Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Dacia SA
Dacia SA
Grupul Renault
Grupul Renault numr peste 350 de situri industriale i comerciale n peste 40 de ri,
i peste 125.000 de colaboratori. Deintor a trei mrci, Renault, Samsung i Dacia, Grupul
concepe, dezvolt i comercializeaz vehicule de persoane i vehicule utilitare.
n 2005, Grupul Renault a vndut 2.533.000 vehicule, n cretere cu 1,7% n raport cu anul
2004, deinnd o cot de 4% din piaa auto mondial. Marca i-a conservat poziia de lider pe
piaa vest-european a autoturismelor i a utilitarelor, cu o cot de piat de 10,3%. Datorit
Logan, Dacia a reuit performana de a exporta 30.425 de vehicule n Europa n 2005.
Marca Renault a ocupat poziia a doua pe piaa romneasc de automobile, dup
Dacia, fiind prima marc de import pentru al saselea an consecutiv.
Dacia este a doua marca a Grupului Renault, care, impreuna cu Nissan, formeaza din 1999
Alianta, clasandu-se in randul primilor patru constructori mondiali de automobile din lume.
Dacia este cel mai important constructor national de automobile si se bucura de o prezenta
internationala tot mai accentuata.Dacia reprezinta polul de dezvoltare al Grupului Renault
in Europa Centrala si Orientala. Dacia beneficiaza pe deplin de apartenenta la Grupul
Renault, bazandu-se pe expertiza si organizarea companiei-mama atat la nivel industrial cat si
la nivel comercial. Distributia vehiculelor si a pieselor de schimb Dacia va fi asigurata de
reteaua comerciala Renault in majoritatea tarilor.
Alianta Renault-Nissan
Alianta Renault-Nissan este un grup total nou, format din doua companii mondiale legate
prin participari incrucisate la capital. Ele s-au unit pentru a atinge performante avand o
strategie coerenta, obiective si principii comune, sinergii orientate catre rezultat si impartasind
cele mai bune practici. Ele isi respecta si isi intaresc identitatile si marcile proprii. Alianta
defineste si pune in aplicare o strategie de dezvoltare rentabila. Cele trei obiective ale sale
sunt:
sa fie recunoscuta de clienti ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producatoare de
automobile la nivel mondial in ceea ce priveste calitatea si atractivitatea produselor si
serviciilor in fiecare regiune a lumii si pe fiecare segment de gama
sa se situeze intre primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial in
ceea ce priveste tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader in domenii specifice
de excelenta
sa realizeze in mod constant un rezultat operational care sa claseze Alianta in randul
primelor 3 grupuri de automobile din lume, datorita unei marje operationale inalte si
unei cresteri sustinute
In 2005, vanzarile totale ale Renault si Nissan in lume reprezinta 6,1 milioane, adica 9,8%
din piata mondiala. Alianta se situeaza in randul primilor 4 constructori de automobile si are 5
marci comerciale: Nissan si Infinit pentru grupul Nissan; Renault, Dacia si Samsung pentru
Grupul Renault.
In anul 2005, Renault, Nissan si Dacia au comercializat in Romania aproape 140.000 de
vehicule, dintre care 113.276 marca Dacia, 23.800 marca Renault si aproape 3000 marca
Nissan.
Dacia este atat un vector de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, cat si un vector al
prezentei internationale a Grupului Renault. Centrul ILN (International Logistic Network) de
la Mioveni livreaza piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia si este
prevazut sa se extinda in urmatorii ani in Iran, India si Brazilia. Anul acesta, centrul ILN va
livra piese pentru circa 120.000 de vehicule Logan. In 2008 va fi inaugurata la Mioveni o
uzina de cutii de viteze pentru Alianta Renault-Nissan.
1968
Contract de licen cu Renault; Dacia 1100 (Renault 8)
1969
Dacia 1300 berlin (Renault 12)
1973
Dacia 1300 Break
1975
Dacia Pick Up
1978
ncetarea contractului de licen
1987
Dacia 1320
1991
Dacia 1325 Liberta
1992
Dacia 1307 i 1309 Dubla Cabina
1995
Dacia Nova
1998
Automobilul cu nr. 2.000.000; ISO 9001
1999
Dacia devine o marc specializat a Grupului Renault
2000
Dacia SupeRNova
2003
Dacia Solenza
2004
Dacia Logan
Tabelul nr. 1
SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere,functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale -
subsistemul organizatoric, subsistemul informaional,subsistemul decizional;
Sistemele de management utilizate in formulele metodologice simplificate-managementul
prin obiective,managementul prin bugete ,managementul participativ
Sistemul de management al organizaieii poate fi definit ca ansamblul elementelor
cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei, prin
intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea
obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari.
Metode i tehnici de management utilizate cu precdere: diagnosticarea, regsit sub
forma unei analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma
raportului de gestiune al Consiliului de administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina,
metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de
management, ci i la alte ealoane organizatorice, sub forma edinelor ad-hoc ori periodice;
tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate
de managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme
de ctre subordonai; metode de calculaie a costurilor; cu evidenierea articolelor de
calculaie la nivel de produs i de producie; metode de control asupra derulrii activitilor
conduse; analiza valorii pentru reducerea costurilor i mbuntirea calitii produselor.
SUBSISTEMUL DECIZIONAL
Consiliul de administraie:
Decizia 2 *
Decizia 3 *
Decizia 4 *
Decizia 5 *
Decizia 6 *
Decizia 7 *
Decizia 8 *
Decizia 9 *
Decizia 10 *
TOTAL( 30 10 30 30
%)
Subsistemul informational
Sistemul informaltionalreprezinta ansamblul datelor ,informatiilor,fluxurilor si
circuitelor informationale ,procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa
contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Orice angajat, implicat in
activitatile de birou, trebuie sa cunoasca provenienta informatiilor pe care le culege, natura
informatiilor, avantajele si dezavantajele metodelor si mijloacelor de prelucrare, directia de
transmitere si rolul lor in sistem.
Informatia constituie o resursa fundamentala a procesului de management pentru
atingerea obiectivelor organizatiei. Sistemul informational al organizatiilor asigura coeziunea
sistemului de conducere. Informatia circula pe canale formate de legaturi ierarhice si
functionale materializate de structura organizatorica a unitatii. Din sistemul informational face
parte si sistemul de comunicatii prin care se pun in contact sursele de informatii prin
intermediul retelelor.
Sistemul informational este confruntat cu probleme foarte complexe, data fiind tripla
dimensiune a informatiilor.Informatiile au o dimensiune individuala, n sensul ca ele
conditioneaza ntr-o proportie apreciabila potentialul si realizarea aspiratiilor personale ale
salariatilor. Informatiile au o dimensiune organizationala, n sensul ca reprezinta o premisa
indispensabila pentru stabilirea si finalizarea obiectivelor organizatiei de catre actionari si
manageri. n sfrsit, informatiile au o dimensiune sociala ce decurge din rolul lor n
exercitarea drepturilor si responsabilitatilor salariatilor din cadrul organizatiei n calitate de
cetateni.
Cunoasterea si luarea n considerare a multidimensionalitatii informatiilor este
esentiala pentru realizarea la un nivel corespunzator a celor patru functii ale sistemului
informational. Neglijarea, fie si partiala, a uneia din cele trei dimensiuni ale informatiei se
reflecta mai devreme sau mai trziu n diminuarea performantelor organizatiei, concomitent
cu neasigurarea unui climat de munca necorespunzator.
Organizarea DACIA este descris n organigrame consultabile n reeaua informatica
interna MIO_OrgMis. Rolurile i responsabilitile fiecrei direcii, departament i serviciu
sunt descrise i comunicate cu ocazia definirii funciilor.
Direcia Calitate Industrial reprezint n permanen clientul n interiorul ntreprinderii n
materie de calitate a produsului.
a opri fabricaia sau livrarea pieselor i vehiculelor, dac consider c nivelul calitii este
insuficient, sau are cunotiin de un risc potenial,
a da un aviz decizional n materie de asigurare a calitii la IAQ (DQ) permind s repun
n cauz planingurile de concepie, fabricaie i comercializare a noilor vehicule, dac
estimeaz c obiectivele de calitate reinute nu vor fi atinse.
Directorul Calitate Industrial este reprezentantul Conducerii n materie de Sistem de
Management al Calitii.
Manualul calitii
Reguli, norme, proceduri i instruciuni
Formulare necesare nregistrrilor (documente de planificare, de funcionare i de
control eficace al proceselor).
Manualul Calitii
Manualul Calitii (MQ) formalizeaz organizarea i funcionarea calitii ntreprinderii.
MQ sevete:
ca standard de bune practici n materie de management al calitii n cotidian
ca o int de atins
suport de audit la certificarea ntreprinderii.
MQ constituie referina Sistemului de Management al Calitii pentru procesele sale.
Manualul face referire la standardele din DACIA, necesare Sistemului de Management al
Calitii. Este un instrument pedagogic care d acces tuturor la instrumentele i documente
SISTEMUL ORGANIZATORIC
Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii procesuale
i structurale.
n ceea ce privete oraganizarea procesual semnalm existena celor 5 funciuni de
baz ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar-
contabil-i a majoritii activitilor ce la compun.
La nivelul compartimentului nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i
competenele, n timp ce posturile dispun, n linii generale de sarcini, responsabiliti i
competene, chiar dac definirea lor este uneori ambigu.
Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizruii firmei l constitue
sistemul categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentelor
procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini).O asemenea construcie se regsete i
la Automobile Dacia S.A.
A: Directia
B: Departamentul
C : Compartiment:
D: Postul
E Sarcini si responsabilitati
F: Perimetrul de activitate
G: Relaii ierarhice
H: Relaii functionale:
SARCINI SI RESPONSABILITATI:
-Defineste , pune n practic si urmreste actiuni de progres pentru a atinge
obiectivele de calitate ale uzinei
-Piloteaz toate actiunile necesare
-Asist noile proiecte,pentru a se asigura de bunul mers al calittii cerute de
proiect
-Analizeaz defectele pentru a determina cauzele,sitund diferite
responsabilitti
-Angajeaz,n toate sectoarele de activitate,toate actiunile vizate s mentin si
s amelioreze calitatea existent
-Anim si particip la reuniunile zilnice de calitate ,la nivel socitate
-Tine sub control bugetul si efectivele
ALTE RESPONSABILITATI:
PERIMETRU DE ACTIVITATE: xxx
MIJLOACE FOLOSITE/DOCUMENTE FOLOSITE: Manualul Calitatii,Proceduri si
instructiuni
EXIGENTELE POSTULUI:
-legale
-interne
COMPETENTELE POSTULUI:Capacitate manageriala,formare
tehnica,experienta in domeniu automobile min.10 ani,
LEGATURI IERARHICE :
Director ICalitate Fabricatii
LEGATURI FUNCTIONALE:
-interne Dacia --Directia Fabricatie Vehicule
-externe
Am luat la cunostinta
Nume si prenume :
Semnatura:
Data:
Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat n
mod organizat i permanent la un anumit loc de munc.
Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru
permanent, dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, i
sarcini, competene i responsabiliti pe de alt parte. Importana i complexitatea
obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii (competenei) i
responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor conferite executanilor. Este
ceea ce se cheam metaforic triunghiul de aur al managementului
Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar activiti omogene
i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierarhic i conduse nemijlocit de un singur
manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenele i responsabilitile
circumscrise, dup modul exercitrii lor, compartimentele sunt operaionale i funcionale.
Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici
principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a
autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale :de conducere si de
executie.
Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor aflate sub
autoritatea direct a unui manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al ntreprinderii. Numrul nivelurilor
ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii organizaiei,
deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea
posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea operativitii decizionale i
operaionale.
Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii. Ele se
mpart n: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.
Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale,
exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice, funcionale i de stat
major.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar
n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de nevoile desfurrii activitii.
Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau compartimente)
sau modul de realizare a deciziilor
Compartimente funcionale:
Compartimentele operaionale:
1. Biroul Tehnic
2. Biroul Pregtire i urmrire reparaii
3. Biroul Informatic Telemecanic-Telecomunicaii
4. Laborator chimic
5. Compartiment Implementare Retehnologizare
S.C AUTOMOBILE DACIA S.A i desfasoar activitatea n dou locaii :pe platforma
industrial de la Mioveni i n sediul din Bucureti.
Platforma industrial de la Mioveni are o suprafat de 2 900 000 m 2 din care 623 000
m 2 sunt acoperii. Capacitatea de producie este de 680 de automobile Logan pe zi.
Platforma industrial a fost modernizat n totalitate de la preluarea Daciei de catre Renault
n 1999, cu o investiie de peste 489 milioane de euro i se prezint astzi la cele mai nalte
standarde europene. Echipamentele de producie i utilajele au fost nnoite. Platforma
industrial include un Centru de Cercetare i Dezvoltare i o Zon Industrial Furnizori, n
care sunt instalate opt ntreprinderi internaionale.
Situat lng Uzinele Dacia, Centrul de Export CKD reprezint o investiie-cheie a
Consoriului Renault n Romnia, n cadrul Programului Logan, n scopul de a asigura
creterea rentabil si perenitatea firmei Dacia. Suprafaa acoperit a acestui centru este de
35.000 m 2 . n funcie de dezvoltarea activitaii, ea va putea fi extins pan la 60.000 m 2 .
Centrul CKD (Completely Knocked Down) adun elemente constructive ale autoturismelor
Logan care vor fi expediate apoi sub form de colecii i piese spre centrele de producie din
Moscova - Rusia, Casablanca - Maroc, Envigado - Columbia.
Tabelul 1-1. Evaluarea resurselor materiale
RESURSE MATERIALE
indicator evaluarea indicatorului justificare
Capacitatea de producie a fost
Capacitatea de producie +
mrita la 680 Logan pe zi
Investiie cheie care aigur
Centrul de export CKD +
creterea rentabil a ntreprinderii
Amplasarea geografic + favorabil activitaii de producie
Echipamentele i utilajele au fost
Tehnologia utilizat + nnoite prezentndu-se acum la
cele mai nalte standarde.
Resursele umane
Oamenii reprezint cea mai mare bogaie de care dispune o organizaie. Optimizarea
resurselor umane, cu competene potrivite i n locuri potrivite, este o condiie fundamental
pentru succesul organizaiei. Efectivele la DACIA sunt adaptate n numr i competene, la
misiunile i la diversitatea proiectelor i meseriilor. Adeziunea la obiective, implicarea activ
i eficace a ntregului personal, sunt indispensabile pentru a atinge cele mai bune
performane i pentru a asigura perenitatea ntreprinderii.
Axele strategice ale politicii de resurse umane a ntreprinderii DACIA sunt :
dezvoltarea atractivitii companiei i fidelizarea noilor angajati;
formarea profesional a angajatilor n vederea dezvoltrii competenelor pe meserii i
competenelor manageriale;
gestiunea carierelor n cadrul unui grup internaional;
un sistem de remunerare modern axat pe performana individual;
Gestionarea individual i dezvoltarea competenelor reprezint una din prioritile
politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se organizeaz cursuri de formare att n ar ct i
n strintate i o intens activitate de urmrire a carierelor care contribuie la dezvoltarea
resurselor
umane ale ntreprinderii.
Obiectivul major al unui sistem eficient de management al carierei este creterea gradului
de motivare al angajailor, cu efecte directe asupra productivitii muncii i a gradului de
fidelizare al acestora.
Prin intermediul activitilor sale proprii precum i prin cele derulate de reeaua sa
comercial i de furnizorii si, Dacia asigur peste 100.000 de locuri de munc n Romnia.
S.C Automobile Dacia S.A are n prezent 12.462 de salariai. n sediul din Bucureti lucreaz
aproximativ 300 de salariai care aparin direciilor comercial, de informatic, financiar,
juridic, resurse umane i comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaie Dacia
cu 90% din efectivele sale. Aceast uzin are dou domenii de activitate : caroserie/montaj i
mecanic .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1).
Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actual, personalul angajat cu studii
superioare este n procent de circa 15-20%, iar 34% din angajai sunt femei.
Firma intentioneaz ca, n urmatorii trei ani, s aduc aproximativ 1.500 de persoane
noi, dintre care 500 s fie proaspei absolveni de facultate. Pentru realizarea acestui lucru
organizaia colaboreaz cu marile universiti din ar n vederea selectrii celor mai buni
tineri absolveni. Ceea ce ncearc la ora actual compania nu este un lucru nou, deoarece
exist mai multe firme care colaboreaz cu universiti din Bucureti, dar i din ar, pentru
recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de munc disponibile.
Bursa Intern a Locurilor de Munc DACIA funcioneaz ca un instrument dedicat
mobilitii salariailor n platforma DACIA, care faciliteaz comunicarea dintre acetia i
Responsabilii ierarhici din DACIA, prin intermediul consultanilor de mobilitate, avnd ca
principale obiective :
- dezvoltarea permanent a mobilitii personalului n platforma DACIA ;
- facilitarea procesului de anticipare a posturilor disponibile, pentru pregtirea
prealabil a competenelor necesare ;
- testarea posibilitilor mobilitii interne nainte de recrutarea extern
Resursele financiare
RESURSE FINANCIARE
indicator evaluarea indicatorului justificare
Utilizarea resurselor financiare + corect, prioritile sunt stabilite
cifra de afaceri a crescut
Cifra de afaceri +
considerabil n anul 2005
n 2005 Dacia a obinut profit
Profitul +
dup o lung perioad de pierderi
Analiza rentabilitii
Analiza patrimonial
-fundamentarea stiintifica
-imputernicirea deciziei
-integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice
-oportunitatea deciziei
-formularea corespunzatoare a deciziei
S.C.Automobile Dacia S.A si-a propus pentrul anul 2006 o gama variata e obiective,a
caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de pofitabilitate si competitivitatii
acesteia.Indeplinirea acestor obiective antreneaza toate functiunile si activitatile economice.
Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate
urmareste doua aspecte extrem de importante.Primul se refera la maniera in care principalele
componente procesuale implicate nemijlocit la realizarea obiectivelor se regasesc in peisajul
organizatoric al intreprinderii.Cel de-al doilea aspect vizeaza dimensiunea umana a acstor
componente procesuale .
Analiza activitatilor firmei
Nr. Activitatea Situaie n actuala structura organizatoric
crt.
1. Previzionare Activitatea este ndeplinit de directorul general.n cea mai
(elaborarea de mare parte a cazurilor eful de compartiment elaboreaz doar
strategii programul de producie i asigur defalcarea sa pe secii,
i politici ateliere i subdiviziuni organizatorice.
globale)
2. Organizare Activitate desfurat de directorul general.
managerial
3. Markting Activitate specifica departamentului cu acelasi nume.Pregatire
Acestora este de o calitate foarte buna,90% avand studii
superioare.
4. Vanzare In ceea ce priveste vanzarile Dacia si-a externalizat serviciile ,
intrucat a apelat la dealer autorizat care se ocupa cu
comercializarea produselor sale(piese schimb ,autoturisme)
5. Aprovizionare Se deruleaza in Directia Logistica.Se desfasoara prin
intermediul furnizorilor.O parte importanta a furnizorilor sunt
amplasati langa situl de la Mioveni.Acestia sunt furnizori
specializati,furnizori vechi ai Renault-ului.
6. Bugetare Activitate inexistent din punct de vedere organizatoric.
Aspecte(atribuii) referitoare la elaborarea BVC-la nivel de
firm se regsesc la compartimentul Financiar, fr ns ca
activitatea s aib o extensie la nivel de sudiviziuni
organizatorice.
7. Financiar Regsit n actuala structur organizatoric n cadrul
compartimentului Financiar.
Din punct de vedere al coninutului acestei activiti semnalm
caracterul predominant post operativ i, adesea, administrativ.
8. Contabil Bine dimensionat i delimitat organizatoric i uman-i
derulat conform metodologiilor actuale ale sistemului
contabil. Se resimte o implicare managerial mai ampl a
acestei activiti.
9. Control financiar Se desfoar n cadrul compartimentului Control Financiar
intern Intern de ctre o singur persoan.
10. CTC Activitate regsit n cadrul structurii organizatorice n cadrul
compartimentului CTC.Personalul este asigurtor, lor
adugndu-li-se personal cu studii superioare specializat n
acest domeniu.
11. Public-relations Din punct de vedere organizatoric, activitatea este
inexistent.De asemenea, dimensiunea uman a acesteia nu
corespunde cerinelor(exercitarea parial a acesteia se
realizeaz prin secretariatul conducerii i compartimentul
Vanzari)
12. Selecia i Activiti regsite organizatoric n cadrul Compartimentului de
ncadrarea Resurse Umane
personalului
13. Evaluarea i Activiti existente n cadrul aceluiai Compartiment de
motivarea Resurse Umane
pesonalului
14. Formarea si Activiti existente n cadrul aceluiai Compartiment de
perfectionarea Resurse Umane
personalului
15. Fabricatie Derulata in Directia fabricatie
16. ntreinerea i Regsit n cadrul Directiei Mentenanta si Mediu
repararea
echipamentelor
de producie
17. Informatica Existenta din punct de vedere organizatoric in cadrul
compartimentului Directia studii vehicule.
Prin intermediul activitilor sale proprii precum i prin cele derulate de reeaua sa
comercial i de furnizorii si, Dacia asigur peste 100.000 de locuri de munc n Romnia.
S.C Automobile Dacia S.A are n prezent 12.462 de salariai. n sediul din Bucureti lucreaz
aproximativ 300 de salariai care aparin direciilor comercial, de informatic, financiar,
juridic, resurse umane i comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locaie Dacia
cu 90% din efectivele sale. Aceast uzin are dou domenii de activitate : caroserie/montaj i
mecanic .(pentru organigrama companiei, vezi ANEXA 1).
Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actual, personalul angajat cu studii
superioare este n procent de circa 15-20%, iar 34% din angajai sunt femei.
Firma intentioneaz ca, n urmatorii trei ani, s aduc aproximativ 1.500 de persoane
noi, dintre care 500 s fie proaspei absolveni de facultate. Pentru realizarea acestui lucru
organizaia colaboreaz cu marile universiti din ar n vederea selectrii celor mai buni
tineri absolveni. Ceea ce ncearc la ora actual compania nu este un lucru nou, deoarece
exist mai multe firme care colaboreaz cu universiti din Bucureti, dar i din ar, pentru
recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de munc disponibile.
Puncte slabe
Numrul salariailor
Structura personalului pe sexe
Personalul angajat cu studii superioare
STRATEGIA S.C AUTOMOBILE DACIA S.A
a) Scopul principal
Scopul principal al S.C. Automobile Dacia S.A. este de a fi lider n producerea
de automobile in cantitatea si calitatea necesara,care sa permita onorarea clientilor din tara sau
din strainatate.
b) Ce realizeaza firma
S.C.Automobile Dacia S.A actioneaza in domniul producerii de automobile.
s-i conserve i s-i consolideze poziia de lider pe piaa automobilelor din Romnia
s se impun pe noile piee ale automobilului, care reprezint sursa principal de
cretere pentru urmtorii zece ani. n aceast perspectiv, Logan ar trebui s genereze
o cretere a vnzrilor la export i s contribuie astfel la realizarea obiectivelor
Renault
s-i amelioreze n mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea
nevoilor clienilor si
s asigure rentabilitatea investiiilor sale.
Ica>Ifs>Ins si Iw>Is
Retehnologizarea:
Considerat, de regul, factorul cu cel mai puternic impact asupra activitilor umane,
cunoaterea mediului tehnologic prezint o importan deosebit pentru firm, deoarece
creeaz modaliti noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei
cereri latente, ajut la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modific modelele
cererii i stilul de via, poate modifica natura concurenei ntr-o industrie i amplific
eficiena activitilor de marketing, utiliznd tehnici avansate. Mediul tehnologic n care
opereaz firma este alctuit din numeroi factori ce concur la realizarea produselor i
serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor i echipamentelor, calitatea tehnologiilor,
activitatea de cercetare-dezvoltare, licene i brevete nregistrate, capacitatea de creaie-
inovaie-invenie.
Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic, cu impact asupra
firmei, aceast categorie de factori i pune amprenta , n principal pe gradul de nzestrare
tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor 1. Gradul avansat de uzur a
fondurilor fixe i ritmul lent de nnoire a produselor i tehnologiilor reclam impulsionarea
activitii de cercetare-dezvoltare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametrii
calitativi i economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.
Ptrunderea capitalului strin conduce la completarea resurselor financiare proprii,
antreneaz posibilitile de ctig, contribuie la accelerarea poziiei competitive,
concureniale, susine iniiativa particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine.
Aciunea acestor factori se impune a fi corelat cu a celor economici, n special prghiile
economico-financiare i de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de
planificare, asigurndu-se, astfel o potenare a competitivitii i profitabilitii firmei n noile
condiii ale tranziiei la economia de pia. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a
diferitelor trebuine ale consumatorilor i influeneaz deciziile de marketing referitoare la noi
produse i servicii, ambalare, promovare, distribuie etc.
Mediul tehnologic a nceput s sufere schimbri importante, iar intreprinderile care nu
se adapteaz la noile tehnologii i pun n pericol existena pe termen lung, pierznd clientela
n favoarea concurenilor. n acelai timp tehnologiile avansate necesit pregtirea att a
personalului dar i a consumatorilor care nu sunt ntotdeauna receptivi.
Investiiile au crescut, de la 19,7% din PIB n anul 2000, la 23,3% din PIB n anul
2004. Principalele domenii de interes ale investitorilor strini i locali, sunt:
Telecomunicatiile, Serviciile, Industria energetic i Industria constructoare de maini. La
cellalt pol, lipsa acut de investiii n tehnologie se manifest n agricultur. Lund n
considerare productivitatea sczut i ponderea populaiei (inclusiv tineri) care lucreaz n
acest sector (aproximativ o treime din fora de munc), putem spune c retehnologizarea este
imperios necesar n domeniul agricol.
MEDIUL TEHNOLOGIC
evaluarea
Indicator Justificare
indicatorului
Inovaiile din domeniul tehnologic + impact pozitiv asupra funciei cercetare-
1
dezvoltare
Cifra de afaceri cumulat a Dacia i a Renault Industrie Roumanie a atins 1,320 miliarde
de Euro, din care 36% la export (476 milioane de Euro).
Modalitati de
Optiuni obtinere a
Misiune Obiective strategice Resurse Termene avantajului
competitiv
Scopul 1.s-i 1Retehnologizarea 1.Resursele 1.termen 1.crearea
principal conserve i materiale se initial conditiilor
Scopul principal s-i 2 Remodelarea refera la 2.termene manageriale si
al S.C. consolideze manageriala pe echipamente intermediare economice de
Automobile poziia de baza constituirii industriale, 3.termen evidentiere exacta
Dacia S.A. este lider pe piaa centrelor de profit mijloace de final a tuturor
de a fi lider n automobilelor transport, categoriilor de
producerea de din Romnia materiale, cheltuieli
automobile in energie, reclamate la
2.s se
cantitatea si combustibil fabricarea
impun pe
calitatea 2. resurse produsului si
noile piee ale
necesara,care sa financiare determinarea unui
automobilului,
permita 3.resurse cost de productie
care
onorarea umane realist
reprezint
clientilor din 2.urmarirea
sursa
tara sau din operativa a
principal de
strainatate. abaterilor ce se
cretere
Ce realizeaza produc la nivelul
pentru
firma normat al
urmtorii zece
S.C.Automobile principalelor
ani. n aceast
Dacia S.A categorii de
perspectiv,
actioneaza in cheltuieli si
Logan ar
domniul analiza atenta a
trebui s
producerii de cauzelor si
genereze o
automobile. locurilor de
cretre a
Unde aparitie si
vnzrilor la
actioneaza manifestare a
export i s
firma acestora
contribuie
S.C
astfel la
AUTOMOBILE
realizarea
DACIA S.A i
obiectivelor
desfasoar
Renault
activitatea n
dou locaii :pe
3.s-i
platforma
amelioreze n
industrial de la
mod constant
Mioveni i n
calitatea
sediul din
Bucureti.
produselor
sale pentru a
asigura
satisfacerea
nevoilor
clienilor si
4.s asigure
rentabilitatea
investiiilor
sale.
Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri.
A. Delimitarea competentelor decizionale acordate (a drepturilor decizionale) in functie de
pozitia ierarhica a managementului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor
circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite
acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.
Competenta decizionala prezinta insa doua laturi:
*competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se
bucura ocupantul unui post;
*competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care titularul
postului de management sau executie le poseda pentru a-si exercita, in conditii normale,
autoritatea. La randul sau, competenta propriu-zisa implica atat competenta profesionala cat si
competenta manageriala.
Luarea in considerare a acestor aspecte conduce la o aerisire a structurii
organizatori si a sistemului decizional, in sensul evitarii ambiguitatilor, a paralelismelor in
exercitarea proceselor de management si, bineinteles, a diminuarii sau eliminarii diluarii de
responsabilitate.
Functiile manageriale existente la SC Automobile Dacia S.A si plasarea lor pe
niveluri ierarhice sunt:
nivelul 1 - adunarea generala a actionarilor
nivelul 2 - consiliul de administratie
nivelul 3 - directorul general
nivelul 4 - directorii executivi
nivelul 5 - directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale
nivelul 6 - maistrii
nivelul 7 - executanti
Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management amplasate pe
nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate si importanta variabila, invers proportionala cu
pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor se ingusteaza pe
masura ce se coboara spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o
sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa.
Cu toate acestea, competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in :
comune, regasite, practic la toate posturile, insa cu o intensitate si complexitate
diferite de la un nivel ierarhic la altul;
specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe verticala
sistemului de management, functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor
decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve managerii.
Din prima categorie se evidentiaza:
*0 formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii
organizatorice din care respectivul manager face parte;
*1 propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe
centre de gestiune;
*2 propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si preluare a
informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;
*3 propuneri privind motivarea personalului din subordine;
*4 luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale si partiale ale
firmei.
Competentele specifice sunt diferentiate, cum este si firesc, pe manageri, functie
de pozitia ierarhica pe care se afla.
CONSILIUL DE ADMINISTRATIE:
o angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;
o stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii pe compartimente;
o aproba operatiunile de incasari si plati potrivit competentelor acordate;
o aproba operatiunile de cumparare si vanzare de bunuri potrivit competentelor
acordate;
o aproba incheierea de contracte de inchiriere (luarea sau darea cu chirie);
o stabileste tactica si strategia de marketing;
o aproba incheierea sau rezilierea contractelor potricit competentelor acestora;
DIRECTORUL GENERAL:
o adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor
fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia societatii;
o stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii;
o stabilirea preturilor produselor;
o definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in
perioada urmatoare;
o stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei
cat si de cerintele pietei;
o strategia de marketing a societatii;
o stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea
starii existente;
o incadrarea si concedierea personalului;
o aprobarea nivelului de salarizare a personalului;
o aprobarea programelor de restructurare tehnologica;
o stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului;
o hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de
catre fiecare centru de decizie din subordine.