COMPETENTA OAMENILOR DIN ORGANIZATIA ECONOMICAFACTOR ESENTIAL PENTRU PROCESUL SCHIMBARII

CUPRINS
1.Competentele resurselor umane in cadrul firmei..............................pag.3 1.1 Competena la nivel organizaional...................................pag. 5 1.2 Procesul schimbrii n organizaie.............pag. 6 1.2.2 Modelul Greiner.........................................................................pag. 7 2 . Managementul schimbrii...............................................................pag.10 2.1 Dimensiuni ale schimbrii..............................................................pag.13 2.2 Metode de abordare a schimbrii n organizaii.............................pag.13 2.3 Importana schimbrii strategice....................................................pag.14 2.4 Rezistena la schimbare..................................................................pag.15 2.5 Abiliti necesare pentru a gestiona schimbarile in organizatie.....pag 17 3 . Studiu de caz -Potenialul oferit de tinerii cu studii superioare pentru procesul schimbrii..............................................................................pag.18 Bibliografie .........................................................................................pag. 22

1. Competentele resurselor umane in cadrul firmei

Termenul latin din care provine cuvantul competenta desemna capacitatea unei persoane de a face un anumit lucru, altfel spus gradul de expertiza pe care persoana respectiva il are intr-un anumit domeniu. Notiunea aceasta de baza s-a pastrat si in intelesul actual al cuvantului, dar istoria conceptului asa cum il folosim acum este una care dateaza din anii 60 si este legata de numele lui David McClelland. Definitiile conceptului de competenta variaza si ele in functie de teoreticienii care le-au elaborat. De cele mai multe ori insa ele graviteaza in jurul unor cuvinte cheie cum ar fi: cerinta standard, performanta in job, combinatie de cunostinte, abilitati si comportamente/ atitudini, dar se articuleaza si prin notiuni precum calificare, abilitate in contextul unei anumite functii etc. Din pacate, in ciuda utilitatii sale, conceptul de competenta ramane unul dintre cele mai difuze ale teoriei de dezvoltare organizationala, ceea ce face tratarea sa consecventa cu atat mai dificila. Utilitatea conceptului pentru activitatea de resurse umane este complexa si din acest motiv cu atat mai greu de cuantificat. Competentele sunt utile in procese precum: 1. planificarea strategica 2. recrutarea si selectia 3. evaluarea performantei 4. training si dezvoltare etc. In practica, un sistem bun de resurse umane din cadrul unei organizatii trebuie sa fi definit competente atat strategice/ generice (la nivel de organizatie) cat si specifice (la nivel de job). Competentele strategice sunt acelea universal valabile in cadrul unei organizatii (indiferent de categoria de job/ departamentul in care se incadreaza postul). De exemplu, in cadrul unui call center putem considera Orientarea catre client ca si competenta strategica, indiferent de natura postului, care asigura performanta la standardele dorite. Aceste competente strategice deriva din strategia companiei (definirea lor trebuie asadar facuta in etapele incipiente ale planificarii de resurse umane) si din ratiuni de eficienta in utilizare se recomanda sa nu fie foarte multe (intre 3 5). Competentele specifice se definesc in functie de natura postului si ratiunea existentei sale in cadrul departamentului si organizatiei. Ele trebuie sa contureze un profil clar de competenta al persoanei care va avea succes in cadrul postului respectiv si sunt cu atat mai eficiente in procesele sus mentionate cu cat sunt clar definite, fara suprapuneri si avand in vedere o anumita complementaritate. La randul lor aceste competente specifice trebuie definite avand in vedere obiectivele de performanta ale pozitiei (care deriva din 3

planificarea strategica printr-un proces de cascadare) si criteriul eficientei (va fi greu de urmarit in recrutare sau evaluare o lista de 15 20 de competente, oricat de bine ar fi ele alese). Simpla listare a unor competente (indiferent cat de bine alese) nu este insa suficienta. Utilitatea lor este una reala doar in masura in care aceste competente sunt definite, eliminandu-se astfel intr-o anumita masura subiectivitatea personala in interpretarea unui cuvant/ gest etc. In timp s-a dovedit ca simpla definitie de dictionar nu este neaparat foarte eficienta, ajungandu-se la un rafinament mai mare in utilizare cu ajutorul definitiilor comportamentale. Cu ajutorul listelor de competente se pot pune la punct procese de recrutare riguroase, se pot elabora instrumente de evaluare si planuri de dezvoltare, pentru a numi numai cateva din utiliatile lor. Trebuie insa in permanenta avut in vedere ca aceste liste de competenta sunt cu atat mai viabile cu cat sunt revizuite in permanenta si schimbate/ actualizate avand in vedere schimbarile din interiorul si exteriorul organizatiei (de exemplu: obiective diferite impun competente diferite etc). Prin procesul perfecionrii profesionale continue, care asigur n permanen un nivel nalt al competenei i prin creativitatea concretizat n invenii i inovaii, resursa uman a firmei evolueaz i se desvrete pe sine i contribuie la evoluia organizaiei. Pe de alt parte, organizaia prin cultura pe care o dezvolt stimuleaz flexibilitatea necesar schimbrii pe care o anticipeaz potrivit cerinelor viitoare ale mediului intern i a celui extern. Printre oamenii care acioneaz n interiorul firmei se gsesc cei care iniiaz un proces de identificare a cauzelor, direciei i coninutului necesar al schimbrii. Acetia sunt cei care ndrum i atrag restul organizaiei n procesul schimbrii, n stabilirea momentului, a cilor de urmat, a etapelor necesare i a rezultatelor la care trebuie s se ajung. n fiecare din domeniile pe care le vizeaz schimbarea organizaional, ncadrat n procesul globalizrii, schimbarea presupune existena unor caliti i a unui mod specific de aciune ale resursei umane a firmei. Schimbrile la nivelul organizaiei sunt determinate de factori din mediul de afaceri (n principal, lupta de concuren i comportamentul consumatorului), la care se mai adaug factori de ordin social, cultural, demografic, factori care in de contextul general, de piaa privit n ansamblul su, precum i de nevoile i preferinele consumatorilor. Chiar progresul tehnicii i tehnologiei poate deveni pentru o firm oportunitate sau ameninare. Un rol foarte important il au si factorii interni, care in de clientul intern al firmei: omul care muncete in organizaie, ca manager sau ca simplu angajat. Progresul tehnic i tehnologic reprezint un element esenial n schimbarea organizaional Schimbarea trebuie s se coreleze cu conservatorismul.Dac nu conservm anumite elemente ale tehnicii, culturii, cunotinelor, experienei, performanei etc. schimbarea ne va readuce mereu la 0 i nu va exista evoluie. Este esenial pentru procesul schimbrii este competena oamenilor din organizaie i, din acest motiv, tratm evoluia resursei umane, n legtur cu perfecionarea pregtirii pentru calitate i pentru deschidere ctre creativitate.

Resursa uman ocup locul central, att sub aspectul importanei, ct i ca factor determinant i agent al progresului. Resursa uman este imboldul pentru schimbare, factorul care o determin i o canalizeaz, precum i agentul care asigur:funcionarea n scopul schimbrii i adaptarea tuturor celorlali factori la schimbare. Resursa uman a firmei, reprezint, n viziunea noastr, capacitatea de munc de care dispune personalul din diferite domenii de activitate i locuri de munc, cu o anumit pregtire i experien, determinnd competene individuale specifice. Competenele individuale sunt utilizate, antrenate i motivate ntr-un mod propriu fiecrei organizaii, ntr-o manier dat de cultura acesteia, avnd ca rezultat o anumit competen la nivel organizaional. Schimbarea necesar adaptrii firmei la mediul de afaceri, dar i la cerinele clientului intern permite satisfacerea clientului extern i mbuntirea rentabilitii prestaiilor. Acest lucru ofer avantaje proprietarului firmei i posibiliti de remunerare stimulativ pentru angajai. Pe de alt parte, schimbarea este posibil numai datorit competenei managementului firmei i a celorlali angajai, datorit experienei i creativitii oamenilor din organizaie, bazate pe perfecionare profesional i stimulate prin promovare i dezvoltarea carierei. De asemenea, competena i performana sunt analizate n funcie de postul i rolul fiecrui lucrtor n organizaie, n condiiile evoluiei prin intermediul i n cadrul unei anumite culture organizaionale. Dobndirea i dezvoltarea competenei, la nivel individual i organizaional se realizeaz printr-un complex de procese corelate, implicnd integrarea activitilor din domeniul orientrii colare i profesionale, activitile de pregtire, perfecionare i specializare profesional, motivarea i evaluarea performanei, planificarea necesarului de personal, recrutarea i selecia forei de munc, integrarea i dezvoltarea carierei. Pentru ca la nivelul global al organizaiei s se fac simit competena, este necesar, n primul rnd, corelarea competenelor individuale n concordan cu structura i cu obiectivele organizaiei. n al doilea rnd, pentru activitatea unei firme, nu au importan numai calitile dobndite de salariai, ci i ceea ce rezult n urma activitii desfurate,adic gradul ct mai nalt de valorificare a competenelor individuale, pe termen lung.n acest sens, este necesar crearea i dezvoltarea unei culturi, care permite gestionarea adecvat a resursei umane a firmei i realizeaz implicarea salariailor n activitatea acesteia, dar i flexibilitatea necesar existenei i dezvoltrii nt-un mediu de afaceri care se schimb permanent i cere, din partea firmei o schimbare continu.

1.1 Competena la nivel organizaional

Calitatea prestaiei firmei i eficiena cu care aceasta se obine depind de calitatea i gradul de valorificare a resursei de munc de care firma dispune. Nivelul nalt n pregtirea lucrtorilor, disciplina i organizarea muncii nu duc n mod implicit la asigurarea unui anumit nivel calitativ al prestaiei. Competena lucrtorilor presupune un anumit bagaj de cunotine, anumite deprinderi i experien cerute de calitatea i specificul prestaiei. Valorificarea competenei individuale presupune corelare cu tehnica i tehnologia utilizate, cu cerinele rezultatului obinut, dar i un anumit sistem de relaii formale i informale i un anumit grad de implicare a lucrtorilor n cadrul

organizaiei. Competena la nivelul organizaiei este rezultatul existenei i funcionrii unei anumite culturi bazate pe un sistem de management specific i incluznd o anumit structur organizaional. Informaiile, cunotinele, tehnologia, tehnica, reetele de fabricaie etc. nu conduc la acelai rezultat n cadrul unor culturi diferite. Cultura organizaional presupune existena unui anumit sistem n care competenele individuale se coreleaz i se completeaz ntre ele, precum i cu competenele-cheie, fr de care activitatea firmei are un alt coninut i o alt calitate Competena la nivelul organizaiei este rezultatul unui proces complex, care presupune: - atragerea de pe piaa muncii a resursei umane adecvate activitii firmei; - utilizarea acesteia corespunztor cerinelor tehnicii i tehnologiei utilizate; a unei discipline cerute de specificul prestaiei; - integrarea i dezvoltarea factorului uman pentru o eficien ct mai nalt a utilizrii celorlalte surse i valorificarea potenialului grupurilor de munc; - implicarea i inovarea potrivit cerinelor consumatorului produsului creat. Acest proces nseamn o integrare i adaptare permanent n mediul de afaceri (piaa muncii, piaa celorlalte resurse ale firmei i piaa bunurilor rezultate din activitatea dat), precum i o bun funcionare i dezvoltare a culturii organizaionale Creterea nivelului competenei la nivel organizaional este, n primul rnd, o problem a managementului firmei, care trebuie s asigure calitatea cerut prestaiei ctre consumator. n al doilea rnd, angajaii firmei sunt obligai s-i perfecioneze pregtirea i experiena profesional pentru un nivel al competenei individuale necesar integrrii i dezvoltrii carierei. n sfrit, calitatea prestaiei la un moment dat, dar i continuitatea activitii, dezvoltarea i adaptarea la mediul de afaceri fac necesar corelarea competenelor individuale la nivel de grup, pregtirea complementar i substituibil a personalului firmei.

1.2 Procesul schimbrii n organizaie

Cultura organizaional se afl ntr-un proces continuu de schimbare, ca o necesitate a adaptrii la mediul intern i cel extern. Cultura organizaional reprezint un cumul colectiv de cunotine, experien, credine, atitudini, roluri, relaii, concepte achiziionate de un grup de oameni/organizaie n urma interaciunii individuale sau de grup de-a lungul unei anumite perioade de timp; Crearea unei culturi puternice este facilitat de existena unor lideri puternici, care au capacitatea de a comunica i mprti valorile eseniale n ntreaga organizaie, de a influena direct performantele organizaiei pe termen lung prin intermediul oamenilor Pentru a schimba cultura organizaional, i obiceiurile n echipele interdepartamentale i colaborarea sunt cruciale pentru a avea succes. Condiiile externe create de furnizori, de consumatori i mai ales de concurenii firmei reprezint un mediu n continu i rapid schimbare. Cerinele mediului intern pentru stimularea implicrii angajailor impun schimbarea n acelai ritm i cu aceeai stringen. Pentru corelarea intereselor patronilor i angajailor la toate nivelurile i

pentru eficiena rezultatelor obinute, se impune valorificarea competenei tuturor la nivel organizaional i structurarea corespunztoare obinerii efectului de Sinergie. Succesul n economia competiional depinde de felul n care managementul firmei tie s realizeze unitatea organizaiei, bazat pe loialitatea angajailor i pe ncrederea reciproc. n acest scop, toat organizaia trebuie s nvee la toate nivelurile i n toate etapele. De asemenea, cultura de succes a organizaiei presupune ca managementul firmei trebuie s tie s stimuleze competiia cu firmele concurente i cooperarea ntre angajai, care are efecte favorabile asupra relaiei cu clientul n prima etap este nevoie de gsirea unei persoane capabile s genereze schimbarea dorit.Ei recomand ca persona respectiv s provin din interiorul organizaiei. n firmele care au reuit s introduc sistemele moderne de gestiune, acest agent al schimbrii are rolul de a reuni ntr-un grup de lucru mai muli angajai care, cu ajutorul consultanilor, concep nouaviziune asupra resursei umane. n cele mai multe cazuri, schimbarea ncepe de la nivelul culturii organizaionale Toate organizaiile parcurg etape previzibile de dezvoltare, aa cum indic modelul lui Greiner. Pe msur ce firma se maturizeaz i dimensiunile ei sporesc, se traverseaz cinci etape de dezvoltare care reprezint cicluri de evoluie i revoluie.

1.2.1 Modelul Greiner

Cele cinci etape ale dezvoltrii organizaiei, precum i crizele cu care alterneaz, pot fi diagnosticate dup simptome caracteristice, determinate n urma analizei unui mare numr de companii din ntreaga lume. Simptomele caracteristice pe etape i crize sunt cele ce urmeaz. Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate determin criza de conducere 1. Structura organizaional este informal 2. Conducerea de vrf adopt un stil individualist i orientat ctre iniiativa personal 3. Principalul sistem de control const n a stabili dac au fost realizate sau nu obiectivele de vnzri 4. Orele lungi de munc sunt recompensate prin salarii modeste, ns exist promisiunea unor avantaje viitoare 5. Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzri 6. Conducerea superioar menine relaii strnse cu clienii i este informat n ceea ce privete cerinele pieei 1. Criza de conducere 1. Conducerea superioar este mpovrat de numeroase responsabiliti manageriale nedorite 2. Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor i solicitrilor 3. Conducerea superioar nu asigur suficient ndrumare 4. Conducerea superioar nu se implic att ct ar trebui 5. Conducerea superioar este foarte tensionat. Conflictele dintre membrii si se intensific

6. Membrii conducerii superioare nu par capabili s introduc noile tehnici de afaceri necesare Etapa 2. Dezvoltare prin conducere duce la criza de autonomie 1. Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilor 2. Structura organizaional este centralizat i funcional, bazat pe specializare 3. Conducerea superioar are tendina s recurg la metode directiviste 4. Principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile 5. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaug primele 6. Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la nivelurile inferioare nu pun n discuie deciziile superiorilor 2. Criza de autonomie 1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele, produsele, tendinele etc., dect conducerea superioar 2. Nu se acord suficient libertate de aciune celor capabili de acest lucru 3. Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar, dei ar putea cu uurin s delege autoritatea 4. Flexibilitatea este afectat ca urmare a faptului c cei care ar putea lua decizii trebuie s atepte acordul conducerii 5. Angajaii -au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de suficient autonomie personal n funciile pe care le ocup 6. Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine despre munca subordonatului i despre problemele de lucru Etapa 3. Dezvoltare prin delegare rezolv problemele autonomiei, dar genereaz criza de control i coordonare 1. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor 2. Structura organizaional este descentralizat, iar filialele i departamentele distincte beneficiaz de un grad nalt de autonomie 3. Conducerea superioar recurge la delegarea autonomiei 4. Controlul se exercit n principal prin intermediul centrelor de profit 5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a primelor individuale 6. Personalului i se comunic ce se ateapt de la el i apoi i se permite s i desfoare munca dup cum crede de cuviin. Este vorba de management prin excepii 3. Criza de control 1. Managerii superiori au sentimentul c pierd controlul asupra firmei 2. Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a aciona pe cont propriu 3. Este posibil ca organizaia s fi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudinile liberale 4. Conducerea superioar pare s nu mai dein autoritatea 5. Este nevoie de o mai bun coordonare a activitilor

6. Managerii cu experien fac verificri permanente pentru a se asigura c munca a fost realizat. Ei au tendina s exagereze n aceast privin Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare genereaz criza de birocraie 1. Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare 2. Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse 3. Conducerea superioar prefer s supravegheze, mai degrab dect s dea directive 4. Fiecare categorie de produse reprezint un centru de investiii, care face obiectul unor controale detaliate 5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a cotei-parte din profit i acordarea de aciuni 6. Numeroi angajai de la sediul central elaboreaz programe de lucru menite s verifice activitatea managerilor locali 4. Criza de birocraie 1. Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre sediul central i personalul filialelor 2. Managerii de la nivelurile mediu i inferior consider c autoritatea conducerii superioare este exagerat 3. S-ar prea c ne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a soluiona rapid problemele 4. Toat lumea critic sistemul birocratic creat. 5. Buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din organizaie 6. Prea muli angajai lucreaz dup norme Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare elimin problemele birocraiei, cel puin parial, dar creeaz alte probleme, care conduc la o nou criz, pe care Greiner nu o denumete, dar care poate fi de adaptare, de personalitate sau chiar de creativitate, conducnd la reluarea ntregului set de etape, la un alt nivel n evoluia organizaional i social, n general. 1. Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i pe inovare 2. Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte 3. Conducerea superioar adopt un stil pronunat consultativ, organiznd frecvent edine pentru dezbaterea problemelor 4. Principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipele de lucru a propriei lor performane cu ajutorul unor sistem informaionale n timp real, integrate n activitatea zilnic 5. Este recompensat mai ales performana echipei i ntr-o mai mic msur reuita individual 6. Conflictele dintre angajai se manifest deschis i, n ansamblu, sunt aplanate ntr-un mod constructiv 5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate)

1. Se acord o importan uria muncii n echip 2. Dependena fa de deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i pierd ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual 3. Cheltuim prea mult energie pentru echipele interne i avem tendina s neglijm ceea ce se ntmpl n mediul extern 4. Exist deja o reacie individual prea puternic privind comportamentul la edine etc. 5. Cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni 6. A ncerca s fii mereu spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a fi obositor

2 . Managementul schimbrii
Originea schimbrii a fost definita ca noiune de David Nadler i Michael Tushman n 1988, n cartea Strategic organization design i prezint apariia schimbrii ntr-o organizaie. Aceasta poate aprea din cauza mediului n care organizaia i desfoar activitatea sau prin intenia organizaiei. Astfel schimbrile pot fi neintenionate i se ntmpl independent de voina organizaiei sau pot fi intenionate sau deliberate, aciuni concrete calculate de ctre organizaie Procesul schimbrii trebuie s nceap cu analiza mediului de afaceri, pe elementele acestuia: acionari, clieni, concureni, furnizori, angajai, tehnic i tehnologie, tendine economice, sociale i politice, care evolueaz rapid i nregistreaz mutaii: clienii devin concureni, furnizorii devin parteneri, concurenii formeaz societi mixte, angajaii devin clieni, furnizori sau concureni Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente i intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de sntate a organizaiei. n plan practic, asigurarea sntii organizaiei implic diagnosticarea riguroas a strii de funcionare a organizaiei, detectarea influenelor din exterior i elaborarea soluiilor alternative ca soluii de adaptare; n acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare i strategii de rezolvare a problemelor organizaiilor (strategii de schimbare). Managementul schimbrii reprezint ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare i contro-reglare, al msurilor de modificare, transformare, nlocuire, sau completare n form i coninut a firmei cu scopul de mbuntire a performanei specifice a sistemului vizat. Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac Richard Farmer. La aceasta, s-ar putea aduga i ali trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatoric eficient, i anume: activitatea strategic, tehnologiile moderne i utilizarea inteligent a resurselor umane.

10

Noul, perfecionarea se realizeaz prin schimbare, iar acesta asigur atingerea obiectivelor organizaionale. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare. Procesul schimbrii n sistemul clasic presupune ciclul: dezghe, schimbare, renghe, adic desfiinarea sistemelor existente (solide), care funcionau n condiii vechi,fluidizarea situaiei, pentru efectuarea transformrilor i, n sfrit, crearea de noi sistemefuncionale pentru parcurgerea etapei actuale i pentru evoluia viitoare. n general, exist patru niveluri de schimbare: 1. 2. 3. 4. schimbri de cunotine; schimbri de atitudine; schimbri de comportament individual; schimbri de comportament organizaional sau de grup.

La nivelul firmei trebuie s existe o programare i o pregtire corect a procesului schimbrii urmrindu-se: ordinea schimbrii, fazele schimbrii, focalizarea i procesele la nivel organizaional i interorganizaional La nivelul de ansamblu al firmei sau pentru grupuri din acest cadru, forele care impun schimbarea pot fi: - concurena, - schimbarea mediului de afaceri i progresul tehnologic, - hotrrile de guvern sau alte modificri ale legislaiei, - schimbri generale ale societii, globalizarea, - fuziuni sau creteri rapide ale firmelor. La nivelul individual, modificrile pot fi independente de schimbarea general a organizaiei:promovare, concediere, transfer sau pensionare Pregtirea pentru schimbare nseamn: nelegerea presiunilor din mediu, identificarea problemelor din cadrul organizaional, dar mai ales, transformarea oamenilor, care trebuie s neleag i s accepte schimbarea pentru ca aceasta s poat fi realizat n fapt. Concepiile oamenilor sunt foarte greu de modificat i, aici este esenial rolul leader-ilor, care trebuie s fie mai nti ei nii convini de necesitatea schimbrii, de obiectivele acesteia, precum i asupra cilor de urmat pentru atingerea obiectivelor. De fapt, ne aflm n faa unei duble schimbri.O prim schimbare orientat asupra ntreprinderii, n principal asupra relaiilor ei cu mediul exterior, potenialului su tehnologic, a capacitii sale logistice. A doua schimbare, orientat asupra culturii

11

organizaionale, vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i rentabilitii, concretizat prin anumite structuri ale gndirii i modalitilor de aciune, larg rspndite n toat organizaia, prin modele individuale i colective, prin scri de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective i orientri strategice comune. Economia mondial resimte nevoia schimbrii, aflat sub impulsul influenelor economice, politice i sociale, toate aflndu-se sau fiind determinate n zona interveniilor manageriale profesioniste. Se pot evidenia trei factori indispensabili, care vizeaz managementul schimbrii, fr de care nici o entitate organizatoric nu s-ar putea dezvolta: a) Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice proprii, avnd ca principal int realizarea unei adaptri ct mai bune la condiiile pieei b) Politicile manageriale

Managementul resurselor umane, Politica relaiilor pe plan intern i extern, orizontale i verticale Politica dezvoltrii tehnice i a calitii Politica investiiilor Politica financiar

c) Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigur:

Prevenirea disfuncionalitilor Transparena procesului operaional Informarea i comunicarea

In coninutul culturii organizaionale i n procesul funcionrii resursei umane, comunicarea n organizaie indeplinete un rol esenial. Globalizarea este procesul de schimbare prin comunicare, ceea ce nseamn transfer de informaie n domeniul tehnologic, al managementului, cultural, religios. Comunicarea nseamn schimbare, interinfluenare i adaptare, deci este clar necesitatea de a implementa aceast schimbare n cadrul firmei, n relaiile din cadrul i dintre departamente, n cadrul formaiilor de lucrtori i la fiecare loc de munc. Dac o organizaie dorete s prospere, ea trebuie s se modifice n mod continuu ca rspuns la evoluiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienilor, progresele tehnice i noile reglementri ale guvernului. Studierea modificrii organizaiilor este extrem de important ntruct managerii la toate nivelurile ierarhice se confrunt n cariera lor cu sarcina modificrii organizaiilor lor. Managerii care descoper schimbrile adecvate pe care trebuie s le ntreprind n organizaiile lor i care le implementeaz cu succes aceste schimbri permit organizaiilor lor s fie mai flexibile i mai inovatoare. ntruct schimbarea este o parte att de esenial a existenei organizaiei, astfel de manageri sunt deosebit de valoroi pentru organizaiile de toate tipurile.8

12

2.1 Dimensiuni ale schimbrii

a) Schimbare de mediu: Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam n procesul de luare a unei decizii. b) Schimbare organizaional: poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii, cum ar fi: baza de constituire a organizaiei (scopul organizaional, natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte); sarcinile i activitile (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii); tehnologia utilizat (echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale); cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese, stil de conducere); personalul (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); comunicarea (modele de comunicare intern i extern, schimbri de imagine ). c) Schimbarea umana: Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din organizaie personalul de conducere, cel tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta. Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt, nainte de orice, nite sisteme umane. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul.

2.2 Metode de abordare a schimbrii n organizaii:

1. Schimbarea neplanificata: n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care comport att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul, sau necesitatea de a nlocui acei conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul organizaiei. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale schimbrii evolutive. 2. Planificata: Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine

13

sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare ndrznee. 3. Impusa: O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent, aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de for, ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate. nainte de a decide s impun o schimbare, conductorul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac, de exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare. 4. Participativa: Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schimbarea este impus. 5. Negociata: n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin i, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.

2.3 Importana schimbrii strategice

Organizaiile de astzi sunt confruntate cu schimbri importante i discontinue, care fac managementul strategic mai dificil i mai complex ca oricnd. Pentru a reui n acest mediu, companiile trebuie s in seama de sistemele tehnic, politic i cultural. Sub influena schimbrilor discontinue la scar mare care au loc n lume, organizaiile vor trebui sa-i supun strategiile la reorientri majore. n condiiile trecerii la economia de pia, ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-o economie dinamic, n care se produc mutaii de amploare orientate n direcia dezvoltrii. Dezvoltarea urmrete s asigure dinamismul firmei, tratat sub dou aspecte:

Modul de integrare n tendinele i orientrile prezente i viitoare ale economiei de pia;

14

Eficiena economic i social obinut, nivelul profitului, att global, ct i pe fiecare produs n parte.

Rolul planificrii strategice ntr-un proces de schimbare:

Pune i rspunde la ntrebri legate de aciunile care trebuie ntreprinse n organizaie Faciliteaz stabilirii viziunii organizaiei (planuri viitoare de aciune, analize previzionare) Furnizeaz o baz pentru luarea deciziei Ajut la stabilirea intelor i criteriilor de msurare a performanelor Faciliteaz lucrul n echip Motiveaz angajaii prin prezentarea unei direcii clare mbuntete comunicarea ntre nivelele ierarhice ale organizaiei19

2.4 Rezistena la schimbare

O reactie naturala pentru majoritatea indivizilor este sa reziste schimbarii, sa incerce sa pastreze lucrurile care le sunt familiare si pe care le cunosc. Pentru unii este adesea dificil sa recunoasca faptul ca noile situatii pot oferi nenumarate posibilitati, precum dobandirea de noi competente, asumarea de noi responsabilitati, lucrul cu oameni noi si stabilirea de noi relatii. Cu totii suntem personalitati individuale si reactionam diferit la schimbare. Cu toate acestea, merita luat in considerare faptul ca, chiar daca o solutie sau o situatie noua nu este ideala, trebuie sa incercati sa gasiti modalitati de a o imbunatati in loc sa combateti actiunile intreprinse. Din punct de vedere filosofic, punctul in care am ajuns acum este rezultatul schimbarii si progresului si acest ciclu va influenta intotdeauna viitorul. Dintr-o perspectiva organizatorica, managerii si sefii de echipa au responsabilitatea de a facilita si a face posibila schimbarea si de a-i ajuta pe oameni sa inteleaga motivele si scopurile pentru care aceasta este necesara. Din ce in ce mai mult, rolul managerului este de a interpreta, comunica si de a facilita nu de a instrui si impune, lucruri la care putine persoane reactioneaza pozitiv. Capacitatea de a face fata schimbarii impune o planificare atenta, o implementare precisa si mai ales consultarea si implicarea celor afectati de schimbare. Daca impuneti schimbarea cu forta, apar bineinteles probleme. Schimbarea trebuie sa fie realista, realizabila si masurabila. Istoria arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. n practic, problema opoziiei fa de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementrii reuite a schimbrii strategice. Opoziia va fi ns mai redus dac nu este impus din exterior, ci este iniiat de cei implicai n procedurile de schimbare. Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la situaie. Printre cauzele rezistenei la schimbare se numr:

15

1. Datorate indivizilor:

1. Datorate organizaiei

Mentaliti nepotrivite Atitudini ostile fa de nou Frica de necunoscut Informare defectuoas Nenelegerea strategiei de Schimberg

Aparent lips a resurselor Cultura organizaional Teama pentru schimbarea puterii i a influenei Management neperformant Predominana tradiiilor Conservatorism 25

Conference Board, o instituie de cercetare n domeniul managementului, cu sediul n Washington, demonstreaz 10 motive pentru care oamenii opun rezisten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Scopul schimbrii nu este explicat clar Detaliile schimbrii sunt comunicate n mod propriu Cei afectai nu au participat la planificarea schimbrii Schimbarea este introdusa prea rapid sau prea lent Fiele de post pentru funciile-cheie sunt modificate Oamenii-cheie sunt percepui ca originea schimbrii Teama de eec Status quo-ul nu poate fi restabilit dac schimbarea se dovedete nefericit Oamenii afectai consider c schimbarea reflect n mod nedorit performanele din activitatea precedent 10. Lipsa de ncredere n capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea 26 Putem identifica 6 motive, psihologice sau de alta natura, pentru aceasta atitudine: 1. Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant. 2. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere. 3. Surprizele nu sunt agreate. Hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectiv are nevoie de timp pentru a putea fi nglobat n orizontul de percepie i tolerat. n cazul unor schimbri brute, cu explicaii i informaii insuficiente, oamenii pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur. 4. Teama de incapacitate i eec. Chiar dac sunt convini de necesitatea schimbrii, oamenii sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva metode noi. 16

5. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii, practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustrare i de insatisfacie considerabile. 6. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese. 7. Teama de tehnologie -n multe cazuri, rezistena la schimbare se datoreaz faptului c funcionarii la nivel nalt sau de rang nalt ai unei organizaii au puine sau nu au deloc cunotine despre noile tehnologii i se tem c-i vor pierde poziia dominant, susinut de vechiul sistem de management, n faa acelor funcionari care neleg noua tehnologie bine dect ei. Acest lucru devine o problem critic n cazul n care oamenii care se tem de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au puterea de a consolida informatizarea guvernului i procesul de dezvoltare a sistemelor de guvernare electronic. Numai determinarea i presiunea din partea autoritilor superioare pot mbunti situaia.
Beneficiile managementului schimbrii sunt abundente i sunt n principal asociate cu reducerea riscurilor i mbuntirea calitii serviciilor. Managementul schimbrii poate mbunti eficiena de comunicare. O mai bun comunicare ntre utilizatori i organizaie va conduce la o mai bun nelegere a nevoilor i prioritilor fiecruia, n acelai timp subliniind faptul c unitile de afaceri nu funcioneaz n izolare. Cu comunicare, intrare i disponibilitate crescut, utilizatorii se vor simi mai responsabili i mai puin frustrat atunci cnd sistemele sunt nchise pentru ntreinere. Crearea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obine reducerea costului produsului / serviciului este un alt beneficiu de management al schimbrii. Acest lucru poate ajuta organizaia s creasc i s se concentreze pe venituri i profituri.

Schimbarea se poate realiza cu un suport intern i extern, cum ar fi crearea unui sistem naional de consultan, instruire i dezvoltare managerial pentru a influena strategic dezvoltarea i consolidarea unei culturi manageriale i organizaionale compatibile cu aspiraiile i tendinele noastre de integrare n Uniunea European.

2.5 Abiliti necesare pentru a gestiona schimbarile in organizatie

Sunt necesare seturi de competene vaste i de calitate superioar pentru a gestiona schimbrile dintr-o organizaie. Abiliti politice. Organizaiile, ca parte a sistemelor sociale, pot fi intens politice. O organizaie trebuie s aib judeci proprii, precum i s posede, aprove i s accepte procesul de schimbare. Acest lucru nu poate fi fcut n numele organizaiei. Abiliti analitice. Abilitatea de a analiza funcionarea fluxului de lucru, n cadrul sistemelor, i abilitatea de a efectua o analiz financiar sunt dou seturi deosebit de

17

importante de competene. Determinarea impactul financiar i politic al modificrilor aduse operaiunilor i sistemelor este o abilitate important pentru agenii schimbrii. Competene umane. Oamenii sunt factorul de baz al oricrei organizaii. Ei pot varia n origini naionale, religioase, niveluri de inteligen i capacitate, atitudini fa de via i de munc, i aa mai departe. Prin urmare, comunicarea sau abilitile interpersonale sunt necesare pentru a dezvolta o mai bun nelegere a diverselor persoane n cadrul unei organizaii i rolului pe care l pot juca n schimbare. Abiliti de sistematizare. Un sistem este un aranjament de resurse i rutine destinate s produc rezultatele specificate. n acest caz, un sistem reflect o organizaie i o organizaie este un sistem. Exist dou seturi de cunotine i aptitudini legate de sisteme care trebuie stpnite, ele sunt analiza sistemelor i Teoria general a sistemelor (GST). Acestea au de-a face att cu sistemul "nchis" ct i cu cel "deschis" care realizeaz obiectivele organizaionale. Abiliti de afaceri. nelegerea modului n care funcioneaz o afacere va duce la o nelegere a finanelor i a banilor, deoarece acestea sunt eseniale pentru orice organizaie. Aceasta necesit, de asemenea, o cunoatere a pieelor i a comercializrii, a produselor i a dezvoltrii produselor, a clienilor i a proceselor de vnzare, cumprare, i orice altceva relevant pentru realizarea afacerii.

3 . Studiu de caz
Potenialul oferit de tinerii cu studii superioare pentru procesul schimbrii
n Romnia, n momentul de fa, schimbarea n sensul dezvoltrii organizaionale este o problem vital, mai mult dect n oricare alt ar european. Procesul globalizrii impune ritmuri mai accelerate de cretere pentru ri cu economie slab dezvoltat, dar recesiunea care a afectat toate rile lumii a nsemnat pentru Romnia un regres fa de situaia anterioar. Pentru a iei din aceast situaie, Romnia are nevoie de valorificarea cu eficien maxim a tuturor resurselor: materiale, financiare, energetice, dar toate acestea depind hotrtor de msura i modalitatea n care sunt folosite resursele umane. Pentru o ar cu resurse materiale, energetice i financiare limitate, competena resursei de munc, implicarea i creativitatea acesteia reprezint singura cale de soluionare a problemelor de dezvoltare i adaptare la progresul economic i tehnic mondial. In acest sens a fost realizat un studiu asupra perspectivelor pe care le ofer tinerii cu nivel nalt de instruire i educaie pentru soluionarea problemelor din economia romneasc si ce sanse au pe piaa muncii tinerii cu un nivel nalt al pregtirii iniiale, cum se adapteaz acetia la cerinele angajatorilor i cum sunt stimulate pregtirea continu i creativitatea. Aceasta anchet s-a realizat pe baza unui chestionar i aplicat studenilor de la masteratele cu profil economic, din Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca.

18

Studiul a avut un obiectiv principal, care implic dou aspecte de baz: - I. modul n care tinerii pregtii n universitati sunt percepui de angajatori ca oferind posibiliti de schimbare n organizaie i, corespunztor, modul n care angajatorii apreciaz calitile acestor tineri, oferindu-le cadrul propice i stimulentele care impulsioneaz schimbarea organizaional; II. n ce msur pregtirea iniial la nivelul de calificare universitar reprezint o surs real a schimbrii, un potenial pentru schimbare: competen, performan i creativitate. S-a pornit de la cteva ipoteze, cristalizate pe baza experienei anterioare conceperii chestionarului i n urma unor cercetri preliminare. 1. Tinerii cu studii superioare au o disponibilitate deosebit pentru perfecionare profesional, specializare, policalificare sau chiar recalificare. Aceti tineri se nscriu deseori la mai multe coli n paralel, sunt dispui s parcurg trepte succesive de pregtire i s efectueze specializri pe diferite domenii, care le ofer competitivitate pe piaa muncii i succes n dezvoltarea carierei. 2. Chiar dac tinerii nu au experien, iar pregtirea colar este n multe cazuri deficitar sub aspectul nsuirii deprinderilor practice, totui, n firmele la care sunt angajai studenii i absolveni ai UBB, exist o bun adaptare a acestora la cerinele dotrii tehnice i la specificul lucrrilor executate. 3. Exist la aceti tineri angajai o disponibilitate deosebit pentru creativitate i, n mod concret, o preocupare pentru inovare 4. Angajatorii neleg importana creterii competenei profesionale a angajailor i a creativitii acestora, pentru nevoile de adaptare i dezvoltare a firmei i stimuleaz la angajai preocuparea i aciunile n acest sens. 5. Unul dintre impedimentele eseniale pentru integrarea profesional a tinerilor n organizaii, ncepnd cu gsirea unui loc de munc adecvat nivelului lor de pregtire, este lipsa de experien i slabele cunotine i deprinderi practice de lucru. Din 518 persoane, 45,2% lucreaz n domeniul pentru care sunt calificai; 26,1% lucreaz n alte domenii dect cel pentru care s-au pregtit, iar 28,8% nu lucreaz deloc. n ceea ce privete satisfacia fa de locul de munc ocupat 17% sunt foarte mulumii de actualul loc de munc; 49,9% sunt mulumii; 25,5% nu sunt nici mulumii, dar nici nemulumii; 6% sunt nemulumii, iar 1,6% sunt foarte nemulumii. Satisfacia fa de locul de munc ocupat are o importan deosebit pentru integrarea n organizaie a tinerilor i pentru interesul acordat calitii prestaiei, relaiei cu clientul i propriei evoluii pentru schimbarea organizaional i mpreun cu aceasta. Problemele cererii i ofertei de pe piaa muncii, potrivit subiecilor cercetai, se situeaz n jurul lipsei de experien a studenilor, precum i a cunotinelor i deprinderilor practice de lucru precare. Calitatea prestaiei, care este considerat demn de apreciere de cei mai muli respondeni, presupune, ns, creterea nivelului competenei pe toate cile: specializare, perfecionare continu a pregtirii profesionale, (cunotine teoretice i practice, deprinderi practice de lucru), dar i creativitate, dorin i capacitate de inovare.

19

Subiecilor chestionai li s-a cerut s-i aprecieze propria competen n comparaie cu nivelul dotrii tehnice a locului de munc ocupat. Din cadrul grupului de persoane care au loc de munc, 24,7% apreciaz c au un nivel al competenei mai nalt dect cel al dotrii tehnice cu care opereaz; 70,2% consider c se afl la nivelul de calificare adecvat, iar 5,1% se consider subcalificai. n raport cu nivelul lucrrilor executate, subiecii chestionai i-au apreciat competena astfel: 29,4% supracalificai (dup propria apreciere); 64,2% calificai la un nivel adecvat, iar 6,4% subcalificai. Dup aprecierea persoanelor chestionate care au loc de munc, angajatorii stimuleaz perfecionarea profesional a propriilor angajai n 60,9% din cazuri, cei nestimulai n acest sens fiind 39,1%. Modalitile de stimulare a perfecionrii pregtirii profesionale au nregistrat cel mai mare numr de rspunsuri: prin creterea nivelului salariului n funcie de nivelul pregtirii profesionale Dorina de perfecionare profesional exist, dup propria lor declaraie, la 96,1% dintre persoanele angajate intervievate Pentru activitatea pe care o desfoar, respondenilor li s-a cerut s precizeze ce fel de cunotine le-ar folosi, cunotine pe care coala pe care au absolvit-o nu le-a oferit. Numrul cel mai mare de rspunsuri: 291 - deprinderi practice de lucru. Aadar, problema experienei i a deprinderilor practice de lucru este foarte serioas. La ntrebarea dac apreciaz c n firma unde lucreaz este stimulat inovarea la locul de munc, 58,4% din persoanele angajate au rspuns afirmativ i 41,6% au rspuns negativ. ncercri de inovare au existat n cazul a 64,3% dintre persoanele angajate, iar 35,7% nu au fost preocupate de acest lucru. Rezultatele obinute n urma ncercrilor de inovare au fost menionate de respondeni astfel :mbuntiri tehnice sau tehnologice - 49; mbuntirea condiiilor de munc - 58; mbuntirea calitii prestaiei ctre client - 139; reducerea costurilor prestaiei oferite clientului - 49; creterea eficienei activitii prin mai buna organizare a muncii - 144; alte rezultate 6. Angajatorii din ntreaga lume prefer s angajeze persoane cu experien n activitatea pe care urmeaz s o desfoare, ceea ce de regul nseamn oameni nu prea tineri. Din studii efectuate anterior, ca i din literatura de specialitate reiese c oamenii mai n vrst sunt mai disciplinai i privesc problemele profesionale cu mai mult responsabilitate dect cei foarte tineri. Pe de alt parte, dorina de perfecionare profesional, creativitatea i dorina de inovare, ca i gradul de implicare al tinerilor pot constitui un avantaj enorm, atunci cnd se urmrete adaptabilitatea, flexibilitatea i dezvoltarea organizaiei, adic schimbare. Dobndirea unui loc de munc nu depinde, n mod direct, de media obinut la coal. Nu au prioritate, aa cum ar fi de ateptat, cei care au avut note mai bune pe perioada studiilor. Dintre cei 518 subieci chestionai, ponderea cea mai mare, la dobndirea unui loc de munc full-time au avut-o cei cu medii ntre 8 i 9 (19,9% din total). De asemenea, printre cei care au dovedit spirit antreprenorial i success n dezvoltarea propriei afaceri,

20

pe primul loc sunt cei cu medii ntre 8 i 9 (2,5%), ca numr din totalul populaiei cercetate. Aadar, succesul pe piaa muncii nu depinde numai de notele obinute la coal, ci i de alte caliti cum sunt: capacitatea de orientare, tenacitatea n lupta de concuren, inteligena emoional (pe care muli autori o consider esenial pentru procesul managerial) etc. Dorina multor tineri de a urma studii universitare, postuniversitare i masterale apare ca fiind perfect justificat. Cei cu nivel mai nalt de pregtire au anse mai mari s i gseasc de lucru i s aib succes n afaceri pe cont propriu. Dorina de perfecionare profesional a subiecilor cercetai nu se coreleaz cu media notelor obinute de acetia. Deci, cei care doresc s nvee mai mult i s se specializeze nu sunt neaprat cei care au avut cele mai mari note pe perioada studiilor. O corelaie de intensitate nalt exist ntre stimularea pregtirii profesionale, de ctre angajatori i stimularea inovrii. Aa cum era de ateptat, patronii de firme care neleg importana competenei i creativitii creaz condiiile pentru asigurarea ambelor, n scopul realizrii adaptabilitii, flexibilitii i dezvoltrii organizaionale. Ipotezele de la care s-a pornit au fost confirmate de rspunsurile la chestionarul aplicat. Exist o serioas preocupare pentru inovare. Tinerii cu o bun pregtire profesional sunt interesai de inovare, iar angajatorii care doresc s-i asigure viabilitatea i prosperitatea afacerii ncurajeaz creativitatea i implementarea ideilor noi. Existena discriminrii de pe piaa muncii i din firmele romneti, scoas n eviden de cercetri anterioare, nu este confirmat de rezultatele studiului, ceea ce considerm c este un apt pozitiv.

Bibliografie http://bogdanmandru.wordpress.com http://unpan1.un.org

21

http://doctorat.ubbcluj.ro http://www.managementmarketing.ro http://www.scritube.com http://www.rcsedu.info/

22