Universitatea "Dimitrie Cantemir" Trgu-Mure

Managementul resurselor umane- ANUL I

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE
ORGANIZAIONAL

CULTUR I DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

Masterande: Moldovan Laura Ramoona

Gliga (Bologa) Anamaria

1
CUPRINS

1. Terminologia conceptelor folosite...3

1.1.Definirea noiunii de " Dezvoltare organizaional"......3
1.2.Definirea i clasificarea noiunii de "Schimbare organizaional ".......5
2. Importana dezvoltrii organizaionale..15
2.1.Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional18
3. Concluzii...21
Bibliografie...22

2
1. Terminologia conceptelor folosite

1.1. Definirea noiunii de " Dezvoltare organizaional"1

Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de
dezvoltare organizaional (DO). Aceast noiune a aprut relativ recent n planul
terminologiei organizaionale (anii 70) i, ca orice termen al tiinelor sociale, a cunoscut i
cunoate o serie ntreag de accepiuni i definiii.
Dezvoltarea organizaional este un efort planificat,la nivelul ntregii organizaii i
condus de la vrful ierarhiei organizaionale pentru a spori eficacitatea organizaiei prin
intervenii planificate n procesele organizaionale folosind cunotinele tiinelor
comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969)
Dezvoltarea organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie educaional
complex ce intenioneaz s modifice normele, valorile, atitudinile i structura organizaiei
astfel nct aceasta s se poat adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocri ale pieei i
la ameitoarea rat a schimbrii contemporane (Bennis, 1969)
Dezvoltarea organizaional poate fi definit drept un efort planificat i susinut de
aplicare a tiinelor comportamentale pentru mbuntirea sistemului, folosind metode reflexive,
auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971)
Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat schimbarea
culturii unei organizaii dintr-una care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de
adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una care instituionalizeaz i legitimeaz
aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972)

Dezvoltarea organizaional este o intervenie la nivelul componenei umane a

organizaiei ce are ca scop creterea general a performanei i a eficienei angajailor. Acronimul
consacrat este OD (Organizational Development). n cadrul OD organizaia este privit ca un
sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane, prin creterea pregtirii

1 Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament organizaional, Editura Economic
Bucureti, 1996 pag.532

3
acesteia, a abilitilor de comunicare i interaciune dintre angajai, prin mputernicire i
delegare, etc.

Dezvoltare nseamn i nvarea de lucruri noi. Aceasta este alt valoare de baz a dezvoltrii
organizaionale care este foarte apreciat n literatura de specialitate contemporan.

Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaionale participative ncurajeaz i grbesc

acumularea de noi cunotine n timp ce structurile autoritare frneaz acest fenomen.

Valoarea de baz a dezvoltrii organizaionale este mbuntirea performanei organizaionale.

Acest lucru reiese din chiar definiia acestui termen.
Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiinele
sociale i ale comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului
activitii organizaionale cu scopul de a mbunti dezvoltarea individual i de a spori
performanele organizaiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaiei la locul de
munc. Nici un leader care nu va ncuraja mbuntirea performanelor membrilor organizaiei
nu se va putea bucura de dezvoltrii organizaionale.

Dezvoltarea organizaional i propune cu precdere dezvoltarea personalului i a interaciunii

dintre ei i implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaional i cultur
organizaional.

Schimbarea e un prim pas ctre dezvoltarea organizaional astfel vom prezenta semnificaia
termenului de Schimbare organizaional.

1.2. Definirea i clasificarea noiunii de "Schimbare organizaional "

4
 A schimba, potrivit DEX2, nseamn a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva
(de aceeai natur), a da unui lucru alt form, alt aspect, a modifica, a transforma, a muta.
Mihail Dumitrescu (1995), n lucrarea Introducere n management i management
general, aprecia c schimbarea reprezint n general, o modificare, o transformare sau o
prefacere n forma i/sau coninutul unui obiect, unei activiti sau unui produs natural, de
gndire sau social.
The Economist Book Strategie, 1998, explic conceptul de schimbare astfel: nva
s iubeti schimbarea. Simte-te confortabil alturi de intuiia ta. F din compasiune, grij,
armonie i ncredere pietrele de temelie ale afacerii. ndrgostete-te de ideile noi.3
Gary Johns (1998), n cartea Comportament organizaional, susine c schimbarea se
petrece atunci cnd un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaia i/sau
pe membrii ei spre o stare mai mulumitoare.
n lucrarea Progresul organizaional schimbare, transformare i inovare organizaional
(1999), Ioan Petrior afirma c schimbarea nseamn ncercarea de ctre ntreprindere s fie
altfel. Aceasta reprezint starea a ceea ce se modific, evolueaz.
Multiplele aspecte ale schimbrii organizaionale au fost prezentate pe larg de ctre Milan
Kubr (1992) n Manualul consultantului n management. Acestea ar fi:
schimbri n modul de constituire al organizaiilor (statutul juridic, forma de proprietate,
domeniul de activitate etc.);
schimbri ale sarcinilor i ale activitilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite,
furnizori, clieni i piee);
schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale i
energie);
schimbri n structurile i procesele de management (organigrama firmei, procesul
decizional, sistemul informaional, procedurile de control intern);
schimbri n structura organizaional (stil de conducere, influene, valori i tradiii);
schimbri n rndul oamenilor (echipa managerial, personalul de execuie, competena,
motivaiile, comportamentul i eficiena n munc);

2 Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 959
3 Mihaela Predican, - Schimbare organizaional, Ed. Universitii de Vest, Timioara, 2004 pag. 14

5
 schimbri ale performanei organizatorice (economice, financiare, sociale, modul n care
organizaia se integreaz n mediul de activitate i i ndeplinete misiunea);
schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de afaceri i n
societate.
Linda Ackerman (1986) a expus, n lucrarea Dezvoltare, tranziie sau transformare:
problema schimbrii n organizaie, trei tipuri principale de schimbare organizaional:
schimbarea de dezvoltare ce const n mbuntirea deprinderilor, a metodelor sau a
condiiilor care din anumite motive nu pot satisface ateptrile curente;
schimbarea tranziional ce nseamn implementarea unei stri noi cunoscute
(reorganizri, introducerea de noi servicii, produse i tehnologii, procese i sisteme). Schimbrile
tranziionale pot presupune schimbri de dezvoltare;
schimbarea transformaional ce presupune implementarea unei stri noi necunoscute,
fiind rezultatul unei succesiuni de schimbri tranziionale. Aceasta presupune parcurgerea, att a
unor schimbri de dezvoltare, ct i a unor schimbri tranziionale.
Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o main care vine, n vitez mare, exact
nspre direcia n care ne aflm. Nu exist niciun ofer, dar suntem siguri c maina se ndreapt
spre noi.
Mariana Predican (2004) susine c schimbarea organizaional reprezint aciunea,
un ansamblu de aciuni, un proces, prin care se urmrete modificarea, transformarea parial
sau total a unei organizaii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici,
permind trecerea, de la starea prezent la o stare viitoare, dorit, care difer cantitativ i/sau
calitativ de prima. Obiectivul unei schimbri organizaionale este instaurarea unei stri noi, n
locul celei existente.4
Tipologia, dimensiunea i magnitudinile schimbrii 5
Gruparea tipurilor de schimbri se realizeaz n funcie de o serie de criterii dintre care cele
mai semnificative le apreciem a fi:
modul de reacie fa de mediul ambiant;

4 Predican, Maria - Schimbare organizaional, Ed. Universitii de Vest, Timioara, 2004 op.cit., p. 14

5 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea n organizaii, Editura Polirom, Iai, 2006; pag. 225-
227

6
 gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie;
modul de implementare a schimbrii;
domeniul n care are loc schimbarea;
ritmul schimbrii;
natura schimbrii;
aria schimbrii i mediul ambiant.

n funcie de modul de reacie fa de mediul ambiant, literatura de specialitate

particularizeaz dou mari tipuri de schimbri organizaionale, i anume:
schimbarea proactiv urmrete anticiparea reaciilor viitoare i a riscurilor poteniale,
asociate mediului ambiant, precum i gestionarea legal i eficient a acestora prin adoptarea
unor obiective i msuri ndrznee ce promoveaz acest tip de schimbare;
schimbarea reactiv (adaptiv) presupune adaptarea organizaiei la influenele
mediului ambiant.

n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie, pot fi identificate

urmtoarele dou tipuri de schimbri:
schimbarea planificat reprezint acea schimbare posibil de anticipat i care este
pregtit n mod adecvat de ctre organizaie. n planificarea schimbrii este necesar s se aib n
vedere c reuita acesteia depinde de luarea n considerare a realitii c att oamenii, ct i
organizaiile pot s asimileze ntr-o anumit perioad de timp un numr limitat de schimbri, ce
difer de la un angajat la altul, de la o organizaie la alta, de la o ar la alta;
schimbarea neplanificat este o schimbare natural ce apare ca rezultat al necesitii de
adaptare i reacie a organizaiei la situaiile noi aprute n mediul de activitate.

n funcie de maniera n care se implementeaz o schimbare, putem identifica:

schimbarea impus este schimbarea iniiat i realizat de pe o poziie de for. De cele
mai multe ori acest tip de schimbare genereaz nemulumiri i rezisten mare din partea celor
afectai. Este bine s nu se exagereze cu schimbrile impuse, dincolo de situaiile de urgen,
cnd nu este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte
pgubitoare pentru organizaie. Chiar i n aceste situaii, managementul organizaiei are

7
obligaia s explice angajailor decizia de a impune o anumit schimbare, tocmai pentru a reduce
rezistena acestora fa de schimbare;
schimbarea participativ reprezint acel tip de schimbare ce presupune participarea
managerilor i a angajailor afectai de schimbare. Cu toate c procesul de schimbare
participativ este mai lent i mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbri impuse, acesta
tinde s se impun tot mai mult n cultura organizaional. Acest tip de schimbare are o
durabilitate mai mare ce rezult din aceea c angajaii particip cu propuneri i soluii de
implementare eficace, fapt ce reprezint un important avantaj, deoarece procesul beneficiaz de
experiena i creativitatea participanilor;
schimbarea negociat reprezint acel tip de schimbare la care particip dou sau mai
multe persoane ori grupuri afectate i care discut msurile ce urmeaz a fi adoptate. Negocierea
este recomandabil atunci cnd schimbarea afecteaz interesele angajailor, tocmai n scopul
obinerii sprijinului acestora n implementarea cu succes a schimbrii.

Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces este cea
n dou procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i schimbarea
ntmpltoare sau emergent6.
Cele dou tipuri sunt distincte- n timp ce schimbarea planificat este formal, cea ntmpltoare
este informal, prima este impus n interiorul organizaiei iar a doua i are originea n afara sa.
Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul
cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional.
Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei organizaii o
iniiaz i o implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau
pentru a urmri oportuniti noi.
Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor nevoi care
apar n mediul nconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii. Din ultima fraz
este evident c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta
modaliti de mbuntire a situaiei.O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc

6 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea n organizaii, Editura Polirom, Iai, 2006; pag. 239,
241, op. Cit. din Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000.

8
este abilitatea de a vedea n ansamblu, precum i a avea un concept clar al strii viitoare care este
urmrit prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimbrii planificate este
importana conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de vrf; schimbarea i are originea n
iniiativele acestora. Pe lng iniierea schimbrii, conducerea se implic activ n planificarea i
implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este centralizat.
Cellalt tip de schimbare, schimbarea ntmpltoare sau emergent, este opusul
schimbrii planificate, ns nu are rspndirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se ntmpl din
activitatea permanent a membrilor organizaiei, pe msur ce acetia rspund la probleme i la
oportuniti. Schimbarea este impus din afar, conducerea creeaz viziunea de schimbare, iar
angajaii efectueaz implementarea, care se face incremental- prin mai multe schimbri la nivel
inferior care, n timp, vor conduce la o transformare organizaional major.
n primul rnd, schimbrile organizaionale sunt, n majoritatea lor, schimbri planificate,
intenionate, introduse de ctre management din diferite motive (care pot varia de la rspunsul la
presiuni interne sau din partea mediului pn la schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii
organizaiei). n al doilea rnd, schimbrile organizaionale sunt mai uor observabile,
desfurndu-se ntr-un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic dect
schimbrile sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la nivel organizaional se deruleaz,
adesea, ntr-un interval mai mic de timp dect cele de la nivel macro (excepie fcnd revoluiile,
bineneles).
Managementul organizaiei are obligaia s explice angajailor decizia de a impune o
anumit schimbare, tocmai pentru a reduce rezistena acestora fa de schimbare;
schimbarea participativ reprezint acel tip de schimbare ce presupune participarea
managerilor i a angajailor afectai de schimbare. Cu toate c procesul de schimbare
participativ este mai lent i mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbri impuse, acesta
tinde s se impun tot mai mult n cultura organizaional. Acest tip de schimbare are o
durabilitate mai mare ce rezult din aceea c angajaii particip cu propuneri i soluii de
implementare eficace, fapt ce reprezint un important avantaj, deoarece procesul beneficiaz de
experiena i creativitatea participanilor;
schimbarea negociat reprezint acel tip de schimbare la care particip dou sau mai
multe persoane ori grupuri afectate i care discut msurile ce urmeaz a fi adoptate. Negocierea

9
este recomandabil atunci cnd schimbarea afecteaz interesele angajailor, tocmai n scopul
obinerii sprijinului acestora n implementarea cu succes a schimbrii.

n funcie de modul de implementare a schimbrii 7, literatura de specialitate prezint

patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel:
strategii sus-jos presupun informarea angajailor de ctre managementul organizaiei cu
privire la necesitatea producerii unei anumite schimbri. Dezavantajele acestor strategii constau
n aceea c schimbrile dorite nu sunt foarte clare pentru toat lumea, n timp ce ataamentul i
disponibilitatea necesare unei implementri eficiente lipsesc de cele mai multe ori;
strategii jos-sus plaseaz responsabilitatea efecturii schimbrii la baza piramidei
ierarhice, unor echipe de angajai. Principalul avantaj rezult din obinerea unui ataament fa
de schimbare mult mai mare dect n strategiile de sus n jos. Sunt strategii care se aplic cu
rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbri n cadrul unor funciuni ale organizaiei,
prin urmare vizeaz segmente cu numr limitat de probleme. Dezavantajul principal const n
lipsa abordrii de ansamblu i neobinerea colaborrii tuturor membrilor organizaiei;
strategii ntre funciuni reprezentative presupun recrutarea de reprezentani din
funciunile n care sunt persoane afectate de schimbarea propus. Avantajul principal const n
lrgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funciuni, precum i
obinerea unei colaborri mai ample n realizarea acesteia. Dezavantajul principal rezid n aceea
c angajaii direct afectai de schimbare nu sunt implicai niciodat semnificativ n proces, nu
neleg schimbrile ce se fac i de ce sunt acestea necesare;
- strategii-pilot pornesc de la identificarea i definirea unei pri specifice a organizaiei
ca lider al schimbrii. n procesul schimbrii sunt implicai puternic numai angajaii din partea
selectat ca lider al schimbrii, rezultatele acestora reflectndu-se la nivelul ntregii organizaii.
Principalul avantaj rezult din beneficiul constituirii unui colectiv de angajai care gsesc
antrenant i folositoare aceast modalitate de schimbare. Dezavantajul principal rezid n
adncirea diferenelor ntre angajaii din zonele-pilot i restul organizaiei, putnd aprea uneori
chiar sabotaje care s determine o eficien final sczut a schimbrii.

7 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea n organizaii, Editura Polirom, Iai, 2006; pag. 245

10
 Schimbrile hard i soft reprezint cele dou extreme ale spectrului schimbrii, avnd
principalele atribute prezentate sintetic n tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 1 - Atributele schimbrilor soft i hard

Atribute ale schimbrii hard Atribute ale schimbrii soft

Obiective i indicatori de performan
Obiective i indicatori de performan
subiectivi i n cea mai bun situaie
cuantificabili
semicuantificabili
Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni
Numr limitat al soluiilor posibile Numr larg de soluii posibile
Definire clar a problemelor Definire a neclar a problemelor
Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse
Soluii metodologice structurale Soluii metodologice variabile
Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic
Termene clare Termene neclare
Delimitare a problemelor cu interaciuni Probleme nedelimitate cu multe i
externe minime complexe interaciuni externe

Organizaiile sunt confruntate cu dou surse de presiune n favoarea schimbrii: externe

i interne. n ceea ce privete factorii externi, organizaiile ncearc din greu s i stabilizeze
intrrile i ieirile. De exemplu, o organizaie poate folosi un sistem just in time pentru
managementul resurselor materiale i ncearc s obin produse de calitate pentru a-i asigura
comenzi. Pe de alt parte ns, msura n care organizaia poate s controleze mediul este foarte
redus, schimbrile mediului trebuind compensate cu schimbri organizaionale, dac organizaia
dorete s rmn eficient .

Schimbarea poate fi provocat i de fore din mediul intern al organizaiei.

Productivitatea sczut, sabotajul, absenteismul, fluctuaia de personal, grevele sunt factori care
indic managementului c schimbarea a devenit necesar. n foarte multe cazuri, forele interne
care pun probleme apar ca reacie la schimbrile organizaionale menite s fac fa factorilor
externi. De exemplu, fuziunile care au fost destinate creterii competitivitii au avut ca efect
conflicte ntre culturi; reducerile de personal au avut efecte i mai dramatice.

11
 Teoretic, organizaiile pot s schimbe aproape orice aspect doresc. Din moment ce
schimbarea este un concept larg, vom ncerca s delimitm cteva domenii n care se pot produce
modificri (bineneles, opiunea schimbrii trebuie considerat n urma unei analize atente a
mediului extern i intern). Prin urmare, modificri pot s apar la nivelul:

- obiectivelor i strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse, cutarea

unor piee);
- tehnologiei (modificri de mic sau mare amploare, de la upgradarea unor
computere la schimbarea liniei de fabricaie);
- proiectrii postului (pentru a oferi mai mult sau mai puin autonomie, identitate,
semnificaie sau feed-back);
- structurii (modificarea ierarhiei, de obicei nsoit de modificri ale regulilor,
politicilor i procedurilor);
- proceselor (mergnd pn la procesele de baz prin care se realizeaz activitatea);
- oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe de
pregtire).
Trebuie s menionm c de obicei o schimbare ntr-unul dintre domeniile enumerate
anterior poate cere schimbri n altele. Incapacitatea de a identifica natura sistemic a schimbrii
poate produce probleme serioase. Schimbrile de obiective, strategii, tehnologie, structur
necesit adesea o atenie sporit asupra transformrii oamenilor. Pe ct posibil, abilitile de care
acetia vor avea nevoie trebuie cultivate nainte de implementarea schimbrii.

Procesul schimbrii8

Prin definiie, schimbarea implic o serie de evenimente organizaionale sau un proces

psihologic care se desfoar n timp. K. Lewin a sugerat c succesiunea sau procesul implic
trei stadii fundamentale: dezghearea, schimbarea i renghearea.

8 Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament organizaional, Editura Economic
Bucureti, 1996 pag. 524

12
 A. Dezghearea apare atunci cnd starea existent este perceput ca fiind nesatisfctoare
(structura sau tehnologia sunt ineficiente, abilitile membrilor sunt inadecvate). Crizele au mari
anse s stimuleze dezghearea. Scderea dramatic a vnzrilor sau o grev neateptat sunt
exemple n acest sens. Pentru a anticipa problemele i a iniia schimbri nainte de apariia
crizelor, se folosesc sondaje pentru a msura atitudinile angajailor.

Schimbarea se refer la implementarea unui program pentru a deplasa organizaia spre o

stare mai mulumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvat, eforturile pot fi
mai mari sau mai mici.

B.Renghearea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau structurilor

noi. Acum trebuie verificat eficiena schimbrii i posibilitatea extinderii ei n viitor.

C. Diagnosticarea
Este o colectare sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii.
Diagnosticarea iniial poate s ofere informaii care s contribuie la dezgheare, artnd c
exist o problem. Dup ce dezghearea are loc, diagnosticul clarific problema i sugereaz
tipul schimbrii care ar trebui implementat.

Diagnosticarea de rutin poate fi controlat prin canalele i resursele existente; pentru

problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilitile de diagnosticare ale unui agent de
schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor despre comportament la
diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectiv
independent i obiectiv asupra diagnosticrii. De obicei chestionarele i interviurile sunt utile
atunci cnd cei vizai de schimbare sunt implicai n diagnosticare. Diagnosticul corect clarific
problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i care ar fi strategia ideal de schimbare, pentru a
ntmpina ct mai puin rezisten.

D. Rezistena
Schimbarea ntmpin adesea rezisten din partea celor crora le este adresat. Oamenii
opun rezisten att dezgherii, ct i schimbrii, iar rezistena apare cnd oamenii nu sprijin
eforturile pentru schimbare. Cteva motive des ntlnite pentru care se ntmpl acest lucru sunt:

13
 - politica i interesul propriu oamenii simt c i vor pierde statutul, puterea sau
chiar postul;
- slaba toleran individual la schimbri;
- nenelegerea;
- lipsa de ncredere;
- evaluarea diferit a situaiei - cei vizai de schimbare pot simi c situaia nu
justific schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit;
- cultura organizaional rezistent.
La baza acestor motive diverse de rezisten stau dou teme majore: schimbarea nu este
necesar pentru c exist doar o mic diferen ntre identitatea curent i cea ideal a
organizaiei; schimbarea nu se poate obine pentru c exist o diferen prea mare ntre
identitatea curent i cea ideal.

E. Evaluarea i instituionalizarea
Schimbrile trebuie evaluate, pentru a vedea dac i-au ndeplinit misiunea i dac
rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de pia sunt
uor de evaluat, dar organizaiile sunt notorii n ceea ce privete incapacitatea lor de a evalua
programele de schimbare a abilitilor, atitudinilor sau valorilor.

Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile ar putea dori s o

instituionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaional, n ciuda
posibilei plecri a membrilor care au fcut obiectul schimbrii iniiale. Studiul eforturilor
complexe de schimbare prezint un numr de factori care inhib instituionalizarea (nu se ofer
recompense extrinseci care ar trebui s nsoeasc schimbarea; schimbrile iniiale ofer
recompense intrinseci care creeaz mari sperane care nu se pot ndeplini etc.)

2. Importana dezvoltrii organizaionale9

9 Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament organizaional, Editura Economic
Bucureti, 1996 pag. 533

14
Influena organizaiilor n viaa noastr de zi cu zi a nregistrat un trend ascendent pe parcursul
secolului XX. n opinia autorilor Baum i Rowley (2002), organizaiile reprezint pilonii
societii, un vehicul pentru aciunile colective. Totodat acestea asigur infrastructura, schind
astfel viitorul nostru.

Importana dezvoltrii organizaionale decurge n esen din rolul acesteia n a ajuta organizaiile
n procesul de tranziie i schimbare.

Angajaii au ateptri tot mai ridicate n privina muncii pe care o desfoar. Acetia au nevoie
de provocri, recunoatere, sentimentul de mplinire i relaii bune cu managerii i ceilali
angajai. Dac aceste nevoi nu sunt satisfcute performana organizaiei va avea de suferit. Pe de
alt parte, nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate i mai sofisticate nu pot s fie
satisfcute dect prin practici ct mai inovatoare. Din aceste motive, o organizaie eficace trebuie
s fie capabil s fac fa provocrilor prezente i viitoare, capacitatea de adaptare la aceste
schimbri fiind o condiie esenial pentru a supravieui i a-i asigura succesul.

Pentru a putea ctiga un avantaj competitiv, organizaiile trebuie s-i maximizeze

performanele i inovaia, utiliznd n ntregime talentele angajailor. Dezvoltarea pe baza
punctelor forte va deveni parte integrant din cultura organizaional atunci cand practicile n
domeniu vor fi lsate s ptrund n activitile zilnice, iar informaiile obinute prin aplicarea
unor instrumente de msurare a talentului vor fi utilizate ntr-o manier eficient, dublat de etic
i de o educaie adecvat.

Teoria ciclului vieii10 unei organizaii se bazeaz pe definirea organizaia ca sistem deschis (deci
capabil de adaptare la mediu i evoluie) i pe metafora biologic (organizaiile sunt sistem
deschise de tip biologic), metafor care postuleaz c toate organizaiile se comport aidoma
unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul uman, spre exemplu) evolueaz i trece
printr-un num de stadii evolutive. Aceste afirmaii sunt baza teoriei ciclului vieii
organizaionale.

10 Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i comportament organizaional, Bucureti, Editura Polirom,

2003, pag. 214

15
Stephen Robbins11 consider c organizaiile au cinci etape care descriu evoluia i ciclul vieii
lor:
I. Stadiul antreprenorial
II. Stadiul colectivitii
III. Stadiul formalizrii i controlului
IV. Stadiul elaborrii structurii
V. Stadiul declinului
Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trsturi care ajut la identificarea i
separarea lor .Dup cum se poate observa, exist o asemnare izbitoare cu modalitatea obinuit
de abordare a vieii unei fiine umane: copilria, adolescen, maturitatea (sau, cel puin, viaa
adult...) i perioada de declin (teoretic).

I. Stadiul antreprenorial. Organizaia se afl n perioada sa de nceput. Din punct de vedere al

numrului de membri vorbim de organizaii mici . Scopurile organizaiei sunt ambigue n cadrul
acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomin relaiile informale.
Organizaia depinde mult de existena individual a membrilor si, de personalitatea liderului
(sau liderilor) i are o zon de protecieredus. Trecerea n stadiul urmtor cere dobndirea i
producerea unui stoc i a unui flux constant de resurse.

11 Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i comportament organizaional, Bucureti, Editura Polirom,

2003, pag. 216- 220 Op. cit. S. Robbins, Organization Theory , cap. 1.

16
II. Stadiul colectivitii. Organizaia a crescut din punct de vedere al mrimii. Scopurile sunt
clare, bine definite. Comunicarea i relaiile la locul de munc rmn n continuare informale dar
se observ primele forme ale formalizrii. Caracteristica definitorie: ataamentul deosebit al
membrilor fa de organizaie. Se pstreaz un nivel nalt de creativitate. zona de protecie
ofer un anumit nivel de siguran care este resimit de membri. Grad nalt de satisfaie la locul
de munc, resurs uman motivat (chiar dac vorbim de motivare intinsec i non-financiar)
III. Stadiul formalizrii i controlului. Organizaia a crescut mult din punct de vedere al
mrimii. Structura organizaional se stabilizeaz i sunt impuse regulile i procedurile formale.
Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate i pe eficien. Conducerea este i
ea formalizat, ca atare sursa deciziei se gsete la vrful piramidei organizaionale. In acest
stadiu se poate spune pentru prima dat c organizaia exist indiferent de individualitatea
mebrilor si.
IV. Stadiul elaborrii structurii. Organizaia continu s creasc (n mrime i ca producie);
piaa de desfacere se diversific, la fel i produsele/serviciile oferite de ctre organizaie.
Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaiei. Structura organizaional devine
tot mai complex i elaborat, gradul de formalizare sporete semnificativ. Drept urmare, se
produce descentralizarea deciziei.
V. Stadiul declinului. Organizaia ncepe s aib probleme. Cererea pentru produsele/serviciile
sale scade. Fluctuaia personalului crete. Sporete numrul i intensitata conflictelor din
interiorul organizaiei. Decizia este din nou centralizat ntr-un nou leadership. Accentul se pune
din nou pe eficien ca deziderat. Scopurile devin iari confuze, clar fiind doar ncercarea
organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent.
Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci stadii ale ciclului
vieii n ordine, de la copilrie la declin. i pot permite s sar peste etape, s revin la o etap
precedent. De asemenea, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenionat,
evident);

2.1.
Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional12

12 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea n organizaii, Editura Polirom, Iai, 2006; pag. 223,
224,225.

17
 Dezvoltarea organizaional este un efort planificat i continuu pentru a schimba
organizaiile spre a deveni mai eficiente i mai umane. Faptul c dezvoltarea organizaional este
planificat o deosebete de eforturile accidentale sau de rutin care au loc n toate organizaiile.
Eforturile DO sunt continue n cel puin dou sensuri: ele se ntind pe o perioad lung de timp i
devin elemente componente ale culturii organizaionale.

Strategii specifice de dezvoltare organizaional (DO)

A. Formarea spiritului de echip

Vizeaz creterea eficienei echipelor de lucru prin mbuntirea proceselor
interpersonale, clarificarea obiectivelor i a rolurilor. Termenul echip se poate referi la echipe
permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale
organizaiei care trebuie s lucreze mpreun pentru atingerea unui obiectiv comun.

Formarea spiritului de echip ncepe de obicei cu o edin de diagnosticare, inut adesea

departe de locul de munc, n care echipa evalueaz nivelul su curent de funcionalitate.
Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte i slabe ale echipei, iar
rezultatul ideal este o list de schimbri necesare pentru mbuntirea funcionrii echipei.
Urmtoarele edine sunt de obicei sunt de obicei hotrt ndreptate spre obiectul de activitate.
De-a lungul formrii, agentul de schimbare poate culege informaii confideniale de la membri,
acionnd astfel ca un catalizator i un furnizor de resurse.

B. Managementul calitii totale

Este o ncercare sistematic de a obine mbuntiri continue ale calitii produselor
i/sau serviciilor organizaiei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management)
se numr obsesia pentru satisfacerea clienilor, preocuparea pentru relaii bune cu furnizorii,
continua mbuntire a proceselor de lucru, prevenirea erorilor de calitate, msurtori i evaluri
frecvente, instruire extensiv, implicarea accentuat a angajailor.

C. Reengineering-ul (reconceperea)
Este reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a obine mbuntiri
majore n ceea ce privete timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajusteaz posturile
existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrab lanseaz o ntrebare tip Cu ce ne ocupm

18
noi? sau Dac ar fi s crem organizaia astzi, cum ar arta?. Strategia poate fi aplicat
ntregii organizaii sau doar unui departament al acesteia.

n esen, o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective
enumerate mai jos:

- reducerea pailor intermediari, pentru eficientizarea procesului;

- consolidarea colaborrii ntre cei implicai n proces.
Reengineering-ul cuprinde de regul i anumite practici:

- posturile sunt reproiectate i de obicei mbogite;

- un puternic accent este pus pe munca n echip;
- verificrile inutile sunt eliminate;
- tehnologia avansat este exploatat.
Aceast strategie este extins n domeniile n care s-a instalat o birocraie progresiv, sunt
posibile mari ctiguri prin tehnologia avansat i deregularizarea a ncins competiia. Astfel de
domenii sunt asigurrile, bncile, brokerajul sau telecomunicaiile.

D. Reducerea mrimii (downsizing)

Const dintr-un set de activiti centrate de management pe dimensiunea organizaiei n
scopul mbuntirii eficienei, productivitii i/sau competitivitii. Adoptarea acestei strategii
afecteaz att numrul persoanelor care lucreaz n organizaie, ct i pe cel al proceselor de
munc. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate eseniale pentru a o deosebi de
fenomene precum declinul organizaional sau chiar concedierea. n primul rnd, downsizing-ul
presupune un set de aciuni asumate premeditat. n al doilea rnd , dei strategia implic
reducerea personalului, ea nu se reduce la aceasta. Exist o serie de strategii asociate n acest
sens, cum ar fi transferurile, asistena oferit persoanelor pentru a-i gsi un nou loc de munc
etc. Cea de-a treia caracteristic este c downsizing-ul este centrat pe creterea eficienei
organizaiei. n fine, strategia de reducere a mrimii afecteaz i procesele de munc, intenionat
sau neintenionat.

Dac strategia de reducere a mrimii a fost apreciat i adoptat ca soluie pentru

creterea performanelor i a competitivitii, este important de aflat ce concordan exist ntre
ateptrile iniiale i realizri. Se pare c efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. Cnd

19
strategia a fost folosit abrupt, fr o pregtire prealabil, ea a produs grave disfuncii
organizaionale, reliefate mai ales n imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a
activitii i chiar n creterea ineficienei organizaionale. Foarte muli manageri au declarat c
principalele consecine ale strategiei au fost scderea moralului, a ncrederii i a productivitii.
Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a artat c mai mult de
jumtate din cele 1.468 de firme care adu adoptat aceast strategie au ajuns la o productivitate
mai sczut ca urmare a aplicrii ei.

3. Concluzii

Schimbarea e un prim pas ctre dezvoltarea organizaional care, ca proces sau ca domeniu de
cercetare, cuprinde o gam de activiti, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul
managementului superior, pn la mbuntirea unei structuri organizatorice sau proiectarea
unei fie de post. Dezvoltarea organizaional reprezint un rspuns la schimbrile de natur
tehnic, economic, politic, social, cultural care au loc n mediul intern i extern al
organizaiei.

Capacitatea de a face fa schimbrilor este vital att pentru organizaii ct i pentru oameni. n
lumea de azi exist doar dou tipuri de organizaii: cele care se schimb i cele care sunt scoase
din afaceri. Pentru a putea supravieui i pentru a se putea dezvolta este necesar adaptarea
continu a organizaiilor la schimbrile care au loc n mediul ambiant. n prezent, toi managerii
se confrunt cu probleme legate de adaptarea organizaiilor la mediu, ceea ce presupune
schimbri continue, care trebuie conduse n mod corespunztor. A ine pasul cu ritmul rapid al
schimbrilor constituie una dintre cele maimari provocri pentru managerii.

20
Bibliografie:

Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Editura Univers Enciclopedic,

Bucureti,1996;

Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament
organizaional, Editura Economic Bucureti, 1996;

Maria Predican, Schimbare organizaional, Editura Universitii de Vest, Timioara,

2004;

Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea n organizaii, Editura
Polirom, Iai, 2006;

Mihaela Vlsceanu, Organizaiile i comportament organizaional, Editura Polirom,

Bucureti,2003;

21