de catre unii vizitatori. Aceasta are drept teren de manifestare
complexitatea activitatii unitatilor cu mari suprafete comerciale, practicarea pe o scara larga a unor
forme de vanzare (autoservire, alegerea libera) in cadrul carora clientul intra in contact direct
cu marfa.
Caracterul inevitabil al acestor sustrageri de marfuri - cunoscute in practica comerciala ca si in
literatura de spe-cialitate sub denumirea de risc comercial,a condus la evaluarea si prevederea
proportiilor lor, in scopul reglementarii cuan-tumului si surselor fondurilor necesare pentru
acoperirea lor.
Promovarea tehnologiilor comerciale moderne in activitatea marilor unitati de desfacere implica,
deci, si preocupari pentru ingradirea pagubelor produse prin sustragerile de marfuri, pentru limitarea
lor la proportii cat mai reduse.
Experienta dobandita de tarile in care se practica aceste forme moderne de vanzare, ca si
numeroasele lucrari de specialitate pun in evidenta faptul ca aceste sustrageri pot fi prevenite prin:
77
Astfel, prin modul de organizare interioara a salii de vanzare, o serie de detalii vizeaza, nu in
ultimul rand, prevenirea sustragerilor, in acest sens se tine seama de:
Metoda cea mai frecvent utilizata in actiunea de prevenire a sustragerilor consta insupravegherea
speciala a anumitor zone ale salii de vanzare si a anumitor marfuri, considerate ca vulnerabile.
Unele companii comerciale mari din Occident dispun chiar de echipe special calificate pentru a
actiona, in mod eficient impotriva persoanelor care intentioneaza sa sustraga marfuri in
magazinele cu autoservire. Rolul principal in supravegherea salii de vanzare revine insa
personalului unitatii.
Pentru prevenirea sustragerii de marfuri din magazinele care utilizeaza autoservirea sau alegerea
libera se pot mentiona si alte masuri, ca:
78
XVII.
Igiena si securitatea m
Igiena, securitatea muncii i protecia mediului
- protecia picioarelor,
- protecia ochilor i a feei,
- mti respiratorii,
- protecia corpului.
Angajatorul trebuie s instruiasc lucrtorii cum s lucreze n condiii de securitate cu
mnuile de protecie.
nclmintea de protecie trebuie s fie uoar i trebuie s se poat da uor i repede jos; n
funcie de cerine, tlpile trebuie s fie protejate mpotriva uzurii, a alunecrilor i s fie
antistatice.
Angajatorul trebuie s asigure protecia ochilor i a feei lucrtorilor dac exist riscul
vtmrii ochilor i a feei;
Lucrtorii expui la gaze, vapori sau materii n concentraii ce reprezint un pericol pentru
sntate trebuie s primeasc protecie adecvat a respiraiei.
III. Existena trusei de prim ajutor i a materialelor igienico sanitare
O trus medical trebuie s aib n dotare urmtoarele: vat hemostatic, leucoplast, garou,
bandaj, unguent contra arsurilor, substane dezinfectante, etc.
Problema prevenirii accidentelor i bolilor profesionale se reduce la depistarea i eliminarea
sau anihilarea aciunii acestora.
Factorii de risc proprii executantului:
deficiene ale capacitii de munc;
aciuni greite, omisiuni (ex. neutilizarea mijloacelor de protecie).
Factorii de risc proprii sarcinii de lucru pot rezulta din:
coninutul necorespunztor al sarcinii de munc n raport cu cerinele de securitate: operaii,
reguli, procedee de lucru greite, cunoaterea insuficient a metodelor de lucru;
sarcin sub/supradimensionat n raport cu capacitatea executantului.
Factorii de risc proprii mediului de munc:
prezena unor gaze toxice n atmosfera mediului de lucru;
zgomot excesiv, temperatur foarte ridicat;
prezena unor spori sau virui n atmosfera mediului de lucru;
factori de risc de suprasolicitare psiho- fiziologic a executantului.
Factorii de risc proprii mijloacelor de producie care pot fi:
factori de risc mecanic, termic, electric;
factori de risc chimic (acizi, substane toxice, substane inflamabile, substane explozive);
factori de risc biologic (microorganisme, plante periculoase, etc.).
Rezolvarea situaiilor provocate de accidente:
oprirea echipamentului de munc i/sau activitii;
evacuarea personalului din zona periculoas;
anunarea serviciilor specializate; eliminarea cauzelor care au dus la apariia pericolului.
Prevenirea incendiilor i exploziilor
Conform normelor interne si internaionale, incendiile sunt clasificate in clasele A, B, C, D i
instalaii electrice.
Clasa A: materiale combustibile solide (lemn, hrtie, haine,gunoi, plastic, etc.)
Clasa B: lichide inflamabile (benzin, petrol, gaz, vopsele, etc.)
Clasa C: gaze inflamabile (gaz metan, propan, butan, hidrogen, etc.)
Clasa D: metale inflamabile (potasiu, sodiu, aluminiu, magneziu, etc.)
Clasa E: incendii ale echipamentelor electrice aflate sub tensiune.
80
81