MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR. SALARIZAREA.

MOTIVAREA
PERSONALULUI

1. Cadrul conceptual

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor,

politicilor si sistemelor de recompensele; el permite organizatiilor sa-si indeplineasca
obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea
corespunzatoare a acestora.
Managementul recompenselor consta, in primul rand, in proiectarea, implementarea si
mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adaptate
imbunatatirii continue a performantelor organizationale.
Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit
"administrarea salarizarii", concept privit sau considerat insa, din ce in ce mai mult, ca
fiind destul de limitat daca se are in vedere problematica abordata.
In aceste conditii, numerosi specialisti in domeniul resurselor umane considera ca
managementul recompenselor, concept folosit, indeosebi, in S.U.A. si, mai recent, in
Marea Britanie, descrie, totusi, dupa cum mentioneaza Michael Armstrong o conceptie
mult mai larga si mai pozitiva privind recompensele angajatilor pentru ceea ce acestia au
facut sau pot face atat pentru organizatie, cat si pentru ei insisi.
Cu alte cuvinte, recompensarea angajatilor este un domeniu de activitate deosebit de
important al managementului resurselor umane prin care se influenteaza atat
comportamentul angajatilor, cat si eficienta organizationala.

2. Conceptul si necesitatea procesului de motivare

Prin intermediul functiilor de planificare si organizare, managementul determina ceea

ce organizatia are de realizat, respectiv: cand, cum si cine trebuie sa actioneze. Aceste
decizii atunci cand sunt reale fac managementul capabil de a coordona eforturile multimii
salariatilor si, de asemenea, de a mobiliza si valorifica avantajele potentiale ale diviziunii
muncii. Pentru a obtine realizarea obiectivelor managerii trebuie deopotriva sa
coordoneze munca si sa dobandeasca participarea efectiva, reala a oamenilor la
executarea ei.
Managerii transforma deciziile in actiuni printr-o functie esentiala a managementului
respectiv cea de antrenare si motivare pe care o vom numii pur si simplu functia de
motivare. Astfel la indeplinirea functiei de antrenare-motivare a angajatilor, managerii
organizatiei au sarcina de a-i determina pe subordonati sa inteleaga ca utilizandu-si cat
mai bine propriul potential pot sa contribuie in acelasi timp si la indeplinirea obiectivelor
proprii si organizationale.
Se pune astfel problema de a identifica care anume proces psihic sta la baza
comportamentului uman descris anterior. Este vorba de motivatie - factor cu multe
conotatii non-financiare.

Motivatia este definita in literatura de specialitate ca fiind efortul sustinut, orientat si

perseverent pe care il depune un individ in vederea realizarii unui scop. Identificam astfel
patru caracteristici ale motivatiei:
 1. efortul - forta comportamentului unui individ in procesul de munca;
2. perseverenta - consecventa cu care individul depune acest efort;
3. directia - modul, sensul in care este canalizat efortul;
4. scopul - ceea ce trebuie realizat in urma depunerii efortului.

In acest sens managerii trebuie sa inteleaga urmatoarele aspecte:

- Membrii organizatiei indeplinesc diferite roluri care le marcheaza nevoile si
comportamentul
- Fiecare membru are o individualitate unica, prin care se distinge de ceilalti, potential,
interese, ambitii, comportament, astfel ca devine necesar sa se trateze diferentiat angajatii
- Relatiile sef-subaltern trebuie sa fie guvernate de principiul loialitatii
- Fiecare membru al organizatiei trebuie tratat diferit in functie de personalitatea sa:
caracter, temperament, cunostinte, aptitudini etc.
Fundamentul antrenarii il constituie motivarea. Conceptul de motivare, in contextul sau
managerial, reprezinta ansamblul factorilor si fortelor individuale care sunt responsabile
de realizarea unor actiuni, niveluri de performanta sau perseverenta angajatilor la locurile
de munca.

Legatura dintre performantele obtinute de angajati si motivarea acestora este evidenta.

Poti obtine un nivel constant superior al performantei doar prin motivarea eficienta a
salariatilor tai. Pentru aceasta:
1. urmareste ca motivarea suplimentara sa conduca la performante mai bune;
2. nu uita ca resurse suplimentare alocate motivarii nu inseamna rezolvarea automata a
problemei; mai degraba trebuie sa ai in vedere alocarea corecta a acestor resurse si
urmarirea permanenta a relatiei dintre motivare si performanta. In mod sigur vei avea
succes!

Intrucat performantele unei organizatii reprezinta suma performantelor individuale ale

angajatilor, iar performanta individuala depinde de motivatia, capacitatea profesionala si
imaginea pe care o are angajatul despre locul sau de munca, rezulta importanta care
trebuie acordate acestei functii in vederea imbunatatirii nivelului de perfomanta
organizational.
Astfel in cadrul unei organizatii prin motivare se intelege procesul prin care managerii
orienteaza si focalizeaza eforturile, energiile personalului din subordine in directia
utilizarii cu maximum de eficienta economica a resurselor de care dispune organizatia.
In teoriile comportamentului organizational, motivatia apare ca o forta ce energizeaza,
orienteaza si sprijina comportamentul uman. Din perspectiva organizatiei economice
inseamna ca motivatia:
- este o forta ce impulsioneaza pe membrii acesteia sa se comporte intr-un anumit mod;
- orienteaza comportamentul personalului spre un anumit scop;
- pentru a o intelege necesita o perspectiva sistemica asupra fortelor intrinseci
individului uman si celor apartinatoare mediului sau.

In functie de tipul de stimulente ce sunt oferite unui individ in procesul muncii

identificam doua tipuri de motivatie:
1. motivatie intrinseca -atunci cand la baza motivatiei stau factori de natura interna ca:
satisfactie personala, placerea de a face lucrurile cum trebuie etc.; ea deriva din relatia ce
se stabileste in mod direct intre individ si sarcina de indeplinit, rezultand ca urmare a
actiunii individului insusi;
2. motivatie extrinseca - atunci cand la baza motivatiei stau factori de natura externa
ca: salariu mai mare, bonificatii, prime etc; ea deriva din contactul individului cu mediul
extern sarcinii, rezultand ca urmare a actiunii altor indivizi.
Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix si
variabil sau unele avantaje care impreuna alcatuiesc remuneratia totala), ci si
recompensele non-financiare ca, de exemplu: recunoasterea, responsabilitatea, realizarea,
dezvoltarea etc.

Motivatia poate consta:

- intr-un salariu mai bun
- intr-o pozitie superioara (sau cel putin perceputa astfel) pe scara organizatiei
- in conditii de munca mai bune
- in siguranta postului
- chiar existenta unui birou propriu, a unei masini oferite de companie etc.

intr-o incercare de enumerare cvasi-exhaustiva, sistemul de recompense ar consta din:

a) recompense directe
- salariul de baza
- salariul de merit
- sisteme de stimulente:
- premii
- comisioane
- salariu in acord direct, acord progresiv etc.
- adaosuri si sporuri la salariu
- cumpararea de actiuni
- participarea la profit
- sisteme gen "plata amanata"
- planuri de economii
- cumparare de actiuni
- distribuirea profitului la sfarsitul anului

b) recompense indirecte
- programe de protectie
- asigurari medicale
- asigurari de viata
- asigurari de accidente
- asigurari pentru incapacitate de munca
- pensii
- prime de pensionare
- protectie (securitate sociala)

- plata timpului nelucrat

- concedii de odihna
 - sarbatori legale
- concedii medicale
- aniversari
- pauza de masa
- timpul de deplasare
- servicii si alte recompense
- facilitati pentru petrecerea timpului liber
- masina de serviciu
- consultatii financiare
- plata scolarizarii
- concedii fara plata
- echipament de protectie
- plata transportului
- mese gratuite
- servicii specifice

Vom studia in cele ce urmeaza componentele motivatiei, recunoasterea elementelor de

motivare/demotivare ale salariatului, remedii pentru demotivare etc., totul in perspectiva
eficientizarii muncii salariatului.

Retinem ca:
- Oamenii sunt caracterizati prin nivele de aspiratii foarte diferite care determina un
sistem de motivatii strict personalizat;
- Nevoile fiziologice si sociale sunt limitate, de cele mai multe ori satisfacute si deci nu
constituie surse de motivatie in plus pentru angajati;
- Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul lor dinamic constituie o sursa
de motivatie permanenta;
- Nesatisfacerea nevoilor angajatilor determina actiuni de rezolvare a lor in alte
organizatii;
- Sistemul de motivatii trebuie sa fie strict personalizat.

Comportamentul uman este rareori intamplator. El este orientat spre scopuri specifice
sau stimulente ale mediului. Acesta nu inseamna ca obiectivele controleaza conduita.
Scopurile sunt atractive numai pentru ca motivatiile satisfac individual oamenii. Un
comportament uman este determinat de motivatiile sale, pe cata vreme obiectivele care
sunt exterioare individului ii ofera acestuia oportunitatea de a-si satisface aceste
motivatii.

3. Elementele procesului motivational

In urma studierii comportamentului uman in munca s-a ajuns la concluzia ca procesul

motivational are in componenta urmatoarele elemente:
1. motivele sunt resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane.
Nevoile reprezinta lipsurile pe care o persoana le resimte la un moment dat.
Asteptarile sunt credintele oamenilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute pe baza
unui anumit nivel de efort.
 Realizarea unei motivatii eficace necesita cunoasterea sistemului de nevoi si asteptari
ale personalului. Corespunzator diversitatii nevoilor exista nenumarate posibilitati de
clasificare si caracterizare a lor

2. comportamentul individual poate fi influentat de o serie de factori sau stimulente.

In functie de natura lor si de posibilitatea de a indeplini anumite categorii de nevoi,

factorii sau stimulentele pot fi:
- stimulente economice sau recompensa extrinseca imbraca forma materiala fiind
admnistrate din exteriorul organizarii muncii: salariu, prime, timp liber, facilitati diverse
- factori motivationali intrinseci includ satisfactii oferite de natura muncii de genul
interesului fata de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesionala (test rapid -
Anexa nr. 13)
- factori motivationali relationali se manifesta sub forma satisfactiilor legate de
prietenie, munca in echipa, dorinta de afiliere si de statut social

3. scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de munca

si a performantelor atinse.

4. feed-back-ul este raspunsul obtinut de individ poate fi pozitiv sau negativ.

In caz de raspuns negativ comportamentul individual se poate materializa prin frustrare
sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixatiei etc.
In caz de raspuns pozitiv angajatul va dezvolta un comportament activ-constructiv, de
identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite si eliminarea acesteia sau
activ de compromis, care presupune inlocuirea obiectivului individuale
Modalitatile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului se
grupeaza in functie de natura mijloacelor si circumstantele aplicarii lor, astfel:
- Motivatia pozitiva - presupune stimularea angajatilor prin generarea de satisfactii
personale in stricta legatura cu rezultatele obtinute (cercetati nivelul de satisfactie prin
chestionare adresate salariatilor - Anexa nr. 7
- Motivarea negativa - este bazata pe amenintare, pedeapsa, dojana, presupune
amenintarea cu reducerea satisfactiilor daca nu se realizeaza intocmai obiectivele si
sarcinile repartizate.

In functie de natura stimulentului:

- Motivarea intrinseca - generata de relatia directa dintre angajat si sarcinile de munca,
acesta fiind de obicei autoaplicata.
- Motivarea extrinseca - generata de mediul de munca extern sarcinii de munca, este
aplicata de obicei de catre manager.

Mecanismul de baza al motivarii il constituie satisfacerea necesitatii si a dorintelor

personale ale fiecarui individ. De aici rezulta ca orice comportare sau actiune individuala
are cauzele sale. Oamenii isi orienteaza energiile, actiunile, comportamentul catre
atingerea obiectivelor oferite de mediu.
Motivarea cu succes a subordonatilor se bazeaza mai mult pe o filosofie manageriala
decat pe aplicarea unei tehnici date. Faptul important il constituie atitudinea managerului
fata de subordonati dar si reactia acestora la aceasta atitudine.

4. Scopul sistemului de recompense

Scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un

comportament dorit de organizatie.

In acest sens, scopul sistemului de recompense trebuie sa fie acela de a motiva oamenii
pentru a se alatura organizatiei, precum si de a motiva angajatii pentru a ramane in
organizatie si pentru a atinge nivele inalte de performanta.

Trebuie sa retinem ca nu intotdeauna banii sunt singura motivatie a salariatului! Exista

pentru fiecare salariat o ierarhie a factorilor motivatori, diferita chiar in perioade distincte
ale carierei sale.

Stabiliti ierarhia factorilor motivatori in organizatia dvs.!

Rugati personalul de conducere si pe ceilalti angajati sa ierarhizeze in viziunea lor

factorii motivatori urmatori, notand cu 1 factorul cel mai puternic motivator, cu 2 pe
urmatorul ca importanta etc. si adaugand eventual alti factori care li se par importanti si
care lipsesc din enumerare.

- Salariu
- Posibilitatea de a te dezvolta profesional
- Pensie buna
- Recunoastere pentru munca depusa
- Sansa de a castiga un salariu mare dupa o anumita perioada
- Munca interesanta
- Sansa de a-ti folosi potentialul de care dispui
- Post intr-o organizatie (domeniu) care se dezvolta
- Participarea la luarea deciziilor
- Sarcini ale postului usoare
- Lipsa unei munci fizice
- Munca de interes social
- Conditii de munca bune
- Pachet de beneficii
- Independenta pe post
- Un titlu al postului impresionant

Sursa: Rentrop & Straton, Consilier - Managementul resurselor umane, pag. M63-021 -
M63-022

(a se vedea si anexele nr. 3 si nr. 6)

 Identificarea nevoilor individuale si cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care
pot oferi satisfactie subordonatilor este una din situatiile in care se evidentiaza
managementul ca arta. Motivatia corect realizata da nastere performantelor dorite atat de
individ cat si de organizatie generand nu numai bunastarea individului ci si sentimentul
de utilitate, valoare profesionala, prestigiu etc.
Mai mult, potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu, pentru
ca o recompensa sau un rezultat al muncii sa actioneze ca un motivator eficace trebuie
indeplinite urmatoarele conditii esentiale:
- persoana in cauza trebuie sa-si doreasca recompensa, altfel aceasta, cu siguranta, nu
devine factor motivator;
- persoanei trebuie sa-i fie clar ca efortul sau suplimentar va duce la imbunatatirea
performantei, fapt care nu trebuie sa fie impiedicat de factori pe care nu-i poate controla;
- persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta sa imbunatatita ii va aduce, ca
rezultat, recompensa dorita. Legatura intre efortul suplimentar, atingerea unei
performante superioare si primirea recompensei trebuie sa fie clara, directa si puternica
sau, cel putin, s-o perceapa astfel.

5. Necesitatea implementarii unui sistem de recompense

Proiectarea si implementarea unui sistem de recom¬pense cat mai adecvat constituie,

dupa cum mentioneaza numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, una dintre cele
mai complexe activitati ale managementului resurselor umane deoarece:
- in timp ce alte activitati din domeniul resurselor umane (pregatirea, managementul
carierei, sistemele de evaluare, programele de calitate a muncii) sunt importante pentru
unii angajati, recompensele sunt, in fapt, considerate esentiale pentru intregul personal al
organizatiei;
- desi unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajatii,
totusi, practica manageriala in domeniu evidentiaza varietatea valorilor individuale pentru
o anumita recompensa specifica sau pentru un anumit pachet de recompense; de
asemenea, valorile unui individ se pot schimba in timp;
- posturile in majoritatea organizatiilor implica o varietate deosebit de mare de
cunostinte si abilitati, iar activitatea acestora se defasoara in situatii cu cerinte foarte
diferite;
- sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decat plata pentru munca
prestata, ceea ce impune corelarea corespunzatoare a componentelor respective;
- recompensarea angajatilor reprezinta un cost important al activitatii desfasurate;
- legile si reglementarile in domeniul resurselor umane sunt foarte variate si sunt
percepute ca deosebit de importante;
- angajatii organizatiei pot dori sa participe la stabilirea recompenselor atat de direct,
cat si prin negocieri colective;
- costul vietii variaza destul de mult in diferte zone geografice.

6. Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix si

variabil sau unele avantaje care impreuna alcatuiesc remuneratia totala), ci si
recompensele non-financiare ca, de exemplu: recunoasterea, responsabilitatea, realizarea,
dezvoltarea etc.

Intr-o incercare de enumerare cvasi-exhaustiva, sistemul de recompense ar consta din:

a) recompense directe
- salariul de baza
- salariul de merit
- sisteme de stimulente:
- premii
- comisioane
- salariu in acord direct, acord progresiv etc.
- adaosuri si sporuri la salariu
- cumpararea de actiuni
- participarea la profit
- sisteme gen "plata amanata"
- planuri de economii
- cumparare de actiuni
- distribuirea profitului la sfarsitul anului

b) recompense indirecte
- programe de protectie
- asigurari medicale
- asigurari de viata
- asigurari de accidente
- asigurari pentru incapacitate de munca
- pensii
- prime de pensionare
- protectie (securitate sociala)
- plata timpului nelucrat
- concedii de odihna
- sarbatori legale
- concedii medicale
- aniversari
- pauza de masa
- timpul de deplasare
- servicii si alte recompense
- facilitati pentru petrecerea timpului liber
- masina de serviciu
- consultatii financiare
- plata scolarizarii
- concedii fara plata
- echipament de protectie
- plata transportului
- mese gratuite
- servicii specifice
 Vom studia in cele ce urmeaza componentele motivatiei, recunoasterea elementelor de
motivare/demotivare ale salariatului, remedii pentru demnotivare etc., totul in perspectiva
eficientizarii muncii salariatului.
In acest sens, un exemplu poate fi o familie cu 5 membri, in care sotii primesc cate 600
de lei net pe luna. In aceste conditii, se poate intelege salariatul care, fiind inhibat de
stresul cauzat de grija zilei de maine, nu se poate concentra asupra obiectivelor
individuale din cadrul sectiei si mai mult de atat, nu realizeaza o munca de calitate si in
conditii de eficienta. In astfel de conditii salariatii, in loc sa fie motivati pozitiv, sunt
constransi a munci, de aceasta conjunctura socio-economico-legislativa in care traim.

7. Cerintele sistemului de recompense

Strategiile de recompense au in vedere problemele cheie pe termen lung in legatura cu

modul in care angajatii urmeaza sa fie recompensati.

De asemenea, dupa cum sugereaza numerosi specialisti in domeniu, ca, de exemplu,

Michael Armstrong, strategiile de recompense trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte
deosebit de importante:
- sa derive din obiectivele si strategiile organizatiei;
- sa sprijine valorile organizationale;
- sa fie legate de performantele obtinute;
- sa determine si sa sprijine comportamentul dorit la toate nivelele; sa se armonizeze cu
stilul managerial dorit;
- sa ofere o scala competitiva necesara pentru asigurarea cu personal de o calificare cat
mai inalta.

In ceea ce priveste politicile de recompense, acestea asigura cadrul necesar pentru ca o

parte echitabila din valoarea adaugata sa revina angajatilor, asigura concertarea
intereselor partenerilor sociali, exprima o anumita filosofie colectiva, egalitara sau
individuala, asigurand, totodata, si alte aspecte ca, de exemplu: nivele de recompense,
retribuirea performantei, raportul intre echitatea interna si echitatea externa, intre
echitatea individuala si echitatea globala, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului
de recompense etc.

8. Motivarea patrimoniala a salariatilor. Politica de salarizare

"Precizam ca nu este suficient sa utilizam un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta.

Trebuie, inainte de toate, sa definim o politica a remunerarii, ea insasi componenta a
politicii generale a organizatiei. Sistemele si tehnicile nu vor putea niciodata sa
suplineasca absenta politicii"
DIMITRI WEIS

Consideratii generale
 Clauzele unui contract de munca sunt multiple. Dintre ele, clauzele esentiale vizeaza:
durata contractului, felul muncii, locul muncii, salariul, timpul de lucru (inclusiv daca se
va lucra o norma intreaga sau o fractiune de norma), concediul de odihna, securitatea si
sanatatea muncii, disciplina muncii, pregatirea profesionala etc.. Salariul, unul din
elementele principale al contractului individual de munca reprezinta o categorie
economica, dar si una de factura juridica. Prin salariu se intelege pretul muncii prestate
in temeiul contractului individual de munca exprimat in bani, "pret" care are conotatii
diferite pentru angajator si pentru salariat:
a) pentru posesorul de capital, pentru intreprinzator, salariul constituie, adesea, cel mai
important element al costurilor de productie, principalul sau post de cheltuieli, iar
minimizarea acestuia, o cerinta esentiala a mentinerii si chiar a cresterii competitivitatii,
capacitatii concurentiale si a viabilitatii intreprinderii pe piata. De aceea, se afirma,
deseori, ca politicile salariale ale agentilor particulari sunt mai ales politici ale controlului
costurilor.
b) pentru posesorul de forta de munca, pentru angajat, salariul reprezinta venit, este
principalul mijloc de existenta a sa si a familiei sale, iar reactia acestuia va fi de a incerca
sa maximizeze salariul nu numai pentru a obtine un minim de subzistenta, ci pentru a
obtine o remunerare cat mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie sa neglijeze
nevoile si scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu
numai necesitatile fizice si biologice de baza ale angajatilor, ci si un mijloc de a satisface
nevoile sociale si personale ale acestora (nevoi de statut, alte trebuinte - sustinerea unui
credit, cumpararea unei masini, efectusarea unor vacante, participarea la anumite
evenimente platite, in genul cursuri de perfectionare etc.). Aceasta, cu atat mai mult cu
cat indivizii intra in organizatii cu speranta satisfacerii nevoilor personale.

Rezulta ca atat pentru manageri cat si pentru salariati este important sa existe o baza
rationala si obiectiva pentru deciziile ce afecteaza recompensarea salariatilor, adica un
sistem de salarizare ale carui politici si proceduri sa fie acceptate de firma. De aceea,
orice sistem de salarizare incearca:
- sa recompenseze performantele salariatilor
- sa reflecte responsabilitatile ce revin fiecarui post
- sa ofere salarii competitive cu cele de pe piata pentru a trage, motiva si retine
personalul in organizatie
- sa asigure utilizarea eficienta a resurselor financiare ale firmei

Cu alte cuvinte, obiectivele salarizarii se refera la eficienta si echitatea cu care sunt

platiti salariatii.

Organizatiile au obiectivele lor, insa esentialul pentru atingerea acestora consta in a sti
sa castige serviciile angajatilor, sa-i motiveze pentru niveluri inalte de performanta,
asigurandu-se astfel ca acestia vor continua sa-si indeplineasca obligatiile fata de
organizatie. Aceasta este, de fapt, o problema a organizatiilor care tine de managementul
resurselor umane si care consta in a reduce diferentele intre nevoile organizatiei si nevoile
angajatilor, acceptand nevoile acestora din urma si utilizandu-le pentru a stimula
participarea si performanta lor.
Prin urmare, contradictiile si dezacordurile generate de interesele divergente ale
agentilor economici, care sunt sursa disfunctionalitatilor in cadrul organizatiilor, reclama
dezvoltarea unor asemenea politici salariale care sa determine adeziunea angajatilor la
organizatie si care sa permita accentuarea cointeresarii acestora, stimularea si motivarea
lor, indeosebi, pentru un aport sporit la performanta globala a organizatiei pe termen
mediu sau lung. Aceasta inseamna ca politica salariala trebuie, printre altele, sa fie
rezultatul si, totodata, sa asigure concertarea intereselor agentilor economici, ale
partenerilor sociali atat sub aspectul recompensarii participarii la munca, cat si al
realizarii obiectivelor generale ale organizatiei.

Salariul este un element esential al contractului, alaturi de felul muncii si locul muncii.
Salariul se stabileste prin negocieri - colective sau individuale - fara a mai fi prestabilit,
ca regula, prin retele tarifare, liste, nomenclatoare de functii etc.[cu caracter imperativ,
asa cum a fost inainte de 1990. Salariul sta, printre altele, la baza caracterizarii
contractului de munca drept un contract oneros, pentru ca atat salariatul urmareste un
avantaj - plata salariului pentru care a muncit - cat si angajatorul, acesta beneficiind de
avantajele muncii prestate de salariat. In consecinta, indeplinirea unei activitati onorifice
nu poate avea loc, prin ipoteza, in temeiul unui contract individual de munca, intrucat
salariul reprezinta obiectul si cauza oricarui contract de munca.

Asa fiind, salariul va fi datorat de angajator chiar daca nu a fost mentionat expres in
contract, in masura in care s-a prestat munca si rezulta cu claritate ca intentia partilor a
fost sa incheie un contract individual de munca. In acest context, se impune subliniata
urmatoarea idee de principiu: ca regula, munca prestata trebuie retribuita.

Mai mult, ca orice drept nascut in derularea unui raport de munca, salariul nu poate
face obiectul unei tranzactii, renuntari sau limitari si nu poate fi retinut sau urmarit decat
in cazurile si limitele prevazute de lege.
In practica insa asemenea renuntari, limitari ori tranzactii se intalnesc destul de rar.
Instantele judecatoresti au decis ca renuntarea la salariu nu se poate prezenta sub o forma
indirecta sau implicita, in sensul ca persoana careia i s-a redus in mod nelegal salariul,
insa a continuat a presta munca in noile conditii, nu poate fi socotita ca achiesat la noua
retribuire si ca - ipso facto - nu ar mai avea deschisa calea contestatiei la organele
competente. Acceptarea unui salariu inferior celui negociat sau nesemnarea actului
aditional la contractul individual de munca (act care cuprindea propunerea patronului
referitoare la nivelul salariului, propunere refuzata de salariat) nu poate fi socotita ca o
renuntare la dreptul de a contesta masura nelegala a unitatii. Simplul fapt ca salariatul a
incasat un salariu mai mic decat acela care i se cuvine nu constituie o achiesare la
diminuarea drepturilor sale.
Data fiind specificitatea contractului de munca, in baza caruia o parte - muncitorul - se
angajeaza sa presteze munca pe o perioada de timp, determinata sau nedeterminata, in
folosul celeilalte parti - patronul - notiunea si continutul salariului au fost imbogatite,
depasindu-se valoarea lui strict economica prin inglobarea unor elemente de protectie
sociala. In salariu au fost incluse, cu timpul, avantaje in natura (locuinta, hrana,
echipament de protectie si imbracaminte, caldura, lumina etc.) diverse gratificatii, prime,
premii pentru productivitate, indemnizatii de concediu, salariu de inactivitate etc.. Cu
toate acestea, literatura juridica inca mai defineste salariul ca totalitatea drepturilor
banesti cuvenite pentru munca prestata, ignorandu-se restul avantajelor care nu sunt
exprimate in bani, desi acestea au consecinte pe plan fiscal (spre exemplu avantajele in
natura)