Cuprins:

Introducere

Capitolul I Evaluarea mediului extern de afaceri

1.1 Analiza PEST………………………………………………………………………………2

1.2 Aprecierea atractivităţii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependenţă a 5

forţe în ramură…………………………………………………………………………...3

1.3 Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de

negociere a furnizorilor şi clienţilor………………………………………………..6

1.4 Modelul DuPont......................................................................................9

Capitolul II Direcţiei strategice de dezvoltare a FSC "Petrom-Moldova" J.S.C

2.1 Prezentarea întreprinderii FSC "Petrom-Moldova" J.S.C..........................14

2.2.Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale ICS "Petrom-Moldova" SA.15

2.3. Analiza a indicatorilor economico-financiari pe intervalul 2009-2012.....16

2.4. Obiective strategice ale Petrom.......................................................................19

2.5.Analiza SWOT………………………………………………………………………………21

2.6. Mediul extern……………………………………………………………………………..24

2.7. Importatorii de produse petroliere..................................................................27

2.8. Implemantarea strategiei.......................................................................30

2.9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor........................31

Concluzie

1
Capitolul I Evaluarea mediului extern de afaceri

Introducere

Înainte de toate, pentru a putea desfăşura o activitate eficientă orice firmă

trebuie să-şi organizeze activitatea. Organizarea activităţii firmei este deosebit de
important a se efectua după principii ştiinţifice pentru că ea atrage după sine un întreg
arsenal de fenomene şi procese specifice cu implicaţii majore asupra rezultatului final.
Funcţionarea presupune o structură organizatorică (managerială) şi o
organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia şi nu se
pot realiza obiectivele propuse. Structura organizatorică reprezintă împărţirea pe
compartimente a activităţii firmei la care se adaugă responsabilităţile determinate de
specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura
managerială a firmei sau posturile şi competenţele acestora . Aşadar organizarea unei
societăţi este punctul de plecare în desfăşurarea obiectului de activitate al firmei
indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.
În mediul economic actual se impun termeni de competiţie tot mai drastici în
mod critic de capacitatea de a se diferenţia de concurenţă printr-o preocupare continuă
şi consecventă atât pentru creşterea gradului de prosperitate a organizaţiei şi a tuturor
factorilor cheie implicaţi în activitatea acesteia.
Fiind organizată ca o societate integrată pe verticală, care îşi desfăşoară
activitatea în domeniul industriei petroliere, PETROM are în componenţa s pe lângă
sucursale de exploatare şi exploatarea zăcămintelor de hidrocarburi, ale fostei Regii
Autonome a Petrolului, pe structura căreia s-a constituit, sucursale de prelucrare a
ţiţeiului, sucursale pentru transportul produselor petroliere, sucursale de distribuire ale
acestor produse, atât en-gros, sucursale de servicii, precum şi sucursale de cercetare.

1.1. Analiza PEST

Analiza PEST este un instrument util pentru a înțelege dezvoltarea sau

declinul unei piețe, care permite implicit definirea poziției potențialului și
direcției unei afaceri.

a) factori politici:
- legislatia în vigoare
- politica de reglementare stabilită de ANRE
- stabilitate guvernamentală
- politica Guvernamentală
- schimbări în mediul politic
- lobby pe piața internă / grupuri de presiune
- taxe și impozite
- protectia consumatorului

b) factori economici
- situația economiei naționale
2
- ciclurile economice
- conjunctura economică internațională
- fiscalitate
- fluctuaţia cursului de schimb al monedei nationale în raport cu principalele valute
- situatia industrei de profil (în expansiune)
- structura pieţei specifice
- puterea de cumpărare internă (a populaţiei)
- comportamentul utiliyatorlior finali
- dimensiunile şi formele de manifestare ale economiei subterane
- sistemul de impozite şi taxe
- probleme ale comerțului internațional și ale fluxurilor de capital

c) factori socio-culturali
- imagine legată de brand, companie și tehnologiile utilizate
- opinii din mass-media
- atitudini și opinii ale consumatorilor
- publicitate
- aspecte de etică
- acces la rețele de comercializare
- schimnbări legislative care afectează factorii sociali
- obiceiuri
- caracteristici demografice: distribuţia geografică şi densitatea populatiei, vârsta,
nivelul de educaţie
- speranţa de viaţă a populaţiei
- simboluri ale statutului social
- stilul de viaţă
- rata de creştere a populaţiei

d) factori tehnologici
- dezvoltarea tehnologiei competitive
- potențial de inovare
- viteza transferului de tehnologie
- disponibilitatea materiilor prime
- reţelele de transport
- nivelul de specializare a forţei de muncă
- protecţia mărcii
- infrastructura de telecomunicaţii
- accesul la Internet

1.2. Aprecierea atractivităţii ramurii. Modelul lui M.Porter de

interdependenţă a 5 forţe în ramură.

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategică a domeniului de

activitate în care operează o firmă. Acest model definește cinci forme ce determină
intensitatea competițională, ce duce la determinarea atractivității pieței, în acest context
aceasta este echivalentul profitabilității. Cele cinci forțe includ trei forțe din cadrul
competițieie orizontale:
-amenințarea produselor de substituire

3
-amenințartea intrărilor noilor competitori
-amenințarea firmelor competitoare existente în cadrul sectorului de activitate
și două forțe din cadrul competiției vericale:
-capacitatea de negociere a furnizorilor
-capacitatea de negociere a clienților

LukOil

LUKOIL este cea mai mare companie petroliera din Rusia din punct de vedere al
rezervelor, productiei si rafinarii titeiului, asigurând cca. 20% din productia de titei
autohtona (79,8 milioane tone), iar la nivel global reprezinta aproximativ 2% din
productia totala mondiala. Sub brandul LukOil, în tara noastra functioneaza 250 - 300
de statii de distributie. În 2005 a avut un venit net de 6.443 mil. USD, venitul net din
vânzari a fost de 55.774 mil. USD; vânzarile totale au fost de 123,2 mil. tone titei si
produse petroliere, din care vânzarile de titei au fost de 45,8 mil. tone. A înregistrat o
cota de piata de 25%.

Rompetrol

Grupul Rompetrol NV. este o companie petroliera multinationala, cu sediul în

Amsterdam, Olanda, desfasurându-si activitatea în 13 tari si cu majoritatea activelor si
operatiunilor în Franta, România, Spania si Sud-Estul Europei. Grupul Rompetrol este
implicat în activitati de rafinare, marketing si trading, dar si în operatiuni aditionale -
explorare si productie, servicii petroliere, transport, etc.

Investitiile masive în reteaua de distributie prin deschiderea a numeroase

benzinarii, proprii si în franciza, au facut din Rompetrol un important operator de pe
piata statiilor de carburanti din România. În ultima perioada de timp, promoveaza o
politica extrem de agresiva, negociind cu fiecare client în parte pretul de livrare si
termenul de plata. Toate aceste sisteme au la baza posibilitatea platii la termen pe
baza unui card de credit, precum si monitorizarea consumului de carburanti si sunt
îmbunatatite în functie de alegerea clientului.

Bemol

Compania BEMOL face parte din reţeaua internaţională de cartele de combustibil

E100. Compania E100 oferă cartela specializată de combustibil acceptată în regiunea
Europei de Est. În reţeaua E100 intră peste 800 de staţii de alimentare cu combustibil
din 16 ţări. Clienţii E100 reprezintă peste 1000 de companii transportatoare din
Polonia, Lituania, România, Republica Cehă, Slovacia şi Moldova.

Compania BEMOL este proprietarul şi operatorul reţelei de staţii de alimentare

cu combustibil BEMOL în Republica Moldova. În decembrie 2007 compania BEMOL şi-a
deschis primele staţii de alimentare cu combustibil şi de atunci şi-a extins reţeaua până
la 55 de staţii pe întreg teritoriul Republicii Moldova dintre care 53 sunt active, iar două
în proces de renovare. Activităţile companiei BEMOL variază de la vânzarea produselor
petroliere, la gestionarea a 12 Centre de Spălare Auto şi 40 de Magazine din cadrul

4
 staţiilor BEMOL cu orarul de lucru 24/24. Până acum, compania BEMOL a creat peste
900 de locuri permanente de muncă în Republica Moldova.

Tirex Petrol

La 23 februarie 1944 a fost fondată Întreprinderea de Stat a Combustibilului a

RSS Moldoveneşti, care în anul 1995 a fost reorganizată în „Tirex Petrol” S.A. În anul
2000 82% din acţiunile Statului au fost cumpărate de către compania elveţiană
Mabanaft Moldova GmbH, membră a holding-ului petrolier german Marquard & Bahls
AG. Actualmente ÎM „Tirex Petrol” S.A. este o companie modernă, avănd o dezvoltare
dinamică pe piaţa produselor petroliere din Moldova, principalele domenii de activitate
fiind: importul, vânzarea en-gross si en-detail a produselor petroliere, prestarea
serviciilor de depozitare a acestora. 101 de staţii PECO amplasate in diferite localitaţi şi
pe traseele Republicii Moldova, prestează un nivel de deservire exemplar.

Calitatea de lider in domeniul serviciilor de depozitare a produselor petroliere şi

de vânzare en-gross a acestora este data de cea mai vastă reţea de depozite din
Moldova. Supravegherea calităţii produselor petroliere este efectuată de propriul
laborator atestat.

Matricea de analiză a concurenţilor

Pondere Lukoil Lukoil Rompetrol Rompetrol

Factori critici de
succes
(Import.) 1 note 1medie 2 note 2 medie

1 – Distribuţie
0.4 6 2.4 3 1.2
extensivă

2 – Concentrare
0.3 4 1.2 5 1.5
pe client

3 – Inovare de
0.3 7 2.1 4 1.6
produs

Total 1.0 17 6.7 13 4.3

5
ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE CONCURENŢIALE

Obiectivul este de a formula o strategie care să:

• Izoleze firma de forţele concurenţiale

• Influenţeze regulile concurenţiale din ramură in favoarea firmei
• Ofere o poziţie puternică de la care “să se joace jocul” cu concurenţa
• Ajute la crearea unui avantaj concurenţial durabil

1.3.Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de

negociere a furnizorilor şi clienţilor.

Analiza Pareto(G) este o tehnică statistică de clasificare a sarcinilor reduse

ca număr, dar cu efect semnificativ. Se bazează pe principiul Pareto
(cunoscut şi sub denumirea de regula 80/20), care stabileşte că 20% din
resurse generează 80% din întreaga muncă, sau, în termeni de
ameliorare a calităţii, majoritatea problemelor (80%) au câteva cauze
cheie (20%).

Analiza puterii de negociere in relatia cu clientii

Pentru Întreprinderea Petrom, clienții au o influență primordială. Astfel :

 grupul este concentrat și cumpară o parte semnificativa in raport cu cifra de afaceri
a vanzatorului;
 produsele cumparate detin o pondere mare in cadrul costurilor clienților.
 costurile de transfer sunt reduse;
 grupurile de clienti inregistreaza profituri minime;
 produsul cumparat de catre clienti nu influenteaza asupra calitatii sau serviciilor
realizate de clienti.

Un aspect deosebit de important care se impune a fi tratat il reprezinta elasticitatea

cererii la variatiile pretului de vanzare. Fenomenul de elasticitate se masoara cu
ajutorul coeficientului de elasticitate, determinat pe baza relatiei urmatoare:

hx = - (DQx/ Qx) / (DPx/ Px), (1)

in care:

Qx – cantitatea vanduta;

Px - pretul de vanzare.

6
Valoarea coeficientului de elasticitate este pozitiva deoarece variatiile cererii (ale
cantitatii) - DQx si cele ale pretului de vanzare - DPx sunt in marea majoritate a
cazurilor contrare ca semn.

Se poate demonstra ca o firma isi maximizeaza profitul prin stabilirea nivelului pretului
de vanzare pe baza ecuatiei:

1/hx = (P-CM)/P, (2)

unde CM – costul marginal. Relatia de mai sus presupune constant nivelul acestuia.

O valoare ridicata a coeficientului de elasticitate indica faptul un nivel ridicat de

senzitivitate al clientilor la modificarea pretului de vanzare. Se impune determinarea cu
regularitate a elasticitatii pentru fundamentarea marimii pretului de vanzare si
indeplinirea pe aceasta baza a obiectivelor in domeniul profitului.

Elasticitatea cererii se poate determina si pentru un grup de firme sau chiar la nivelul
pietei in ansamblul sau, fiind notata cu hGrup. Daca nivelul elasticitatii pietei - hGrup este
mai mic de cat cel al firmei X - hx, atunci toate firmele active pe piata respectiva vor
cauta sa stabileasca de o maniera colectiva dimensiunea pretului. Astfel, o majorare a
pretului de vanzare de catre toate firmele din sector nu va genera la nivel individual o
diminuare importanta a cantitatii vandute si implicit a profitului. Legislatia in domeniul
protectiei concurentei urmareste si protejarea consumatorilor in fata potentialelor
coordonari in materie de preturi intre firmele concurente.

Elasticitatea cererii comensureaza in fapt si existenta produselor de

substitutie. Cu cat nivelul coeficientului de elasticitate este mai mare, cu atat
acest fapt semnifica existenta unor produse de substitutie, ceea ce ii face pe
cumparatori mai sensibili la pret.

Elasticitatea incrucisata a cererii este folosita in vederea masurarii elasticitatii intre doua
produse: X si Y si exprima modificarea cererii unui produs ca efect al modificarii pretului
de vanzare al celuilalt produs.

Δxy = (ΔQy/ Qy) / (ΔPx/ Px), (3)

unde:

Qy – cantitatea comercializata aferenta produsului Y,

si Px - pretul de vanzare al produsului X.

Valoarea coeficientului xy va fi pozitiva daca cele doua produse sunt substituibile.

Analiza produselor de substitutie

Toate firmele unui sector, in sens larg, se afla in concurenta cu sectoarele care produc
produse de substitutie. Acestea limiteaza profiturile sectorului nu numai in perioade
normale de evolutie, ci chiar in perioade de expansiune. Identificarea produselor de
substitutie consta in a cauta toate produsele care indeplinesc aceleasi functii ca si
produsul realizat de sector.
7
In opinia mea o atentie ridicata trebuie acordata acelor produse de substitutie al caror
raport ‘calitate-pret’ evolueaza favorabil in comparatie cu produsele fabricate de catre
sector precum si cu produsele sau serviciile fabricate in sectoare in care marjele de
profit sunt ridicate.

Se impune a preciza ca fortele prezentate anterior nu actioneaza izolat, in mod

independent, ci in stransa corelatie unele cu celelalte. Sunt frecvente cazurile in care un
furnizor care detinea o materie prima rara sau greu accesibila a valorificat acest avantaj
devenind concurent direct in sectorul-client.

Este evident ca intensitatea fortelor de presiune difera de la un sector la altul si, mai
mult decat atat, se modifica pe masura ce un sector evolueaza. In sectoare in care
structura fortelor este optimala, ca de exemplu produse farmaceutice, bauturi
nealcoolizate, multi concurenti pot obtine niveluri ridicate de rentabilitate. In alte
sectoare in care presiunea exercitata de una sau mai multe din aceste forte este mare
(ca de exemplu, in siderurgie, cauciuc, etc.), numai cateva firme ajung sa obtina o
rentabilitate interesanta. Demn de mentionat este faptul ca rentabilitatea unui sector nu
depinde atat de mult de aparenta produsului sau de tehnologia utilizata cat de structura
sectorului respectiv. Multe sectoare banale, cum ar fi de exemplu comertul cu cereale,
sunt foarte rentabile, in timp ce altele ca televiziunea prin cablu, computere personale
nu sunt cu adevarat rentabile decat pentru un numar redus de firme.

Factorii anterior prezentati determina, in opinia noastra, nivelul de

rentabilitate din cadrul sectorului pentru ca ei influenteaza pretul, costul si
nivelul investitiilor pentru firmele din cadrul sectorului, cu alte cuvinte
influenteaza elementele de rentabilitate a investitiilor. Vigoarea fiecareia din
cele cinci forte depinde de structura sectorului. Aceasta este relativ stabila, dar se poate
modifica pe masura ce sectorul evolueaza. O schimbare structurala influenteaza
intensitatea celor cinci forte si poate avea prin urmare o influenta asupra nivelului de
rentabilitate al sectorului in ansamblul sau.

Strategiile care modifica structura sectorului se pot dovedi o arma cu dublu tais
deoarece o firma poate la fel de bine sa distruga structura si rentabilitatea sectorului tot
asa cum poate sa le fortifice. De exemplu o conceptie noua a produsului este in masura
sa reduca costul de acces in sectorul respectiv, dar in acelasi timp sa intensifice
concurenta si sa deterioreze nivelul rentabilitatii, chiar daca, pe moment, firma
respectiva beneficiaza de profituri mai ridicate.

In mod logic, capacitatea firmelor de a influenta structura sectorului are efecte cu atat
mai mari cu cat pozitia firmei este mai importanta. De multe ori este de preferat ca un
leader din sector sa caute sa protejeze structura sectorului mai curand decat sa incerce
gasirea unui avantaj concurential mai mare. Evident din punct de vedere al protejarii
practicilor concurentiale acest lucru este discutabil.

8
Puterea de negociere a clientilor determina masura in care acestia conserva in folos
propriu o parte din valoarea creata, cedand firmelor din sector un nivel minim de
rentabilitate. In sectoare cum ar fi: automobile, industria grea, firmele creaza o valoare
imensa pentru clienti, dar ele nu beneficiaza in medie decat de o parte foarte mica din
aceasta valoare sub forma de profit. In alte sectoare: echipament medical, servicii si
echipamente petroliere, firmele creaza de asemenea o valoare ridicata pentru client, dar
in acelasi timp, isi preleva o parte insemnata din aceasta valoare. In domeniul
echipamentelor petroliere multe produse fabricate pot reduce substantial costul
operatiunii de foraj. Cum structura sectorului este favorabila, multe firme si-au retinut o
parte din aceasta diminuare a costului sub forma de profit. Evolutiile recente insa
concretizate in reducerea cererii, intrarea unor noi concurenti pe piata si o sensibilitate
ridicata a clientilor la factorul pret au fost cauzele ce au determinat ca marjele de profit
sa se diminueze considerabil.

1.4. Modelul DuPont

Numele provine de la Corporatia DuPont care a inceput sa foloseasca acesta formula

din 1920.

Formula DuPont, cunoscuta de asemenea si sub numele de modelul profitului strategic,

este un mod comun de a descompune ROE in trei componente importante. In
esenta, ROE va fie gala cu marja de profit inmultita cu viteza de rotatie a activelor si cu
multiplicatorul capitalurilor proprii.

Divizarea rentabilitatii capitalului propriu in trei parti face mai usor de inteles
schimbarile in ROE de-a lungul timpului. De exemplu, in cazul in care creste marja de
profit, fiecare vanzare aduce mai multi bani, rezultand astfel intr-un ROE de ansamblu
mai mare. In mod similar, daca creste cifra de afaceri in total active, firma genereaza
mai multe vanzari pentru fiecare unitate de active, din nou rezultand un ROE de
ansamblu mai mare. Si in fine, cresterea levierului financiar (TA/Eq=(Eq+TD)/Eq
=1+(TD/Eq)=1+Financial leverage) se traduce prin faptul ca firma utilizeaza mai
mult finantarea pe seama datoriilor decat din sursele proprii.

Dobanzile de platit creditorilor sunt cheltuieli deductibile din punct de vedere fiscal, in
timp ce dividendele distribuite actionarilor nu sunt. Astfel, o proportie mai mare a
datoriilor in structura capitalului firmei duce la un ROE mai mare. Deci, daca firma are
prea multe datorii, creste si costul de finantare, deoarece creditorii vor pretinde o prima
de risc mai mare si prin urmare ROE va scadea. Cresterea datoriei va aduce o
contributie pozitiva la rentabilitatea capitalului angajat-ROE, numai dacarentabilitatea
activelor-ROA depaseste rata dobanzii. De fapt ROA se compara cu WACC - weighted
average cost of capital deoarece ROA masoara profitul obtinut pe costul de capital –
EAT/(Eq+TD). WACC este media ponderata intre costul capitalurilor proprii si rata
dobanzii. La modul simplificat ROA se compara cu rata dobanzii a pietei.

Formula DuPont ne spune ca rentabilitatea capitalului este influentata de trei lucruri:

Eficienta de operare, care este masurata prin marja de profit;
9
 Eficienta cu care sunt utilizate activele, care este masurata prin cifra de afaceri
raportata la totalul activelor;
Levierul financiar, care este masurat prin multiplicatorul capitalurilor proprii.

ROE = (Profit margin)*(Asset turnover)*(Equity multiplier)

= (Profit net/Sales)*(Sales/Assets)*(Assets/Equity)
= Profit net/Equity

Dupa cum se poate observa, formula DuPont poate fi descompusa in mai multe
formule, indicatori, care ne pot arata influenta fiecarora dintre ei. Astfel:

Return on sales – ROS

ROS sau Rentabilitatea comerciala reflecta ponderea profitului net in cifra de afaceri.
Totodata indica cat la 100 lei cifra de afaceri reprezinta profitul net.

Total assets turnover – TAT

TAT sau viteza de rotatie a activelor arata numarul de rotatii al activelor intr-un ciclu de
exploatare.

Evalueaza eficacitatea managementului activelor imobilizate si circulante prin

examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumita cantitate de active.

Equity multiplier

sau TA = Eq + TD => TA/Eq = (Eq+TD)/Eq = 1+(TD/Eq) = 1+Financial

leverage

Levierul financiar sau rata generala a indatorarii reprezinta raportul dintre

datoria totala si capitalurile proprii, reflectand capacitatea managerilor financiari de a
atrage resurse externe pentru a dinamiza eficienta capitalurilor proprii.

Efectul de levier financiar exprima influenta pe care indatorarea (sursele de finantare

atrase, adica in principal creditele bancare) o are asupra rentabilitatii capitalurilor proprii
ale firmei (sursele de finantare proprii: capital social, rezerve, amortizare, profit net
ramas la dispozitia firmei).

Efectul de levier financiar masoara capacitatea firmei de a investi capitalul imprumutat

la o rata superioara ratei dobanzii.

La prima vedere, indatorarea influenteaza rentabilitatea in mod negativ, intrucat

dobanzile aferente maresc costurile si micsoreaza profitul. In realitate insa, daca rata
rentabilitatii este mai mare decat rata dobanzii, indatorarea are o influenta pozitiva
asupra rentabilitatii si asupra sporirii averii firmei.

Return on assets – ROA

10
 sau

ROA sau Rentabilitatea economica indica eficienta utilizarii activelor detinute in cadrul
unei societati. Rentabilitatea economica masoara eficienta mijloacelor financiare si
materiale alocate activitatii intreprinderii.

ROA masoara profitul obtinut pe costul de capital. Astfel aceasta rata se va compara cu
WACC, care este media ponderata intre costul capitalurilor proprii si rata dobanzii. La
modul simplificat ROA se compara cu rata dobanzii a pietei.

Return on equity – ROE

sau

ROE sau Rentabilitatea financiara reflecta gradul de remunerare al actionarilor din

profitul societatii.

Masoara performanta neta a capitalurilor societatii, cele aduse de investitori, profitul

curent si cel neridicat (sub forma de rezerve si profit nerepartizat). Trebuie sa acopere
rata dobanzii curente. O valoare prea ridicata a indicatorului poate insemna si capital
social redus, fapt ce trebuie sa mobilizeze actionariatul pentru a adecva capitalul social
la dimensiunea afaceri. Se utilizeaza ca prag de referinta dobanda curenta deoarece
este cel mai accesibil si mai simplu mod de a face investitii.
ROE masoara profitul obtinut de investitor in urma investitiei sale prin aportul adus la
capitalurile proprii. Prin urmare este correct a se compara aceasta rata cu costul
capitalurilor proprii.

In continuare este prezentata valoarea acestor indicatori pentru OMW Petrom – SNP, pe
perioada 2010-2013e. Pentru 2013e au fost luate in considerare informatiile financiare
pe ultimele 12 luni, pana la 30-mai-2013.

11
Rentabilitatea comerciala – ROS a inregistrat in perioada 2010-2013e o crestere de la
an la an. Costurile in cifra de afaceri au o pondere redusa. In perioada 2010-2011,
rentabilitatea comerciala a scazut, moment ce coincide cu declansarea crizei financiare
globale.

Eficacitatea managementului activelor exprimata prin viteza de rotatie a activelor – TAT,

in perioada 2011-2013 a crescut.

Ponderea datoriilor in capitaluriile proprii in perioada 2010-2012 a crescut, iar in 2013e

fata de 2012 acestea s-au mentinut.

In perioada 2010-2013, eficienta cu care sunt utilizate activele – ROA de la an la an a

crescut. Acest lucru trebuie stabilit si in comparatie cu alte companii din domeniu. La
100 lei active in 2013e, SNP obtine 6,74 lei profit. Aceasta rata trebuie comparata cu
rata dobanzii la depozitele bancare.

Rentabilitatea financiara sau , in perioada 2010-2013e a inregistrat o crestere de la an

la an. La 100 lei investiti in firma actionarii castiga in 2013e 12,77 lei. Aceasta rata
trebuie comparata cu COE – cost of equity. Gradul de remunerare al investitorilor nu
este prea ridicat avand in vedere ca rata privind costul capitalurilor proprii este de 15%,
iar ROE este 12% pentru anul 2013.

Indicatorii de profitabilitate utilizati in cadrul piramidei DuPont sunt:

ROS sau Marja neta – care reprezinta profitul net raportat la cifra de
afaceri

Indica marimea profitabilitatii companiei.O rata a profitului ridicata indica o

profitabilitate mare a societatii

ROA - Return on Assets sau rentabilitate economica

Se calculeaza ca profit brut+cheltuieli cu dobanzile x (1- rata de impozitare)/active

totale

12
Masoara profitabilitatea pentru toti detinatorii de capital, atat de capital
propriu - actionari, cat si de capital imprumutat - creditorii.

O versiune simplificata a ROA este raportul dintre profitul net si activele totale care
indica cati lei de profit obtine compania la 100 lei active. Cu cat este mai mare cu atat
este mai bun.

ROE - Return on Equity sau rentabilitatea financiara

Reprezinta profitul net raportat la capitalurile proprii si arata profitabilitatea obtinuta de

actionari.

Este poate cel mai important indicator al performantei, deoarece pune fata in fata
profitul net ramas la dispozitia societatii cu valoarea capitalurilor proprii, adica partea
din total capitaluri ce le revine actionarilor.

Indica profitul net obtinut la 100 lei capitaluri proprii; cu cat este mai mare cu atat este
mai bun.

1.5.Harta Grupurilor strategice

Un GRUP STRATEGIC constă din acele firme rivale care au abordări concurenţiale şi
se poziţionează similar (au modele de afaceri similare sau combinaşii similare de
strategii).
O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE arată diversele poziţii concurenţiale pe care
firmele rivale le ocupă

Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe caracteristici
comune:
– Vând la acelaşi raport calitate/preţ
– Acoperă aceeaşi arie geografică
– Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură
– Au o linie de produse comparabilă
– Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie
– Oferă cumpărătorilor servicii similare
– Utilizează abordări tehnologice identice

13
Capitolul 2 Direcţiei strategice de dezvoltare a FSC "Petrom-Moldova" J.S.C

2.1 Prezentarea întreprinderii FSC "Petrom-Moldova" J.S.C

Petrom este una dintre cele mai importante companie petrolieră din Moldova,
cu activităţi în domenile: Explorare şi Producţie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale,
Petrom are rezerve dovedite de petrol şi de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maximă
de rafinare de 8 milioane tone metrice pe an, aproximativ 600 benzinării în România şi
200 în Moldova, Bulgaria şi Serbia.
In anul 1996 a fost înfiinţată Compania Română de Petrol, ca societate
comercială pe acţiuni, constituită prin reorganizarea RAFIROM, PECO şi PETROTRANS,
care au fost comasate şi şi-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deţinea
toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracţie, de depozite şi
de staţiile de benzină.
În anul 1997 Compania Română de Petrol a fost împărţită, 8 dintre rafinării
funcționând pe cont propriu, restul activelor intrând în proprietatea Societăţii Naţionale
a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a moştenit două rafinării (Arpechim Piteşti
şi Petrobrazi Ploieşti), toată fosta reţea de distribuţie PECO, sistemul de conducte al
PETROTRANS şi dreptul exclusiv de a extrage ţiţei din câmpurile petrolifere din
România.
Pentru prima dată în Republica Moldova Societatea Naţională a Petrolului
"Petrom" Joint Stock Company România a fost înregistrată pe 16 octombrie 1998, prin
deschiderea unui birou de reprezentanţă în Chişinău. Ca urmare a reorganizării sale, la
18 mai 2000, FSC "Petrom-Moldova" J.S.C. a fost oficial creat şi înregistrat de către
Camera Înregistrării de Stat din Republica Moldova. Astfel, "Petrom-Moldova" a devenit
o societate pe actiuni cu capital strain.
Compania a început activitatea în anul 2000 prin achiziţionarea de la SNP
"Petrom" SA România a primei staţieide alimentare carburanți, situată pe str.
Sarmizegetusa, nr. 24. (PECO 01) şi construirea în 2001 a unui Centru comercial de
Distribuție Produse Petroliere, amplasat pe str. Calea Orheiului, nr. 109, Chișinău (PECO
02). Treptat ICS. "Petrom-Moldova" SA a aprobat o politică de extindere masivă pe tot
teritoriul Republicii Moldova.

În scopul promovării bradului, extinderii şi menţinerii activității de succes

a companiei de pe piaţa produselor petroliere din Republica Moldova, mai ales în
distribuţia de produse petroliere şi zonele comerciale, ICS "Petrom-Moldova" SA a
semnat şi acorduri de închiriere cu staţiile de petrol din ţară. În prezent, reţeaua Petrom
numără peste 99 de statii de distribuție combustibil şi gaz.

Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lânga România în

Kazahstan si Rusia.

Obiectul de activitate al ICS "Petrom-Moldova" SA este:

 Exploatarea şi exploatarea zăcămintelor de petrol şi gaze naturale de pe uscat şi
din platoul continental al Mării Negre;
 Transportul petrolului şi a produselor petroliere;
 Rafinarea ţiţeiului;
 Comercializarea produselor prin reţele proprii de distribuţie;

14
  Importul şi exportul de ţiţei, produse petroliere, utilaje, echipamente, şi
tehnologii specifice;
 Colaborarea tehnico-ştiinţifică în domeniul petrolier;
 Executarea de lucrări
 În străinătate în colaborare cu alte firme în domeniu.
PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de ţiţei, aproximativ 6,1
miliarde m3 de gaze naturale şi producţie în jur de 96000 tone de gazolină şi 47000 de
etan. De asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m 3 de
gaze realizând un număr de 70-80 de produse de rafinare şi petrochimie.
Totodată, PETROM, comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispune
într-o reţea naţională proprie, 1.680.000 tone de carburanţii şi aproximativ 2.000 de
tipuri de produse complementare (alimentate şi băuturi alcoolice şi nealcoolice, piese,
accesorii şi cosmetice auto, papetărie, jucării, presa etc.), iar direct din rafinăriile sau
depozitele sale, către distribuitorii privaţi încă aproximativ 800.000 tone. Printre alte
produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: păcura
900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena
90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol
72.000 tone etc.

2.2.Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale ICS "Petrom-Moldova" SA .

Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le
respecta cu strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat
mai evident pentru clientii, partenerii si actionarii companiei.
Misiunea firmei constă în:
 Descoperirea, producerea, procesarea de petrol şi gaze, distribuirea carburanţilor
şi a altor produse petroliere pentru a oferi energie şi mobilitate Moldovei;
 Ca parte a grupului OMV, ICS "Petrom-Moldova" SA îmbină know-how-ul
internaţional cu puterea locală pentru a oferi clienţilor cele mai bune produse şi
servicii;
 Lucrul în echipă, iniţiativa, creativitatea, comportamentul responsabil şi
capacitatea de a anticipa şi reacţiona în mod eficient la schimbare ne transformă
într-un nume de referinţă în toate domeniile de activitate;
 Dezvoltarea continuă şi profitabilă a companiei este spre beneficiul acţionarilor,
clienţilor, angajaţilor şi a economiei româneşti în general şi tocmai de aceea
constituie şi motivaţia tuturor activităţilor noastre;
 Prin îmbinarea tradiţiei în industria petrolieră cu structura, procesele şi
standardele unei companii moderne, societatea se străduie să stabilească şi să
dezvolte poziţia companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes în
industria de ţiţei şi gaze.
Dintre valorile fundamentale ale companiei ICS "Petrom-Moldova" SA ,
principalele sunt: nevoia de crestere a valorii adăugate: fiind esențiala pentru acționarii
companiei si este cea care ofera noi oportunitati atât lor cat si angajaților; Munca
asidua si autodepasirea: ca fundament al competitivității fiind prețuite performanta si
perfectionarea continua, partener si coechipier: la nivel de individ sau echipa, se
munceste pentru succesul companiei, cooperarea fiind esentiala pentru maximizarea
valorii afacerii; prin angajamentele luate in domeniul sanatatii, sigurantei, mediului si in

15
aria sociala este de asteptat sa se indeplineasca datoria fata de angajati, fata de
comunitate si societate si de aceea telul este sa se depaseasca standardele impuse.

2.3. Analiza a indicatorilor economico-financiari pe intervalul 2009-

2012 este prezentata in urmatorul tabel:

Tabelul nr. 1

Nr. Indicatori Indicii %

crt. I2009/2010 I2010/2011 I2011/2012 I2012/2009
1. Productia vanduta
(mii buc.) 175,11 176,14 102,52 316,231
2 Cifra de afaceri 174,99 176,12 102,51 315,91
3 Venit. Din exploat. 157,51 183,4 103,96 300,3
4 Venituri totale 159,39 181,68 101,69 294,48
5 Cheltuieli totale 152,78 193,86 125,88 372,85
6 Chelt. De exploat. 152,30 192,5 130,43 382,42
7 Stocuri 136,43 220,93 133,36 401,98
8 Active circulante 156,63 165,28 85,63 221,69
9 Disponibilitati
banesti 209,52 147,00 80,67 248,47
10 Active totale 193,37 154,95 86,39 258,86
11 Capital propriu 402,03 159,5 108,76 697,41
12 Datorii curente 159,94 157,27 76,27 192,70
13 Datorii totale 157,39 154,62 75,19 182,98

Exceptie face indicatorul “Disponibilitati banesti”; pe care nu il gasim in cele doua

anexe si pe care trebuie sa il calculam dupa formula:

Disponibilitati banesti = Conturi la banci in lei + Conturi la banci in devize in tara

+ Casa in lei + Casa in devize + Acreditive in devize + Valori de incasat + Alte valori.

Pentru anul 2009

16
 Disponibilitati banesti = 78978112 mii lei + 11139883 mii lei + 5634 mii lei +
1505 mii lei + 28207120 mii lei + 270856 mii lei + 4647 mii lei

=118667757 mii lei

Pentru anul 2010

Disponibilitati banesti = 15764843 mii lei + 99702983 mii lei + 11423 mii lei +
38053mii lei + 57556438 mii lei + 1356448 mii lei + 16603 mii lei

= 174449791 mii lei

Pentru anul 2012

Disponibilitati banesti = 26270952 mii lei + 63272194 mii lei + 61316 mii lei +
7051 mii lei + 48687050 mii lei + 2386028 mii lei + 47261 mii lei

= 140731852 mii lei

Dupa ce am calculat acest indicator, aplicam formula la fel ca la ceilalti indicatori.

De exemplu pentru anul 2010 in raport cu anul 2009 avem:

I2010/2009 = (118667757 mii lei/56637687 mii lei) x 100 = 209,52 %

17
 Volumul de activitate reflectat cu ajutorul cifrei de afaceri atat in
perioada reflectata cat si in anul precedent, se prezinta astfel:

2009 2010 %
Cifra de afaceri
din care: 3195234338 5591238127 ≈175
Rafinarie 1819659045 2821646310 155
Petrochimie 1369981517 2763776417 202
Vanzari marfa 5593776 5815400 104

Rezulta ca in anul 2009, volumul C.A. a crescut cu 75%, determinata in special

de cresterea preturilor de livrare, atat la produsele petroliere cat si la produsele
petrochimice, pe piata interna cat si pe piata externa.

2010 1011 %
Cifra de afaceri
din care: 5591238127 9847099251 176,1
Rafinarie 2821646310 5322426524 188,6
Petrochimie 2763776417 4459629656 161,3
Vanzari marfa 5815400 65043066 378,3

Rezulta ca in anul 2010, volumul C.A. a crescut cu 76,1% determinata in

principal de cresterea preturilor de livrare, atat la produsele petroliere, cat si la
produsele petrochimice pe piata interna cat si pe piata externa si cresterea volumului la
alte vanzari (servicii si marfuri).

Volumul de activitate a C.A. pentru perioada 2011 si 2012 este:

2011 2012 %
Cifra de afaceri 9847099251 10094109063 101,52

Rezulta ca cifra de afaceri a crescut in 2012 fata de 2011 de aproximativ 1,52

ori, ca urmare a cresterii preturilor la produsele petroliere si petrochimice.

18
 Fata de anul 2009, C.A. a crescut in 2012 de peste 3 ori ca urmare a cresterii
preturilor de livrare la produsele petroliere si ca urmare a devalorizarii leului in raport cu
dolarul si a cresterii inflatiei.

2.4. Obiective strategice ale Petrom

În 2020, Petrom va fi liderul industriei de petrol şi gaze din Sud-estul Europei. Printr-
o dezvoltare susţinută şi profitabilă în toate domeniile de activitate se vor:

 produce 210.000 bep/zi cu o rată de înlocuire a rezervelor de 70% în Explorare şi

Producţie;

 atinge o cotă de piaţă de 30% printr-o utilizare a rafinăriilor de 95% în Rafinare

şi Marketing;

 atinge o cotă de piaţă mai mare de 35% în activitatea de Gaze naturale;

Obiectivele Petrom până în 2020 în activitatea de explorare şi producţie vizează

stabilizarea producţiei zilnice la 210.000 bep în România, creşterea ratei de înlocuire a
rezervelor la 70%, extinderea operaţiunilor în Regiunea Caspică, creşterea producţiei
internaţionale la 70.000 bep/zi şi reducerea costurilor de producţie. Investiţiile pentru
explorare şi producţie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, până în 2020. Numai în
activitatea de explorare se vor investi circa 100 milioane de euro pe an.

Petrom operează două rafinării situate în principalele zone industriale strategice

din regiunea sudică şi centrală a României. Cele două rafinării, Arpechim şi Petrobrazi
reprezintă împreună circa 40% din capacitatea totală de rafinare a ţiţeiului din România,
procesând atât ţiţei din producţia internă cât şi din import. Capacitatea operaţională a
rafinăriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane
tone/an. Ţiţeiul este transportat către rafinării printr-o reţea de conducte sau garnituri
de tren. Livrarea produselor este realizată prin sistemul de transport feroviar sau prin
camioane. Ca obiective strategice pentru 2020, in activitatea de rafinare, Petrom isi
propune:

 Creşterea gradului de utilizare la 95%

 Creşterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani

 Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%

 Toţi combustibilii produşi conform normelor UE

 Reducerea randamentului de păcură grea de la 15% la 2%

 Încadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.

Planurile de investiţii vor contribui la îmbunătăţirea eficienţei energetice în
rafinării, la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea randamentelor pentru a obţine produse
de calitate superioară.

19
 In plan de marketing, pentru anul 2020, P ICS "Petrom-Moldova" SA isi
propune:
 Construirea a 250 de staţii Petrom V

 Demolarea şi reconstruirea a 10 depozite

 Vânzări anuale crescute la 3 milioane litri/staţie

 Cotă de piaţă de 35%

Compania şi-a consolidat poziţia pe piaţa regională unde, în prezent, deţine peste
200 de benzinării în Moldova, Bulgaria şi Serbia (inclusiv benzinăriile OMV). În prezent,
Petrom beneficiază de o poziţionare puternică, de centru operaţional al grupului OMV în
regiunea Europei de Sud - Est, în ceea ce priveşte activitatea de marketing.
Prin investiţii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro
până în anul 2010, Petrom se pregăteşte pentru stabilirea unor noi standarde de
calitate, siguranţă, încredere şi confort pentru clienţi. Conceptul de staţie ICS "Petrom-
Moldova" SA , inaugurat în 2005, reprezintă expresia orientării către client a companiei.
Facilităţile pe care le oferă sunt inedite pentru segmentul de distribuţie, variind de la
serviciile de bază ale unei benzinării la servicii suplimentare (restaurant, terasa, loc de
joacă pentru copii etc.), precum şi un amplu portofoliu de produse. Designul şi
caracteristicile moderne, serviciile complexe, precum şi prezenţa unui brand consacrat,
reprezintă atuurile noilor benzinării.
Totodată, a fost definitivat şi introdus sistemul de administrare a benzinăriilor,
denumit Full Agency, care prevede gestionarea benzinăriilor de către parteneri
desemnaţi în baza unor criterii obiective, fapt ce aduce îmbunătăţirea serviciilor.
Introducerea noilor sisteme de administrare, îmbunătăţirea şi diversificarea
produselor şi serviciilor, introducerea sistemul de plăţi PetromCard, construirea unor noi
benzinării şi modernizarea celor existente au condus la obţinerea de rezultate pozitive în
marketing. Astfel, volumul vânzărilor medii a crescut până la 2,4 milioane de litri / an /
staţie, vânzările de produse complementare au crescut cu 44%, iar cota de piaţă a fost
estimată la circa 28%.
Procesul de modernizare şi reorganizare va continua şi se va axa pe definitivarea
implementării sistemului Full Agency şi închiderea unităţilor ineficiente.
Îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor şi alinierea la standardele internaţionale
a activităţilor de marketing reprezintă o preocupare permanentă, compania continuând
astfel să satisfacă exigenţele clienţilor săi şi să depună toate eforturile pentru
îndeplinirea obiectivelor asumate.

Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizează

consolidarea poziţiei companiei pe piaţa gazelor naturale din Moldova, oferirea unor
servicii de calitate pentru clienţi şi asigurarea aprovizionării pentru perioada critică, de
iarnă.
Securizarea furnizării de gaze naturale este una dintre priorităţile companiei.
În fiecare an, în perioada de vară, Petrom înmagazinează gaze naturale în depozitele
subterane ale operatorului român Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populaţiei în
perioada rece a anului.
Totodată, pentru a răspunde mai bine cererii de energie, Petrom investeşte în
extinderea activităţii în domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe
piaţa de energie electrică prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
20
 Petrom va contribui la creşterea continuă a activităţii de gaze în Moldova, gazele
naturale reprezentând resursa de energie primară predominantă, şi va beneficia de
oportunităţile create prin liberalizarea acestei pieţe.

2.5.Analiza SWOT

Analiza SWOT descrie punctele forte si slabe ale unei companii, asociate cu
oportunitatile existente la un moment dat pe piata.

Punctele forte si punctele slabe se refera la companie si la produsele sale, pe când

oportunitatile si amenintarile sunt de obicei considerate ca fiind factori externi, în afara
controlului companiei. Analiza SWOT implica întelegerea si analiza punctelor forte si
slabe ale societatii precum si identificarea aspectelor care ar putea favoriza sau
ameninta activitatea acesteia pe piata.

ANALIZA DOMENIULUI PRODUCŢIV

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

* Întreaga productie de titei a tarii * Reducerea productiei de titei în
este extrasa si procesata de catre ultimii patru ani;
Petrom; * Exploatarea sub 50% a
* Existenta unor capacitatii mari de capacitatilor de productie ale
productie, rafinare si stocare pentru rafinariilor;
titei si produse petroliere; * Costuri de rafinarie mari;
* Sector petrochimic puternic * Existenta unor capacitati de
integrat cu rafinaria; productie învechite;
* Legaturile directe prin conducte * Capacitatii de transport învechite
între cele doua rafinarii importante (conducte);
(Petrobrazi si Arpechim) si rafinariile
din vecinatate;
* Flexibilitatea în prelucrarea
diferitelor tipuri de titei (indigen si
din import);
* Produse calitative si în
conformitate cu standarde ridicate;
* Gama diversificata de produse;
OPORTUNITĂŢII AMENINŢĂRI

21
 * Singura companie care a
descoperit rezerve de titei;
* Modernizarea si retehnologizarea
rafinariilor, ceea ce duce la
reducerea costurilor de productie;
* Detine o infrastructura bine
dezvoltata fata de multe companii
din Centrul si Estul Europei;
* Lipsa fondurilor necesare pentru
a realiza investitii în tehnologii
moderne;
* Lipsa lichiditatii în economie;
* Cresterea importurilor de titei.

ANALIZA DOMENIULUI COMERCIAL

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

* Compartimentul eficient de * Costuri ridicate la fabricarea
marketing; produselor, în conditiile în care
* Petrom este foarte cunoscuta atât preturile de distributie sunt printre
intern cât si international; cele mai scazute de pe piata interna;
* Lider pe piata produselor
petroliere;
* Lanseaza sau îmbunatateste în
fiecare an produsele;

Oportunitati Amenintari
* De a consolida relatia companie- * dezvoltarea rapida a celorlalti
client; operatori;
* De a creste cota de piata;
* De a patrunde pe noi piete de
distributie straine;

ANALIZA FINANCIARĂ

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

* evolutie favorabila din puncte de * indicatorii de evaluare a actiunilor
vedere economic, în special în ultimii mai putin favorabili decât la alte
ani datorita reorganizarilor care au companii petroliere din regiune;
avut loc;
* existenta capacitatii de
autofinantare;
* existenta capacitatii de

22
 îndatorare;
* dispune de lichiditatii necesare
acoperirii datoriilor pe termen scurt;

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
* posibilitatii de investire; * putere de cumparare redusa;
* dezvoltarea activitatilor externe; * fiscalitate ridicata.

Analiza SWOT a sectorului de exploatare-extracţie

Puncte tari Puncte slabe

 mare contribuţie la EBITBA
 poziţia dominantă pe piaţa internă
 circuit integrat de hidrocarburi
 cash flow puternic la un preţ
internaţional mare al ţiţeiului
Oportunităţii
 diversificarea în exterior
 transferul de abilităţi/experienţă
 privatizarea
 controlul costurilor/raţionalizare
 producţia în scădere
 baze de producţie divers fragmentate
 costuri mari de producţie
 zăcăminte situate departe de locul de
prelucrare
 rezolvarea problemelor istorice de
mediu
Ameninţări
 expunerea la preţul mic al ţiţeiului de
pe piaţa internaţională
 obligaţii de mediu
 rentabilitatea mică a investiţiilor
suplimentare
 costurile de închidere sonde

Analiza SWOT a sectorului de rafinare

Puncte tari Puncte slabe

 grad mare de complexitate  sub nivelul internaţional
(producţia mică de carburanţi)  active vechi, slab întreţinute
 poziţia dominantă pe piaţa internă  nivel scăzut de utilizare
 circuit integrat de la extragerea  număr mare de personal
ţiţeiului până la vânzarea produselor  integrarea limitată a activităţilor
petroliere /optimizare
Oportunităţi Ameninţări
 reducerea costurilor  concurenţa puternică datorită
 deregularizarea preţului produselor supracapacităţii
 cunoştinţe comerciale solide  necesar cheltuieli majore
 costuri de investiţii reduse (specificaţiile Uniunii Europene)
 cerinţe pentru o calitate superioară  incapacitate de a
schimba/adapta/restructura/ reduce
costurile

23
  preţurile la produsele de rafinărie
sunt impuse prin reglementări
administrative.

Analiza SWOT a sectorului de distribuţie

Puncte tari Puncte slabe

 poziţia de lider pe piaţă (cca. 50%  Reţea de distribuţie parţial
cota); modernizată
 integrarea verticală ce permite  Structuri administrative rigide, slab
urmărirea întregului flux de operaţii; intercorelate
 imagine pozitivă la nivel  Nu există o orientare totală către piaţa
internaţional (vânzări slabe de produse
 distribuţie teritorială largă şi complementare)
uniformă a reţelei de distribuţie  Insuficienta cunoaştere a sectorului de
 experienţa solidă în domeniul piaţă.
comercial.
Oportunităţi Ameninţări
 Posibilităţi de investiţii în  Competitori mai puternici cu o poziţie
modernizarea staţiilor reducând agresivă pe piaţă
eroziunea cotei de piaţă  Scăderea preţului ţiţeiului
 Lărgirea pieţei ca o consecinţă a  Neadaptarea la cerinţele economiei de
integrării euro atlantice piaţă.
 Formarea unei reţele de franciză
 Reducerea costurilor.

2.6. Mediul extern

Consideratii referitoare la concurenta în industria petroliera

Concurenta în industria petroliera are un caracter aparte deoarece aceasta se

confrunta cu o serie de provocari, cum ar fi:

 fluctuatiile mari la cotatiile titeiului si la produsele petroliere,

 fluctuatiile valutare pe pietele internationale,
 evenimentele geopolitice la nivel global (razboaiele, terorismul, noile structuri

economice si politice sub forma uniunilor economice si altele),

 schimbarile structurale din sectoarele adiacente (spre ex. cresterea cererii la

motorina în detrimentul benzinei),

 fenomenele climaterice globale,

 cerintele tot mai exigente cu privire la mediul înconjurator si altele.

24
 Ţarile industrializate sunt cele mai mari consumatori petrolieri, prosperitatea lor
fiind în cea mai mare parte conditionata pe o utilizare intensiva a titeiului. Mari
consumatori sunt si marile companii petroliere internationale, care cumpara titei brut
pentru rafinare si revânzare, iar principalii solicitanti ai brutului sunt traderii. Aceste
societati de trading exercita o activitate pur comerciala. Acesti traderi sunt specializati
exclusiv în sectorul petrolier sau pot interveni si pe alte piete. Relatiile lor cu tarile
producatoare sunt fondate pe contracte regulare sau prin acorduri de cumparare.

Complexitatea pietei mondiale a petrolului se schimba semnificativ prin existenta

unor grupuri de piete formate pe regiuni sau tari. Pentru companiile petroliere de talie
mare aceste grupuri de piete sau regiuni ofera oportunitati majore. Multe piete
nationale prea mici pentru o abordare individuala capata noi dimensiuni si semnificatii
când sunt combinate cu piete asemanatoare din tarile cu care coopereaza. Pietele
regionale sunt importante pentru companiile petroliere datorita diferitor criterii
(economice, geografice etc.), care ofera posibilitati de intensificare a productiei de
petrol si a distributiei produselor petroliere, oferind posibilitati majore de eficientizare a
activitatilor de marketing. Multe grupuri de tari si-au coordonat programe referitoare la
cresterea economica, care lucreaza în avantajul companiilor, prin cresterea puterii de
cumparare, a necesarului de consum energetic etc. Astfel, companiile devin tot mai
puternice si mai experimentate în activitatile lor cu grupurile mari de tari, ceea ce duce
si la o intensificare a competitiei internationale si globale pe piata mondiala a petrolului.
Unele din aceste regiuni sunt atractive din punctul de vedere al rezervelor petroliere pe
care le detin, altele din punctul de vedere al puterii de cumparare a produselor
petroliere sau a necesarului ridicat de combustibil.

Concurenta în Europa Centrala si de Est; grupuri petroliere din zona ce

dezvolta o concurenta regionala

Privatizarea companiilor petroliere în Europa Centrala nu a atras nici un jucator

major de pe piata internationala a titeiului.

Pe piata petroliera central-europeana conteaza din ce în ce mai mult doua

companii regionale: Mol - Ungaria si OMV - Austria, care concureaza cu companiile
rusesti de talie mare: Yukos, Lukoil, Tyumeni. Cu toate acestea, Europa de Est nu este
ocolita de procesul de globalizare. În acest sens se observa tendinta de constituire a
unei singure companii petroliere pentru aceasta regiune, prin absorbtia celor nationale.

Analiza comparativa cu firmele concurente pe sectorul de distributie

Pentru a dezvolta strategii competitive viabile este necesara o analiza a

concurentilor existenti pe piata si a mediului extern. În procesul de analiza si efectuarea
cercetarii respective de marketing, este nevoie de informatii despre clienti, concurenti si
alte forte care sunt active pe piata petroliera din regiune.

In vederea efectuarii analizei comparative trebuie parcurse mai multe etape:

1. Identificarea avantajului (avantajelor) concurential a Companiei (avantaje

dupa costul resurselor, materia prima mai ieftina, forta de munca etc.)

25
 2. identificarea avantajului concurential reprezinta un punct cheie în elaborarea
strategiilor pe termen scurt, mediu si lung pentru companie

3. importanta majora o are pozitionarea corecta a companiei în rândul

concurentilor

4. reiesind din aceasta pozitionare se pot defini viitoarele actiuni ale cadrelor de
conducere în vederea optimizarii fiecaruia dintre avantaje, precum si corectarea
dezavantajelor si exploatarea fiecarui avantaj la maxim.

5. cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor în prezent si viitor

6. cunoasterea si anticiparea strategiilor concurentilor are un rol crucial pe orice

piata

7. este esential ca personalul companiei sau firmele specializate sa asigure date

atât calitative, cât si cantitative, pentru a permite factorilor de decizie din interiorul
companiei luarea unor decizii corecte în ce priveste raspunsul, contracararea sau alte
actiuni de reactie la actiunile concurentilor

8. de asemenea aceste informatii permit adoptarea unor decizii de initiativa pe

piata ceea ce este benefic atât concurentului, ce ia aceste decizii, cât si clientilor,
precum si pietei în general

Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing.

Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a
reanalizat obiectivele strategice pentru 2020, în contextul celor mai recente provocari
internationale cauzate de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei
financiare globale care genereaza presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la
alimente.

26
 2.7. Importatorii de produse petroliere

În următoarele trei diagrame sunt prezentate cotele de piaţă ale importatorilor

de produse petroliere pe piaţă, determinate:

a)

Cote de piaţă ale importatorilor de benzină

Tirex-Petrol SA 16,0%

Rompetrol Moldova SA
9,7%

Vero-Nadina SRL 3,5%

LUKoil Moldova SRL Parstar Petrol SRL 1,7%

30,8% Gloria -Qvarc SRL 0,9%
Defoil SRL 0,9%
Bemol Retail SRL 0,9%
Energo Petrol SRL 0,8%
Alţii 1,4%
Petrom Moldova SA
33,3%

pentru benzină

*Categoria „Alţii” include 4 companii ale căror cote de piaţă individuale sunt sub
0,6%.

Dinamica fluxurilor de import a benzinei pe parcursul I trimestru 2013 relevă o

tendinţă de diminuare a volumelor faţă de perioada analogică în 2012.

Practic toate companiile care deţin cote majore la acest capitol, cu excepţia
întreprinderii „Rompetrol Moldova” S.A. care a majorat importul cu 18%, au scăzut
volumele de import, astfel, compania „Lukoil Moldova” SRL a micşorat importul cu
26,3%, „Petrom Moldova” S.A. cu 16,2%, „Tirex-Petrol” S.A cu 13,3%.

În această perioadă patru companii cu dreptul de import nu au înregistrat

operaţiuni de import a acestui produs.

b) pentru motorină

27
 Cote de piaţă ale importatorilor de motorină

Avante SRL 4,6%

Parstar-Petrol SRL 6,0%
Bemol Trading SRL 4,5%
Rompetrol Moldova SA Gloria Qvarc SRL 3,8%
11,0%
Moldis Trading LTD SRL
3,8%
Vero-Nadina SRL 2,4%
Petrom Moldova SA Bemol Retail SRL 1,3%
13,5% Vesi SRL 1,1%
Alţii 1,7%

Tirex-Petrol SA 14,9% LUKoil Moldova SRL

31,4%

*Categoria „Alţii” include 7 companii ale căror cote de piaţă individuale sunt sub
0,5%.

În acelaşi timp, practic toate companiile petroliere care deţin cote semnificative
la acest segment, şi-au sporit volumele de import a motorinei excepţie făcînd 4
companii („Bemol Trading” S.R.L. reducere cu 48,5%, „Tirex-Petrol” S.A. - cu 23,3%,
„Moldis Trading LTD” S.R.L. cu 30,5% şi „Avante” S.R.L. cu 3,4%). Cele mai
semnificative sporiri au înregistrat companiile: „Petrom Moldova” S.A. de 2,42 ori,
„Parstar Petrol” S.R.L. cu 28%, „Rompetrol Moldova” S.A. cu 15,8%.

c) pentru gaz lichefiat

Ca şi în cazul benzinei, în perioada primului trimestru 2013 s-a înregistrat

tendinţa de scădere a volumelor importate de gaz lichefiat faţă de perioada similară a
anului 2012. Din toate companiile numai „Duvasen” S.R.L. a înregistrat creşterea cu
11,6% a volumelor de import, restul au înregistrat diminuări esenţiale, aşa: „Tirex-
Petrol” S.A. şi-a redus importul cu 61,4%, „Tezed-S” S.R.L. cu 53,8%, „Dominic” S.R.L.
cu 38%, „Lukoil Moldova” S.R.L. cu 19,1% şi „Printemps” S.R.L. cu 17,6%.

În această perioadă, trei companii cu dreptul de import nu au înregistrat

operaţiuni de import a gazului lichefiat.
28
 Cote de piaţă ale importatorilor de gaz lichefiat
Printemps SRL 21,8%

LUKoil Moldova SRL Duvasen SRL 8,9%

25,1%
Rompetrol Moldova
SA 5,6%

Tezed-S SRL 3,3%

Konstaoil SRL 2,7%

Tirex Petrol SA 2,4%

Dominic SRL 30,1%

Conform strategiei anuntate, pozitia de lider ar urma sa fie „adjudecata“ peste

cinci ani, insa analistii pietei petroliere spun ca schimbarea ierarhiei se va produce mult
mai devreme, deoarece rezervele de gaz ale Petrom-OMV sunt superioare celor detinute
de Romgaz. „Petrom extrage anual circa 6 miliarde metri cubi de gaze naturale din
Romania.
Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si
infiintarea Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp
pe pozitia de lider in acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare
Gaze prin preluarea Petrom Gas SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a
unei investitii efectuate de compania petroliera pe vremea cand era inca de stat.
Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor
din presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american
Enron. Firma ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia
Petrom, cat si gaz de import, achizitionat de Enron.
Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze angajamentele, cei doi asociati au
decis sa se desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron sa dea faliment.
Conform relatarilor de la acea vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom Gas
intra Iamsat Prod Construct din Pitesti care preia 50% din actiuni. Societatea pitesteana
apartinea omului de afaceri Catalin Bulf, implicat, printr-o alta firma, in scandalul Petrol
contra hrana, izbucnit acum cateva luni. In urma cu aproximativ doi ani, inainte ca
Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei anunta ca doreste sa renunte la
participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea se pare ca nu a mai avut
loc.
Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL,
societate care s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati,

29
Petrom Gas SRL a incheiat anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de
afaceri de peste 2.100 miliarde lei. Analistul Aurelian Dochia considera normala
strategia Petrom de a readuce afaceri care permit integrarea societatii. „O astfel de
strategie din partea unui jucator puternic care doreste sa domine piata resurselor
energetice este normala si probabil, vom mai asista la astfel de achizitii.
Grupul austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta
viziune si alte resurse comparativ cu Petrom cand era de stat“, a explicat Dochia.
Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile
de gaze pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ce inseamna o cota de
piata de 35%.
Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost în mare parte realizata.
Obiectivele importante stabilite pentru 2020, cum ar fi vânzari anuale medii pe statie,
au fost depasite. Daca în 2005, obiectivul vizând vânzarile anuale medii pe statie a fost
de 3 milioane litri /an, în 2009 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv
stabilit pentru 2010 se ridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza în
prezent în sistemul Full Agency si peste 100 de statii premium PETROMV au fost
construite în ultimii ani.
Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO, o
strategie agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de
organizatiile concurente.
In plus, Petrom îsi propune sa devina un jucator important pe piata energiei, atât
prin valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, cât si prin
abordarea de proiecte în domeniul energiilor alternative. În acest sens, cel mai
important proiect in derulare este constructia centralei electrice de la Brazi, cu o
capacitate de 860 MW, ce va intra in functiune in 2011.

2.8. Implemantarea strategiei

Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata,

conducerea austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de
la OMV - proprietarul Petrom - ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de
carburanti. Miza: o cota de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum
spunea, recent, Tamas Mayer, directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns
la lansarea benzinei Top Premium 99a, care ar urma sa se bata cu produse similare ale
companiilor concurente, MOL sau chiar OMV.
Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de
noua conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi
(romani si austrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a
pretului carburantilor la fiecare statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer,
membru al Comitetului Executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a
fost cel care a pus in practica noul sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar
prin ce difera noul sistem de cel vechi?
Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru
carburantii comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale
ale titeiului (Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara
aproximativ sase milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si
motorinei. Fiecare statie in parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din

30
acest pret de referinta, intr-o marja de 5%. Acela era pretul final cu care se vindeau
carburantii. In mare, sistemul s-a pastrat si acum. Tariful este influentat, in continuare,
de cotatiile internationale ale titeiului si de taxe. Restructurarea companiei nu se
opreste la distributie. O miscare importanta a fost mutarea intr-un nou sediu.
Restructurarea departamentelor de la Petrom a adus cu sine noutati. Compania
a demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la departamentele de
resurse umane si taxe. Despre potentiale disponibilizari de personal oficialii Petrom nu
spun nimic. Asa arata noul Petrom dupa sase luni de management privat.

2.9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor

O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfăşurarea

auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea
temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu
ajutorul auditului şi analizei SWOT, este indispensabilă pentru fundamentarea
corespunzătoare a planului de marketing.
În esenţă, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing, care prezintă
punctele forte şi cele slabe ale organizaţie, oportunităţile şi ameninţările mediului
extern.
Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a
slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi
negative ale organizaţiei analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.
Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea
şi/sau distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament
eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea
mărcii, poziţia de lider pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid
de înnoirea şi diversificare a gamei produselor oferite etc. În funcţie de particularităţile
întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile financiare ale firmei, imaginea
nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul calitate/preţ nesatisfăcător, lipsa unei
politici de marketing clare şi eficiente, numărul mare de niveluri manageriale ale
întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal, lipsa unei forţe de
vânzări proprii etc.
Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a
pericolelor mediului extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa
unor concurenţi direcţi în cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid
de dezvoltare a pieţei, politica guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite
sectoare de activitate, potenţial amplu al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui
potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe, încheierea unor acorduri interţări de
protejare reciprocă a investiţiilor. În privinţa factorilor negativi ai mediului extern,
întreprinderea se poate confrunta cu următoarele ameninţări: puterea de cumpărare
scăzută a consumatorilor potenţiali, faza de declin a ciclului de viaţă al produsului pe
piaţa ţintă, adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau care interzic
promovarea anumitor produse „sensibile „ (produse pentru copii, produse din tutun,
băuturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economică şi politică, penetrarea
pieţei de către concurenţi puternici, apariţia unor concurenţi redutabili (printr-un proces

31
de concentrare, fuziune sau achiziţie), procesul inflaţionist din economie, creşterea
cotelor de piaţă ale concurenţilor direcţi etc.
Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru
formularea unor obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul
extern. Obiectivele şi stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări
dezvoltarea punctelor forte ale firmei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe,
exploatarea ocaziilor favorabile şi evitarea sau diminuarea impactului ameninţărilor
mediului extern.

Pentru a stabili care dintre forţe şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se

bucure de o atenţie specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, pot fi utilizate
scale de evaluare a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva
intensităţii sale, cât şi din punctul de vedere al importanţei pentru succesul activităţii
întreprinderii.

Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale

semantice cu cinci niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De
asemenea,importanţa va fi măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri:
importanţă mare, importanţă medie şi importanţă mică.

Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o

analiză SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea
SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei.
Activităţile integrate ale companiei determină influenţe în cascadă, factori care
afectează activitatea de exploatare-producţie, de exemplu preţul ţiţeiului Brent, a cărui
creştere înseamnă un punct forte pentru că determină creşterea semnificativă a cash-
flowului, dar şi o ameninţare dacă preţul produselor petroliere nu poate fi ajustat astfel
încât să reflecte această creştere şi astfel diminuându-se profiturile companiei.
Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a
pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste
condiţii, managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze
numai la piaţa internă.
Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct de
vedere regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce componente
instituţionale de distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta
perspectiva este necesară analiza distribuţiei internaţionale, pentru identificarea
diferenţelor generate de particularităţile de dezvoltare economico-socială şi culturală.
Aşa, de exemplu, sistemul de distribuţie japonez se caracterizează printr-o divizare
puternică de lanţuri de întreprinderi de comerţ angro şi de comerţ cu amănuntul, pe
când comerţul în Germania prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe
verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de intermediere.
Prin urmare, insuficienţa luare în considerare a diferenţelor de distribuţie
naţionale poate să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei
strategii de internaţionalizare la nivelul producătorului.

32
 Concluzie:

Renumele Petrom contribuie la perceperea calitatii, fiind considerat un etalon al

calitatii. si nu în cele din urma, imaginea societatii a dus la cresterea cotei de piata.
Chiar si atunci când ofertele concurente au fost similare, cumparatorii au reactionat
diferit datorita imaginii Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre
beneficiul clientului. S-a dovedit înca o data, ca o politica de marca întelept construita
aduce avantaje atât consumatorului, cât si producatorului.

Pe masura cresterii concurentei, renumele firmei si cota de piata detinuta pot fi

mentinute sau îmbunatatite doar în prin adaptarea permanenta la noile conditii si prin
acceptarea provocarilor ce apar, în sensul ridicarii stachetei de performanta si
orientarea catre atingerea excelentei în afaceri.

In vederea îmbunatatirii imaginii Petrom, este utila sprijinirea de activitati ale

economiei nationale de natura ecologista ce pot crea în ochii consumatorilor români
imaginea unei companii ce se preocupa de problema mediului.

In conditiile generate de limitarea resurselor naturale trebuie dezvoltata o

strategie pe termen mediu si lung în ceea ce priveste capacitatea Petrom de a face fata
provocarilor energetice cauzate de iminenta criza a petrolului, criza care va afecta toate
companiile de petrol din lume. În acest sens, este necesara crearea de compartimente
pentru cercetare si dezvoltare de noi tehnologii si produse si utilizarea rationala a
resurselor de petrol si gaze, precum si înlocuirea lor treptata.

Pentru accesul la carburanti cat mai ieftini si de calitate superioara trebuie ca

Petrom sa aiba în vedere modernizarea rafinariilor si introducerea celor mai eficiente
metode de reducere a emisiilor poluante.

Pentru a avea asigurata desfacerea pe piata a produselor finite, Petrom trebuie sa

aiba în vedere oferirea de servicii de calitate optima clientilor finali atât prin intermediul
statiilor de distributie cat si prin depozite (vânzari en gross). Efectul satisfactiei
consumatorilor este reprezentat de cresterea volumului veniturilor din activitatea
vânzarilor de produse petroliere, în special a vânzarilor de carburanti. Totodata,
diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate europene,
concomitent cu intensificarea preocuparilor pentru promovarea carburantilor de calitate
comercializate prin statiile de distributie duce la cresterea gradului de satisfactie a
consumatorilor si a perceptiei pozitive a companiei.

Volumul veniturilor statiilor de distributie trebuie sa fie optimizat prin adaugarea la

veniturile din vânzari de combustibili a celor rezultate din activitatea vânzarilor de
produse complementare, ca urmare a modernizarii retelei de distributie si a diversificarii
gamei de produse. Fiecarei sucursale de distributie este necesara sa i se repartizeze un
nivel minim de venit ce trebuie obtinut din vânzarea produselor complementare.

Eficientizarea activitatii presupune obtinerea de venituri cat mai mari, în conditiile

unor costuri scazute, prin mentinerea sau chiar cresterea calitatii produselor si
serviciilor. Aceasta presupune, printre altele, cresterea productivitatii muncii, reducerea

33
cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport si distributie a produselor
petroliere.

Îmbunatatirea raportului calitate/pret trebuie sa fie o preocupare constanta a

Petrom, acesta ducând la fidelizarea clientilor precum si la atragerea clientilor altor
companii.

Petrom a obtinut rezultate financiare pozitive în ultimii ani, care vor contribui la
îndeplinirea obiectivelor strategice ale societatii. Datorita aportului de capital, Petrom
este pregatita pentru o dezvoltarea corporativa. Programul de investitii pentru 2010, a
carui valoare totala se ridica la circa 3 miliarde Euro, va sustine atingerea obiectivelor
de dezvoltare asumate pentru fiecare segment de activitate.

Cresterea performantelor si îmbunatatirea pozitiei costurilor în toate segmentele

de activitate vor asigura profitabilitatea durabila a societatii; procesul de modernizare
initiat în 2005, noile tehnologii, experienta si know-how-ul OMV, precum si capitalul
necesar investitiilor constituie calea spre succes a Petrom.

Este recunoscuta în lumea întreaga de catre clienti, concurenta, investitori si

public. A devenit o societate dinamica, de succes, responsabila, europeana, iar sloganul
"esenta miscarii" este promisiunea societatii de a actiona în beneficiul societatii si al
clientilor.

34