Tipuri de negociere

Metoda negocierii “obiective”

 Interdependenţă

 Cei mai importanţi factori în stabilirea tipului de negociere sunt natura

disputei şi a obiectivelor urmărite de fiecare

 Existenţa unor interese şi obiective interdependente

 Interdependenţă pozitivă a obiectivelor: şansele unei părţi de a realiza
un anumit obiectiv sunt mai mari în situaţia în care şi cealaltă parte îşi
atinge obiectivul
 Interdependenţă negativă - şansele unei părţi de a-şi atinge obiectivul
scad în situaţia în care cealaltă parte îşi realizează obiectivul

 Cum procedezi în situaţiile în care nu pare să existe interdependenţă

pozitivă? Framing problems. Lărgirea perspectivei. Includerea unor noi
puncte în negociere.
 Interdependenţă
 Problema principală este identificarea unui punct de acord
(settlement point) în limitele unui spaţiu de negociere
pozitiv.

 Obiectivul fiecărei părţi este să obţină cât mai mult din

această zonă a acordului virtual (zone of potential
agreement), cu alte cuvinte să tranşeze negocierea într-un
punct aflat cât mai aproape de pragul de rezistenţă al
celeilalte părţi.
 PA1
100

PA2
SELL
95

ZOPA

PR
92

PA1 PA2 PR
93 96 99
BUY
 Interdependenţă
 Modelul sell/buy este însă inadecvat pentru descrierea unor situaţii
de negociere mai complexe.

 În situaţii de interdependenţă pozitivă, se poate întâmpla ca nu doar

poziţia afişată, ci chiar pragul iniţial de rezistenţă (ex. nivelul maxim
al concesiilor cu privire la adoptarea unui program politic comun, în
cadrul unei alianţe pre-electorale) să fie redefinit în cadrul
negocierilor.

 Acordul final poate presupune adoptarea unor poziţii care nu

respectă PR iniţiale, însă care se dovedesc mai avantajoase în
ansamblu (ex. datorită posibilităţii de a forma împreună guvernul).
 Negociere competitivă vs.
cooperativă
Competitivă (distributivă)
 interacţiunea este considerată un joc cu sumă nulă (win-lose)

 scopul este victoria, maximizarea unilaterală a beneficiilor (winner

takes all)

Cooperativă (integrativă)
 participanţii cunosc avantajele potenţiale ale unui acord şi
acţionează cooperativ, considerând situaţia de negociere un joc cu
sumă pozitivă (win-win)
 scopul este obţinerea unei distribuţii reciproc avantajoase a
beneficiilor

Există contexte de negociere obiectiv competitive sau cooperative?

 Negociere poziţională vs. orientată de
interese
Distincţia are în vedere modul în care identificăm propriile interese, modul în care le integrăm în
obiectivele urmărite şi modul în care le susţinem în faţa părţii adverse.

Poziţională:
 echipele de negociere sunt concentrate asupra apărării unor poziţii considerate
intangibile
 succesul negocierii depinde în mare măsură de mărimea zonei de negociere (fixată
de la bun început şi nemodificabilă); negociatorii au mandatul de a obţine o
distribuţie cât mai avantajoasă a beneficiilor fără a depăşi pragul de rezistenţă
(poziţia minimă acceptabilă)

Orientată de interese:
 Participanţii acordă prioritate intereselor convergente, nu luărilor de poziţie
principiale
 Spaţiul de negociere este multidimensional (multiple obiective subsumate aceluiaşi
interes) şi modificabil – participanţii sunt dispuşi să facă concesii şi să accepte
pierderi minore, în vederea obţinerii acordului
 Jocuri / tipuri de negociere
Jocuri Negocieri

Cu sumă nulă Competitivă

Non-cooperative
Cooperativă

Cu sumă pozitivă Poziţională

Cooperative
Orientată de interese

Percepţii şi framing problems. Transformarea unui joc zero sum într-unul positive
sum. Exemple.
 Depăşirea problemelor de framing
(Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton – Getting to
Yes)

 Încearcă să priveşti întreaga situaţie din perspectiva

oponentului;

 Nu încerca să deduci intenţiile oponentului pornind la propriile

suspiciuni sau temeri. Hope for the best, but prepare for the
worst.

 Evită învinovăţirea directă a oponentului. Chiar dacă e

justificat, reproşul e contraproductiv. De cele mai multe ori, el
provoacă o reacţie defensivă mai mult sau mai puţin agresivă.
 Depăşirea problemelor de framing
 Discută deschis împreună cu cealaltă parte diferenţele de percepţie şi
înţelegere. E posibil să-ţi dai seama că problemele se află în cu totul altă
parte – de exemplu, că ele ţin mai degrabă de prejudecăţi şi stereotipuri
care pot fi uşor depăşite.

 Încearcă să acţionezi astfel încât să contrazici temerile sau prejudecăţile

oponentului cu privire la tine. Nu e productiv să-ţi construieşti tot timpul
strategiile pornind de la ce poate fi mai rău.

 Organizează negocierea astfel încât oponentul să se simtă implicat şi să

poate contribui. Dacă nu se simte implicat în derularea negocierilor, nu are
motive să-şi asume rezultatele.

 Formulează propuneri care să nu contrazică principiile esenţiale ale

oponentului. Termenii acordului final nu trebuie să ofere cuiva sentimentul
compromiterii propriei integrităţi.
 Negociere hard şi soft
SOFT
 Participanţii sunt prieteni.
 Scopul este obţinerea unui acord.
 Fac concesii pentru a păstra relaţia.
 Tratează cu toleranţă şi flexibilitate
participanţii şi problema.
 Are încredere în ceilalţi.
 Îşi modifică sau nuanţează poziţia.
 Vine cu propuneri.
 Îşi dezvaluie poziţia minimă acceptabilă.
 Acceptă pierderi unilaterale în vederea
obţinerii unui acord.
 Caută un acord pe care ceilalţi îl vor
accepta.
 Insistă asupra acordului.
 Încearcă să evite o confruntare a
orgoliilor.
 Sunt maleabili la presiune.
HARD
 Participanţii sunt adversari.
 Scopul este victoria.
 Cer concesii ca o condiţie a păstrării
relaţiei.
 Tratează dur participanţii şi abordează dur
problema.
 Nu are încredere în ceilalţi..
 Ţine cu dinţii de poziţia sa.
 Vine cu ameninţări.
 Induce în eroare cu privire la poziţia
minimă acceptabilă.
 Cere câştiguri unilaterale ca o condiţie
pentru obţinerea unui acord.
 Caută un acord pe care el însuşi îl poate
accepta.
 Insistă asupra propriei poziţii.
 Încearcă să câştige o confruntare a
orgoliilor
 Exercită presiune.
 Principled negotiation
 Fischer, Ury – Getting to Yes
Concept dezvoltat ca parte a unui program de cercetare în domeniul
negocierii, derulat la Universitatea Harvard

 Modalitate de a îmbina elemente aparţinând celor două categorii

mari de abordare (competitivă/poziţională vs. cooperativă/orientată
de interese) în situaţii de negociere în care proiectul (interesul)
comun să prevaleze asupra intereselor divergente, părţile fiind
angajate în relaţii profesionale, cu caracter durabil.
 Principii ale negocierii obiective
Participanţii – puşi în situaţia de a rezolva în comun probleme de interes comun. Scopul
lor e ajungerea la un acord solid, în mod amiabil.

 Separarea persoanei de problemă

 Tratează cu toleranţă şi flexibilitate persoanele şi dur problema.
 Acţionează independent de încrederea pe care o acorzi.

 Prioritatea acordată intereselor, nu poziţiilor

 Acordă prioritate intereselor
 Evită blocarea într-o poziţie rigidă.

 Crearea de oferte reciproc avantajoase

 Dezvoltă mai multe oferte alternative; urmează să decizi mai târziu.

 Utilizarea unor criterii obiective

 Încearcă să ajungi la un rezultat utilizând criterii imparţiale. Stabileşte aceste criterii
împreună cu adversarul tău. Rămâi deschis la argumente şi opţiuni. Fii maleabil în faţa
argumentelor convingătoare, nu a presiunii.
 Separarea persoane/probleme
 distincţie între problemele de negociat şi cele care privesc persoanele care
negociază (“people problems”)
people problems implică probleme de percepţie şi raportare, sentimente şi
emoţii, dar şi probleme de comunicare

 Percepţiile şi modul de raportare definesc într-o mare măsură problema, ca

şi posibilele soluţii.

 Negociatorul trebuie să ţină seama de personalitatea interlocutorului, dar să

nu personalizeze poziţiile acestuia sau să introducă în negociere elemente
personale irelevante.
În acest fel, el:
 oferă o impresie de profesionalism,

 micşorează şansa apariţiei unor conflicte.

 Separarea persoane/probleme
 Diferenţe de raportare: interpretări diferite ale faptelor, valori şi norme
culturale diferite.

 Emoţii: frustrare, resentiment, reacţia la reproş, personalizarea problemelor.

Nu trebuie reacţionat emoţional la emoţii intense. Nu trebuie discreditate
sau ridiculizate emoţiile celorlalţi.

 Probleme de comunicare:
 Negociatorii nu vorbesc unul cu altul, ci formulează declaraţii pentru
propriul public,
 Negociatorii nu se ascultă unul pe altul, ci îşi pregătesc propria
intervenţie,
 Ascultare activă – semnale de atenţie şi disponibilitate. Evitarea
reproşurilor şi atacurilor.
 Interese, nu poziţii
 concentrarea asupra intereselor reale, nu asupra poziţiilor formulate

 Un interes poate fi transpus în diferite poziţii de negociere posibile,

iar acestea sunt modificabile. Prin analiza motivelor pentru care
partenerul susţine anumite poziţii se pot identifica interesele comune
şi cele divergente.

 Tentaţia de a adopta poziţii extreme ca răspuns la o poziţie similară

a adversarului, sau pentru a forţa mâna acestuia, e de cele mai multe
ori contraproductivă.
 Crearea de variante
 Creativitate în propunerea de variante, înainte de luarea unei decizii;
extinderea gamei de opţiuni prin contribuţia comună a părţilor
(dezvoltarea unei liste comune, implicarea tuturor, brainstorming).

 Obstacole în extinderea gamei de opţiuni:

 Decizii premature cu privire la setul de alternative, care exclud
în mod arbitrar variante importante,
 Tendinţa de a limita numărul alternativelor, pentru a facilita
găsirea unui acord,
 Definirea problemei în termeni win/lose,

 Una din părţi consideră că e de datoria celeilalte părţi să

identifice posibile soluţii.
 Crearea de variante
 Căi de depăşire a acestor obstacole:
 Separarea fazei de identificare a alternativelor de cea a

evaluării lor,
 Evaluarea trebuie să înceapă pe baza unui număr suficient

de mare de propuneri şi să se concentreze asupra celor mai

promiţătoare,
 Rafinarea şi revizuirea propunerilor selectate – cu

implicarea tuturor părţilor.

 Criterii obiective
 adoptarea de soluţii bazate pe criterii obiective (imparţiale, bazate pe fapte,
acceptate de majoritatea experţilor sau a practicienilor în domeniul respectiv); poate
fi vorba de rezultate ştiinţifice, standarde profesionale, precedente legale etc.

 în acest fel, rezultatele negocierii capătă credibilitate şi legitimitate pentru parteneri

 Criteriile trebuie să fie:

 Legitime (recunoscute, argumentate şi/sau adoptate de majoritatea experţilor în
domeniu),
 Relevante (potrivite contextului),
 Practice (uşor de aplicat în situaţia respectivă).

 Substantive vs. procedural criteria

 Caz 1 – costul competiţiei
Programele frequent flyer miles

 În 1981, American Airlines a introdus primul program de acest tip. Era un plan de
marketing inovator – toţi cei care călătoreau cu AA îşi puteau folosi numărul de
mile colectate pentru a face cumpărături de la comercianţi agreaţi sau pentru a
obţine bunuri şi servicii gratuite.
 În timp, toţi competitorii au adoptat programe similare, observând succesul enorm
al acestora. Pentru a fi cu un pas în faţă, fiecare dintre ei a oferit ceva peste oferta
concurenţei (dublarea numărului de mile colectate, premii etc). Punctele colectate
puteau fi folosite inclusiv pentru închirierea de automobine, cazare şi servicii
turistice etc.
 Competiţia a devenit din ce în ce mai strânsă în anii 80, fiecare companie încercând
să vină cu o ofertă care să le depăşească pe cele prezente deja pe piaţă. În 1987
Delta Airlines a venit cu o ofertă care tripla numărul de mile colectate pentru orice
pasager care achiziţiona bilete cu cardurile American Express în 1988.
A fost făcută o analiză conform căreia companiile de transport aerian ar fi ajuns să
datoreze clienţilor lor undeva între 1.5 şi 3 miliarde de dolari în bilete gratuite...
Spre sfârşitul anilor ‘80, această datorie era estimată la 12 miliarde de dolari.

 Cum se putea iesi din această spirală a competiţiei din care toate companiile aveau
de pierdut?
 Caz 2
Parteneriatul dintre doi producători de energie americani, Southern California
Edison Co. şi Bonneville Power Administration. Aceştia au reuşit să creeze un
parteneriat win-win, printr-o abordare creativă a negocierii.

 Ei şi-au propus să sprijine dezvoltarea somonului în râul Columbia şi să

îmbunătăţească calitatea aerului, mărindu-şi simultan veniturile.
 Schema era următoarea: în timpul verii, Bonneville Power urma să deverseze mai
multă apă în râul Columbia, ceea ce ducea la creşterea cantităţii de energie
hidroelectrică generată de California Edison. Cantitatea sporită de apă ajuta somonii
să se înmulţească şi să se dezvolte şi mărea şansa lor de supravieţuire (mulţi mureau
din cauza faptului că nu puteau ajunge înapoi în râu, datorită cantităţii insuficiente
de apă din canale).
În timpul lunilor de toamnă şi iarnă, California Edison înapoia firmei Bonneville
Power energia împrumutată pe timpul verii, ceea ce micşora mult costurile de
exploatare. Ca atare, Bonneville putea să înmagazineze energie într-o perioadă în
care alţi furnizori de energie abia reuşeau să facă faţă costurilor şi solicitărilor.
 Acest schimb de energie (echivalentul energiei necesare pentru 100000 de
gospodării) a facilitat dezvoltarea şi migraţia somonilor, a contribuit la reducerea
poluării aerului (datorită faptului că Bonneville a recurs mult mai puţin la
producerea energiei pe bază de cărbune/hidrocarburi) – toate acestea fără să fie
făcută vreo tranzacţie financiară.
 Bibiografie – negociere
 Lewicki, Roy J. & Saunders, David M. & Barry, Bruce (2006) Negotiation
(5th edition), Mc Graw-Hill, New York
 Ury, Roger William & Patton, Bruce (1991) Getting to Yes: Negotiating
Agreement Without Giving In (Second Edition), New York, Penguin Books
 Ury, William (1991) Getting Past No: Negotiating With Difficult People,
New York: Bantam Books
 Raiffa, Howard – Negotiation Analysis: The Science and Art of
Collaborative Decision Making (2003) Harvard University Press
 Gosselin, Tom (2007) Practical Negotiating. Tools, Tactics and
Techniques, John Willey & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
 Kennedy, Gavin (2004) Essential Negotiation, The Economist in
association with Profile Books Ltd., London
 Gelfand, Michele J. & Brett, Jeanne M. (eds.) (2004) The Book of
Negotiation and Culture, Stanford, CA: Stanford Business Books