Managementul Scolar. Managementul Invatamantului Simultan PDF

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului
Program universitar de formare n domeniul

Pedagogie pentru nvmnt Primar i Precolar
adresat cadrelor didactice din mediul rural
Forma de nvmnt ID - semestrul VI
MANAGEMENTUL COLAR.
MANAGEMENTUL
NVMNTULUI SIMULTAN
Vasile MOLAN
2008
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului
Proiectul pentru nvmntul Rural
PEDAGOGIA NVMNTULUI
PRIMAR I PRECOLAR
Managementul colar. Managementul

nvmntului simultan
Vasile MOLAN
2008
2008 Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului
Proiectul pentru nvmntul Rural
Nici o parte a acestei lucrri

nu poate fi reprodus fr
acordul scris al Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
ISBN 978-973-0-05398-2
Cuprins
Cuprins
Introducere .......................................................................................................................iii
Unitatea de nvare 1
Managementul. Delimitri conceptuale
1.1 Obiectivele unitii de nvare....................................................................................... 2
1.2 Management; manager scurt istoric ........................................................................... 2
1.3 Management. Repere teoretice ..................................................................................... 3
Test de autoevaluare 1........................................................................................................ 6
Rspunsuri la testul de autoevaluare 1 ............................................................................... 7
Bibliografie........................................................................................................................... 7
Unitatea de nvare 2
Management educaional. Abordri actuale
2.2 Management educaional .............................................................................................. 9
2.3 Echipa managerial ..................................................................................................... 15
Test de autoevaluare 2...................................................................................................... 17
Rspunsuri la testul de autoevaluare 2 ............................................................................. 18
Bibliografie......................................................................................................................... 18
Unitatea de nvare 3
Competene i Atribuii Manageriale
3.1. Obiectivele unitii de nvare.................................................................................... 20
3.2. Competene manageriale ........................................................................................... 20
3.3. Manager. Atribuii i comportamente .......................................................................... 28
3.4. Stiluri de conducere abordri................................................................................... 31
3.5. Managerul i organizaia colar ................................................................................ 34
3.6. Managementul resurselor umane ............................................................................... 36
Lucrare de verificare 1....................................................................................................... 39
Bibliografie......................................................................................................................... 40
Proiectul pentru nvmntul Rural i

Cuprins
Unitatea de nvare 4
Funcii manageriale. Executarea funciilor
4.1 Obiectivele unitii de nvare .....................................................................................42
4.2 Contexte manageriale ..................................................................................................42
4.3 Funcii manageriale i executarea lor...........................................................................43
4.4 Managementul schimbrii n organizaia colar .........................................................50
Test de autoevaluare 4 ......................................................................................................57
Lucrare de verificare 2 .......................................................................................................58
Bibliografie .........................................................................................................................59
Unitatea de nvare 5
Managementul nvmntului simultan
5.2 Organizarea nvmntului simultan...........................................................................61
5.3 Proiectarea anual i semestrial ................................................................................66
5.4 Proiectarea leciilor.......................................................................................................67
5.5 Procesul de predare nvare evaluare ..................................................................69
Rspunsuri la testul de autoevaluare.................................................................................72
Bibliografie .........................................................................................................................72
Bibliografie selectiv .....................................................................................................73
ii Proiectul pentru nvmntul Rural

Introducere
INTRODUCERE
Mangement colar. Managementul nvmntului simultan
Cursul se adreseaz candidailor care urmeaz stagiile de pregtire n cadrul

Proiectului pentru nvmntul Rural, n regim de studiu la distan.
Informaia este structurat n dou pri distincte, Managementul colar i
Managementul nvmntului simultan. Cursul este structurat pe uniti de nvare,
potrivit obiectivelor urmrite i informaiilor oferite.
n urma parcurgerii cursului, candidaii vor stpni principalele aspecte privind
desfurarea managementului colar la diferite niveluri, precum i pe cele privind
organizarea nvmntului simultan.
La fiecare unitate de nvare, pe lng informaii, se afl i instrumente de
autoevaluare, numite teste de autoevaluare, pe care le poate folosi candidatul. Testele de
autoevaluare conin sugestii de redactare, surse de informare, precum i rspunsuri pentru
verificare.
n studierea cursului, studentul parcurge urmtoarele etape:
1. Studierea fiecrei uniti de nvare
2. Completarea informaiei din sursele biografice
3. Analiza testelor de autoevaluare (cerine, ndrumri)
4. Rezolvarea testelor de autoevaluare
5. Verificarea rezolvrii testelor
6. Revederea unor pri din curs sau din surse bibliografice.
Cursul cuprinde i lucrri de verificare, ce vor fi evaluate de tutore.
Precizri privind redactarea acestor lucrri, mrimea acestora i criteriile de
notare se afl n cuprinsul lucrrii de verificare.
Lucrrile de verificare se rezolv, n scris, de fiecare candidat. Ele vor fi
comentate cu candidaii vor fi notate. Nota final se constituie 40% din evaluarea continu
i 60% din evaluarea final.
40% din evaluarea final l reprezint punctajul realizat la lucrrile de verificare,
iar 60 % la lucrarea final stabilit de tutore.
n vederea sprijinirii candidatului care parcurge cursul, pe partea stng a paginii
se afl menionate n csue principalele probleme care se dezvolt n segmentul respectiv
de curs. Pe partea dreapt a paginii sunt manete albe, pe care candidatul poate face
adnotri.
Cursul a fost conceput dup regulile stabilite de specialiti ai proiectului i
propune o abordare interactiv. Studiul individual ocup un loc important, reprezentnd 14
ore din totalul de 28 de ore, la care se adaug 8 ore de activitate tutorial i 6 ore de T C.
Deschideri i perspective
Termenii de management i manager se folosesc de multe ori cu sensuri

diferite. Mai toi directorii de coli i-au luat titlul de manager, cu toate c nu au la
ndemn dou prghii importante ale activitii manageriale, resursele umane i resursele
materiale i financiare.
Proiectul pentru nvmntul Rural iii

Introducere
Dei a trecut destul timp de cnd tiina managementului se aplic i la noi, mai
sunt cadre didactice care consider c, ntr-o coal, singura persoan care desfoar
activitate managerial este directorul.
n urma cursurilor de formare i a experimentelor desfurate, lucrurile ncep s
se lmureasc. S-a ajuns la concluzia c unele decizii pot fi coborte la nivelul directorului
de coal, care i alege singur cadrele didactice cu care trebuie s obin rezultate, i
proiecteaz bugetul i rspunde de execuia lui.
De asemenea, inspectorii colari i cadrele didactice contientizeaz c
desfoar o activitate managerial, deci conduc grupuri de oameni cu care trebuie s
obin rezultate. Pentru coal, rezultatele nseamn, n primul rnd, un nivel ridicat de
pregtire a elevilor. Cnd toi oamenii colii vor fi contieni de acest lucru, nseamn c
managerii vor lua n calcul numai valoarea, atunci cnd angajeaz personalul didactic i
nedidactic al colii, vor studia cu atenie ateptrile comunitii i direciile ei de dezvoltare,
n funcie de care vor orienta dezvoltarea colii pe termen scurt, mediu i lung i vor
ntocmi un buget pentru acest scop. De asemenea, activitatea cadrelor didactice va fi
orientat ctre realizarea ateptrilor membrilor comunitii.
Cursul i propune s pregteasc pe cei care-l parcurg ca s contientizeze ce
nseamn activitate managerial la diferite niveluri i sub diferite aspecte, ca s fie capabili
s ndeplineasc funcia de manager de coal, de grup, de clas etc., s tie cum s
ajute managerul n exercitarea funciei, avnd aceleai responsabiliti pentru obinerea
rezultatelor.
*
* *
Faptul c, n ara noastr exist multe localiti mici, izolate, la distane mari de
aezrile dezvoltate, a determinat existena nvmntului simultan la clasele I-IV n
mediul rural. Acest nvmnt este o realitate care trebuie tratat cu toat atenia. n
aceast form de organizare se lucreaz dup aceleai programe i manuale, numai
formele de desfurare a leciei au un caracter specific.
Cursul prezint aceste forme specifice.
iv Proiectul pentru nvmntul Rural

Unitatea de nvare 1
MANAGEMENTUL. DELIMITRI CONCEPTUALE
Cuprins
1.2 Management; manager scurt istoric ........................................................................... 2
1.3 Management. Repere teoretice ..................................................................................... 3
Test de autoevaluare 1........................................................................................................ 6
Rspunsuri la testul de autoevaluare 1 ............................................................................... 7
Bibliografie........................................................................................................................... 7
Proiectul pentru nvmntul Rural 1

1.1 Obiectivele unitii de nvare

La sfritul unitii de nvare candidaii vor fi capabili:
- s explice evoluia managementului de-a lungul timpului,
- s defineasc managementul.
1.2 Management; manager scurt istoric
n literatura de specialitate, conceptul de management are,

adesea, nelesuri diferite. Unii specialiti consider c termenul
deriv din latinescul manus care, n limba romn, nseamn mn.
manus De aici s-a ajuns la concluzia c cel care ine n mn un grup de
oameni nseamn c fie conduce fie piloteaz fie orienteaz. Cel care
face aceste aciuni este managerul.
mange Franuzescul mange s-a tradus n limba romn cu sensul:
un loc special amenajat pentru dresarea cailor. Deci exist o
persoan care conduce i care obine rezultate noi n aceast
activitate.
Cel mai apropiat sens de cel folosit acum vine din
to manage englezescul to manage, care se traduce n limba romn n a
conduce, a rezolva, a dirija, a stpni etc.
De la acest cuvnt a aprut n limba englez management
care nseamn conducere, tiina organizrii conducerii etc. i
manager manager, cel care conduce sau conductor, director, administrator,
cel care se ocup cu administrarea unei echipe etc.
Studiind managementul ca tiin a conducerii constatm o
diversitate a abordrilor i a orientrilor n funciile de domeniile de
activitate sau chiar n interiorul aceluiai domeniu. De la un an la altul,
managementul se manifest ca tiin pentru c i-a definit mai clar
domeniul, are un limbaj specific, are legi i principii i un sistem de
metode de cercetare.
Managementul a aprut pentru c era necesar o nou
abordare a activitii de conducere n vederea asigurrii unui caracter
raional al conducerii i pentru obinerea de performane superioare.
2 Proiectul pentru nvmntul Rural
n timp s-a demonstrat c managementul este un proces

deosebit de complex, cu finaliti clare pe baza crora se poate
evalua eficiena activitii.
Acest proces acioneaz asupra funciilor din fiecare sistem
de activitate, funcii care trebuie orientate spre obinerea de
performane.
1.3 Management. Repere teoretice

Definirea conceptului de management difer de la ar la ar
Evoluia
sau de la specialist la specialist. Totui se observ i elemente
definiiilor
comune pe care ncercm s le evideniem n cele ce urmeaz.
E. Peterson i E. Plowman consider c managementul
nseamn totalitatea metodelor cu ajutorul crora se determin, se
E. Peterson clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit obiectiv.
i Deci managementul are metode proprii cu ajutorul crora se
E. Plowman stabilesc scopurile i sarcinile unui colectiv, precum i modalitile de
realizare a acestora. Definiia este discutabil, ntruct metodele nu
clarific.
K. Negel are o alt definiie pentru management i apreciaz
K. Negel c acesta este un domeniu care urmrete ndeplinirea unor obiective
dinainte stabilite i care folosete resursele umane i materiale ntr-un
mod eficient.
Autorul folosete termenul de obiectiv pentru finaliti i pune
condiia eficienei n folosirea resurselor umane i materiale.
Z. Tezenas gsete un alt coninut pentru management:
Z. Tezenas tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii
ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n
cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.
n aceast definiie apar nouti:
managementul este tiina i arta (faptul c este tiin
am vzut i n alte definiii);
apare diviziunea muncii; funciile oamenilor sunt
diferite (deci nu vizeaz numai directorii);
se urmresc obiective comune.
Fr a urmri s defineasc managementul, specialitii
americani Ivanicevich, Donnelly i Gibson apreciaz c acesta este
un proces care implic anumite funcii i activiti pe care managerul
trebuie s le ndeplineasc.
Managerul se folosete de anumite principii n conducere
care sunt general acceptate i care ghideaz gndurile i aciunile
sale.
Analiznd aceast apreciere mpreun cu celelalte definiii
constatm:
a) elemente comune
faptul c managementul este proces;
implic diferite funcii i activiti.
b) elemente noi
se folosete de principii general acceptate;
aceste principii orienteaz gndirea i aciunile
managerului.

Folosindu-se de o glum, Warren Bennis face o paralel ntre

Warren Bennis
conductor i manager pentru a arta c exist diferene ntre acetia.
El spune c n timp ce conductorul face ceea ce trebuie s fac,
managerul face ceea ce face aa cum trebuie.
Descoperim de aici poziia celor doi, conductor i manager.
Primul trebuie s execute cum i se spune, mai greu poate iei din
litera instruciunilor, pe cnd cellalt se gndete n primul rnd cum
trebuie s fac ceva nct s fie eficient. Nu trebuie neles de aici c
managerul promoveaz anarhia, c nu ascult de nimeni. El caut
soluii proprii pentru realizarea obiectivelor prestabilite,
contientizeaz i motiveaz membrii grupului pe care-l conduce
pentru acest lucru.
n Le petit Larousse management nseamn ansamblul
tehnicilor de conducere, organizare i gestionare a unei ntreprinderi;
ansamblul celor care conduc.
Definiii n unele lucrri de specialitate romneti managementul
romneti educaional este prezentat ca tiin a conducerii. Este considerat
tiin pentru c are : domeniu propriu, metode de cercetare, legi i
Elena Joia principii, limbaj i specialiti n domeniu.
Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena
practic au creat condiii prielnice pentru depirea conceptului de
conducere, care nseamn: planificare, organizare, reglare, control,
ndrumare etc. i trecerea la conceptul de management, care pune
accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea acestora, pe
umanizarea deciziilor, pe informare i comunicare, pe obinerea de
performane etc. Pentru aceasta este nevoie de cultur managerial,
de profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a
teoriei i practicii manageriale, de considerare i ca tiin i ca art,
miestrie1.
Aceeai abordare o are i Ioan Bonta, care apreciaz:

Ioan Bonta conducerea competent i eficient a nvmntului, att la nivelul
sistemului, ct i al instituiei de nvmnt, necesit fundamentarea
ei tiinific. La baza acestei fundamentri st tiina conducerii
nvmntului sau managementul educaional. Acelai autor
consider c: funcia de conductor (manager) al nvmntului este
o profesie i, ca orice profesie, trebuie nvat2.
Potrivit legislaiei romneti, funcia managerial n
nvmnt se exercit pe o perioad limitat. Exist premise ca i n
nvmntul romnesc s apar profesia de manager.
Ioan Jinga i Ioan Jinga asociaz managementul educaional cu
conducerea nvmntului.
Vorbind despre conducere (sau management, cum i se mai
spune), autorul afirm c aceasta dateaz (n formele ei rudimentare)
nc de la nceputul societii omeneti, motiv pentru care istoricii
domeniului o consider o art foarte veche3. De-a lungul timpului
conducerea se realiza direct, conductorul fiind n relaii directe cu cei
condui, dar cu timpul, ntre acetia au aprut i alte structuri.
1
Elena Joia Management colar, Edit. Polirom, Iai, 2000
2
Ioan Banta Pedagogie, Editura All, Bucureti, 2001, p. 382
3
Ioan Jinga Conducerea nvmntului, EDP, Bucureti, 1993

Institutul de tiine ale Educaiei apreciaz managerul colar

astfel: Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricror
schimbri educaionale. Fr manageri competeni, pregtii, capabili
s decid rapid i eficient n cele mai variate condiii, reforma
educaional va eua. n contextul activitii manageriale definit ca
arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin
intermediul celorlali, managerul este cel care procur, aloc i
utilizeaz resursele fizice i umane pentru a atinge scopuri4.
Desprindem de aici dou poziii principale ale managerului:
Viziunea autorilor factor cheie n producerea schimbrilor educaionale;
managementului procur i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a
clasic atinge scopuri.
n aceeai lucrare a Institutului de tiine ale Educaiei se
prezint viziunea autorilor managementului clasic, Henri Fayol i
James D. Moonz, care poate fi pus n schem astfel:
Diviziunea muncii,
accentuarea
Autoritatea specializrii individuale
managerului i
responsabilitatea Echitate
individual a
angajailor
Stabilitatea
Disciplin i personalului
ordine a prevedea
a comanda
Unitate a
comenzii
a planifica A fi manager
nseamn
a controla Iniiativ
a coordona
Unitate a direciei
Sistem de salarizare
cu rol de motivare
individual
Interesul individual
subordonat celui general
Not: n centru se afl funciile, iar n exterior, ce implic activitatea managerial.
4
MEC, Institutul de tiine ale Educaiei Managementul educaional prin instituiile de nvmnt, Buc, 2001, p.37

Test de autoevaluare 1
1. Termenul de management vine din:

a) din limba latin;
b) din limb francez;
c) din limba englez.
Bifai rspunsul corect.
2. Precizai trei elemente care susin c managementul este tiin.
3. Definii managementul.
Rezolvai testul dup ce ai parcurs unitatea de nvare 1.

Verificai-v cu rspunsurile de la sfritul cursului.
Realizai testul pe aceast pagin.

Rspunsuri la testele de autoevaluare 1
1) a i b
2) are domeniu propriu de activitate, metode de cercetare, legi i principii, limbaj propriu,
specialiti n domeniu.
3) tiina i arta de a conduce un grup de oameni, pentru a obine rezultate cu ei.
Bibliografie
Sorin Cristea Dicionar de termeni pedagogici, EDP, Buc, 1998
Ioan Jinga Conducerea nvmntului Manual de management instituional, EDP,
Buc, 1993
Dumitru Ptracu, Andrei Ursu, Ioan Jinga Management Educaional preuniversitar, Ed
Art, Chiinu, 1997

Unitatea de nvare 2
MANAGEMENT EDUCAIONAL. ABORDRI ACTUALE
Cuprins
2.1 Obiectivele unitii de nvare .......................................................................................9

2.2 Management educaional. .............................................................................................9
Niveluri de aciune .............................................................................................................10
2.2.1 La nivel central | al ministerului............................................................................10
2.2.2 La nivel judeean | al inspectoratelor colare sau al direciilor de nvmnt......12
2.2.3 La nivelul unitii de nvmnt...........................................................................13
2.3 Echipa managerial .....................................................................................................15
Rspunsuri la testul de autoevaluare 2 ..............................................................................18
Bibliografie .........................................................................................................................18


La sfritul unitii de nvare, studenii vor fi capabilii:
- s redea nivelurile de aciuni manageriale;
- s prezinte echipele manageriale de la cele patru niveluri.
2.2 Management educaional
n sistemul educaional se practic activitate managerial la

toate nivelurile sistemului i ale procesului de predare nvare.
Pentru a lmuri termenul de management, Sorin Cristea
Management pornete de la o definiie a lui Gilbert De Landsheare care consider
c acesta se ocup cu studiul evenimentelor care intervin n decizia
organizrii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea
programelor educative.
Autorul precizeaz c managementul pedagogic
reprezint, pe de o parte, o metodologie de abordare global optim
Management - strategic a activitii de educaie (managementul sistemului i al
pedagogic procesului de nvmnt), iar pe de alt parte, un model de
conducere a unitii de baz a sistemului de nvmnt, aplicabil la
nivelul organizaiei colare complexe (managementul organizaiei
colare).
Elena Joia deosebete managementul educaional de cel
Management colar prin faptul c primul se ocup de proiectarea, realizarea i
educaional evaluarea ntregului sistem de educaie, la nivel social, pe cnd cel
de-al doilea are n vedere aplicarea principiilor managementului
educaional la nivelul colii, ca unitate care realizeaz obiectivele prin

procesul de predare-nvare.
Multe din elementele de baz ale managementului
educaional sunt i ale managementului organizaiei. Prof. Emil Pun
identific acele caracteristici care particularizeaz i difereniaz
managementul educaional. O prim caracteristic este determinat
de specificul activitii colare ca activitate de transmitere i asimilare
a cunoaterii, dar i de formare i educare a elevilor n spiritul unui
sistem de valori, prefigurate ca finaliti ale educaiei. Managementul
educaional urmrete finalitile educaiei i paleta de valori ale
acestora.
O alt caracteristic o constituie mobilizarea resurselor
umane. Managementul educaional se centreaz pe dimensiunea
uman i sintetizeaz strategii de tip comunicativ. Strategiile de tip
comunicativ au n vedere relaiile dintre membrii organizaiei colare,
precum i capacitatea managerului de a realiza un climat afectiv
corespunztor, de a atrage membrii n realizarea obiectivelor, de a
stimula iniiativa i responsabilitatea.
Activitatea managerial presupune:
o planificare - stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi

ntreprinse i a aciunilor specifice pentru realizarea acestora;
o organizare asigurarea climatului corespunztor,
motivarea membrilor grupului, stabilirea sarcinilor pentru fiecare;
o conducere sau dirijare urmrirea derulrii activitilor;
o ndrumare consiliere asigurare de consultan pentru
membrii grupului sau pe parcursul activitilor;
o control pentru cunoaterea stadiului n care se afl
fiecare activitate;
o evaluare - msurarea stadiului realizrii obiectivelor,
analiza rezultatelor i raportarea lor la un ansamblu de criterii, luarea
deciziilor.
Managementul educaional - niveluri de aciune -
2.2.1 La nivel central / al Ministerului Educaiei i Cercetrii
o Ministru, care conduce ntreaga activitate din nvmnt

i rspunde de aplicarea politicii educaionale a guvernului.
Funcii ale o Secretar de stat, care conduce activitatea unor
managerilor departamente ale ministerului i asigur aplicarea politicii
n minister educaionale n aceste domenii.
o Director general, care conduce activitatea unor
segmente dintr-un departament (nvmnt preuniversitar, activiti
extracolare, evaluare, prognoze i dezvoltare, nvmnt n limbile
minoritilor naionale, nvmnt superior, formare iniial i
continu, buget finane, patrimoniu, relaii internaionale etc.)
o Director, care conduce segmente mai mici, pri din cele
pe care le conduce directorul general;

o ef serviciu, care conduce activitatea unui grup de

oameni care se ocup de un anume domeniu;
o Inspectorul general sau de specialitate, care conduce
activitatea de inspecie de specialitate i care urmrete obinerea
unor performane n aceste domenii.
n minister sunt i directori generali, directori, efi de servicii
i de birouri care nu au pregtire didactic. Ei coordoneaz
segmentele administrative i financiare.
Agenii Ministru Director al Institutului

de tiine ale
Educaiei
Secretar de stat
Director general
Director ef serviciu ef birou
Inspectorul general
sau de specialitate
Cele mai multe funcii de conducere din sistemul de

Profesorul ca nvmnt sunt ocupate de cadre didactice. La noi este o tradiie n
manager acest sens, pentru c n alte ri, chiar europene, nu se ine seama
ntotdeauna de acest lucru.
La nivelul procesului de predare nvare, cadrele
didactice desfoar activitate managerial, deci sunt abilitate pentru
acest lucru. Cei pui n situaia de a fi inspectori colari, inspectori
colari generali, directori generali n Ministerul Educaiei i Cercetrii
etc. pornesc de la o experien acumulat. Practica a demonstrat c
numai experiena de la clas nu este suficient pentru funcia de
inspector general sau de director general. Sunt situaii n care se pot
depi mai multe trepte, dac persoana respectiv are disponibilitatea
de a se adapta la noua situaie pentru a lua decizii potrivite. Corpul de
cadre didactice este o surs pentru recrutarea managerilor.
Educatoarele, nvtorii i profesorii nva din perioada de
formare iniial cum se conduce procesul de predare nvare, deci

managementul procesului i managementul clasei sunt asigurate. De

cele mai multe ori, pentru celelalte funcii manageriale, cadrele
didactice se pregtesc din mers, la locul de munc sau prin cursuri
speciale.
Dac studiem cu atenie situaia de pn acum a
Profesorul managerilor din trepte superioare celor menionate mai sus,
- manager al clasei constatm c sunt unii care se apropie de ncetarea mandatului i nu
au parcurs un curs special de pregtire. Formarea lor s-a realizat
printr-o serie de edine, prin studiul individual sau prin studierea
experienei altora. Nu putem vorbi de experien pentru c primul nu
prea are ce s-i ofere celui de-al doilea.
2.2.2 La nivel judeean / al inspectoratelor colare sau al

direciilor de nvmnt
Funcii ale o Inspectorul colar general, care coordoneaz ntreaga

managerilor de la activitate a inspectoratului;
nivelul judeului o Inspector colar general adjunct, care conduce
activitatea unor departamente (inspecie colar, management colar,
evaluare instituional, formare continu, mobilitatea cadrelor
didactice etc);
La inspectoratele colare din judee mai mici unul din
inspectorii generali adjunci este ef de serviciu;
o Inspectoratul colar, care evalueaz i consiliaz
cadrele didactice de specialitate sau pe cele de specialiti nrudite n
vederea obinerii de performane superioare n nvare cu elevii;
Unele inspectorate colare au grupat inspectorii colari pe
arii curriculare la care au stabilit cte un responsabil:
o Directorul casei corpului didactic, care organizeaz i
module din activitatea de formare a cadrelor didactice, module
stabilite de comun acord cu instituiile de nvmnt superior care,
potrivit legii, asigur formarea continu a cadrelor didactice;
o Responsabilul centrului de asisten psihopedagogic
acesta conduce activitatea profesorilor consilieri.
i la inspectoratele colare sunt persoane care nu au
pregtire didactic dar desfoar activitate managerial: contabil ef,
ef serviciu, ef birou. Prefecturile sau consiliile judeene i-au
organizat servicii sau birouri de nvmnt care se ocup, de obicei,
cu ntreinerea localurilor de coli sau care realizeaz legtura dintre
conducerea judeului i inspectoratul colar. Aceste servicii sau birouri
au cte un ef.
Relaiile dintre inspectoratele colare i aceste organisme
sunt diferite de la jude la jude. Acolo unde fiecare i urmrete
obiectivele sale i exist disponibiliti pentru cooperare n folosul
colii lucrurile merg bine. Sunt i situaii n care serviciile sau birourile
de pe lng prefecturi sau consilii judeene care se consider structuri
pentru inspectoratele colare solicit inspectorii colari la aciuni
nespecifice care fac greuti inspectoratelor nesubordonate.

Preedinte al consiliului judeean

Prefect
Inspector
colar ef
general serviciu Centrul de asisten
adjunct psiho-pedagogic
Directorul
ef Inspector colar casei
serviciu general corpului
didactic
Inspector
colar Metodicieni ai
inspectoratului
colar
2.2.3 La nivelul unitii de nvmnt
o Directorul de grdini sau de coal care conduce

activitatea unei uniti de nvmnt;
Funcii ale o Dirigintele, care conduce o clas i coordoneaz
managerilor de la activitile desfurate cu elevii;
nivelul organizaiei o Profesorul consilier, care asigur conducerea activitii
colare psihopedagogice a elevilor i prinilor, precum i orientarea colar i
profesional a elevilor.
Ar fi fost necesar ca aceti consilieri s asigure i
ndrumarea cadrelor didactice n pregtirea leciilor. Nu este posibil
acest lucru, deocamdat, din cauza unor mentaliti: fiecare i
cunoate mai bine profesia i nu accept sfaturile altuia chiar dac
este mai priceput ntr-un anumit domeniu.
o Responsabilul comisiei metodice a educatoarelor, a
nvtorilor i a diriginilor, care conduce activitatea metodic a
acestor grupe de cadre didactice;
o eful de catedr, care conduce activitatea metodic a
profesorilor pe specialiti, pe grupe de specialiti sau pe arii
curriculare; acestora din urm li se spune efi de arie curricular.

La nivelul colii, cadrele didactice sunt organizate i pe comisii

pe probleme i fiecare comisie are un responsabil (comisia de
disciplin, comisia pentru cercetare pedagogic, comisie pentru relaii
cu alte coli i instituii etc.).
La nivelul unitii de nvmnt mai desfoar activitate
managerial i alte persoane care nu sunt cadre didactice: contabilul
ef, eful serviciului administrativ, efi de birou.
Activitatea acestor persoane nu este diferit de activitatea
organizaiei colare. Ele desfoar activiti specifice, dar tot n
slujba educaiei: asigur condiiile necesare pentru desfurarea
procesului de predare nvare.
Activitatea managerial la nivelul colii:
Diriginte Profesori ef de catedr
Responsabil
Profesor Director, consiliul de comisie
consilier de administraie pe probleme
Responsabil al comisiei metodice

2.3 Echipa managerial
Echipa managerial asigur conducerea colectiv a

sistemului sau a unor segmente ale acestuia. ntre ntlnirile echipei,
conducerea colii este asigurat de director. Legea i regulamentele
Echipa colare stabilesc domeniile de decizie personal a directorilor i
managerial domeniile n care deciziile se iau de echip. Eficiena n conducere se
asigur dac directorul i echipa managerial acioneaz unitar n
folosul unitii de nvmnt.
La nivelul unitilor de nvmnt, echipa managerial este
definit diferit. Unii consider c aceast echip se constituie la
nivelul instituiei i asigur conducerea colectiv a acesteia. Alii
apreciaz c, pe lng consiliul de administraie, mai fac parte din
echipa managerial i consiliile consultative, colectivele pe probleme
i altele.
Dac acceptm c o echip managerial este aceea care
are obiective proprii, urmrete realizarea unor performane
antrennd grupuri de persoane n aceast aciune i care ia decizii n
anumite domenii, putem considera urmtoarele echipe manageriale:
La nivelul ministerului
o Consiliul de conducere format din: ministru, secretari de

La minister
stat, secretar general, directori generali, comisiile pe probleme.
La edinele echipei manageriale particip i reprezentani
ai sindicatelor recunoscute.
La nivelul inspectoratului colar
o Consiliul de administraie care cuprinde: inspectorul

La inspectorat
colar general, inspectorii colari generali adjunci, contabilul ef,
directorul inspectoratului colar, efi de serviciu, inspectori colari,
juristul.
La edinele echipei manageriale particip i reprezentani
ai sindicatelor recunoscute.
La nivelul inspectoratului colar funcioneaz un consiliu

consultativ format din directori de coli, prini, elevi, conductori de
uniti economice, reprezentai ai administraiei locale etc. Acest
consiliu analizeaz problemele majore ale nvmntului din judeul
respectiv i pune la dispoziia conducerii inspectoratului variante de
decizii sau informaii pe probleme.
La acelai nivel funcioneaz i consilii ale profesorilor pe
discipline, consilii ale elevilor etc.

La nivelul colii
La coal
o Consiliul de administraie, care cuprinde: directorul,
directorii adjunci, contabilul ef, reprezentanii cadrelor didactice, ai
elevilor, ai prinilor, ai autoritii locale, ai agenilor economici, acest
consiliu ia decizii potrivit legii, cu privire la problemele administrative
ale colii.
o Consiliul profesoral, denumit i consiliul pedagogic, ia
decizii cu privire la desfurarea procesului de predare nvare i a
procesului educativ din unitate.
Celelalte comisii i consilii consultative furnizeaz informaii
echipelor manageriale pentru fundamentarea deciziilor.
La nivelul clasei
La nivelul clasei
o Consiliul profesoral al clasei, care potrivit
Regulamentului de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt
preuniversitar, are obiective proprii cu privire la formarea i educarea
elevilor clasei, urmrete obinerea de performane n nvare i ia
unele decizii referitoare la procesul de predare nvare i la
educarea elevilor (de exemplu, nota la purtare semestrial, cu
excepia celei sub 7, se hotrte de acest consiliu).
Aceste echipe manageriale menionate mai sus,
funcioneaz n momentul de fa dup Regulamentul de organizare i
funcionare a nvmntului preuniversitar. Din multiplele relaii ale
autorului cu echipele menionate s-au reinut unele probleme care
creeaz disfuncii:
- dei se vorbete mult despre descentralizarea deciziei,
s-a fcut puin n aceast direcie;
- cei care exercit funcii de conducere sub nivelul
ministerului sunt legai prea mult de avizul echipei manageriale;
potrivit regulamentului, directorul de coal nu poate lua decizii fr
consiliul de administraie.
Ca s desfoare o activitate eficient, echipa managerial
trebuie s rspund anumitor cerine:
o s urmreasc obiective comune;

o s desfoare activiti acceptate de toi membrii
echipei;
o s se constituie din membri care au demonstrat c au
caliti manageriale i pot contribui la realizarea obiectivelor;
o membrii echipei s aib disponibiliti pentru a lucra n
echip;
o s se asigure prghii de comunicare ntre membrii
echipei;
o n cadrul echipei s se manifeste transparen total,
respect reciproc, s existe un cadru adecvat pentru expunerea
deschis a prerilor, pentru dezvoltarea i argumentarea ideilor;
o s se stimuleze creativitatea fiecrui membru i a
echipei n ntregime;
o eventualele conflicte s se rezolve n interiorul echipei;

o s se accepte de ctre toi membrii hotrrea majoritii;

o fiecare membru s fie contient de responsabilitatea
deciziilor luate de echip;
o problemele majore ale colii s se repartizeze pe
membrii echipei;
o fiecare membru al echipei manageriale s fie capabil s
rspund de activitatea sa n interiorul echipei.
1. Ce reprezint managementul pedagogic?

2. Care sunt rolurile managerului?
3. Care sunt funciile manageriale la nivelul colii? Tiai pe cele care nu
sunt.
director, bibliotecar, diriginte,
profesor, responsabil comisie
metodic, mecanic, ef catedr
Rspunsurile se dau n spaiul de mai jos.
Verificai-v cu rspunsurile de la sfritul unitii de nvare.

Rspunsuri la testul de autoevaluare
1. o metodologie global a activitii de educaie;

un model de conducere a unitii colare;
2. planificare, organizare, conducere, ndrumare, control, evaluare
3. se taie bibliotecar i mecanic
Bibliografie
Elena Joia Management colar, Editura Ghe. Cru Alexandru, Craiova, 1995

Competene i atribuii manageriale. Comportamente. Stiluri de conducere
Unitatea de nvare 3
COMPETENE I ATRIBUII MANAGERIALE. COMPORTAMENTE.

STILURI DE CONDUCERE
Cuprins
3.1. Obiectivele unitii de nvare.................................................................................... 20

3.2. Competene manageriale ........................................................................................... 20
3.2.1. Competene. Concept...................................................................................... 20
3.2.2. Competene definiii posibile......................................................................... 22
3.2.3. Competene ale managerului colii.................................................................. 23
3.3. Manager. Atribuii i comportamente .......................................................................... 28
3.3.1. Atribuii............................................................................................................. 28
3.2.2. Comportamente............................................................................................... 29
3.4. Stiluri de conducere abordri................................................................................... 31
3.5. Managerul i organizaia colar ................................................................................ 34
3.6. Managementul resurselor umane ............................................................................... 36
Bibliografie......................................................................................................................... 40

3.1. Obiectivele unitii de nvare
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili:

- s enumere competenele manageriale;
- s descrie forme n care competenele se exercit
- s prezinte i s comenteze atribuiile i comportamentele managerului;
- s prezinte diferitele stiluri de conducere;
- s arate legturile managerului cu organizaia colar;
- s descrie competenele managerului n recrutarea i folosirea resurselor
umane.
3.2. Competene manageriale
3.2.1. Competene concept
Conceptul de competen este un termen cu o conotaie

Competene i
practic greu de definit ntr-o manier unitar.
piaa muncii
Participanii pe piaa muncii recunosc urmtoarele5:
- educaia are sau trebuie s aibe un rol fundamental n

formarea de competene;
- dezvoltarea carierei este dependent de mulimea
competenelor de care dispune i pe care tie s le pun n valoare un
individ;
- piaa muncii este un filtru care separ competenele de
incompetene;
- competenele pot fi nnscute, dar i dezvoltate prin
educaie.
5
Magdalena Platis Competene i piaa muncii (Comunicare la seminarul Universitii din Bucureti)

Piaa muncii ofer i aspecte contradictorii6:

Controverse - competenele conteaz, dar nu sunt vizibile de cele mai
multe ori n procesul de selecie, dac se analizeaz numai dosarul;
- actele(certificate, diplome, etc) ce atest anumite
competene nu sunt ntotdeauna acoperite n practic, deoarece se
produc diplome i mai puin, abiliti practice;
- piaa muncii se complace n goana dup indivizi care i
garanteaz abilitile i nu se orienteaz dup calificri demonstrate
n practic;
- piaa muncii admite anomalii ale procesului de recrutare
ca :
specialiti care nu accept angajarea datorit
nivelului de salarizare;
angajatori care selecteaz personal mai puin
pregtit.
Indivizii i Competena este o nsuire abstract a individului. Este cea
competenele care nu se observ la primul contact.
Un individ de succes este cel care se realizeaz personal i
profesional.
Succesul poate fi parial sau extern / total. n acest sens,
sunt mai multe situaii7:
- indivizii realizai profesional, care nu au o via personal
mplinit;
- indivizi realizai familial care sunt n cutarea unei cariere;
- indivizi de succes maxim posibil; mbinarea sferelor
personale cu cele familiale duc la un comportament dinamic, activ,
pozitiv, creativ;
- indivizi de succes mic, nu gsesc satisfacii n ceea ce fac,
se izoleaz de ceilali.
Crearea de competene nseamn orientarea indivizilor spre
satisfacii.
Tipuri de Astfel, competenele se pot grupa n competene umane i
competene competene profesionale.
Exist i alte clasificri ale competenelor:
- competene de baz;
- competene pentru angajri;
- competene antreprenoriale;
- competene manageriale;
- competene sociale;
Caracteristici ale - competene instrumentale;
competenei - competene sistemice etc.
umane Competena uman 8 exprim capacitatea de a fi OM. Spui
de cineva c este OM dup valorile, credinele, atitudinile i
comportamentele pozitive manifestate. Pentru a demonstra aceast
competen este nevoie s dovedim anumite capaciti:
6
7
8
Magdalena Platis oper citat

- Capacitatea de ascultare. St la baza comunicrii. Nu

nseamn supunere, ci interes fa de mesajul celui cu care
relaionm.
- Capacitatea de a-i accepta pe cei din jur. Cei din jur se
accept aa cum sunt, fr a-i interpreta exagerat sau tendenios.
- Capacitatea de a ierta. nseamn a cuta argumente
pentru a depi o situaie tensionat. Nu nseamn a tolera greeli
grave.
- Capacitatea de a nu abandona n faa greutilor.
Individual trebuie s lupte cu orice greutate, s nu abandoneze.
- Capacitatea de a observa att neajunsurile, ct i
realizrile
- Capacitatea de a respecta pe ceilali
- Capacitatea de a descoperi cauze, nu numai vinovai
- Capacitatea de a aciona n formarea propriului interes
fr a ngrdi aciunile celorlali
- Capacitatea de a realiza echilibrul ntre timpul de munc i
timpul liber.
- Capacitatea de a spune Nu tiu!
Competene
pentru o Competenele profesionale sunt legate de cerinele de pe
profesiune piaa muncii. Acestea pot fi : competene de baz, competene cheie,
competene specifice domeniului.
3.2.2 Competene definiii posibile

La seminarul organizat de Universitatea din Bucureti s-au
dat urmtoarele definiii:
a) Capacitatea de a produce o valoare ntr-un cadru dat

Capacitatea de a exercita o profesiune
b) Capacitatea de a nva n mediu socio-profesional
cum se produc valori recunoscute
Aptitudinea de a executa uor o sarcin n mod
eficient, pe baza unor calificri legal recunoscute
c) Un set de abiliti sensoriale, motorii, afective,
intelectuale, care permit ducerea la bun sfrit a unui rol social.
d) Un set identificabil i evaluabil de atitudini, valori,
cunotine i abiliti care permit performane satisfctoare n
condiiile de munc , n raport cu standardele ocupaionale.
e) Aptitudinea unei persoane de a fi autonom, flexibil i
capabil de colaborare n cadrul unei munci organizate
f) Competena unei persoane msoar valoarea a ce
poate produce ea n raport cu standardele profesionale i standardele
de calitate.

3.2.3 Competene ale managerului colii

Lista de competene necesare managerului colii difer de
la o lucrare la alta. Prezentm mai jos competenele manageriale ale
directorului de coal, pornind de la documentele Proiectului MEC
Dezvoltarea formrii continue a personalului din nvmntul
preuniversitar.
Categorii de Competene specifice Domenii de
competene aplicare
I. Competene a selecta cile i mijloacele de - asigurarea
de comunicare adecvate n vederea climatului
comunicare i eficientizrii demersului managerial; corespunztor de
relaionare a adapta cile i mijloacele de munc;
comunicare la situaii - desfurarea
variate/neprevzute pentru rezolvarea consultanelor i
operativ a problemelor educaionale; audienelor;
a soluiona situaii conflictuale, n urma - relaia cu
investigrii, prin mediere i negociere, comunitatea i
n vederea asigurrii unui climat de instituiile
ncredere i responsabilitate n partenere;
organizaia colar; - comunicarea cu
elevii i cadrele
didactice.
II. a valoriza particularitile individuale i de - deontologia
Competene grup ale interlocutorilor, n scopul profesional
psiho-sociale realizrii unor relaii deschise,
nestresante n cadrul organizaiei;
a adopta un comportament adecvat n
raporturile cu interlocutorii ca s-i
motiveze s acioneze pentru
realizarea obiectivelor organizaiei;
III. a sintetiza informaii pentru crearea unei - activitatea
Competene baze de date utile actului managerial; managerial
de utilizare a a valorifica informaiile din baza de date
tehnologiilor n vederea lurii deciziilor n
informaionale concordan cu realitile specifice
mediului educaional;
a utiliza tehnicile i tehnologiile
informaionale computerizate pentru
eficientizarea activitii i asigurarea
calitii acesteia;
IV. a proiecta activitile pe termen scurt,
Competene mediu i lung n vederea asigurrii - procesul
de conducere coerenei activitilor organizaiei; educaional
i coordonare a organiza activitile n vederea realizrii
obiectivelor din planul managerial;
a coordona toate segmentele organizaiei
colare pentru obinerea rezultatelor - managementul
scontate; tiinelor
a gestiona actul decizional prin asumarea
rspunderii sau delegarea
responsabilitilor n cadrul grupurilor de
lucru din unitatea de nvmnt;

V.Competene a stabili obiectivele i criteriile de - procesul

de evaluare evaluare cu respectarea principiului educaional
managementului calitii;
a utiliza tehnicile i instrumentele - formarea
specifice procesului educaional; continu a
a evalua demersul educaional n scopul personalului
identificrii necesarului de formare
continu a personalului;
VI. a gestiona resursele materiale i - resursele
Competene financiare n funcie de prioritile financiare i
de gestionare planului managerial cu respectarea materiale ;
i legislaiei generale i specifice; - resurse umane.
administrare a a selecta resursele umane potrivit
resurselor specificului unitii
VII. Competene a analiza contextul educaional n care - cadrul

care vizeaz funcioneaz organizaia n vederea instituional
dezvoltarea proiectrii unei strategii adecvate de
instituional dezvoltare instituional; - proiectele,
a proiecta strategia de dezvoltare programele i
instituional n relaia cu cerinele parteneriatele
comunitii;
a promova valorile naionale i europene n
educaie prin programe i parteneriate;
VIII. a-i evalua obiectiv propria activitate n - cariera
Competene scopul creterii calitii actului managerial
care vizeaz managerial;
self- a selecta propriul traseu de formare pentru
managementul dezvoltarea carierei n concordan cu
aspiraiile personale i cu specificul
organizaiei
Managerii Dac studiem cu atenie acest cadru de competene

trebuie formai manageriale constatm cu uurin necesitatea formrii managerilor
nainte de nainte de a fi numii n funcie.
numirea n Prezentm, n continuare, cadrul internaional al
funcie competenelor directorilor de coal, standarde de excelen.
Competene Uniti de competen Criterii de performan

de baz
A nelege istoria i contextul colii
strategie coala i mediul
A nelege i analiza mediul socio-

Dezvoltarea practicii
economic al colii
Istoria colii i rolul su A studia rolul i contextul actuale ale
actual n societate colii n societatea zilelor noastre
su
A identifica aspiraiile colii

1
A demonstra cunotine privind

legislaia relevant referitoare la
funcionarea colii
Managementul A identifica strategii de dezvoltare
strategic al colii colar

A proiecta i aproba o serie de planuri

de dezvoltare colar pentru
succesorii la funcie
A proiecta i implementa planuri de
dezvoltare a personalului pentru a
satisface planurile elaborate pentru
succesorii n funcie
A implementa planul de dezvoltare
colar
A adapta planurile de dezvoltare
colar, conform necesitilor
A comunica cu ceilali despre
dezvoltare i mprtirea viziunii
A-i mobiliza pe ceilali s contribuie la

dezvoltarea unei viziuni i a consolida
Comunicare
participarea acestora
A comunica planul de dezvoltare
colar
A adopta practica reflexiv
Self - management
A se dezvolta individual
A demonstra interaciuni profesionale
Dezvoltarea i ntrirea procesului i a mijloacelor de nvare
eficiente prin angajare, respectare, implicare,

sprijinire i comunicare cu factorii interesai
A identifica i a-i implica pe factorii interesai
Profesionalism n susinerea valorilor colii
A pstra imaginea personal profesionist
A oferi servicii profesioniste de nalt calitate
A fi informat
A respecta codul de conduit al colii i
viziunea acesteia
A ndeplini la timp eficient i adecvat
responsabilitile administrative
A avea o atitudine centrat pe elev fa de
2
strategiile, metodele i tehnicile de predare-

nvare
A asigura, la nivel de coal, un proces de
nvare centrat pe elev predare-nvare flexibil, inovator i bazat pe
resurse
A crea i menine condiiile pentru
desfurarea unui proces de predare-
nvare de nalt calitate i profesionalism
Management colar A pregti i implementa planuri de lucru
operaional corelate cu planurile de dezvoltare colar
A monitoriza i a trece n revist progresul n
raport cu planurile
A administra serviciile pe care coala le
furnizeaz factorilor interesai
A dezvolta i consolida un mediu de lucru

sigur, curat i sntos
A identifica resursele umane, a identifica i
satisface cerinele personalului
A asigura o distribuie eficient a resurselor
de personal
A furniza clienilor interni i externi servicii
bazate pe cele mai bune practici privind
nvarea centrat pe elev
A analiza, a evalua i a adapta performana
Asigurarea calitii personalului, conform necesitilor
A analiza, a evalua i a adapta calitatea
serviciilor furnizate conform necesitilor
A monitoriza i a adapta practicile de
perfecionare, conform necesitilor
A promova valorile i viziunea colii n rndul

personalului i al elevilor
A contribui la promovarea colii i a educaiei
comunitare
A stabili i ntri echipa, a contribui la
dezvoltarea i formarea personalului
A motiva personalul, a recunoate i
recompensa succesele individuale i
colective
A lua n considerare volumul de munc al
personalului, abilitile i deprinderile
Conducerea echipelor i a persoanelor
acestuia, atunci cnd se face distribuia

Leadership
responsabilitilor
A consilia i a sprijini membrii echipelor i
echipele ca ntreg
A evalua eficiena membrilor echipelor i a
echipei ca ntreg
A gestiona cu profesionalism situaiile
3
conflictuale
A demonstra spirit de iniiativ, creativitate i
putere de inovare n cadrul proceselor i
practicilor de lucru
A crea un mediu deschis, sigur, n care
ceilali se simt ncreztori s propun, s
discute i s rezolve probleme sau idei
A stabili reguli i proceduri de baz ale
comunicrii interne i externe i a monitoriza
Comunicarea direciei
respectarea acestora
pentru evoluia proprie i a
A informa regulat personalul n legtur cu
celorlali
scopurile, planurile i problemele
organizaionale
A lucra eficient cu ceilali
Abordare bazat pe
cooperare i stil de A practica un stil de conducere participativ,
conducere stimulativ i orientat spre obinerea de
rezultate

Self - management
A se dezvolta n plan individual
A furniza feedback constructiv formal i
informal n mod regulat n legtur cu
Performana individual performana personalului
A rezolva la timp chestiunile privind
performana i ntr-o manier profesionist
A elabora planuri de dezvoltare profesional
a personalului care asigur un impact minim
asupra rezultatelor operaionale ale unitii
A fi proactiv n dezvoltarea colaborrii printr-

o reea de comunicare care poate include
cooperarea cu parteneri din comunitatea
local
Nevoile comunitii locale A colecta, documenta i distribui informaii
despre contactele din reeaua de
comunicare, despre experiene privind
bunele practici i a rspunde eficient
cererilor de informare care vin din afara colii
A demonstra abiliti de gestionare a
resurselor i a bugetului
Gestionarea fondurilor i a resurselor
A analiza nevoile privind resursele i

oportunitile de satisfacere a planurilor
A obine aprobarea pentru cheltuieli i/sau
previziuni privind venitul, bugetele, ncasrile
i rapoartele
A evalua i aproba propunerile de venit i
Expertiz n domeniul
4
cheltuieli
administrrii resurselor
A mbunti continuu managementul
informaiilor privind resursele
A monitoriza i controla activitile pentru a
atinge venitul preconizat
A controla cheltuielile prin raportare la buget
A obine, a distribui i a ntreine resursele
A monitoriza disponibilitatea i utilitatea
resurselor
A demonstra dorina de a cuta oportuniti
n interiorul i n afara colii, de a atrage
resurse pentru proiecte de dezvoltare
Capacitatea de a colecta
colar
fonduri (publice-private-prin
A demonstra capacitatea de a contribui la
parteneriate)
planurile de colectare de fonduri de la
finanatori individuali sau de la corporaii i la
implementarea acestora

3.3 Manager. Atribuii i comportamente
3.3.1 Atribuii
Managerul are urmtoarele atribuii importante: autoritate,

putere, rspundere.
Autoritatea Autoritatea managerului const n obligaia acestuia de a

managerului stabili msuri i a lua decizii pentru realizarea obiectivelor i, n
acelai timp, dreptul su de a cere celor din subordine s contribuie la
realizarea msurilor i a deciziilor. n ierarhia organizaiei colare,
managerul poate delega subordonailor autoritatea de a lua decizii n
segmentele organizaiei.
Se disting trei tipuri de autoritate:
a) autoritate direct - managerul ia decizii n toate domeniile

Tipuri de organizaiei colare, cu accent pe educaie, ca misiunea cea mai
autoritate important a organizaiei; el are autoritate asupra ofertelor curriculare,
asupra obiectivelor organizaiei, pe termen scurt, mediu i lung,
asupra instrumentelor de evaluare etc.;
b) autoritatea auxiliar se refer la managementul financiar i
logistic, la managementul personalului, la relaiile cu comunitatea, la
cercetarea pedagogic, la dezvoltarea organizaiei etc., toate acestea
fiind puse n slujba educaiei;
c) autoritatea funcional se exercit n afara organizaiei
colare; o serie de alte instituii iau decizii care privesc organizaia
colar, cum ar fi: administraia sanitar i cea financiar, primria
etc.
n msura n care decizia se descentralizeaz, nivelurile

lurii anumitor decizii coboar spre organizaia colar. Domeniile
cele mai importante n care managerul colar ar trebui s ia decizii, n
cazul descentralizrii, ar fi : domeniul financiar, de personal i
curricular.
Puterea confer managerului dreptul de a controla

Forme ale subordonaii pentru a asigura realizarea optim a obiectivelor. Ea
puterii poate fi:
a) legitim directorul are dreptul de a lua decizii, iar

subordonaii sunt obligai s se conformeze acestora, pentru c
recunosc acest drept al directorului;
b) de control al resurselor, pedepselor i recompenselor
directorul ia decizii asupra folosirii resurselor organizaiei, stabilete
pedepse i recompense n interiorul organizaiei, uneori directorul este
nevoit s ia decizii ameliorative asupra unor manifestri din interiorul
organizaiei; de exemplu, cei mai muli membri i-au fcut un obicei n
a ntrzia la ore i ncearc s atrag spre ei ct mai muli profesori;
directorul intervine prin anumite msuri/decizii n vederea schimbrii
situaiei, care influeneaz negativ educaia.

c) expertiza la baza puterii st recunoaterea

profesional a managerului; membrii organizaiei l respect i-l
ascult pentru valoarea sa profesional;
d) identificarea membrilor organizaiei cu cel care
conduce poate fi benefic sau nociv, n funcie de valoarea celui
recunoscut ca manager.
Un alt atribut al managerului este rspunderea. Managerul

rspunde n faa organizaiei colare i a comunitii de deciziile luate
i de realizarea misiunii organizaiei.
3.3.2 Comportamente
Pentru conceptul de manager practicienii au emis i alte

definiii. Cele mai multe dintre acestea au elemente comune. Definiia
cel mai des folosit de practicieni este: managerul este cel care
conduce un grup de oameni i obine rezultate cu acetia. Plecnd de
la aceast definiie, aceleai persoane au ncercat s stabileasc i
comportamente pentru manager:
Comportamente obine rezultate prin alii, asumndu-i
ale managerului responsabiliti pentru rezultate;
ia decizii viznd finalitatea;
are ncredere n subordonai;
deleag responsabiliti subordonailor n vederea
obinerii rezultatelor dorite;
primete favorabil iniiativele lor;
apreciaz subordonaii n funcie de rezultatele
obinute.
obine rezultate prin

alii, asumndu-i
ia decizii viznd responsabiliti pentru primete favorabil
finalitatea rezultate iniiativele lor
Manager
deleag
responsabiliti
subordonailor n
vederea obinerii are ncredere n apreciaz
rezultatelor dorite subordonai subordonaii n
funcie de
rezultatele

Analiznd poziia conductorului n diferite lucrri de la noi

din ar, constatm c acesta trebuie s fie un model pentru membrii
grupului prin felul n care se angajeaz s realizeze scopurile i
sarcinile.
Asta nu nseamn c, spre deosebire de conductor,
misiunea managerului este numai aceea de a da de lucru altora, el
urmnd doar s priveasc de undeva de sus.
El se antreneaz puternic n realizarea obiectivelor, dar
rezolvnd problemele de conducere, nu obligaiile membrilor grupului.
n focus-grupurile organizate cu practicienii s-au conturat i
Caliti ale unele caliti ale managerului n comparaie cu directorul. Acestea
managerului sunt :
fermitate;
spirit comunicativ;
dispus la experimente;
oportun;
nu descurajeaz pe cei care au avut un eec;
atent la modul de consumare a resurselor;
ascult opiniile i se consult cu specialitii nainte
de luarea deciziilor;
inventiv;
deleag autoritatea i responsabilitatea;
este apreciat de salariai;
are capacitatea de a rezolva conflicte;
i asum riscul;
acord atenie modului de fundamentare a deciziilor;
are capacitatea de a-i motiva deciziile;
loialitate fa de grup i manager.
Mergnd pe linia preocuprilor de a ptrunde n esena

termenului de manager, din dezbaterile organizate cu directorii s-au
conturat i alte comportamente ale managerului. Dintre acestea
reinem pe urmtoarele:
acioneaz fr crja autoritii (F aa pentru c i
spun eu!);
trece de la autoritatea funciei lor la autoritatea
Alte personal;
comportamente faciliteaz cooperarea;
opereaz cu cele mai nalte standarde etice;
are o doz apreciabil de bun sim;
este preocupat de modul n care se fac lucrurile;
este larg n vederi;
gsete satisfacii n rezultate i risc pentru
obinerea acestora;
este pentru calitatea total (Nu accept: Merge i
aa!)

trece de la acioneaz fr
autoritatea crja autoritii are o doz
funciei lor la apreciabil de
autoritatea bun sim
personal
este
faciliteaz preocupat
cooperarea de modul n
Alte care se fac
comportamente lucrurile
opereaz cu
cele mai este larg n
nalte vederi
standarde gsete satisfacii
etice n rezultate i risc este pentru
pentru obinerea calitatea total
acestora
3.4. Stiluri de conducere abordri criteriale
Stilul managerial este mediul preferenial de realizare a

Domenii de activitii manageriale. Pentru stabilirea stilurilor manageriale se
manifestare realizeaz o analiz a situaiilor concrete ce apar n exercitarea
ale stilului funciei manageriale.
managerului Elena Joia apreciaz c: Stilul managerial se afl ntre
nsuirea teoriei manageriale i formarea capacitilor, deprinderilor i
competenelor necesare pentru desfurarea activitii manageriale9.
n aceeai lucrare autoarea precizeaz c stilul managerial
se manifest n:
elaborarea strategiei pe termen scurt, mediu i lung;
proiectarea activitii anuale i semestriale;
9
Elena Joia oper citat

executarea funciei de reglare a activitii n concordan cu

rezultatele obinute ntr-o perioad de timp;
descoperirea cauzelor care au determinat disfuncii i
stabilirea msurilor pentru a aciona asupra acestor
cauze;
felul n care se adopt deciziile majore sau curente;
realizarea pe baze tiinifice a evalurilor;
antrenarea i meninerea membrilor grupului pentru
realizarea obiectivelor propuse;
afirmarea capacitii de a avea o orientare strategic;
capacitatea de a aplica informaiile teoretice despre
management n situaii concrete de conducere a grupului;
afirmarea personalitii managerului n situaii limit;
ncurajarea i stimularea creativitii membrilor grupului;
stabilirea unor relaii stimulative, nestresante cu membrii
grupului;
folosirea formrii continue a membrilor grupului pentru
obinerea unor performane superioare;
tactul, priceperea cu care rezolv conflictele;
organizarea sistemului de circulaie a informaiei
ctre membrii grupului i ntre acetia;
stpnirea i aplicarea tehnicii manageriale.
Aceste manifestri ale stilului managerial nu se manifest la

fel la toi managerii. Astfel se contureaz stilul propriu. Important este
ca fiecare manager s fie contient de stilul pe care l aplic, pentru a-
i da seama la timp ce trebuie s schimbe astfel nct s nu produc
n grup conflicte10.
3.4.1 Una dintre preocuprile importante ale
managerilor este realizarea obiectivelor stabilite. Dup felul n
care se implic n aceste aciuni, se pot stabili urmtoarele
tipuri de manageri:
birocrai se izoleaz de colaboratori, ia decizii, dar nu i
Dup felul n le asum, nu urmresc rezultatele, manifest griji numai
care managerul pentru transmiterea msurilor, nu urmresc rezolvarea
se implic conflictelor, nu l intereseaz relaiile dintre subordonai;
demagogi vorbesc mult despre echip i despre rezultat,
dar nu se implic, sunt uor influenabili, renun uor la
msurile stabilite, ncearc s aplaneze conflictele ca s fie
credibil; l intereseaz spiritul colectiv pentru c se vorbete
despre ei;
tehnocrai, autocrai fac pe autoritarii din grij pentru
pstrarea postului, din acelai motiv sunt agresivi, impun
pstrarea ierarhiei, cu subordonaii sunt prtinitori i duri,
urmrind s i domine total;
oportuniti soluia este compromisul, las multe
probleme s le rezolve timpul, ntrein relaii de circumstan;
utopiti nu se bazeaz pe date i informaii reale.
10
Elena Joia oper citat

3.4.2. Analiznd stilurile manageriale dup felul n care

Dup felul n managerul se implic n activitate i colaboreaz cu
care managerul membrii grupului, acetia pot fi:
colaboreaz organizatorul pune accent pe buna organizare a
activiti, stabilete atribuii clare pentru subordonai;
participativul coopereaz cu subordonaii, i atrage n
obinerea rezultatelor, caut ci de comunicare, descoper
cauzele unor nenelegeri i acioneaz asupra lor;
realistul consult membrii grupului n luarea deciziilor,
trateaz subordonaii cu aceeai unitate de msur, intervine
pentru restabilirea relaiilor ntre membrii grupului, asigur
condiiile necesare pentru desfurarea aciunilor.
ntreprinztorul acord sprijin fiecrui membru al
grupului i ncurajeaz competiia n aprecierea oamenilor, i
motiveaz deciziile i ncurajeaz creativitatea;
maximalistul are n vedere rezultatele de vrf, accept
divergenele de idei considerndu-le generatoare de progres.
3.4.3 Dup felul n care managerul combin relaiile cu

subordonaii cu obiectivele urmrite etc., stilurile pot fi:
de ndrumare cnd apare o disfuncie n derularea
Dup activitii, cnd subordonaii sunt nou angajai sau sunt pui
relaiile cu n faa unor situaii noi, n timpul desfurrii activitii cnd
subordonaii este cazul;
de antrenare acioneaz cnd grupul sau unii membrii ai
grupului nu obin rezultate pe msura condiiilor i pregtirii
lor; cu aceste ocazii se implic, stabilete noi msuri,
acioneaz;
de ncurajare urmrete ca subordonaii s i menin
ncrederea n forele lor pentru obinerea performanelor;
de delegare las membrii grupului s i stabileasc
obiectivele operaionale care deriv din cele ale aciunii,
mijloacele de realizare, manifest ncredere fa de acetia.
Dup 3.4.4. Avnd n vedere sarcinile, legturile managerului cu

legtura cu membrii grupului i eficiena activitii, W.J. Reddin stabilete
membrii urmtoarele stiluri manageriale:
grupului promotoroul interesat de eficiena activitii, stimuleaz
participarea oamenilor la activitate i i motiveaz;
negativul manifest dezinteres, ocolete situaiile dificile,
nu ncurajeaz antrenarea oamenilor i creativitatea, ba, chiar
i demoralizeaz;
birocratul este interesat de eficiena activitii, dar este
distant, nu asigur ndrumarea corespunztoare, nu este
preocupat de comunicarea cu membrii colectivului;
altruistul este interesat de realizarea unor relaii dar nu
obine rezultate pentru c nu organizeaz munca;
ezitantul ia decizii sub imperiul nervilor, nu dovedete
siguran n decizii, este schimbtor, nu urmrete rezultatele
aristocratul nu are viziune, urmrete sarcinile imediate,
nu acord atenie relaiilor cu membrii grupului, le respinge
iniiativele, este creator de conflicte;

realizatorul managerul adevrat care stpnete

activitatea managerial.
3.4.5 Dup relaia cu membrii grupului, K. Lewin stabilete

Dup K. Lewin
urmtoarele stiluri:
stil autoritar impune msurile pentru realizarea

obiectivelor; acest stil duce la conflicte, la nemulumiri, nu
motiveaz i nu stimuleaz creativitatea;
stil democratic este opus celui autoritar; membrii
grupului sunt atrai n activitatea de conducere, sunt motivai
s abordeze activitile care conduc la realizarea obiectivelor;
stil permisiv - managerul las membrilor grupului ntreaga
libertate de aciune i intervine numai atunci cnd este
necesar.
Dup R. 3.4.6. Avnd n vedere preocuparea pentru rezultate, R.

Blake i J. Blake i J. Monton stabilesc urmtoarele categorii de manageri:
Monton manageri care se implic rareori n derularea aciunilor i
nu ncearc s atrag nici membrii grupului; lucru care ar
merge aproape de la sine;
manageri care urmresc numai membrii grupului fr a
avea n vedere rezultatele, considernd c acestea vin;
manageri care acioneaz exact invers, urmresc doar
rezultatele i nu acord atenie oamenilor;
manageri care au n vedere rezultatele, dar se ocup i de
ndrumarea membrilor grupului.
3.5 Managerul i organizaia colar

Misiunea colii este stabilit n Legea nr. 84/1995,
Misiunea modificat i completat. coala urmrete realizarea idealului
colii educaional, care const n dezvoltarea liber, integral i armonioas
a individualitii umane, n formarea personalitii autonome i
creative. coala are un rol important n societate i trebuie s
rspund solicitrilor acesteia. n primul rnd i asigur fora de munc
bine calificat i pune bazele formrii specialitilor cu nalt calificare.
Pe lng aceasta coala se ocup cu dezvoltarea n meserie a celor
calificai, nct s corespund permanent noilor solicitri sociale.
coala poate fi o surs important de informaii cu privire la formarea
i dezvoltarea populaiei tinere.
Viziunea conducerii colii trebuie s fie n concordan cu
misiunea acesteia. A avea viziune nseamn a gndi pe termen lung,
a descrie liniile directoare ale unui viitor posibil al colii.
Reforma n nvmntul preuniversitar trebuie s acioneze
n direcia meninerii capacitii unitilor de nvmnt de a asigura
servicii performante n predare, pentru a veni n ntmpinarea nevoilor
pieei. Aceast reform solicit prezena managerilor vizionari care
pot mobiliza fore n vederea atingerii performanelor. Dac managerii
gndesc de pe o zi pe alta, o misiune bine conceput nu va fi altceva
dect o fantezie care nu se va realiza.

n legtur cu viziunea n conducere, Napoleon spunea:

Nimeni nu poate conduce ali oameni fr a le arta un viitor. Un
conductor este un vnztor de speran.
Analiznd rezultatele unor coli din sistemul de nvmnt
romnesc se poate aprecia c acestea sufer de o criz managerial.
Unii directori de coli nu reuesc s descopere provocrile viitorului,
s fac legturi temeinice ntre prezent i viitor. A forma un director
pentru a avea stil vizionar nseamn un efort mare din partea
formatorului i a formatului, efort ce va influena pozitiv activitatea
managerial.
Aspectele prezentate mai sus scot n eviden necesitatea
unor criterii de selecie a managerilor colari.
Pentru alegerea managerilor este nevoie de criterii
responsabile. La rndul su managerul are nevoie de un grup de
oameni care s-i fie att susintori, ct i critici.11 Este fr succes
managerul care este prins ntre critici lipsii de iubire i admiratori
lipsii de critic12.
Ca s aib oameni cu care s lucreze i cu care s obin
rezultate, managerul trebuie s le asigure dezvoltarea prin: implicarea
n decizii, delegarea de funcii i de responsabiliti, acceptarea
diferenelor dintre ei, schimbarea periodic a aciunilor n care sunt
cuprini. n acest fel autoritile i pot crea o baz de selecie, i pot
alege viitori manageri dintre cadrele didactice formate n acest sens.
Conducerea centrat pe principii reprezint o schimbare n
abordarea managementului, iar dac principiile sunt corecte se
asigur o provocare a viitorului managementului.
Eficacitatea conducerii se poate msura i prin abilitatea cu
care un manager corespunde urmtoarelor cerine:
- s creeze o viziune clar i inspiratoare pentru coal;
Conducere
- s comunice aceast viziune echipei cu care colaboreaz
eficace
- s trateze corect pe cei din opoziie i s-i transforme n
membrii ai echipei;
- s asigure un mediu de ncredere, eliberat de fric i
creativ;
- s aib puterea s-i schimbe viziunea cnd este necesar;
- s rezolve conflicte i s stimuleze participarea
subordonailor;
- s delege atribuii, s consulte i s schimbe informaii;
- s caute sinergia prin comunicare empatic;
- s recunoasc punctele tari i punctele slabe ale sale i
ale echipei;
- s aprecieze succesele;
- s accepte greelile rezonabile;
- s nu pedepseasc pe cel ce nu este de acord cu el;
- s recunoasc potenialul i limitele umane;
- s motiveze pe cei care l-au urmat;
- s fie mentorul subordonailor;
- s formeze ali posibili conductori;
- s contracareze propria slbiciune prin tria echipei. (Liviu
Antonesei)
11
Liviu Antonesei i colectiv Managementul universitar, Editura Polirom, Iai, 2000, p.24
12
Liviun Antonesei oper citat
Managerul este cel care asigur ca toate segmentele colii

s lucreze armonios i s urmreasc acelai el. Partea cea mai
mare din activitatea managerului se orienteaz spre gndirea
strategic, spre ce trebuie fcut. Directorii adjunci urmresc cum
trebuie fcute aceste lucruri care susin viziunea managerului.
Cadrele didactice sunt implementatorii, cei care pun viziunea n
aciuni concrete. Cultura relaiilor dintre oameni trebuie s fie de nalt
ncredere. Managerul trebuie s acioneze asupra cauzelor care
genereaz conflicte, s separe conflictele personale de cele
profesionale, pentru a asigura eficien managementului. Pentru
aceasta, managerii trebuie s posede un nalt grad de empatie: caut
nti s nelegi i apoi s fi neles. De asemenea ei sunt chemai s
creeze un mediu centrat pe principii i s construiasc o cultur care
promoveaz ncrederea, participarea, comunicarea, inspiraia i
mputernicirea individual13.
3.6 Managementul resurselor umane

Managerii de resurse umane iau decizii care influeneaz
Resursele relaiile dintre angajai i angajatori. Artam mai nainte c, un director
umane de coal, ca s fie manager, trebuie s-i aleag resursele umane.
Ci oameni s angajeze, la ce nivel de pregtire i experien, pe
cine s promoveze i n ce funcii, pe cine s pregteasc i ce
deprinderi s i dezvolte, ct s i plteasc i cum s fac fa
angajailor nemulumii, toate acestea fiind domenii n care managerul
trebuie s ia decizii. Pentru a realiza obiectivele organizaiei,
managerii trebuie s ia decizii n privina resurselor umane i s ia n
considerare inter-relaiile dintre aceste decizii. Nivelul salariilor, de
exemplu, afecteaz capacitatea colii de a angaja i promova, ca i
dorina angajailor de a se altura obiectivelor colii i activitilor din
cadrul organizaiei, de a se pregti suplimentar i a-i asuma
responsabiliti.
Acionarii, directorii executivi, sindicatele, angajaii i
managerii l fac pe angajator (patron) responsabil de realizarea
obiectivelor pe care ei le consider importante. De exemplu, acionarii
se ateapt ca deciziile legate de personal s creasc valoarea firmei.
Angajaii, pe de alt parte, ateapt ca deciziile legate de personal s
aib n vedere obiective sociale14.
Milcovich i Bondreau definesc n aceeai lucrare,
managementul resurselor umane ca: o serie de decizii care
afecteaz relaiile dintre angajai i angajatori; afecteaz multe pri
implicate i are ca intenie s influeneze eficiena angajailor i a
angajatorilor15.
Diagnosticarea procesului decizional n managementul
Decizia n resurselor umane se desfoar n patru faze:
managementul - analiza calitii resurselor umane;
resurselor - stabilirea obiectivelor pe baza analizei anterioare;
umane - alegerea i punerea n aplicare a unor activiti privind
resursele umane;
13
Liviu Antonesei oper citat
14
George T. Milkovich, John W. Bondreau Human resource management, Fifth Edition, Texas, SUA, 1988, p 6
15
George T. Milkovich, John W. Bondreau oper citat
- evaluarea rezultatelor i realizarea feed-back-ului.

Acest proces de diagnosticare se poate aplica n situai
diferite. De exemplu, ntr-o coal nivelul de pregtire al elevilor scade
de la un an la altul. Managerul adun i analizeaz informaii cu
privire la: prezena elevilor la lecii, gradul de participare la procesul
de nvare, pregtirea pentru lecii, calitatea prestaiei didactice a
profesorilor, pregtirea lor pentru lecii etc. Prin toate aceste aciuni,
managerul descoper cauzele care au determinat fenomenul. Poate
identifica problema la angajai: nepregtirea pentru lecii,
managementul slab sau nepotrivit, absenteism.
Dup identificarea problemei, identific soluiile posibile. Pe
lng aceasta stabilete criterii noi la angajare. Bazndu-se pe
informaiile obinute, avnd n vedere prioritile i rezultatele
ateptate, managerul poate alege una sau mai multe variante pentru a
face fa situaiei. Pentru a alege cea mai bun variant, managerul
cntrete bine schimbrile n relaiile cu angajaii, resursele materiale
antrenate etc.
Exist trei mari categorii de condiii n managementul
resurselor umane:
Condiii pentru Condiiile externe se refer la politica educaional a
managementul guvernului, la legile care stabilesc angajarea resurselor umane. n
de resurse multe situaii, sindicatele impun adoptarea unor programe eficiente
umane pentru resurse umane. Totui n anumite situaii, sindicatele reduc
flexibilitatea angajatorilor n proiectarea de programe de resurse
umane.
Condiiile organizaionale urmresc:
- natura organizaiei strategii, obiective, resurse materiale
i financiare;
- natura muncii orice organizaie are nevoie de resurse
umane, dar natura muncii necesit sisteme manageriale diferite.
Condiiile angajailor fiecare angajat are experien,
deprinderi, abiliti, nevoi i motivaii diferite. Datele privind toate
aceste lucruri sunt importante pentru nivelul lor de performan. Un
proces de diagnosticare trebuie s analizeze aceste condiii.
Obiectivele managementului resurselor umane se
stabilesc n urma analizei la care ne-am referit anterior. Analiza ofer
informaii pentru a aprecia condiiile prezente, ct i pe cele pe care le
dorim pentru viitor. Discrepanele dintre condiiile existente i cele
dorite pot influena aceste obiective.
Eficiena organizaiei este generat de combinarea
resurselor umane, materiale i financiare pentru a obine rezultate
superioare. Dac ne referim la resurse ca input i la produse i servicii
ca output, atunci eficiena se refer la comparaia dintre input-uri i
output-uri. Organizaiile eficiente maximizeaz output-ul i
minimizeaz input-ul.
Echitatea n managementul resurselor umane se asigur
prin deciziile luate pentru stabilirea echilibrului n fora de munc ntre
brbai i femei sau fa de minoriti.

1. Precizai categoriile de competene ale managerului colii.

2. Prezentai trei comportamente posibile ale managerului.
3. Prezentai stilurile manageriale, dup relaia cu membrii grupului (K. Lewin)
nainte de rezolvare, revedei capitolele corespunztoare.
Rspunsurile se ncadreaz n spaiile de mai jos.

Lucrare de verificare 1
Alegei un manager cunoscut. Prezentai competenele evidente ale acestuia,

comportamentele i stilul managerial.
nainte de redactare, revedei informaiile.
Lucrarea se ncadreaz n dou pagini.
Nu pierdei din vedere legturile dintre competene, comportamente i stil
managerial.
Lucrarea va fi apreciat astfel:

2 p. pentru prezentarea competenelor;
2 p. pentru prezentarea comportamentelor;
2 p. pentru prezentarea stilului;
1 p. pentru calitatea exprimrii;
2 p. pentru comentarii;
1 p. din oficiu.

1. Competene: de comunicare i relaionare, psiho-sociale, de utilizare a

tehnologiilor informaionale, de conducere, de evaluare, de gestionare a resurselor, privind
dezvoltarea instituional, care vizeaz self-managementul.
2. Se urmrete subcapitolul 3.3.2
3. autoritar, democratic, permisiv.
Bibliografie
Liviu Antonesei i colectiv Managementul universitar de la viziunea
conducerii la managementul de succes, Edit. Polirom, Iai 2000.
Elena Joia Management educaional, Edit Polirom, Iai, 2000
Solomon Marcus i colaboratori Competena didactic, Edit. ALL,
Bucureti, 1999
George T. Milkovich, John W. Bondreau Human resource management,
Fifth Edition, Texas, SUA, 1988

Funcii manageriale. Exercitarea funciilor
Unitatea de nvare 4
FUNCII MANAGERIALE. EXECUTAREA FUNCIILOR
Cuprins
4.1 Obiectivele unitii de nvare..................................................................................... 42
4.2 Contexte manageriale ................................................................................................. 42
4.3 Funcii manageriale i executarea lor .......................................................................... 43
4.3.1 Funcia de planificare .......................................................................................... 43
4.3.2 Funcia de coordonare ........................................................................................ 44
4.3.3 Funcia de decizie ............................................................................................... 44
4.3.4 Funcia de evaluare i reglare ............................................................................. 45
4.3.5 Funcia de control i ndrumare........................................................................... 45
4.4 Managementul schimbrii n organizaia colar......................................................... 50
Bibliografie......................................................................................................................... 59

4.1.Obiectivele unitii de nvare

La sfritul unitii de nvare, candidaii vor fi capabili:
- s prezinte funciile manageriale;
- s descrie forma n care ele se exercit;
- s defineasc organizaia colar;
- s prezinte forma n care se pot produce schimbri n organizaie.
4.2 Contexte manageriale

Managementul funcioneaz ntr-un sistem, de aceea,
pentru a fi eficace, este necesar cunoaterea tuturor segmentelor
care formeaz organizaia, pentru a putea influena pe fiecare n
parte. Sistemul este un set de activiti coordonate care funcioneaz
ca un ntreg.
Potrivit Dicionarului limbii romne pentru elevi, context
Contexte nseamn Situaie specific n care se afl cineva sau ceva, n care
manageriale se petrece ceva etc.
Managementul acioneaz asupra situailor specifice din
segmentele organizaiei pentru a influena ntreg sistemul organizaiei.
tiina managementului stabilete dou contexte
manageriale.
Contextul Contextul intern este alctuit din ansamblul condiiilor i
intern comportamentelor proprii ale organizaiei (resurse materiale, fizice,
umane, financiare etc.) pe care managerul le coordoneaz prin
organizarea unor subsisteme, n vederea obinerii de rezultate cu
organizaia. Neglijarea unui segment/subsistem, deregleaz
activitatea organizaiei. De exemplu, dac managerul nu acord
atenie bibliotecii colii, elevii nu au de unde s-i completeze
informaiile i nu pot obine rezultatele scontate.

Contextul extern l constituie mediul extern al organizaiei,

Contextul care poate influena simitor activitatea acesteia. ntruct organizaia
extern colar se afl ntr-o continu competiie cu factorii externi, managerul
urmrete cu atenie:
- competitorii celelalte coli; trebuie s le cunoasc
activitatea pentru a da cel puin aceleai rezultate;
- schimbrile generate de noile abordri ale procesului de
predare-nvare-evaluare;
- bugetul condiiile economice alctuirea i execuia
bugetar, dotri etc;
- valorile i atitudinile sociale cum se dezvolt
comunitatea, ce ateptri are etc;
- procesele politice;
- condiii fizice evenimente naturale care pot influena
activitatea organizaiei.
4.3 Funcii manageriale i exercitarea lor
Activiti H. Fayol definete pentru prima dat funciile manageriale.

manageriale El consider c aceste funcii cuprind trei categorii de activiti:
prevederea i planificarea, organizarea, asigurarea personalului,
coordonarea i controlul.
Funciile manageriale se stabilesc n raport cu atribuiile
managerului i sfera lui de competen, de aceea descoperim n unele
lucrri de specialitate funcii care nu sunt menionate n alte surse.
Prevederea i planificarea sunt activiti prin care se
studiaz i se evalueaz viitorul; n funcie de rezultate se planific din
timp activitatea organizaiei lund n calcul toi factorii aparintori
contextelor intern i extern.
4.3.1 Funcia de planificare se exercit n trei tipuri de

activiti:
Funcia de - prognoz care reprezint un studiu realizat pe termen
planificare lung, de peste 10 ani, i care se caracterizeaz n decizii strategice
determinate de strategia sistemului, de direciile de dezvoltare a
comunitii i de dezvoltarea organizaiei colare;
Prognoza - planificarea activitii, de la un semestru la circa 4 ani;
- programarea vizeaz aciuni pe termen scurt (o
sptmn, o lun).
Documentul de planificare cuprinde activitatea tuturor
segmentelor organizaiei, dar nu trebuie uitat c coala produce
nvare i activitile care vizeaz nvarea dein ponderea n acest
document.
Procesul planificrii se desfoar, de obicei, n trei
momente:
- definirea i ierarhizarea obiectivelor;

- operaionalizarea lor n variante de aciuni i sarcini pentru

toate segmentele colii;
- alegerea variantelor optime pentru perioada dat;
n documentul de planificare se regsesc toi membrii
Documentul organizaiei; numai aa se formeaz sentimentul c aparin
de organizaiei i c sunt importani pentru ea. Acest document cuprinde:
planificare ce vrem s realizm, cu cine, cum i cnd. Este bine ca termenul
permanent s se regseasc la cel mult 25 % din activiti.
Funcia de organizare urmrete aezarea organizaiei pe

Funcia de componente i pe formaiuni de lucru pentru a asigura o funcionare
organizare normal. ntr-o unitate colar, funcia de organizare se exercit n
urmtoarele domenii:
- organizarea claselor de elevi;

Forme de
- organizarea cadrelor didactice pe comisii i
organizare
catedre;
n coal
- repartizarea cadrelor didactice pe clase respectnd
principiul continuitii;
- organizarea comisiilor pe probleme;
- ntocmirea orarului;
- repartizarea claselor pe sli etc.
4.3.2 Funcia de coordonare se refer la asigurarea

raportului dintre segmente/compartimente i ntre membrii
organizaiei, pentru a evita paralelisme, suprapuneri, risipa de fore
Funcia de etc. Armonizarea funcionrii prilor influeneaz pozitiv funcionarea
coordonare ntregului . Acest lucru creeaz condiii managerului s intervin n
segmentele i n grupele de lucru care nu funcioneaz.
4.3.3 Funcia de decizie este un element cheie al activitii

manageriale. Ea const n alegerea unei modaliti de aciune din mai
multe posibile.
Decizia parcurge trei momente:
Momentele - pregtirea care are urmtorul demers: identificarea
deciziei
problemei, obinerea informaiilor, descoperirea cauzelor, stabilirea
variantelor de aciune;
- adoptarea deciziei nseamn alegerea variantei care
nltur cauzele;
- adoptarea deciziei presupune comunicarea deciziei i
explicarea ei, controlul executrii, aciuni de cercetare (dac este
cazul).

4.3.4 Funcia de evaluare i reglare a activitii const n

Funcia de
evaluarea periodic a activitii organizaiei stabilirea unor msuri de
evaluare i
reglare reglare a acesteia.
4.3.5 Funcia de control i ndrumare se numete n

Funcia de organizaia colar i funcia pedagogic. ntr-o coal principala
control i activitate este nvarea. Managerul principal i adjunctul su sunt
ndrumare preocupai s controleze procesul de predare-nvare i s dea
ndrumrile necesare.
Prin asistenele la lecii, managerul urmrete n ce msur
cadrul didactic are i valorific eficient competenele pedagogice.
Prezentm, n continuare, o list de competene pedagogice posibile,
list ntocmit n urma consultrii unor lucrri de specialitate.
Competena Aciuni didactice. Operaii. Etape Coninut

o a gsi, a identifica, a pune n
eviden, a preciza;
o date, informaii, clase,
o a exprima nsuiri, a compara, a
nsuiri, fenomene,
descoperi, a distinge variabile;
A explica relaii, obiective, noiuni,
o a evidenia relaii variate, a deduce,
texte, idei, reguli,
a compara, a categorisi, a determina,
atitudini.
a da explicaii, a dezvolta, a
exemplifica.
o a determina obiectivul;
o a preciza, a judeca, a raporta la
scop; o nivelul iniial i final,
o a strnge informaii, a cunoate, a evoluia continu, criterii,
identifica, a gsi, a seleciona, a surse date, erori,
A evalua analiza, a compara; rezultate, rspunsuri,
o a alege criterii, a distinge, a stabili, precizie, calitate,
a preciza; eficien, limite, valoare,
o a ierarhiza criterii, a compara, a operaii, aciuni
raporta, a ordona, a organiza;
o a concluziona, a aprecia, a preciza.

o a stabili obiective, a ierarhiza, a distinge,

reajusta, a gsi, a preciza;
o a pregti aciunea, a identifica, a elabora, o Obiective,
a aduna, a concepe, a proiecta; informaii necesare,
o a realiza aciunea, a efectua operaii, a obstacole, mijloace,
mbina mijloacele, a desfura, a urmri metode, puncte de
A aciona evoluia, a adapta; sprijin, strategii,
raional o a evalua rezultatele, a aprecia, a alege, a proiecte, situaii,
identifica, a aduna, a analiza, a sintetiza, a operaii, etape,
interpreta, a compara, a aprecia, a criterii, efecte, limite,
concluziona; cauze, soluii,
o a corecta aciunea, a gsi, a identifica, a calitate, eficien
alege, a aplica noi soluii, a controla
efectele.
o date, exemple,
o a aduna elemente, a recunoate, a gsi;
soluii, factori,
o a preciza criterii, a culege informaii;
nsuiri, variabile,
A alege o a grupa, a determina, a constata;
aciuni, criterii,
o a ierarhiza, a ordona pe criterii optime;
elemente, explicaii,
o a verifica, a corecta, a completa
rspunsuri, conduite
A comunica o a emite, a transmite, a atrage atenia, a o mesaje,
se face neles, a demonstra, a convinge, a informaii, relaii, idei,
explica, a prezenta, a combina moduri, a nsuiri, semne,
adapta repertorii, a controla transmisia, a limbaje, sensuri,
adapta de la cei ce recepteaz; structuri, aciuni,
o a recepta , a lua cunotin de mesaje, a rezultate, fapte, date,
repeta, a identifica, a selecta, a judeca, a coninuturi.
integra mesajul, a evalua, a completa, a
reveni, a analiza, a interpreta.
A o a identifica problema, a sesiza, a raporta la o o situaii, probleme,

rezolva clas, a corela; date, variabile,
probleme o a identifica datele necesare, a gsi, a limbaj, rezultate
distinge, a compara, a clasifica, a nltura ateptate, elemente,
cauzele iniiale; strategii, planuri,
o a pune problema, a prevedea, a modifica, a relaii, ipoteze,
sintetiza, a transcrie, a adapta; metode, soluii,
o a revedea datele, a analiza, a cuta, a limite, criterii,
controla, a stabili; aplicaii, atitudini.
o a proiecta rezolvarea, a stabili planul;
o a aplica planul, a organiza, a utiliza, a
formula, a combina, a dezvolta;
o a rezolva progresiv, a urmri, a aplica, a
controla, a interveni;
o a controla rezultatul, a aprecia, a modifica, a
compara;
o a evalua calitatea, a generaliza.

A demonstra o a identifica problema, a distinge, a defini, a o date, nsuiri, idei,

recunoate, a ncadra; relaii, situaii,
o a formula ipoteze, a gsi elementele, a manifestri,
identifica, a arta, a alege; fenomene, reguli,
o a stabili criterii, a propune, a corela, a algoritmi,
transfera; argumente, relaii,
o a verifica calitatea argumentelor, a analiza, a strategii, ipoteze,
compara, a perfecta; modele, exemple,
o a proiecta strategia, a stabili, a organiza, a conduite.
ordona;
o a controla rezultatele i aplicarea proiectului,
a sesiza, a raporta;
o a verifica, a aprecia limitele, calitatea, a
completa, a reveni.
A se adapta o a percepe nivelul iniial al clasei, a identifica, a o cunotine,

recunoate, a gsi, a sesiza, a aprecia; deprinderi, capaciti,
o a gsi comportamentul adecvat, a alege, a atitudini, relaii,
formula, a armoniza, a transforma; norme, reguli, stri,
o a percepe schimbrile, a sesiza, a manifestri, mijloace.
nelege modificrile, a interpreta, a urmri, a
identifica, a determina, a stabili, a accepta, a
compara;
o a reajusta componentele didactice, a
modifica, a reformula, a reveni
A organiza o a preciza obiectivele, a identifica, a prevedea o aciuni, etape,
rezultate, a stabili, a fixa; factori, elemente,
o a pregti desfurarea, a aduna, alege, a informaii, exemple,
ordona, a completa, a proiecta, a stabili criterii; modele, obiective,
o a aplica modelul, a coordona, a urmri, a criterii, structuri,
depista, a consemna; relaii, demersuri,
o a evalua desfurarea, a corela, a stabili strategii,
cauze, a aplica criterii; desfurare.
o a corecta, a reajusta, a modifica, a elimina, a
perfeciona.
A decide o a preciza obiectivele, a enuna, a descoperi o obiective, aciuni,
necesitatea, a defini, a ierarhiza, a ordona; prioriti, informaii,
o a pregti decizia, a identifica, a aduna, a obstacole, restricii,
gsi, a concepe; limite, planuri,
o a lua decizia, a stabili, a prevedea, a mijloace, ipoteze,
compara, a alege, a preciza soluii; factori, etape, moduri,
o a evalua rezultatele, a controla; condiii, mprejurri,
o a reajusta decizia, a modifica, a corecta, execuie, calitate,
adapta. eficien.

A aplica o a alege modelul adecvat, a identifica, a o situaii, condiii,

modele raporta, a cunoate, a compara; modele, reguli,
o a aplica modelul ales, a stabili, a organiza, a procedee, tipuri,
transforma, a dezvolta, a utiliza; criterii, structuri,
o a evalua rezultatele, a aprecia, a compara, a soluii, exemple,
judeca; rezultate, eficien.
o a cunoate limitele aplicrii, a gsi cauze, a
argumenta, a corecta.
A traduce un o a analiza mesajul, a cuta, a explica; o mesaje, texte,
mesaj o a identifica elementele, a semnala, a gsi idei, opinii,
codul, a distinge; concepte,
o a da o alt exprimare, a reformula, a elemente, relaii,
transfera, a explica; structuri, conduite,
o a recompune mesajul, a reconstrui, a limbaje, coduri,
restructura, a trata altfel, a recompune. simboluri.
A o a identifica elemente, a extrage, a compara, o Informaii, idei,
conceptualiza a analiza; concepte, structuri,
o a gsi elementele adecvate; relaii, modele,
o a determina relaii, a compara; generalizri,
o a sintetiza, a generaliza, a construi un ipoteze.
model, a conceptualiza;
o a controla calitativ, a verifica;
o a stabili noi relaii, a dezvolta, a aplica
modelul n alte situaii, a transfera;
o a verifica calitatea generalizrii.
A nva o a sesiza lacune n informaii, a contientiza, a o informaii, date,

continuu dori perfecionarea; relaii, evenimente,
o a percepe scopurile, a cunoate; situaii, nsuiri,
o a cuta informaii, a se documenta; atitudini, concepii.
o a reactualiza baza existent, a analiza, a
interpreta, a evidenia lacune;
o a gsi echivalene ntre vechi i nou, a
compara, a completa, a restructura, a adopta
alt interpretare;
o a restructura coninutul, a esenializa;
o a gsi situaii de verificare, a completa, a
generaliza, a relaiona;
o a utiliza noul n aplicaii, a crea, a exersa, a
repeta, a dezvolta;
o autocontrolul nvrii, a transforma n
deprindere de studiu individual.
A prevedea o a utiliza strict o regul, a aplica, a transfera, o situaii,
consecinele a stabili, a respecta, a gsi o situaie probleme, relaii,
particular; aciuni, exerciii,
o a determina nivele de aplicare, a sesiza modele, structuri,
obstacolele, a formula ipoteze, a gsi relaii, a valori, produse,
prevedea, a construi; reguli, algoritmi,

o soluionarea problemei, a combina, a urmri conduite, opinii.
evoluia, a explica, a deduce.
A prelucra o a identifica, a recunoate, a gsi informaii, a o informaii, surse,
informaii reaminti; date, noiuni, idei,
o a cuta noi informaii, a seleciona, a texte, simboluri,
distinge, a raporta; imagini, fapte,
o a analiza, a percepe, a trata, a interpreta, a relaii, elemente,
relaiona, a compara; grupe, reguli,
o a sintetiza, a corela, a prelucra, a valoriza, a opinii.
seleciona, a ordona, a organiza propriu, a
dezvolta.
A proiecta o a preciza obiectivele, a identifica, a stabili, a o scopuri,

ordona, a ierarhiza; obiective, aciuni,
o a identifica elementele necesare, a strnge, a situaii, resurse,
analiza resursele; coninuturi,
o a stabili desfurarea, a detalia, a imagina, a strategii, factori,
organiza, a ordona, a alege, a stabili, a etapiza, relaii, obstacole,
a operaionaliza, a prevedea, a corela; variante, criterii,
o a modifica planul, a adapta, a percepe, a etape, structuri,
compara, a determina;
o a prevedea variante i modificri, a ajusta, a schimbri i
raporta, a dovedi spirit critic; consecine.
o a evalua realizarea i a corecta.
A transforma o situaii, stri,
o a preciza obiective, a percepe, a stabili, a atitudini, reguli,
compara, a preciza elemente, procese, etape,
o a pregti schimbarea, a proiecta, a alege; restricii, planuri,
o a urmri transformarea, a aplica, a controla; instrumente,
o a evalua rezultatele, a compara; aciuni, explicaii,
o a corecta aciunea, a adapta, a modifica teme, mijloace,
sarcini.
A stabili o a stabili relaii cu elevii, a analiza situaiile, a o reguli,
relaii reaciona la solicitri; organizare, relaii,
o a deduce, a cuta posibiliti, a studia cauze, atitudini,
ateptrile, a gsi cauze, a prevedea modaliti stiluri, tact.
individuale;
o a urmri efectul relaiilor stabilite, a stimula, a
corecta, a aproba, a dezaproba, a adapta, a
cumula efectele, a colabora cu ali factori.
A crea o a identifica elementele necesare, analiza, a o elemente, date,
reactualiza; idei, imagini,
o a prelucra variat datele, a gsi noi relaii, a nsuiri, procese,
aplica, a construi, a imagina, a corela, a produse, modele,
schimba, a modifica, a multiplica, a transforma; lucrri, texte,
o a contura noua soluie, a imagina, a formula, probleme i
a produce original situaii.

4.4 Managementul schimbrii n organizaia colar
Organizaia delimitri conceptuale
Activitatea organizat se caracterizeaz prin existena unor

Ce este scopuri bine delimitate, prin definirea mai precis a statuturilor i
organizaia? rolurilor manageriale, prin raportarea la obiective, sarcini i
competene, prin delimitarea mai riguroas a domeniilor de activitate
(divizia muncii). Apariia i dezvoltarea unor reele de comunicare, ca
i a unor structuri ierarhice au condus treptat la transformarea
activitii organizate n structuri organizaionale.16
Organizaia este un obiect social i un proces social aflat n
miezul aciunii umane.
Erhard Freidberg definete organizaia ca ansambluri
umane formate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i
coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date.17
n societate exist mai multe tipuri de organizaii n care se
dezvolt n domenii proprii i dup reguli proprii. Cea mai mare parte a
activitii o desfurm n aceste organizaii. La vrstele mici ne aflm
n organizaiile precolare i colare, apoi depindem de organizaiile
profesionale etc. Organizaiile exist pentru oameni, iar oamenii
desfoar activitate organizat pentru c fac parte din aceste
organizaii.
Organizaia este definit ca un sistem de activiti
structurate n jurul unor finaliti (scopuri, obiective) explicit formulate,
care antreneaz un numr mare de indivizi ce dein statute i roluri
bine determinate n cadrul unor structuri difereniate, cu funcii de
conducere i coordonare a activitilor18.
Rezult din aceast definiie principalele caracteristici ale
organizaiei:
- este un sistem de activiti prin care se realizeaz scopuri
i obiective; aceste finaliti motiveaz indivizii s adere la organizaie
pentru realizarea finalitilor;
- n organizaii indivizii au roluri bine determinate.
n organizaie sunt atrase resurse materiale i umane

pentru realizarea finalitilor. Scopurile i obiectivele exprim politica
organizaiei, orientarea ei. Politica organizaiei are n vedere i
scopurile i obiectivele indivizilor, pe care le integreaz n scopurile
proprii. n acest fel, indivizii sunt motivai pentru a aciona n direcia
realizrii scopurilor organizaiei.
Organizaia cuprinde un numr mare de indivizi care
particip la desfurarea activitilor. Fora organizaiei const n
calitile indivizilor, n priceperea acestora de a aciona n echip.
Numrul indivizilor nu reprezint fora organizaiei.
16
Emil Pun coala abordare socio pedagogic, Editura Polirom, Iai, 1999, p.7
17
Din Raymond Bourdan, Tratat de sociologie; Erdhard Freiburg Organizaia, Edit. Humanitas, 1999, p.377
18
Emil Pun oper citat

Profesorul Emil Pun arat c pentru a desfura o

Activitate activitate organizat, indivizii particip la aciuni difereniate
organizat (diviziunea muncii), reglementate social (structura social
determinat) i ocup poziii diferite (formalizate instituional). Pentru
eficientizarea activitii, structura organizaiei se bazeaz pe ierarhia
funcional, pe comunicarea dintre segmentele organizaiei, pe
orizontal i pe vertical.
Managementul organizaiei are influen decisiv n
realizarea scopurilor i obiectivelor.
Profesorul Emil Pun red n mod sintetic i riguros
Caracteristicile structurat caracteristicile organizaiei:
organizaiei
- structura organizaional, descris prin variabile cum sunt
mrimea, complexitatea, formalizarea, specializarea i diferenierea
activitilor, poziii i roluri, relaii i interaciuni;
- controlul organizaional staff, structur ierarhic i
niveluri de autoritate, centralizare / descentralizare, birocratizare;
- comportamentul organizaional scopuri, cultur, climat
organizaional, eficacitate, etos;
- schimbarea organizaional flexibilitate, inerie / invoaie,
dezvoltarea personalului.19
Aceste caracteristici duc la dezvoltarea instituional i

obinerea de rezultate. Organizaia nu se poate limita la obinerea de
rezultate imediate. Sunt necesare schimbri pe termen lung.
De obicei, cei care introduc reforme sau restructureaz
sistemele educaionale nu acord foarte mare atenie organizaiei i
contextelor n care aceste schimbri sunt introduse. Orice ncercare
de a aduce mbuntiri n coli, care nu se adreseaz condiiilor
organizaionale, poate fi vzut ca menit a nu avea nici un efect.20
Schimbrile din sistemul educaional se realizeaz n acord
cu problemele organizaiei i cu situaiile concrete n care ele se
manifest. n caz contrar, msurile luate fr a avea n vedere
condiiile organizaiei nu au efectele scontate.
Profesorul Emil Pun definete coala ca un mediu social,
organizat conform anumitor norme i reguli Dezvoltarea colii ca
organizaie este determinat de :
- managementul resurselor umane, calitatea membrilor

organizaiei, motivarea acestora pentru dezvoltare;
- capacitatea organizaiei, a membrilor si de a accepta i a
determina schimbarea;
- folosirea agenilor externi, specialiti n domeniul
schimbrii;
- capacitatea de a elabora i a dezvolta proiecte de
schimbare.
19
Emil Pun oper citat
20
Luise Stall and Dean Fink Changing our schools, Open University Press, Philadelphia, SUA, 1996, p. 80

Cultura organizaiei colare

Cultura organizaional a fost definit n mai multe feluri,
Cultura
dar elementele comune ale acestor definiii sunt: convingerile,
organizaional
credinele, valorile, normele sau regulile, atitudinile i
comportamentele membrilor. Organizaia se identific prin cultura sa.
Fiecare organizaie i exprim ntr-o form proprie elementele
comune enumerate mai sus. Astfel, credinele, convingerile i valorile
reprezint interpretri subiective ale membrilor organizaiei date unor
aspecte din via, normele i regulile sunt acceptate de membrii
organizaiei, iar atitudinile i comportamentele membrilor asigur
funcionarea acesteia.
i Schein (1985) d unele interpretri culturii colare:

Cultura colar
regulariti comportamentale observate, inclusiv limba i ritualurile;
norme care se dezvolt n grupuri mici de lucru; valori dominante
susinute de organizaie; filozofia dup care se ghideaz politica unei
organizaii; regulile jocului pentru a avea o relaie bun cu ceilali n
cadrul organizaiei, sentimentele sau atmosfera din cadrul
organizaiei(din Luise Stall and Dean Fink, oper citat, pagina 81).
Dei Schein este de acord c aceste nelesuri reflect
cultura organizaiei, el nu consider c ele reprezint esena acesteia.
El susine c ncepem s cunoatem cultura unei coli
atunci cnd nclcm regulile ei nescrise, iar un conductor trebuie s
creeze i s organizeze cultura organizaiei.
Profesorul Emil Pun stabilete urmtoarele valori ale
Valori ale culturii dezvoltrii organizaiei:
culturii
- orientarea spre aciune, bazat pe scopuri, obiective i
prioriti;
- orientarea spre actorii actului educaional, profesori i
elevi;
- ntrirea colaborrii dintre membrii organizaiei;
- cultivarea competiiei;
- stimularea autoperfecionrii i autodezvoltrii;
- creterea responsabilitii membrilor pentru calitatea
rezultatelor;
- conducerea participativ;
- punerea n valoare a partenerilor sociali.
Cultura
organizaiei Cultura organizaiei este guvernat de norme, care la rndul
lor, exprim poziia membrilor fa de valoarea i folosirea unor
obiecte, opinii, activiti, stiluri de via etc. Valorile au aprut ca o
expresie a ideilor la care cineva din afar nu are acces, deoarece fiind
nelese de toat lumea, rar mai erau exprimate n cuvinte.
Cei din afar ascult i urmresc cu atenie care sunt
modalitile acceptabile de a vorbi i de a se comporta n organizaia
colar. Apoi se demonstreaz c au disponibilitatea i capacitatea de
a se integra, de a nelege regulile care trebuie urmate, principiile prin
care aceste reguli au fost construite.

Cultura definete realitatea pentru cei din cadrul

organizaiei, le ofer suport i identitate i creeaz un cadru pentru
nvare.
coala este o organizaie care produce nvare, spune
profesorul Emil Pun (1999). n jurul acestei caracteristici se grupeaz
celelalte aspecte organizaionale.
Cultura joac un rol important n schimbarea colilor
noastre. n timp ce o coal se concentreaz pe eficientizarea
structurilor formale, organizaionale, ea tinde s-i neglijeze
dimensiunea cultural i pe cea informal.
Dup cum susine Rosenholtz (1989) printre problemele
conceptuale importante este faptul c procesul de nvare al elevilor
a fost asociat cu cteva caracteristici colare fr suportul empiric al
felului cum aceste caracteristici au ajuns de fapt s afecteze dinamica
intern a colii (Luise Stall and Dean Fink, 1996).
n organizaia colar nu se poate produce schimbarea
dac se neglijeaz dimensiunea cultural sau dac aceast cultur
funcioneaz mpotriva organizaiei. Schimbrile sunt determinate de
nelegerea culturii colii.
Cultura organizaiei colare poate fi influenat i de forele
politice, sociale i economice. Schimbrile n politica educaional la
nivel naional sau local produc schimbri n cultura organizaiei. Ca s
reziste, coala trebuie s fie pregtit pentru a face fa provocrilor
societii.
Sunt autori care consider c o dat format, cultura
organizaiei rmne neschimbat.
Bolman i Deal (1991) vd cultura att ca produs, ct i ca
proces. Ca produs, ea reprezint nelepciunea celor care fceau
parte din ea naintea noastr. Ca proces, este mereu rennoit i
recreat n timp ce noii membri nva mersul lucrurilor i devin ei
nii profesori.
Dac membrii organizaiei nu sunt deschii pentru
schimbare i dac noii membri nu pot influena cultura, ci doar o
nva, atunci cultura organizaiei respective nu se schimb, nu
progreseaz. ntruct cultura este creat de membrii organizaiei, ea
se schimb odat cu ei. Schimbrile n cultura colii pot fi aduse i de
director.
ntre cultura organizaiei i structur exist interdependen.
Cultura poate fi afectat indirect, dar structura poate fi schimbat.
Dac se modific structura fr a se aduce schimbri culturii, acele
schimbri pot fi superficiale.
n organizaia colar se manifest i subculturi. Aceste
subculturi se pot forma n jurul intereselor unui anumit grup i pot
atrage coala n diferite direcii. Ele au o anumit autonomie care se
manifest n afirmarea unor valori proprii. n coal poate fi o cultur
dominant, reprezentat de aciunile directorului, i culturi care
reprezint mai multe grupuri, fiecare cu propriile nume.

Cultura managerial se manifest diferit de la o ar la alta.

Cultura ntr-un sistem de nvmnt n care directorul este manager
managerial adevrat, influena acestuia este mai mare pentru c ia decizii. n
nvmntul romnesc, directorul mai mult execut dect ia decizii,
deoarece decizia fie este la nivele mai nalte, fie este ncredinat
echipei manageriale. n aceast situaie nu se poate structura o
cultur managerial.
Cultura cadrelor didactice este cea mai puternic n
Cultura organizaia colar, dar i divergent. n interiorul acestei culturi se
cadrelor dezvolt subculturi care se manifest diferit. Unele sunt n stare
potenial, altele domin, controleaz. Aceste subculturi se
difereniaz dup: sex, vechime n nvmnt, studii, domenii de
interese, forme de ncadrare etc. Chiar dac nu se face politic n
coal, totui se contureaz subculturi specifice unor idei politice.
Cultura elevilor se manifest n relaiile dintre acetia.
Cultura
Principala form de organizare este clasa. Cultura elevilor este
elevilor
influenat i de relaiile lor cu profesorii, cu directorii colilor i cu
mediul exterior colii. Cultura elevilor cuprinde valori din cultura
familiei sau a grupurilor de influen (muzicale, artistice, sportive etc).
Normele din cultura elevilor au legturi i cu normele unitii de
nvmnt.
ntr-o organizaie colar, climatul colii are influen

Climatul colii puternic asupra organizaiei i, implicit, asupra rezultatelor obinute
de profesori i elevi: Climatul colii este format din:
- relaiile profesor profesor, profesor director, profesor
elev, elev elev;
- stilul managerial al directorului;
- calitatea managementului resurselor umane etc.
Directorul poate influena climatul colii, pentru c el poate
media relaiile dintre membri organizaiei i poate crea o atmosfer n
comunitatea colii.
Necesitatea schimbrii
Pentru a sesiza necesitatea schimbrii i a promovrii

Schimbarea inovaiei, este suficient s ne imaginm c am parcurs un somn de
cteva zeci de ani, un somn sinonim cu stagnarea, n timp ce n lume
au avut loc nenumrate schimbri n obiceiuri, comportamente,
valori, limb, disponibilitatea resurselor, structura i organizarea
activitilor industriale, ocupaii specifice timpului liber, (...), stiluri de
munc etc.
n anul 1986, Peter F. Drucker afirma: a nu inova, adic a
apra ziua de ieri, este mult mai riscant dect a face ziua de mine.
Avnd n vedere aceast constatare, precum i faptul c
trim ntr-o lume n continu i ameitor de rapid schimbare, este
evident c problema schimbrilor n nvmnt reprezint o
necesitate, tocmai pentru c, din nefericire, foarte adesea schimbrile
au loc abia dup ce managementul din domeniu recunoate starea de
criz, fie ea criz a politicii educaionale, de cunoatere, de
autocunoatere, a resurselor umane, a conducerii, a finanrii etc.

Schimbare i inovaie
Dup L. Vlsceanu, inovaia n nvmnt se poate realiza

prin reforma educaional i schimbarea pedagogic. Prima
desemneaz un tip de inovaie structural i sistematic sistematic
i structural, care afecteaz funcionarea i raporturile structurale din
ntregul sistem de nvmnt, avnd, totodat, referin
intersistemic. A doua form de realizare urmrete mbuntirea
sau modernizarea practicii educaionale, conform cu obiective
predeterminate.
n viziunea autorului, cele dou se pot corela n cadrul unui
proces de inovare planificat.
Acelai autor precizeaz c schimbarea are anvergura
reformei fiindc propune inovaii i redimensionri la nivelul structurii,
al combinrii metodelor de predare-nvare-evaluare.
Educaia este un subsistem al sistemului social. Schimbrile
n educaie sunt un proces social care afecteaz structura i
funcionalitatea sistemului educaional n dou direcii:
a) srcirea i decderea structurii i a funcionalitii

sistemului, adic regresia;
b) mbogirea structurii i a funcionalitii acestuia, adic
dezvoltarea.
Prima direcie duce spre criz. Ea se poate manifesta prin

diminuarea controlului social asupra colii, prin abandonarea vechiului
sistem de norme i valori fr a se institui altul, prin crize normative,
prin nerecunoaterea autoritii.
A doua direcie ia forma inovrii i presupune aplicarea
acesteia i producerea de efecte pozitive.
Predicie i anticipaie n schimbarea educaional
Stan Kesen (1975) aprecia c, schimbarea are loc cel mai

adesea dup ce managerul identific aspectele caracteristice strii de
criz, subliniind totodat c o abordare mai raional i mult mai puin
costisitoare este aceea conform creia managerii ncearc s
anticipeze nevoia de schimbare i s proiecteze demersuri inovative
creatoare nainte s se iveasc probleme serioase.
Sublinierea mai plastic a necesitii inovaiei o face Lewis
Caroll n Alice n ara Minunilor : Trebuie s alergi ct de repede poi
pentru a rmne unde te afli. Pentru a se produce inovaia sunt
necesare predicia i anticipaia n activitatea managerial. Predicia
identific cea mai probabil stare a sistemului educaional ntr-un
anume moment din viitor, iar anticiparea ia n considerare o gam
larg de rezultate posibile pentru a deschide calea mai multor opiuni
dect ar reui s fac predicia.
Predicia i anticiparea, mpreun cu imaginaia i
creativitatea, pot juca un rol esenial n coordonarea schimbrii n
domeniul educaional.

Organizaiile colare i managementul schimbrii
Dicionarul de pedagogie, definete conceptul de

management al schimbrii ca: organizarea, administraia,
planificarea, prognoza, autogestiunea, controlul i relaiile umane
stabilite ntre cadrele cu funcii de conducere i subordonai, precum
i raionalizarea sistemului de informaie-decizie i aciune, n
vederea restructurrii creatoare (...) n scopul mbuntirii (...)
activitii instructiv-educative.
Organizaiile colare au o mrime relativ important, o
durat lung de existen i o structur puternic, ceea ce le face s
se evidenieze ca organizaii de tip formal, pe de o parte, i ceea ce i
face s fie mai conservatoare, deci mai puin susceptibile de a fi
receptive la schimbare, n comparaie cu alte tipuri de organizaii, pe
de alt parte.
Organizaiile colare, prezint i o logic intern proprie,
rezultat din autonomia relativ a sistemului de nvmnt n raport
cu sistemul social.
Aceast logic intern se obiectiveaz n practicile specifice
sistemului de nvmnt, n atitudinile, comportamentele i
mentalitile cadrelor didactice, n funcionarea sistemului ca
organizaie birocratic, n tipuri de relaii interumane.
n managementul schimbrii, cu ct logica intern a
schimbrii este un factor mai puternic, cu att durata schimbrii sau,
cu alte cuvinte, durata n timp ntre cerinele societii i schimbrile
educaionale, este mai mare.
Dei organizaiile colare sunt, n esen, conservatoare,
coala contribuie la schimbarea social, fie prin modificarea
coninutului curricular pentru a reflecta progresul i descoperirile
tiinifice i tehnologice, fie prin schimbarea normelor, nct fiecare
generaie s nvee ceva nou, diferit. Totui, educaia poate fi utilizat
deopotriv n scopuri conservatoare, dar i dinamice, de schimbare
social. n plan social, ceea ce o anumit grupare eticheteaz o
aciune drept conservatoare, o alt grupare o poate aprecia ca o
schimbare.
Perspectiva din care este perceput schimbare
educaional deine un loc important n proiectarea i implementarea
unui program de inovare n nvmnt.
n sistemul de nvmnt pot influena schimbri att
managerul colar, prin calitatea activitii manageriale, ct i
inspectorul colar, prin cerinele pe care le formuleaz pentru cadrele
didactice i prin ndrumrile date acestora.

1. Care sunt contextele manageriale?

2. Denumii funciile manageriale.
3. Care sunt etapele unei decizii?
nainte de redactarea a rspunsurilor revedei segmentele corespunztoare.

Verificai-m cu rspunsurile de la sfritul unitii de nvare.
Rspunsurile se formuleaz n spaiul de mai jos.

Prezentai aciunile pe care trebuie s le ntreprind managerul colii

pentru perfecionarea procesului de predare-nvare-evaluare.
Pentru redactare, revedei exercitarea funciei de planificare.
Lucrarea se prezint pe cel mult dou pagini.
Aprecierea lucrrii:
5 p. pentru activitile propuse;
1 p. pentru claritate;
1 p. pentru corectitudinea exprimrii;
2 p. pentru varietate;
1 p. din oficiu

1. intern i extern
2. planificare, coordonare, decizie, evaluare, control i ndrumare
3. identificarea problemei, analiza problemei, stabilirea deciziei.
Bibliografie
Ioan Jinga Conducerea nvmntului Manual de management instituional, EDP,
Buc, 1993
Rodica Niculescu A nva s fii un bun manager, Edit. Inedit, Tulcea, 1994
Emil Pun coala abordare socio-pedagogic, Edit. Polirom, Iai, 1994
Institutul de tiine ale Educaiei Manual de management educaional pentru directorii de
uniti colare, Edit. Prognosis, Bucureti, 2000.
Luise Stall and Dean Fink Changing our schools, Open University Press, Philadelphia,
SUA, 1996

Unitatea de nvare 5
MANAGEMENTUL NVMNTULUI SIMULTAN
Cuprins

5.2 Organizarea nvmntului simultan...........................................................................61
5.2.1 Constituirea claselor ............................................................................................62
5.2.2 Gruparea claselor ................................................................................................62
5.2.3 Orarul...................................................................................................................62
5.3 Proiectarea anual i semestrial ................................................................................66
5.4 Proiectarea leciilor.......................................................................................................67
5.5 Procesul de predare nvare evaluare ..................................................................69
Rspunsuri la testul de autoevaluare.................................................................................72
Bibliografie .........................................................................................................................72

La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili:

- s grupeze clasele n condiiile lucrului cu mai multe clase;
- s elaboreze orarul;
- s ntocmeasc planificarea calendaristic;
- s proiecteze leciile;
- s conduc procesul de predare - nvare
5.2 Organizarea nvmntului simultan
n nvmntul primar din mediul rural funcioneaz i clase

nvmntul cu predare simultan. Aceast form de activitate este determinat de
simultan numrul mic de elevi pentru constituirea claselor i de faptul c exist
Cauze localiti izolate, cu puini locuitori.
Procesul de predare nvare la aceste clase se
desfoar dup aceleai planuri de nvmnt, programe i
nvmntul manuale colare i urmrete realizarea acelorai obiective cadru i
simultan de referin ca i clasele normal constituite.
Obiective i Forma de organizare a predrii, nvrii i evalurii are
coninuturi elemente specifice, care, dac se valorific eficient, pot asigura
obinerea de rezultate echivalente cu predarea la o singur clas.
Elementele specifice constau n:
Elemente specifice o gruparea claselor;
ale nvmntului o alctuirea orarului;
simultan
o proiectarea coninuturilor;
o conducerea procesului de predare nvare evaluare.

Constituirea claselor, gruparea lor i alctuirea orarului
fac parte din aspectul organizatoric.
5.2.1 Constituirea claselor n condiiile predrii simultane

Prevederile ordinului
ministrului privind se realizeaz cu respectarea normelor n vigoare. n prezent, acestea
constituirea claselor prevd urmtoarele:
o se organizeaz nvmnt simultan pentru cel puin 4
elevi care se afl n dou clase diferite;
o dac sunt ntre 4 i 22 de elevi, se asigur un post de
nvtor care pred la patru clase;
o dac sunt ntre 23 i 40 de elevi se normeaz dou
posturi de nvtor, care predau n acelai timp la dou clase;
o dac sunt ntre 41 i 60 de elevi se nfiineaz trei
posturi; un nvtor pred simultan la dou clase care au mai puini
elevi, iar ceilali doi nvtori predau la celelalte dou clase.
Gruparea 5.2.2 n legtur cu gruparea claselor de elevi au aprut

claselor o serie de preri; unele dintre ele nu au la baz argumente tiinifice
sau sunt susinute cu elemente firave.
Experiena acumulat n 100 de ani de nvmnt simultan
demonstreaz c cea mai bun grupare este clasa I cu a III-a i clasa
De ce se a II-a cu a IV-a. Din practica didactic s-a constatat c, dac se
grupeaz lucreaz simultan cu clasele I i a II-a i a III-a cu a IV-a, muli elevi
clasa I cu a din clasele mici (I i a II-a) particip la leciile claselor mai mari (a III-a
III-a i clasa i a IV-a) deoarece nivelul cunotinelor este apropiat. De asemenea,
a II-a cu a la vrsta claselor primare, copiii mai mari simt nevoia de a ocroti i
IV-a? ndruma pe cei mai mici. nvtorul poate valorifica acest aspect.
n celelalte situaii de activitate didactic simultan,
predarea la trei sau patru clase, aceast problem nu apare.
5.2.3 Orarul se ntocmete n funcie de: programul zilnic
Alctuirea stabilit de unitatea colar, de criteriile pedagogice referitoare la
orarului alctuirea orarului, de disciplinele care se studiaz la fiecare clas.
n situaia n care numrul elevilor este spre limita maxim,
unii nvtori desfoar urmtorul program:
Programul - de la 8 la 10 se lucreaz cu o clas, de obicei clasa
zilnic
de vrst mic;
- de la 10 la 12 se lucreaz simultan cu cele dou
clase;
- de la 12 la 14 se lucreaz cu cealalt clas.
Acelai program se desfoar i n condiiile predrii la trei
sau patru clase.

Pentru cuplarea disciplinelor n orar, unii nvtori le mpart

Cuplarea n grele i uoare. Credem c e o abordare pripit. i trebuie timp
disciplinelor de lucru cu clasa indiferent de greutatea disciplinei. Considerm c,
n aceast situaie, avem n vedere tipul de lecie. Astfel, se pot cupla
o lecie de transmitere de cunotine cu alta de recapitulare sau fixare
i consolidare.
Criterii n aezarea leciilor ntr-o zi se urmresc criteriile
pedagogice pedagogice cunoscute. Ziua de luni este zi de adaptare dup repaus,
deci se planific mai puine discipline care solicit intens elevul, iar n
ziua de vineri, cnd puterea de concentrare scade, se stabilesc
discipline pentru care nu trebuie un efort intelectual prea mare.
Prezentm, n continuare, propuneri de orar pentru clasele I
i a III-a i a II-a i a IV-a, precum i pentru predare simultan la patru
clase:
Orare Ziua Clasa I Clasa a III-a

Limba romn
Limba romn
tiine
Limba romn
Luni Educaie muzical
Educaie muzical
Educaie fizic
Clasele Educaie fizic
Limb strin
I i III
Matematic Limba romn
Limba romn Opional
Mari
Limba romn Matematic
Opional Limba romn
Limba romn Limba romn
Miercuri
Educaie fizic Educaie fizic
Matematic
Limba romn
Limba romn
Matematic
Joi Educaie civic
Cunoaterea mediului
Religie
Religie
Limb strin
Matematic Educaie plastic
Vineri Educaie plastic Matematic
Abiliti practice Abiliti practice

Clasele Ziua Clasa a II-a Clasa a IV-a

II i IV Opional Limba romn
Limba romn Istorie
Luni
Cunoaterea mediului Limba romn
Educaie muzical Educaie muzical
Matematic
Limba romn
tiine
Limba romn
Mari Limba romn
Matematic
Educaie fizic
Educaie fizic
Limb strin
Miercuri
Limba romn Educaie civic
Religie Religie
Matematic
Limba romn
Limba romn
Limba romn
Joi Geografie
Matematic
Educaie fizic
Educaie fizic
Limb strin
Matematic Opional
Opional Matematic
Vineri
Ed plastic Educaie plastic
Abiliti practice Abiliti practice

Predare simultan la patru clase
Ziua Clasa I Clasa a II-a Clasa a III-a Clasa a IV-a

Limba romn Opional
Matematic Educaie civic
Limba romn Cunoaterea
Educaie civic Limba romn
Cunoaterea mediului
Luni Limba romn Limba romn
mediului Limba romn
Educaie Educaie
Educaie Educaie
muzical muzical
muzical muzical
Matematic
Matematic Limba romn Limba romn
Limba strin
Limba romn Matematic Limb strin
Mari Limba romn
Limba romn Limba romn Limba romn
Educaie fizic
Educaie fizic Educaie fizic Educaie fizic
tiine
Opional Limba romn
Miercuri Matematic Limba romn
Limba romn Limba romn
Religie Religie
Religie Religie
Limba romn Geografie
Limba romn Matematic Matematic Istorie
Limba romn Limba romn Limb strin Limb strin
Joi
Matematic Limba romn Limba romn Matematic
Educaie fizic Educaie fizic Educaie fizic Educaie fizic
Opional Matematic Matematic Opional
Matematic Opional tiine Matematic
Vineri Educaie Educaie Educaie Educaie
plastic plastic plastic plastic
Abiliti practice Abiliti practice Abiliti practice Abiliti practice
n urma analizei orarelor, constatm c disciplinele educaie

Educaie fizic i educaie muzical se predau n acelai timp la cele dou, trei
fizic i sau patru clase, dar nvtorul are grij s diferenieze cunotinele
educaie transmise i cerinele didactice.
muzical Dac n orar sunt n acelai timp dou discipline
considerate grele, n planificare se stabilesc la o clas lecii de
predare i la alta, lecii de fixare i consolidare.

5.3 Proiectarea anual i semestrial
Planificarea Proiectarea este o activitate care se realizeaz nainte de

anual i nceperea semestrelor. Documentele de planificare cuprind
semestrial parcurgerea materiei pe un an colar i pe semestru. Ele asigur o
abordare ritmic a coninuturilor n funcie de dificultile acestora i
de experiena de nvare a copiilor.
Etapele Activitatea de proiectare se desfoar n mai multe etape.

proiectrii
O prim etap este studierea programelor colare.
nvtorul studiaz cu atenie aceste documente, revede obiectivele
Studierea
cadru i de referin, precum i coninuturile de predat. De asemenea,
programelor
are n vedere deprinderile i priceperile formate la elevi, ritmul lor de
colare
nvare.
Etapa urmtoare este proiectarea coninuturilor pe cele

Proiectarea dou semestre. Potrivit numrului de ore din planul de nvmnt,
coninuturilor nvtorul planific materia pentru fiecare semestru. Documentul de
planificare se ntocmete pentru fiecare clas i disciplin n parte.
Structura Avnd n vedere elementele specifice ale predrii

planificrii simultane, planificarea calendaristic ar putea avea urmtoarea
structur:
Unitatea Obiective
Tip de Nr. de
de de Coninuturi Sptmna Obs
lecie ore
nvare referin
Rubrica n plus fa de planificarea pentru o singur clas

Proiectarea este doar tipul de lecie.
coninuturilor
de nvare n continuare, nvtorul proiecteaz unitile de nvare la
fiecare disciplin. i n alctuirea acestui document exist ceva
specific, care nu se difereniaz cu mult fa de proiectarea la o
singur clas.

Propunem, n continuare, o structur a documentului:
Unitatea de nvare........................ Nr. ore.............
Coninuturi Obiective Activiti de nvare Resurse Evaluare Observaii

de
referin Cu Activiti
nvtorul independente
Propuneri de activiti de nvare se afl i n programe.

Activiti nvtorul are libertatea s desfoare i altele, n funcie de cerinele
de clasei, ale disciplinei, ale elevilor. Activitile independente se planific
nvare i n funcie de timpul acordat pentru efectuarea lor.
Ultima etap este revederea planificrilor n raport cu
gruparea disciplinelor n orar.
1. Studierea programelor
2. Proiectarea coninuturilor
3. Proiectarea unitilor de nvare
4. Revederea programelor n raport cu

gruparea disciplinelor n orar
5.4 Proiectarea leciilor

Fiecare lecie se proiecteaz ca i n situaia activitii cu o
singur clas. Proiectele didactice se pot elabora pentru fiecare din
disciplinele grupate n orar sau se ntocmete un singur proiect pentru
grupul de discipline predate simultan.
Prezentm, n continuare, o structur posibil a proiectului
didactic pentru predarea simultan a dou discipline:

Proiect didactic
Data: ............................
Numele i prenumele nvtorului........................
Clasa a II-a Clasa a IV-a

Aria curricular ..................................... .................................................
Disciplina ..................................... .................................................
..................................... .................................................
Unitatea de nvare ..................................... .................................................
Subiectul ..................................... .................................................
Tipul leciei ..................................... .................................................
..................................... .................................................
Scopul leciei
..................................... .................................................
Obiective operaionale: ..................................... .................................................
La sfritul leciei, elevii
vor fi capabili: ..................................... .................................................
..................................... .................................................
..................................... .................................................
Strategii didactice:
..................................... .................................................
Metode i procedee: ..................................... .................................................
Resurse materiale: ..................................... .................................................
Evaluare: ..................................... .................................................
..................................... .................................................
Bibliografie:
Clasa a II-a Clasa a IV-a

Coninuturile nvrii Coninuturile nvrii
Momentele Obiectiv Strategii - evaluare Strategii - evaluare
leciei operaional Activitate Activitate Activitate
Activitate
direct cu independe direct cu
independent
nvtorul nt nvtorul
Verificarea
temelor
pentru
acas
Captarea
ateniei
Motivarea
pentru
nvare
Anunarea
temei
Obinerea
performanei
Evaluarea
Tema
pentru
acas

5.5 Procesul de predare-nvare-evaluare

Procesul didactic n condiiile predrii simultane are ca
Activitatea element specific alternarea activitii directe a elevilor cu nvtorul
direct cu cu activitatea independent a acestora.
nvtorul Pentru desfurarea activitii directe, nvtorul
structureaz cu atenie cunotinele de predat, nct s-i fie clar
nainte de lecie, ce cunotine transmite el i ce informaii obin copiii
din manuale sau din alte surse. Cadrul didactic prezint elementele
eseniale ale leciei, ntr-o form accesibil elevilor, eliminnd
aspectele secundare care pot consuma din timpul de predare. De
asemenea, nvtorul folosete mai mult material intuitiv, iar pe tabl
apare, de fiecare dat, o schem a leciei. El apeleaz la legturi
logice care determin nsuirea temeinic a cunotinelor.
Esenializarea cunotinelor i transmiterea lor ntr-o form
accesibil reprezint condiiile de baz ale procesului. De asemenea,
fr antrenarea elevilor n procesul nvrii, fr situarea lor n centrul
procesului, fr contribuia lor la propria formare nu se obin succese.
Activitatea independent este un element important al
procesului didactic. Prin activitate independent elevul i
completeaz cunotinele transmise de nvtor sau le fixeaz i le
consolideaz. Sarcinile didactice pe care le ndeplinete n cadrul
acestor activiti au influen asupra formrii elevilor dac:
- au obiective clare;
- sunt prezentate ntr-o form atractiv;
- antreneaz: gndirea, memoria, imaginaia, creativitatea.
Aceste activiti i pierd din valoare dac nu se verific,
dac nu se evalueaz i dac nu se valorific rezultatele evalurilor.
n condiiile predrii simultane la dou sau mai multe clase,
folosirea strategiilor centrate pe elev reprezint o necesitate fr de
care nu se obin rezultate.

1. Cum se desfoar procesul de predare-mvare-evaluare n condiii

de lucru simultan?
2. Cum se grupeaz clasele cnd se lucreaz simultan?
3. Prezentai orarul unei zile cu predare simultan.
Redactai rspunsurile n spaiul de mai jos.

nainte de redactare, revedei subcapitolele corespunztoare.
Verificai-v cu rspunsurile de la sfritul unitii de nvare.

Realizai un proiect didactic pentru o or de lucru n condiii simultane la dou

clase.
Pentru redactare, revedei subcapitolele i structura proiectului.
Lucrarea se prezint pe cel mult dou pagini.
Aprecierea lucrrii:
5 p. pentru respectarea structurii i pentru coninut;

2 p. pentru alternana activitii directe cu activitatea independent;
1 p. pentru varietatea activitilor;
1 p. pentru corectitudinea exprimrii;
1 p. din oficiu.

1. Dup aceleai planuri de nvmnt, programe i manuale colare, se

urmresc aceleai obiective;
2. Predare la 2 clase: I cu a III-a i a II-a cu a IV-a;
Predare la 3 clase lucreaz simultan clasele cu numr de copii cel mai mic;
3. Verificai cu subcapitolul 5.2.3.
Bibliografie
Rodica Grleanu Costea, Gheorghe Alexandru Activitatea simultan la dou

sau mai multe clase n ciclul primar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova, 1996
Vasile Molan Revista nvmntul primar, nr 1-2/1995 Activitatea didactic
n condiii de lucru simultan la dou sau mai multe clase.

Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
Antonesei, Liviu i colectiv Managementul universitar de la viziunea

conducerii la managementul de succes, Edit. Polirom, Iai 2000;
Cristea, Sorin Dicionar de termeni pedagogici, EDP, Buc, 1998;
Grleanu Costea, Rodica, Gheorghe Alexandru Activitatea simultan la
dou sau mai multe clase n ciclul primar, Editura Gheorghe Crtu Alexandru,
Craiova, 1996;
Institutul de tiine ale Educaiei Manual de management educaional
pentru directorii de uniti colare, Edit. Prognosis, Bucureti, 2000;
Jinga, Ioan Conducerea nvmntului Manual de management
instituional, EDP, Buc, 1993;
Joia, Elena Management educaional, Edit Polirom, Iai, 2000;
Joia, Elena Management colar, Editura Ghe. Crtu Alexandru, Craiova,
1995;
Marcus, Solomon i colaboratori Competena didactic, Edit. ALL,
Bucureti, 1999;
Milkovich, George T., John W. Bondreau Human resource management,
Fifth Edition, Texas, SUA, 1988;
Molan, Vasile Revista nvmntul primar, nr 1-2/1995 Activitatea
didactica n condiii de lucru simultan la dou sau mai multe clase.
Niculescu, Rodica A nva s fii un bun manager, Edit. Inedit, Tulcea,
1994;
Ptracu, Dumitru, Andrei Ursu, Ioan Jinga Management Educaional
preuniversitar, Ed Art, Chisinau, 1997;
Pun, Emil coala abordare socio-pedagogic, Edit. Polirom, Iai,
1994;
Stall, Luise and Dean Fink Changing our schools, Open University Press,
Philadelphia, SUA, 1996;

Managementul Scolar. Managementul Invatamantului Simultan PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Scolar. Managementul Invatamantului Simultan PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului

Program universitar de formare n domeniul

Managementul colar. Managementul

Nici o parte a acestei lucrri

Proiectul pentru nvmntul Rural i

Bibliografie selectiv .....................................................................................................73

ii Proiectul pentru nvmntul Rural

Mangement colar. Managementul nvmntului simultan

Cursul se adreseaz candidailor care urmeaz stagiile de pregtire n cadrul

Termenii de management i manager se folosesc de multe ori cu sensuri

Proiectul pentru nvmntul Rural iii

iv Proiectul pentru nvmntul Rural

MANAGEMENTUL. DELIMITRI CONCEPTUALE

Proiectul pentru nvmntul Rural 1

1.1 Obiectivele unitii de nvare

1.2 Management; manager scurt istoric

n literatura de specialitate, conceptul de management are,

n timp s-a demonstrat c managementul este un proces

1.3 Management. Repere teoretice

Proiectul pentru nvmntul Rural 3

Folosindu-se de o glum, Warren Bennis face o paralel ntre

Aceeai abordare o are i Ioan Bonta, care apreciaz:

4 Proiectul pentru nvmntul Rural

Institutul de tiine ale Educaiei apreciaz managerul colar

Not: n centru se afl funciile, iar n exterior, ce implic activitatea managerial.

Proiectul pentru nvmntul Rural 5

1. Termenul de management vine din:

2. Precizai trei elemente care susin c managementul este tiin.

Rezolvai testul dup ce ai parcurs unitatea de nvare 1.

6 Proiectul pentru nvmntul Rural

Rspunsuri la testele de autoevaluare 1

Proiectul pentru nvmntul Rural 7

MANAGEMENT EDUCAIONAL. ABORDRI ACTUALE

2.1 Obiectivele unitii de nvare .......................................................................................9

8 Proiectul pentru nvmntul Rural

2.1 Obiectivele unitii de nvare

2.2 Management educaional

n sistemul educaional se practic activitate managerial la

educaional la nivelul colii, ca unitate care realizeaz obiectivele prin

o planificare - stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi

Managementul educaional - niveluri de aciune -

2.2.1 La nivel central / al Ministerului Educaiei i Cercetrii

o Ministru, care conduce ntreaga activitate din nvmnt

10 Proiectul pentru nvmntul Rural

o ef serviciu, care conduce activitatea unui grup de

Agenii Ministru Director al Institutului

Director ef serviciu ef birou

Cele mai multe funcii de conducere din sistemul de

Proiectul pentru nvmntul Rural 11

managementul procesului i managementul clasei sunt asigurate. De

2.2.2 La nivel judeean / al inspectoratelor colare sau al

Funcii ale o Inspectorul colar general, care coordoneaz ntreaga

12 Proiectul pentru nvmntul Rural

Preedinte al consiliului judeean

2.2.3 La nivelul unitii de nvmnt

o Directorul de grdini sau de coal care conduce

Proiectul pentru nvmntul Rural 13

La nivelul colii, cadrele didactice sunt organizate i pe comisii

Activitatea managerial la nivelul colii:

Diriginte Profesori ef de catedr

Responsabil al comisiei metodice

14 Proiectul pentru nvmntul Rural

2.3 Echipa managerial