FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

PROGRAMUL DE STUDII: CONTABILITATE AUDIT FINANCIAR I EXPERTIZ

CONTABIL

REFERAT LA MANAGEMENT COMPARAT

TOYOTA/GENERAL MOTORS

Masterand: Dobranschi Camelia

We do things in a big way(GENERAL MOTORS) &

"Today. Tomorrow. Toyota"(TOYOTA)
Managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i
diferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din diferite
contexte. Pe de alt parte sunt cuprinse i analizele comparative din cadrul
aceleai culturi sau naiuni, dintre diferitele organizaii problematic care
vizeaz att managementul ct i rezultatele economico-financiare respectiv
eficiena economico-financiar.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer i
reprezint studiul i analiza managementului n diferite medii i a raiunilor
pentru care organizaiile obin rezultate diferite n ri diferite.
Mi-am propus sa iau spre analiz dou firme care au acelai obiect de
activitate, dar care provin din medii diferite i care se deosebesc prin
managementul aplicat n cadrul acestora.
n realizarea analizei am considerat c trebuie s evideniez
urmtoarele aspecte:
obiectul analizei trebuie s l constituie procesele, conceptele i tehnicile
de management;
comparaia se face ntre ri sau culturi diferite;
abordarea comparativ trebuie s fie concentrat asupra reliefrii
similitudinilor i diferenelor dintre elementele manageriale avute n vedere,
cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizaie ntr-o alt
ar sau descoperirea modalitilor de mbuntire a performanelor
economice ce in de domeniul managementului;
analiza diferenelor comportamentale ale personalului din America i
Japonia, n procese de management, sistemul informaional, decizional i de
structur organizatoric.
1. PREZENTARE GENERAL
A. General Motors reprezint cea mai mare companie privat cu profil industrial din
lume. Corporaia multinaional deine un procent important din producia mondial de
locomotive i produse electrice de uz casnic.
General Motors este n principal un productor de automobile fiind reprezentat pe piaa de
mrci cum ar fi: Chevrolet, Pontiac, Oldmobile, Buick, Cadillac.
General Motors are peste 1 milion de acionari, n jur de 600.000 de angajai iar profitul
are o valoare medie de 1,46 bilioane dolari.

Peste apte decenii a fost cea mai mare companie auto din lume, a luat fiin acum
101 ani i a nceput printr-un puternic program de achiziii. n al doilea razboi mondial a
produs tancuri, avioane i armament, att pentru Aliai ct i pentru puterile Axei.

ETAPELE GENERAL MOTORS

General Motors a luat nastere n septembrie 1908 n statul american Michigan nfiinat
de William C. Durant ca holding pentru marca Buick. Un an mai trziu n componena holdingului a intrat i marca Oldsmobile (care acum nu mai exist). Tot in 1909 s-au adugat companiile
Cadillac, Elmore i Oakland (care va deveni Pontiac). Tot n acelai an au fost cumprate alte
dou companii care vor forma apoi devizia de vehicule utilitare GMC Truck.
Fondatorul Durant a pierdut n 1910 controlul GM, dar l-a rectigat civa ani mai trziu,
dup ce a integrat n GM marca pe care a creat-o mpreuna cu francezul Louis Chevrolet.
Anii '20 au fost cruciali pentru dezvoltarea GM. n 1925 a cumprat Vauxhall Motors din
Marea Britanie, iar patru ani mai trziu a achiziionat 80% din compania german Adam Opel. n
1931 americanii i-au mrit la 100% participaia la Opel, dar au cumprat i compania
australian
Holden,
care
e
i
azi
n
portofoliul
GM.
La nceputul anilor '30, General Motors a devenit cel mai mare productor auto mondial,
poziie pe care o va pstra 77 de ani. ns lucrurile au devenit complicate n al doilea rzboi
mondial, cnd uzinele Opel din Germania produceau pentru nemi. Compania a produs tancuri,

avioane, armament, situaia devenind cel putin ciudat, dat fiind ca tancuri produse de fabrica
Vauxhall din Marea Britanie s-au confruntat pe cmpul de btlie cu vehicule produse la fabrica
Opel controlat de nemi. n plus, GM a profitat de pe urma comenzilor venite de la guvernul
german i a primit chiar i despgubiri de rzboi dup ce aliaii le-au bombardat fabricile
germane.
Dup razboi GM a continuat s creasc i s-i diversifice grupele de produse. Totui, n
anii '60, '70 si '80 performanele au fost umbrite de probleme cu calitatea, unele maini fiind
scoase de pe piaa mai devreme din cauza defectelor aprute. Totui, trebuie spus c multe din
defecte au fost reparate, iar criticile venite din partea clienilor i din partea asociaiilor care
apr drepturile consumatorilor au determinat att GM, ct i concurenii s fac maini mai
sigure.
La finalul anilor '70 GM a nceput s aib pierderi financiare mari, dar a nceput s o duc
ru si cand era vorba de cota de piata, unde marcile japoneze profitau si datorita masinilor mai
fiabile. GM a decis sa incheie parteneriate cu Toyota si Suzuki, pentru a produce impreuna
masini in SUA si pentru ca managerii americani sa lucreze alaturi de cei japonezi i s nvee de
la ei. Aa a luat natere i marca Saturn, care s-a vrut a fi cu totul altceva, dar la care GM
renun.n anii '80 compania ajunsese s aib 350.000 de angajai pe plan mondial.
GM a continuat ns achiziiile. Dac n 1971 a preluat 34% din Isuzu, n 1998 i creste
cota la 49%, insa apoi o vinde. In plus, in 1985 a cumparat producatorul britanic de masini sport
Lotus, pe care ns l-a vndut n 1993. Americanii au fost la cumprturi i n Scandinavia, au
preluat 50% din Saab in 1990, un deceniu mai trziu a preluat-o total, dar acum a abandonat-o.
Si cu japonezii au fost alte parteneriate. GM a cumprat n 1999 o cincime din holdingul
Fuji Heavy Industries, productorul mainilor Subaru, dar apoi a vndut participaia.
Ultimul deceniu a fost plin de veti proaste la GM. n 2000, americanii au cumprat 20%
din Fiat pentru 2,4 miliarde dolari n aciuni, ns cu o opiune care ddea italienilor dreptul s
foreze GM s cumpere si restul de 80%. Pentru a iei din alian, GM a fost forat s plteasc
Fiat doua miliarde dolari, pentru a nu mai fi obligat s cumpere grupul italian.
Alte veti proaste, n 2000 General Motors a decis s "omoare" marca Oldsmobile, iar n
2005 a renunat la divizia productoare de componente Delphi care a intrat in reorganizare sub
protecia legii falimentului dar nc nu s-a rezolvat situaia ei nici n ziua de azi.
GM i-a legat numele de una dintre cele mai cunoscute maini electrice - modelul EV1 al
General Motors, produs ntre 1996 si 1999 ntr-un numr limitat de circa 2.000 de exemplare.
Masinile erau nchiriate ctre utilizatori, acetia neavnd posibilitatea s le cumpere. GM a
motivat ntreruperea programului in 2003 prin faptul c nu obinea profit cu ele i nici nu prea
exista cerere. GM a fost acuzat de unii c i-ar fi sabotat propriul produs, compania a retras de
pe piata toate masinile EV1, chiar daca au existat clieni care au cerut insistent s le fie oferit
ansa de a le cumpara.
n funcie de baterii, primele maini EV1 aveau o autonomie de 90 km, iar cele mai
avansate puteau parcurge 240 km dupa o ncrcare. Maina se ncarc total la priza n opt ore, dar

bateria

putea

fi

incrcat

proporie

de

80%

in

circa

trei

ore.

Criza si drumul spre faliment

Ultimii ani au fost extrem de grei pentru GM. Compania a pierdut mult din cota de pia
n SUA, a pierdut locul nti pe plan mondial n 2008 n lupta cu Toyota, iar pe plan financiar
lucrurile stau dezastruos - pierderi de 88 miliarde dolari din 2004 pn n prezent. Vnzrile au
sczut mult, gama de modele era bazat pe maini cu consum mare, iar numrul de dealeri din
SUA era extrem de mare, comparativ cu japonezii care vindeau mult mai multe masini/dealer.
GM a afisat pierderi nete de sase miliarde dolari, fata de 3,3 miliarde dolari in primele trei luni
din 2008, iar veniturile au sczut puternic i ele, de la 42,4 miliarde dolari, la 22,4 miliarde
dolari.
Acum s-a ajuns la nevoia de a intra sub protecia legii falimentului, pentru c GM s se
restructureze, s se micoreze i s renune la mrcile neprofitabile. De la opt mrci va ajunge s
se concentreze pe patru, de la 6.000 de dealeri va ajunge la 3.000 in SUA, iar producia va trebui
redus pentru a se mula pe o pia american unde se vor vinde anual cam 10 milioane de masini,
fa
de
peste
16
milioane,
n
anii
buni
din
trecut.
Autoritile americane au pompat peste 19 miliarde dolari in GM, se angajeaz s mai
ajute cu 30,1 miliarde dolari, ns n schimb, dup faliment autoritile vor deine 60% din noua
companie, n timp ce statul canadian va avea 12%, deoarece a promis sa ajute cu 9,5 miliarde
dolari. Noua structura a fost poreclit de mult "Governemt Motors", iar productorul s-a angajat
s nchid 11 fabrici.
B. Toyota Motor Corporation (sau Toyota Jidosha Kabushiki kaisha) este o companie
multinaional care produce automobile, camioane, autobuze i roboi, cu sediul principal
n oraul Toyota, Japonia. Toyota este cel mai mare productor de automobile din lume, cu
vnzri de peste 8,4 milioane de autovehicule n 2010.
Toyota este unul din cei trei mari productori asiatici de autovehicule care concureaz
productorii americani pe piaa mondial,
Toyota este situat n Aichi, Japonia. Toyota este participant de asemenea i in alte
afaceri. Produce maini vndute n SUA sub numele de Toyota, Scion i Lexus. Toyota deine
aciuni la Daihatsu si Hino Motors, Ltd., si 8.7% din Fuji Heavy Industries, productorul Subaru.
Toyota este al doilea lider global, la vnzri. n iulie 2006, pentru prima dat n istorie, SUA a
fost a doua cea mai bun pia de desfacere a automobilelor i camioanelor Toyota.

Toyota Motor Co. a fost stabilit ca i companie

independent n 1937. Dei numele fondatorului era Toyoda, numele ales are la baz:
semnificaia separrii vieii familiale de cea de la munc, simplificarea pronuniei i oferind
companiei un nceput fericit, deoarece Toyota este considerat mai norocos dect Toyoda.

2. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT
The Toyota way reprezint filozofia i principiile dup care se ghideaz compania n
activitile pe care le desfoar:
Deciziile de management sunt pe termen lung (dei sunt costuri financiare
nefavorabile pe termen scurt. Oamenii au nevoie de scopuri pentru a gasi motivele pentru care
i stabilesc obiectivele;
Invocarea unei modaliti prin care problemele de orice natur ies la suprafa.
Procesele de munc sunt redefinite pentru a elimina pierderile prin procesul mbuntirii
continue numit Kaizen care se refer la urmtoarele tipuri de pierderi:
- Supraproducia(trebuie fcut doar strict necesarul current);
- Ateptarea (coordonarea fluxurilor ntre operaii i balansarea dezechilibrelor de
ncrcare cu muncitorii i echipamentul flexibil);
- Transportul(designul ncperii de producie pentru a elimina excedentul de transportare);
- Producia inutil(eliminarea tuturor etapelor de producie inutil);
- Stocurile staionare(eliminarea prin mrirea ratelor de producie i coordonarea mai bun
a ratelor de producie ntre centrele de lucru);
- Rebuturile(eliminarea rebuturilor i inspecia; creearea produselor perfecte).
- Nefolosirea creativitii angajailor.
Folosete sistemele pull (trage) pentru a evita supraproducia. Sistemul pull
produce doar materialul necesar pentru procedul urmtor atunci cnd acesta are nevoie. Aceast
metod este necesar pentru a elimina supraproducia.

 Menine la un nivel egal volumul sarcinilor (muncete ca o broasca estoas i nu

ca un iepure) Acest lucru ajut la atingerea obiectivului de minimizare a pierderilor, nu
suprasolicit angajaii sau echipamentele i nu creeaz niveluri inegale de producie.
Construirea unei culturi de prevenire a remedierii problemelor astfel nct s se
obin calitatea cea mai bun a produselor n prim instan. Calitatea are prioritate, n
sistemul de producie orice angajat are autoritatea de a opri procesul de priducie n situaia n
care identific o abatere de la calitate (jidoka).
Sarcinile i procesele standardizate reprezint baza unei mbuntiri continue i
creterea abilitrii angajailor. Dei Toyota are un system birocratic, modul n care acesta este
pus n aplicare permite mbuntirea continua (kaizen) de ctre persoanele afectate de acest
sistem.
Utilizeaz controlul vizual astfel nct s nu existe probleme ascunse. n acest
principiu este inclus i programul 5S- folosit pentru a face toate spaiile de munc eficiente i
productive, reduce timpul de cutare a uneltelor de lucru i mbuntete mediul de munc.
5 S:
-Sort (eliminarea articolelor neutile);
-Strainghten(a gsi un loc pentru toate);
-Shine(ine zona de lucru curate);
-Standardize (creearea de reguli i proceduri de operare standard);
-Sustain(meninerea sistemului i continuarea mbunirii lui).
Folosesc numai tehnologii fiabile testate temeinic care s
serveasc angajaii i
procesele din cadrul firmei. Tehnologia este tras de producie i nu
mpins de ea.
Dezvolt lideri care s neleag bine locul de munc, triesc n
folozofia companiei
i i nva i pe alii.

 Se formeaz echipe cu angajai instruii care s respecte

filozofia firmei. Echipele
trebuie s fie formate din 4-5 angajai pentru diverse niveluri de
management.
Respect reeaua extins de furnizori i parteneri prin
provocri i prin ajutorul
Privind mbuntirea lor. Toyota i trateaz furnizorii la fel cum i
trateaz proprii angajai dorind ca acetia s-i mbunteasc
performanele. De asemenea Toyota acord sprijin acestor furnizori prin
intermediul unor echipe funcionale mixte n vederea rezolvrii diferitelor
probleme fcandu-le mai eficiente.
Rezolv i trateaz problemele organizaiei care conduce la o
cunoatere i
experien organizational benefic. Managerii care nu au o viziune clar
asupra situaiei nu o vor putea mbuntii. Managerii se ghideaz dup cele
10 principii ale lui Yamashima Tadashi care este preedintele centrului tehnic
de la Toyota i anume:
Menine ntotdeaua inta final n minte;
Atribuie n mod cert sarcinile att ie ct i celorlali;
Gndete i vorbete doar pe baza informaiilor dovedite i
verificate;
Beneficiaz de nelepciunea i experiena altora pentru a
trimite, adun i discut informaiile;
Partajeaz informaiile cu alii ntr-un timp rezonabil;
Raporteaz, informeaz i consult n timp util;
Analizeaz i nelege deficientele ntr-o manier msurabil;
Depune eforturi n vederea realizrii activitilor kaizen;
O gndire din afara cutiei sau dincolo de bunul sim a unor
reguli standard;
ntotdeauna fi cotient privind protejarea securitii i a
sntii tale.

Deciziile s fie luate prin consens avnd n vedere toate

opiunile posibile, iar
implementarea deciziilor sn se fac rapid i eficient.

 Dezvoltarea continu a organizaiei printr-un proces continuu

de nvare i
mbuntire. Acest proces de nvare permanent presupune criticarea
greelilor fcute n vederea evitrii lor n viitor.
Compania Toyota a fost prima companie din lume care a adoptat
filozofia JIT n cadrul sistemului ei de producie. Aceast metod cuprinde
unele din principiile pe care le-am prezentat i se refer n principal la
eliminarea pierderilor n procesul de producie.
eful echipei, Tadashi Yamashini, a explicat c unul dintre motivele pentru care echipa a
reusit s lupte cu Renault n acest an este colaborarea excelent dintre oamenii prezeni pe circuit
i cei care rmn n fabric.
"Sunt mai multe motive cheie pentru mbuntirea rezultatelor noastre", a declarat
Yamashina. "Unul dintre ele este modul de operare al echipei, munca in echipa, pentru ca
toata lumea lucreaz mpreuna. Asta include oamenii care se duc la curse i oamenii care
raman in spate in fabrica pentru a face echipa mai buna".
Pentru cadrele de conducere de la General Motors exist reguli de
conducere de la General Motors:
1. Fii atent fa de critica i propunerile de raionalizare chiar dac
pentru tine nu prezint interes;
2. Fii atent la prerile exprimate, chiar dac sunt incorecte.
3. Fii rbdtor.
4. Fii calm i curtenitor.
5. Nu mustra un subordonat n prezena unei tere persoane.
6. Mulumeste-i totdeauna subordonatului pentru o munc bun.
7. Nu te teme de subordonaii capabili, fii mndru de ei.
8. Nu recurge la putere dac nu ai epuizat toate celelalte mijloace de
influenare(convingere).
9. Dac ceea ce fac subordonaii nu contravine flagrant deciziei tale,
atunci las impresia c au libertatea total de a aciona
independent.
10. Pentru a evita nenelegerile, formuleaz-i dispoziiile n scris.
Funcia de organizare a managementului i n mod concret, organizarea organizaiilor a fost
abordat de ctre Alfred Pitehard Sloan ( 1875-1966) care a fost manager la General Motors i
director la HYATT ROLLER BEARNING COMPANY (fabricant de rulmeni) . Este cel mai
citat in bibliografiile din domeniul managementului datorit faptului c el a inventat modelul de
ntreprindere descentralizat i multifuncional .

ntr-o perioad scurt de aproximativ 3 ani, el a fcut din General Motors, muribund n
1921, unul dintre principalii constructori de automobile din S.U.A., impunnd misiunea pentru
aceast companie a produce modelele adaptate la fiecare venit i la fiecare folosin.
Problematica exercitrii funciei de organizare a managementului, a organizrii ntreprinderilor
n general, mai ales sub raportul dimensiunilor lor, a fost abordat i de ctre
E.F.Schumacher( 1921-1977) . Acesta i datoreaz celebritatea unei singure idei care a dat de
altfel titlul lucrrii
Small is beautiful ( ceea ce este mic e minunat) n care sintetizeaz
revolta general din anii 70-80 mpotriva marilor organizaii internaionale.

3. MOD DE ORGANIZARE

Organigrama TOYOTA

ORGANIGRAMA GENERAL MOTORS

Dup cum se observ, modul de organizare al firmelor difer, n sensul c pentru Toyota
organigrama are mai puine nivele ierarhice, pe cnd la General Motors apar mai multe. Aceast
diferen se datoreaz localizrii acestora. Teoretic vorbind, pentru Japonia este specific ca o
organigram s aibe 3-5 nivele ierarhice, respectiv n SUA organigrama are 10-14 nivele.

4. SECRETELE SUCCESULUI FIRMELOR

GENERAL MOTORS
Gndirea firmei este mrea i se mic rapid. Preuiete simplitatea,
agilitatea i crede n aciune. Crede n responsabilitate ncepand cu fiecare
membru al echipei i cere rezultate de la toi.
n scurt, cultura GM e totul despre creearea de excelen i furnizm
membrilor echipei noastre momentul de care au nevoie pentru a contribui la
acel succes. GM a concentrat conducerea n toat zona companiei i cu
cteva firme brand-uri putem pune mai multe resurse n firmele noastre
rezultnd o producie mai rapid i n cele din urm, produse mai bune.
GM e un loc unde exist oportunitatea de avansare personal i profesional
printr-un centru de putere de talente i colaborri la nivel mondial. i cariera

ta te poate lua s lucrezi n diferite firme, diferite zone, diferite echipe

globale.
General Motors reamintete comitetelor urmtoarea formul de
succes:
Mic-te rapid i asum-i riscul s arhivezi succes susinut nu
doar rezultate de scurt durat.
Condu n tehnologie avansat i calitate crend cele mai bune
vehicule din lume.
Ofer muncitorilor mai mult responsabilitate i autoritate i
apoi ine-i responsabili. Creaz pozitiv relaii durabile cu clienii,
dealerii, comunitatea, partenerii unii i distribuitorii s conduci
operaiunea noastr cu succes.
TOYOTA
Ford si Chevy(Chevrolet) dominau piaa cnd Toyota un importator necunoscut practic a
deschis primul ei salon(reprezentanta).
Toyota e acum cel mai mare productor de maini din lume ctignd mrcile de top de la
experi i clieni deopotriv pentru calitate i inovaie.U.S. News ntrebnd-ul pe David Magee
autorul 'how toyota become'(cum a devenit toyota)s evidenieze cteva motive pentru succesul
Toyota: Plan pe termen lung. n loc s rspund tendinelor i numerelor trimestriale Toyota se
uit departe n jos pe drum i ncearc s dezvolte produse care vor rezona pe termen lung.
Distribuitorii se plng cteodat c dureaz o venicie pn cnd Toyota ia o decizie,dar asta e
pentru c firma cerceteaz toate posibilitile ei apoi se asigur c toate prile interesate sunt de
acord cu aciunea ce urmeaz. Odat ce Toyota decide s construiasc o main cu toate acestea
turbocompresorul lovete. Toyota poate muta un produs ctre pia mai rapid dect aproape toi
competitorii.
Concluzie:
Lund spre analiz doua firme care au acelai obiect de activitate i care se afl n
concuren am pus accent in special pe managementul acestora. Avnd n vedere c am nvat
teoretic despre managementul comparat ntre firme i despre cele 2 mari puteri economice,
Japonia i SUA, am considerat relevant aceast alegere.
Prin acest studiu de caz am transpus teoria n practic i am contientizat c ntr-adevr
cultura st la baza managementului i ajut la soluionarea problemelor de management.
Informaiile puse fa n fa exemplific clar referirile teoretice cu privire la diferenele la nivel
de management dintre SUA i America.

BIBLIOGRAFIE

1. http://www.gm.com/company/aboutGM.html
2. http://m.romanialibera.ro/actualitate/mapamond/cel-mai-mare-faliment-industrial-dinistoria-sua-general-motors-devine-government-motors-155670.html
3. http://andreivocila.wordpress.com/2010/05/09/principiile-functiile-si-componenteleprocesului-managerial/
4. http://www.scribd.com/doc/186730385/Plan-de-Marketing-Toyota
5. http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/1-evolutie-si-etape-in-stiinta-conducerii-inmanagement
6. http://money.usnews.com/money/business-economy/articles/2008/05/27/5-secrets-totoyotas-success
7. http://careers.gm.com/about-gm/our-culture.html