Sunteți pe pagina 1din 59

UNIVERSITATEA “VALAHIA” TÂRGOVIŞTE

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE


DEPARTAMENTUL DE MASTER MARKETING

STUDIUL PIEŢEI

BĂUTURILOR RĂCORITOARE

=Planificarea strategică la compania

Coca-Cola HBC România=

MASTERANZI: Bănuţă Luiza- Ioana


Băncilă Luminiţa
Gheorghe Cristina Iuliana
Vlădoiu Adrian
MARKETING, ANUL I

2010

CUPRINS

1
1. Analiza pieţei băuturilor răcoritoare
1.1. Introducere
1.2. Aria pieţei
1.3. Structura pieţei
1.4. Capacitatea pieţei
1.5. Dezvoltarea pieţei
1.6. Conjunctura pieţei
1.7. Cererea şi oferta
1.8. Preţurile şi tarifele
1.9. Importurile şi exporturile
1.10. Mediul competiţional
1.11. Poziţionarea mărcii
1.12. Tendinţe
2. Coca-Cola HBC România
2.1. Analiza internă
2.2. Analiza externă
2.3. Strategia de distribuţie a companiei în România
2.4. Analiza matricei BCG
2.5. Segmentarea pieţei
2.6. Planificarea strategică
2.7. Strategia aplicată
2.8. Target
2.9. Reason why?
3. Planificarea strategică la firma Coca-Cola HBC România
(fişele de lucru 1-18)
Anexă
Bibliografie

1.1. Introducere

2
Desi prezentă pe piaţa românească şi înainte de 1989, atât prin producători locali (mărci: Cico,
Brifcor, QuickCola, etc.), cât şi prin parteneriate dintre firmele româneşti şi reprezentanţii unor mărci de
prestigiu din străinătate (Pepsi), industria băuturilor răcoritoare a început să se dezvolte cu adevărat după
anul 1990, odată cu intrarea Coca-Cola pe piaţă şi ridicarea standardelor de producţie, marketing,
distribuţie, etc.
Piaţa românească a băuturilor răcoritoare este dominată de 3 jucători: marii rivali Coca-Cola şi
Pepsi, dar şi producătorul local European Drinks, aceştia fiind completaţi de maxim 10 jucători cu
acoperire naţională, dar cu o cotă de piaţă infinit mai mică.
Conform structurării pieţei băuturilor realizată de MEMRB (companie internaţională de market
research), băuturile răcoritoare carbonatate ocupă locul 2, cu un procent din piaţă de 20,6%, fiind
precedate de bere, cu 30% din piaţă. În aceeaşi piaţă putem enumera cafeaua (10%), apa minerală
(8,2%), Ice Tea-ul (1,7%) sau băuturile energizante (0,8%).
După o perioadă de creşteri consistente şi continue (20-30% anual), pentru reprezentanţii pieţei
băuturilor răcoritoare pare să urmeze o perioadă cu creşteri moderate şi consolidari ale business-ului.

1.2. Aria pieţei

La nivelul anului 2008, piaţa românească a băuturilor răcoritoare are o acoperire naţională,
urbană şi rurală (preponderent urbană), prin producătorii mari din domeniu, fiind completată la nivel
regional sau judeţean şi de producători mici sau importatori.
Această acoperire este posibilă prin dezvoltarea logisticii şi a infrastructurii, prin externalizarea
unor activităţi, prin bugete mari de promovare şi prin distribuitorii prezenţi la nivel judeţean sau
regional.
Băuturile răcoritoare carbonatate reprezintă cel mai dezvoltat segment al pieţei locale de soft
drinks, cu o pondere de 44-45% în volumul total, fiind urmate de apa minerală, cu aproximativ 42-43%
din piaţă, şi de băuturile răcoritoare necarbonatate, 10%.

3
Structura pieţei băuturilor răcoritoare în anul 2008

3%
10%

45%

Racoritoare carbonate
Ape minerale
42%
Racoritoare necarbonate
Alte

Consumul de băuturi răcoritoare este în continuare în creştere în România. În medie se consumă


150 de litri per capita, dintre care cea mai mare pondere o deţin apa şi băuturile carbogazoase (cu
aproximativ 50-60 de litri fiecare), urmate de toate celelalte categorii: necarbogazoase, nectaruri, sucuri,
băuturi funcţionale.
Potrivit producătorilor, regiunile cele mai importante din punct de vedere al vânzărilor de băuturi
răcoritoare sunt reprezentate de zona capitalei, în primul rând, urmată de Muntenia şi Dobrogea. Un alt
centru extrem de important al vânzărilor este şi zona de vest a ţării. Transilvania, o zonă importantă, cu
un număr mare de consumatori, nu se încadrează în topul vânzărilor pe regiuni.

1.3. Structura pieţei


Principalii jucători pe piaţa băuturilor răcoritoare

Coca-Cola [prin Coca-Cola HBC Romania (Hellenic Bottling Company) & Coca-Cola
Romania]
Coca-Cola [Normal, Light, Zero], Fanta [Orange, Lemon, Madness], Sprite, Nestea,
Cappy, Schweppes, Burn, Dorna
Pepsi Americas România (prin Quadrant Amroq Beverages)
Pepsi [Normal, Light, Max, Twist, Twist Light], Mountain Dew, Mirinda Orange,
7UP [Normal, Light], Poiana Negri.

4
European Drinks
Frutti Fresh [Tutti Frutti, Grapefruit, Portocale, Pere, Piersici], Adria [Tutti Frutti,
Piersici, Portocale, Lemon Lime], American Cola, Adria Cola
Romaqua Group
Giusto, Brifcor, Quick-Cola
Biborţeni
Sucuri cu apa minerala naturala [Lamaie, Orange, Tropical, Soc cu lamaie, Mere] &
Limo [suc de lamiae si apa minerala]
Perla Harghitei
Sucuri cu apa minerala naturala [Portocale, Soc si lamaie, Struguri rosii, Tropical,
Zmeura, Lemon Line, Tonic]
Tuborg-URBB (United Romanian Breweries Bereprod) / Carlsrom Beverage (distributie si
mkt)
Orangina - usor carbonate cu pulpa de fructe [Classic, Light, Rouge, Passion]
Voeslauer Balance (Cyrom Romania - distribuitor Pfanner si Voeslauer)
Sucuri produse in Austria, cu apa minerala naturala si ingrediente 100% naturale,
calitate superioara [Zmeura-Coacaze negre, Capsune-Piper, Mar-Merisor, Ananas-
Grapefruit]
SC CI-CO SA
celebreul, dar uitat Cico
Produse associate hypermarket & supermarket

Sanpellegrino
Sanpellegrino doza [Limonata, Aranciata]
Jucători la nivel regional sau judeţean şi mici producători sau importatori

Cu o concentrare preponderent urbană, piaţa băuturilor răcoritoare şi-a accentuat această


caracteristică şi prin dezvoltarea lanţurilor de hipermarketuri şi supermarketuri care au contribuit la o şi
mai bună vizibilitate a mărcilor care compun piaţa.
Deşi au elemente comune, pentru definirea cât mai exactă a unui “portret-robot” al
consumatorului, trebuie să divizăm cererea pentru băuturile răcoritoare carbogazoase în funcţie de
producători şi de mărcile pe care aceştia le produc şi le distribuie.

Coca-Cola

5
Numărul 1 pe piaţă, Coca-Cola are acoperire naţională, cu accent pe zonele urbane. Fiind
considerat un producător cu preţuri în limita superioară a intervalului, putem spune că se adresează
persoanelor cu venituri medii spre mari, cu studii medii şi superioare, target de vârstă 14-45 ani, 45+
extins. Prin mărcile din portofoliu atinge un public destul de larg, astfel:
+ Coca-Cola, target de vârstă 14-45 ani, 45+ extins, prin campaniile de promovare vizând ca şi
consumatori atât tinerii/grupuri de tineri, cât şi grupurile de persoane/familia;
+ Coca-Cola Light, target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex feminin;
+ Coca-Cola Zero, target de vârstă 14-35 ani, adresat în principal persoanelor de sex masculin, persoane
active, nonconformiste, cu inclinaţii spre cultura urbană şi divertisment;
+ Fanta, target de vârstă 14-45 ani, vizează atât familiile, cât şi consumatorii tineri; disponibil în mai
multe variante: “Portocale” este sortimentul clasic pentru Fanta, dar există şi “Lemon”, “Madness” şi
alte sortimente de sezon pentru doritorii de senzaţii noi;
+ Sprite, target de vârstă 14-30 ani, 30+ extins, în principal persoane de sex masculin, necăsătorite,
active, iubitoare de sporturi extreme şi activităţi outdoor, cu inclinaţii spre cultura urbană.

Pepsi-Cola
Numărul 2 pe piaţă, în competiţie strânsă cu numărul 1, are acoperire naţională, majoritar urbană.
Cu preţuri în limita superioară a intervalului, vizează clienţi cu venituri medii spre mari, cu studii medii
şi superioare, target 14-40, 40+ extins. Putem spune că se luptă aproximativ pentru aceeaşi categorie de
consumatori pe care îi vizează şi Coca-Cola. În funcţie de mărci, putem face o segmentare astfel:
+ Pepsi, target de vârstă 14-40 ani, 40+ extins;
+ Pepsi Light, target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex feminin;
+ Pepsi Max, - target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex masculin;
+ Pepsi Twist, - target de vârstă 14-35 ani, combinaţie de gust unică pe piaţă;
+ Pepsi Twist Light, target de vârstă 14-35 ani, adresat persoanelor de sex feminin, combinaţia perfectă
dintre un produs Cola şi aroma Twist;
+ Mountain Dew, target de vârstă 14-30 ani, persoane necăsătorite, tinere şi active, iubitoare de sporturi
extreme şi activităţi outdoor;
+ Mirinda Orange, target de vârstă 14-35 ani, produs cu o vizibilitate redusă pe piaţa românească;
+ 7UP, target de vârstă 14-30 ani, persoane necăsătorite, tinere şi active; disponibil în 3 variante: 7UP,
7UP Light şi 7UP ICE (pe perioada verii).

6
European Drinks
Numărul 3 pe piaţa internă, cu acoperire naţională, în principal urbană, dar şi cu adresabilitate
mare spre zona rurală. Se pot distinge două mari grupuri de produse.
În primul grup, cu preţuri la jumătatea intervalului se află mărcile Frutti Fresh şi American Cola,
care vizează clienţi cu venituri medii, studii medii şi superioare, target 14-45, 45+ extins, în principal
zonele urbane.
+ Frutti Fresh, target de vârstă 14-45 ani, 45+ extins, mediul urban; disponibil în mai multe variante:
Tutti Frutti, Grapefruit, Portocale, Pere, Piersici;
+ American Cola, target de vârstă 30-45 ani, 45+ extins, mediul rural şi urban, persoane căsătorite, fără
studii sau cu studii medii, clasa muncitoare, venituri medii sau sub medie;
În al doilea grup, cu preţuri la limita inferioară a intervalului se află mărcile Adria şi Adria Cola ,
care vizează clienţi cu venituri mici şi sub medie, fără studii sau cu studii medii, persoane căsătorite,
clasa muncitoare, target 25-45, 45+ extins, în zonele urbane şi mai ales rurale.
+ Adria, target de vârstă 25-45 ani, 45+ extins, mediul rural şi urban, persoane căsătorite, fără studii sau
cu studii medii, clasa muncitoare, venituri sub medie sau reduse; disponibil în mai multe variante: Tutti
Frutti, Piersici, Portocale, Lemon Lime;
+ Adria Cola, target de vârstă 25-45 ani, 45+ extins, mediul rural şi urban, persoane căsătorite, fără
studii sau cu studii medii, clasa muncitoare, venituri sub medie sau reduse.
Cele 3 companii cu mărcile din portofoliu care au fost scurt analizate deţin aproximativ 95% din
piaţa băuturilor răcoritoare.
Aceştia sunt urmaţi la mare distanţă de alţi jucători care deţin părţi foarte mici din piaţă.

Romaqua Group
Mărcile deţinute de această companie sunt reprezentate de produse cu notorietate pe vremea
comunismului, care au fost revigorate pentru reintroducerea în piaţă. Aceste mărci sunt Brifcor şi Quick
Cola, produse cu acoperire naţională, în principal urbană, dar şi cu adresabilitate mare spre zona rurală.
Cu preţuri în jumătatea inferioară a intervalului, se adresează clienţilor cu venituri medii şi mici, studii
medii sau fără studii, target de vârstă 25+.
Romaqua Group mai deţine şi marca Giusto, un produs care serveşte mai mult ca extensie pentru
variantele necarbonate ale acestuia, cu mai mare căutare.

7
Biborţeni, Perla Harghitei şi Voeslauer Balance
În portofoliul acestora se află produse care se definesc ca sucuri cu apă minerală naturală, cu
numeroase arome, produse relativ noi pe piaţa românească a băuturilor răcoritoare şi cu o cotă mică din
piaţă, datorită vizibilităţii reduse şi a consumatorilor needucaţi spre această nişă.

Tuborg-URBB / Carlsrom Beverage


Orangina (Classic, Light, Rouge, Passion), este singura băutură uşor carbogazoasă cu conţinut
ridicat de suc şi pulpă de portocală (12% suc şi 2% pulpă), este mai mult o extensie a gamei mult mai
variate de “still drinks” din portofoliul producătorului.
În ceea ce priveşte ambalajul, variantele doză (0,33L) şi sticlă (0,5L) sunt preferate de tineri în
special, în timp ce ambalajele mari (2L, 2.5L) sunt prezente la nivel de gospodării, pentru consumul în
familie.
La nivel de sezon, deşi impresia generală este că sezonul cald aduce mare parte din încasările
producătorilor, s-a observat că cele două perioade de sărbători importante pentru români, Crăciun-
Revelion şi Paşte, aduc încasări peste cele din sezonul cald, datorită consumului crescut, în familie şi
grupuri de personae, în variantele de ambalaj mari.

1.4. Capacitatea pieţei


Raportat la situaţia demografică şi economică a României la nivel anului 2008, putem aproxima
capacitatea pieţei băuturilor răcoritoare carbonate la valoarea de 16 milioane utilizatori potenţiali,
respectiv 13 milioane de utilizatori efectivi.
Referitor la volumul vânzărilor pentru anul 2008 mărimea pieţei efective este de aproximativ 400
milioane de euro, calculând pe baza procentului de 44-45% pe care carbonatele îl au din piaţa băuturilor
răcoritoare (carbonate, necarbonate şi ape minerale), piaţa care a fost estimată de producători la circa
900 milioane de euro.

8
Valoarea pieţei băuturilor răcoritoare carbonatate în
anul 2008 (milioane euro)

400

500
Valoarea pietei bautirilor
racoritoare carbonate

Restul pietei

Ca previziune putem afirma ca piaţa băuturilor răcoritoare carbogazoase are un potenţial de


creştere foarte ridicat, comparând valoarea actuală a consumului cu cel din ţările învecinate, o valoare
mult mai mică, dar cu rate de creştere mult mai mari. De asemenea trebuie considerată şi preferinţa
românilor pentru băuturile “cu bule” şi afinitatea acestora pentru brandurile internaţionale care sunt cele
mai consumate pe piaţa internă.

1.5. Dezvoltarea pieţei

Toate întreprinderile au ca obiectiv sporirea profitului, iar pentru aceasta trebuie să îşi sporească
volumul vânzărilor şi cota deţinută în piaţă.
Dezvoltarea unei companii de piaţă se poate face:
- pe cale extensivă (prin atragerea de noi cumpărători pentru produsele companiei, fie din rândul
nonconsumatorilor relativi, fie din rândul clienţilor unor companii concurente);
- pe cale intensivă (prin stimularea consumatorilor actuali să îşi mărească “raţia” din produsul oferit de
companie, alocând sume mai mari pentru respectivele produse);
- pe cale mixtă (o combinaţie a celor două prezente mai sus, aceasta fiind cea mai eficientă).

Dinamica pieţei în intervalul amintit este prezentată în schema următoare:

9
Dezvoltarea pieţei băuturilor răcoritoare carbonatate
în intervalul 2007/2008

mediu (litri)
65

consum
60 2008; 13; 60
2007; 11,9;
55
55
50
2008
45 2007
40
10 12,5 15
număr consumatori (milioane)

Astfel, putem calcula creşterea valorică a pieţei:

T 2007: 11,9 milioane consumatori X 55 litri = 654,5 milioane litri


T 2008
- creştere extensivă: (13 - 11,9 milioane consumatori) X 55 = 60,5 milioane litri
- creştere intensivă: 11,9 milioane consumatori X (60 - 55 litri) = 59,5 milioane litri
- creştere mixtă: (13 - 11,9 milioane consumatori) X (60 - 55 litri) = 5,5 milioane litri
TOTAL CREŞTERE = 125,5 milioane litri (+ 19,17%)
T 2008: 654,5 + 125,5 = 780 milioane litri

Evoluţia pieţei în anul 2008 faţă de anul 2007, manifestă atât o creştere extensivă (creşterea
numărului consumatorilor cu 1,1 milioane), cât şi una intensivă (creşterea consumului per capita cu
peste 9%), de unde rezultă existenţa creşterii mixte.

10
Creşterea volumului pieţei băuturilor răcoritoare
carbonatate în perioada 2007/2008

900
850

milioane litri
800
750 780

700 + 19,17
650
654,5
600
550
2007
500
2008
450
400

Putem spune astfel că piaţa băuturilor răcoritoare carbonatate pe 2008, raportată la valoarea din
2007, a crescut cu 19,17%.

1.6. Conjunctura pieţei

Denumire indicator -2 -1 0 1 2
Dinamica produsul intern brut (PIB) X
Indicele vânzărilor cu amănuntul (IVA) X
Rata inflaţiei X
Rata somajului (RS) X
Cursul de schimb leu/euro X
În 2009 PIB-ul României a avut o valoare de 588 miliarde de lei, sumă care reprezintă circa 145
de miliarde de euro, potrivit datelor furnizate de Institutul Naţional de Statistica (INS). Putem aprecia
astfel situaţia ca fiind “favorabilă”.
În ceea ce priveşte dinamica vânzărilor cu amănuntul, piaţa bunurilor de larg consum a avut o
evoluţie foarte bună în intervalul 2007-2008, atât datorită diversificării gamei de produse de pe piaţă, dar
şi datorită creşterii apetitului de consum al românilor. Astfel, statisticile arată o creştere în 2008 cu o
treime, a vânzărilor de bere, băuturi răcoritoare şi cafea. Valoarea acestora a atins suma de 1,5 miliarde
euro.

11
La nivelul anului 2008, piaţa băuturilor răcoritoare carbonatate s-a clasat pe locul second în
clasamentul celor mai dezvoltate segmente din piaţa de food&drink. Putem aprecia astfel situaţia ca
fiind “foarte favorabilă”.
Rata anuală a inflaţiei pe anul 2009 a fost de 4,74%, “aceasta (n. r. - rata inflaţiei) a scǎzut de la
6,3 în 2008, putând fi considerată remarcabilă având în vedere că a avut loc pe fondul unei creşteri
economice (n. r. - 8%) care a depăşit datele noastre de prognoză, precum şi cele ale altor specialişti"
(Mugur Isarescu, guvernatorul BNR). BNR avea pentru finalul lui 2009 o ţintă de inflaţie de 3,5%
plus/minus un punct procentual. Fiind o economie în dezvoltare şi raportat la istoricul ratelor inflaţiei
din urmă cu nu foarte mulţi ani putem aprecia această scădere ca fiind neutră în ceea ce priveşte
evaluarea noastră, astfel că vom defini acest indice ca “nici favorabil, nici nefavorabil”.

Rata şomajului conform Biroului Internaţional al Muncii (BIM) va fi de 8,4% în 2009, în


creştere de la 5,8% în 2008. Numărul şomerilor va ajunge la 840.000 persoane. La sfârşitul lunii
septembrie, rata şomajului a înregistrat valoarea de 10,7%, corespunzătoare unui număr de şomeri de
31.041 (cel mai mare număr din ţară), dintre care 11.076 de indemnizaţi. Rata somajului în zona euro a
ramăs în octombrie 2009 la 9,8% – acelaşi nivel ca în luna precedentă, conform datelor publicate, marţi
(1 decembrie 2009), de Oficiul European de Statistică (Eurostat). Numărul de şomeri a crescut în luna
decembrie 2009 cu 26.260 faţă de luna precedentă, până la 709.383, nivel neatins din aprilie 2003, ce
corespunde unei rate a şomajului de 7,8%. Creşterea somajului a însemnat pentru industria băuturilor
răcoritoare carbonatate o scǎdere a ocupării poziţiilor din industrie, o mai micǎ competitivitate prin
gradul ridicat de ocupare şi mai ales o scǎdere a veniturilor populaţiei României. Vom aprecia astfel
indicatorul cu atributul “nefavorabil”.

Cursul de schimb leu/euro nu a avut o influenţă marcantă pentru piaţă, partea cea mai mare a
producţiei fiind asigurată intern, atât de producătorii locali, cât şi de companiile internaţionale care au
achiziţionat în anii precedenţi fabrici sau şi-au dezvoltat centre de producţie pe teritoriul României. Deşi
nu a variat considerabil, de la 3,9649 RON / euro la sfârşitul lui 2008 la o creştere de 4,2978 RON / euro
în 2009 (valori medii anuale calculate de BNR), datorită nivelului scăzut al importurilor, respectiv al
exporturilor, raportate la întreaga piaţă a băuturilor răcoritoare carbonatate putem caracteriza acest
indice ca neutru, “nici favorabil, nici nefavorabil”.
1 + 2 + 0 + (-1) + 0 =2 = (valoare foarte favorabilă)

12
Prin varianta adaptată a metodei soldului conjunctural putem concluziona astfel că scorul mediu,
corespunzător conjuncturii pieţei este unul foarte favorabil, 2 din 2.

1.7. Cererea şi oferta

Volumul cererii: -nr consumatorilor potenţiali -16 milioane


-preţul mediu al unităţii de produs 3 RON
-volumul ofertei produsului (vol prod sau prestări de servicii)
Principalii producători sau distribuitori sau prestatori ai produsului/serviciului ales:-denumire
-volumul vânzărilor
-cote de piaţă
Principalii producători de băuturi răcoritoare care activează pe piaţa românească, Coca-Cola
HBC România, Quadrant Amroq Beverages şi European Drinks.
Coca-Cola HBC România este controlată de firma elenă Coca-Cola Helenic Bottling Company şi
deţine în România şapte unităţi de producţie la Ploieşti, Bucureşti, Oradea, Iaşi, Timişoara, unde sunt
produse băuturile necarbonatate.
Quadrant Amroq Beverages, subsidiara românească a companiei Pepsi Americas are două
unităţi de îmbuteliere la Bucureşti şi Covasna, a decis să îşi transfere activităţile din Capitală la periferia
oraşului, în apropiere de cartierul Militari.

Sezonalitatea - un factor care influenţează în mare parte cererea, dar şi producţia


Canicula a generat o creştere importantă a vânzărilor de băuturi răcoritoare - cu 30%, comparativ
cu celelalte sezoane.
Vânzările cresc concomitent cu preţul
Concomitent cu vânzările au crescut şi preţurile pentru băuturile răcoritoare. În principiu, în anul
2008, preţurile au crescut cu aproximativ 20%, comparativ cu anul 2007, şi ca urmare a scumpirii
materiei prime.

Cerere mare pe piaţă

13
Chiar dacă oferta comercianţilor este destul de diversă, totuşi, cea mai solicitată băutură este apa
minerală, după care urmează băuturile nealcoolice gazate, cu îndulcitori. Pentru consumatori, pe timp de
caniculă, marca produsului nu mai contează atât de mult, dar nici preţul. Ceea ce contează este ca
băutura să fie rece.
Şi producţia creşte
Datorită volumului mare de vânzări înregistrat în sezonul cald, a crescut şi volumul producţiei de
băuturi carbogazoase. Piaţa băuturilor răcoritoare este încă în creştere, totuşi, nu sunt excluse şi unele
surprize. O scădere bruscă a temperaturii în timpul verii poate aduce pierderi considerabile
producătorilor, dar şi comercianţilor de băuturi răcoritoare. Profitul variază în funcţie de temperaturile
care sunt înregistrate. În consecinţă cu cât temperaturile vor fi mai înalte, cu atât vor creşte şi profiturile.

1.8. Preţurile şi tarifele


Stabilirea preţului mediu de vânzare a băuturilor răcoritoare carbonatate, la nivelul anului.
-preţul mediu 3 RON
-limitele de variaţie ale preţului mediu -min-1,3
-max-2,3

1.9. Importurile şi exporturile

Deoarece nu se cunosc date exacte despre cantitatea exactă a importurilor şi exporturilor de


băuturi răcoritoare, vom încerca să corelăm informaţiile din piaţă pe care le deţinem pentru a obţine o
situaţie aproximativă în ceea ce priveşte acest aspect.
Datorită pieţei care este reprezentată în principal de cei trei mari jucători (Coca-Cola, Pepsi,
European Drinks), cota importurilor a fost mică, doar la nivel de consumabile. Anticipând creşterea
economică şi cererea continuă şi crescută, cele două companii internaţionale, la fel şi cea locală, au
achiziţionat sau şi-au dezvoltat, după apariţia pe piaţă în anii ‘90, puncte de producţie în locaţii multiple
din ţară, asigurând toată cantitatea cerută de piaţă la nivel local.
Romaqua Group, Biborţeni şi Perla Harghitei sunt jucători importanţi din piaţa apelor minerale
care şi-au extins capacităţile de producţie pentru introducerea în portofoliu a unor produse din piaţa
băuturilor răcoritoare. Aceeaşi strategie este valabilă şi pentru Carlsrom Beverage / Tuborg-URBB, unde
un jucător din zona berii s-a extins pe o nouă piaţă prin crearea unui nou produs.

14
Dintre producătorii şi distribuitorii identificaţi, singurele importuri s-au consemnat la Voeslauer
Balance (Cyrom România - distribuitor Pfanner şi Voeslauer), care a importat sucuri produse în Austria,
cu apă minerală naturală şi ingrediente 100% naturale, calitate superioară. Prezenţa pe piaţă a acestor
produse fiind aproape nulă, putem deduce că valoarea acestor importuri raportată la nivelul pieţei de
răcoritoare carbonatate este nesemnificativă.
În ceea ce priveşte exporturile, cei trei mari jucători, pe lângă direcţionarea celei mai mari părţi a
producţiei spre piaţa internă, pentru acoperirea cererii în continuă creştere din România, au încercat să
susţină reprezentanţii locali în cazul internaţionalelor Coca-Cola şi Pepsi sau au încercat extinderea în
cazul European Drinks.
Astfel Coca-Cola HBC şi-a direcţionat exporturile de băuturi răcoritoare carbonatate spre ţările
din Europa Centrală şi din Balcani, mai ales în Republica Moldova şi in Balcani. Prin această strategie
este acoperită cererea din zonele cu economii în creştere.
Planurile Pepsi (QAB) sunt mult mai restrânse pentru acest aspect, având ca ţintă doar piaţa din
Republica Moldova, care urmează acelaşi trend de dezvoltare ca şi cea din România.
European Drinks are ca strategie exportul pe toate pieţele aflate pe o rază de 1000 km de
România, dar mărfurile preferate de străini au fost mai mult din zona bere, food şi alcoolice, şi mai puţin
din zona răcoritoarelor.

1.10. Mediul competiţional

Principalii factori de influenţă prin prisma cărora a fost analizat gradul de competitivitate a
producătorilor sunt:
(1) capacitatea de a investi;
(2) capacitatea de a genera şi aduce noi produse pe piaţă, cu menţiunea că în decursul cercetării
accepţiunea de produs nou nu s-a rezumat la produs unic sau produs cu marcă înregistrată, ci a vizat
orice îmbunătăţire ulterioară vizată de procesul de înnoire a produsului;
(3) capacitatea de a concura atât pe piaţa internă (cu accent pe procesul de participare la
achiziţii publice) cât şi pe pieţele internaţionale.
Capacitatea de inovare a producătorilor de băuturi răcoritoare este una dintre caracteristicile
particulare acestui sector alături de flexibilitate şi orientarea către nevoile pieţei. Succesul activităţilor

15
inovative derulate de către producători se concretizează, atât în dezvoltarea pieţelor prin introducere de
produse noi sau îmbunătăţire, cât şi prin îmbunătăţirea şi inovarea în domeniul proceselor
organizatorice şi tehnologice specifice fiecărei firme, inclusiv a proceselor de distribuţie. Din această
perspectivă, ancheta se opreşte numai la analizarea capacităţii producătorilor de băuturi răcoritoare de
a crea şi introduce produse noi pe piaţă.
Prin urmare, în prezenta abordare, produsul nou nu este asimilat cu produsul unic, nici nu se
reduce la produs nou cu marcă înregistrată. Prin produs nou, în accepţiunea metodologică, se înţelege
în contextul prezentei cercetări, atât un produs integral nou, cât şi produse substanţial îmbunătăţite.

1.11. Poziţionarea mărcii


Trebuie să se aibă în vedere atât detaşarea de posibilii concurenţi, cât şi satisfacerea superioară
a nevoilor consumatorilor. Ţinând cont de acestea, firma se poate poziţiona obiectiv (diferenţiindu-se
prin calitatea produsului, caracteristici tehnice, garanţii etc.), afectiv (diferenţiindu-se prin capacitatea
produsului de a răspunde la nevoile afective ale consumatorilor) şi simbolic (diferenţiindu-se prin
asocierea mărcii cu un anumit tip de consumatori).

1.12. Tendinţe
2009 e primul an in care vanzarile de racoritoare au scazut cu procente apreciate intre 5-10%,
conform estimarilor jucatorilor
E drept, anul acesta e unul special, tendinta de scadere datorandu- se strict reducerii consumului
populatiei, confruntate cu scaderi ale veniturilor si contractia economiei. E foarte probabil ca trendul de
crestere sa fie reluat in vara urmatoare la ritmuri comparabile cu cele din anii trecuti.
Pe primele sase luni din acest an, potrivit calculelor revistei "Piata", valoarea pietei bauturilor
carbogazoase a coborat la finele lunii iunie de la 1,122 miliarde de lei (cat inregistra la 1 iulie 2008), la
1,07 miliarde de lei.
Desigur, evolutiile in interiorul pietei sunt divergente.
Astfel, segmentul Horeca a crescut in pondere la 24% (date monitorizate pe perioada august
2007-iulie 2008), restul vanzarilor adjudecandu-si-l canalul off premise.
"Perdantii" vanzarilor categoriei sunt bacaniile mici, chioscurile si magazinele universale, a caror
pondere se reduce cu 2-3 procente fata de anul trecut.

16
Retailul modern isi consolideaza pozitia, lucru normal daca tinem cont ca din iulie 2008 am
asistat la o extindere agresiva a acestui format de comert si de faptul ca asistam la o orientare a
consumatorilor catre hiper si supermarketuri.
In plus, piata pare sa se concen - treze tot mai puternic, dupa ce primii cinci jucatori au
"confiscat" 92,4 % din piata (de la 92,2 %, cat detineau anul trecut).
"Datele pe care le avem acopera primele trei luni ale anului si sunt aproximativ egale cu cele de
anul trecut, cu o crestere usoara pe segmentul bauturilor necarbonatate. Ca si in ceilalti ani, ne asteptam
ca bauturile necarbonatate sa castige un procen t- doua in fata celor carbonatate. Piata per ansamblu
probabil ca va scadea cu 4-5 procente", confirma Laura Musat, PR Manager Biborteni, care opereaza
cinci sortimente de sucuri cu arome.
Ea recunoaste ca in primul semestru Biborteni e "sub" grafic cu vanzarile, dar spera sa
recupereze catre finalul anului. Compania lucreaza in principal cu comertul traditional, dar va acorda
importanta meritata comertului modern. Musat spune ca 2009 nu va aduce mari achizitii si fuziuni, pe
fondul unei crize de lichiditate care afecteaza piata. "Marii jucatori sunt deja prezenti, deci intrari noi in
piata nu prea au de unde sa vina. Se pot intampla fuziuni sau achizitii intre jucatorii deja existenti aici,
dar lipsa lichiditatilor in astfel de perioade probabil ca va tempera avantul celor interesati de preluari",
conchide Musat.
"A doua jumatate a anului a fost intotdeauna mai buna, de aceea speram sa recuperam diferenta
dintre cres terea pe primul semestru si cea estimata la nivelul anului 2009", a declarat la inaugurarea
celei de-a doua fabrici Tymbark din Romania, presedintele companiei, Krzysztof Grabowski.
Tymbark Maspex, unul dintre principalii jucatori de pe piata bauturilor racoritoare, a inaugurat,
la Valenii de Munte, cea de-a doua fabrica din Romania, in care a fost investita suma de 30 milioane de
euro, fiind cea mai mare de la nivelul grupului Maspex.
Lantul investitiilor de tip greenfield a continuat cu investitia Pepsi Americas Romania la
Dragomiresti, considerata cea mai mare din Europa, compania alocand deja 85 milioane dolari, dintr- un
total de 150 de mili oane, cat vor fi investiți pana la finalul proiectului, adica in anul 2011. Evident ca
asemenea investitii nu ar fi fost facute daca sentimentul jucatorilor nu ar fi unul pozitiv. Mike Holmes,
presedintele PepsiAmericas Romania, a admis ca in acest an vanzarile vor fi mai mici fata de anul trecut,
dar pe termen mediu si lung industria va reveni pe crestere. Pe piata au aparut in aceasta vara si jucatori
noi, cum e cazul celor de la Royal Cola.

17
Producatorul va investi doua milioane de euro in urmatorii trei ani pentru pozitionarea
produsului pe piata, potrivit reprezentantilor companiei. "Intentionam sa plasam produsul pe piata din
Romania alaturi de brandurile mari existente deja. Astfel, ne-am propus ca in primul an al dezvoltarii sa
aducem produsul in 15.000 de magazine la nivel national. Avantajul competitiv al RC Cola este faptul
ca, in Romania, bautura va avea aceeasi calitate si acelasi gust ca in toate cele 60 de tari in care este
prezenta la nivel mondial, la preturi cu 10-15% sub produsele Coke si Pepsi de pe piata", a declarat
general mana gerul RC Cola International, Francis Lamprea.
De asemenea, potrivit repre zentantului Royal Cola, compania se va concentra initial pe brandul
cola, urmand a dezvolta in viitor portofoliul si pe alte categorii de bauturi racoritoare.
Oficialii Coca-Cola Hellenic au declarat si ei ca la nivelul Romaniei si Bulgariei, trimestrul al
doilea din 2009 a adus vanzari in scadere cu 5%, ca urmare a impactului economic si diminuarii
cheltuielilor in cele mai profitabile canale de distributie cu consum imediat. "Conditiile economice
raman in continuare dificile, rezultand intr-o contractie a pietei bauturilor racoritoare in cel de-al doilea
trimestru al acestui an. Redu cerea costurilor si cresterea preturilor au contribuit la diminuarea
impactului negativ al fluctuatiilor monetare", declara reprezentantii companiei.
Speranta se intrezareste abia din 2010, cand criza s-ar putea termina, iar lumea ar putea incepe
sa-si reia consumul. De asemenea, daca in 2008 s-a putut constata o inversare a criteriilor de achizitie, in
sensul ca beneficiile rationale au cantarit cel mai mult in decizia de cumparare, in 2009 pretul a
redevenit factorul principal de cumparare. "Consumatorul va alege produse pe care le-a mai incercat si
care i-au castigat increderea prin calitate, ima gine, dar bineinteles ca sunt interesati de promotii si
pachete promotionale care le ofera preturi atractive", a spus si Catalin Iagaru, senior brand manager la
Tymbark Maspex Romania.
Eventualele cresteri ar putea fi aduse de segmentul econo mic. Fluctuatia cursului valutar cat si
faptul ca multi jucatori locali folosesc in proportie de 90% materie prima importata pentru productia de
sucuri din Romania, influenteaza politica de pret. Cum va fi cursul si vremea, asa vor fi si preturile si
vanzarile.

18
19
2.Coca-
Cola HBC
România
2.1.Analiza internă

Resurse financiare:
* Valori exprimate in mii Lei.
Indicatori din Contul
2004* 2005 2006 2007 2008
de Profit si Pierdere
Cifra de afaceri 8.856.218.960 1.017.115.436 1.291.177.241 1.721.351.922 2.028.651.727
Total venituri 9.338.745.146 1.051.176.913 1.474.575.400 1.826.994.840 2.233.414.735
Total cheltuieli 8.226.449.519 905.385.950 1.263.052.220 1.592.920.411 1.947.275.444
Profit brut 1.112.295.627 145.790.963 211.523.180 234.074.429 286.139.291
Profit net 813.020.098 123.217.740 183.067.444 205.205.745 243.723.975
Numar salariati 3.013 3.034 2.811 2.859 2.559

Resurse materiale
INGREDIENTE:
Coca-Cola este o băutură răcoritoare produsă de The Coca-Cola Company, făcută din
frunze de coca decocainizate. Numele provine de la două din ingrediente: frunzele de coca şi boabele de
cola. Aroma distinctivă de "cola" provine în principal din amestecul de zahăr, ulei de portocală, ulei de
lămâie şi vanilie, restul ingredientelor având doar contribuţii minore. Firma producătoare, Coca-Cola
Corporation, este cel mai mare consumator de extract natural de vanilie din lume. In prezent, Coca-Cola
este cea mai consumata bautura racoritoare din lume.

20
Resurse umane
Fondul de salarii al companiei, foarte generos, este împărţit 45% pentru manageri şi middle
manageri şi 55% pentru restul lucrătorilor. Astfel, 45% ajung în buzunarele a 400 de oameni, iar 55%
pentru ceilalţi aproximativ 2.500 de angajaţi la nivel naţional.
La ora actuală, compania are 2.871 de angajaţi în unităţile din Ploieşti, Iaşi, Timişoara, Oradea şi
Vatra Dornei. Deschiderea la Bucureşti a unui nou depozit va crea noi locuri de muncă. Potrivit
reprezentantului CCHBC, din cei 108 angajaţi care au ales să părăsească firma, 50 şi-au găsit deja loc de
muncă adecvat pregătirii, iar pentru restul de 58 procesul de identificare a unui nou loc de muncă
continuă prin firme contractate de companie. Administraţia companiei a refuzat totuşi să precizeze dacă
există un plan de restructurare şi ce prevede acesta.

2.2.Analiza externă

Poziţionarea produsului pe piaţă


Se face în funcţie de două variabile: preţ şi calitate.

Bariere de intrare pe piaţă


-concurenţa;
-legislaţia:calitatea, securitatea alimentară;
-birocraţie;
-diferenţa dintre mediul urban şi cel rural;

21
Produse substitutive
-apă
-ceai
Conţinutul mediu de cofeină al următoarelor alimente:
Produs 100 ml
Cafea:
Cafea boabe la filtru 78
Cafea boabe la masina 54
Cafea solubila 44
Cafea boabe fara cofeina 1,3
Cafea solubila fara cofeina 0,8
Ceai:
Din frunze proaspete 20
Ceai la pliculete 20

Băuturi răcoritoare:
Coca-Cola 13
Coca-Cola Light 13
Ciocolată
Ciocolata amăruie (50 gr) 35
Ciocolata cu lapte (50 gr) 11
Băutură din ciocolată (10dl) 2,5

Putere contractuală
Distribuitorul merge la compania Coca-Cola să încheie contracte şi nu invers datorită brandului
şi a vechimii pe piaţă.
Ce înseamnă respectul pentru o marcă în viziunea românilor? Este vorba de "seriozitate",
"rigurozitate", "viziune spre progres", după cum explică Adina Vlad, Client Service Director la
Synovate. Impactul unui brand a fost stabilit pe baza a mai mulţi factori, precum popularitatea,
încrederea, prestigiul, optimismul şi inovaţia. Ulterior, fiecăruia dintre aceşti factori i s-a acordat un grad
de importanţă calculat în procente. De asemenea, în scorul final, Synovate a luat în calcul şi gradul de
cunoaştere spontană a brandului.

22
2.3. Strategia de distribuţie a companiei în România

2.4. Analiza matricei BCG

Înurma realizării matricei BCG în cadrul fişei de lucru 15 am identificat următoarele concluzii:
datorită faptului că are mai multe produse în categoria “Vaci de muls” conduce la venituri mai mari
pentru companie şi posibilitatea menţinerii pe piaţă a produselor care nu generează la fel de mult cash-
flow. În ceea ce priveşte “Dilemele” rămâne de văzut care dintre ele vor rezista, transformându-se în
“Vaci de muls” Coca-Cola Light a pierdut teren în faţa produsului apărut mai nou Coca-Cola Zero. Apa
minerală produsă de Coca-Cola HBC este mult mai bine cotată decât apa produsă de concurentul
principal Pepsi.
2.5. Segmentarea pieţei

Teritoriul geografic în interiorul căruia sunt comercializate produsele cuprinde, în mare parte
toate zonele ţării, dar majoritatea vânzărilor sunt realizate pe piaţa urbană, piaţa rurală ocupând un cadru
destul de restrâns.

23
Dacă folosim drept criteriu de clasificare structura vânzărilor de băuturi răcoritoare pe regiuni
geografico-istorice se poate observa că, consumul cel mai mare a fost înregistrat în Dobrogea
(aproximativ 37%) urmată imediat de Muntenia şi Moldova (cu 30% din totalul vânzărilor), urmează
apoi Moldova cu 20% şi, în final, Transilvania care deţine 13% din vânzările anuale de sucuri.
Piaţa băuturilor răcoritoare este împărţită pe segmente de consumatori după mai multe criterii:
vârsta, mărimea veniturilor şi mediul de reşedinţă.
În funcţie de mediul de reşedinţă există: băuturi răcoritoare preferate de cei din mediul rural
(în special cele carbogazoase şi cele cu îndulcitori) şi sucuri preferate de cei din mediul urban (în
această categorie intrând toate băuturile răcoritoare existente pe piaţă). Deasemenea, piaţa băuturilor
răcoritoare mai poate fi segmentată şi în funcţie de: frecvenţa cumpărării (piaţa înregistrează o creştere
a vânzărilor în sezonul cald şi, dimpotrivă, o scădere a acestora în sezonul rece), cantităţile cumpărate
(cresc în sezonul estival şi scad în sezonul rece), mărcile cumpărate (fiecare consumator poate fi sau
nu fidel unei anumite mărci/produs în funcţie de satisfacţia pe care acesta i-o oferă), sortimentele
cumpărate (în funcţie de gusturile fiecăruia se poate alege un anumit suc cu o anumită aromă,culoare)
şi locurile cumpărării (diferă în funcţie de necesitatea fiecărui consumator: dacă nevoia trebuie
satisfacută urgent atunci el va achiziţiona produsul de la cel mai apropiat spaţiu de comercializare; în caz
contrar el va căuta locurile în care produsul respectiv are preţul minim) .

2.6. Planificarea strategică

Obiectivele strategice ale Companiei Coca Cola:


• Consolidarea poziţiei de lider pe piaţa internaţională;
• Creşterea loialităţii (fidelizării) clientelei;
• Creşterea cererii clienţilor existenţi;
• Atragerea de noi clienţi;
• Recuperarea investiţiilor efectuate;
• Cucerirea de noi pieţe din diferite zone geografice;
• Protejarea mediului înconjurător;
• Solidarizarea cu toate categoriile de persoane defavorizate.

24
Strategiile concepute în sensul îndeplinirii obiectivelor sunt formulate şi implementate la diverse
niveluri ale managementului unei firme. Din acest punct de vedere, există strategii
generale(corporative), strategii concurenţiale(de afaceri) şi strategii funcţionale. În partea ce urmează
vor fi prezentate posibile strategii din primele două categorii amintite aplicabile companiei în discuţie.
I. Strategii generale(corporative)
Sunt strategiile dezvoltate la nivelul cel mai înalt al unei întreprinderi.
A. Strategii de creştere
Acestea constau în extinderea semnifivativă a volumului de activitate .
1. Strategia concentrării
- Dezvoltarea pieţei
Continuarea extinderii geografice în noi ţări prin cucerirea unor noi segmente
de piaţă ar putea aduce un venit substanţial companiei.
- Dezvoltarea produsului
O primă soluţie ar fi aceea în care compania ar decide folosirea unor
ingrediente mai puţin nocive organismului uman. Clieţnţii ar avea mai multă
încredere şi s-ar putea ajunge la o cerere mare într-un timp relativ scurt. O a
doua solutie ar fi aceea în care compania ar aduce pe pieţele noi cucerite cât
mai multe produse din gamele deja existente în lume, dar nelansate pe noua
piaţă. Costurile aferente unei astfel de decizii s-ar putea dovedi inferioare
profitului obţinut.
- Integrarea orizontală
Absorbţia unor mici producători de băuturi răcoritoare nonalcoolice (Dorna
etc.) din diverse ţări în care activează compania reprezintă o decizie care s-
ar putea încadra în categoria strategiilor de integrare orizontală.
2. Strategia integrării verticale
- în amonte
O posibilă strategie de acest fel ar fi producerea de ambalaje pentru băuturile
comercializate. Strategii similare aplicate până în prezent sunt cea de
achiziţionare a unei reţele proprii de îmbuteliere şi cea de creare a unui sistem
propriu de distribuţie.
- în aval

25
Contractele de exclusivitate cu lanţurile de restaurante de tipul fast-food(un
exemplu concret îl reprezintă McDonald's) reprezintă o oportunitate de contact
direct cu clienţii consumatori de băuturi răcoritoare ale firmei, dar şi cu
potenţialii clienţi.
3. Strategia diversificării
- Concentrică
Extinderea în domeniul băuturilor alcoolice ar putea constitui o alegere
potrivită în urmărirea unui obiectiv strategic - acela de maximizare a
profitului.
- prin conglomerare
Intrarea pe piaţa aperitivelor(de tipul covrigeilor, biscuiţilor, snacks-urilor) şi
promovarea acestora în campanii conexe cu cele ale băuturilor răcoritoare deja
consacrate reprezintă un exemplu concludent de strategie de diversificare prin
conglomerare.
Strategiile de stabilitate şi de descreştere nu sunt în concordanţă cu obiectivele strategice ale
companiei, o posibilă adoptare a lor nefiind eficientă.

II. Strategii concurenţiale


A. Dominare globală prin costuri scăzute
Preţurile practicate la momentul de faţă de către companie sunt relativ scăzute. În cazul în
care preţurile le depăşesc pe cele ale concurenţei firma se poate folosi de atuurile
produselor sale, de plusurile care ar putea convinge consumatorii. În acest domeniu preţul
reprezintă principalul element al competiţiei pentru majoritatea clienţilor datorită faptului
că produsele sunt relativ standardizate, iar căile de diversificare a acestora sunt puţine.
B. Diferenţierea produselor/serviciilor
Brand-ul reprezintă un element fundamental în influenţarea deciziilor cosumatorilor,
astfel că firma a reuşit standardizarea lumii băuturilor răcoritoare carbogazoase prin
produsul dominant – Coca Cola.
C. Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă

26
Compania Coca Cola şi-ar putea focaliza eforturile(concretizate prin campanii publicitare
şi oferte speciale) asupra segmentului de vârstă 12-40 de ani, având în vedere potenţialul
ridicat de consum al acestei pieţe.
D. Ofensive
1. Atacul poziţiilor tari, forte ale competitorilor
Presupune evoluţia firmei "cot la cot" cu firmele competitoare. Un exemplu
elocvent în acest sens este constituit de reacţia Companiei Coca Cola la
introducerea pe piaţa românească de către Pepsi a unui nou produs – Lipton Green
Tea. Într-un interval relativ scurt Nestea(marcă înregistrată Coca Cola) şi-a făcut
apariţia cu un produs similar – Nestea Green Tea cu lămâie. Astfel, clienţii fideli
au avut o alternativă la produsul firmei concurente.
2. Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor
Continua extindere geografică este o soluţie potrivită din acest punct de vedere,
dar şi introducerea pe piaţă a unor noi sortimente de băuturi(energizante, băuturi
sportive, cafea, ceai) ca şi diversificarea paletei de gusturi şi arome a băuturilor
deja existente reprezintă alternative viabile.
3. Iniţierea unor ofensive de amploare
Se are în vedere promovarea puternică la orice prilej apărut(sărbători religioase,
naţionale, evenimente notabile etc.) prin campanii publicitare bine fundamentate a
produselor companiei. Un exemplu concludent pentru România (dar nu numai) ar
fi Caravana Coca Cola care promovează noile oferte de sărbători(celebrul tandem
de camioane ce traversează ţara în ritm de colinde şi cântece de sezon).
4. Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat
Ar putea fi aplicată în ţările în care pare că există un potenţial de consum mai
puţin ridicat, fapt ce nu constituie un punct de atracţie major pentru competitori.
În acest context este mult mai facilă afirmarea. O altă soluţie ar putea fi
introducerea de produse deja existente în companie pe pietele pe care există doar
câteva produse promovate.
5. Ofensiva de gherilă

27
Fiind vorba de o companie multinaţională, o asemenea strategie nu e cea mai
potrivită pentru câştigarea unui segment de piaţă important. În acelaşi timp
contravine sistemului de valori promovat în companie.
6. Lovituri prioritare prealabile
Această strategie nu reprezintă o alternativă demnă de luat în considerare dat fiind
faptul că atuurile Companiei Coca Cola sunt binecunoscute şi nu se prestează
obiectivelor strategice.
E. Defensive
Scopul acestora este conceput în vederea minimizării şanselor de a fi surprinşi de
concurenţă, pentru slăbirea intensităţii oricărui atac strategic, pentru menţinerea poziţiei
competitive a firmei şi nu în ultimul rând pentru determinarea competitorilor să renunţe
la declanşarea unei ofensive strategice.
O gamă sortimentală largă constituie o strategie defensivă foarte potrivită
inchiderii oricărei nişe ce ar putea fi folosită de către competitori dat fiind domeniul de
activitate în care ne situăm.
Orice sortiment asemănător cu cel al competitorilor trebuie pus la punct pentru
evitarea pierderii de clienţi pe nişa respectivă.
Contractele de exclusivitate constituie un atu în ţinerea competitorilor la distanţă.
Un astfel de exemplu îl constituie contractul cu lanţul de restaurante de tip fast food Mc
Donald's.
Discount-urile oferite unui anumit volum al vânzărior mai ales în perioada
sărbătorilor este o alegere care ar putea atrage clienţii noi, dată fiind ocazia (sărbătoare
religioasă, naţională etc.).
Preocuparea pentru produsele noi sau a tehnologiilor de îmbunătăţire a
îmbutelierii poate creşte perioada de valabilitate a produselor şi implicit încredera
clienţilor în companie. Competitorii pot fi surprinşi de asemenea prin lansarea unei
tehnologii noi, pretestate.
O altă strategie defensivă ar consta în încurajarea angajaţilor fie prin oferte
speciale de sărbători sau evenimente speciale din viaţa acestora, fie prin avantajele
dobândite din poziţia de angajat. Se evită astfel un posibil abandon în masă cu trecere la
competiţie.

28
Dat fiind faptul că firma deţine un sistem propriu de distribuţie se evită
contractele cu eventuali distribuitori ce colaborează cu firme competitoare.

2.7. Strategia aplicată

Marketing nediferenţiat, o singură ofertă pentru toată piaţa, implicit o singură linie tehnologică
(un singur proces tehnologic) şi o singură campanie de promovare. Dezavantajul major ar fi că nu
putem să mulţumim întreaga piaţă.

2.8.Target
Piaţa internaţională, excepţie făcând Irak
2.9.Reason why?
• Gustul şi calitatea sunt pe primele locuri;
• Băutură răcoritoare cu gust unic, distinctiv, potrivită pentru orice ocazie;
• produse şi servicii superioare;
• calitatea serviciilor;
• dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii,
• campanii promoţionale bine gândite şi realizate;
• calitatea şi eficienţa procesului tehnologic;
• încrederea pe care a creat-o în mintea consumatorilor;
• acţiunile promoţionale care implică tinerii.

29
3. PLANIFICAREA STRATEGICĂ LA
COMPANIA
COCA-COLA HBC ROMÂNIA

Fişa de lucru 1
Analiza ASOA

30
Atuurile întreprinderii mele sunt urmǎtoarele:

Un brand puternic pe piaţǎ cu vechime de peste 100 de ani;


Numǎr mare de operaţiuni la active cu o clientelǎ formatǎ şi furnizori
stabili;
Oferta companiei cuprinde o gamă foarte largă de sortimente;
Sunt implicaţi activ în problemele de protejare a mediului
înconjurător;
Demarează programe destinate tinerilor(Schools in motion);
Deţin o reţea profesională de îmbuteliere;
Strategiile de marketing sunt foarte dezvoltate (valorifica orice
prilej pentru a convinge
consumatorii să cumpere (sărbători, evenimente etc);
Cifra de afaceri şi cota de piaţǎ deţinutǎ le oferǎ posibilitatea de a
investi sume
considerabile în cercetare-dezvoltare pentru a gǎsi noi tehnici şi
linii inovative de
producţie şi de a inventa noi produse;
Angajaţi profsionali;
Calitatea superioarǎ a produselor;
Consumatori fideli.

Slǎbiciunile întreprinderii mele sunt urmǎtoarele:


La anumite game de produse comercializate folosesc ingrediente
nocive organismului;
În ţările mai puţin dezvoltate nu există o cultură a prezervării
mediului, iar anumite
ambalaje nu sunt reciclabile;
Dă dependenţa(datorită ph 3-4 adică acidul);
Nivelului mare de zahǎr care cauzeazǎ dupǎ o perioadǎ la sǎnǎtate;

Existǎ ocazii favorabile externe:

Pentru a contracara posibilele ameninţǎri asupra companiei aceasta


se poate concentra
asupra cuceririi unui segment cât mai mare din piaţa bǎuturilor
necarbogazoase;
Lansarea unui nou produs care sǎ pǎstreze gustul bǎuturii care a
consacrat compania
dar care sǎ nu conţinǎ substanţe nocive asupra organismului uman;

Posibilitatea de extindere pe pieţe noi cu cerere mai mare;

31
Oamenii apreciază iniţiativele caritabile;
Fiecare nou magazine/local poate deveni punct de desfacere pentru
companie;
Posibilitatea de incheiere contracte de exclusivitate cu lanturi de
restaurante / Fast Food-uri.

Ameninţǎrile externe care influenţeazǎ activitatea întreprinderii mele sunt urmǎtoarele:

Opiniile tot mai vehemente ale specialiştilor împotriva bǎuturilor


carbogazoase produse
de companie mai ales împotriva produsului vedetǎ care dǎ şi numele
firmei „coca cola”,
pot provoca o schimbare de mentalitate a consumatorilor. Aceştia în
momentul în care
vor conştientiza pericolul pe care aceste bǎuturi îl reprezintǎ, se vor
reorienta spre
produse mai puţin nocive asupra sǎnǎtǎţii;

Producǎtorii de produse care pot substituii bǎuturile produse de


companie (sucuri
naturale,ceai, cafea, lapte, ciocolatǎ caldǎ etc) sunt într-o continuǎ
expansiune;

Competiţia şi legislaţia care îi defavorizează pe cei aflaţi în postura


de monopol mai
ales în economiile de piaţă;
Dezvoltarea geografică foarte mare poare avea dezavantajul unei
comunicări defectuoase;
Apariţia de noi competitori pe piaţă.

Data: 24 februarie 2010

32
Fişa de lucru 2

Valorile de bazǎ

Valorile importante pentru întreprinderea mea sunt urmǎtoarele:

Valorile de bazǎ Coeficient de


importanţǎ*

Iniţiativǎ (“Avem curajul de a construi un viitor mai bun!”)


2

Pasiune (“Dǎruiţi trup şi suflet!”) 5

Integritate (“Fii real!”) 6

Responsabilitate (“Pentru a exista depinde de noi!”) 4

Colaborare (“Mobilizeazǎ genii colective!”)


7

Inovaţie (“Cautǎ, imagineazǎ, creeazǎ, savureazǎ!”) 1

Calitate (“Facem bine ceea ce facem!”) 2

Data: 24 Februarie 2010

33
* 1 = importanţa cea mai mare, 10 = importanţa cea mai micǎ

Fişa de lucru 3

Obiectivele întreprinderii

Obiectivele întreprinderii mele sunt:

Obiective cantitative Termen de îndeplinire


Extinderea capacitǎţilor de îmbuteliere şi de noi depozite
la 3-4 ani
Creşterea numǎrului de arome şi tipuri de ambalaje îmbuteliate
la 3-4 ani
Creşterea de volum cu circa 30 % la 2-
3 ani
Investirea în noi capacitǎţi de producţie şi depozite la fabrica din Ploieşti
la 3-4 ani
Investirea şi în producţia de ape minerale la 3-
4 ani
Achiziţii de frigidere şi de maşini pentru forţa de vânzǎri,
maşini de mare capacitate pentru performe PET instalate în Bucureşti,
la 3-4 ani
extinderi şi renovǎri de capacitǎţi de depozitare.
Menţinerea profitului actual
anual

34
Creşterea numǎrului de clienţi cu 10%
anual
Creşterea vânzǎrilor cu 20%
anual

Obiective calitative
Asigurarea calitǎţii produsului
permanent
Dezvoltarea campaniilor de responsabilitate socialǎ la
câţiva ani
Dezvoltarea unui curicula de traning la câţiva
ani
Organizarea responsabilitǎţilor la toate nivelurile organizaţiei
permanent
Atragerea de noi clienţi
permanent
Protejarea mediului înconjurător
permanent
Solidarizarea cu toate categoriile de persoane defavorizate
permanent

Data: 24 Februarie 2010


Fişa de lucru 4

Redactarea declaraţiei de misiune

Viziunea companiei Coca Cola se concentrează asupra:


• Consumatorului prin oferirea unor produse satisfăcătoare şi promovarea distracţiei;
• Profitului prin maximizarea lui sau cel puţin menţinerea lui la un nivel mulţumitor;
• Partenerilor de afaceri cu care stabilesc şi dezvoltă nişte legături mutuale bazate pe loialitate;

35
• Portofoliului de produse pe baza anticipării nevoilor şi dorinţelor oamenilor;
• Promovării produselor pe piaţa vizată

Factorii motivaţionali la nivelul de firmă pentru implicarea în tranzactii internaţionale care stau
la baza strategiei firmei de pătrundere pe piaţa externă:
-profit suplimentar;
-avantaj tehnologic,fiscal;
-implicarea managerială;
-economii de scară;

Misiunea Companiei Coca-Cola este aceea de a aduce un minut de plăcere oamenilor de peste tot
din lume, de a le dărui gustul răcoritor. Coca-Cola nu este doar o băutură , ea a devenit un simbol al
prieteniei, prezentă în viaţa oamenilor în fiecare zi, dar în special de sărbători. Oamenii de la Coca-Cola
apreciază şi susţin valorile adevărate. Ei pun accentul pe calitate, pe satisfacerea nevoilor clienţilor într-
un mod cât mai eficient.
În concluzie, misiunea companiei este aceea de a realiza produse care să ofere calitate
consumatorului şi de a înţelege nevoile în permanentă schimbare a acestora .
Coca-Cola înseamnă prietenie, solidaritate, optimism, prosperitate, inovaţie.

Misiunea firmei este aceea de a răcori trumul,mintea şi spiritul,a crea valori şi a


face diferenţa, să inspire momente de optimism.

Fişa de lucru 5

Descrierea produselor, gruparea lor pe


linii de produse şi aprecierea lor

Descrierea produselor

COCA-COLA LIGHT, ZERO, CLASIC


FANTA CLASIC, ZERO, MADNESS, SOCATA
SPRITE

36
DORNA apǎ mineralǎ, apǎ platǎ
NESTEA
CAPPY NECTAR, TEMPO
SCHWEPPES
SANTAL
BURN energizant
Cafea Ready to drink ILLY

Linii de produse Calitate* Preţ*


Carbonatate Ridicatǎ Egal sau mai
mic
Necarbonatate Moderatǎ Egal sau mai mic

Aprecierea servirii
Oferta de service a întreprinderii este:
Cea mai bunǎ posibilǎ

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 6

Segmentarea clientelei

Segmentul de clienţi 1

Descriere: Marile lanţuri de distribuţie: hypermarketuri, supermarketuri,


angro-uri.
Sunt cei mai specializaţi în vânzarea de bǎuturi rǎcoritoare
oferind diverse

37
promoţii pentru a se vinde cât mai repede produsele de pe
raft. Datoritǎ faptului
cǎ sunt urmǎtorii în lanţul de distribuţie aprovizionându-se
direct de la fabricǎ pot
avea preţuri doar puţin mai mari în comparaţie cu detailiştii
care cumpǎrǎ de la
aceşti angrosişti şi având un adaos comercial mai mare.
Vânzǎrile Coca-Cola cresc
şi datoritǎ extinderii acestor magazine gigant.

Numǎrul clienţilor actuali


Numǎrul clienţilor potenţiali
Total clienţi segmentul 1

Segmentul de clienţi 2
Descriere: Baruri, restaurante, cafenele, pizzerii, terase care sunt
amplasate în oraşele unde
întreprinderea îşi are fabricile (Ploieşti, Timişoara, Bucureşti,
Vatra Dornei).
Aceastǎ categorie îşi aprovizioneazǎ mǎrfurile direct din
depozitele fabricilor având
avantajul preţului de producǎtor.

Numǎrul clienţilor actuali


Numǎrul clienţilor potenţiali
Total clienţi segmentul 2

Fişa de lucru 6 (continuare)

38
Segmentarea clientelei

Segmentul de clienţi 3

Descriere: Instituţii de stat (cantine, grǎdiniţe, spitaluri, şcoli etc.)


Acestea cumpǎrǎ direct din depozitele fabricilor în acelaşi scop
ca şi segmentul de
clienţi 2 şi anume pentru a beneficia de preţul de producǎtor.
Bineînţeles în aceastǎ
categorie includem în special cele care sunt în apropierea
depozitelor, fǎcând
excepţie anumite instituţii care nu sunt din zonǎ şi totuşi vor sǎ
beneficieze de
acelaşi avantaj. Coca-Cola întotdeauna doreşte sǎ-şi intensifice
relaţiile sociale şi
oferǎ contracte avantajoase acestor instituţii.

Numǎrul clienţilor actuali


Numǎrul clienţilor potenţiali
Total clienţi segmentul 3

Segmentul de clienţi 4

Descriere: Agenţii guvernamentale (primǎrii, consilii locale, judeţene,


Guvern, Parlament)
Întreprinderea Coca-Cola îşi atrage cât mai multe categorii
de clienţi aici
incluzându-se şi aceste agenţii şi satisface nevoile acestor
clienţi prin gama
diversificatǎ pe care o are în portofoliul de produse.

39
Numǎrul clienţilor actuali
Numǎrul clienţilor potenţiali
Total clienţi segmentul 4

Fişa de lucru 6 (continuare)

Segmentarea clientelei

Segmentul de clienţi 5

Descriere: Magazine mai mici de 50mp


Datoritǎ tendinţei de creştere a vânzǎrilor de bǎuturi
rǎcoritoare atenţia
întreprinderii Coca-Cola se îndreaptǎ şi spre aceste locuri de
vânzare.

Numǎrul clienţilor actuali


Numǎrul clienţilor potenţiali
Total clienţi segmentul 5

Segmentul de clienţi 6

Descriere: Magazine mai mari de 50mp


Chiar dacǎ tendinţa nu este de creştere în ultimii ani, nu se
înregistreazǎ nici o
scǎdere semnificativǎ pentru ca întreprinderea sǎ renunţe la
aceastǎ categorie
de clienţi.

Numǎrul clienţilor actuali

40
Numǎrul clienţilor potenţiali
Total clienţi segmentul 6

Fişa de lucru 6 (continuare)

Segmentarea clientelei

Segmentul de clienţi 7

Descriere: Magazine proprii, chioşcuri


Chiar dacǎ acestea pot fi puţine în apropirea depozitelor
întreprinderii existǎ o
micǎ tendinţǎ de creştere a vânzǎrilor de bǎuturi rǎcoritoare în
aceste magazine.

Numǎrul clienţilor actuali


Numǎrul clienţilor potenţiali
Total clienţi segmentul 7

41
Fişa de lucru 7
Profilul segmentului de clienţi
Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie

Procesul decizional
1. Cine cumpǎrǎ produsul nostru?
Hypermarketuri precum Carrefour, Selgros, Cora, Real
Supermarketuri precum Kaufland, Penny XXL, Interex, Ethos,
Minimax Discount
Angro-uri
2. Cine influenţeazǎ decizia de cumpǎrare?
Managerul departamentului de vânzǎri, directorul programelor de
marketing
3. Unde se ia decizia de cumpǎrare?
Conducerea departamentului de vânzǎri.

Nevoile clienţilor
1. Care sunt criteriile de cumpǎrare?
Calitatea produsului, costurile acceptabile, service-ul bun, gama
diversificatǎ şi o
categorie largǎ de consumatori de satisfǎcut.
2. De ce are nevoie clientul de produsul nostru?

42
Pentru a creşte vânzǎrile, pentru a-şi diversifica produsele
comercializate, pentru a-şi
creşte numǎrul de clienţi.
3. Când conştientizeazǎ clientul existenţa unei nevoi?
Clientul comercial din cazul nostru conştientizeazǎ nevoia de a se
aproviziona cu
produsele Coca-Cola atunci când vin consumatorii şi cer astfel de
produse în cazul în care
nu au la vânzare, iar în cazul în care are la vânzare atunci când
epuizează stocurile.
4. Ce funcţie îndeplineşte produsul nostru pentru client?
Funcţia de aprovizionare. Având pe stoc produsele noastre va putea
vinde consumatorilor
produsul dorit.
Fişa de lucru 7 (continuare)

5. Nu există un alt produs mai bun?


Produse concurente există dar o calitate superioară a produselor
concurente nu.
6. Ce servicii aşteaptă clientul să i se ofere?
Un service bun şi un bun raport calitate-preţ.
7. Ce obligaţii pe termen lung îşi asumă firma faţă de client?
Asumarea responsabilităţilor contractuale, seriozitate, încredere,
investirea în inovaţii
(produse noi adresate altor categorii de consumatori).
8. De ce un client alege o marcă în defavoarea alteia?
Datorită puterii mărcii, atractivităţii şi credibilităţii mărcii,
publicităţii agresive care se
face acelei mărci, datorită preţului, datorită calităţii în urma testării
mărcii.

43
Avantajele căutate de clienţi
Ce beneficii obţine clientul în urma utilizării produsului nostru?
Calitate superioară
Preţ convenabil
Accesibilitate
Dezvoltarea unor legături mutuale bazate pe loialitate
Implicarea managerială
Avantajul de a deţine în portofoliul de produse un brand recunoscut
la nivel mondial
O promovare intensivă făcută de producător
Creşterea vânzărilor

Fişa de lucru 7 (continuare)

Criteriile de cumpărare
1. Ce produse cumpără clientul nostru?
Ambele categorii de băuturi răcoritoare şi anume carbonatate şi
necarbonantate.
2. Ce tehnică de vânzare preferă clientul?
Vânzări directe.
3. Cât durează actul de vânzare-cumpărare?
Depinde de destinaţia produselor.
4. Cât este dispus clientul să cheltuiască?
Depinde de cererea de băuturi răcoritoare de pe piaţă. Şi cum
această cerere este tot mai

44
mare, şi cheltuielile cu aprovizionarea sunt mai mari pentru a avea
întotdeauna pe stoc
băuturile cerute de consumatori.
5. De unde poate clientul să obţină informaţii despre produs?
În primul rând din publicitatea făcută de media (TV, radio, ziare,
internet), apoi de la
producător prin accesarea site-ul producătorului sau prin
deplasarea la fabrici pentru a
testa produsul şi nu în ultimul rând de la alte întreprinderi care
comercializează produsele.
6. Când înlocuiec clienţii, de obicei, produsele cumpărate?
Când cererea pentru un produs scade, sau când producătorul
impune preţuri prea mari pentru anumite produse la o calitate
redusă.

Data: 24 februarie 2010

Fişa de lucru 8

Unităţile strategice de activitate

Produsul 1 Produsul 2
Carbonatate Necarbonatate
P Marile lanţuri

45
E de
I distribuţie
Ţ
E Baruri, restaurante
terase etc.
DE
Instituţii de
D stat
E
S Agenţii
F guvernamentale
A
C Magazine<50mp
E
R Magazine>50mp
E
Magazine proprii,
chioşcuri

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 9

Evaluarea şi ordonarea USA

Evaluarea USA
1 = puternică
10 = slabă

46
USA Nota
Marile lanţuri de distribuţie 1
Baruri, restaurante, terase etc. 5
Instituţii de stat 6
Agenţii guvernamentale 8
Magazine mai mici de 50mp 2
Magazine mai mari de 50mp 3
Magazine proprii, chioşcuri 4

Ierarhizarea USA
Marile lanţuri de distribuţie
Magazine mai mici de 50mp
Magazine mai mari de 50mp
Magazine proprii, chioşcuri
Baruri, restaurante, terase etc.
Instituţii de stat
Agenţii guvernamentale

Data: 24 februarie 2010

Fişa de lucru 10

Atractivitatea sectorului pentru unitatea strategicǎ

Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie

Forţa sectorialǎ Mare Mediu Mic

Uşurinţa - Multe investiţii în


lansǎri
pǎtrunderii de produse noi.

47
-Dependenţa relativ
micǎ
Puterea faţǎ de furnizori.
furnizorilor
- Datoritǎ segmentului
larg
Puterea de consumatori baza
de
cumpǎrǎtorilor prospectare este largǎ.

Existenţa - Mentalitatea
consumatorilor
produselor care nu ţin neapărat o
dietă
înlocuitoare sǎnǎtoasǎ.

Rivalitatea - Concurenţa pentru


atragerea
între concurenţi consumatorilor este
puternicǎ.
Rata de creştere În creştere
Cota de piaţǎ
Dominantă

Fişa de lucru 11

Factorii succesului unităţii strategice

Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie

48
Factorii succesului Importanţa*
Livrare la timp a produselor de înaltă calitate 3
Costuri competitive 5
Campanii promoţionale, promoţii la raft, pachete promoţionale
2
Poziţionarea produselor 2
Fidelizarea clienţilor 3

Data: 24 Februarie 2010

* 1 = foarte important, 10 = importanţă minimă

Fişa de lucru 12

Analiza mediului concurenţial al unitǎţilor strategice


Producǎtori

Concurentul Calitatea Servirea Preţul

49
- Coca-Cola HBC
România mai bun egalǎ egal
- Pepsi Americas egalǎ egalǎ egal
(Quadrant Amroq Beverages)
- European Drinks mai joasǎ egalǎ mai
mic

- Biborţeni egalǎ egalǎ mai mic


- Perla Harghitei egalǎ egalǎ mai mic
- Romaqua Group egalǎ egalǎ mai mic
- Voslauer Balance mai joasǎ mai mic

- Tuborg-URBB mai joasǎ egalǎ mai


mic
- SC CI-CO SA mai joasǎ mai joasǎ mai mic
- Sanpellegrino mai joasǎ mai joasǎ mai mic
- Produse asociate mai joasǎ egalǎ mai mic
hypermarket & supermarket

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 13

Harta concurenţei pentru unitatea strategicǎ

Producǎtori

50
Preţ mare
Mare Preţ exagerat -Coca-Cola HBC
Jaf
-Tuborg URBB România
-Pepsi Americas

PRETUL Marfǎ obişnuitǎ Atragere a clienţilor


Lucru ieftin
-Produse -Romaqua Group
Moderat - SC CI-CO DART
asociate -Voslauer
SA
hyp&sup Balance

Afacere mai mult decât


Marfǎ ordinarǎ
convenabilǎ
convenabilǎ Afacere
Scǎzut -Perla Harghitei
-Voslauer -Biborţeni
-European
Balance
Drinks

Redusǎ Medie Ridicatǎ


(nivel bun) (nivel mai bun) (nivelul cel
mai bun)

CALITATEA/ SERVIREA

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 14

Diferenţierea concurenţialǎ a unitǎţilor strategice

Producǎtori

51
Concurentul Punctul de diferenţiere

Coca-Cola HBC România Putere financiarǎ de a investi în publicitate şi


promoţii pentru
atragerea segmentului cu cel mai ridicat potenţial
de consum
al acestei pieţe.
Pepsi Americas (La fel)

Eropean Drinks (La fel)

Biborţeni (La fel)

Perla Harghitei (La fel)

Romaqua Group (La fel)

Voslauer Balance (La fel)

Tuborg URBB (La fel)

SC CI-CO Dart SA (La fel)

Sanpellegrino (La fel)

Produse asociate hyp&sup (La fel)

Data: 24 februarie 2010

Fişa de lucru 15

Implicaţiile strategice asupra USA

52
20%
Cadranul IV
Cadranul I Dileme
R Nivel Vedete (mizaţi sau renunţaţi)
A ridicat (mizaţi pe ele) Nestea
T Coca-Cola
A Li
Coca-Cola Zero ght
DE
Schweppes Sprite
C
R Nivel 10
E mediu Cadranul II Cadranul III
Ş Vaci de muls Pietre de moarǎ
T (pǎstraţi-le) Coca- (pǎstraţi-le sau renunţaţi la ele)
E Cola
R Nivel Clasic
E scǎzut Fanta

Cappy
Dorna
0
2 Mai mare 1 Mai micǎ 0

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

Data: 24 februarie 2010

Fişa de lucru 16

Direcţiile strtegice ale USA

USA Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie

53
Cea mai mare parte a atenţiei întreprinderii este concentratǎ
asupra acestei pieţe.
Posibilitǎţile de contractare sunt numeroase.

USA

USA

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 17

Harta diferenţierii

54
Nu pot satisface Satisfacere
Totalǎ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nevoile clientului
(în ordinea prioritǎţilor)
1.Calitatea ridicatǎ a D C B A
produsului
2. Preţ convenabil B A D C

3.Accesibilitatea produsului B A D
C

4.Notorietatea produsului D C B A

5.Revigorare D C B
A

6.Integritatea şi etanşeitatea ambalajului C D


B A

7. Conţinutul legal de cofeină B A C


D

8. Conţinutul mai ridicat de pulpă de fructe A B C


D
9.
10.

A- Coca-Cola HBC România


B- Pepsi Americas
C- European Drinks
D- Romaqua Group

Data: 24 Februarie 2010

Fişa de lucru 18

Aspecte privind aplicarea în cadrul

55
unitǎţii strategice

Întreprinderi: marile lanţuri de distribuţie

Aspecte organizatorice
Managerul departamentului de vânzări ia deciziile de cumpărare şi
coordonează şi
comunică cu personalul pentru stabilirea şi evaluarea sarcinilor. Sub
îndrumarea
directorului de marketing angajaţii caută căi strategice de creştere
pentru identificarea
oportunităţilor de dezvoltare.

Aspecte privind resursele


Trebuie ţinute sub control permanent toate cheltuielile care se fac.
Angajaţii trebuie verificaţi şi îndrumaţi dacă mai se întâmplă să
comită greşeli minore.

Aspecte privind susţinerea


Există întotdeauna loc pentru îmbunătăţiri.

Aspecte privind conducerea


Conducerea trebuie axată pe motivarea angajaţilor în îndeplinirea
sarcinilor cu mai
multă responsabilitate.

Data: 24 Februarie 2010

56
Anexă: Producţia de băuturi răcoritoare, nealcoolice şi ape în anul 2008

Marja
Cifra Afaceri Profit Pierdere Productivitate Productivitate
# Nume Salariati profit
(RON) (RON) (RON) CA/Pers Profit/Pers
(%)
Coca-Cola
1 HBC Romania 2,028,651,727 243,723,975 - 2,559 12.01 792,752 95,242
S.R.L.
QUADRANT
- AMROQ
2 744,806,819 136,500,284 - 1,073 18.33 694,135 127,214
BEVERAGES
S.R.L.
ROMAQUA
3 409,277,615 - 49,083,903 1,922 - 212,944 -
GROUP S.A.
RIO
4 BUCOVINA 80,677,430 4,130,518 - 486 5.12 166,003 8,499
S.R.L.
LA
5 FANTANA 73,022,081 - 7,102,799 488 - 149,635 -
S.R.L.
PERLA
6 HARGHITEI 57,714,975 3,365,714 - 301 5.83 191,744 11,182
S.A.
APEMIN
7 50,166,872 86,164 - 213 0.17 235,525 405
TUSNAD S.A.
PARMALAT
8 ROMANIA 49,432,643 4,209,632 - 137 8.52 360,822 30,727
S.A.
MINERAL
9 QUANTUM 38,448,603 2,390,144 - 142 6.22 270,765 16,832
S.R.L.
CUMPANA
10 36,085,830 433,900 - 365 1.20 98,865 1,189
1993 S.R.L.
ALCONOR
11 COMPANY 34,234,951 123,699 - 220 0.36 155,613 562
S.R.L.
APEMIN
12 33,826,596 1,261,150 - 117 3.73 289,116 10,779
ZIZIN S.A.
13 TIOSS 23,395,702 14,855 - 91 0.06 257,096 163
COMMERCE

57
Marja
Cifra Afaceri Profit Pierdere Productivitate Productivitate
# Nume Salariati profit
(RON) (RON) (RON) CA/Pers Profit/Pers
(%)
S.R.L.
BIBORTENI
14 19,467,029 258 - 223 0.00 87,296 1
S.R.L.
VITAROM
15 17,873,472 6,440,072 - 67 36.03 266,768 96,120
IMPEX S.R.L.
LIPOMIN
16 16,697,798 - 411,181 71 - 235,180 -
S.A.
CALIPSO
17 16,072,724 1,686,118 - 113 10.49 142,236 14,921
S.R.L.
PERLA
18 COVASNEI 14,545,610 24,667 - 99 0.17 146,925 249
S.A.
QUANTAL
19 12,669,412 260,877 - 75 2.06 168,925 3,478
PRIMA S.R.L.
20 BEST S.R.L. 11,749,167 512,780 - 66 4.36 178,018 7,769
LEMARPOL
21 ODOBESTI 11,293,261 - 1,070,026 1 - 11,293,261 -
S.R.L.
WESTTIM
CANNING
22 10,537,550 395,424 - 18 3.75 585,419 21,968
CORPORATI
ON S.R.L.
23 ADMA SA 10,520,921 - 135,071 12 - 876,743 -
SUN
24 INDUSTRIES 9,496,993 90,412 - 57 0.95 166,614 1,586
S.R.L.
25 LAURUL S.A.9,369,650 79,975 - 90 0.85 104,107 889

58
Bibliografie

• Kenneth J. Coo, “Planificarea strategică pentru întreprinderi mici”, Editura Teora, 1998
• Note de curs “MarKeting strategic”, Prof. A.L. Ristea
• www.zf.ro;
• www.standard.ro;
• www.capital.ro;
• www.sfin.ro;
• www.dailybusiness.ro;
• www.wall-street.ro;
• www.bloombiz.ro;
• www.curierulnational.ro;
• www.revista-piata.ro;
• http://www.coca-cola.ro/100_percent_coke/lumea_coca_cola/istoria_companiei/
• http://www.thecoca-colacompany.com/investors/annual_other_reports.html
• http://www.tmctv.ro/articol_17124
• www.hotnews_ro.mht
• www.cotidianul.mht
• www.mfinante.ro
• www.businessmagazin.ro

59