Universitatea "Dimitrie Cantemir" Tîrgu-Mureş

Managementul resurselor umane- ANUL I

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE
ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURĂ ŞI DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ

Masterande: Moldovan Laura Ramoona

Gliga (Bologa) Anamaria

1
CUPRINS

1. Terminologia conceptelor folosite……………………………………………………….…..…3

1.1.Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"……………….……………….…....……3
1.2.Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională "………………….…...…...5
2. Importanţa dezvoltării organizaţionale…………………………………………………..……15
2.1.Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională……………………………………18
3. Concluzii……………………………………………………………………………….……..21
Bibliografie………………………………………………………………………………..…….22

2
1. Terminologia conceptelor folosite

1.1. Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"1

Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaţionale este cel de
“dezvoltare organizaţională” (DO). Această noţiune a apărut relativ recent în planul
terminologiei organizaţionale (anii ’70) şi, ca orice termen al ştiinţelor sociale, a cunoscut şi
cunoaşte o serie întreagă de accepţiuni şi definiţii.
Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat,la nivelul întregii organizaţii şi
condus de la vârful ierarhiei organizaţionale pentru a spori eficacitatea organizaţiei prin
intervenţii planificate în procesele organizaţionale folosind cunoştinţele ştiinţelor
comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969)
Dezvoltarea organizaţională este un răspuns la schimbare, o strategie educaţională
complexă ce intenţionează să modifice normele, valorile, atitudinile şi structura organizaţiei
astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocări ale pieţei şi
la ameţitoarea rată a schimbării contemporane (Bennis, 1969)
Dezvoltarea organizaţională poate fi definită drept un efort planificat şi susţinut de
aplicare a ştiinţelor comportamentale pentru îmbunătăţirea sistemului, folosind metode reflexive,
auto-analitice. (Schmuck şi Miles, 1971)
Dezvoltarea organizaţională este un proces de schimbare planificată – schimbarea
culturii unei organizaţii dintr-una care evită examinarea proceselor sociale (mai ales cele de
adoptare a deciziei, planificare şi comunicare) intr-una care instituţionalizează şi legitimează
această examinare (Burke şi Hornstein, 1972)

Dezvoltarea organizaţională este o intervenţie la nivelul componenţei umane a

organizaţiei ce are ca scop creşterea generală a performanţei şi a eficienţei angajaţilor. Acronimul
consacrat este OD (Organizational Development). În cadrul OD organizaţia este privită ca un
sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane, prin creşterea pregătirii
1 Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament organizaţional, Editura Economică
Bucureşti, 1996 pag.532

3
acesteia, a abilităţilor de comunicare şi interacţiune dintre angajaţi, prin împuternicire şi
delegare, etc.

Dezvoltare înseamnă şi învăţarea de lucruri noi. Aceasta este altă valoare de bază a dezvoltării
organizaţionale care este foarte apreciată în literatura de specialitate contemporană.

Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaţionale participative încurajează şi grăbesc

acumularea de noi cunoştinţe în timp ce structurile autoritare frânează acest fenomen.

Valoarea de bază a dezvoltării organizaţionale este îmbunătăţirea performanţei organizaţionale.

Acest lucru reiese din chiar definiţia acestui termen.
Dezvoltarea organizaţională este un set de teorii, valori, strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele
sociale şi ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului
activităţii organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea individuală şi de a spori
performanţele organizaţiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul de
muncă. Nici un leader care nu va încuraja îmbunătăţirea performanţelor membrilor organizaţiei
nu se va putea bucura de dezvoltării organizaţionale.

Dezvoltarea organizaţională îşi propune cu precădere dezvoltarea personalului şi a interacţiunii

dintre ei şi implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaţională şi cultură
organizaţională.

Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională astfel vom prezenta semnificaţia
termenului de „Schimbare organizaţională”.

1.2. Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională "

4
 A schimba, potrivit DEX2, înseamnă a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva
(de aceeaşi natură), a da unui lucru altă formă, alt aspect, a modifica, a transforma, a muta.
Mihail Dumitrescu (1995), în lucrarea „Introducere în management şi management
general“, aprecia că „…schimbarea reprezintă în general, o modificare, o transformare sau o
prefacere în forma şi/sau conţinutul unui obiect, unei activităţi sau unui produs natural, de
gândire sau social“.
„The Economist Book – Strategie“, 1998, explică conceptul de schimbare astfel: „Învaţă
să iubeşti schimbarea. Simte-te confortabil alături de intuiţia ta. Fă din compasiune, grijă,
armonie şi încredere pietrele de temelie ale afacerii. Îndrăgosteşte-te de ideile noi“.3
Gary Johns (1998), în cartea „Comportament organizaţional“, susţine că schimbarea se
petrece atunci când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau
pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare.
În lucrarea „Progresul organizaţional – schimbare, transformare şi inovare organizaţională“
(1999), Ioan Petrişor afirma că „schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să fie
altfel. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică, evoluează“.
Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe larg de către Milan
Kubr (1992) în „Manualul consultantului în management“. Acestea ar fi:
– schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic, forma de proprietate,
domeniul de activitate etc.);
– schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite,
furnizori, clienţi şi pieţe);
– schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale şi
energie);
– schimbări în structurile şi procesele de management (organigrama firmei, procesul
decizional, sistemul informaţional, procedurile de control intern);
– schimbări în structura organizaţională (stil de conducere, influenţe, valori şi tradiţii);
– schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială, personalul de execuţie, competenţa,
motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);

2 Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a II-a, Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 959
3 Mihaela Predişcan, - Schimbare organizaţională, Ed. Universităţii de Vest, Timişoara, 2004 pag. 14

5
 – schimbări ale performanţei organizatorice (economice, financiare, sociale, modul în care
organizaţia se integrează în mediul de activitate şi îşi îndeplineşte misiunea);
– schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în
societate.
Linda Ackerman (1986) a expus, în lucrarea „Dezvoltare, tranziţie sau transformare:
problema schimbării în organizaţie“, trei tipuri principale de schimbare organizaţională:
– schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor, a metodelor sau a
condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente;
– schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi cunoscute
(reorganizări, introducerea de noi servicii, produse şi tehnologii, procese şi sisteme). Schimbările
tranziţionale pot presupune schimbări de dezvoltare;
– schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei stări noi necunoscute,
fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări tranziţionale. Aceasta presupune parcurgerea, atât a
unor schimbări de dezvoltare, cât şi a unor schimbări tranziţionale.
Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o maşină care vine, în viteză mare, exact
înspre direcţia în care ne aflăm. Nu există niciun şofer, dar suntem siguri că maşina se îndreaptă
spre noi.
Mariana Predişcan (2004) susţine că „…schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea,
un ansamblu de acţiuni, un proces, prin care se urmăreşte modificarea, transformarea parţială
sau totală a unei organizaţii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici,
permiţând trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ şi/sau
calitativ de prima. Obiectivul unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi, în
locul celei existente“.4
Tipologia, dimensiunea şi magnitudinile schimbării 5
Gruparea tipurilor de schimbări se realizează în funcţie de o serie de criterii dintre care cele
mai semnificative le apreciem a fi:
– modul de reacţie faţă de mediul ambiant;

4 Predişcan, Maria - Schimbare organizaţională, Ed. Universităţii de Vest, Timişoara, 2004 op.cit., p. 14

5 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea în organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2006; pag. 225-
227

6
 – gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie;
– modul de implementare a schimbării;
– domeniul în care are loc schimbarea;
– ritmul schimbării;
– natura schimbării;
– aria schimbării şi mediul ambiant.

În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant, literatura de specialitate

particularizează două mari tipuri de schimbări organizaţionale, şi anume:
– schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare şi a riscurilor potenţiale,
asociate mediului ambiant, precum şi gestionarea legală şi eficientă a acestora prin adoptarea
unor obiective şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip de schimbare;
– schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune adaptarea organizaţiei la influenţele
mediului ambiant.

În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie, pot fi identificate

următoarele două tipuri de schimbări:
– schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil de anticipat şi care este
pregătită în mod adecvat de către organizaţie. În planificarea schimbării este necesar să se aibă în
vedere că reuşita acesteia depinde de luarea în considerare a realităţii că atât oamenii, cât şi
organizaţiile pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr limitat de schimbări, ce
diferă de la un angajat la altul, de la o organizaţie la alta, de la o ţară la alta;
– schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce apare ca rezultat al necesităţii de
adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiile noi apărute în mediul de activitate.

În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare, putem identifica:

– schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă. De cele
mai multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumiri şi rezistenţă mare din partea celor
afectaţi. Este bine să nu se exagereze cu schimbările impuse, dincolo de situaţiile de urgenţă,
când nu este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte
păgubitoare pentru organizaţie. Chiar şi în aceste situaţii, managementul organizaţiei are

7
obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare, tocmai pentru a reduce
rezistenţa acestora faţă de schimbare;
– schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea
managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. Cu toate că procesul de schimbare
participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse, acesta
tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. Acest tip de schimbare are o
durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de
implementare eficace, fapt ce reprezintă un important avantaj, deoarece procesul beneficiază de
experienţa şi creativitatea participanţilor;
– schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai
multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. Negocierea
este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor, tocmai în scopul
obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării.

Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces este cea
în două procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificată şi schimbarea
întâmplătoare sau emergentă6.
Cele două tipuri sunt distincte- în timp ce schimbarea planificată este formală, cea întâmplătoare
este informală, prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa.
Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu, deoarece este termenul
cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaţională.
Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei organizaţii o
iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau
pentru a urmări oportunităţi noi.
După cum am mai spus, este iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care
apar în mediul înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii. Din ultima frază
este evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente şi a căuta
modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei.O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea avea loc

6 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea în organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2006; pag. 239,
241, op. Cit. din Burnes, 1996; Macredie şi Sandom, 1999; Farrel, 2000.

8
este abilitatea de a vedea în ansamblu, precum şi a avea un concept clar al stării viitoare care este
urmărită prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimbării planificate este
importanţa conducerii, şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf; schimbarea îşi are originea în
iniţiativele acestora. Pe lângă iniţierea schimbării, conducerea se implică activ în planificarea şi
implementarea sa, astfel încât întreg procesul este centralizat.
Celălalt tip de schimbare, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este opusul
schimbării planificate, însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. Schimbarea se întâmplă din
activitatea permanentă a membrilor organizaţiei, pe măsură ce aceştia răspund la probleme şi la
oportunităţi. Schimbarea este impusă din afară, conducerea creează viziunea de schimbare, iar
angajaţii efectuează implementarea, care se face incremental- prin mai multe schimbări la nivel
inferior care, în timp, vor conduce la o transformare organizaţională majoră.
În primul rând, schimbările organizaţionale sunt, în majoritatea lor, schimbări planificate,
intenţionate, introduse de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la
presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării
organizaţiei). În al doilea rând, schimbările organizaţionale sunt mai uşor observabile,
desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât
schimbările sociale. De asemenea, schimbările care au loc la nivel organizaţional se derulează,
adesea, într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile,
bineînţeles).
Managementul organizaţiei are obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o
anumită schimbare, tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare;
– schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea
managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. Cu toate că procesul de schimbare
participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse, acesta
tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. Acest tip de schimbare are o
durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de
implementare eficace, fapt ce reprezintă un important avantaj, deoarece procesul beneficiază de
experienţa şi creativitatea participanţilor;
– schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai
multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. Negocierea

9
este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor, tocmai în scopul
obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării.

În funcţie de modul de implementare a schimbării 7, literatura de specialitate prezintă

patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel:
– strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către managementul organizaţiei cu
privire la necesitatea producerii unei anumite schimbări. Dezavantajele acestor strategii constau
în aceea că schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru toată lumea, în timp ce ataşamentul şi
disponibilitatea necesare unei implementări eficiente lipsesc de cele mai multe ori;
– strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la baza piramidei
ierarhice, unor echipe de angajaţi. Principalul avantaj rezultă din obţinerea unui ataşament faţă
de schimbare mult mai mare decât în strategiile de sus în jos. Sunt strategii care se aplică cu
rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbări în cadrul unor funcţiuni ale organizaţiei,
prin urmare vizează segmente cu număr limitat de probleme. Dezavantajul principal constă în
lipsa abordării de ansamblu şi neobţinerea colaborării tuturor membrilor organizaţiei;
– strategii între funcţiuni reprezentative – presupun recrutarea de reprezentanţi din
funcţiunile în care sunt persoane afectate de schimbarea propusă. Avantajul principal constă în
lărgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funcţiuni, precum şi
obţinerea unei colaborări mai ample în realizarea acesteia. Dezavantajul principal rezidă în aceea
că angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt implicaţi niciodată semnificativ în proces, nu
înţeleg schimbările ce se fac şi de ce sunt acestea necesare;
- strategii-pilot – pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi specifice a organizaţiei
ca lider al schimbării. În procesul schimbării sunt implicaţi puternic numai angajaţii din partea
selectată ca lider al schimbării, rezultatele acestora reflectându-se la nivelul întregii organizaţii.
Principalul avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care găsesc
antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare. Dezavantajul principal rezidă în
adâncirea diferenţelor între angajaţii din zonele-pilot şi restul organizaţiei, putând apărea uneori
chiar sabotaje care să determine o eficienţă finală scăzută a schimbării.

7 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea în organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2006; pag. 245

10
 Schimbările hard şi soft reprezintă cele două extreme ale spectrului schimbării, având
principalele atribute prezentate sintetic în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 1 - Atributele schimbărilor soft şi hard

Atribute ale schimbării hard Atribute ale schimbării soft

Obiective şi indicatori de performanţă
Obiective şi indicatori de performanţă
subiectivi şi în cea mai bună situaţie
cuantificabili
semicuantificabili
Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni
Număr limitat al soluţiilor posibile Număr larg de soluţii posibile
Definire clară a problemelor Definire a neclară a problemelor
Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse
Soluţii metodologice structurale Soluţii metodologice variabile
Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic
Termene clare Termene neclare
Delimitare a problemelor cu interacţiuni Probleme nedelimitate cu multe şi
externe minime complexe interacţiuni externe

Organizaţiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării: externe

şi interne. În ceea ce priveşte factorii externi, organizaţiile încearcă din greu să îşi stabilizeze
intrările şi ieşirile. De exemplu, o organizaţie poate folosi un sistem just in time pentru
managementul resurselor materiale şi încearcă să obţină produse de calitate pentru a-şi asigura
comenzi. Pe de altă parte însă, măsura în care organizaţia poate să controleze mediul este foarte
redusă, schimbările mediului trebuind compensate cu schimbări organizaţionale, dacă organizaţia
doreşte să rămână eficientă .

Schimbarea poate fi provocată şi de forţe din mediul intern al organizaţiei.

Productivitatea scăzută, sabotajul, absenteismul, fluctuaţia de personal, grevele sunt factori care
indică managementului că schimbarea a devenit necesară. În foarte multe cazuri, forţele interne
care pun probleme apar ca reacţie la schimbările organizaţionale menite să facă faţă factorilor
externi. De exemplu, fuziunile care au fost destinate creşterii competitivităţii au avut ca efect
conflicte între culturi; reducerile de personal au avut efecte şi mai dramatice.

11
 Teoretic, organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect doresc. Din moment ce
schimbarea este un concept larg, vom încerca să delimităm câteva domenii în care se pot produce
modificări (bineînţeles, opţiunea schimbării trebuie considerată în urma unei analize atente a
mediului extern şi intern). Prin urmare, modificări pot să apară la nivelul:

- obiectivelor şi strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse, căutarea

unor pieţe);
- tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare, de la upgradarea unor
computere la schimbarea liniei de fabricaţie);
- proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie, identitate,
semnificaţie sau feed-back);
- structurii (modificarea ierarhiei, de obicei însoţită de modificări ale regulilor,
politicilor şi procedurilor);
- proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea);
- oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe de
pregătire).
Trebuie să menţionăm că de obicei o schimbare într-unul dintre domeniile enumerate
anterior poate cere schimbări în altele. Incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării
poate produce probleme serioase. Schimbările de obiective, strategii, tehnologie, structură
necesită adesea o atenţie sporită asupra transformării oamenilor. Pe cât posibil, abilităţile de care
aceştia vor avea nevoie trebuie cultivate înainte de implementarea schimbării.

Procesul schimbării8

Prin definiţie, schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces

psihologic care se desfăşoară în timp. K. Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică
trei stadii fundamentale: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţarea.

8 Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament organizaţional, Editura Economică
Bucureşti, 1996 pag. 524

12
 A. Dezgheţarea apare atunci când starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare
(structura sau tehnologia sunt ineficiente, abilităţile membrilor sunt inadecvate). Crizele au mari
şanse să stimuleze dezgheţarea. Scăderea dramatică a vânzărilor sau o grevă neaşteptată sunt
exemple în acest sens. Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări înainte de apariţia
crizelor, se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaţilor.

Schimbarea se referă la implementarea unui program pentru a deplasa organizaţia spre o

stare mai mulţumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată, eforturile pot fi
mai mari sau mai mici.

B.Reîngheţarea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau structurilor

noi. Acum trebuie verificată eficienţa schimbării şi posibilitatea extinderii ei în viitor.

C. Diagnosticarea
Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării.
Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare, arătând că
există o problemă. După ce dezgheţarea are loc, diagnosticul clarifică problema şi sugerează
tipul schimbării care ar trebui implementată.

Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente; pentru

problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de
schimbare. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la
diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă
independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. De obicei chestionarele şi interviurile sunt utile
atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare. Diagnosticul corect clarifică
problema, sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare, pentru a
întâmpina cât mai puţină rezistenţă.

D. Rezistenţa
Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. Oamenii
opun rezistenţă atât dezgheţării, cât şi schimbării, iar rezistenţa apare când oamenii nu sprijină
eforturile pentru schimbare. Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt:

13
 - politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul, puterea sau
chiar postul;
- slaba toleranţă individuală la schimbări;
- neînţelegerea;
- lipsa de încredere;
- evaluarea diferită a situaţiei - cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu
justifică schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit;
- cultura organizaţională rezistentă.
La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este
necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a
organizaţiei; schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între
identitatea curentă şi cea ideală.

E. Evaluarea şi instituţionalizarea
Schimbările trebuie evaluate, pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă
rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă sunt
uşor de evaluat, dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua
programele de schimbare a abilităţilor, atitudinilor sau valorilor.

Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile ar putea dori să o

instituţionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional, în ciuda
posibilei plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. Studiul eforturilor
complexe de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă
recompense extrinseci care ar trebui să însoţească schimbarea; schimbările iniţiale oferă
recompense intrinseci care creează mari speranţe care nu se pot îndeplini etc.)

2. Importanţa dezvoltării organizaţionale9

9 Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament organizaţional, Editura Economică
Bucureşti, 1996 pag. 533

14
Influenţa organizaţiilor în viaţa noastră de zi cu zi a înregistrat un trend ascendent pe parcursul
secolului XX. În opinia autorilor Baum şi Rowley (2002), organizaţiile reprezintă pilonii
societăţii, un vehicul pentru acţiunile colective. Totodată acestea asigură infrastructura, schiţând
astfel viitorul nostru.

Importanţa dezvoltării organizaţionale decurge în esenţă din rolul acesteia în a ajuta organizaţiile
în procesul de tranziţie şi schimbare.

Angajaţii au aşteptări tot mai ridicate în privinţa muncii pe care o desfăşoară. Aceştia au nevoie
de provocări, recunoaştere, sentimentul de împlinire şi relaţii bune cu managerii şi ceilalţi
angajaţi. Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute performanţa organizaţiei va avea de suferit. Pe de
altă parte, nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate şi mai sofisticate nu pot să fie
satisfăcute decât prin practici cât mai inovatoare. Din aceste motive, o organizaţie eficace trebuie
să fie capabilă să facă faţă provocărilor prezente şi viitoare, capacitatea de adaptare la aceste
schimbări fiind o condiţie esenţială pentru a supravieţui şi a-şi asigura succesul.

Pentru a putea câştiga un avantaj competitiv, organizaţiile trebuie să-şi maximizeze

performanţele şi inovaţia, utilizând în întregime talentele angajaţilor. Dezvoltarea pe baza
punctelor forte va deveni parte integrantă din cultura organizaţională atunci cand practicile în
domeniu vor fi lăsate să pătrundă în activităţile zilnice, iar informaţiile obţinute prin aplicarea
unor instrumente de măsurare a talentului vor fi utilizate într-o manieră eficientă, dublată de etică
şi de o educaţie adecvată.

Teoria ciclului vieţii10 unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţia ca sistem deschis (deci
capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică” (organizaţiile sunt sistem
deschise de tip biologic), metaforă care postulează că toate organizaţiile se comportă aidoma
unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul uman, spre exemplu) evoluează şi trece
printr-un numă de stadii evolutive. Aceste afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii
organizaţionale.

10 Vlăsceanu, Mihaela , Organizaţiile şi comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Polirom,

2003, pag. 214

15
Stephen Robbins11 consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia şi ciclul vieţii
lor:
I. Stadiul antreprenorial
II. Stadiul colectivităţii
III. Stadiul formalizării şi controlului
IV. Stadiul elaborării structurii
V. Stadiul declinului
Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi
separarea lor .După cum se poate observa, există o asemănare izbitoare cu modalitatea obişnuită
de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria, adolescenţ, maturitatea (sau, cel puţin, viaţa
adultă...) şi perioada de declin (teoretic).

I. Stadiul antreprenorial. Organizaţia se află în perioada sa de început. Din punct de vedere al

numărului de membri vorbim de organizaţii mici . Scopurile organizaţiei sunt ambigue în cadrul
acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomină relaţiile informale.
Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi, de personalitatea liderului
(sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”redusă. Trecerea în stadiul următor cere dobândirea şi
producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse.

11 Vlăsceanu, Mihaela , Organizaţiile şi comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Polirom,

2003, pag. 216- 220 Op. cit. S. Robbins, Organization Theory , cap. 1.

16
II. Stadiul colectivităţii. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Scopurile sunt
clare, bine definite. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare informale dar
se observă primele forme ale formalizării. Caracteristica definitorie: ataşamentul deosebit al
membrilor faţă de organizaţie. Se păstrează un nivel înalt de creativitate. „zona de protecţie”
oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de membri. Grad înalt de satisfaţie la locul
de muncă, resursă umană motivată (chiar dacă vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară)
III. Stadiul formalizării şi controlului. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al
mărimii. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile formale.
Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă. Conducerea este şi
ea formalizată, ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei organizaţionale. In acest
stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există indiferent de individualitatea
mebrilor săi.
IV. Stadiul elaborării structurii. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca producţie);
piaţa de desfacere se diversifică, la fel şi produsele/serviciile oferite de către organizaţie.
Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. Structura organizaţională devine
tot mai complexă şi elaborată, gradul de formalizare sporeşte semnificativ. Drept urmare, se
produce descentralizarea deciziei.
V. Stadiul declinului. Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru produsele/serviciile
sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi intensitata conflictelor din
interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. Accentul se pune
din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile devin iarăşi confuze, clară fiind doar încercarea
organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă.
Organizaţiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului
vieţii în ordine, de la copilărie la declin. Îşi pot permite să sară peste etape, să revină la o etapă
precedentă. De asemenea, se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat,
evident);

2.1. Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională12

12 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea în organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2006; pag. 223,
224,225.

17
 Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba
organizaţiile spre a deveni mai eficiente şi mai umane. Faptul că dezvoltarea organizaţională este
planificată o deosebeşte de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile.
Eforturile DO sunt continue în cel puţin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi
devin elemente componente ale culturii organizaţionale.

Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO)

A. Formarea spiritului de echipă

Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor
interpersonale, clarificarea obiectivelor şi a rolurilor. Termenul echipă se poate referi la echipe
permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale
organizaţiei care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun.

Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare, ţinută adesea

departe de locul de muncă, în care echipa evaluează nivelul său curent de funcţionalitate.
Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe ale echipei, iar
rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei.
Următoarele şedinţe sunt de obicei sunt de obicei hotărât îndreptate spre obiectul de activitate.
De-a lungul formării, agentul de schimbare poate culege informaţii confidenţiale de la membri,
acţionând astfel ca un catalizator şi un furnizor de resurse.

B. Managementul calităţii totale

Este o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri continue ale calităţii produselor
şi/sau serviciilor organizaţiei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management)
se numără obsesia pentru satisfacerea clienţilor, preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii,
continua îmbunătăţire a proceselor de lucru, prevenirea erorilor de calitate, măsurători şi evaluări
frecvente, instruire extensivă, implicarea accentuată a angajaţilor.

C. Reengineering-ul (reconceperea)
Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri
majore în ceea ce priveşte timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajustează posturile
existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm

18
noi?” sau „Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi, cum ar arăta?”. Strategia poate fi aplicată
întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia.

În esenţă, o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective
enumerate mai jos:

- reducerea paşilor intermediari, pentru eficientizarea procesului;

- consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces.
Reengineering-ul cuprinde de regulă şi anumite practici:

- posturile sunt reproiectate şi de obicei îmbogăţite;

- un puternic accent este pus pe munca în echipă;
- verificările inutile sunt eliminate;
- tehnologia avansată este exploatată.
Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocraţie progresivă, sunt
posibile mari câştiguri prin tehnologia avansată şi deregularizarea a încins competiţia. Astfel de
domenii sunt asigurările, băncile, brokerajul sau telecomunicaţiile.

D. Reducerea mărimii (downsizing)

Constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe dimensiunea organizaţiei în
scopul îmbunătăţirii eficienţei, productivităţii şi/sau competitivităţii. Adoptarea acestei strategii
afectează atât numărul persoanelor care lucrează în organizaţie, cât şi pe cel al proceselor de
muncă. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate esenţiale pentru a o deosebi de
fenomene precum declinul organizaţional sau chiar concedierea. În primul rând, downsizing-ul
presupune un set de acţiuni asumate premeditat. În al doilea rând , deşi strategia implică
reducerea personalului, ea nu se reduce la aceasta. Există o serie de strategii asociate în acest
sens, cum ar fi transferurile, asistenţa oferită persoanelor pentru a-şi găsi un nou loc de muncă
etc. Cea de-a treia caracteristică este că downsizing-ul este centrat pe creşterea eficienţei
organizaţiei. În fine, strategia de reducere a mărimii afectează şi procesele de muncă, intenţionat
sau neintenţionat.

Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca soluţie pentru

creşterea performanţelor şi a competitivităţii, este important de aflat ce concordanţă există între
aşteptările iniţiale şi realizări. Se pare că efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. Când

19
strategia a fost folosită abrupt, fără o pregătire prealabilă, ea a produs grave disfuncţii
organizaţionale, reliefate mai ales în imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a
activităţii şi chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale. Foarte mulţi manageri au declarat că
principalele consecinţe ale strategiei au fost scăderea moralului, a încrederii şi a productivităţii.
Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a arătat că mai mult de
jumătate din cele 1.468 de firme care adu adoptat această strategie au ajuns la o productivitate
mai scăzută ca urmare a aplicării ei.

3. Concluzii

Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională care, ca proces sau ca domeniu de
cercetare, cuprinde o gamă de activităţi, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul
managementului superior, până la îmbunătăţirea unei structuri organizatorice sau proiectarea
unei fişe de post. Dezvoltarea organizaţională reprezintă un răspuns la schimbările de natură
tehnică, economică, politică, socială, culturală care au loc în mediul intern şi extern al
organizaţiei.

Capacitatea de a face faţă schimbărilor este vitală atât pentru organizaţii cât şi pentru oameni. În
lumea de azi există doar două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care sunt scoase
din afaceri. Pentru a putea supravieţui şi pentru a se putea dezvolta este necesară adaptarea
continuă a organizaţiilor la schimbările care au loc în mediul ambiant. În prezent, toţi managerii
se confruntă cu probleme legate de adaptarea organizaţiilor la mediu, ceea ce presupune
schimbări continue, care trebuie conduse în mod corespunzător. A ţine pasul cu ritmul rapid al
schimbărilor constituie una dintre cele maimari provocări pentru managerii.

20
Bibliografie:

Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a II-a, Editura Univers Enciclopedic,

Bucureşti,1996;

Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament
organizaţional, Editura Economică Bucureşti, 1996;

Maria Predişcan, Schimbare organizaţională, Editura Universităţii de Vest, Timişoara,

2004;

Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea în organizaţii, Editura
Polirom, Iaşi, 2006;

Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi comportament organizaţional, Editura Polirom,

Bucureşti,2003;

21