TEMA 1

IDENTITATEA SERVICIILOR AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: serviciu, competiţie economică, revoluţia serviciilor,

competitivitate, producţie de bunuri, sector terţiar.

Rezumat
Serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al
competiţiei economice. Apariţia serviciilor pe prim planul vieţii economice
este urmarea unui fenomen profund ce a avut loc în economie şi care este
numit „revoluţia serviciilor". Acest lucru reprezintă de fapt prestarea
serviciilor după principiile industriale.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

În primele studii serviciile erau considerate drept activităţi

secundare ale producţiei, iar apoi au fost văzute ca sector distinct (numit
terţiar), care a urmat agriculturii şi industriei. După 1980 apare o nouă
concepţie asupra serviciilor, descrisă în cartea „Al treilea val” a lui Alvin
Toffler (1975). Ulterior s-au mai folosit conceptele de Economia serviciilor
(Stanback – 1979, Giarini – 1980) şi Noua economie (Miles – 1989). În
Japonia se vorbeşte de Softnomics (Y. Nagatama) care se bazează pe
importanţa pe care o au astăzi serviciile ce utilizează informaţia şi
cunoaşterea (numite de alţi autori terţiarul avansat).
Serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al
competiţiei economice. Mai mult, studiind dorinţele clienţilor, s-a dovedit că
produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care ele le oferă şi nu ca
entităţi în sine (figura 1.1). La acestea se adaugă serviciile prestate direct
de operatori. Un produs adus pe piaţă înglobează mai multe servicii decât
prelucrări: dezvoltare tehnologică, control tehnic, distribuţie, depozitare
etc. Şi agricultura este dependentă de servicii (transport, depozitare).

Proces Produs Serviciu

Fig.1.1 Factori de competitivitate

1.1 Revoluţia serviciilor

Apariţia serviciilor pe prim planul vieţii economice este urmarea unui

fenomen profund ce a avut loc în economie şi care este numit „revoluţia

5
serviciilor". Acest lucru reprezintă de fapt prestarea serviciilor după
principiile industriale.
În figura 1.2 este marcat momentul revoluţiei serviciilor apărut în
jurul anului 1960 (1 reprezintă apariţia serviciilor comerciale, 2 apariţia
serviciilor militare, 3 momentul identificării importanţei diviziunii muncii, 4
apariţia serviciilor turistice). Serviciile sunt studiate de Economia
serviciilor.

Revoluţia Revoluţia Revoluţia Revoluţia

agricolă industrială managerială serviciilor
1 2 3 4

-1000 -400 +1100 1400 1800 1900 1930 1960

Fig.1.2 Evoluţii în economie

Alfred Marshall (1842-1924) în Principiile Economiei Politice

(1907) scria că „economia este studiul omenirii sub aspectul afacerilor”
şi afirma că omenirea poate fi studiată şi din punct de vedere religios,
politic (războaie, conducători) sau cultural (arta). Astfel, Economia
Serviciilor studiază afacerile ce se bazează pe servicii.
Serviciul este o activitate ce se prestează pentru un
client. Această activitate are o utilitate pentru el (îi satisface o nevoie)
încât prezintă o valoare economică (o valoare de schimb, în schimbul
serviciului plătindu-se un preţ). John Stuart Mill afirma că utilitatea se
regăseşte în produse, în oameni, dar şi în psihic (muzică, artă).
Munca prestată pentru client este atât fizică, cât şi intelectuală,
astfel încât au apărut servicii manuale, servicii mecanizate şi servicii
avansate (cu mare aport intelectual).
Allen Fischer (1926) a prezentat pentru prima dată o clasificare a
ramurilor economice, astăzi vorbindu-se de sectoarele: primar: agricultură
şi extracţia minereurilor; secundar: industrie şi construcţii; terţiar: servicii.

Tabel 1.1
Ponderea serviciilor
Zona Primar Secundar Terţiar
America de Nord 1,5% 25% 73%
Europa Occidentală 1,5% 35% 64%
Europa Răsăriteană 6% 38% 55%

Se afirmă că a apărut chiar un sector cuaternar (pentru

destindere loisir). Serviciile însă se găsesc şi în agricultură şi în industrie.
Ponderea sectoarelor economice este prezentată în tabelul 1.1.
În SUA serviciile reprezintă 40% din economia de piaţă şi
20% din economia de monopol. Ele au o pondere de circa 26% în
export. În anul 2000, 22% din populaţia SUA lucra în producţie şi 78% în
servicii.
Particularităţile serviciilor rezultă în primul rând dintr-o
comparaţie ce poate fi făcută faţă de unele bunuri materiale (tabelul 1.2).
6
 Tabel 1.2
Diferenţe între bunuri şi servicii
Nr. Bunuri Servicii
crt.
1 Aspect material Imaterial
2 Are loc un transfer de proprietate De regulă, nu se transferă proprietatea
3 Produsul poate fi vândut Serviciul nu poate fi vândut
4 Produsul poate fi analizat înainte de cumpărare Serviciul nu există înainte de cumpărare
5 Poate fi înmagazinat Nu poate fi înmagazinat
6 Consumul este precedat de producţie Se desfăşoară în acelaşi timp
7 Producţia, vânzarea, consumul se desfăşoară La servicii, activităţile se desfăşoară în
în locuri diferite acelaşi loc
8 Produsul poate fi transportat Serviciul nu poate fi transportat, dar
prestatorii se pot deplasa
9 Doar fabricantul produce Clientul participă la producţie
10 Sunt contacte indirecte între întreprindere şi Este necesar un contact cu clientul
client
11 Produsul poate fi exportat Serviciul nu se exportă, dar sistemul de
prestare poate fi exportat
12 Proiectarea produsului este centrată Proiectarea este centrată
pe producător pe client
13 Produsele au o variabilitate mică Variabilitatea serviciilor este mare
14 Multe produse sunt standardizate Serviciile în general nu sunt standardizate
15 Produsele au complexitate mare Serviciile sunt relativ simple

Astăzi se consideră că separarea între producţia de bunuri şi cea

de servicii este depăşită, pentru că serviciile pot aduce o mare
valoare adăugată şi uneori folosesc tehnologii de înalt nivel (exemplu:
informatica). Şi bunurile şi serviciile sunt considerate produse pentru că
există un proces de realizare şi se vând.
Analizând serviciile, Thomas Peters a definit 20 de teze
referitoare la acest subiect:
1 Serviciul este în aşteptarea clientului. Prestarea lui cere deseori
sisteme complexe, dar important este să nu se uite că mai presus de
orice este simplitatea.
2. Neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu
promptitudine.
3. Tehnologia utilizată în unele servicii are un nivel scăzut şi este
bazată pe simţuri, pipăit, percepere.
4. Clientul trebuie făcut fericit, delectat, nu doar satisfăcut.
5. Serviciul trebuie să răspundă aşteptărilor clientului.
6. Caracteristicile intangibile sunt de regulă, mai importante decât
cele tangibile.
7. Serviciul depinde de persoana care-l prestează.
8. Efectuarea serviciului depinde mai mult de respectul pe
care furnizorul şi-l acordă decât de gradul lui de instruire.
9. Serviciul depinde de multitudinea de aspecte minore abordate
într-o concepţie de îmbunătăţire continuă.
10. Serviciul este un fapt concret măsurat prin suma plătită.
11. Serviciul are uneori nevoie de tehnologie înaltă, precum
cea informatică.
12. Serviciul se prestează într-o competiţie cu timpul.
13. Astăzi serviciile au nevoie de o reorganizare globală care să
pună accent pe rapiditate, sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate,
7
inovare, descentralizare.
14. Din adversari, clienţii trebuie să devină aliaţii prestatorilor.
15. Serviciul conduce la transformarea totală a produselor, în sensul
că ele trebuie să satisfacă clienţii.
16. Serviciul implică un risc şi multe firme oferă garanţii importante
în cazul eşecului serviciului.
17. Serviciul este o bază de susţinere în competitivitate, chiar pentru
întreprinderile industriale.
18. Serviciul se învaţă.
19. Serviciul este uneori scump (sunt necesari bani pentru
achiziţionarea de energie şi pentru formarea oamenilor, lucruri care
cer investiţii foarte mari).
20. Serviciul răsplăteşte. Întreprinderile care oferă servicii mai bune
pot cere preţuri chiar cu 10% mai mari care, cu toate acestea, sunt
căutate.
Pornind de la aceste proprietăţi, se pot identifica unele
particularităţi ale serviciilor şi bunurilor materiale (tabelul 1.3)

Tabel 1.3
Particularităţile produselor
Bunuri Servicii
- tangibile x intangibile
- stocabile x comandate
- transportabile x netransportabile
- consumabile în timp x consumabile imediat (efemere)
- materiale x eterogene

Serviciul prezintă un moment principal când este prestat.

Prestatorul trebuie să aibă dorinţa de a ajuta clientul şi inteligenţa de a
percepe dorinţele lui.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciul ca o
activitate ce creează utilitate şi beneficii pe piaţă. Clientul obţine
astfel o utilitate, iar prestatorul un beneficiu. Serviciile produc o
utilitate care nu are o existenţă materială. Cu toate acestea ea poate fi
obţinută prin intermediul unui produs.
Astfel, principalele deosebiri între bunuri şi servicii constau în:
intangibilitate; perisabilitate (nu pot fi depozitate); inseparabilitate de
prestator; eterogenitate – chiar dacă sunt standardizate nu se repetă; nu
apare dreptul de proprietate; interacţiunea dintre prestator şi beneficiar;
serviciile se fac la cerere; ponderea manoperei în costuri este foarte
mare.
În cadrul serviciilor manopera reprezintă aproximativ 70% din cost,
în comparaţie cu producţia unde reprezintă circa 30%.

1.2 Tipologia serviciilor

Serviciul poate fi prestat pentru un consumator individual, pentru

o instituţie (închirierea unui calculator) sau să fie comun în cele două
cazuri (serviciul energetic). Prin serviciu se satisface o nevoie a
clientului. Unele nevoi pot fi satisfăcute doar de organizaţii mari (de
8
exemplu, comunicarea prin radio), care pot să unească tehnologiile
şi investiţiile necesare, altele de prestatori individuali.
Unele servicii au apărut pentru că oferă alternative superioare
(ca timp şi cost) faţă de munca prestată de un neprofesionist, altele
pentru că satisfac nevoi psihologice (amuzament, eliberare de munci
dezagreabile), iar unele pentru că oferă prilej de dezvoltare intelectuală
(învăţătură şi creaţie).
Există foarte multe clasificări în sfera serviciilor, dar cea mai
cunoscută este următoarea:
1. servicii pentru producţie (industrie şi agricultură) – reparaţii de
utilaje, transport comercial etc.;
2. servicii publice – se adresează unei întregi colectivităţi
(învăţământ, cultură, apărare, sănătate, transport, distribuţie energie şi
gaze etc.;
3. servicii de piaţă (comerciale) – prestate la cerere: alimentaţie,
bancare, cosmetice, cazare, reparat obiecte casnice, învăţământ privat,
cabinete medicale private, servicii de pază etc.
4. servicii avansate (terţiarul avansat) – consultanţă de
specialitate, realizare proiecte, sisteme informatice etc.
Serviciile pentru producţie s-au diversificat în mod continuu,
putându-se deosebi trei etape: etapa I (1950-1960): a apărut
consultanţa juridică, fiscală, contabilă, comercială; etapa a II-a (1965-
1975): externalizarea unor activităţi – cercetare, proiectare (engineering),
pază, curăţenie, transport, informatică; etapa a III-a (1980-1990): s-au
răspândit activităţi de reorganizare, studii de fezabilitate, factoring,
gestiunea exportului.
Factoring reprezintă o intermediere financiară. Sunt cumpărate
drepturile unei întreprinderi ce rezultă din vânzarea produselor. Astfel este
pusă la dispoziţia întreprinderilor furnizoare contravaloarea mărfurilor (mai
puţin dobânda şi comisioanele). Societăţile de factoring sunt bănci dar şi
societăţi de asigurare. Societăţile de gestiune a exportului oferă servicii
micilor întreprinderi.
O altă clasificare a serviciilor se face după destinatar: persoane,
casa, afacerile.
Deoarece se execută preponderent prin intermediul oamenilor, o
clasificare posibilă a serviciilor ţine seama de factorul uman:
1. Servicii bazate pe personal:
- personalul calificat: reparaţii, întreţinere, îngrijire
ambient, decoraţiuni;
- personal profesionalizat: contabili, avocaţi, consultanţi,
doctori, profesori;
- personal neinstruit.
2. Servicii bazate pe echipamente:
- automatizate;
- mecanizate;
- instrumentale.
3. Servicii mixte: transport, poştă, bănci, distribuţie, promovare
produse.
În acelaşi scop J. Juran clasifică serviciile astfel:

9
 1. de închiriere: apartamente, automobile;
2. pentru ajutor: transport, telefon;
3. pentru sfaturi: medicale, legislative;
4. pentru îngrijire: sănătate, cosmetice;
5. pentru întreţinere: automobile, casă, aparate casnice;
6. pentru înlocuire muncă: restaurante.
Referitor la industria serviciilor, Juran identifică următoarele
ramuri: transport: căi ferate, metrou, aerian, autobuze, conducte; utilităţi
publice: telefon, energie, sănătate; restaurante şi hoteluri; comerciale:
alimente şi îmbrăcăminte; informare în masă: radio, TV, ziare; personale:
avocaţi, doctori; guvernamentale: apărare, sănătate, educaţie.
În Anglia se foloseşte următoarea clasificare a serviciilor:
1. servicii personale: instruire auto, cosmetică, stomatologie, antrenament
sportiv, optice;
2. servicii de oficiu (shop): cofetărie, clinică, întreţinere auto (servicii de
atelier);
3. servicii profesionale: contabilitate, financiare, veterinare, arhitectură,
juridice (servicii de cabinet);
4. servicii de masă: hotel, şcoală, curierat, distribuţie, restaurant,
transport persoane, grădiniţe (servicii de sistem);
5. servicii de organizaţie (factory): curăţătorie, reparaţii, întreţinere,
poştă, bănci (servicii de fabrică).
Clasificarea serviciilor în Japonia, conform General Research
Development Organization, este următoarea:
- servicii publice: electricitate, gaz, apă, transport, comunicaţii;
- servicii financiare: bănci, societăţi financiare, societăţi de
asigurări;
- servicii de distribuţie: cu ridicata, cu amănuntul; agenţii
imobiliare, societăţi comerciale;
- servicii personale: restaurante, hoteluri, spălătorii, frizerii,
saloane de frumuseţe, cinematografe, discoteci, teatre;
- servicii pentru întreprinderi: informaţii, consultanţă, publicitate;
- servicii pentru echipamente: întreţinere (automobile,
electrocasnice), reparaţii instalaţii;
- servicii specializate: avocaţi, revizori, consultanţi, arhitecţi;
- servicii sociale: şcoli, institute de cercetare, biblioteci,
muzee,curăţenie urbană.
Clasificarea utilizată de ONU are patru nivele:
I - categoria (identificată prin litere);
II - diviziunea (cod din două cifre);
III - grupa (cod din trei cifre);
IV - clasa (cod din patru cifre).
Principalele categorii sunt: G - Comerţ; H - Hoteluri şi restaurante; I
- Transporturi; J - Financiare; K - Închirieri; L - Administraţie publică; M -
Învăţământ; N - Sănătate; O - Servicii colective; P - Servicii casnice; Q -
Servicii extrateritoriale.
Diviziunile pentru închirieri (K) sunt: 7.0 - activităţi imobiliare; 7.1 - închirieri
de maşini şi echipamente; 7.2 - activităţi de informatică; 7.3 - activitate de
cercetare; 7.4 - servicii pentru întreprinderi.

10
 Grupele pentru diviziunea 7.4 sunt: 74.1 - activităţi juridice şi
contabile; 74.2 - activităţi de arhitectură; 74.3 - publicitate; 74.4 - selectare
şi plasare personal.
Conform standardului ISO 9004-2 (Managementul Calităţii),
serviciile pot fi clasificate astfel:
1. Servicii cultural-turistice: cazare (în hoteluri, moteluri, cabane
etc.); alimentaţie publică (în restaurante, bufete, cofetării, baruri etc.);
servicii turistice (excursii, sejururi etc.); spectacole (de teatru, cinema,
muzică etc.); radiodifuziune; televiziune; agrement.
2. Servicii de comunicaţii: transporturi aeriene (inclusiv serviciile
prestate în aeroporturi şi de companiile aeriene); transporturi rutiere;
transporturi feroviare; transporturi maritime şi fluviale; transporturi pe
cablu; telecomunicaţii; servicii poştale; servicii de informare (inclusiv TV pe
cablu).
3. Servicii medicale: asistenţa medicală (în spitale, ambulatoriu,
laboratoare medicale etc., cu medici, opticieni, asistenţi medicali);
4. Servicii de întreţinere şi reparaţii pentru: instalaţii electrice;
echipamente mecanice; sisteme de încălzire/climatizare; autovehicule;
construcţii; calculatoare electronice.
5. Servicii de utilitate publică: salubrizare şi gestionarea deşeurilor;
alimentare cu apă, gaze sau energie termică; distribuţie electricitate;
întreţinerea spaţiilor verzi; pompieri; poliţie; servicii publice (de exemplu:
administraţia financiară).
6. Servicii comerciale: vânzări „en gros" sau „en detail" de produse;
depozitarea mărfurilor; marketing; ambalarea-condiţionarea produselor.
7. Servicii financiare: servicii prestate de bănci; servicii prestate de
societăţile de asigurare; servicii prestate de casele de pensii;
administrarea proprietăţilor; vânzarea/cumpărarea imobilelor (agenţii
imobiliare); contabilitate.
8. Servicii profesionale: elaborarea planurilor şi proiectelor de
arhitectură; expertizarea produselor/evenimentelor; asistenţă juridică; paza
şi asigurarea securităţii; educaţie şi instruire (învăţământ); managementul
calităţii; proiectare constructivă şi tehnologică; consultanţă.
9. Servicii administrative: managementul resurselor umane; serviciile
informatice; servicii ale administraţiei publice.
10. Servicii tehnice: înregistrări foto-video-audio; încercări mecanice,
electrice, climatice; analize fizico-chimice;
11. Servicii ştiinţifice: cercetare ştiinţifică; dezvoltare produse; studii
tehnico-economice; asistarea elaborării deciziilor.
12. Servicii de aprovizionare: contractarea şi urmărirea contractelor;
gestionarea şi distribuirea materialelor.

1.3 Serviciile publice

Serviciul public este o activitate (proces) de interes general de

care răspunde o instituţie publică obligată s-o presteze. Pentru că
instituţiile statului (centrale sau locale) nu pot face faţă, unele servicii se
încredinţează către organizaţii private, dar rămâne controlul administrativ.
Se satisface astfel interesul general şi nu profitul. În general există un

11
monopol asupra activităţii. Organizaţia privată prestează serviciul numai
prin delegare de la o organizaţie publică. Organizaţiile private pot presta
activităţi de interes general dar în sistem privat (sănătate, cultură,
învăţământ).
În SPA se aplică jurisdicţia administrativă, scopul este serviciul,
care se plăteşte de la buget. Aceste servicii nu pot fi delegate (de exemplu
- protecţia civilă, autoritatea tutelară, starea civilă).
În SPC se aplică jurisdicţia civilă. Scopul este beneficiul (nu
profitul). Pentru acest serviciu se plăteşte o taxă (nu preţ) şi el poate fi
delegat (de exemplu salubrizarea, iluminatul stradal, deratizarea,
ecarisajul).
SPA şi SPC sunt tutelate de consiliul local.
Colectivităţile locale pot înfiinţa serviciile publice dacă: sunt obligate
prin lege; au dreptul (deci faptul este facultativ).
Serviciile publice se înfiinţează prin hotărâre a Consiliului local la
solicitarea societăţii civile sau a administraţiei. Serviciile sunt evaluate de
comisia de specialitate. Pe baza hotărârii, primarul emite un act
administrativ care poate fi atacat de prefect în contencios.
Principiile serviciilor sunt: eficienţa (consumă banul public), accesul
general (toţi cetăţenii au aceleaşi drepturi la servicii), descentralizarea
(spre comunitatea locală).
Reguli: continuitatea (unele servicii sunt vitale), satisfacerea
nevoilor, cuantificarea exactă a serviciului.
Prestarea serviciilor publice se face prin: instituţii publice,
concesiune acordată unui întreprinzător privat, constituirea unui capital
mixt public-privat, fundaţii şi asociaţii de interes public, sistem corporativ
(asociaţii profesionale, de exemplu camere de comerţ), regie autonomă.
În Uniunea Europeană serviciile publice sunt privite ca o derogare
de la principiul liberei concurenţe pentru a se realiza servicii de interes
general.
Pe măsura dezvoltării comunităţilor umane, au apărut şi serviciile
necesar a fi prestate. Ele sunt legate de apariţia oraşului (care are alte
cerinţe decât satul), de evoluţia modului de viaţă (nevoia de apă,
salubrizare, transport etc.). Astfel, în cadrul serviciilor locale s-au
conturat: gospodăria comunală asigură servicii necesare civilizaţiei: apă
potabilă, distribuţia de gaze, energie termică şi electrică. Prestarea lor
impune un contract de furnizare. Tot aici intră evacuarea apelor uzate,
colectarea reziduurilor menajere şi urbane. Adiacent sunt spălătorii
comunale şi băi publice; gospodăria locativă - asigură locuinţe pentru
populaţie, conservă fondul locativ. Se bazează pe contracte de închiriere.
Tot aici intră exploatarea garajelor publice; transportul public - în
perimetrul interurban şi suburban; gospodăria edilitară - construcţie şi
întreţinere de drumuri, spaţii verzi, locuri de recreare, grupuri sanitare
publice. Ele constituie infrastructura comunităţii, fonduri fixe care nu pot fi
înstrăinate. Multe din aceste servicii nu se plătesc direct sau au taxe
simbolice. Tot aici intră afişajul publicitar.
Principalele servicii publice sunt:
Servicii statale: Serviciul pază, Protecţia civilă, Autorizarea construcţiilor,
Stare civilă.

12
Servicii edilitare: Distribuţie gaz şi electricitate, Distribuţie energie
termică, Alimentarea cu apă şi canalizare, Întreţinere spaţii verzi,
Salubritate, Întreţinere drumuri.
Servicii comerciale: Administraţia pieţelor, Parcajele, Transport privat,
Reclame, Cimitire, Ecarisaj
Activităţi culturale
Pentru activităţile de învăţământ, artă, cultură, sănătate se
înfiinţează inspectorate sau direcţii. Dar se organizează şi instituţii publice,
cu personalitate juridică (teatru, centru de proiecte culturale). Funcţionarea
instituţiilor se face în regie proprie sau în colaborare cu instituţii
guvernamentale sau nonguvernamentale.
La nivel naţional, servicii publice sunt cele de transport (căi ferate,
curse auto), poşta, telecomunicaţiile, distribuţie energie, informarea (radio,
TV), lucrări publice, alimentaţie publică, notariat public. Sunt, de
asemenea, servicii guvernamentale (apărare, sănătate, educaţie). Din
2004 poliţia devine un serviciu public.
Serviciile sunt prestate individual (la cerere) sau sunt universale
(colective). Comisia Europeană foloseşte acest termen în loc de serviciu
public. Acest lucru presupune accesul oricărei persoane, în orice loc, la
nişte preţuri rezonabile.
Serviciul universal este prestat pentru un grup de clienţi (în alte
lucrări se numeşte serviciu colectiv).
O problemă discutată la scara Uniunii Europene este dacă asistenţa
socială este o activitate centralizată (guvernamentală) sau locală. De
asemenea, se discută dacă autorităţile se ocupă doar cu formularea unei
politici sau de gestionarea asistenţei. Răspunsul este în funcţie de ceea ce
crede comunitatea despre situaţia celor săraci.
Centralizarea se aplică dacă: diminuarea sărăciei este o problemă
naţională; autorităţile locale nu sunt interesate; există un risc de fraudă;
populaţia asistată are posibilitatea se migreze.
Descentralizarea se recomandă dacă: agenţii locali se implică;
redistribuirea are un puternic conţinut infracţional.
Uneori primăriile asigură locuinţe sociale.
În bugetele locale sunt prevăzute următoarele servicii publice:
autorităţi executive; învăţământ; sănătate; cultură şi religie; asistenţă
socială, ajutoare şi indemnizaţii; servicii, dezvoltare publică şi locuinţe;
transporturi; agricultură; alte acţiuni economice; alte acţiuni.
Cu toate că sunt atât de multe servicii, ele au unele caracteristici
comune: sunt dependente de prestator: se fac de faţă cu beneficiarul şi
apar caracteristici precum comportamentul furnizorului, personalizarea
serviciului, profesionalismul prestatorului; sunt dependente de
beneficiar: de aici apar caracteristici, precum: dorinţe, sinceritate,
corectitudine, comportament, deziderate, cultură; se desfăşoară la
cerere: nu se înmagazinează, apare nevoia de continuitate (doctori); sunt
intangibile: se bazează pe aparenţe, aureolă; contactul se face între
beneficiar şi punctul de servire (nu întreprindere); serviciul este un proces
(de exemplu o excursie este o succesiune de servicii: vânzare bilete,
transport, cazare, alimentaţie, culturale).

13
 În ultimul timp creşterea numărului de locuri de muncă în economie
s-a datorat serviciilor, iar numărul de locuri în industria prelucrătoare a
rămas constant.
Deceniul 1990-2000 a reprezentat în teoria managerială „deceniul
serviciilor" fundamentându-se teoria serviciilor.

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Serviciul este o activitate ce se prestează pentru un client.
Această activitate are o utilitate pentru el (îi satisface o nevoie) încât
prezintă o valoare economică (o valoare de schimb, în schimbul
serviciului plătindu-se un preţ).
 Serviciul public este o activitate (proces) de interes general de
care răspunde o instituţie publică obligată s-o presteze. Pentru că
instituţiile statului (centrale sau locale) nu pot face faţă, unele servicii se
încredinţează către organizaţii private, dar rămâne controlul administrativ.
Se satisface astfel interesul general şi nu profitul.

Întrebări de autoevaluare
1. Ce credeţi că este serviciul:
a) O activitate prestată unui client
b) O producere de bunuri
c) O afacere?
2. Câte nivele are clasificarea serviciilor utilizată de ONU
a) 2
b) 4
c) 3?
3. Serviciul:
a) Este imaterial
b) Poate fi stocat
c) Este tangibil
d) Este consumabil în timp?
4. Care consideraţi că sunt caracteristicile comune serviciilor:
a) Sunt independente de beneficiar;
b) sunt dependente de prestator: se fac de faţă cu beneficiarul şi apar
caracteristici precum comportamentul furnizorului, personalizarea
serviciului, profesionalismul prestatorului;
c) se înmagazinează;
d) contractul se face între beneficiar şi întreprindere?

14
 TEMA 2

MANAGEMENTUL SERVICIILOR AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: management, conducere, organizare, coordonare,

control, proces managerial, principiu, metodă

Rezumat
Managementul serviciilor se referă la conducerea organizaţiilor care
prestează servicii.
Activitatea unui manager este o activitate specific umană, proprie
sistemelor sociale, influenţate nu de viaţa individuală a omului, ci de viaţa
sa socială. Necesitatea conducerii a ieşit în evidenţă pe măsura
concentrării activităţii productive, diviziunii muncii, a specializării.
Managementul reprezintă ansamblul activităţilor ce trebuie
întreprinse în scopul direcţionării cu eficienţă a eforturilor unei colectivităţi
pentru realizarea progresului social. El presupune apelarea la cunoştinţe
ştiinţifice.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Managementul serviciilor se referă la conducerea organizaţiilor

care prestează servicii.
Cuvântul „management" are un înţeles multiplu. El reprezintă atât
un proces (conducerea unui domeniu: statul, armata, biserica,
întreprinderea) cât şi o metaştiinţă (este o teorie unificatoare a unor
elemente ştiinţifice ce provin din ştiinţe particulare, cu constatări provenite
din practică, din experienţa de conducere). Deci o combinaţie de ştiinţă şi
artă. „Managementul" este însă şi o disciplină didactică, după cum în ultimul
timp prin „management" se înţelege grupul de conducători principali din
organizaţie.

2.1 Teoria managerială

Dintr-o perspectivă simplificatoare, managementul poate fi

considerat ca o activitate de conducere, de dirijare, de stăpânire a unui
domeniu. De altfel, chiar evoluţia cuvântului este semnificativă. Din limba
latină „manus" (mână) a devenit în limba italiană „manegiare" (a struni caii)
şi „manegio" (manej). În limba franceză a apărut cuvântul „menage"
(gospodărie), iar în engleză „manager" (la început o persoană care
îndruma activitatea altor persoane, apoi o persoană care conduce o
afacere sau o întreprindere şi astăzi principalul conducător al unei
instituţii).
Standardele internaţionale (de exemplu ISO 9000/2000) definesc
managementul ca activitatea de orientare spre succes a unui sistem
sociotehnic (o organizaţie). În limba engleză „to manage" înseamnă a

15
mânui, a dirija, a conduce, a administra, a se descurca, a realiza, a
gospodări, a reuşi.
Activitatea unui manager este o activitate specific umană, proprie
sistemelor sociale, influenţate nu de viaţa individuală a omului, ci de viaţa
sa socială. Necesitatea conducerii a ieşit în evidenţă pe măsura
concentrării activităţii productive, diviziunii muncii, a specializării.
Activitatea unui manager poate fi înţeleasă prin similitudine cu cea a unui
dirijor de orchestră, iar formarea sa prin similitudine cu cea a unui chirurg.
Managementul reprezintă ansamblul activităţilor ce trebuie
întreprinse în scopul direcţionării cu eficienţă a eforturilor unei colectivităţi
pentru realizarea progresului social. El presupune apelarea la cunoştinţe
ştiinţifice.
Iniţial conducerea era o artă aşa cum majoritatea îndeletnicirilor
omeneşti au fost la început, dar pe măsura creşterii experienţei, a
cunoştinţelor, acestea au fost ordonate, astfel încât a apărut şi caracterul
ştiinţific.
Statisticile arată că managerii au 20% din cunoştinţe căpătate la
şcoală (formare), 30% de la superiori (antrenare), iar 50% din propria
experienţă.
Etape în dezvoltarea managementului
Principalele momente în dezvoltarea managementului sunt:
• prima acţiune umană care a necesitat conducere a fost probabil
vânătoarea (cca. 10000 i.H.);
• conceptele conducerii se dezvoltă prin arta militară (China,
Grecia şi Roma Antică cca. 500 i.H.) deoarece într-o bătălie viaţa
oamenilor era pusă în joc;
• apoi conceptele conducerii s-au perfecţionat în domeniul politic.
Platon încearcă să identifice modul cum poate fi condus un stat (a scris
„Republica" cca. 400 i.H.);
• biserica dezvoltă metodele de conducere, perfecţionate odată cu
apariţia mănăstirilor (cca. 500 d.H.). O mare influenţă au avut-o
conceptele promovate de ordinul cistercienilor (cca. 1000);
• Renaşterea, expediţiile pentru descoperiri geografice, pun
problema diviziunii muncii (Leonardo da Vinci - 1400). Gânditori ca
Machiaveli, Neagoe Basarab (cca. 1500) abordează din nou problema
conducerii statului;
• revoluţia industrială (1780) generată de diviziunea muncii în
industrie şi folosirea interschimbabilităţii (E. Withney) a dus la
transformarea atelierelor meşteşugăreşti în fabrici;
• bazele managementului ştiinţific au fost puse în industrie
(Frederick Taylor cca. 1880). Anterior se poate vorbi de o conducere
empirică. În SUA se apreciază că 1886 este anul începutului
managementului ştiinţific. Atunci a avut loc o şedinţă a ASME (Societatea
inginerilor mecanici americani) în cadrul căreia s-a discutat pentru prima
dată această problemă [5];
• după primul război mondial se manifestă „revoluţia managerială"
(circa 1920, descrisă de James Burham în 1940) care reprezintă
separarea conducerii de proprietate;

16
 • învăţământul managerial a devenit posibil odată cu apariţia cărţii
lui Peter Drucker „Principiile managementului". În 1949, în biblioteca din
New York nu era nici o carte după care să se predea managementul;
• anul 1968 reprezintă o separare între managementul mecanicist
(clasic) şi cel organic (modern). Atunci a apărut teoria contingenţei care
implică adaptarea organizaţiei la mediu.
Caracteristicile managementului ştiinţific:
1. cunoaşterea mediului, a proceselor din cadrul lui şi a realităţii;
2. cunoaşterea contradicţiilor din mediu şi din organizaţie;
3. promovarea metodelor moderne de analiză, decizie şi prelucrare
automată a datelor.
Managementul ştiinţific presupune cunoaşterea fenomenelor
(universul ştiinţei) şi formularea unor postulate. Doar astfel se pot adopta
metodele ştiinţifice necesare. Universul (fenomenul studiat) este
organizaţia şi mediul său, iar postulatele de bază sunt următoarele:
1. organizaţia există într-un cadru mai larg, economia naţională şi
economia mondială sau altfel spus statul şi comunitatea umană.
2. organizarea produce valori de care au nevoie oamenii
(produse/servicii).
3. activitatea de transformare înseamnă angajarea unor resurse
pentru un viitor nesigur. Astfel riscul este un fenomen esenţial şi el trebuie
evaluat pentru a fi asumat.
4. mediul (extern sau intern) este într-o continuă schimbare.
Organizaţia trebuie să fie capabilă de evoluţie (de schimbare) pentru a se
adapta la noile condiţii. În acelaşi timp ea trebuie să fie capabilă să
inoveze în management.
Elementul nou adus de managementul ştiinţific a fost aplicarea
conştientă şi deliberată a raţionamentului ştiinţific la analiza procesului de
transformare.
Elementele ştiinţifice din management sunt structurate într-o teorie
în cadrul căreia se deosebesc câteva ştiinţe particulare: Logistica,
Ergonomia, Contabilitatea, Inventica etc. care au metode din ştiinţele
generale: Matematica, Psihologia, Filozofia etc.
Teoria managerială aparţine ştiinţelor sociale care studiază şi
modelează teoretic raporturile de conducere din toate domeniile vieţii
sociale. Funcţia specifică a ei este cunoaşterea, ea nu modifică realitatea
nemijlocit, ci acţionează prin modificarea atitudinii oamenilor, prin
formularea metodelor şi tehnicilor de acţiune, prin dezvăluirea tendinţelor
dezvoltării, prin construirea de imagini posibile ale realităţii social-
economice.
Conexiunile teoriei manageriale cu ştiinţele particulare: cibernetica
- analizează unitatea dintre conducere şi informaţie, dintre conducere şi
optimizare. Chiar Wiener a definit-o ca „teoria conducerii şi comunicaţiei",
însă ea pune accentul pe forma generală a proceselor de conducere,
făcând abstracţie de conţinutul lor calitativ concret. Managementul se
referă la conducerea unor procese economice sau cvasi economice;
praxiologia - este ştiinţa acţiunii eficiente. Teoria managerială include
teoria acţiunii şi este mai mult decât ea, pentru că este în măsură să
dirijeze procesele economico-sociale pentru atingerea unei eficienţe

17
globale; ştiinţele juridice - dreptul reprezintă un instrument al conducerii,
iar managerul trebuie să pună în concordanţă activitatea sa cu legislaţia
statului; sociologia şi psihologia - conducerea presupune cunoaşterea
resorturilor de ordin social, care determină acţiunea şi comportamentul
membrilor colectivităţii şi societăţii. De asemenea psihologia are elemente
comune cu managementul când analizează aptitudinile conducătorilor,
psihologia muncii etc.; matematica - ajută la studierea aspectelor
cantitative ale conducerii, dar impactul este foarte mare. Un loc deosebit
în management îl au cercetările operaţionale şi statistica. Însă matematica
este doar un instrument. Moda matematizării nu duce la un spor de
cunoaştere; economia - organizaţiile comerciale au un scop economic
(profitul), dar şi celelalte organizaţii (de exemplu fundaţiile) au procese
financiare.

2.2 Funcţiile managementului

Noţiunea de management are unele atribute specifice (atributul este

o acţiune conştientă desfăşurată pentru realizarea unui efect propus). H.
Fayol (1923) a definit pentru prima dată aceste atribute, care se numesc:
prevedere, organizare, direcţionare, coordonare şi control:
♦ prevederea înseamnă definirea unor obiective care trebuie atinse;
♦ organizarea înseamnă crearea unei arhitecturi (structuri) care
permite atingerea obiectivelor;
♦ direcţionarea înseamnă folosirea unor metode noncoercitive pentru a
implica oamenii din organizaţie în procesul de transformare;
♦ coordonarea înseamnă introducerea unor comenzi suplimentare
pentru a fi posibilă adaptarea la schimbarea mediului;
♦ controlul înseamnă constatarea faptului că s-au atins obiectivele
preconizate.
Aceste atribute au un caracter general, indiferent de domeniul
condus. Ponderea atributelor în activitatea unui manager este în funcţie de
nivelul său ierarhic. La nivelul superior ponderea o deţin prevederea şi
organizarea, iar la nivelul inferior direcţionarea, coordonarea şi controlul
(figura 2.1). J.J. Servan - Schraiber scria în „Sfidarea mondială" că între
SUA şi Europa nu există un decalaj tehnologic accentuat, ci un decalaj în
maniera de conducere (în aplicarea acestor atribute).

Nivel superior
40% 25% 13% 12% 10%
DIRECŢIONARE

COORDONARE
ORGANIZARE
PREVIZIUNE

CONTROL

Nivel inferior
10% 10% 40% 20% 20%
Fig.2.1 Ponderea activităţilor manageriale

18
 Prevederea
Prevederea constă în totalitatea acţiunilor întreprinse de manager
pentru a folosi informaţiile existente în vederea precizării viitorului, stabilirii
traiectoriei ce va fi urmată. Ea implică stabilirea obiectivelor de atins şi
formularea obiectivelor într-un plan. Activităţile principale sunt: prognoza şi
planificarea.
Prognoza - este un studiu orientativ care ia în considerare elementele
prezentului, evoluţia din trecut a diferitelor fenomene, tendinţa elementelor
noi care pot apărea în viitor.
Planificarea - înseamnă elaborarea unui plan, ce reprezintă un
instrument de conducere a unei activităţi. El reflectă obiectivele de
realizat, mijloacele folosite în acest scop şi termenele la care obiectivele
trebuie atinse.
Prevederea este necesară în organizaţie pentru: stabilirea
perspectivei în funcţie de mutaţiile produse în diviziunea muncii, progresul
ştiinţifico-tehnic, evoluţia proceselor economico-sociale, modificările
dinamicii şi structurii ramurilor; fixarea obiectivelor: sunt obiective generale
pentru organizaţie, obiective derivate pentru compartimentele ei, obiective
specifice pentru locurile de muncă; stabilirea tacticilor, adică a căilor
concrete de realizare a obiectivelor; alocarea resurselor - stabilirea
resurselor necesare, asigurarea lor, repartizarea optimă în funcţie de
priorităţi.
Organizarea
Organizarea implică proiectarea unei structuri de conducere şi a
procesului de transformare, precum şi repartizarea sarcinilor şi resurselor.
Organizarea asigură ieşirile dorite din sistem şi conducerea proceselor.
Prin teoria managerială se pot cunoaşte şi explica fenomenele.
Transformarea legilor, conceptelor, principiilor ştiinţifice în acţiuni
manageriale se poate efectua doar dacă există un sistem numit structură
managerială, care reprezintă ansamblul elementelor umane, tehnice şi al
relaţiilor dintre ele, utilizate pentru dirijarea sistemelor conduse.
Structurile de conducere sunt elemente care ordonează forţele de
muncă şi mijloacele de producţie pentru atingerea obiectivelor.
Esenţa organizării constă în îmbinarea raţională a resurselor:
umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp.
Direcţionarea
Direcţionarea înseamnă implicarea subordonaţilor în procesul de
transformare şi constă în activităţile de antrenare, motivare şi comandă.
Ea declanşează procese care conduc la schimbarea atitudinii
subordonaţilor. În conducerea unipersonală comanda era atributul
principal al conducerii şi nu lua în considerare factorii psihologici ce
intervin în conducere. În managementul ştiinţific conţinutul funcţiei s-a
îmbogăţit devenind direcţionarea acţiunilor. Ea cuprinde: antrenarea -
învăţarea şi repetarea unor practici; motivarea - crearea dorinţei de a
acţiona; comanda - ordinul prin care se trece la acţiune.
Coordonarea
Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor suplimentare pe care
managerul le introduce în sistemul de conducere pentru a-i asigura o
evoluţie potrivit traiectoriei stabilite. Este un atribut activ care corectează

19
abaterile şi permite corelarea resurselor astfel încât acestea să fie
disponibile la timpul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită prin plan.
Coordonarea se referă la: armonizarea fazelor de lucru; sincronizarea fazelor,
reprogramarea activităţilor întârziate; reechilibrarea fazelor.
Coordonarea asigură unitatea de acţiune în condiţiile diviziunii
muncii. Ea presupune existenţa unui sistem de comunicare şi a unui
sistem informaţional al întreprinderii.
Coordonarea supraveghează ca acţiunile să fie convergente spre
obiectivele stabilite (figura 2.2). Iniţial (to) fiecare executant (a, b, c) a primit
să efectueze unele activităţi. După un interval de timp (ti) se constată o
discrepanţă în realizarea sarcinilor. Prin coordonare se păstrează ordinea
în sistem şi se realizează activităţile (t2).

a
b
Activităţi c
d
e

t0 t1 t2

Fig.2.2 Coordonarea activităţilor

Controlul
Controlul urmăreşte modul de realizare a obiectivelor şi poate fi:
static - verificarea stadiului de realizare a obiectivelor; dinamic - măsurarea
rezultatelor obţinute faţă de unele norme şi introducerea unor corecţii în
sistem, pentru ca în procesul următor de transformare să folosească
experienţa dobândită.
Controlul este principalul factor de reglaj al proceselor (figura 2.3).
Etapele necesare pentru realizarea controlului sunt: 1 - fixarea
normelor sau a etaloanelor; 2 - compararea rezultatelor cu normele (prin
şedinţe, rapoarte, control inopinat); 3 - luarea măsurilor corective.

NORME

X T Y

Corecţii

Fig.2.3 Controlul managerial

În funcţie de momentul când este aplicat, controlul poate fi: final -

după desfăşurarea procesului; preventiv - înainte de desfăşurarea
procesului; operativ - în timpul procesului; audit - inspecţie care constată că
20
se respectă procedurile stabilite, strategia, politicile preconizate, cele mai
bune practici în domeniu.
Procesul managerial
Atributele manageriale (planificare, organizare, direcţionare,
coordonare, control) nu sunt separate între ele. Realizarea unui obiectiv
implică o succesiune de activităţi manageriale descrise prin ciclul P - D -
C - A (figura 2.4). După concepţia lui Ed. Deming acestea reprezintă plan
- do - check - act. Semnificaţia elementelor procesului managerial este
următoarea: P - pregătire (previziune, organizare şi direcţionare); D -
derularea acţiunilor (intervine coordonarea); C - constatare (prin control); A
- analiză (interpretare rezultate, concluzii pentru viitor, învăţare,
standardizarea soluţiilor).

A P

C D

Fig.2.4. Procesul managerial

Iniţial a existat o teorie unică a managementului, aplicată la toate

nivelele ierarhice. După 1980 s-au conturat însă trei domenii distincte
(figura 2.5): managementul strategic - stabileşte poziţia organizaţiei în
mediu şi regulile după care se conduce organizaţia; managementul tactic
- combină resursele existente sau care pot fi atrase, pentru a se realiza
obiectivele fundamentale; managementul operaţional - supraveghează
desfăşurarea activităţilor necesare transformării resurselor în produse ale
organizaţiei (servicii).

MS MS – management
strategic
MT MT – management tactic

MO MO – management
operaţional

Fig.2.5 Tipurile de management

Conceptele manageriale, deşi au avut originea în conducerea

militară, politică, bisericească sau a comerţului, s-au maturizat în domeniul
industrial (cca. 1920), iar în ultimul timp se aplică şi la organizaţiile
nonprofit: asociaţii, fundaţii (cca. 1990). Astfel, azi există un management
industrial, un management al serviciilor, al turismului, un management
bancar, cultural, politic, al fundaţiilor, universităţilor, şcolilor etc, dar şi un
management public.

21
 Mai mult, pentru fiecare funcţie din organizaţie s-au dezvoltat teorii
manageriale distincte. Astfel a apărut managementul producţiei (cca.
1900), apoi managementul aprovizionării, managementul dezvoltării,
managementul financiar, managementul resurselor umane,
managementul calităţii, managementul marketingului etc.
Există un număr mare de definiţii ale managementului, care
corespund conceptelor din standardul ISO. În afara acestora însă, sunt şi
unele definiţii interesant de cunoscut:
- K. Matsushita (fondatorul firmei japoneze cu acelaşi nume):
„managementul este arta de a mobiliza şi combina inteligenţa tuturor, în
serviciul întreprinderii".
- M. Parker-Follet (unul din fondatorii managementului) spunea că:
„managementul este arta de a realiza obiectivele prin alţi oameni".
- P. Frenckner - „activitatea prin care cei care nu au reuşit sau au
dat greş sunt conduşi de cei care încă nu au ratat".

2.3 Tehnologia managerială

Desfăşurarea activităţilor manageriale implică existenţa unor

principii dar şi a unor metode care să faciliteze procesul de conducere.
Aceste elemente formează sistemul metodologic numit uneori şi
„tehnologia managerială".
În limba greacă cuvântul „tekhne" înseamnă „cum să faci".
Tehnologia indică modul cum se realizează o anumită activitate sau
totalitatea cunoştinţelor despre metodele de transformare a unor structuri.
Termenul a apărut în domeniul prelucrării materialelor şi a migrat spre alte
structuri (apărând tehnologia învăţării, tehnologia cercetării, informaticii,
tehnologia managerială etc.). Astfel tehnologia managerială reprezintă
totalitatea cunoştinţelor utilizate pentru adaptarea structurilor de
conducere, în scopul realizării procesului managerial.
Tehnologia managerială include operaţiile necesare pentru
realizarea ciclului P-D-C-A: informarea, analiza, elaborarea variantelor,
decizia, comunicarea deciziei.
a. Informarea se realizează prin perceperea unor semnale din mediul în care
omul îşi desfăşoară activitatea. Informaţia este un semnal care aduce un
plus de cunoaştere. Utilizarea informaţiei presupune ca semnalul să fie
prelucrat, adică să fie supus la operaţii de filtrare, discriminare, stocare.
b. Analiza se face prin comparaţia între informaţia primită şi standardele
existente. Ea presupune existenţa unor metode specifice diferitelor
activităţi din organizaţie.
c. Elaborarea variantelor. În urma analizei se generează mai multe
moduri posibile de acţiune, fiecare variantă are consecinţe posibile.
Numărul variantelor elaborate depinde de: sinergie - în cazul unei
organizaţii, ea reprezintă capacitatea de a mobiliza resursele; experienţă -
în cazul unei organizaţii depinde de etapa în care se află: fondare,
consolidare, dezvoltare; factorii exogeni - contracararea lor presupune
soluţii care se bazează pe creativitate în management.

22
 Variantele sunt evaluate prin modelare. Modelul reprezintă o
imagine simplificată a realităţii sau a unei secţiuni de realitate, dar definind
cel puţin un element caracteristic al ei.
d. Decizia reprezintă alegerea unei variante şi se adoptă pe baza unei
strategii, nu pe bază de preferinţe. Strategia reprezintă un set de reguli
folosite în decizie. Unele strategii se bazează pe optimizare, altele se
bazează pe criterii de satisfacţie.
Optimizarea caută cea mai bună variantă. Din punct de vedere
matematic aceasta înseamnă căutarea variantei care conduce la valoarea
extremă a unei funcţii. Optimizarea unui subsistem în detrimentul
sistemului constituie suboptimizarea. Satisfacţia caută soluţii care sunt
acceptabile. Decizia se ia rareori acolo unde există simultan autoritate,
informaţii şi responsabilitate. De regulă în procesul decizional informaţia
este trunchiată, subiectivă, deformată. După cum aprecia Herbert Simon,
pentru o problemă nu se pot genera toate variantele de soluţii, încât
optimizarea nu oferă o încredere absolută. Pentru obţinerea unui rezultat
satisfăcător se procedează astfel: prima alternativă identificată este
imediat examinată pentru a se vedea dacă ea satisface toate restricţiile.
Dacă se întâmplă aşa, această alternativă este acceptată în vederea
implementării şi atunci este întreruptă atât căutarea, cât şi examinarea
altor alternative. Dacă prima alternativă nu satisface toate restricţiile,
atunci se trece la identificarea şi examinarea altei alternative. Procesul
este repetat până când este găsită o alternativă decizională
satisfăcătoare. Matematic, căutarea unei decizii satisfăcătoare se poate
face prin stabilirea mai multor funcţii obiectiv şi pentru fiecare se stabileşte
un prag care trebuie să fie depăşit. Prin această metodologie, H. Simon a
încercat să transpună într-un model modul cum gândesc oamenii.
e. Comunicarea deciziei. Trecerea la acţiune nu se poate face decât prin
cunoaşterea deciziei. Importanţa comunicării creşte în condiţiile
funcţionării sistemelor complexe, în care sunt diferenţe între nodul
de decizie şi cel de execuţie. Un manager consumă între 50-90% din timp
pentru comunicare, din acest motiv ea este o operaţie critică. Tehnologia
managerială depinde de principiile manageriale folosite ce se transformă
în metode manageriale şi apoi în procedee (operaţii).
Principiul reprezintă totalitatea noţiunilor de bază pe care se
întemeiază o teorie ştiinţifică (în limba latină principium = început). El este
un punct de plecare, o bază fundamentală, o lege care nu admite abateri.
Caracteristicile unui principiu sunt: universalitatea, necesitatea şi
primordialitatea.
Principiul este ca o busolă care indică direcţia în cazul unei dileme.
Principiile sunt universale, trebuie să derive din legi ale universului şi
aplicate în cazul managementului, la organizaţiile umane şi la relaţiile din
interior şi exterior.
Fondatorii managementului ştiinţific au fost preocupaţi de definirea
principiilor ce există în acest domeniu. Astfel F. Taylor a definit
următoarele principii:
1. unitatea de comandă - fiecare subordonat are un singur şef;
2. identificarea legilor managementului prin studierea cunoştinţelor
tradiţionale din domeniu şi generalizarea concluziilor;

23
3. selectarea ştiinţifică a personalului şi pregătirea lui;
4. repartizarea egală a muncii în interiorul organizaţiei;
5. managerii trebuie să conceapă procesele, operaţiile, iar muncitorii
trebuie să le execute;
6. oamenii trebuie să coopereze în procesul muncii.
Astăzi, unele din aceste principii sunt depăşite. În managementul
contemporan se permite şi dubla subordonare, se accentuează şi pe
policalificare, organizaţiile sunt mai puţin piramidale, are loc o
descentralizare. Dar cele mai multe din principii rămân valabile.
Au apărut însă şi principii noi: respectarea proceselor naturale,
adaptarea la mediu (teoria contingenţei), căutarea continuă a eficienţei,
apropierea conducerii de procesul de transformare din organizaţie,
supremaţia obiectivelor (de aici grija pentru stabilirea lor), asumarea unei
responsabilităţi sociale.
Metoda reprezintă modul prin care se obţin rezultatele în procesul
de management, maniera în care se utilizează funcţiile manageriale, calea
de urmat (sau demersul făcut) pentru a realiza procesul managerial.
În limba greacă „metai" înseamnă „după" (înapoi) iar „hodos"
înseamnă „drum" (înainte). „Methodos" reprezintă „cale". Adică trebuie
mers înapoi pentru a cerceta şi sintetiza, iar apoi înainte pentru a atinge
scopul. În acest fel cunoştinţele avute ajută la rezolvarea unor probleme
particulare. Metoda este şi un mod de cercetare şi de cunoaştere, dar şi
un mod de transformare. În ştiinţă metoda jalonează calea dobândirii de
cunoştinţe noi, iar în management indică modul cum poate fi stabilită o
structură nouă, un program după care se desfăşoară acţiunile practice
pentru a atinge un scop.
Spre exemplu, metodele cercetării ştiinţifice sunt: observaţia,
experimentul, convorbirea (interviul), chestionarul, anchetele, cercetarea
biografică şi cercetarea bibliografică.
În management metode sunt: managementul participativ,
managementul prin excepţii, managementul prin obiective, managementul
prin proiect, delegarea, managementul prin sistem, managementul prin
bugete.
O metodă cuprinde procedee, instrumente, tehnici şi reguli (figura
2.6): procedeul este succesiunea de operaţii necesare pentru culegerea
informaţiilor, analiza lor, elaborarea de variante, decizie, comunicare.
Astfel analiza diagnostic sau analiza SWOT sunt procedee manageriale.
instrumentul este un mijloc care facilitează desfăşurarea procesului de
conducere. Astfel de instrumente sunt planul, regulamentul de organizare
(ROF), regulamentul de ordine internă (ROI), contractele sau diferiţi
algoritmi; tehnica este o construcţie managerială prin care se poate executa
o sarcină. Ea este un mijloc de operare pentru rezolvarea unor probleme
simple, care permite executarea unor operaţii sau lucrări care ţin de
practicarea unei profesii. Aplicarea unei tehnici depinde de experienţa,
măiestria şi iscusinţa managerului. Tehnicile privesc de regulă realizarea
unor atribuţii sau sarcini manageriale care revin unui manager sau unui
grup de manageri. Cele şapte instrumente statistice şi cele şapte
instrumente manageriale sunt de fapt grupuri de tehnici.

24
 În management se folosesc tehnici economice (actualizarea
costului), matematice (determinarea drumului critic), juridice (încheierea
contractelor), statistice (cele şapte instrumente statistice), sociologice
(determinarea nevoilor clienţilor), informatice, psihologice, tehnologice etc.
Alte tehnici utilizate în management sunt: cercetarea operaţională,
simularea, stimularea creativităţii, graficul reţea, graficul Gantt.
Regulile sunt acţiuni recomandate, izvorâte din experienţa
managerială.

Procesul Principii Metode

managerial manageriale manageriale
P-D-C-A

Procedee Instrumente Tehnici Reguli

manageriale manageriale manageriale

Fig.2.6 Tehnologia managerială

Practica arată că în timp apare o uzură a metodelor manageriale

(obsolescenţa) şi din acest motiv ele trebuie schimbate.

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Managementul serviciilor se referă la conducerea organizaţiilor care
prestează servicii.
 Prevederea constă în totalitatea acţiunilor întreprinse de manager
pentru a folosi informaţiile existente în vederea precizării viitorului,
stabilirii traiectoriei ce va fi urmată.
 Organizarea implică proiectarea unei structuri de conducere şi a
procesului de transformare, precum şi repartizarea sarcinilor şi
resurselor. Organizarea asigură ieşirile dorite din sistem şi conducerea
proceselor.
 Direcţionarea înseamnă implicarea subordonaţilor în procesul de
transformare şi constă în activităţile de antrenare, motivare şi
comandă.
 Coordonarea reprezintă totalitatea comenzilor suplimentare pe care
managerul le introduce în sistemul de conducere pentru a-i asigura o
evoluţie potrivit traiectoriei stabilite. Coordonarea asigură unitatea de
acţiune în condiţiile diviziunii muncii. Ea presupune existenţa unui
sistem de comunicare şi a unui sistem informaţional al întreprinderii.
 Principiul reprezintă totalitatea noţiunilor de bază pe care se
întemeiază o teorie ştiinţifică (în limba latină principium = început). El
este un punct de plecare, o bază fundamentală, o lege care nu admite
abateri. Caracteristicile unui principiu sunt: universalitatea, necesitatea
şi primordialitatea.

25
Întrebări de autoevaluare:
1. Ce credeţi că reprezintă managementul serviciilor:
a) ansamblul activităţilor ce trebuie întreprinse în scopul direcţionării cu
eficienţă a eforturilor unei colectivităţi pentru realizarea progresului
social;
b) ansamblul activităţilor de producere a unor bunuri şi servicii;
c) un sistem de comunicare şi informaţional al unei întreprinderi?
2. Ce consideraţi că cuprinde metoda:
a) tehnologia
b) regulamentele
c) procedeul, instrumentul, tehnica şi regulile?
3. Ce cuprinde direcţionarea:
a) armonizarea fazelor, sincronizarea fazelor, reechilibrarea fazelor;
b) antrenarea, motivarea, comanda;
c) concordanţa, implicarea, motivarea, maximizarea, concentrarea;
d) informarea, analiza, elaborarea metodelor?
4. Din care din următoarele motive este necesară prevederea este în
organizaţie:
a) stabilirea perspectivei în funcţie de mutaţiile produse în diviziunea
muncii, progresul ştiinţifico-tehnic, evoluţia proceselor economico-
sociale, modificările dinamicii şi structurii ramurilor;
b) concentrarea eforturilor pe obiectivele principale. Deoarece
resursele sunt limitate, la un moment dat ele trebuie să fie orientate
spre activităţile ce au un impact deosebit;
c) cunoaşterea mediului, a proceselor din cadrul lui şi a realităţii?

26
 TEMA 3

SISTEME DE SERVIRE

Cuvinte cheie: organizaţii, instituţie publică, agenţie, client,

abordare sistemică, abordare funcţională.

Rezumat
Serviciul este o prestaţie prin care se obţine o utilitate cu valoare
economică şi socială. Rezultatul muncii nu are un aspect tangibil.
Serviciile sunt prestate prin diferite tipuri de organizaţii, fiecare
având o anumită structură de organizare şi alte denumiri: instituţii,
întreprinderi, regii, agenţii, asociaţii, fundaţii, secretariate.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

3.1 Tipuri de organizaţii

Organizaţiile sunt colectivităţi (grupuri) umane constituite deliberat

pentru a îndeplini anumite scopuri. Tendinţa oamenilor de a acţiona în
grupuri este naturală, ei având un comportament social. În cele mai multe
cazuri serviciul nu poate fi efectuat de un singur individ.
Organizaţii sunt: întreprinderile, institutele, societăţile ştiinţifice,
asociaţiile, fundaţiile, şcolile, armata, biserica, statul, familia etc. Unele
organizaţii sunt primare (familia), cu relaţii directe între oameni, altele
secundare (întreprinderea) cu relaţii contractuale. Scopul poate fi profitul
sau nonprofitul, iar funcţionarea lor legală sau ilegală. Serviciul este
prestat atât de organizaţii primare cât şi de cele secundare.
Particularităţile organizaţiilor
Instituţia publică este o organizaţie creată pentru satisfacerea
interesului general. La baza ei este un contract de instituţie publică, în
care sunt trecute drepturile şi obligaţiile ei sau hotărârile luate de un
Consiliu de Administraţie, în care sunt reprezentanţii autorităţilor publice
(Parlament, Preşedinţie, Guvern, Justiţie). Ele funcţionează sub „tutelă
administrativă", pentru că primesc fonduri de la buget. Pentru decizii
strategice este necesară aprobarea Ministerului Finanţelor Publice. Sunt
create în domenii specializate: S.R.R., S.R.T.V., S.R.I., S.I.E. etc.
Instituţiile au apărut prin diviziunea muncii, având o specializare
pronunţată, dar s-au înfiinţat şi ca expresie a raţionalităţii umane. Înaintea
apariţiei lor, acţiunile sociale erau improvizate, spontane.
Instituţia este o organizaţie structurată, care ordonează munca. Ea
are un caracter stabil (cel puţin pe o perioadă de timp). În anumite condiţii,
ca reflex al unor stări specifice, dispar unele instituţii şi apar altele noi. Ele
au o anumită capacitate de conservare, au perenitate dincolo de condiţiile
care le-au creat, însă de aici, apare riscul reducerii funcţionalităţii lor.
Instituţiile dispun de patrimoniu propriu şi de buget, pot încheia
contracte. Instituţia este o persoană juridică de drept public. Sunt şi
27
 instituţii de utilitate publică, dar ele aparţin dreptului privat. Instituţiile
prestează servicii publice şi sunt supuse dreptului administrativ.
Prin crearea de instituţii, o colectivitate trece de la starea naturală la
starea socială. Instituţile sunt necesare pentru satisfacerea unor interese
sociale durabile. Ele au statut şi reguli de funcţionare.
Instituţiile publice prestează servicii publice administrative şi servicii
publice comerciale. Ele sunt tutelate, dar au o autonomie (de exemplu
universităţile). Şi instituţiile private care desfăşoară servicii publice pot
avea autonomie (Camerele de Comerţ). Instituţiile îşi pot constitui
patrimoniul propriu (prin donaţii, legate), pot păstra încasările, pot primi
subvenţii.
Agenţiile fac parte din categoria instituţiilor. Se organizează după
legea societăţilor comerciale (31/90) ca societăţi pe acţiuni cu un singur
acţionar. Agenţia execută anumite lucrări de interes public. Durata de
funcţionare este limitată de terminarea lucrărilor. Consiliile locale au
agenţii imobiliare. Autorităţile pot păstra acţiunea de aur (golden shared),
care permite doar controlul strategic, nu şi împărţirea profitului.
Există agenţii guvernamentale, agenţii non-profit dar şi agenţii
economice, conform următorului tabel:
Tabel 3.1
Agenţie Agenţie Agenţie economică
guvernamentală non-profit
Filosofie Echitate Caritate Profit
Reprezentare Majoritatea Minoritatea Proprietari şi
manageri
Baza legală a Drepturi sociale Gratuitate Plata serviciului
serviciului
Sursa fondurilor Taxe Donaţii, cotizaţii, Bani de la clienţi sau
subvenţii terţe persoane
Definirea Prescrisă de lege Selectată de Aleasă de
funcţiei grupul de proprietari/manageri
conducere
Sursa autorităţii de Organul Carta şi statutul local Proprietarii sau
luare a deciziei legislativ care autorizează consiliul de directori
consiliul de directori
Răspundere Faţă de electorat prin Faţă de public, prin Faţă de proprietari
corpul legislativ consiliul de directori
Arie de Largă Limitată Limitată la cei ce pot
cuprindere plăti
Structura Largă, birocratică Mică, birocratică Birocratică
administrativă
Modelul de Uniform Variabil Variabil
administrare a
serviciului
Organizare şi Largă Mică Mediu spre mică
mărime a
programului
Sursa: M. Vlăsceanu Sectorul non-profit, Editura Paideia, Bucureşti, 1996

Întreprinderile sunt organizaţii care au ca scop obţinerea unui

profit prin oferirea de servicii. Întreprinderea prezintă unitate din mai multe
puncte de vedere: unitate operativă: realizează servicii, dispunând de
resurse (materiale, umane, financiare, informaţionale) şi utilizând procese
tehnologice omogene; unitate economică: organizaţia are independenţă
economică, relaţii economico-financiare cu alte unităţi (are cont, primeşte
credite), recuperează cheltuielile, obţine beneficii şi încearcă maximizarea
28
profitului. Combinarea optimă a resurselor se bazează pe costul lor,
substituţia lor, pe eficienţă. Întreprinderile îşi propun creşterea, progresul;
unitate organizatorică: întreprinderea are structură organizatorică, ierahie,
regulament de organizare şi funcţionare, structură de proprietate şi
structură de servire; unitate instituţională: are patrimoniu, denumire, sediu
principal, personalitate juridică (este înscrisă la Registrul Comerţului),
autonomie de decizie. Din punct de vedere juridic există: societăţi
comerciale, înfiinţate de agenţi economici (indivizi, grupuri), care îşi
propun obţinerea unui profit; regii, înfiinţate de organisme ale puterii
(guvern, ministere, primării) pentru a presta servicii nerealizate de
societăţile comerciale sau pentru obţinerea de beneficii ce se investesc în
interes public (transporturi, apărare, învăţământ); unitate socială:
organizează oamenii. În ea se formează individul (rol educativ).
Influenţează modul de viaţă, determină nivelul de trai (ea creează o
bogăţie care se distribuie).
Întreprinderea este o organizaţie ce acţionează într-o anumită sferă
de activitate: sfera producţiei şi sfera serviciilor.
În sfera producţiei se realizează produse. Produsul este un bun
material rezultat dintr-un proces de muncă şi care posedă o anumită
valoare de întrebuinţare. Sfera producţiei cuprinde ramurile economice:
industrie, agricultură, construcţii, care au apărut datorită diviziunii muncii.
Serviciul este o prestaţie prin care se obţine o utilitate cu valoare
economică şi socială. Rezultatul muncii nu are un aspect tangibil.
Întreprinderile pot fi publice sau private.
În întreprinderea publică, capitalul public este preponderent de stat
(chiar 100%) şi funcţionează sub o autoritate publică. Prin ea statul
controlează sectoare de importanţă deosebită şi influenţează evoluţia pe
termen lung. Funcţionează, însă, după dreptul privat şi dreptul comercial.
Salariaţii sunt supuşi dreptului muncii.
Regiile au personalitate juridică, gestiune economică şi autonomie
financiară. Ele sunt supuse dreptului public: bunurile din domeniul public al
statului sunt inalienabile; domeniul de activitate este stabilit prin actul de
înfiinţare; în cazuri excepţionale primesc subvenţii şi pot contracta credite
(cel mult 20% din veniturile brute din anul anterior); pot deveni grupuri (Air
France are filiale pentru turism, hoteluri), pot avea filiale în străinătate
(Renault).
Legile permit administraţiei publice să înfiinţeze societăţi
comerciale, dar acestea se aseamănă cu regiile dacă au un singur
acţionar. Există şi unele societăţi cu capital mixt, majoritar privat.
Societăţile comerciale au contract de concesiune (distribuitorii de energie),
sunt numite companii naţionale şi sunt supuse dreptului civil, însă
administraţia publică îşi păstrează dreptul de veto asupra strategiei lor.
Organizaţii nonguvernamentale. Multe organizaţii din domeniul
serviciilor sunt nonprofit (O.N.G.): asociaţii, fundaţii, organizaţii de caritate,
organizaţii culturale etc., care oferă: servicii colective precum: educaţie,
sănătate, care nu se plătesc direct; servicii individuale pentru consumatori
ce nu pot să le plătească; servicii de veghe: statele democrate sunt
susţinute nu numai prin alegeri democratice, ci şi prin acţiunea societăţii

29
civile. Aceste organizaţii creează un „bun public", care nu poate fi evaluat
economic.
Organizaţiile nonprofit (nelucrative) trebuie să se autogestioneze
(cheltuielile să fie mai mici decât fondurile disponibile). Problema
managerilor în acest caz este şi obţinerea fondurilor pentru acoperirea
cheltuielilor, în acest sens apelându-se la sponsori şi la clienţi.
Organizaţiile nonprofit (figura 3.1) se identifică după relaţia client-
O.N.G.-sponsor, existând următoarele variante:
O.N.G.

100%
Sponsor
Venituri

Client
0

A B C D
Sponsor Client

Fig.3.1 Tipuri de organizaţii non-profit

A – clientul plăteşte integral serviciul (cursuri postuniversitare); B –

clientul plăteşte parţial (o universitate particulară); C – clientul plăteşte
puţin (cursuri de formare); D – clientul nu plăteşte (o universitate de stat).

3.2 Analiza organizaţiilor

Cele mai răspândite tipuri de abordări ale organizaţiilor întâlnite în

management sunt: abordarea morfologică - încearcă în special reliefarea
structurii de organizare şi a verigilor componente; abordarea tipologică -
pune în evidenţă doar însuşirile definitorii sau dominante; abordarea
funcţională - consideră organizaţia un sistem complex, aflat în continuă
transformare şi evoluţie, astfel încât ea poate fi comparată cu un organism
viu, biologic, a cărui existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţii.
Funcţia este un concept teoretic abstract, utilizat pentru a ordona
activităţile complexe şi variate ale organizaţiei; abordarea sistemică -
încearcă să propună un model al organizaţiei, care să evidenţieze, în
principal, interacţiunile care au loc în cadrul ei.
Abordarea funcţională. Conducerea unei organizaţii are în vedere
atingerea unor obiective care, în fapt reprezintă caracterizări cantitative şi
calitative ale scopurilor urmărite. Se disting, în general, următoarele tipuri
de obiective: obiectivele fundamentale, care exprimă principalele scopuri
ale organizaţiei. Scopul poate fi, de exemplu, realizarea unui anumit profit
sau a unui serviciu.
Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală, prin care
se realizează un obiectiv primar. Ea poate fi reglementată sau ocazională
şi se divide în operaţii şi mişcări.
Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru
realizarea unui anumit proces de muncă precis conturat, care se execută

30
periodic sau continuu şi care necesită cunoştinţe specializate pentru
realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea este totalitatea atribuţiilor de o anumită natură (tehnică,
economică, administrativă), care determină procese de muncă cu un grad
de omogenitate şi similaritate ridicat. Cunoştinţele necesare sunt din
domenii limitate şi există astfel o omogenitate a personalului. Activitatea
cuprinde atribuţii omogene ce revin compartimentelor din organizaţie.
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene sau
complementare orientate spre realizarea obiectivelor generale precis
stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale organizaţiei.
Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza unor criterii:
omogenitate: activităţi de aceeaşi natură sau care necesită aceeaşi
pregătire profesională, complementaritate: activităţi ce se completează
reciproc; convergenţă: activităţi ce contribuie la atingerea aceloraşi
obiective.
Funcţiunea de prestare servicii se mai numeşte „servucţie", iar în
lucrările mai noi „operare" (pentru a acoperi servucţia şi producţia). În
instituţii sau asociaţii se mai numeşte „asertivitate". Organizarea pe
funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini are un caracter general, în sensul că
ele există mai mult sau mai puţin dezvoltate în toate organizaţiile.
Funcţiunea dezvoltare cuprinde activităţile prin care se studiază, se
concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru operaţional şi
organizatoric al organizaţiei. Ea desemnează ansamblul activităţilor prin
care se concepe şi se implementează progresul tehnico-ştiinţific.
Conceptul de progres tehnico-ştiinţific este abordat în sens larg,
considerându-se că se referă la toate domeniile. Ca urmare, se
deosebesc următoarele activităţi principale: cercetarea ştiinţifică
(concepţia ştiinţifică); ingineria tehnologică (concepţia tehnică);
dezvoltarea organizaţiei (investiţii şi construcţii).
Concepţia ştiinţifică include ansamblul cercetărilor aplicative
efectuate. Cercetările aplicative includ acele cercetări menite să asigure
satisfacerea unor necesităţi. Ele impun un aport original, care nu modifică
principiile şi legile consacrate din domeniu.
Concepţia tehnică se caracterizează prin realizarea de: servicii noi -
reducerea ciclului de viaţă şi amplificarea uzurii morale face să crească
ponderea serviciilor noi; servicii modernizate - creşterea ponderii ingineriei
tehnologice duce la îmbunătăţirea serviciilor. Apar echipamente noi, creşte
nivelul tehnic al prestaţiei, se valorifică mai bine materia primă.
Organizaţia mai elaborează proiecte de organizare, studii de
perfecţionare a structurii organizatorice, studii de îmbunătăţire a normării
muncii, măsuri de organizare a locurilor de muncă, raţionalizarea
sistemului informaţional, organizarea fluxurilor de servire, elaborarea şi
perfecţionarea regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF).
Activitatea de investiţii şi construcţii cuprinde ansamblul proceselor
menite să asigure dezvoltarea organizaţiei, în special prin construirea de
noi unităţi sau prin extindere. În acest domeniu se impune scurtarea
termenelor de realizare, creşterea nivelului calitativ al obiectivelor,
reducerea lucrărilor de investiţii-montaj.

31
 Funcţiunea prestare servicii cuprinde activităţile prin care se
realizează serviciile, dintre care amintim:
a) programarea, lansarea şi urmărirea serviciilor - se determină serviciile
ce trebuie realizate, se comunică executanţilor, se verifică realizările;
b) servirea-executarea serviciilor conform cerinţelor de calitate şi
termenelor stabilite. Serviciul trebuie să se desfăşoare cu reducerea
consumurilor specifice de materiale, ritmic, să urmărească sporirea
productivităţii muncii;
c) controlul pe fazele procesului de servire;
d) mentenanţa (întreţinerea şi reparaţia echipamentelor) - se menţin
echipamentele în stare de funcţionare normală, prin preîntâmpinarea
efectelor uzurii fizice;
e) suportul intern - se asigură din surse interne echipamentele, energia
(electrică, termică, abur) şi apa, necesare serviciului.
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile prin care sunt puse la
dispoziţia clienţilor serviciile organizaţiei, precum şi activităţile legate de
procurarea materialelor şi mijloacelor de muncă. Principalele activităţi din
cadrul acestei funcţiuni sunt:
a) marketing - adică studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea
comportamentului consumatorilor, încheierea contractelor;
b) aprovizionare - reuneşte atribuţiile care asigură procurarea
materialelor, combustibilului şi echipamentelor necesare serviciului.
Realizează depozitarea lor şi gestiunea stocurilor;
c) desfacere - asigură expedierea unor produse către clienţi. Este nevoie
de un sistem de transport extern organizaţiei. Marile companii de servicii
trebuie să-şi creeze sisteme de livrare (poştă, energie electrică şi termică,
bani etc.) dar cele mai multe organizaţii realizează vânzarea simultan cu
prestarea serviciului.
În cazul instituţiilor publice această funcţiune se numeşte „relaţii",
pentru că asigură legătura cu mediul. Există, de asemenea, un marketing
public, dar şi un marketing politic.
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile prin care se
asigură gestiunea resurselor financiare şi materiale necesare atingerii
obiectivelor, precum şi evidenţa valorică a întregului patrimoniu. Deoarece
reflectă valoric toate celelalte activităţi, ea are un caracter sintetic.
Principalele activităţi incluse în funcţiunea financiar-contabilă sunt:
a) finanţarea - ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite;
b) contabilitatea - reuneşte procesele prin care se înregistrează şi se
evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare. Calitatea evidenţei
contabile, care conţine un important volum de informaţii, constituie un
element cheie ce condiţionează eficacitatea procesului de management;
c) auditul financiar - ansamblul proceselor prin care se verifică
respectarea normelor de păstrare şi utilizare a valorilor materiale. Scopul
este prevenirea, descoperirea şi recuperarea pagubelor.
Funcţiunea personal. Prin activitatea de personal se asigură
resursele umane necesare serviciilor, utilizarea, dezvoltarea şi menţinerea
acestora. În unele servicii ponderea manoperei este foarte mare. Unele

32
activităţi de personal se desfăşoară, în mare măsură, de către manageri.
Tipuri de activităţi:
a) gestiunea personalului - efectuează selectarea, încadrarea, evidenţa,
promovarea, pensionarea şi transferul personalului;
b) instruirea - contribuie la orientarea profesională şi reciclarea
personalului;
c) salarizarea - pontarea şi calculul salariului;
d) igiena muncii - protecţia muncii şi protecţia faţă de îmbolnăviri
profesionale;
e) sociale - creşe, acţiuni culturale, locuinţe.
Abordarea sistemică a organizaţiilor are la bază noţiunea de
sistem, care este esenţială pentru servicii. J. Forrester remarca, analizând
managementul, că o mare parte din practica şi instruirea în management
se ocupă numai de componente. Contabilitatea, producţia, finanţele,
relaţiile umane au fost predate, ca şi cum ar fi fost subiecte separate.
Organizaţiile sunt însă atât de complexe, încât o cunoaştere a părţilor nu
este suficientă. În management interconectările şi interacţiunile dintre
componentele sistemului sunt mult mai importante decât componentele
luate separat.
Sistemul este o secţiune finită în timp şi spaţiu a realităţii, care
descrie un ansamblu de elemente interconectate prin legături reciproce,
evoluând în comun, în vederea atingerii unui obiectiv predeterminat. Deci,
un sistem presupune existenţa unor elemente, relaţii şi a unui scop.
Elementele sunt, de fapt, fenomene, obiecte, procese, concepte,
fiinţe, grupuri etc. După numărul de elemente, există sisteme de: clasa Si -
cu puţine elemente (sisteme simple); clasa S2 - cu număr mare de
elemente şi legături multiple (sisteme complexe); clasa S3 - cu puţine
elemente, distanţele dintre ele fiind foarte mari (sisteme mari).
Unele sisteme de servire sunt simple (un serviciu cosmetic), dar
deseori, serviciul are nevoie de o reţea (un sistem mare), ca în cazul
transportului aerian sau a unei firme de distribuţie. Uneori, unităţile pentru
prestarea serviciului reprezintă o „flotilă de bărci" legate prin cabluri de o
navă amiral (sediul central).
Scopul este un obiectiv bine definit, care trebuie stins de sistem. În
acest fel, se poate aprecia că legăturile dintre elemente nu sunt
întâmplătoare.
Imaginea folosită în mod curent pentru reprezentarea unui sistem
este aceea de „cutie neagră" (figura 3.2).

Intrări Ieşiri
Transformare

Fig.3.2 Reprezentarea sistemului

În această imagine sunt reprezentate relaţii exogene: intrările şi

ieşirile sistemului. Intrările reprezintă acţiunea mediului asupra sistemului,
iar ieşirile acţiunea sistemului asupra mediului.
Intrările provin dintr-o mulţime de elemente de intrare X, iar ieşirile
dintr-o mulţime de elemente de ieşire Y.
33
 S = (X, Y, T) unde Y(s) = T(s) • X(s)

Capacitatea de transformare (T) a unui sistem, adică modul cum

intrările se transformă în ieşiri, este determinată de structura sistemului,
care este dată de mulţimea relaţiilor dintre elemente. Dacă unele relaţii
sunt mai puternice, în cadrul sistemului se deosebesc subsisteme.
Structurile pot fi lineare, arborescente sau circulare.
Valorile pe care le au variabilele sistemului la un moment dat
constituie starea sistemului. Aceste valori exprimă, în general, întreaga
evoluţie anterioară a sistemului şi determină în mare măsură comportarea
sa ulterioară.
O altă noţiune utilizată în studiul sistemelor este aceea de stare
entropică, care reprezintă proprietatea sistemelor de a conţine în interiorul
lor perturbaţii care se opun realizării scopului.
Fiecărui sistem i se poate asocia o funcţie de eficienţă.

Dacă φ(t) = φ(t0) sistemul este

static. Dacă φ(t) < φ (to) sistemul este
regresiv. Dacă φ(t) > φ(t0) sistemul este
progresiv.
Organizaţia este şi ea un sistem. Elementele sunt oamenii,
echipamentele procedurile etc., iar relaţiile sunt asigurate de fluxul uman,
fluxul de materiale, fluxul de produse, fluxul de informaţii care circulă între
elemente. Ansamblul elementelor şi relaţiilor unui sistem formează
structura acestuia.
Caracteristicile sistemelor de servire:
1) sunt sisteme eterogene, deoarece au în componenţă oameni (sisteme
naturale) şi echipamente (sisteme artificiale). Elementele de bază fiind
oamenii, comportarea sistemului este probabilistică;
2) sunt sisteme deschise, între ele şi mediu existând un schimb de
substanţă, energie şi informaţii;
3) sunt sisteme dinamice. Chiar dacă îşi menţin structura (sunt în
echilibru), ele pot acţiona diferenţiat, comportarea lor fiind şi din acest
punct de vedere probabilistică (figura 3.3);
y

1
1 – sistem static
2 2 – sistem dinamic

t
Fig.3.3 Dinamica sistemelor
4) sunt sisteme cibernetice. Pe baza rezultatelor (trecute sau previzibile),
sistemele se reglează (figura 3.4);

34
 R2

I E
T

R2

Fig.3.4 Reglarea sistemelor

unde: R1 - reglare de tip feed-back (inversă); R2 - reglare de tip feed-
before (în avans).
Datorită reglării, sistemele cibernetice sunt „insule organizate" în
universul entropie (Wiener).
5) sunt sisteme ierarhice. Datorită subsistemelor componente se
deosebesc structuri de conducere şi structuri de execuţie (figura 3.5).

I E
Structura de conducere

Structura de execuţie

Fig.3.5 Conducerea sistemelor

3.3 Structura organizaţiilor

Într-o organizaţie există structuri de conducere şi structuri de

proprietate, iar funcţionarea cu eficienţă se face definind procesele de
conducere şi servire.
Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem
(oameni, utilaje). Gruparea se face în funcţie de obiectivele avute:
fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare. Unui obiectiv
individual îi corespunde o sarcină de îndeplinit. Sarcinile ce revin unui
post de lucru constituie funcţia (atribuţia). Pentru îndeplinirea sarcinii, ei i
se ataşează o autoritate şi executantul trebuie să manifeste
responsabilitate.
Funcţiile se grupează în compartimente, în cadrul cărora se
desfăşoară diferite activităţi prin care se realizează funcţiunile
întreprinderii.
Structura organizaţiei se obţine prin descompunerea funcţiunilor
în activităţi şi atribuirea acestora unor compartimente.
Funcţiunile se manifestă la nivelul organizaţiei considerată ca
sistem. Ele au o existenţă teoretică. Pentru realizarea activităţilor se
organizează compartimente. Aceeaşi funcţiune se realizează prin
activităţi care se regăsesc în mai multe compartimente.
Gruparea activităţilor pe compartimente se realizează după
omogenitatea lor (activităţi care folosesc aceleaşi metode şi tehnici),
după frecvenţa lor (se grupează într-un compartiment activităţi între care
se stabilesc legături frecvente), după importanţa activităţilor (pentru
unele activităţi se constituie compartimente distincte).
35
 Structura organizatorică este descrisă de posturi,
compartimente, relaţii şi nivele ierarhice: postul de lucru: reprezintă
totalitatea sarcinilor atribuite unui executant. Există în fiecare organizaţie
o descriere a posturilor cu precizarea competenţelor, autorităţii,
responsabilităţilor, relaţiilor. Se diferenţiază funcţii de execuţie (se
realizează sarcini cu caracter repetitiv, de rutină) şi funcţii de conducere
(se realizează sarcini de previziune, organizare, direcţionare, coordonare,
control); compartimentul: se obţine prin gruparea unui număr raţional de
posturi după criterii de omogenitate, complementaritate, continuitate
a sarcinilor. Generarea structurilor se face plecând de la numărul de biţi
cu care poate lucra un om pe secundă (12 bound). În medie, un
conducător poate lucra cu şase persoane. În organizaţii sunt
compartimente (secţii, ateliere, laboratoare) care au funcţii de dezvoltare
servicii şi prestare servicii şi compartimente funcţionale (servicii, birouri)
specializate în celelalte funcţiuni. Compartimentele de planificare şi
personal sunt de stat major, răspund faţă de director; relaţiile reprezintă
canale prin care se desfăşoară procesele informaţional-decizionale. Sunt
relaţii ierarhice (între posturile de conducere şi cele de execuţie),
funcţionale (între compartimentele funcţionale şi cele de servire) şi de stat
major (între compartimentele respective şi celelalte compartimente);
nivelelul ierarhic reprezintă ansamblul posturilor sau compartimentelor
care dispun de aceeaşi autoritate. Birocraţia apare atunci când sarcinile
posturilor nu derivă din dezvoltarea obiectivelor. Posturile de servire se
grupează în formaţii (10-40 posturi în funcţie de specificul procesului),
posturile de cercetare se grupează în colective (6-10 proiectanţi), posturile
funcţionale în birouri (5-6 posturi).
Structurile funcţionale descriu funcţiile organizaţiei (figura 3.6).
Sunt adecvate când piaţa este stabilă, se prestează o gamă limitată de
servicii ce se modifică rar. Aceste structuri se adaptează greu la evoluţia
gusturilor consumatorilor, apar neînţelegeri între compartimente, iar
coordonarea între ele se face greu.
Director

Dezvoltare Financiar Personal

Prestare Comercial

Fig.3.6 Structuri funcţionale

Mărimea organizaţiei
Literatura de specialitate a consacrat şase tipuri de organizaţii, în
funcţie de personalul folosit (munca prestată) şi capitalul folosit
(fonduri fixe, capital circulant): unipersonale; microîntreprinderi (sub
zece angajaţi); mici (50 de persoane); mijlocii (circa 300 de persoane);
mari (2-3000 de persoane); foarte mari (20-30000 de persoane). Cifrele
diferă de la legislaţie la legislaţie.
Întreprinderile mari, numite şi companii, sunt sub forma
36
corporaţiei, holdingului sau concernului. Corporaţia are o structură
unificată (un singur corp cu structură U). Holdingul reprezintă un
ansamblu de întreprinderi autonome, dar care sunt controlate financiar.
În ultimele decenii s-au înmulţit companiile ce-şi desfăşoară
activitatea la scara planetei, ele fiind numite şi companii transnaţionale.
În cadrul lor se deosebesc mai multe tipuri: companii multinaţionale.
Deciziile cheie sunt la filialele naţionale. Între sediu şi filiale sunt
relaţii informale. Controlul financiar este simplu. Activităţile din filiale sunt
văzute ca un portofoliu de afaceri independente; companii internaţionale.
Acestea au multe activităţi descentralizate şi ca urmare, resursele,
deciziile, responsabilităţile sunt descentralizate, însă controlate de sediul
central. Activităţile din filiale sunt văzute ca operaţii efectuate de sediul
central; companiile mondiale. Acestea au activităţile strategice,
resursele, responsabilităţile, deciziile centralizate. Sediul central exercită
un control puternic al filialelor. Activităţile externe sunt văzute ca surse
de aprovizionare pe o piaţă mondială unificată; companiile globale.
Acestea au filiale puternice, între ele fiind un flux important de
componente, produse, resurse, oameni, informaţii. Sediul central execută
doar activităţi de coordonare şi cooperare.

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Organizaţiile sunt colectivităţi (grupuri) umane constituite deliberat
pentru a îndeplini anumite scopuri.
 Instituţia publică este o organizaţie creată pentru satisfacerea
interesului general. La baza ei este un contract de instituţie publică, în
care sunt trecute drepturile şi obligaţiile ei sau hotărârile luate de un
Consiliu de Administraţie, în care sunt reprezentanţii autorităţilor
publice (Parlament, Preşedinţie, Guvern, Justiţie) şi funcţionează sub
„tutelă administrativă", pentru că primesc fonduri de la buget iar pentru
decizii strategice este necesară aprobarea Ministerului Finanţelor
Publice.
 Agenţiile fac parte din categoria instituţiilor, se organizează după
legea societăţilor comerciale (31/90) ca societăţi pe acţiuni cu un
singur acţionar, execută anumite lucrări de interes public iar durata de
funcţionare este limitată de terminarea lucrărilor.
 Întreprinderile sunt organizaţii care au ca scop obţinerea unui profit
prin oferirea de servicii. Întreprinderea prezintă unitate din mai multe
puncte de vedere:
- unitate operativă: realizează servicii, dispunând de resurse
(materiale, umane, financiare, informaţionale) şi utilizând procese
tehnologice omogene;
- unitate economică: organizaţia are independenţă economică, relaţii
economico-financiare cu alte unităţi (are cont, primeşte credite),
recuperează cheltuielile, obţine beneficii şi încearcă maximizarea
profitului. Combinarea optimă a resurselor se bazează pe costul lor,
substituţia lor, pe eficienţă. Întreprinderile îşi propun creşterea,
progresul;

37
 - unitate organizatorică: întreprinderea are structură organizatorică,
ierahie, regulament de organizare şi funcţionare, structură de
proprietate şi structură de servire;
- unitate instituţională: are patrimoniu, denumire, sediu principal,
personalitate juridică (este înscrisă la Registrul Comerţului),
autonomie de decizie.
 Organizaţii nonguvernamentale. Multe organizaţii din domeniul
serviciilor sunt nonprofit (O.N.G.): asociaţii, fundaţii, organizaţii de
caritate, organizaţii culturale etc., care oferă:
□ servicii colective precum: educaţie, sănătate, care nu se plătesc direct;
□ servicii individuale pentru consumatori ce nu pot să le plătească;
□ servicii de veghe. Statele democrate sunt susţinute nu numai prin
alegeri democratice, ci şi prin acţiunea societăţii civile. Aceste
organizaţii creează un „bun public", care nu poate fi evaluat economic.

Întrebări de autoevaluare:
1. Ce fel de colectivităţi sunt organizaţiile:
a) (grupuri) umane constituite deliberat pentru a îndeplini anumite scopuri;
b) întreprinderile, institutele, societăţile ştiinţifice, asociaţiile, fundaţiile,
şcolile, armata, biserica, statul, familia;
c) primare (familia), cu relaţii directe între oameni, secundare
(întreprinderea) cu relaţii contractuale;
d) un grup delimitat de oameni, ce acţionează pentru realizarea unui scop
şi au relaţii în interiorul grupului, ordonate într-o structură?
2. Din ce puncte de vedere întreprinderea prezintă unitate:
a) unitate operativă;
b) unitate funcţională;
c) unitate economică?
3. Ce reprezintă postul de lucru:
a) canale prin care se desfăşoară procesele informaţional-decizionale;
b) gruparea unui număr raţional de posturi după criterii de
omogenitate, complementaritate, continuitate a sarcinilor;
c) totalitatea sarcinilor atribuite unui executant?
4. Ce este structura:
a) o companie multinaţională;
b) o microîntreprindere;
c) un nivel ierarhic;
d) un mod de grupare a elementelor unui sistem?

38
 TEMA 4

COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Cuvinte cheie: viziune, elaborarea viziunii, impactul viziunii,

vocaţia organizaţiei, competenţă, cultură organizaţională.

Rezumat
Managerul, pentru a conduce şi orienta colaboratorii, are nevoie să
transmită o viziune care să fie împărtăşită de toţi, deoarece omul gândeşte
şi acţionează numai prin imagini (după cum spunea Aristotel).
Competenţa organizaţiei este dată de suma de cunoştinţe existente
la nivelul organizaţiei. Ea se bazează pe competenţele individuale, pe
competenţele proprii organizaţiei şi pe capacitatea ei de a realiza sinergia
acestora. În afară de cunoştinţele individuale, organizaţia posedă
cunoştinţe ale generaţiilor trecute. Acestea sunt materializate în
regulamentele folosite, în structurile organizaţionale existente, în
mijloacele disponibile pentru o activitate, în practici, în paradigmele
culturale, în standardele interne, în utilajele folosite etc.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Organizaţiile, odată înfiinţate, au o viaţă proprie, comportându-se

ca fiinţele vii. Aşa cum omul învaţă, are o cultură, visează la un anumit
viitor, are o competenţă şi o vocaţie, şi la nivelul organizaţiilor se poate
vorbi de o viziune, de o cultură, de o vocaţie, de capacitate de învăţare.

4.1 Viziunea organizaţiei

Viziunea este o imagine ideală a stării viitoare a organizaţiei, un

punct spre care se tinde. Ea se prezintă ca o idee intuitivă despre viitor. A
formula o viziune nu înseamnă un angajament pentru un anumit viitor, ci
un viitor care pare posibil.
Managerul, pentru a conduce şi orienta colaboratorii, are nevoie să
transmită o viziune care să fie împărtăşită de toţi, deoarece omul gândeşte
şi acţionează numai prin imagini (după cum spunea Aristotel).
Viziunea arată direcţia în care să se meargă, fără ea organizaţia
este ca un vas fără cârmă. Viziunea este o proiecţie pe o perioadă lungă
de timp şi din ea rezultă ce trebuie făcut în fiecare zi, însă obiectivul nu se
va realiza în viitorul apropiat. Este de fapt o stare perfectă care nici nu
poate fi atinsă, dar nici nu trebuie încetat să lucrăm pentru a o atinge.
În acelaşi timp, viziunea este o descriere atractivă a organizaţiei, o
stare care se va atinge când misiunea va fi finalizată. Viziunea este
flexibilă, schimbarea ei arătând că organizaţia învaţă din proprie
experienţă.
Un proverb japonez spune că „viziunea fără acţiune este un vis cu
ochii deschişi, dar acţiunea fără viziune este un coşmar".

39
 Rolul viziunii este să inspire personalul. Viziunea generează o forţă
constantă ce acţionează în fiecare individ şi creează o conştiinţă comună.
O viziune clară face personalul să se autodepăşească, să dea ce are mai
bun în el. Viziunea modifică raportul individului cu organizaţia şi facilitează
asumarea riscurilor. Atunci când se confundă viziunea liderului cu viziunea
condiviză apare o situaţie sinergetică. O viziune împărtăşită nu este numai
o idee, chiar dacă este vorba de ideea fundamentală, ci o forţă internă ce
dă energie angajaţilor.
O viziune de succes are trei caracteristici: este nelimitată în timp,
inspiră personalul şi oferă soluţii clare pentru luarea deciziilor.
Pentru ca o viziune să fie de succes, este necesar să existe
empowerment, adică o combinaţie între motivare şi acţiune, autorizarea
de a face un lucru, dar şi putinţa de a-l face.
Din cele prezentate rezultă că viziunea are următoarele roluri:
descrie modul cum va acţiona organizaţia; evidenţiază rezultatele ce vor fi
obţinute; asigură convergenţa eforturilor; dă o unitate de măsură pentru
obiective; motivează trecerea de la starea actuală la cea viitoare.
O viziune eficace urmăreşte logica pieţei, rezistă în timp. Există un
paradox inerent al viziunii: pe de o parte este relativ statică, de exemplu
prin faptul că accentuează pe calitatea serviciilor, iar pe de altă parte este
dinamică pentru că îndeamnă la un progres constant.
Viziunea trebuie să rămână stabilă în timp. Principiile de bază sunt
rareori modificate.
O viziune eficace reprezintă un far chiar în absenţa controlului.
Supravegherea realizării viziunii nu înseamnă întărirea controlului. Chiar şi
managerii trebuie să se comporte conform acestei viziuni pentru a fi un
exemplu pentru organizaţie. O viziune eficace face apel la teme capabile
să ducă la o schimbare, teme care nu se perimează.
Elaborarea viziunii este sarcina liderului. Crearea viziunii se face
pornind de la experienţe trecute, de la operaţiile cele mai reuşite. Idei pot
apărea şi din discuţiile cu personalul, din reuniuni făcute cu diverse
grupuri: salariaţi, furnizori, clienţi. Viziunea este rareori inedită, managerii
de regulă, aleg o idee acceptată în organizaţie, dar o structurează, îi dau o
formă şi atrag atenţia asupra ei.
Există atât viziuni individuale ale membrilor organizaţiei, cât şi o
viziune comună a lor. O viziune condiviză, împărtăşită de toţi, trebuie însă
creată, comunicată, acceptată, deoarece doar pe această bază se pot
planifica acţiunile şi antrena oamenii la desfăşurarea proceselor.
Viziunea comună se obţine din viziunile individuale şi de aceea
managerii trebuie să încurajeze dezvoltarea viziunilor personale.
Împărtăşirea viziunii este legată de abilitatea de a aduce la lumină imagini
ale viitorului care stimulează implicarea şi adeziunea. Pentru o organizaţie
cu foarte mulţi membri, dezvoltarea unei viziuni comune poate fi dificilă, iar
gradul de dificultate este direct proporţional cu numărul de membri.
T. Peters apreciază că viziunea este aspectul cel mai important din
leadership. Crearea viziunii este un demers personal al liderului care
constituie esenţa artei manageriale şi a direcţionării resurselor umane.
Într-o organizaţie, viziunile individuale, ce aparţin fiecărui manager
şi executant, au diferite orientări. Dacă ele sunt puternice şi orientate

40
divergent, organizaţia tinde să se distrugă. În schimb, dacă se obţine
orientarea lor în aceeaşi direcţie, se asigură funcţionarea unitară a
organizaţiei după o viziune condiviză.
Viziunea se referă în principal la afacerea care se desfăşoară, la
misiunea stabilită, la relaţiile ce se vor dezvolta şi la capabilitatea
organizaţiei. Însuşirea viziunii organizaţiei permite ca fiecare angajat să
aibă clar în minte scopul organizaţiei şi să cunoască valorile ce sunt
apreciate. Însuşirea viziunii se asigură dacă angajaţii sunt conştientizaţi,
sunt instruiţi în găsirea soluţiilor şi pregătiţi pentru asumarea riscului.
Sarcina de a crea viziunea organizaţiei revine top-managerilor.
Modificarea viziunilor individuale, inclusiv ale managerilor, produce o
rezistenţă la schimbare. Viziunea organizaţiei are pentru top-manageri o
mare coerenţă. Dar pentru executanţi, ce acţionează în compartimente
diferite, în care diviziunea muncii este accentuată, se pierde imaginea
întregului sistem operativ şi a corelării obiectivelor. Din acest motiv,
reamintirea şi sublinierea viziunii au un efect pozitiv.
Managerii trebuie să cunoască însă şi viziunile proprietarilor. Pe
această bază ei pot crea o viziune care să aparţină organizaţiei,
bineînţeles, având tot timpul disponibilitatea de a-şi schimba propria
viziune şi de a se pune în slujba viziunii comune. Managerii trebuie să
încurajeze dezvoltarea viziunilor individuale înainte de a formula viziunea
organizaţiei.
Viziunea personală a managerilor are surse diferite de apariţie. Ce
este sigur este că ea trebuie să se găsească la intersecţia unor obiective
strategice cu un mare pragmatism. Pentru formarea viziunii sunt necesare
informaţii foarte diverse: despre servicii, tehnologii, proiecte, persoane.
Concepţia romantică credea că ea este fructul magiei sau graţiei divine. În
realitate însă, formarea viziunii se bazează pe analiza trecutului, a
prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, echipamente,
cunoştinţe, afaceri.
O viziune trebuie să înregistreze unele victorii pe parcurs pentru a fi
validă, altfel se naşte neîncrederea în ea. Viziunea top-managerilor este
întărită dacă ea este împărtăşită de ceilalţi manageri şi de majoritatea
salariaţilor.
Crearea viziunii condivize înseamnă: existenţa unei finalităţi comune
pentru toţi angajaţii, crearea unui parteneriat intern, lupta contra
conformismului, cunoaşterea viziunilor individuale, ascultarea părerilor,
acceptarea libertăţii de alegere, recunoaşterea realităţii curente. Viziunea
apare din cultura, oamenii şi produsele realizate.
Pentru crearea unei viziuni este necesară parcurgerea mai multor
etape: colectarea informaţiilor, brainstorming, micşorarea numărului de
idei, dezvoltarea unei schiţe, redefinirea conceptului, testarea criteriilor,
obţinerea aprobării din partea organizaţiei, comunicarea viziunii. Pentru a
uşura procesul, se poate utiliza o diagramă de afinitate. Colectarea
informaţiilor şi brainstormingul duc la apariţia mai multor idei, iar diagrama
de afinitate permite găsirea relaţiilor între idei. Astfel se pot găsi cuvintele
cheie care să reprezinte grupul în întregime întrucât, pentru a fi
reprezentativă, viziunea trebuie să exprime idealul întregii organizaţii.

41
 Brainstorming este o cale de a obţine idei bune. Discuţiile permit
să se contureze un tablou viu al organizaţiei.
Crearea viziunii are mai mult succes dacă este realizată de 5-7
persoane reprezentative din grup. Efectuarea activităţii cu mai multe
persoane are o eficienţă redusă. Oamenilor li se poate cere să răspundă
la întrebări precum: Ce se poate perfecţiona în cultura organizaţiei? Ce
face o organizaţie pentru perfecţionarea şi dezvoltarea membrilor săi? Ce
produse şi servicii oferă o organizaţie perfectă clienţilor săi? Ce altceva
face o organizaţie perfectă?
În continuare trebuie micşorat numărul mare de idei generate.
Trebuie eliminate ideile redundante, iar cele rămase grupate în clase.
Trebuie eliminate ideile ce nu par a corespunde cu ideile grupului lărgit.
Cu cele rămase se poate elabora o schemă suficient de acoperitoare
pentru ideile ce vor forma viziunea. Apoi, aceasta va fi rafinată. În această
etapă, cuvintele încep să devină importante.
Înainte de aprobare trebuie testate efectele conceptelor existente în
viziunea formulată, trebuie văzut dacă ea inspiră salariaţii. Viziunea
trebuie aprobată şi însuşită de toţi salariaţii. Uneori viziunea poate deveni
străină oamenilor şi pentru a evita acest pericol trebuie oferite explicaţii
suplimentare salariaţilor, clarificări, exemplificări. Fiecare cuvânt trebuie să
aibă o explicaţie.
Impactul viziunii. Expunerea viziunii şi a valorilor organizaţiei nu
este deseori cea mai bună idee, deoarece te poate face ridicol dacă ea
rămâne numai la stadiul teoretic. Viziunea trebuie să se transforme în
obiective, în acţiuni şi în planuri. O viziune fără un plan este doar un vis.
Din viziune decurg obiective vizionare, folosite pentru a stabili clar criteriile
pentru luarea deciziilor. Obiectivele vizionare sunt mai specifice decât
viziunea.
Procesul managerial trebuie proiectat astfel încât să prevadă
structuri în stare să realizeze viziunea.

4.2 Vocaţia organizaţiei

Vocaţia este competenţa cu care se satisface o cerere a clienţilor.

Organizaţia are o poziţie distinctă în mediu, încât se poate vorbi de o
identitate a ei. Aceasta se creează prin competenţa pe care o are, ce duce
la apariţia unei vocaţii, prin climatul organizaţional (stare de spirit a
personalului ce domină într-o perioadă şi care reflectă cultura organizaţiei,
dar şi evoluţiile financiare recente) şi prin cultura organizaţională.
Identitatea se manifestă prin imaginea organizaţiei şi ţinuta ei (Design
Corporation) care se reflectă în aspectul organizaţiei, grafica produselor şi
ambalajelor, grafica reclamelor etc.
În cadrul organizaţiei se poate vorbi de competenţa persoanelor,
competenţa organizaţiei şi competenţa distinctă. Competenţa este
capabilitatea organizaţiei de a realiza o valoare pentru piaţă. Ea implică
atât cunoştinţe, cât şi stăpânirea unui proces de servire.
Organizaţia adaugă valoare numai dacă poate face ceva pe piaţă la
care celelalte firme nu pot reacţiona uşor. Corporaţiile de succes sunt
proiectate în jurul lucrurilor pe care sunt singure în stare să le facă (nu mai

42
 multe de unul sau două). Uneori competenţele sunt bazate pe inovare sau
pe reputaţie, alteori sunt bazate pe structura companiei. Identificarea
competenţelor cu care se poate adăuga valoarea duce la definirea
Unităţilor Strategice de Afaceri (S.B.U.).
Competenţa este suma atitudinilor, cunoştinţelor, structurilor
organizaţionale, mijloacelor care sunt la dispoziţia unei activităţi.
Pentru organizaţie, ceea ce contează este competenţa globală a ei,
ce derivă din sinergia unor competenţe individuale. Astfel, ea rezultă din:
pregătirea generală a fiecărui angajat; pregătirea specifică a fiecărui
angajat pentru a desfăşura activitatea necesară locului de muncă;
legăturile unui post cu alte posturi şi legătura cu mediul exterior; stabilirea
a ceea ce ajunge la post din amonte; mijloacele încredinţate postului
pentru a funcţiona; definirea a ceea ce postul trebuie să trimită în aval;
controlul postului.
Fiecare compartiment are o capacitate de integrare a competenţelor
individuale, dar trebuie urmărit ca: fiecare post să funcţioneze eficient; să
existe stabilit un minim de cunoştinţe şi aptitudini pentru un post;
cunoştinţele să fie de calitate, deoarece evoluţia rapidă nu lasă timpul
necesar pentru corectarea erorilor; să existe o sinergie a oamenilor cu
echipamentele (la limită, nu se pot înlocui cele două elemente).
Competenţa principală, distinctă („metier de l'entreprise" - în limba
franceză sau „core competence" - în limba engleză) depinde de
cunoştinţe, dar şi de existenţa mijloacelor de acţiune. Cunoaşterea unei
tehnici, posedarea unui echipament adecvat nu sunt suficiente. Experienţa
practică este indispensabilă, întrucât reuşita sau eşecul depind de
capacitatea de a şti să faci.
Competenţa principală constituie unul din factorii esenţiali de
diferenţiere a ofertei de servicii. Prin diferenţiere şi prin avantajul
competitiv care decurge din aceasta, competenţa oferă o bază de
extindere profitabilă pe noi pieţe, sau în domeniul unor servicii şi tehnologii
noi. Firmele din tabelul 4.1 şi-au depăşit competitorii graţie competenţei
lor.
Tabel 4.1
Competenţa organizaţiilor
Obiectul de Competenţa principală Servicii noi
Compania activitate
iniţial
McDonald's Restaurante Alegerea Servicii
amplasamentului, alimentare
standardizarea calităţii standardizate
MARKS & Vânzare confecţii Gestionarea furnizorilor, Diversificare în
SPENCER en detail mărci bazate pe valoare alimente, mobilă, flori

Diversificarea nu afectează competenţa. Toate firmele se

diversifică. Competenţa principală nu se diminuează prin folosire aşa cum
se întâmplă cu obiectele fizice.
Competenţa se formează greu.
Cultivarea competenţei principale nu înseamnă a depăşi rivalii în
cheltuieli de cercetare-dezvoltare.
Competenţa principală asigură accesul potenţial într-o mare
varietate de pieţe. De exemplu, o competenţă în sisteme de afişare
43
permite unei companii să participe în afaceri diferite precum: calculatoare,
televizoare, monitoare şi sisteme de siguranţă pentru automobile.
Competenţa principală contribuie la satisfacerea clienţilor şi face ca
serviciile realizate să nu poată fi imitate de competitori. Companiile nu-şi
pot construi alianţe inteligente dacă nu-şi cunosc competenţele.
Pentru construirea competenţei trebuie dezvoltată o arhitectură
strategică a organizaţiei, adică o hartă a viitorului care stabileşte
competenţele principale care trebuie să fie dezvoltate şi tehnologia
necesară pentru acestea. Nu se poate crea un parteneriat inteligent fără
înţelegerea competenţei principale.
Pentru a-şi crea un fundament puternic, o companie trebuie să
răspundă la câteva întrebări, cum ar fi: Cât timp se poate apăra
competitivitatea într-o afacere, dacă nu se stăpâneşte o anumită
competenţă principală? Cât de importantă este o competenţă pentru a
permite beneficii? Ce oportunităţi viitoare se vor închide dacă se pierde o
competenţă principală?
Crearea arhitecturii strategice este însoţită de crearea culturii
manageriale, a echipelor de lucru, de capacitatea de schimbare, de
înţelegerea modului de alocare a resurselor, de protejarea îndemânării
indivizilor, de o gândire pe termen lung. O arhitectură strategică nu poate
fi copiată cu uşurinţă. Ea devine un instrument de comunicare cu clienţii.
Arhitectura strategică dezvoltată nu este o prognoză a serviciilor
sau tehnologiilor viitoare, ci o hartă a evoluţiei legăturilor dintre serviciile
cerute de clienţi, tehnologiile potenţiale şi competenţa principală.
Vocaţia este competenţa care permite să se satisfacă o cerere. Ea
dă o identitate organizaţiei prin serviciile realizate. Vocaţia arată
cunoştinţele ce există în organizaţie şi care pot fi folosite în scopuri
practice. Ele derivă din cunoştinţele oamenilor, echipamentele avute,
cultura executanţilor, preferinţele proprietarilor.
Vocaţia arată rolul pe care îl are competenţa (care reprezintă
cunoştinţele comerciale, tehnologice, administrative). Competenţa poate fi
de exemplu realizarea unui tratament medical, dar vocaţia este crearea
unei atmosfere plăcute pornind de la tratament. Vocaţia se defineşte în
corelaţie cu nevoile pieţei.
Dar poate apărea şi procesul invers când o organizaţie satisface
bine nevoile clienţilor, prin cunoştinţele avute. Posedarea acestor
cunoştinţe (savoir-fair) deschide un domeniu de activitate posibil pentru
care se va perfecţiona vocaţia. Această cale se întâlneşte la firmele care
au un număr mare de segmente de piaţă. Vocaţia nu constă în a fi
stăpânul unei mărci de serviciu, ci în a stăpâni un proces integrat care
porneşte de la cercetare şi se desfăşoară până la vânzare.
Vocaţia se defineşte în termeni de competenţă şi piaţă. Ea este un
ansamblu de competenţe pe care organizaţia le posedă şi ştie să le
combine pentru a servi piaţa. Ca şi serviciile, vocaţia evoluează după un
ciclu de viaţă de durată variabilă, pe măsura difuzării competenţelor
caracteristice vocaţiei printre concurenţi. Dar ciclul de viaţă al vocaţiei nu
corespunde celui al unui serviciu particular, ci este mai lung. O aceeaşi
vocaţie poate da naştere la o serie de servicii având curbe de viaţă

44
succesive. Strategia constă în a defini vocaţia organizaţiei şi apoi a
deduce toate serviciile ce se pot elabora cu acea vocaţie.
Vocaţia se defineşte printr-un domeniu de activitate particular, unde
există o concurenţă clar identificabilă, pieţe precise pentru care
organizaţia poate aloca o parte din resurse şi care implică strategii
specifice, distincte de cele pe care le aplică în alte domenii de activitate.
Fiecare vocaţie se caracterizează printr-o ofertă şi o cerere specifică şi
prin factori de succes ce-i sunt proprii.
Învăţarea organizaţională
Competenţa organizaţiei este dată de suma de cunoştinţe existente
la nivelul organizaţiei. Ea se bazează pe competenţele individuale, pe
competenţele proprii organizaţiei şi pe capacitatea ei de a realiza sinergia
acestora. În afară de cunoştinţele individuale, organizaţia posedă
cunoştinţe ale generaţiilor trecute. Acestea sunt materializate în
regulamentele folosite, în structurile organizaţionale existente, în
mijloacele disponibile pentru o activitate, în practici, în paradigmele
culturale, în standardele interne, în utilajele folosite etc.
Competenţa organizaţiei se formează şi prin învăţare. Organizaţiile
au capacitatea de a învăţa (learning organization) pe măsură ce ele
evoluează. Chris Argyris numea astfel, firmele care îşi perfecţionează
modul de a face afaceri. Învăţarea lor se bazează pe învăţarea indivizilor,
dar mai ales prin definirea unor proceduri ce rezultă din experienţa proprie
şi din experienţa altor firme. Unele organizaţii pot să înveţe mai repede
decât altele. Peter Senge a definit cinci metode pentru a crea o
organizaţie care învaţă: gândirea sistemică; educaţia pentru stăpânirea de
sine; schimbarea paradigmelor manageriale (a modelelor mentale);
crearea unei viziuni comune; lucrul şi învăţarea în grup.
Aceste cinci abilităţi constituie „metanoia" (în limba greacă
„deasupra minţii").
Organizaţia care învaţă este un sistem care îşi dezvoltă capacitatea
de a-şi crea viitorul. De fapt, este vorba de o autoînvăţare. În acest scop
este necesară schimbarea comportamentului indivizilor care trebuie să
vadă nu numai propria sarcină, ci întreaga organizaţie din care fac parte.
Să înţeleagă starea entropică a sistemelor şi să vadă că nerealizările se
datorează în special unor factori interni. Măsurile reactive trebuie înlocuite
cu măsuri proactive rezultate din procesul de soluţionare a problemelor.
Orientarea pe termen scurt, atât la nivel individual, cât şi organizaţional,
împiedică o concentrare pe procese. Procesele arată că nerealizările
provin nu din evenimente neaşteptate, ci din evoluţii lente. Gândirea prin
procese permite adaptarea la schimbările lente şi sesizarea proceselor.
De asemenea, trebuie depăşit pragul învăţării numai din experienţă.
Peter Senge propune educarea oamenilor folosind câteva principii
care trebuie să fie promovate în organizaţiile care vor să înveţe. Astfel, ei
trebuie să fie convinşi că: problemele de astăzi derivă din soluţiile date în
trecut; schimbarea bruscă determină o reacţie puternică din partea
sistemului; comportamentul sistemului evoluează bine înainte de a evolua
în rău; ieşirea dintr-o situaţie nefavorabilă prin metode facile te întoarce în
aceeaşi stare; tratamentele folosite sunt uneori mai rele decât boala;
rezolvarea mai rapidă a unei situaţii se face acţionând mai încet; cauza şi

45
efectul nu sunt strâns legate în timp şi spaţiu; schimbările mici pot produce
rezultate mari; domeniile capabile să furnizeze cel mai mare progres sunt
greu de observat; se poate obţine un beneficiu bun, dar nu dintr-o dată;
divizarea unei entităţi nu duce la apariţia a două entităţi. Organizaţiile care
învaţă promovează „învăţarea prin acţiune" (action learning). Oamenii
învaţă în grup prin dezbaterea unor cazuri concrete (concept promovat de
Reg Revans - 1974).
Când învăţarea organizaţională se bazează doar pe învăţarea
individuală, în organizaţii se fac seminarii, dar după anul 1980, accentul s-
a pus pe învăţarea în cadrul grupului, pentru care se organizează ateliere
de lucru (workshop).
Managerii unei organizaţii care învaţă trebuie să fie proiectanţii
proceselor de învăţare, mentorii subordonaţilor şi chiar instructori
(designer, steward, teacher). Pentru aceasta, se promovează modele
pozitive care accelerează învăţarea unor comportamente pozitive şi
învăţarea indirectă, din experienţa altora. Într-o organizaţie care învaţă se
observă dorinţa indivizilor de a învăţa, comunicarea internă intensă,
deschiderea spre exterior.
Prin învăţare, o organizaţie se recreează pe sine şi îşi redefineşte
scopurile. Mecanismul învăţării poate avea o singură buclă sau buclă
dublă. Bucla unică sugerează că răspunsul este construit deja în memoria
organizaţiei. El este legat de valorile şi de regulile existente în cultura
organizaţiei. Bucla dublă caută soluţii noi. În prima etapă se redefinesc
nevoile, politica, strategiile şi paşii de urmat (tactica reprezentată de
regulamente). Acest lucru se face prin: realiniere - când se cer schimbări
tactice; reconfigurare - când se cer schimbări în strategie; transformare -
când se cer schimbări în valori (filosofie). În a doua etapă se elaborează
soluţiile.
Organizaţia nu poate învăţa când schimbările sunt rapide, informaţia
nu există sau este în exces, când cultura este prea puternică. Învăţarea
organizaţională implică managementul cunoştinţelor.

4.3 Cultura organizaţională

Termenul „cultură" provine din limba latină unde însemna la început

cultivarea pământului şi ulterior, în Renaştere, cultivarea spiritului. Cu
timpul a ajuns să definească realizări intelectuale (ansamblu de produse
intelectuale). Spre deosebire de cultură, „civilizaţia" reprezintă totalitatea
realizărilor materiale.
Organizaţia este un grup uman şi are o cultură a sa. Definiţia a
rezultat din antropologie, care arată asumarea din partea individului a unei
realităţi ca efect al interacţiunii cu grupul în care trăieşte. Blake şi Mouton
au utilizat prima dată noţiunea de „cultură organizaţională". Cultura este
creată de indivizi şi are efect asupra indivizilor, pe când civilizaţia este
creată de către grup. Cultura devine modul de viaţă al indivizilor, deci un
model, iar comportamentul cultural este un comportament învăţat.
Astfel, cultura este o multitudine de principii de bază pe care un
anumit grup uman le-a descoperit, inventat, elaborat în procesul muncii.
Cultura are efect asupra eficacităţii organizaţiei, are aspect preştiinţific şi
este compusă din postulate despre acţiunea colectivă. Postulatele
46
reprezintă credinţe, norme, mituri, tabuuri, poveşti, legende, simboluri,
eroi, ritualuri, valori.
Credinţele sunt propoziţii generale despre modul cum trebuie să
funcţioneze grupul.
Normele reprezintă reguli specifice de comportament. Ele se referă
la relaţiile cu alte grupuri, la relaţiile din cadrul grupului, la inovare, la
libertatea fiecărui individ.
Miturile se referă la istoria organizaţiei, la epocile ei de început,
creând o imagine ideală a ei. Ele descriu comportamentul managerilor,
ascensiuni sociale spectaculoase, se referă la modul cum se efectuează
schimbarea, la alegerea colaboratorilor.
Tabuurile se referă la interdicţii.
Poveştile se referă la activitatea curentă. Uneori, prin astfel de
poveşti pot fi ridiculizaţi unii manageri.
Legendele sunt naraţiuni bazate pe un eveniment adevărat, folosite
pentru a sublinia o idee.
Simbolurile pot fi cuvinte, gesturi, fotografii, obiecte, embleme,
declaraţii, rapoarte anuale, clădiri, halate, insigne etc. care poartă un
anumit înţeles numai când sunt recunoscute ca atare de cei ce
împărtăşesc cultura. Cuvintele dintr-o limbă sau jargon ţin de această
categorie, ca şi îmbrăcămintea, tunsoarea, marca, steagurile. Oamenii
sunt obişnuiţi încă de la naştere să recunoască gesturi, comportamente,
lucruri, semne încărcate cu o anumită semnificaţie pentru ei, semnificaţie
care poate diferi pentru persoane ce aparţin unei alte culturi.
Simbolurile noi se însuşesc repede, iar cele vechi dispar.
Simbolurile de la un grup cultural pot fi copiate de alte grupuri. De aceea,
simbolurile reprezintă nivelul exterior al culturii. Un birou separat pentru
fiecare angajat arată orientarea spre productivitate şi încurajarea
creativităţii. Ţinuta îngrijită arată orientarea spre regulamente şi dorinţa de
a crea o imagine favorabilă.
Eroii sunt persoane reale sau imaginare, care trăiesc sau nu, ce
devin modele de comportament. Fondatorii unor întreprinderi devin
adesea eroii organizaţiei.
Ritualurile sunt activităţi colective, planificate, inutile din punct de
vedere tehnic pentru atingerea scopului final, dar care într-o cultură sunt
considerate esenţiale din punct de vedere social. Ele sunt desfăşurate ca
un scop în sine. Modul de adresare, de a da soluţii, modul în care se arată
respectul faţă de ceilalţi, ceremoniile sociale şi cele religioase sunt câteva
exemple de ritualuri (aniversarea firmei cuprinde de regulă un simpozion,
o şedinţă festivă, un banchet).
Simbolurile, eroii şi ritualurile pot fi numite practici. Ele sunt vizibile
unui observator din afară, dar înţelesul lor cultural este invizibil şi constă în
modul în care aceste practici sunt interpretate de cei dinăuntrul
organizaţiei în cauză. Dar miezul unei culturi este format din valori.
Valorile sunt opţiuni prin care se preferă o anumită stare a lucrurilor
în locul alteia. Valorile de bază sunt descrise în ideologie. Valorile sunt
sentimentale, sunt trăiri care au o parte pozitivă şi una negativă şi tratează
preferinţele generale ale grupului referitoare la: răul în raport cu binele; ce
este murdar în raport cu ce este curat; urâtul în raport cu frumosul;

47
nefirescul în raport cu naturalul; anormalul în raport cu normalul;
paradoxalul în raport cu logicul; iraţionalul în raport cu raţionalul.
Valorile sunt printre primele lucruri pe care trebuie să le înveţe noii
angajaţi. Multe valori sunt în mod inconştient în mintea celor ce le au. Ele
derivă din cultura afacerilor şi reprezintă credinţe pe care se bazează
politica firmei.
Valorile direcţionează gândirea şi acţiunea oamenilor în viaţa
cotidiană şi se pot expune în crezul organizaţiei. J&J a retras produsul
Taylor R pentru că nu corespundea eticii sale: „responsabilitatea se
îndreaptă spre medici şi pacienţi". A făcut acest lucru deşi a pierdut 10
milioane USD, dar pierderea reputaţiei era mai dureroasă.
Sursele culturii le constituie fondatorii, tehnologia folosită, istoria
organizaţiei, psihologia organizaţiei.
Cultura organizaţională ia în considerare şase orientări: orientarea
spre proces/rezultate; orientarea spre producţie/persoane - a fost descrisă
de Blake şi Mounton prin grila managerială. Ei considerau că eficienţa
organizaţiei apare dacă celor două aspecte li se acordă o atenţie peste
medie; identificarea cu organizaţia/profesiunea - are loc dacă ea are în
vedere viitorul omului (proiectarea carierei); deschiderea sistemelor;
sistemele pot fi deschise sau închise. În sistemul deschis, noul angajat se
adaptează în câteva zile, pe când în sistemul închis nu se acceptă uşor
noii angajaţi sau noi metode de servire; gradul de control - într-o
organizaţie controlul poate fi puternic sau slab. În cazul controlului puternic
întreprinderile analizează des costurile, fac şedinţe regulate. În cazul
controlului slab nu există interes pentru performanţă. orientarea spre piaţă
(market-in, product-out) - impune răspuns la cerinţele clientului, rezultatul
fiind mai important decât procesul. Această orientare arată o atitudine
pragmatică.
Impactul culturii se manifestă: în modul cum se integrează; salariaţii
în firmă; în modul de direcţionare a lor; în protecţia salariaţilor faţă de
ameninţările din mediu; în păstrarea şi transmiterea valorilor.
Într-o organizaţie, în afară de cultură, există subculturi (într-un
atelier, la directorii firmei, la contabilitate, la vânzări, în centrală sau la
filială). Cultura poate fi aparentă (la suprafaţă), sau reală. Între postulate
există interacţiuni şi acestea duc la formarea unor modele culturale
(pattern). Modelul este normativ în sensul că fixează reguli de conduită
(nu este neapărat coercitiv).
Principalele tipuri de culturi sunt: cultura putere, cultura rol, cultura
sarcină, cultura persoană.
1. Mecanismele de schimbare a culturii:
a) schimbarea propriu-zisă (la maturitate) se face prin:
- deliberare - de exemplu, în cultura rol, se consolidează
structura formală cu grupe de specialişti sau comitete ad-hoc;
- norme - se diversifică structura în concordanţă cu diferenţele
de mediu;
b) coerciţia se realizează prin import de:
• noi persoane;
• restructurarea compartimentelor;
• programe de formare pentru a se învăţa noile comportamente.

48
 Înfiinţare

Expansiune

- cultură – asimilează ce este bun

- terapie – apărare contra incertitudinii
- evoluţie – păstrează identitatea intactă
- schimbare condusă – aducerea unor persoane cheie
din exterior

Creştere

- dezvoltarea organizaţiei – programe de schimbare

- modificarea tehnologiei
- se fac publice diferendele existente
- evoluţie – este nevoie de timp şi se planifică

Maturitate

Transformare culturală Distrugere cultură

Renaştere – grupul rămas - Coerciţie

construieşte o nouă cultură - Transformare

Fig.4.1 Schimbarea culturii

Riscul cultural apare când organizaţia introduce schimbări în
cultură. Analiza se efectuează în funcţie de necesitatea schimbării şi
coerenţa postulatelor noi în cultura existentă. Managerul are trei
posibilităţi în abordarea culturii: ignoră cultura (poate duce de
dezastru), identifică obstacolul cultural sau schimbă cultura.

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Viziunea este o imagine ideală a stării viitoare a organizaţiei, un punct
spre care se tinde. Ea se prezintă ca o idee intuitivă despre viitor; a
formula o viziune nu înseamnă un angajament pentru un anumit viitor,
ci un viitor care pare posibil.
 Rolul viziunii este să inspire personalul; o viziune clară face
personalul să se autodepăşească, să dea ce are mai bun în el.
 Elaborarea viziunii este sarcina liderului; Crearea viziunii se face
pornind de la experienţe trecute, de la operaţiile cele mai reuşite iar
idei pot apărea şi din discuţiile cu personalul, din reuniuni făcute cu
diverse grupuri: salariaţi, furnizori, clienţi.
 Impactul viziunii - expunerea viziunii şi a valorilor organizaţiei nu este
deseori cea mai bună idee, deoarece te poate face ridicol dacă ea
rămâne numai la stadiul teoretic şi trebuie să se transforme în
obiective, în acţiuni şi în planuri iar viziune fără un plan este doar un
vis; din viziune decurg obiective vizionare, folosite pentru a stabili clar
criteriile pentru luarea deciziilor iar obiectivele vizionare sunt mai

49
 specifice decât viziunea.
 Vocaţia este competenţa cu care se satisface o cerere a clienţilor.
 Competenţa este capabilitatea organizaţiei de a realiza o valoare
pentru piaţă; ea implică atât cunoştinţe, cât şi stăpânirea unui proces
de servire. Competenţa organizaţiei este dată de suma de cunoştinţe
existente la nivelul organizaţiei, se bazează pe competenţele
individuale, pe competenţele proprii organizaţiei şi pe capacitatea ei
de a realiza sinergia acestora. Competenţa organizaţiei se formează şi
prin învăţare. Organizaţiile au capacitatea de a învăţa (learning
organization) pe măsură ce ele evoluează.

Întrebări de autoevaluare:
1. Ce credeţi că este viziunea:
a) o imaginea ideală a stării viitoare;
b) un angajament pentru viitor;
c) o idee intuitivă despre viitor?
2. Cui aparţine sarcina elaborării viziunii:
a) personalului;
b) liderului;
c) organizaţiei;
d) întreprinderii?
3. Ce consideraţi că reprezintă competenţa:
a) un grup uman cu o cultură a sa;
b) raportul individului cu organizaţia;
c) capabilitatea organizaţiei de a realiza valoare pentru piaţă?
4. La ce întrebări trebuie să răspundă o companie pentru a-şi crea un
fundament puternic:
a) Cât timp se poate apăra competitivitatea într-o afacere, dacă nu se
stăpâneşte o anumită competenţă principală?
b) Cât de important este beneficiul?
c) Ce oportunităţi viitoare se vor deschide dacă se pierde o competenţă
principală?

50
 TEMA 5

STRATEGIA SERVICIILOR AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: strategie, elaborarea strategiilor, mediul

concurenţial, mediul social, factori de succes, fundamentarea politicii,
sinergie.

Rezumat
În majoritatea lucrărilor de management se consideră că strategia
este un set de reguli ce se referă la acţiunile companiei în mediu şi care
au impact asupra viitorului. Pe baza strategiei se dezvoltă obiectivele şi se
stabilesc acţiunile prin care se vor realiza (planul strategic).
Prin regulile sale, strategia descrie drumul ce va fi urmat de
organizaţie pentru atingerea scopului.
Ansamblul de strategii formează o piramidă care corespunde cu
structura companiilor. Fiecare manager cunoaşte strategiile care sunt la
nivelul său ierarhic: supraveghetorii - strategiile pure, middle managerii -
strategiile concurenţiale, top managerii - strategiile globale, iar directorul
general şi proprietarul (sau preşedintele consiliului de administraţie) -
marea strategie.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Strategia indică modul cum acţionează organizaţia pentru a-şi

atinge scopul. Ea reprezintă un set de reguli cu care se dezvoltă
obiectivele ce decurg din scop.

5.1 Elaborarea strategiilor

În majoritatea lucrărilor de management se consideră că strategia

este un set de reguli ce se referă la acţiunile companiei în mediu şi care
au impact asupra viitorului. Pe baza strategiei se dezvoltă obiectivele şi se
stabilesc acţiunile prin care se vor realiza (planul strategic).
Prin regulile sale, strategia descrie drumul ce va fi urmat de
organizaţie pentru atingerea scopului. Având un set de reguli, acelaşi scop
poate fi realizat cu mai multe strategii. Totalitatea punctelor ce formează
traiectoria constituie planul strategic. Astfel unei strategii îi pot corespunde
mai multe planuri strategice şi din acest motiv există o mare libertate în
elaborarea strategiei.
Paşii care au dus la conturarea sistemului strategic au fost plini de
tatonări. S-a avut în vedere iniţial doar concurenţa de pe piaţă, apoi
totalitatea aspectelor economice, ca în final să se ia în considerare şi
aspectele sociale (figura 5.1).

51
 a) MEDIU CONCUENŢIAL ÎNTREPRINDERE

STRATEGIE CONCURENŢIALĂ

b) MEDIU CONCURENŢIAL MEDIU SOCIAL

ÎNTREPRINDERE

STRATEGIE ECONOMICĂ

c) MEDIU CONCURENŢIAL MEDIU SOCIAL

ÎNTREPRINDERE ÎNTREPRINDERE
ORGANIZAŢIE ECONOMICĂ ORGANIZAŢIE SOCIALĂ

STRATEGIE INTEGRATĂ
Fig.5.1 Evoluţia conceptului de strategie

În principal. strategiile se clasifică în (figura 5.2):

• strategiile firmei, ce se compun din: „marea strategie" numită şi „formulă
strategică"; „strategii globale" numite şi „strategii funcţionale";
• strategii de afaceri, compuse şi ele din: „strategii de marketing"
(concurenţiale); „strategii pure" (unele lucrări le numesc pe acestea
„strategii funcţionale").

Marea strategie

Strategii globale

Stragii ale firmei

Afacerea Afacerea Strategii ale afacerilor

1 2
Strategii de
marketing

Strategii pure

Fig.5.2 Sistemul strategic

În cadrul strategiilor globale (pe funcţiuni) se întâlnesc strategii

economice, strategii sociale, strategii tehnice şi strategii de portofoliu. În
52
categoria strategiilor competitive se includ strategii ale calităţii, strategii de
preţ, strategii de distribuţie şi strategii de suport. Strategiile pure sunt pe
activităţi (de cercetare, de proiectare, de servire, de reparaţii etc.)
Elaborarea strategiei implică definirea unei viziuni, stabilirea
misiunii şi fundamentarea politicii. Există o mare deosebire între politică şi
strategie. O strategie trebuie să ofere răspunsuri la întrebări precum:
- în ce mod trebuie reacţionat la schimbările de situaţie, ce trebuie
făcut când se schimbă nevoile clienţilor sau condiţiile de pe piaţă, care
sunt oportunităţile ce trebuie exploatate, cum se evită ameninţările
externe, cum se stabileşte mixul în activităţile firmei;
- cum trebuie alocate resursele. Alocarea resurselor financiare,
umane materiale este crucială şi din acest motiv sunt necesare criterii de
alocare a lor;
- cum trebuie acţionat pe piaţă. Adoptarea deciziilor cu privire la
satisfacerea clienţilor, la creşterea competitivităţii, la promovarea anumitor
produse este esenţială pentru funcţionarea organizaţiilor;
- ce acţiuni trebuie întreprinse în mediu. Acţiunile se stabilesc astfel
încât întreaga organizaţie să fie implicată.
Ansamblul de strategii formează o piramidă care corespunde cu
structura companiilor.
Managementul strategic implică formularea strategiei, evaluarea ei
şi în final implementarea (prin planificare, organizare, direcţionare,
coordonare şi control).
Strategia este elaborată de câţiva oameni, respectiv de top-
managerii organizaţiei. Cu cât sunt implicaţi mai mulţi, cu atât ea devine
mai neclară. Strategiile trebuie să conducă la succes şi doar în acest caz
sunt apreciate. Când sunt elaborate, unele par bune, altele rele, dar dacă
dau rezultate pozitive, atunci ele sunt apreciate.
În general strategia se elaborează de jos în sus (pornind de la
tactică). Dacă ea nu contribuie la obţinerea unor rezultate tactice, este
greşită.
Formularea unei schiţe a strategiei implică atât analiza mediului
extern, cât şi analiza mediului intern (figura 5.3). Pe această bază se
poate cunoaşte poziţia actuală, dar şi poziţia viitoare din care rezultă
obiectivele de atins (figura 5.4).

EVALUARE
MEDIU
SCOPUL SCIHŢA
MISIUNE ORGANIZAŢIEI STRATEGIEI
EVALUARE
ORGANIZAŢIE

Fig.5.3 Elaborarea schiţei strategice

53
 ANALIZA OPORTUNITĂŢI DETERMINARE
MEDIULUI A POZIŢIEI
GÂNDIREA RISCURI ACTUALE
STRATEGICĂ ELABORAREA
OBIECTIVELOR
PUNCTE TARI
ANALIZA DETERMINARE
ÎNTREPRINDERII A POZIŢIEI
PUNCTE SLABE VIITOARE

Fig.5.4 Elaborarea obiectivelor strategice

Pornind de la aceste aspecte s-au conturat patru modele de

formulare a strategiei:
a) modelul structuralist care ia în considerare mediul şi rezultatele
avute în prezent, iar apoi rezultă acţiunile manageriale (tactica). Se
elaborează în continuare structura şi strategia. Apare astfel o relaţie de
succesiune între structură şi strategie. Apoi strategia se implementează,
lucru ce va influenţa tactica şi rezultatele;
b) modelul Norman indică în principal o cale top-down, iar analiza
rezultatelor permite revizuirea strategiei în funcţie de obiective;
c) modelul OPERA ia în considerare în special restricţiile de care
trebuie să se ţină seama în formularea strategiei şi care derivă din filozofia
managerială, din mediul extern, din cultură şi din structurile deja existente;
d) modelul liniar recomandă studiul viziunii, al mediului extern (inclusiv
al pieţei) şi al mediului intern.
Nu orice strategie formulată este aplicată efectiv. Luând în
considerare şi strategiile ad-hoc (de urgenţă) se poate vedea care a fost
strategia utilizată.
În structurarea sistemului strategic se încearcă obţinerea sinergiei.
Ea este folosită pentru stabilirea legăturilor dintre strategii.
Sinergia în strategie se referă la compatibilitatea legăturilor dintre
strategiile individuale alese. În acest sens, trebuie să existe legătură între
strategia de intrare pe o piaţă şi strategia de promovare, între strategia de
restrângere a activităţii şi strategiile de personal etc.
Principalele legături sinergetice sunt:
1. legături competiţionale referitoare la clienţi, canale de distribuţie,
marca utilizată;
2. legături tehnologice referitoare la tehnologiile de servire, procesele de
servire, modalităţile de cercetare a serviciilor noi, schimbul de informaţii
(tehnologia informatică);
3. legături operative referitoare la extinderea serviciilor oferite, la
folosirea capacităţii de servire în exces, la procurarea materialelor
(puterea de negociere), la folosirea personalului;
4. legături strategice - folosirea tehnologiei manageriale, experienţa într-
un domeniu, structura lanţului valoric şi a sistemului valorii.
Din cele prezentate reiese că organizaţiile îşi creează o schiţă de
strategie pornind de la viziunea, misiunea şi politica lor şi apoi o confruntă
cu strategia elaborată pentru rezolvarea problemelor, rezultând în final
strategia posibilă.
O strategie formulată este evaluată pentru a se constata dacă este
aplicabilă.
54
 Strategia trebuie să fie realistă, să ţină seama de situaţia actuală şi
cea viitoare, de resursele ce pot fi mobilizate. Strategia posibilă este
analizată în funcţie de riscurile ce apar. Acestea pot fi apreciate dacă se
elaborează un scenariu al mediului economic, social şi politic viitor.
Marea strategie numită şi „formulă strategică", oferă reguli de bază
pentru funcţionarea organizaţiei. Acestea se referă la: domeniul de
activitate, orizontul de timp avut în vedere, dimensiunea firmei, importanţa
aspectelor cantitative şi calitative, rolul profitului, rolul organizaţiei pe piaţă,
rolul stakeholderilor etc.
Marea strategie elaborată pentru o organizaţie se caracterizează
prin protecţia oferită, competenţele necesare şi valoarea obţinută. Ea
poate fi: strategie de dominare, strategie riscantă, aventuroasă,
paternalistă, de asistenţă, filantropică, sinucigaşă.
Strategiile globale numite şi strategii funcţionale, se referă la
următoarele aspecte: portofoliul, structura organizatorică, problemele
tehnice, economice şi sociale. În fiecare din aceste clase se găsesc
strategii generice.
Strategiile de portofoliu stabilesc numărul de afaceri sau domenii
de activitate. Între afaceri se caută să existe legături pentru a se realiza
sinergia. Strategiile generice în acest caz sunt: focalizarea pe o afacere;
diversificarea afacerilor.
Afacerile au în comun pieţe, tehnologii sau activităţi suport.
Operaţiile folosite sunt achiziţiile strategice, dezvoltarea unei afaceri noi,
crearea de joint-venture.
Strategiile structurale stabilesc modul de organizare. Principalele
strategii generice sunt: integrarea; divizarea.
Integrarea vizează crearea unei structuri unitare (funcţionale), iar
divizarea crearea unor divizii. Integrarea poate fi orizontală sau verticală
(când se referă la stadii de servire diferite). Ea este în aval sau amonte.
Divizarea duce la divizii specializate pe servicii sau geografic. Operaţiile
folosite sunt concentrarea (decizii asupra propriilor afaceri), achiziţiile,
fuziunile şi alianţele.
Strategiile tehnice se referă la modul cum vor fi selecţionate
problemele de cercetare şi servire. Strategiile generice în acest caz sunt:
specializarea; cooperarea.
Specializarea se poate face pe categorii de utilizatori, pe un lanţ de
servire, pe clienţi, pe servicii, pe canale de distribuţie, pe faze din ciclul de
servire. Prin specializare se sporeşte omogenitatea proceselor şi se
reduce nomenclatorul de servicii realizate.
Cooperarea se realizează pentru prestarea de servicii complexe, de
servicii parţiale, pentru operaţii. Strategia de cooperare rezultă din decizia
„a cumpăra"/„a realiza". Operaţiile efectuate, sunt: achiziţii, alianţe
(parteneriat).
Strategiile economice se referă la importanţa pe care o are profitul
şi cifra de afaceri pentru organizaţie. Strategiile generice sunt:
consolidarea; creşterea; redresarea.
Consolidarea continuă experienţa anterioară, iar creşterea implică o
mărire a profitului şi a cifrei de afaceri. Creşterea poate fi prudentă (profit
acceptabil), sau temerară (profit mare). Operaţiile folosite sunt dezvoltarea

55
internă, achiziţiile (interne sau externe = internaţionalizarea), crearea de
joint-venture.
Redresarea se referă la revigorarea organizaţiei. Ea se aplică atunci
când apare declinul. Operaţiile necesare sunt: restrângerea activităţii,
consolidarea şi expansiunea.
Strategiile sociale se referă la relaţiile cu stakeholderii (părţile
interesate): proprietarii, executanţii, clienţii, furnizorii. Strategiile generice
folosite sunt: consensul; confruntarea.
Consensul înseamnă că toate părţile au aceeaşi ierarhie a
priorităţilor. Acest lucru se obţine dacă în interiorul organizaţiei
comunicarea este bună şi dacă există o orientare spre realizarea
interesului general. Consensul se obţine prin persuasiune, autoritate,
manipulare, întrecere, emulaţii.
Confruntarea are mai multe trepte: competiţia, tensiunile, conflictul.
Competiţia apare când două grupuri urmăresc un lucru de la a treia parte.
Tensiunea este un conflict latent, conştientizat, la care nu s-a găsit o
soluţie. Conflictul este o luptă între grupuri, un consum de energie în alte
scopuri decât cele ale organizaţiei, dar stimulează schimbarea şi inovarea.
Strategiile de marketing numite şi strategii concurenţiale, stabilesc
modul cum se obţine avantajul concurenţial. Strategiile generice în acest
caz sunt: crearea unei pieţe - prin segmentare sau alegerea unui crenel;
intrarea pe o piaţă - prin segmentare sau provocare; păstrarea pieţei - prin
consolidare; retragerea de pe piaţă - prin abandon, lichidare, vânzare (pe
piaţă, către manageri - MBO, către manageri şi salariaţi - MEBO, sau către
creditori - LBO) şi faliment.
Aceste strategii sunt obţinute prin combinarea unor strategii
specifice variabilelor ce apar în competitivitate. Aceste variabile sunt:
calitatea, preţul, suportul serviciului şi comercializarea.
Strategia calităţii poate fi sectorială (se referă la dezvoltarea unor
aspecte ale calităţii, cum sunt activităţile componente ale procesului
calităţii sau activităţile specifice calităţii) sau totală.
Strategiile de preţ sunt: practicarea unor preţuri scăzute, practicarea
unor preţuri diferenţiale, sau a unor preţuri înalte.
Strategiile suport se referă la modul cum este susţinut serviciul pe
piaţă.
Strategiile comerciale se referă la distribuţie (directă sau prin
intermediari), la promovare (prin tragere sau împingere) şi la marcă (a
prestatorului sau a comerciantului). Michael Porter arată că strategiile de
marketing sunt: calitate medie şi preţuri scăzute (dominare prin costuri);
calitate diversificată şi preţuri scăzute (dominare prin mix); calitate dorită şi
preţuri înalte (dominare prin calitate).
Strategiile pure se referă la un serviciu anume: strategii privind
prestarea serviciilor; strategii privind transportul; strategii privind
angajarea; strategii privind relaţiile cu clienţii.

5.2 Particularităţile strategiei serviciilor

Elementele ce trebuie stăpânite simultan sunt reprezentate în figura

5.5. Strategia cere înţelegerea mediului, a cerinţelor şi a aşteptărilor

56
clienţilor. În final, strategia este necesar să identifice problemele cheie
care se referă la procesele ce trebuie proiectate şi să descrie scopurile ce
trebuie să fie atinse prin realizarea viziunii (figura 5.6).

Strategie

Client

Sistemul Oameni
(prestatori)

Fig.5.5 Triada serviciului

PROCESUL DE MEDIUL SERVIREA CLIENTULUI
SERVIRE

PROBLEME STRATEGIA VIZIUNEA

PRINCIPALE SERVICIULUI

ORGANIZAREA MISIUNE COMPARTIMENTUL

PROCESULUI

Fig.5.6 Factori de succes în servicii

Mediul influenţează prin: cerinţele clienţilor (tipuri de servicii);

aşteptările clienţilor (calitatea serviciilor); preţuri; legislaţia existentă;
factorii sociali; evoluţia tehnologiei; evoluţia demografică a clienţilor;
factorii economici; performanţele furnizorilor.
Factorii interni din organizaţia ce prestează servicii sunt: calitatea
serviciilor percepută de clienţi; eficienţa sistemului de vânzare; costurile;
securitatea clienţilor şi salariaţilor; satisfacţia salariaţilor şi clienţilor;
adaptabilitatea infrastructurii de livrare; procesul de conducere; obiective
de productivitate.
După stabilirea viziunii şi misiunii, trebuie să se stabilească
problemele principale cu care se confruntă un serviciu. Acestea au
următoarele caracteristici: au importanţă pentru client; creează costuri
mari, în cazul în care calitatea este slabă; apar frecvent; au un impact
substanţial; creează întârzieri semnificative.
Problemele cheie sunt uneori comune pentru mai multe servicii:
calitatea - trebuie să crească mereu nivelul serviciului, curtoazia şi să
micşoreze timpul; prestarea - să se mărească accesul la serviciu pentru
toţi clienţii; securitatea - să se acţioneze într-o manieră care să asigure
siguranţa clienţilor şi operatorilor; costul - operaţiile să se efectueze cu
costuri minime; responsabilitatea - se manifestă faţă de comunitatea
servită şi faţă de salariaţi; relaţiile - dezvoltarea comunicării cu clienţii,
furnizorii, organele legislative, agenţiile guvernamentale (administraţia
financiară); protecţia clientului - să se asigure că proprietatea clientului şi
interesele lui financiare sunt protejate; bunăvoinţa - să se dea explicaţii
57
clare şi complete, să se asigure o aplicare echitabilă a legilor şi
regulamentelor.
Pentru procesul de servire este important să se acţioneze astfel
încât: să nu se afecteze încrederea în organizaţie; să se ofere servicii de
clasă mondială; să se identifice oportunităţile de îmbunătăţire.
Acest lucru se poate realiza dacă procesul se planifică, dacă se
acordă atenţie clientului, se folosesc date exacte şi fapte, se face instruire,
se recunosc meritele, se lucrează în echipă.
Identificarea problemelor duce apoi la stabilirea unor obiective
corespunzătoare prin care să se realizeze viziunea. Exemple de
obiective pentru a îmbunătăţi sistemul de servire: prestarea serviciilor
noaptea şi la sfârşitul săptămânii; sisteme alternative de servire (prin
telefon, prin automate); o varietate de opţiuni pentru plată (cash, carte de
credit etc.); formulare şi instrucţiuni clare, proceduri simplificate.
Definind strategia serviciului, salariaţii sunt ajutaţi să înţeleagă
schimbările din sistem şi să adopte comportamentul necesar pentru a
realiza viziunea. Prin definirea obiectivelor specifice încep să se clarifice
responsabilităţile fiecărui salariat, iar acesta este primul pas spre
satisfacţia clientului.
Cu toată tendinţa de îmbunătăţire existentă, se remarcă totuşi că
sunt încă servicii (în trecut erau şi mai multe) care, beneficiind de legi şi
regulamente protecţioniste, împiedică intrarea unor noi concurenţi şi duc la
crearea unor monopoluri. Uneori, acestea ascund activităţi
nesatisfăcătoare.
S-a observat că în domeniul serviciilor sunt răspândite câteva
strategii generice: strategia de folosire în comun a unor servicii (spălătorii
cu autoservire); strategii de „time-sharing" (timp partajat); strategii de
continuitate a serviciilor (înlocuirea medicilor plecaţi în concediu); strategii
de sistem - serviciul se prestează prin apelare la resurse externe
organizaţiei şi nu la resurse interne; strategii de cogenerare a serviciilor.
Literatura de specialitate menţionează că pentru creşterea
dimensiunii organizaţiile pot aplica diverse strategii: strategii de
multiplicare; strategii de colaborare; strategii de diversificare.
De regulă, managerii cred că dezvoltarea este o măsură a
succesului. Orice creştere implică de regulă o nouă alocare se resurse,
dar şi o schimbare a obiectivelor. Se pot identifica diferite modalităţi de
creştere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de
sucursale; altele cresc prin oferirea de noi servicii, adică prin diversificare;
unele cresc prin achiziţionarea unor întreprinderi existente sau prin
conversia şi integrarea unităţilor lor.
a) Strategii de multiplicare. Crearea de noi sucursale nu se face la
întâmplare. Trebuie să fie studiată cu atenţie localizarea acestora.
Evaluarea amplasării implică trei factori: profitul ce va fi obţinut, influenţa
noii sucursale asupra celor existente şi influenţa ei asupra costului
gestionării reţelei.
Pentru că sectorul serviciilor acţionează într-un mediu turbulent,
ocaziile bune apar organizaţiilor care se pot descurca. Schimbările rapide
şi importante se datorează unui surplus de capacitate, costurilor mai mici
sau cerinţelor clienţilor. O modalitate de reacţie strategică la schimbare

58
constă în modificarea serviciilor existente sau în recrearea lor. Deşi
concurenţa este importantă, o bună concepere sau o bună prestare a
serviciului constituie un element hotărâtor pentru atragerea clienţilor şi un
mod de a rezista concurenţei.
Există o mulţime de factori interni ce trebuie depăşiţi când se trece
la crearea unei noi filiale (tabelul 5.1). De exemplu, un cabinet de
consultanţă strict specializat găseşte greu personal competent şi îşi
limitează numărul de noi filiale. De aceea, mulţi consultanţi renumiţi, activi
în lume, aparţin unei singure filiale. Importanţa funcţiilor este diferită şi
depinde de numărul de filiale. Mărimea cercurilor evidenţiază dezvoltarea
funcţiilor. Dacă personalul este important ar trebui să existe puţine filiale,
dar dacă echipamentul este important în prestarea serviciului, pot fi create
mai multe filiale. La fel în cazul în care clientul este important se creează
mai multe filiale în apropierea acestuia (restaurante rapide) şi chiar se
ajunge la deplasarea prestatorului acasă la client.
Deşi sunt intangibile, serviciile prezintă oportunităţi de export.
Uneori se exportă sistemul de servire şi se repatriază profitul, alteori
clienţii vin din străinătate (turism, tratamente medicale). Serviciile care
pătrund cel mai adesea în străinătate sunt publicitatea, transportul,
mesageria, informaţia, construcţiile, producţia cinematografică, operaţiile
financiare.
Tabel 5.1
Factori de influenţă
Filiale multiple Filiale puţine
Servicii
Servicii şi produse Conţinutul serviciului Serviciul pur
Mică Întindere Mare
Mare Standardizare Mică
Axată pe produse Munca Manuală
Mică Valoarea Mare
Producţie
Proces continuu Timpul procesului Manufacturiei
Descentralizare Gestiune Centralizare
Sincronizare Capacitate Nivelare

b) Strategii de colaborare. Colaborarea se poate face prin integrare

logistică, tehnologică, parteneriat sau franciză. Aceasta din urmă este o
metodă de prestare a unui serviciu prin care francizorul acordă
beneficiarului dreptul să funcţioneze pe o piaţă într-o manieră prescrisă, o
perioadă dată şi într-un loc precis. Într-un fel, francizorul vinde o marcă de
comerţ în schimbul unei taxe iniţiale şi a unui procent din profit. Există şi
obligaţia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate.
Franciza poate fi supravegheată, teritorială, individuală sau directă,
în funcţie de nivelul de control.
c) Strategii de diversificare. Multe organizaţii preferă să crească
prin diversificarea serviciilor. De exemplu, aşa procedează staţiunile de
schi care au o activitate sezonieră. Ele sunt transformate în staţiuni de
vacanţă, sau locuri pentru congrese. Camerele care pot fi bune pentru
schiori pot fi satisfăcătoare pentru participanţii la un congres. Unele
restaurante rapide au început să servească şi micul dejun.
Diversificarea poate fi avantajoasă, dar nu trebuie să se piardă
serviciul originar. Se modifică de regulă serviciile periferice. Aceasta
59
 permite şi modificarea preţului (preţ separat pentru serviciile
suplimentare). Diversificarea aduce şi avantaje încrucişate (de exemplu
deschiderea unui ghişeu poştal într-un magazin atrage noi cumpărători).
Creşterea organizaţiei necesită noi competenţe manageriale în
special abilităţi din managementul riscului. Orice schimbare implică riscuri
care depind de prestarea de noi servicii şi multiplicarea amplasamentelor.
Se pare că 95% din profit se obţine din servicii prestate ca urmare a
vânzării de produse.
De asemenea, schimbarea tehnologiei implică riscuri. Organizaţia
trebuie să se dezvolte în cadrul tehnologiei pe care o are.
Strategia aleasă de managerii unei organizaţii oferă o orientare
generală pentru toate deciziile şi activităţile ei. Strategia pentru servicii
este stabilită pornind de la evaluarea competenţei organizaţiei, operaţiile
făcute de concurenţi, furnizori şi clienţi şi de la schimbările din mediu.
Strategia protejează organizaţia contra schimbărilor care pot surveni pe
piaţă. Din punctul de vedere al exploatării, productivitatea sistemului este
influenţată de: nivelul cererii, varietatea serviciilor, variaţia în timp a cererii.
Strategiile posibile (creştere, menţinere, dezangajare) depind de
factori externi şi interni. O întreprindere poate concura cu rivalii ei după
elemente precum preţul, calitatea, gama de servicii. În acelaşi mediu pot fi
aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca strategie îmbunătăţirea
relaţiilor cu clienţii, iar alţii reducerea acestora şi ambele pot fi de succes -
de exemplu, în cazul unui service auto). Pe baza strategiei se poate stabili
structura organizaţiei.
Strategiile pentru servicii se pot aprecia după:
> gradul de înţelegere a serviciului;
> modul de contracarare a concurenţilor;
> stăpânirea costurilor;
> stabilirea variaţiilor de preţ;
> dezvoltarea unor noi servicii;
> existenţa unui profit din operaţiile strategice (cumpărări/vânzări
de firme).

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Strategia indică modul cum acţionează organizaţia pentru a-şi atinge
scopul. Ea reprezintă un set de reguli cu care se dezvoltă obiectivele
ce decurg din scop; prin regulile sale, strategia descrie drumul ce va fi
urmat de organizaţie pentru atingerea scopului. Având un set de
reguli, acelaşi scop poate fi realizat cu mai multe strategii.
 Totalitatea punctelor ce formează traiectoria constituie planul
strategic, astfel, unei strategii îi pot corespunde mai multe planuri
strategice şi din acest motiv există o mare libertate în elaborarea
strategiei.
 Elaborarea strategiei implică definirea unei viziuni, stabilirea misiunii
şi fundamentarea politicii. Există o mare deosebire între politică şi
strategie. Politica organizaţiei reprezintă cursul de acţiune
(comportamentul) ce trebuie urmat pentru atingerea obiectivelor.
Strategia însă este regula după care se determină obiectivele, după
care se repartizează resursele necesare pe activităţi.

60
 Sinergia în strategie se referă la compatibilitatea legăturilor dintre
strategiile individuale alese iar în acest sens, trebuie să existe legătură
între strategia de intrare pe o piaţă şi strategia de promovare, între
strategia de restrângere a activităţii şi strategiile de personal etc.

Întrebări de autoevaluare
1. Ce indică strategia:
a) modul în care acţionează organizaţia pentru a-şi atinge scopul;
b) drumul care va fi urmat de prganizaţie pentru atingerea scopului;
c) totalitatea punctelor ce formează traiectoria?
2. cum se clasifică strategiile de afaceri:
a) „marea strategie” şi „strategii globale”;
b) „strategii de marketing” şi „strategii pure”?
3. Care din următoarele modele reprezintă un model de formulare a
strategiei:
a) modelul structuralist;
b) modelul Neckermann;
c) modelul logaritmic;
d) modelul OPERA?
4. La ce se referă sinergia în strategie:
a) compatibilitatea legăturilor dintre strategiile individuale alese;
b) relaţiile cu stakeholderii;
c) sisteme alternative de servire;
d) formulare şi instrucţiuni clare, proceduri simplificate?

61
 TEMA 6

DEZVOLTAREA SERVICIILOR AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: prestare, înnoire, fundamentere, servicii noi, servicii

modernizate, strategii de înnoire a serviciilor, creativitate, inventică .

Rezumat
Prestarea unui serviciu este precedată de o etapă în care acesta
este conceput şi proiectat. Dezvoltarea serviciului cuprinde activităţile prin
care se concepe şi se elaborează cadrul tehnic şi organizatoric în care se
desfăşoară serviciul.
Înnoirea serviciilor este un proces de înlocuire a celor vechi cu
altele noi care au utilităţi mai mari.
Inovarea unui serviciu urmăreşte maximizarea valorii lui, iar
inovarea de proces îmbunătăţirea productivităţii lui.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

6.1 Structura serviciilor

Fundamentarea serviciilor se bazează pe cercetarea de

dezvoltare, care reprezintă aplicarea în practică a unor cunoştinţe,
materializate în serviciile ce se prestează. Deşi în sfera serviciilor se
vorbeşte mai puţin şi aici este nevoie de creativitate pentru a fundamenta
noi servicii ce se pot vinde populaţiei sau întreprinderilor.
Urmărirea structurii serviciilor unei organizaţii pe o perioadă de timp
arată o modificare a ei, în sensul înnoirii serviciilor (figura 6.1).
Servicii noi

Servicii modernizate

Volum servicii
Servicii păstrate

Servicii la care s-a renunţat

t=0 t=5

Fig.6.1 Structura serviciilor

Înnoirea serviciilor este un proces de înlocuire a celor vechi cu

altele noi care au utilităţi mai mari. Înnoirea este determinată de impactul
pe care îl au în activitatea organizaţiei fenomene ca: accelerarea înnoirii
tehnologiilor folosite în prestarea serviciilor; evoluţia rapidă a necesităţilor
de consum; amplificarea schimburilor economice internaţionale care
impune adaptarea întreprinderii la cerinţele pieţei internaţionale;
încadrarea întreprinderii în structura resurselor disponibile.
62
 Obţinerea serviciilor noi se realizează prin: dezvoltarea de servicii
noi - în acest scop este necesar un ansamblu de decizii prin care să se
asigure condiţiile realizării unor servicii care nu au mai fost prestate
anterior; modernizarea serviciilor prestate - în acest scop se modifică
procedurile, pentru a fi posibilă evitarea uzurii morale şi stabilirea
caracteristicilor serviciilor la un nivel comparabil cu realizările
concurenţilor.
Pe lângă un număr de caracteristici tehnice, la un serviciu apar şi
caracteristici comerciale cum ar fi: renumele prestatorului, accesibilitatea
serviciului, capacitatea de răspuns, atenţia acordată clientului, flexibilitatea
configuraţiei serviciului, disponibilitatea personalului, documentaţia
aferentă etc. Este de observat însă ponderea deosebită pe care o au
caracteristicile tehnice (CT) şi caracteristicile comerciale (CC) în optica
unui prestator (a) şi în optica unui client (b) (figura 6.2).

CT

CT

CC CC

a) b)
Fig.6.2 Ponderea caracteristicilor

Deosebirea dintre servicii nu constă numai în caracteristici, ci şi

în ciclul de viaţă, respectiv intervalul de timp cuprins între momentul
lansării serviciului pe piaţă şi momentul încetării prestării lui. Fazele
ciclului sunt: I - lansarea unui serviciu nou, II - expansiunea serviciului,
III - maturitatea serviciului, IV - declinul serviciului.
Anterior lansării serviciului este perioada de dezvoltare a sa când el
este conceput, proiectat, modernizat.
Serviciul nou este acela elaborat într-o concepţie nouă a
elementelor constitutive, funcţionale, estetice, sociale. Serviciul nou
satisface nevoi social-economice noi, înlocuieşte servicii ce nu mai
corespund nevoii sociale, are caracteristici superioare faţă de cele
existente sau are caracteristici noi, permite o mai bună utilizare a
produselor sau adaugă caracteristici superioare unui serviciu vechi.
Necesitatea serviciului poate fi exprimată de consumator sau
neexprimată, deoarece nu-şi dă seama de ea.
Serviciile noi se realizează pe baza unor noi descoperiri
ştiinţifice prin reproiectarea fluxului de servire, prin modernizarea
tehnologiei operaţiilor, prin utilizarea unor produse noi.
Spre deosebire de ciclul de viaţă, ciclul de dezvoltare cuprinde
perioada dintre apariţia ideii de serviciu nou şi momentul lansării pe
piaţă. Etapele ciclului sunt: conceperea serviciului şi proiectarea
serviciului.
În funcţie de ponderea elementelor novatoare se deosebesc
63
servicii: absolut noi; noi pentru o piaţă; noi pentru întreprindere.
Din punctul de vedere al prestatorului, este considerat nou un
serviciu care nu s-a mai efectuat anterior. Pentru beneficiar noutatea
se reflectă prin prisma valorii de întrebuinţare, serviciile noi răspunzând
unor nevoi anterior nesatisfăcute.
Insuccesul serviciilor noi apare din cauza mai multor factori:
- concepţia greşită a serviciului, într-o întreprindere ce are o mare
putere financiară;
- orientarea predominantă spre perfecţionarea operaţiilor şi
nu spre dezvoltarea serviciilor;
- lansarea grăbită pe piaţă fără cercetarea ei (nu se cunoaşte
cine va cumpăra serviciul, motivele cumpărării, avantajele oferite);
- încercarea de a păstra ideile pentru vremuri mai bune (între
timp alt companii lansează acel serviciu);
- lipsa controlului asupra elementelor cheie: un proces, o
operaţie (este cazul întreprinderilor mici care primesc furnituri din
exterior).
Apariţia noilor servicii este generată de următorii factori:
1) existenţa unei uzuri morale a celor vechi, care îşi pierd
actualitatea;
2) existenţa concurenţei: trebuie menţinută fidelitatea clienţilor
pentru că se modifică piaţa;
3) nu se foloseşte capacitatea existentă de servire;
4) apar variaţii sezoniere ale cererii. Sunt necesare servicii care
acopere toate sezoanele;
5) reducerea riscului. Se introduc servicii noi când portofoliul
este redus şi riscul organizaţiei este mare;
6) fructificarea oportunităţilor – se retrag unii concurenţi, sunt
cereri nesatisfăcute.
Serviciul nou se obţine: prin cumpărare de licenţă; prin dezvoltare
proprie.
Etapele dezvoltării unui serviciu nou: generarea ideilor – sunt
necesare metode de creativitate; selectarea ideilor – trebuie criterii de
evaluare; dezvoltarea conceptului – realizarea unui proiect; analiză
economică – trebuie cunoscute metodele consacrate; dezvoltarea
serviciului – realizarea sistemului de servire; testarea serviciului;
comercializarea serviciului – trebuie ales momentul lansării, locul
lansării.
Serviciul modernizat reprezintă un serviciu cunoscut dar
îmbunătăţit. Un serviciu se învecheşte când:
Ca >Cn+I x e
unde: Ca - costul actual al serviciului; Cn - costul serviciului nou; I -
investiţia necesară prestării serviciului; e - eficienţa aşteptată de investitor.
În general modernizarea înseamnă adaptarea la necesităţi,
aducerea la zi a serviciului cu progresul tehnic. Principalele domenii de
modernizare sunt următoarele:
1. modernizarea întreprinderii de servicii prin instalaţii noi, utilaje
moderne sau modificarea proceselor tehnologice;

64
 2. înlăturarea uzurii echipamentelor vechi, apropierea parametrilor
lor de cei ai echipamentelor noi;
3. îmbunătăţirea procesului de servire la serviciile existente prin
perfecţionarea pregătirii prestatorilor.
Înnoirea favorizează îndeosebi pe beneficiar: serviciul nou,
prezentând valoare mai mare decât cel vechi, amplifică forţa celorlalţi
factori, conducând pe această cale la creşterea eficienţei economice.
Criteriile utilizate pentru evaluarea gradului de noutate sunt atât de
ordin tehnic, cât şi economic, social şi ecologic. Trăsăturile serviciului nou
sunt oglindite de valoarea superioară manifestată la beneficiari.
Trăsăturile economice de eficienţă vizează reducerea raportului
efort/efect. Este necesar ca serviciile noi să se efectueze cu consumuri
specifice (materiale, umane şi energetice) mai reduse, să conducă la
sporirea valorii şi a beneficiului, să fie competitive pe piaţă. Aceste
avantaje ale înnoirii nu se manifestă de la început; datorită unor dificultăţi
în prestare, eficienţa lor economică poate fi iniţial mai redusă, după care
se înregistrează o creştere la valoarea parametrilor proiectaţi.
Modernizarea se execută în scopul îmbunătăţirii serviciilor ce sunt
prestate. Ea permite menţinerea competitivităţii serviciului cu cheltuieli mai
mici comparativ cu cele necesare realizării unuia nou.

6.2 Inovarea serviciilor

Înnoirea serviciilor se poate face prin trei strategii: prin concepţie

proprie (inovare); prin franciză (transfer de cunoştinţe); după un model de
referinţă.
Înnoirea prin concepţie proprie creează întreprinderii
posibilitatea de a participa la comerţul internaţional.
Înnoirea prin franciză elimină căutările îndelungate şi
costisitoare de găsire a unei soluţii, facilitează succesul, serviciul
fiind cunoscut, dar are dezavantajul că el se perimează moral
repede. Transferul de cunoştinţe este o acţiune de cedare - preluare
a unor metode de servire potrivit unor norme de schimb acceptate de
comun acord. O parte (francizorul) transmite celeilalte părţi (beneficiarul)
dreptul de a folosi o tehnologie de servire dar şi o marcă. Uneori se
impun limite asupra pieţelor pe care se poate presta serviciul.
Realizarea serviciilor prin concepţie proprie se bazează pe
invenţii şi inovaţii. Invenţia reprezintă introducerea într-un serviciu a
descoperirilor din ştiinţă şi tehnologie. Ea conduce la realizarea unor
servicii ce reprezintă noutate pe plan mondial. Invenţiile sunt protejate
uneori prin brevete de invenţii. Brevetul ajută la informarea cu privire la
conţinutul invenţiei, permite transferul de invenţii şi comercializarea lor.
Inovaţia este o realizare tehnică ce constă din adaptarea într-un
serviciu a unui element deja cunoscut, dar care prezintă noutate pentru
serviciul respectiv. Ea poate reprezenta noutate pe plan naţional. O
inovare este uneori consecinţa altor inovări.
Inovarea unui serviciu urmăreşte maximizarea valorii lui, iar
inovarea de proces îmbunătăţirea productivităţii lui. Inovaţia duce la
schimbări, care pot fi:
65
- schimbări minore (modernizare), care nu duc la schimbări pe piaţă; ele
sunt noi variante ale unui serviciu cunoscut;
- schimbări majore (perfecţionare), care duc la o nouă generaţie de
servicii; ele uzează moral serviciile prestate pe piaţă;
- schimbări profunde (invenţie), care duc la servicii complet noi; ele produc
modificări în comportamentul beneficiarului;
- schimbări calitative (creaţie tehnică) - introduc funcţii noi la un serviciu;
- schimbări revoluţionare (creaţie ştiinţifică) - revoluţionează ramuri
economice (comunicaţii prin satelit). Inovaţia nu apare numai în tehnică, ci
şi în management, principalele surse de inovaţie fiind: succesul neaşteptat;
eşecul neaşteptat; necongruenţe în prestarea serviciului; ideea genială.
Înnoirea serviciilor necesită creativitate, care este capacitatea
omului sau a grupului de oameni de a imagina o idee nouă,
originală. Psihologia modernă apreciază că toţi oamenii sunt creatori
(în grade diferite), renunţându-se la categoria de genii.
Pentru a avea creativitate este necesar să existe oameni
creatori şi un climat propice (creator).
Persoanele creatoare îşi datorează această calitate eredităţii şi
modului în care s-au format. Ele sunt inteligente (indice IQ ≈ 120), au un
intelect sensibil, au talent de vorbitor, sunt interesate să comunice cu
ceilalţi, sunt curioase din punct de vedere intelectual, au toleranţă la
ambiguitate, nonconformism, divergenţă a preocupărilor, persistenţă în
muncă, iniţiativă, spontaneitate, simţul umorului.
Climatul creator face ca organizaţia să fie receptivă la ideile
noi, să genereze imboldul de a produce (deşi motivarea trebuie să
vină de la individ, managerul creează condiţiile pentru presiuni
autoimpuse, deoarece este puţin probabilă apariţia creativităţii într-un
mediu de delăsare, decât în cazul unui management participativ), să
tolereze curiozităţile, să existe libertatea de a alege problemele şi de a
schimba direcţia cercetării, să stabilească stimulente pentru
creativitate.
Tehnicile de creaţie se structurează într-un domeniu numit
„inventică". Aceste tehnici nu-şi propun să facă dintr-o persoană
necreatoare una creatoare, ci să amelioreze capacitatea de a crea.
Principalele tehnici sunt:
1) Analiza morfologică. Această metodă a fost creată în 1948 de F.
Zwichy.
2) Brainstorming - se reuneşte un grup de persoane cărora după
prezentarea problemei li se solicită cât mai multe idei de soluţionare, fie
ele oricât de extravagante. În timpul şedinţei nu se critică ideile, ele fiind
analizate ulterior. Metoda nu trebuie aplicată problemelor de Judecată, de
alegere, de decizie.
3) Sinectica - se reuneşte un grup de persoane dar numai conducătorul
cunoaşte problema de rezolvat. Subiectul supus discuţiei cuprinde
problema, dar este mai larg decât aceasta. Este bine ca persoanele să
aibă profesii cât mai diferite pentru a putea face analogii.
4) Philips 66 - şase specialişti discută timp de şase minute (fiecare un
minut). După ce se prezintă problema în 2-3 minute, au loc discuţiile ce se

66
consemnează în scris, iar ideile sunt examinate de o altă comisie de
specialişti.
5) Synapse - descompune problema în subprobleme şi fiecare se rezolvă
în grup.
6) Fresco - se constituie două echipe. Echipa A a r e 12 specialişti în
domeniu ce caută soluţii, iar echipa B are 6 specialişti de mare valoare dar
nu neapărat în domeniu, care analizează critic soluţiile primei echipe.
7) Analiza valorii - caută un echilibru între valoarea creată prin
serviciu şi costul serviciului.
La nivelul marilor companii este organizat un compartiment special
privind dezvoltarea serviciilor, deoarece altfel angajaţii sunt axaţi pe
probleme cotidiene şi se gândesc mai greu la problemele de viitor. Acest
compartiment are un plan şi un buget.
Evoluţia în timp a ideilor pentru dezvoltarea serviciilor noi se
prezintă în figura 6.3.

Fig.6.3 Vitalitatea ideilor

Vitalitatea ideilor a dus la evaluarea riscului în dezvoltarea

serviciilor. De regulă, perfecţionarea unui serviciu implică riscuri tehnice,
pe când dezvoltarea unui serviciu nou implică atât riscuri tehnice, cât şi
economice.
Riscurile sunt: foarte mici: perfecţionarea modelelor de servire;
mici: modernizarea proceselor de servire; moderate: noi tipuri de servicii;
înalte: când este necesar să se parcurgă întregul lanţ al dezvoltării
serviciilor; foarte înalte: pentru servicii absolut noi.
Modul cum este conceput serviciul influenţează preţul, calitatea,
satisfacţia. Conceperea se referă atât la prestaţie, la atmosfera creată,
cât şi la imaginea sa. Concepţia asigură succesul serviciului. Doar
serviciile monopoliste (de exemplu, cele guvernamentale) sunt uneori
neatente la satisfacţia clientului.
Este de observat că, în sfera serviciilor, schimbările majore
ridică mai puţine probleme decât cele minore. Conceperea serviciului
implică un echilibru între serviciu, sistem şi proces (figura 6.4).

67
 Calitate

Preţ

Serviciu
Manageri

Instrumente
Sistem
Client
Proces

Personal
Manoperă

Fig.6.4 Echilibrul concepţiei

O etapă importantă în concepţie constă-în analiza comunicării ce

trebuie să existe între client şi prestator. De exemplu, cei ce apelează la
ghişeele automate de la bănci acordă mai multă valoare vitezei de
servire, pe când cei ce apelează la ghişeele tradiţionale insistă pe
asistenţa pe care o primesc. De regulă, autoservirea permite să se obţină
unele economii.
Pentru conceperea sistemului de servire trebuie să se ia în
considerare: natura serviciului, clientela, modul de servire şi trei elemente
ce aparţin procesului de servire – gruparea activităţilor de servire,
segmentarea clientelei şi raportul dintre servicii şi clienţi.
Gestiunea cererilor pentru un serviciu implică un control în timp
real al cererilor în punctele de prestare a serviciilor, cu scopul de a
creşte cantitatea şi eficacitatea.
În serviciile unde apar probleme complexe, necesitând un nivel
ridicat de competenţă, standardizarea este scăzută (figura 6.5).

100%

50%

25%

Plata Restaurant Bancă Spital Consultanţă

TV rapid

Fig.6.5 Standardizarea serviciilor

68
 Clienţii sunt sursă de informaţii pentru conceperea serviciilor, dar
ei sunt implicaţi diferit în prestarea serviciilor. De exemplu, în
serviciile poştale participarea este minoră, însă la curăţenia casnică,
participarea este importantă. O participare medie se întâlneşte la
servirea mesei în restaurant sau în magazine. Întotdeauna clientul
trebuie lăsat să-şi aleagă gradul său de participare.
Conceperea serviciului implică o planificare atentă, fiind necesar ca
proiectantul să asculte dorinţele clientului. Pentru dezvoltarea unui nou
proces de servire trebuie luate în considerare în general şapte elemente:
câştigarea încrederii clientului; înţelegerea obişnuinţelor clientului;
testarea noilor proceduri şi echipamente; înţelegerea variabilelor care
influenţează comportamentul clientului; demonstrarea în faţa clienţilor
a modului cum se utilizează noile metode; promovarea avantajelor
noilor servicii şi încurajarea clienţilor să le utilizeze; supravegherea şi
evaluarea productivităţii.

6.3 Valoarea serviciilor

Conceperea serviciului implică o analiză a operaţiilor ce se vor

executa, din punctul de vedere al valorii pe care acestea o aduc.
Determinarea valorii unui serviciu sau a unei activităţi componente
a lui prezintă o serie de particularităţi în raport cu valoarea bunurilor.
Deosebirea principală constă în calculul valorii pe întregul ciclu de
viaţă. De asemenea, trebuie să se considere că serviciile efectuate
de client adaugă şi ele valoare (figura 7.6).
A B

Fig.7.5 Valoarea serviciului

Unde: A – servicii ce se cumpără; B – autoservicii – chiar

prestatorul are unele servicii productive
Înţelegerea unor concepte cu care se operează în proiectarea
serviciilor este condiţionată de înţelegerea aspectelor axiologice care
descriu noţiunea de valoare. După cum se cunoaşte, serviciul este definit
în contextul valorii de întrebuinţare, se îmbunătăţeşte prin analiza valorii şi
se evaluează prin efectele lui asupra valorii.
Fiecare serviciu are un anumit potenţial care se numeşte „valoare".
Există mai multe tipuri de valori în funcţie de unghiul din care este privit
serviciul, vorbindu-se de valoare de schimb, valoare de întrebuinţare,
valoare morală (etică), valoare socială, valoare estetică, valoare de
înlocuire etc.
În teoria economică „valoarea" reprezintă potenţialul unui serviciu ce
înglobează capital, substanţă, informaţie, energie, muncă, ea
prezentându-se sub două aspecte: valoarea de schimb şi valoarea de
întrebuinţare.
Valoarea de schimb, care în economie este numită pe scurt
„valoare", are definiţii diferite în teoriile economice. Astfel, în teoria liberală
69
valoarea este preţul pe piaţă, iar în teoria marxistă este costul materialelor
şi al muncii.
Teoria valorii arată legile şi principiile care guvernează procesul
obţinerii valorii.
Conceptul de valoare de întrebuinţare este legat de utilitatea
serviciului. Ea este proprietatea de a satisface o necesitate a clientului şi
diferenţiază serviciile în clase. Utilitatea este capacitatea unui serviciu ca
prin cumpărare să producă satisfacţie consumatorului şi să stingă nevoia
ce a declanşat cererea. Utilitatea este recunoscută de către consumator
prin recunoaşterea valorii de schimb (exprimată prin preţ).
Teoria obiectivă a valorii (Smith, Ricardo, Marx) susţine că aceasta
este dată de munca abstractă conţinută în serviciu (prin muncă abstractă
se înţelege energie umană, fizică şi intelectuală).
Teoria subiectivă a valorii se referă la utilitate (valoare de
întrebuinţare). În cadrul ei există teoria utilităţii cardinale şi teoria utilităţii
ordinale. Teoria utilităţii cardinale afirmă că fiecărui serviciu i se poate
asocia un număr care exprimă utilitatea sa. Rezultă de aici două
consecinţe: serviciile pot fi ordonate; serviciile pot fi comparate.
Fiecare activitate adaugă valoare în cadrul serviciului, dar pentru a
o determina trebuie luată în considerare contribuţia prestatorului şi a
clientului.
Măsurarea valorii unei activităţi este făcută prin buget, dar acesta
nu evaluează foarte corect costurile activităţilor din cauza modului cum
sunt considerate cheltuielile prevăzute şi componentele cheltuielilor.
La un centru de cost se pot prevedea costurile consumate direct
(salarii), costurile de suport (centrul informatic) şi costurile furnizate de
structurile centrale (cheltuieli pentru sediul central, pentru gestiunea
personalului). Ultimele două se împart în funcţie de costurile pe termen
lung şi nu pe baza costului marginal.
Regula generală este să se atribuie costul complet al unei SBU
activităţilor sale primare şi de suport. Apoi se examinează conţinutul
fiecărei categorii de costuri. Pentru uşurinţa calculelor s-a introdus
noţiunea de valoare adăugată direct (VAD), care pentru un serviciu se
exprimă ca diferenţă între preţul său unitar de vânzare şi costul realizării
sale. Pe ansamblul întreprinderii, valoarea adăugată direct este diferenţa
dintre valoarea serviciilor vândute şi costul materialelor necesare.
În figura 6.6 sunt reprezentate cele două noţiuni (VAD pentru
serviciu şi pentru prestări servicii).

Costuri materiale Costuri materiale

pentru servicii pentru servicii
Preţ de Cifra de
vânzare afaceri
V.A.D. a unui V.A.D. a
serviciu serviciilor
vândute

Fig.6.6 Definiţia VAD

70
 Un alt indicator ce poate fi folosit este valoarea adăugată directă
pe o oră (VAD/h), care este un indicator de eficienţă. Cunoaşterea VAD/h
permite simulări pentru a găsi cea mai bună strategie de urmat.
Pentru un circuit economic complet în care un serviciu este realizat
de mai mulţi prestatori pentru a ajunge la serviciul cerut, care să satisfacă
nevoile clientului, valoarea adăugată este echivalentă cu diferenţa dintre
încasările şi cheltuielile dintr-un stadiu economic.
Pentru a elimina apariţia de nonvaloare s-a dezvoltat conceptul
Value Added Management (VAM). Valoarea adăugată este volumul
vânzărilor minus totalul costurilor de intrare. Indicatorul folosit este ROVA
(Return On Value Added).
Pr ofitnet
ROVA =
valoareadăugată
Valoarea adăugată permite definirea modalităţilor de integrare a
activităţilor. Integrarea este o strategie posibilă pentru adaptarea la mediul
economic. Mult timp, companiile integrate vertical aveau beneficii datorită
mărimii lor. Acum a apărut ideea „parteneriatului pentru adăugarea valorii"
(Value Adding Partenership - VAP). Se pare că astăzi avantajul se obţine
prin costurile scăzute pe care le au micile întreprinderi, fiecare realizând o
parte din valoarea adăugată. Profiturile se pot obţine reducând costurile
sau mărind serviciile oferite.

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Înnoirea serviciilor este un proces de înlocuire a celor vechi cu
altele noi care au utilităţi mai mari; este determinată de impactul pe
care îl au în activitatea organizaţiei fenomene ca: accelerarea înnoirii
tehnologiilor folosite în prestarea serviciilor; evoluţia rapidă a
necesităţilor de consum; amplificarea schimburilor economice
internaţionale care impune adaptarea întreprinderii la cerinţele
pieţei internaţionale; încadrarea întreprinderii în structura resurselor
disponibile.
 Serviciul nou este acela elaborat într-o concepţie nouă a elementelor
constitutive, funcţionale, estetice, sociale şi satisface nevoi social -
economice noi, înlocuieşte servicii ce nu mai corespund nevoii sociale,
are caracteristici superioare faţă de cele existente sau are
caracteristici noi, permite o mai bună utilizare a produselor sau
adaugă caracteristici superioare unui serviciu vechi.
 Înnoirea prin concepţie proprie creează întreprinderii
posibilitatea de a participa la comerţul internaţional.
 Înnoirea prin franciză elimină căutările îndelungate şi
costisitoare de găsire a unei soluţii, facilitează succesul, serviciul
fiind cunoscut, dar are dezavantajul că el se perimează moral
repede. Transferul de cunoştinţe este o acţiune de cedare -
preluare a unor metode de servire potrivit unor norme de schimb
acceptate de comun acord.
 Invenţia reprezintă introducerea într-un serviciu a descoperirilor din
ştiinţă şi tehnologie. Ea conduce la realizarea unor servicii ce
reprezintă noutate pe plan mondial. Invenţiile sunt protejate uneori
prin brevete de invenţii. Brevetul ajută la informarea cu privire la
71
 conţinutul invenţiei, permite transferul de invenţii şi comercializarea
lor.
 Inovaţia este o realizare tehnică ce constă din adaptarea într-un
serviciu a unui element deja cunoscut, dar care prezintă noutate
pentru serviciul respectiv. Ea poate reprezenta noutate pe plan
naţional. O inovare este uneori consecinţa altor inovări.

Întrebări de autoevaluare:
1. Insuccesul serviciilor noi apare din cauza mai multor factori.
Care dintre următorii factori nu afectează insuccesul serviciilor:
a) concepţia greşită a serviciului, într-o întreprindere ce are o mare
putere financiară;
b) lansarea lentă pe piaţă fără cercetarea ei?
2. Care din următoarele tehnici nu face parte din tehnicile de
creaţie:
a) Tehnica posibilităţilor limitate;
b) Sinectica;
c) Philips 66;
d) Analiza valorii?
3. Prin ce se măsoară valoarea unei activităţi:
a) preţ;
b) buget;
c) valoare adăugată direct?
4. Prin câte strategii se poate face înnoirea serviciilor:
a) 2;
b) 4;
c) 6;
d) 3?

72
 TEMA 7

PROIECTAREA SERVICIILOR AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: interfaţă client-prestator, flux de servire, punct de

servire

Rezumat
Întreprinderea de servicii este alcătuită din punctul de servire
(front-office) în care se prestează serviciul şi centrala (back-office) de
unde se conduce afacerea.
Amplasarea reprezintă stabilirea poziţiei relative dintre posturi,
ţinând seama de respectarea fluxului de servire şi a normelor de utilizare a
spaţiului. La rândul ei, amplasarea influenţează configuraţia fluxului de
servire, gradul de utilizare a spaţiilor, deplasarea clienţilor. Schimbările din
activitatea de servire, informatizarea, volumul cererii sunt numai câţiva
dintre factorii care generează frecvente modificări ale amplasamentelor
posturilor.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Serviciul se prestează la interfaţa dintre client şi prestator. De cele

mai multe ori clientul este prezent fizic, iar prestarea şi consumul sunt
simultane. Odată conceput, serviciul trebuie transpus într-un proiect.

7.1 Amplasarea punctelor de servire

Întreprinderea de servicii este alcătuită din punctul de servire

(front-office) în care se prestează serviciul şi centrala (back-office) de
unde se conduce afacerea (figura 7.1).

FRONT-OFFICE BACK-OFFICE
CLIENT

cerere Sistem
Nevoi Punct
servire managerial

Servicii
centralizate
Punct
servire

Fig.7.1 Întreprinderea de servicii

La rândul lui, punctul de servire are o zonă de interfaţă (în

73
care se realizează contactul cu clientul) şi o zonă de suport (în care se
desfăşoară servicii suport) (figura 7.2).

Client Interfaţă Suport

Fig.7.2 Punctul de servire

De exemplu, restaurantul are o sală (interfaţa) şi o bucătărie
(suportul), o bancă are un ghişeu (interfaţa) şi contabilitate (suportul), iar
pentru transportul aerian există un salon al avionului (interfaţa) şi cabina
piloţilor (suportul). De regulă, interfaţa este separată de suport. În
prestarea serviciului atenţia se acordă de regulă interfaţei, iar în producţie
atenţia se acordă suportului.
Proiectarea serviciului trebuie să ţină seama de tipul prestaţiei.
Astfel sunt servicii:
• individuale (consultaţii);
• de oficiu (notariat);
• de fabrică (curăţătorii chimice);
• de sistem (distribuţia energiei electrice).
Importanţa punctului de servire (front-office) trebuie reevaluată în
cadrul întreprinderii pentru că:
• aici se realizează valoarea pentru client;
• aici se verifică activitatea întregii organizaţii;
• aici se elaborează adevăratul produs.
Proiectarea serviciului începe cu identificarea activităţilor
componente, definindu-se „cercul serviciului"
Pentru unele servicii sunt milioane de cumpărători (de exemplu,
pentru energie electrică). În servicii, feed-back-ul apare repede (spre
deosebire de întreprinderile de producţie). Fiecare client trebuie servit la
un nivel înalt de calitate. Deseori apare problema timpului de servire şi a
formarii cozilor.
Proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai mulţi
utilizatori, dar apar unele probleme:
1. nevoile sunt diferite şi atunci structura este modulară pentru a
permite satisfacerea diferitelor gusturi. Astfel clientul poate alege (de
exemplu, meniul dintr-un restaurant);
2. vânzătorul trebuie să acorde asistenţă când cumpărătorul este
ignorant (diagnoză în medicină, explicaţii privind modul de folosire a poliţei
de asigurare);
3. operatorul trebuie să explice cât mai simplu, deoarece unii
cumpărători nu pot înţelege regulile, efectele şi nici nu au timp să înveţe;
4. pe lângă serviciul principal (de exemplu, plinul de benzină) se
prestează şi servicii auxiliare (spălat geamuri, completat ulei);
5. parametrul timp este un element al servirii. Poate fi timp de
acces (de exemplu la telefoane unde se cere ca timpul de răspuns în 80%
din cazuri să fie sub 15''), timp de aşteptare (de exemplu, când se
formează cozi rezolvate prin teoria firelor de aşteptare adaptând servirea
FIFO sau LIFO) sau poate fi timp de servire (de la luarea comenzii până la
74
servire). Pentru proiectarea serviciului trebuie cunoscut punctul de vedere
al utilizatorului privind timpul consumat. În proiectare trebuie avut în
vedere:
■ să se stabilească standarde pentru diferite componente ale
timpului de servire şi să se implementeze un control al utilizării
lor;
■ să se îmbunătăţească timpul de servire prin studierea cazurilor
concrete;
6. proiectarea trebuie să ţină seama se modalităţile de a
satisface consumatorul, ceea ce presupune:
- acordarea unei importanţe crescute părerii consumatorului. Dar
atitudinile unor consumatori, care consideră că sunt într-o relaţie stăpân-
servitor cu prestatorii, afectează calitatea;
- asigurarea unei informări corecte, cunoaşterea fiind un instinct uman
(de exemplu, pasagerii trebuie informaţi de întârzierea trenului);
- securitatea consumatorului - în timpul transportului, în restaurant;
- crearea unei atmosfere destinse - de exemplu, într-o excursie se
organizează momente de distracţie;
7. serviciile necesită o anumită continuitate şi aceasta trebuie
prinsă în proiect. Se planifică rute alternative de transport, se fac asociaţii
de doctori, avocaţi, care prestează servicii în absenţa titularului, se oferă
alt televizor clientului până se repară cel stricat. Verificarea serviciului se
face faţă de caracteristicile înscrise în proiect, faţă de caracteristicile
serviciilor concurenţilor sau faţă de standarde.
În proiectarea serviciilor se poate pleca şi de la unele obiective
dorite. Pentru aceasta este necesară:
1. definirea poziţiei strategice a întreprinderii - în acest scop
desfăşurându-se unele acţiuni cum ar fi:
- segmentarea pieţei;
- precizarea conceptului de serviciu;
- definirea unor strategii de preţ;
2. creşterea participării personalului, prin:
- selecţionarea personalului;
- definirea unor instrumente pentru îmbunătăţirea motivaţiei;
- permanentizarea personalului;
3. creşterea standardizării procesului de servire, care presupune
unele acţiuni, dintre care amintim:
- asigurarea satisfacţiei clientului;
- vânzări repetate pentru acelaşi client (fidelitate). Schema de funcţionare
a unei întreprinderi de servicii se bazează pe o serie de principii. În
practică, aceste principii trebuie să conducă la un compromis între
organizarea internă şi orientarea externă către client:
- funcţionarea trebuie să se bazeze pe o politică formulată în prealabil şi
pe promovarea inovării;
- trebuie urmărite toate activităţile desfăşurate în interiorul întreprinderii;
- o atenţie deosebită trebuie acordată verificării calităţii;
- ca efect apar: productivitatea, profitabilitatea, costuri competitive,
satisfacţie generală.

75
 În proiectarea serviciilor se ţine seama şi de urgenţa intervenţiilor,
de frecvenţa şi durata lor.
Politica adoptată de întreprinderile de servicii încearcă să menţină o
balanţă echilibrată între incongruenţele existente şi priorităţile organizaţiilor.
Clienţii au păreri diferite de cele ale prestatorilor despre misiunea
compartimentelor. De aceea, conducerea firmei trebuie să decidă asupra
unor astfel de divergenţe în interpretare, care pot influenţa proiectarea
procesului de servire. Tendinţa este să se proiecteze un serviciu care să
satisfacă pe oricine. Clienţii aşteaptă însă, servicii personalizate. Acest
lucru se compară cu nevoile de acoperire a unei cereri mari şi cu costurile
adiacente. Tendinţa de a proiecta un serviciu pentru a acoperi toate
cerinţele este irealizabilă. În acest context, apar unele întrebări: este
echitabil să se prevadă servicii personalizate punând clientul să plătească
mai mult? Pot fi cerute alte preţuri pentru serviciile practicate în afara
programului normal de lucru? Astfel de decizii se bazează pe criterii de
profit şi pe acceptarea faptului că se pierde o porţiune din piaţă.
Datorită caracteristicilor serviciilor, proiectarea prezintă unele
aspecte particulare dintre care se menţionează următoarele:
 interacţiunea dintre persoane;
 coincidenţa între prestare şi livrare;
 imposibilitatea revenirii în urma unui control ulterior;
 percepţia este legată de modul în care se prestează
serviciul;
 trebuie respectate legi şi regulamente care pot afecta
perceperea serviciului (din acest aspect decurge importanţa ce trebuie
acordată relaţiilor cu autorităţile publice).
Clientul vine în contact cu un prestator sau cu o succesiune de
prestatori. Chiar când are loc un contact cu un singur prestator, acesta
poate fi ajutat prin activităţile desfăşurate de alţi prestatori.
De exemplu, la restaurantele Mc Donald's sistemul conceput de
Ray Krac s-a bazat pe identificarea unor activităţi fundamentale: gătirea cu
precizie a meniurilor, servirea rapidă, implicarea clientului care vede
procesul, o ambianţă confortabilă, curăţenie, controlul calitativ al materiei
prime. Din acest motiv se vorbeşte de o limită de vizibilitate a serviciului.
Pentru prestarea unui serviciu într-o manieră industrială este
necesară desfăşurarea unor paşi încă din faza de proiectare:
♦ definirea clară a obiectivului ce trebuie atins;
♦ eliminarea activităţilor inutile pentru atingerea obiectivului;
♦ creşterea vitezei de desfăşurare a activităţilor ce creează valoare;
♦ definirea unor criterii de control al activităţii;
♦ numirea de responsabili pentru activităţi;
♦ implicarea personalului prin cunoaşterea politicii şi a intervenţiilor
necesare îmbunătăţirii.
În cadrul organizării fluxurilor de servire trebuie cunoscute
activităţile prin care se realizează serviciul (se foloseşte schema fluxului
de servire) şi planul de ansamblu al punctului de servire. Pe baza acestora
şi a tipului de servire se poate elabora un plan de amplasare a punctelor
de servire. Amplasarea reprezintă stabilirea poziţiei relative dintre posturi,
ţinând seama de respectarea fluxului de servire şi a normelor de utilizare a

76
spaţiului. La rândul ei, amplasarea influenţează configuraţia fluxului de
servire, gradul de utilizare a spaţiilor, deplasarea clienţilor. Schimbările din
activitatea de servire, informatizarea, volumul cererii sunt numai câţiva
dintre factorii care generează frecvente modificări ale amplasamentelor
posturilor.
Amplasarea se referă la punctele de servire, utilajele folosite pentru
servire, mijloacele de transport (ascensoare, scări rulante) etc.
În funcţie de numărul de cereri, amplasarea se poate face pe
posturi omogene, în flux sau în celule.
a) Amplasarea pe posturi omogene
Posturile cu aceeaşi funcţie în servire sunt amplasate în spaţii
comune, apărând ateliere (de reparat încălţăminte, filiale de bănci etc.).
Criteriul de optimizare în amplasarea pe posturi omogene este asigurarea
unui grad mare de utilizare a suprafeţelor.
Avantajele acestui tip de amplasare constau în utilizarea deplina a
personalului, adaptabilitatea la modificările din cererea de consum,
continuitatea lucrului în cazul absenţei unui operator.
Dezavantajele sunt legate de necesitatea deplasării clienţilor sau
creşterea duratei ciclului de servire.
b) Amplasarea în flux de servire
Serviciul în flux reprezintă o succesiune de posturi necesare
realizării unui serviciu. În acest fel au apărut linii de autoservire în
restaurante, laboratoare de analize medicale etc.
Printre avantajele amplasării în flux de servire se numără: uşurinţa
transportului intern, simplificarea conducerii operative, scurtarea ciclurilor
de servire. Totodată, există şi unele dezavantaje, cum ar fi: rigiditatea
sistemului (orice modificare în operaţii duce la modificări în linia de
servire), riscul întreruperii servirii în cazul opririi unui post.
Servirea poate fi în flux simplu (când clientul se deplasează între
posturile de servire), sau în flux complex (pe lângă fluxul clienţilor există
un flux informaţional, un flux financiar, un flux material).
Liniile în flux se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii, astfel:
a. după specializare sunt linii pentru monoservicii (în care se
prestează un singur serviciu) şi linii multiserviciu. Acestea pot
avea:
- flux variabil - se prestează servicii alternative care necesită
unele ajustări;
- flux multiciclu - se prestează servicii alternative în mod
continuu;
b. după continuitatea lucrului există:
- linii în flux continuu - care se caracterizează printr-un ritm de servire (la
ntervale egale cu ritmul se serveşte un client);
- inii cu flux discontinuu - ritmul de servire este doar o mărime de calcul.
Între posturile de servire se creează cozi de clienţi.
c) Amplasarea posturilor în celule de servire
Celula reprezintă un grup neomogen de posturi amplasate astfel
încât să se poată presta servicii ce au activităţi diferite.
În organizarea celulară, ciclul de servire se reduce cu cca. 50%,
cozile se reduc cu 30%, iar productivitatea se dublează.

77
 Amplasarea în celule se realizează prin metode euristice: metoda
verigilor, metoda gamelor fictive, metoda cercurilor, metoda Cameron.
Metoda verigilor
Veriga este un cuplu de două operaţii care se succed în procesul de
servire. Legătura reprezintă transmiterea unei cereri într-o verigă. Pentru
rezolvare trebuie cunoscute date despre:
> servire: procesul de servire, numărul de cereri, modul de
deplasare;
> echipamentele folosite pentru servire, tipul, numărul din fiecare
tip;
> configuraţia spaţiului în care se face amplasarea.
Metoda gamelor fictive. Gama fictivă reprezintă un proces de
servire fictiv, din care eliminând unele operaţii se obţin procesele de
servire reale pentru mai multe tipuri de servicii.
Compartimentele de servire sunt amplasate în clădiri, care pot fi
partajate (magazine colective, incubatoare de afaceri etc.) sau pot fi doar
pentru un singur proces de servire. Amplasarea punctelor de servire are
implicaţii asupra vânzărilor efectuate (cifra de afaceri), dar şi asupra
costului investiţiilor. În literatura de specialitate există indicaţia generală că
un punct de servire se înfiinţează la cca. 100 clienţi fideli, iar suprafaţa lui
este de cca. 60 mp.
Practic însă trebuie analizată distanţa maximă pe care cumpărătorul
este dispus să o parcurgă pentru a cumpăra serviciul respectiv şi timpul de
aşteptare care este necesar. Astfel, costul serviciului este alcătuit din:
C = P + K (T + t)
Unde: P - preţul serviciului; T - timpul necesar pentru transport; K - costul
propriu al timpului; t - timpul de aşteptare.
Metode de determinare a ariei de servire
Aria de servire este acea zonă din care punctul de servire îşi
asigură cca. 90% din clientelă. Se distinge totuşi o arie primară (70% din
clienţi), o arie secundară (20%) şi terţiară (10% din clienţi). Principalele
metode utilizate sunt:
Metoda Applebaum - foloseşte informaţii obţinute prin interviuri,
chestionare, anchete la domiciliu, anchete la persoane reprezentative
(administratori de locuinţe, consilieri comunali), plăcuţele de înmatriculare
ale autovehiculelor.
Metoda Reilly - determină forţa de atracţie a unui punct de servire
asupra clienţilor.
Metoda Thiessen - utilizată pentru amplasarea unor noi puncte de
servire (centre medicale de urgenţă, agenţii bancare, ghişee automate de
bancă, magazine, baruri). Se bazează pe principiul echidistanţei
(amplasarea punctelor de servire în punctele de intersecţie a
mediatoarelor).
Modelul Huff – calculează probabilitatea ca un client să
apeleze la un punct de servire.

7.2 Dimensionarea punctelor de servire

Momentele de aşteptare din sistem influenţează cererea.

Aşteptarea are limite fizice şi psihice. În acelaşi timp concurenţa impune
78
preţuri care pot fi practicate doar dacă se depăşeşte un anumit număr de
servicii. Capacitatea de servire neutilizată implică şi ea un cost, dar are şi
o influenţă psihologică asupra clienţilor (un curs pentru cincizeci de
studenţi într-o sală cu 250 de locuri este mai puţin interesant decât acelaşi
curs făcut într-o sală mai mică; la fel, actorii simt o presiune, o
nemulţumire, într-o sală de spectacole pe jumătate goală).
Variaţia cererii complică dimensionarea serviciului. Variaţiile pot fi
periodice (anuale pentru piscinele exterioare şi pârtiile de schi,
săptămânale pentru cumpărături sau orare pentru transportul în comun şi
restaurante). Uneori, variaţiile sunt imprevizibile. De asemenea, nu se
poate cunoaşte exact cererea clienţilor (la restaurant, la frizerie). În cele
mai multe domenii, calitatea se deteriorează dacă se depăşeşte un anumit
grad de utilizare.
Serviciile previzibile (de exemplu, transportul) încearcă să aibă un
grad de utilizare de circa 100% pentru a menţine preţuri mici. Serviciile cu
participarea publicului doresc implicarea înaltă nu numai din punctul de
vedere al preţurilor plătite, ci şi psihologic (susţinerea publicului).
Companiile de electricitate încurajează utilizarea electricităţii în
afara punctelor de vârf, însă dacă această capacitate este utilizată peste
95%, ele sunt forţate să folosească instalaţii care nu sunt eficiente.
Dacă se depăşeşte capacitatea, apar fire de aşteptare, care pot
avea un efect psihologic asupra clienţilor. În literatura de specialitate s-au
conturat opt observaţii despre acest subiect:
1. timpul liber pare mai mare decât timpul utilizat;
2. aşteptarea care precede serviciul pare mai lungă decât
aşteptarea din timpul prestaţiei;
3. neliniştea prelungeşte aşteptarea;
4. o aşteptare de lungime necunoscută pare mai mare decât o
aşteptare de durată prevăzută;
5. o aşteptare fără explicaţie pare mai lungă decât o aşteptare
înţeleasă;
6. o aşteptare inechitabilă pare mai mare ca o aşteptare echitabilă;
7. cu cât un serviciu este mai important pentru un client, cu atât el
este dispus să aştepte mai mult;
8. o aşteptare de unul singur pare mai lungă ca una în grup.
Factorii ce influenţează un client care se află într-un fir de
aşteptare (echitatea, mediul, etapele procesului, aşteptările prevăzute)
sunt prezentaţi în figura 7.3.
Percepţia inechităţii

Perioade
de
aşteptare Client
Mediul
prevăzute

Etapele procesului

Fig.7.3 Factori psihologici în perioadele de aşteptare

79
 Unele companii indică timpi mai lungi de aşteptare pentru unele
servicii, iar executarea lor mai repede oferă un avantaj perceput pozitiv de
client (de exemplu, îmbarcarea într-un avion). Dar dacă se dau timpi mult
mai lungi, unii clienţi părăsesc coada, fac alte activităţi (se duc să dea
telefoane, să mănânce), vin mai târziu decât este prevăzut şi întârzie
procesul. Apar probleme şi pentru clienţi când nu mai găsesc coada, dar şi
pentru cei ce au rămas la coadă (situaţia bagajelor pentru cei ce sunt rugaţi
să le păzească). Unele firme organizează trei tipuri de cozi: pentru
tranzacţii de rutină, pentru tranzacţii flexibile şi pentru tranzacţii complexe.
Influenţarea cererii poate f i făcută prin preţ stabilindu-se diferenţe
între perioada de vârf şi cea de subsolicitare (de exemplu, în turism sau în
distribuţia de energie). De asemenea, preţul poate f i şi în funcţie de rata de
utilizare (cei ce apelează mai des au preţuri mai mici, la fel şi cei care
apelează la zboruri dus/întors). Sistemele pentru rezervarea serviciilor
permit gestiunea cererii şi uneori chiar modificarea sau ajustarea ofertei.
Practica a arătat că activităţile de servire, fie că se referă la reparaţii,
aprovizionare, comerţ, distribuţie de energie sau la transport, fiind
dependente de cerere sau ofertă, reprezintă fenomene de aşteptare.
Fenomenul de aşteptare se caracterizează printr-un număr de
consumatori care aşteaptă un serviciu. În cazul în care ritmul de servire este
mai mic decât ritmul de sosire, se formează un fir de aşteptare. Serviciile
sunt făcute de staţii în funcţie de o anumită disciplină care există în cadrul
firului de aşteptare. Foarte multe puncte de servire sunt concepute astfel
încât să aibă coeficienţi mari de încărcare, ceea ce înseamnă că sunt
„economice" pe seama ţinerii în aşteptare a celor ce solicită serviciul:
călătorii în staţii, pacienţii la clinici etc. Dar există sisteme de aşteptare care
nu pot funcţiona în condiţii bune dacă transferă aşteptarea asupra celor ce
solicită servicii: centralele telefonice, clienţii care se pot adresa altei unităţi,
intersecţiile de drumuri.
Sunt multe sisteme de aşteptare care nu pot fi rezolvate pe seama
disponibilităţilor de timp ale solicitanţilor şi de aceea matematica a început
să fie aplicată în domenii ca: transporturi, telecomunicaţii, prestări servicii.
De regulă, se caută reducerea sau eliminarea cozilor, dar sunt şi cazuri când
se aşteaptă formarea unei cozi (de exemplu, pentru a putea expedia mai
multe colete deodată). Deci problema nu este de a elimina aşteptările, ci de
a le conduce (controla, stăpâni).
Analiza servirilor. Servirea se face după o anumită disciplină:
primul venit este primul servit (FIFO), ultimul venit este primul servit (LIFO),
la întâmplare, cu prioritate. Când un client renunţă să se aşeze la coadă,
este o „renunţare", iar când nu mai aşteaptă serviciul, este o „abandonare".
Disciplina reprezintă ansamblul de reguli care precizează modul de formare
a şirului, modul de comportare a cererilor, ordinea in care cererile vor fi
servite. Staţia se caracterizează prin:
• accesibilitate - unele staţii sunt uneori accesibile, alteori nu (de
exemplu, un operator care şi-a făcut deja programarea sau un
ghişeu închis);
• capacitate - arată câţi consumatori pot fi serviţi simultan;

80
 • durată - poate fi constantă pentru toţi clienţii, poate fi variabilă şi
cunoscută sau variabilă şi necunoscută.

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Serviciul se prestează la interfaţa dintre client şi prestator iar de cele
mai multe ori clientul este prezent fizic, iar prestarea şi consumul sunt
simultane; odată conceput, serviciul trebuie transpus într-un proiect.
 Întreprinderea de servicii este alcătuită din punctul de servire
(front-office) în care se prestează serviciul şi centrala (back-office) de
unde se conduce afacerea.
 Punctul de servire are o zonă de interfaţă (în care se
realizează contactul cu clientul) şi o zonă de suport (în care se
desfăşoară servicii suport).
 Practica a arătat că activităţile de servire, fie că se referă la reparaţii,
aprovizionare, comerţ, distribuţie de energie sau la transport, fiind
dependente de cerere sau ofertă, reprezintă fenomene de aşteptare.
 Fenomenul de aşteptare se caracterizează printr-un număr de
consumatori care aşteaptă un serviciu.
 Amplasarea se referă la punctele de servire, utilajele folosite pentru
servire, mijloacele de transport (ascensoare, scări rulante) etc.

Întrebări de autoevaluare:
1. Ce reprezintă sala restaurantului:
a) Interfaţa;
b) suportul restaurantului?
2. Ce credeţi că presupune creşterea standardizării procesului
de servire:
a) asigurarea satisfacţiei clientului;
b) vânzări nerepetate pentru acelaşi client (fidelitate)?
3. Care dintre următoarele metode reprezintă o metodă de
determinare a ariei de servire:
a) Applebaum
b) Brainstorming
c) Reilly
d) Fresco?

81
 TEMA 8

SERVUCŢIA

Cuvinte cheie: servucţie, capacitate de servire, condiţii de muncă,

proces de servire, factori de ambianţă, productivitate, capacitate de
muncă.

Rezumat
Prestarea serviciului sau servucţia reprezintă totalitatea activităţilor
prin care este obţinut serviciul cerut de client, folosind infrastructura
necesară. În acest caz este important de cunoscut capacitatea de servire
a întreprinderii şi productivitatea muncii.
Capacitatea de servire reprezintă numărul maxim de servicii de o
anumită structură şi calitate, pe care le poate realiza un centru de prestări
servicii într-un interval de timp dat, în condiţii tehnico-organizatorice
optime.
Productivitatea exprimă gradul de dezvoltare a forţelor de
producţie. Ea este oglinda calităţii muncii depuse. Productivitatea se
măsoară la nivel individual, la nivel de organizaţie şi la nivelul societăţii.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Prestarea serviciului sau servucţia reprezintă totalitatea activităţilor

prin care este obţinut serviciul cerut de client, folosind infrastructura
necesară. În acest caz este important de cunoscut capacitatea de servire
a întreprinderii şi productivitatea muncii. Există o deosebire între serviciu şi
servucţie. De exemplu, la un restaurant serviciul este reprezentat de
servirea preparatelor culinare, iar servucţia de pregătirea acelor preparate.
Serviciile se bazează în general pe utilizarea preponderentă a forţei
de muncă. Organizaţia Internaţională a Muncii afirmă în mod constant că
forţa de muncă nu este marfă, dar practic ea este. Forţa de muncă este
aceea care creează bogăţie, însă ea este cea mai perisabilă marfă.
Aptitudinile umane nefolosite se pierd uşor.

8.1 Capacitatea de servire

Capacitatea de servire reprezintă numărul maxim de servicii de o

anumită structură şi calitate, pe care le poate realiza un centru de prestări
servicii într-un interval de timp dat, în condiţii tehnico-organizatorice
optime.
Cunoaşterea capacităţii de servire este importantă pentru:
elaborarea şi fundamentarea planului organizaţiei; dimensionarea
unităţilor de servire; descoperirea rezervelor interne de capacitate;
alegerea strategiilor de desfăşurare a serviciilor; fundamentarea
variantelor de dezvoltare a punctelor de servire şi a organizaţiei;
82
 compararea rezultatelor obţinute de diferite unităţi de servire.
Principiile folosite în calculul capacităţii de servire sunt următoarele:
♦ capacitatea se determină numai pentru serviciile prestate clienţilor;
♦ determinarea capacităţii de servire a organizaţiei începe cu efectuarea
calculelor la nivel inferior (post de servire) şi se continuă cu stabilirea
capacităţii de servire la nivelurile superioare (atelier, secţie, birou, serviciu);
♦ capacitatea de servire a unei verigi superioare se determină în funcţie
de capacitatea de servire a subunităţii principale, cu explicitarea locurilor
înguste;
♦ la determinarea capacităţii de servire se admit condiţii normale de lucru
şi aprovizionare, fără a se lua în consideraţie deficienţele de orice natură
care pot apărea;
♦ capacitatea are un caracter dinamic, fiind influenţată concomitent de
diferiţi factori ai procesului de servire, ceea ce implică recalcularea ei în
raport cu modificarea acestora în timp.
Unităţile de măsură ale capacităţii pot fi: unităţi fizice (servicii
prestate/an); unităţi convenţionale: se alege în mod convenţional un
serviciu de bază, iar celelalte se echivalează cu acesta.
Teoretic, capacitatea de servire se calculează cu relaţia:
mxf
C= (servicii/an)
t
unde: m - număr de posturi; f - fond de timp; t - timp de servire.

8.2 Condiţiile de muncă

Procesele de servire au două aspecte: procesul tehnologic şi

procesul de muncă (figura 8.1).

Complex de Mişcări
Operaţia Mânuiri elementare
mânuiri

Faze

Proces de muncă

Treceri
Proces tehnologic

Fig.8.1 Procesul de servire

Procesul de muncă reprezintă activitatea desfăşurată de prestator.

În ceea ce priveşte conţinutul şi structura, procesul de muncă este
dependent de procesul tehnologic în cazul când acesta are rolul primordial
în desfăşurarea procesului de servire. Elementul de bază al procesului de
servire este operaţia. Procesele de servire trebuie privite în strânsă
legătură cu activitatea executanţilor.
Organizarea muncii trebuie să asigure uşurarea eforturilor
operatorilor (economie de muncă vie), înlăturarea monotoniei muncii
83
(pentru menţinerea capacităţii de muncă), dezvoltarea profesională a
omului în scopul creşterii productivităţii muncii.
Capacitatea de muncă a omului
Capacitatea de muncă a omului este suma disponibilităţiloe sale
fizice, senzoriale şi intelectuale care fac posibilă desfăşurarea muncii.
Reducerea capacităţii de muncă se datorează oboselii, care poate fi fizică,
senzorială, cerebrală şi care apare din cauza consumului de energie.
Regimul de muncă
Activitatea omului, indiferent de natura ei, presupune un consum de
energie (pentru metabolismul bazal, pentru digestie, pentru activităţi
extraprofesionale şi pentru metabolismul din timpul activităţii). Regimul
raţional de muncă include stabilirea timpului optim de lucru şi momentul
introducerii pauzelor (pauzele sunt stabilite în funcţie de concentrarea
nervoasă). Între orele 12-14 s-a observat o capacitate mai mică de muncă.
La munca în schimburi există dificultăţi de adaptare de la munca de
zi la cea de noapte, iar la cea de noapte apare o oboseală suplimentară.
Deşi omul se adaptează şi la condiţii grele fizice şi psihice, cu timpul,
aceste condiţii determină creşterea numărului de erori în muncă şi
micşorarea productivităţii.
Factori de ambianţă
Temperatura - realizarea microclimatului corespunzător presupune
păstrarea echilibrului termic între organism şi mediu. Cu cât sunt mai
ridicate valorile temperaturii, cu atât mai mică trebuie să fie umiditatea
aerului. În lipsa confortului apar erori. Temperatura optimă este de 20
grade Celsius. Peste 30 grade Celsius scade productivitatea cu 40%, sub
10 grade scade dexteritatea.
Iluminatul - iluminatul necorespunzător este cauza a 20% din
accidentele de muncă; 20-90% din totalul informaţiilor percepute care
ajung la creier sunt de natură vizuală; 80% din activităţi se desfăşoară sub
controlul privirii, de aceea este necesară o calitate optimă a luminii.
Iluminatul influenţează productivitatea dar şi oboseala.
Coloritul - poate micşora procentul de greşeli. Rolul funcţional al
culorii se manifestă prin utilizarea ei la colorarea pereţilor, a plafonului, a
pardoselii, a utilajului, a mobilierului. Culorile sunt calde sau reci,
stimulative, iritante sau liniştitoare, uşoare sau grele. Unele culori
determină modificări de ordin fiziologic (roşu - influenţează ritmul
respiraţiei şi presiunea sângelui, galben - metabolismul, portocaliu -
digestia, verde - scade presiunea sângelui). În întreprinderi se folosesc şi
culori de identificare şi semnalizare (stabilite de ISO): roşu - pericol
imediat; galben - precauţie; verde - siguranţă.
Zgomotul - influenţează şi el productivitatea, dar are aspect igienic
şi tehnic. Măsurile de combatere a zgomotului se iau încă din faza de
proiectare a serviciului. Se combat zgomotele începând de la sursă
(îmbunătăţirea echilibrării utilajelor, înlocuirea materialelor zgomotoase,
utilizarea unor carcase pentru echipamentele folosite la servicii).
Muzica-funcţională - are o acţiune psihologică (destindere) şi
fiziologică (influenţează ritmul circulaţiei sângelui). Dar muzica poate
distrage atenţia. Ritmul trebuie să coincidă cu cel al muncii şi să ţină
seama de vârstă, sex, cultură, meserie. Sunt necesare emisiuni de scurtă

84
durată şi discontinue (1-2 ore în 8 ore de lucru) care transmit muzică fără
cuvinte.

8.3 Productivitatea serviciilor

Activitatea umană din organizaţie urmăreşte realizarea unor servicii,

iar managerii orientează activitatea oamenilor nu numai în vederea
realizării serviciilor, ci şi a obţinerii lor în condiţii de înaltă eficienţă.
Productivitatea este eficienţa cu care se cheltuieşte munca
omenească şi se determină în general cu relaţia:
Q
W=
T
unde: Q – cantitatea de servicii obţinute, T – cheltuiala de muncă
depusă
Productivitatea exprimă gradul de dezvoltare a forţelor de producţie.
Ea este oglinda calităţii muncii depuse. Productivitatea se măsoară la nivel
individual, la nivel de organizaţie şi la nivelul societăţii.
Productivitatea individuală este diferită de la om la om, datorită
gradului de calificare diferit, datorită înzestrării diferite cu instrumente şi
echipamente pentru prestarea serviciului. Productivitatea se exprimă în
unităţi naturale (clienţi serviţi/an). Pentru comparaţii productivitatea se
poate exprima şi în unităţi băneşti, ceea ce poate introduce însă o
deformare.
Productivitatea organizaţiei se calculează tot pe prestator.
Productivitatea organizaţiei depinde de ansamblul eforturilor necesare
realizării unor servicii vandabile clienţilor. În acest caz Q este valoarea
netă a serviciilor prestate şi T este numărul de angajaţi folosiţi.
Schimbările ce au loc astăzi în servicii îi determină pe specialişti să
revizuiască teoriile clasice privind productivitatea. Abordând sistemic
productivitatea, ea devine o funcţie obţinută prin coordonarea coerentă a
eforturilor tuturor factorilor folosiţi în servicii (umani, materiali, financiari) în
vederea maximizării rezultatelor.
Productivitatea socială a serviciilor se exprimă la nivelul economiei
naţionale. În acest caz Q este venitul naţional obţinut din servicii, iar T
este populaţia ocupată în servicii.
Creşterea productivităţii serviciilor este una din ideile manageriale
larg răspândite. Prin aceasta se măreşte valoarea obţinută în unitatea de
timp şi se reduce consumul de forţă de muncă (sau pot să crească
sarcinile de muncă fără să crească personalul angajat).
Productivitatea depinde de un sistem de factori: naturali, umani,
tehnici, economici, organizatorici, politici, psihologici.
Principalele căi de creştere a productivităţii sunt: promovarea
progresului tehnico-ştiinţific; ridicarea gradului de calificare a forţei de
muncă; perfecţionarea organizării procesului de servire; cointeresarea
materială.
Calea privind promovarea progresului tehnic este reprezentată de
automatizarea proceselor de servire, robotizarea unor activităţi, utilizarea
calculatorului în procesul de servire şi în conducerea organizaţiei.

85
 O puternică influenţă asupra productivităţii o are ridicarea nivelului
de calificare a persoanelor care prestează serviciul.
Volumul de servicii este determinat de cantitatea de muncă depusă
în procesul de servire. Dar forţa de muncă de care dispune societatea la
un moment dat este limitată, astfel că singura cale de sporire a valorii
serviciilor este creşterea productivităţii muncii.
Munca superior calificată foloseşte şi întreţine mai bine
instrumentele şi utilajele, reduce timpul de execuţie a operaţiilor,
îmbunătăţeşte calitatea produselor. Ridicarea calificării permite
muncitorului să treacă dintr-o activitate în alta, în raport cu necesităţile
pieţei.
Un factor distinct al progresului tehnic îl constituie organizarea
proceselor şi a muncii. El reprezintă o cale deosebit de eficientă pentru
creşterea productivităţii muncii şi vizează utilizarea corespunzătoare a
personalului indiferent de sfera concretă în care lucrează, îmbunătăţirea
organizării în fiecare unitate şi la scara întregii societăţi, creşterea gradului
de specializare a operatorilor şi de extindere a cooperării între
întreprinderi, ridicarea nivelului de folosire a capitalului fix şi a timpului de
muncă, îmbunătăţirea aprovizionării tehnico-materiale.
Pentru creşterea productivităţii trebuie să se asigure o strânsă
corelare între capacitatea utilajelor şi normele de muncă, luându-se
măsuri concrete pentru atingerea parametrilor tehnici, calitativi şi
economici prevăzuţi în documentaţiile tehnice.
Compararea productivităţii pe plan internaţional în domeniul
serviciilor este o acţiune utilă dar dificilă deoarece nu există o definiţie
unanim acceptabilă a ei şi nu există o metodologie uniformă de calcul.
Multe dificultăţi în aprecierea productivităţii apar din cauza faptului
că serviciile nu sunt standardizate. În servicii precum transporturile sau
telecomunicaţiile prestarea poate fi exprimată prin date (distanţa parcursă,
cantităţi transportate, număr de apeluri, categorii de apeluri). Dar în
serviciile de sănătate numărul de pacienţi trataţi nu este un indicator
relevant deoarece tratamentele cer cantităţi de muncă diferite. La fel
pentru o bancă, rezolvarea unor dosare cu cereri de credit necesită timpi
de rezolvare diferiţi.
Folosirea exclusivă a unei evaluări valorice pentru servicii este la
rândul ei problematică, datorită influenţei pe care o are calitatea serviciilor
în stabilirea preţurilor.
În toate serviciile bazate pe muncă intelectuală chiar dacă timpul de
servire în raport cu clientul scade, există o activitate de pregătire ce nu
poate fi scurtată. Profesorul trebuie să pregătească cursul, avocatul să
studieze dosarul, consultantul să studieze problema, medicul să
interpreteze rezultatele consultaţiilor.
O altă problemă în analiza productivităţii serviciilor constă în
determinarea efectelor pe care unele servicii le au în timp. Învăţământul
are efecte pe termen scurt (însuşirea unor concepte), pe termen mediu
(integrarea profesională) şi pe termen lung (efecte în producţie). Serviciile
medicale au efecte pe termen scurt (recăpătarea sănătăţii), pe termen
mediu (păstrarea sănătăţii), pe termen lung (cheltuieli cu sănătatea).

86
 Din aceste motive efectele unui serviciu se exprimă prin
productivitate, dar şi prin eficienţă, eficacitate şi economicitate.
De asemenea, neomogenitatea serviciilor face ca unii indicatori
precum încasările pe prestator să nu fie semnificative deoarece nu
exprimă posibilitatea de alegere oferită clienţilor, facilitatea serviciului
(orarul de prestare) şi unele aspecte calitative (amabilitatea vânzătorilor).
Productivitatea trebuie să se integreze conceptului de valoare,
deoarece se numeşte productiv doar procesul care generează satisfacţia
clientului. Este evident că multe din operaţiile tipice ale serviciului creează
valoare pentru client, nu atât prin comportamente standardizate şi fără
contact direct cu exteriorul (esenţial pentru o productivitate de tip
individual), cât şi prin comportamente ad-hoc în care ceea ce contează
este capacitatea de a răspunde la cererile diverse şi imprevizibile ale
clientului, prin gestiunea unei relaţii interpersonale eficace.
Crearea valorii se realizează apropiind satisfacţia clientului de
reducerea costurilor. Analiza motivelor ce determină satisfacţia clientului a
dus la estomparea calităţii serviciului în diverşi indicatori, printre care sunt
incluşi şi cei care exprimă folosirea timpului, precum promptitudinea în
expediţie, capacitatea de a răspunde rapid problemelor clienţilor etc. Dar,
pentru a furniza servicii de calitate în operaţiile componente, este esenţial
ca ciclul serviciului (pentru a folosi terminologia ISO 9004/2) să
funcţioneze rapid, cu punctualitate. Aceasta înseamnă că legătura între
front-office şi back-office trebuie să fie fluidă, ca şi legăturile dintre
compartimentele interne. Pentru a obţine aceasta, este necesară
gestiunea proceselor şi unitatea relativă dintre clientul şi furnizorul intern.
Calitatea serviciului primit de clientul extern depinde de calitatea internă a
organizaţiei.
De aici rezultă unele concluzii. În primul rând, valoarea serviciului
nu poate fi determinată dacă nu se face o analiză cantitativă şi calitativă şi
dacă nu se ia în considerare o integrare între productivitate şi calitate.
Astfel, realizarea calităţii înseamnă realizarea unor prestaţii la nivel ridicat
chiar pentru factori precum punctualitatea şi preţul serviciului. Pentru a
face aceasta, este indispensabil ca procesul global care uneşte front-office
de back-office (sau ciclul serviciului care porneşte de la cererea clientului
până la satisfacţie) să se desfăşoare într-un mod liniar şi rapid. Soluţia cea
mai bună se referă la creşterea eficienţei şi eliminarea sau reducerea
activităţilor de pregătire sau a reprelucrărilor, adică structurarea serviciilor
după criteriile producţiei fluente. Atingerea acestui obiectiv duce la
diminuarea resurselor implicate (adică a intrărilor în serviciu) şi creşterea
productivităţii.
În al doilea rând, o organizaţie de servicii eficientă, pentru că este
conştientă de perisabilitatea a ceea ce oferă, încearcă să satisfacă toate
cererile posibile ale clienţilor, în două sensuri, care se numesc profunzime
şi extindere.
Satisfacţia în profunzime vizează exploatarea maximă a capacităţii
de prestare a serviciului (de exemplu, se gândeşte mai puţin la raportul
locuri goale/locuri ocupate într-o cursă aeriană). Dar aceasta nu trebuie să
afecteze nivelul de calitate (de exemplu, desfiinţând unele zboruri pentru a
obţine încărcarea completă, lucru ce afectează punctualitatea serviciului).

87
 Satisfacţia în extindere se realizează în două etape. Prima este de
tip operativ şi defineşte capacitatea unui operator de a furniza răspunsuri
la cerinţele clienţilor, minimizând raportul între orele lucrate şi serviciile
prestate.
În al treilea rând, se conturează conceptul de acţiune productivă
care, conform unui aspect cantitativ, se extinde până la a cuprinde
eficienţa (înţeleasă ca grad de aderenţă a unui proces operativ la un
standard tehnic) şi calitatea percepută de client (adică satisfacerea acelor
factori ce determină dacă prestaţiile furnizate sunt considerate a fi
realmente productive şi creatoare de valoare).
În sfârşit, integrând productivitatea cu calitatea, serviciul se
manifestă ca un proces de căutare şi îmbunătăţire continuă, nu prin
repetarea unor operaţii în mod mecanic, cât prin orientarea spre învăţarea
organizaţională şi spre analiza continuă a practicilor ce produc cunoştinţe
utile.
Deci, productivitatea serviciului este definită ca un concept compus
din trei elemente integrate între ele: cantitatea prestaţiilor, eficienţa
întregului ciclu de servire şi calitatea percepută de client. Productivitatea
se defineşte atât la nivel de individ, la nivel de serviciu, dar şi la nivel de
organizaţie. Îmbunătăţirea productivităţii se face identificând zonele de
intervenţii (tabelul 8.1). Acoperirea capacităţii unui serviciu individual şi a
organizaţiei în ansamblu este o temă decisivă pentru managementul
serviciilor. Pentru aceasta se impune existenţa unei strategii competitive
orientate spre costuri joase sau a unei strategii orientate spre diferenţiere.

Tabel 8.1
Îmbunătăţirea productivităţii
Obiective Zone de intervenţie
Optimizarea raportului • Strategia
intrări/ieşiri ♦ structura
♦ dimensiunea resurselor
Reducerea intrărilor • Gestiunea back-office
■ timpi de lucru
■ reducere întreruperi
Creşterea ieşirilor • Gestiunea front-office
-
saturare în profunzime (industrializare)
- saturare în extensiune (empowerment)
Verificarea raportului intrări/ieşiri • Controlul productivităţii
- operator
- serviciu
- organizaţie

Imposibilitatea înmagazinării serviciului şi a activităţilor face să fie

considerate pierderi unele prestări care nu au fost fructificate în totalitate.
Aceasta se poate întâmpla fie unui supermagazin, al cărui parcaj este
insuficient pentru toţi potenţialii clienţi, dar şi unui restaurant exclusiv cu
jumătate din mese goale. Rezultă că este necesară o dimensionare a
structurii şi a resurselor pe baza unei alegeri strategice clare, conform
segmentului sau segmentelor serviciilor identificate şi a grupurilor de
clienţi interesaţi a achiziţiona un anume serviciu după aşteptări proprii.
Deci, pentru a realiza un serviciu eficient, nu este importantă numai
88
segmentarea pieţei pe baza numărului de clienţi posibili, dar şi pe baza
tipului de aşteptări referitoare la prestarea serviciului. Aceasta conduce la
achiziţionarea de localuri, echipamente şi personal adecvat pentru un grup
de potenţiali clienţi foarte precişi. De exemplu, pentru cazare (hotel),
aşteptările pot fi pentru club de vacanţă, hotel ieftin, sat de vacanţă,
sistemul „bed and breakfast".
Reducerea intrărilor se poate realiza prin gestiunea back-office care
duce la crearea unei valori a organizaţiei, adică eficienţa în timpul lucrului
şi reducerea reprelucrărilor. Creşterea ieşirilor se face prin gestionarea
front-office prin saturare în profunzime şi în extensiune.
O altă problemă în productivitatea serviciilor este personalizarea
acestora. În acest caz, rolul personalului este decisiv. Acestuia trebuie să i
se dea competenţă şi putere decizională (deci empowerment). El trebuie
să fie puţin legat de restricţii procedurale pentru a anticipa cu flexibilitate
cerinţele clienţilor. Astfel, clientul începe să devină fidel.
Pentru măsurarea productivităţii, s-au propus şapte tipuri de
instrumente: calculul costului serviciului; curba de învăţare; tehnicile
pentru soluţionarea problemelor; indicatori pe baza timpului; timpul de
realizare; indici de raportare; scări şi clasificări.
O altă măsură poate fi determinarea „valorii adăugate de un
salariat". Schema de măsurare a unui serviciu este reprezentată în tabelul
8.2.
Tabel 8.2
Măsurarea serviciului
Indicatori Domeniu
Front-office Back-office
Calitate Imagine
Accesibilitate
Capacitate de răspuns
Curtoazie
Promptitudine
Echipamente
Productivitate Timp de lucru
Întreruperi

Evaluarea productivităţii serviciului este necesară în scopul

proiectării sau tarifării serviciului, dar şi pentru definirea strategiei urmate.
Productivitatea crescută permite practicarea unor preţuri mai mici. Nici o
întreprindere nu are garantat un monopol asupra clienţilor săi.
Creşterea productivităţii depinde de implicarea clientului. Clientul
este legătura necesară între filosofia managerială şi procesul de servire
(figura 8.2).

89
 Sistem de
conducere
(filosofia
managerială

Client

Sistemul condus
(procesul)

Fig.8.2 Orientarea spre client

Clientul intervine deseori în activitatea de servire. Înainte să se

încerce creşterea productivităţii, trebuie să se înţeleagă mai bine relaţia
dintre client şi prestatori. De asemenea, credinţa că manopera este
fundamentală în servicii este un obstacol în creşterea productivităţii pentru
că nu se mai încearcă înlocuirea prestatorilor prin echipamente. Important
este de văzut dacă clienţii aşteaptă sau dacă doresc să facă singuri unele
activităţi. Astfel, se pot folosi ca prestatori clienţii, dar fără a fi plătiţi
(magazinele cu autoservire).
Modificarea gamei de servicii oferite poate constitui un mijloc pentru
mărirea productivităţii. Adăugarea unor servicii poate duce la modificarea
costurilor fixe (de exemplu, universităţile au început să înfiinţeze
departamente pentru educaţie permanentă). Eliminarea unor servicii a
căror contribuţie marginală este mică poate duce la o eficienţă mai mare.
Productivitatea serviciilor depinde de trei elemente (tabelul 8.3)
care sunt influenţate de trei strategii.
Tabel 8.3
Sursele productivităţii
Strategii/Elemente Costul intrărilor Eficienţa resurselor Utilizarea resurselor
Volum Calitate Instruire; specializare Flexibilitate
Specializare
Varietate Volum redus Instruire; tehnologie Timpul de gestiune al
Mulţime de generală varietăţii
competenţe Schimbare
Variaţie Ore suplimentare Ritm de servire; norme; Capacitate mai mică
Servire superficială previzibilitate decât cererea

Aspecte particulare prezintă productivitatea muncii intelectuale.

Posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii în acest caz constau în creşterea
calităţii, folosirea biroticii, instruirea personalului, comunicare, sistemul de
impozitare. La acestea unii autori mai adaugă încă cinci elemente pentru
creşterea productivităţii: focalizarea - se analizează dacă activităţile sunt
orientate spre eficacitate; organizarea - se analizează dacă structura este
adaptată şi orientată serviciului; procesul - se analizează dacă activităţile

90
se desfăşoară eficient; motivarea - se analizează dacă personalul este
dispus să acţioneze mai bine; influenţa managerului - se analizează dacă
el îşi îndeplineşte corect rolul.
Măsurarea productivităţii este, însă, dificilă în domeniul serviciilor
datorită intangibilităţii lor. Mulţi intelectuali se opun măsurării eficienţei
muncii lor, crezând că au mai mult de pierdut prin aceasta decât de
câştigat.
Sistemele propuse până în prezent pentru măsurarea productivităţii
muncii intelectuale au eşuat pentru că: s-a insistat prea mult pe măsurători
(numărul de documente scrise); s-a insistat prea puţin pe comportamentul
celui care prestează activitatea şi mai mult pe rezultat; măsurarea
rezultatului are o mică importanţă pentru organizaţie. Cantitatea realizată
nu are mai multă importanţă decât calitatea sau valoarea; sistemele de
măsură sunt prea complicate şi de aici rezultă că sunt dificil de utilizat
(generează prea multă informaţie); introduc măsurători foarte subiective.
Un sistem de măsură ar trebui să se bazeze mai mult pe valoarea
serviciului oferit. Accentul prea mare pe productivitate, înţeleasă doar
cantitativ, are repercusiuni contrare obiectivelor stabilite pentru servicii.
Proiectanţii metodelor de măsurare a productivităţii trebuie să ţină
seama de consecinţele ce apar. Din aceste considerente munca
intelectuală s-a clasificat în cinci categorii: muncă mecanică (de exemplu,
verificarea exactităţilor datelor); muncă de suport (ordonanţarea
activităţilor); muncă, activitate curentă (pregătirea declaraţiilor de
impozitare); proiecte pe termen scurt (pregătirea unui raport); proiecte pe
termen lung.
Măsurarea productivităţii constituie un semnal pe care organizaţia îl
transmite personalului său. Clienţii însă nu pot să înţeleagă ce este
important pentru organizaţia ce furnizează servicii. Productivitatea este un
rezultat printre altele, dar mijloacele utilizate influenţează rezultatele. Multe
organizaţii au avut probleme când au insistat prea mult pe productivitate.
O productivitate ridicată care nu ţine seama de clienţi nu este cea mai
bună cale de a realiza profit. Pentru unele servicii productivitatea poate fi
măsurată prin satisfacţia clientului.
Este de observat că ţările dezvoltate oferă pe piaţa internaţională, în
mod preponderent, servicii intensive în muncă intelectuală, a căror
dezvoltare a presupus importante investiţii de capital şi utilizarea forţei de
muncă înalt calificate. Dimpotrivă, ţările în curs de dezvoltare oferă pe
piaţa internaţională, cu prioritate, servicii intensive în muncă slab sau
mediu calificată. Concurenţa exercitată pe piaţa internaţională de servicii
similare, dar calitativ superioară ale ţărilor dezvoltate, cât şi lipsa de
experienţă în organizarea unor activităţi competitive şi eficiente fac ca
preţurile acestor servicii să fie relativ scăzute.
Posibilitatea de îmbunătăţire a productivităţii depinde de
participarea clientului şi contactul necesar serviciului. Productivitatea se
poate mări acolo unde contactul este mare. Clienţii îşi învaţă rolul prin
observare şi prin învăţare. Eficienţa maximă se obţine la confluenţa
participării clientului cu automatizarea şi cu oferirea informaţiilor necesare.
Prin internaţionalizarea serviciilor, socializarea clienţilor,
uniformizarea comportamentului, apar aspecte noi. Cozile sunt cu greu

91
acceptate la unele servicii, dar la altele, chiar în ţările industrializate, sunt
acceptate şi bine organizate (planificate).
Formarea clientului necesită un preţ. El este plătit mai ales de
firmele inovative (băncile care au introdus primele ghişeul automat au avut
cheltuieli cu formarea clienţilor, ceea ce nu s-a întâmplat cu cele care au
introdus mai târziu acest serviciu).
Clienţii participă la serviciu dacă găsesc avantaje: preţuri mai mici,
calitate mai bună, serviciu mai rapid, un control mai bun, o satisfacţie mai
mare. Organizaţia trebuie să insiste în a arăta clienţilor avantajele pe care
ei le au şi nu eficienţa pe care o obţine ea.
Uneori clienţii doresc să-şi prelungească participarea la serviciu
(după servirea mesei vor să rămână pe scaune, după reparaţii vor să mai
vorbească cu meşterul, după concert vor bis), lucru care uneori
deranjează. În acest caz, trebuie să se găsească o soluţie pentru că altfel
clientul devine nemulţumit.
Dezvoltarea personalului depinde de instruirea necesară, dar şi de
nivelul de contact cu clienţii.
înaltă Ameliorare CV Ameliorare CV
şi altruism

2 4

Instruire
necesară
1 3

Căutare Educare pentru

personal altruism
slabă

slab înalt

Nivel de contact

Fig.8.3 Dezvoltarea personalului

În general, în servicii clientul nu poate fi separat de proces
deoarece: relaţiile directe sunt o caracteristică a calităţii; uneori sunt
necesare schimburi rapide de informaţii cu clientul; este greu de angajat
supraveghetori; sarcinile prestatorului sunt definite foarte strâns de
participarea clientului; este necesară coordonarea puternică a diferitelor
compartimente din organizaţie; descrierea sarcinilor depinde de client.
Separarea serviciului de client poate fi făcută atunci când: prezenţa
clientului nu este cerută sau de dorit datorită activităţilor tehnologice; este
nevoie de salariaţi diferiţi pentru realizarea serviciului; se pot separa
sarcinile între cei ce au relaţii cu clienţii şi cei ce au competenţe tehnice;
schimbul de informaţii cu clientul se poate face prin telefon; preţul
serviciului contează mai mult ca prezenţa sau comoditatea sa.

92
 Calitatea
muncii

Muncă fără acceptabilă satisfăcătoare

productivitate

nemulţumitoare acceptabilă

Prag de Productivitatea muncii

productivitate

Fig.8.4 Tipuri de productivitate

Trebuie gândit că atunci când se formează fire de aşteptare, timpul

să treacă agreabil pentru client. Trebuie oferită o ambianţă plăcută,
informaţii, schimbarea unor etape de servire. Astfel, se oferă muzică
pentru destindere, reviste, un restaurant apropiat, i se permite să vadă
cum sunt serviţi alţi clienţi. Relaţiile cu clienţii reprezintă o ocazie pentru a
le oferi şi servicii adiţionale.
Productivitatea poate fi exprimată prin calificative (figura 8.4)
existând muncă neproductivă, productivitate nemulţumitoare, acceptabilă
sau satisfăcătoare.

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Prestarea serviciului sau servucţia reprezintă totalitatea activităţilor
prin care este obţinut serviciul cerut de client, folosind infrastructura
necesară. În acest caz este important de cunoscut capacitatea de
servire a întreprinderii şi productivitatea muncii.
 Procesul de muncă reprezintă activitatea desfăşurată de prestator. În
ceea ce priveşte conţinutul şi structura, procesul de muncă este
dependent de procesul tehnologic în cazul când acesta are rolul
primordial în desfăşurarea procesului de servire. Elementul de bază al
procesului de servire este operaţia.
 Capacitatea de muncă a omului este suma disponibilităţiloe sale
fizice, senzoriale şi intelectuale care fac posibilă desfăşurarea muncii.
 Productivitatea exprimă gradul de dezvoltare a forţelor de producţie.
Ea este oglinda calităţii muncii depuse. Productivitatea se măsoară la
nivel individual, la nivel de organizaţie şi la nivelul societăţii.
 Integrând productivitatea cu calitatea, serviciul se manifestă ca un
proces de căutare şi îmbunătăţire continuă, nu prin repetarea unor
operaţii în mod mecanic, cât prin orientarea spre învăţarea
organizaţională şi spre analiza continuă a practicilor ce produc
cunoştinţe utile.
 Productivitatea serviciului este definită ca un concept compus din
trei elemente integrate între ele: cantitatea prestaţiilor, eficienţa
întregului ciclu de servire şi calitatea percepută de client.

93
Întrebări de autoevaluare:
1. Care sunt motivele pentru care este importantă cunoaşterea
capacităţii de servire:
a) elaborarea şi fundamentarea planului organizaţiei;
b) dimensionarea unităţilor de servire;
c) descoperirea rezervelor interne de capacitate;
d) alegerea strategiilor de desfăşurare a serviciilor;
e) fundamentarea variantelor de dezvoltare a punctelor de servire şi a
organizaţiei;
f) compararea rezultatelor obţinute de diferite unităţi de servire?
2. În ce condiţii poate fi făcută separarea serviciului de client:
a) prezenţa clientului nu este cerută sau de dorit datorită activităţilor
tehnologice;
b) nu este nevoie de salariaţi diferiţi pentru realizarea serviciului;
c) nu se pot separa sarcinile între cei ce au relaţii cu clienţii şi cei ce au
competenţe tehnice;
d) schimbul de informaţii cu clientul nu se poate face prin telefon;
e) preţul serviciului contează mai mult ca prezenţa sau comoditatea sa?
3. În ce condiţii, pentru serviciile bazate pe muncă fizică
productivitatea prezintă creşteri lente:
a) pentru că tehnologia evoluează încet;
b) pentru că tehnologia evoluează rapid;
c) pentru că tehnologia nu evoluează?
4. Ce determină volumul de servicii:
a) cantitatea de muncă depusă în procesul de servire;
b) forţa de muncă de care dispune societatea;
c) creşterea productivităţii muncii?

94
 TEMA 9

MARKETINGUL SERVICIILOR AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: marketing, consumator, piaţa serviciilor, libertatea

pieţei, concurenţă, competitivitate, segmentarea pieţei.

Rezumat
Marketingul este procesul managerial care identifică cererea
consumatorilor şi oferta concurenţilor (definiţia Institutului Britanic de
Marketing).
Piaţa este un element al mediului de afaceri. Elaborarea unei
strategii care să arate calea ce va fi urmată de organizaţie este legată de
cunoaşterea cererii actuale de pe piaţă.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Marketingul este procesul managerial care identifică cererea

consumatorilor şi oferta concurenţilor (definiţia Institutului Britanic de
Marketing). Marketingul trebuie să analizeze: nevoile consumatorilor; cine
sunt cumpărătorii şi cine sunt consumatorii; cum are loc procesul de
cumpărare; cum se segmentează piaţa.
Prin marketing se creează, se conservă sau se dezvoltă o piaţă
proprie. Unele firme fură pieţele, altele îşi creează o piaţă. Pentru firmă
piaţa este un joc cu sumă nulă.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte marketingul serviciilor
ca fiind procesul prin care se planifică produsul (serviciul), preţul,
promovarea şi distribuţia, pentru a satisface obiectivele individuale şi
organizaţionale.
Astăzi s-au continuat două tipuri de marketing: strategic - desfăşoară
acţiuni precedente producţiei: studiu de piaţă, alegerea pieţei şi clientului,
alegerea canalelor de distribuţie, stabilirea strategiei de comunicare cu
piaţa. După cum se constată, multe activităţi sunt de management
strategic; operaţional - desfăşoară activităţi ulterioare producţiei, precum
campanii publicitare şi de promovare, merchandising, servicii post-
vânzare.
Iniţial marketingul se referea la produse, apoi s-a extins la servicii.
Astăzi se conturează şi un marketing social (obiectul îl constituie ideile şi
încearcă să crească adeziunea la o cauză, la un comportament), dar şi un
marketing politic (identifică ideile acceptate, promovează o ideologie etc.)
şi un marketing public.
9.1 Piaţa serviciilor

Piaţa este un element al mediului de afaceri. Elaborarea unei

strategii care să arate calea ce va fi urmată de organizaţie este legată de
cunoaşterea cererii actuale de pe piaţă. Până prin anul 1960 cererea era

95
mai mare decât oferta, încât întreprinderile erau orientate spre ofertă
(product-out). Apoi când oferta a depăşit cererea s-a trecut la o orientare
spre cerinţele clientului (market-in), aceasta făcând ca procesul din
organizaţie să înceapă cu cercetarea pieţei şi nu cu dezvoltarea unui
serviciu nou. (figura 9.1). Cercetarea pieţei este o activitate din cadrul
marketingului.

Piaţă

Organizaţie Organizaţie
Piaţă

Product-out
Market-in

Fig.9.1 Orientarea pe piaţă

Piaţa reprezintă un loc geografic sau virtual în care se confruntă

oferta cu cererea de servicii, deci este ansamblul producătorilor şi
beneficiarilor unui anumit tip de serviciu. Piaţa hotărăşte ce să se producă,
cât să se producă şi ce preţ poate fi cerut.
Piaţa este de fapt un ansamblu de pieţe: a muncii, valutară,
financiară, a produselor, serviciilor, resurselor, tehnologiilor. Pe fiecare
piaţă există interlocutori: lucrători, finanţatori, clienţi, furnizori, concurenţă,
sindicate, cu care se stabilesc raporturi diferite de muncă, de împrumut,
de achiziţie, de vânzare, de colaborare, de confruntare.
Principalele forme de piaţă sunt:
1. piaţa de mărfuri. Pe această piaţă se întâlnesc, în principal bunuri
pentru consum şi bunuri pentru investiţii. Cele două tipuri de pieţe au
caracteristici comune, dar şi diverse. Concurenţa acţionează prin preţ,
calitate, ofertă, cerere.
2. piaţa serviciilor, care include prestaţiile executate de întreprinderi. Şi
serviciul este o marfă, el având caracteristicile acesteia, dar şi unele
aspecte particulare (relaţie directă între furnizor şi client, intangibilitatea
serviciilor etc.). Concurenţa apare din tariful practicat, structura şi calitatea
serviciilor.
3. piaţa capitalurilor, care include operaţiile de credit şi cele cu hârtii de
valoare (acţiuni şi obligaţiuni). Concurenţa se manifestă prin rata
dobânzilor practicate, dividendul asigurat la acţiuni, dobânda pentru
obligaţiuni, raportul dintre cererea şi oferta de hârtii de valoare.
4. piaţa forţei de muncă. Ea cuprinde cererea şi oferta de resurse umane.
Concurenţa depinde de şomajul existent şi calificarea forţei de muncă.
Concurenţa stimulează pregătirea profesională şi utilizarea
corespunzătoare a acestei resurse.
5. piaţa valutară, care include relaţiile de schimb dintre diverse valute.
Competitivitatea rezultă din cursul de schimb care, la rândul lui, reflectă
nivelul de dezvoltare economică a ţării şi permite o competitivitate pe piaţa
internaţională.
Libertatea pieţei este limitată în cazul existenţei monopolurilor,
oligopolurilor, monopsomurilor şi a trusturilor. România ocupa locul 131
96
din 156 de ţări la libertate economică. Indicele libertăţii economice are 50
de variabile care se referă la sistemul bancar, investiţii, fiscalitate, salarii,
proprietate etc. Statisticile arată că protecţionismul este moderat în
România, impozitele sunt înalte, inflaţia ridicată, intervenţia statului
moderată, protecţia proprietăţii este redusă.
O organizaţie are monopol dacă este singura furnizoare a unui
serviciu care nu are substitut, serviciu cerut de un număr mare de
cumpărători. Există monopol de stat şi monopol privat. Privatizarea nu
înlătură monopolul. Monopolul de stat este în producţia de armament,
stupefiante (medicamente), prelucrarea metalelor preţioase, editare de
mărci poştale, pronosticuri sportive şi în toate serviciile publice.
Unele servicii constituiau un monopol natural, dar prin noile
tehnologii acest monopol a dispărut. Au apărut de exemplu în domeniul
transmisiunilor (telecomunicaţii) tehnologii care nu mai folosesc reţeaua
telefonică (transmisiunile făcându-se prin satelit, prin unde radio). Astfel
telefonia nu mai este un monopol. La fel s-a întâmplat cu poşta (a apărut
E-mail, poşta rapidă DHL).
O firmă este un monopson dacă este singura cumpărătoare de pe
piaţă, în care există mai mulţi vânzători.
Oligopolul este o structură de piaţă în care sunt puţini producători şi
cererea depăşeşte oferta. Fiecare ofertant trebuie să aibă o informaţie
completă despre piaţa respectivă (salarii, producţie, investiţii, planuri
pentru viitor). În aceste condiţii, firma poate controla variabilele, iar
modificarea lor nu întâmpină o reacţie adversă din partea celorlalte firme.
Trustul reprezintă o înţelegere între firme autonome în privinţa
producţiei şi preţurilor practicate. Aceste preţuri sunt de neacceptat pe o
piaţă liberă.
Piaţa este modalitatea prin care se realizează cooperarea între
producători şi beneficiari. Cooperarea este un fapt normal, deoarece omul
este o fiinţă socială, iar instinctul de conservare şi principiul minimizării
eforturilor îl face să coopereze. Piaţa asigură o cooperare naturală, spre
deosebire de plan, unde cooperarea este dirijată.
Piaţa a precedat economia capitalistă, ea existând odată cu apariţia
diviziunii muncii. Faza actuală de economie concurenţială s-a conturat
doar odată cu apariţia unei concurenţe libere. În acest context, piaţa a
devenit un coordonator. Piaţa reală nu este o piaţă teoretică a echilibrului
general, ci o realitate contradictorie cu importante forţe distorsionate, care
pot afecta mecanismul pieţei. Din acest motiv, legislatorii, judecătorii,
guvernele intervin, modifică şi adaptează regulile pe care organizaţiile
trebuie să le respecte pe piaţă.
În acest context, se poate înţelege rolul exercitat de stat în
economie. Statul exercita o intervenţie indirectă, încercând să asigure o
concurenţă corectă. Statul nu îndeplineşte funcţiile pieţei, ci o
completează, o corectează şi veghează la funcţionarea ei. Guvernele pot
lansa comenzi guvernamentale, pot stabili măsuri vamale, pot acţiona
acolo unde întreprinderile particulare nu sunt interesate, pot sprijini
internaţionalizarea afacerilor, pot decide dacă unele servicii sunt necesare
sau nu, pot ajuta organizaţiile aflate temporar în dificultate, pot elabora legi
care să interzică concurenţa neloială şi legi de protecţie a consumatorilor.

97
 Concurenţa este o rivalitate comercială, o luptă pentru acapararea
pieţei, pentru obţinerea de câştiguri şi are un scop benefic. Concurenţa
creează forţe care obligă pe producător să acţioneze operativ pentru
perfecţionarea producţiei, ridicarea calificării, reorganizarea fabricaţiei,
creşterea productivităţii, diminuarea cheltuielilor, ridicarea calităţii.
Michael Porter a identificat cinci forţe care contribuie la schimbare
într-o organizaţie (figura 9.2): interne (adică în interiorul ramurii), cererea
de produse, oferta de materiale, serviciile concurente şi serviciile
substituibile.

Concurenţă directă

Servicii similare
Ofertă
Cerere
Furnizor Interne Client

Servicii substituibile

Producători diverşi

Fig.9.2 Forţele schimbării

Concurenţa duce la o selecţie economică. Unele organizaţii îşi

consolidează poziţia, altele se ruinează. Principalele categorii de forţe
care dau un caracter dinamic concurenţei sunt:
- inovaţia tehnologică: apariţia de noi materii prime, inovaţia în procesul de
producţie, tehnologii super-avansate;
- forţa de muncă: costul ridicat al forţei de muncă, calitatea forţei de
muncă, îmbătrânirea salariaţilor, nivelul de trai;
- cererea de consum: servicii de calitate, scurtarea ciclului de viaţă al
serviciilor, timpul de apariţie pe piaţă, schimbarea comportamentelor de
consum, schimbarea metodelor de servire;
-. globalizarea pieţei: servicii realizate în străinătate, modificarea ponderii
importurilor, schimbări în pieţele străine, investiţii în străinătate,
monopolul asupra resurselor naturale;
- socializarea informaţiei: dezvoltarea reţelelor de afaceri, dezvoltarea
bazelor de date, dezvoltarea hardware;
- protecţia mediului: creşterea investiţiilor în protejarea mediului, creşterea
costului investiţiei antipoluare;
- responsabilitatea socială: parteneriat cu comunitatea locală, integrarea în
comunitate.
Concurenţa depinde de numărul de întreprinderi noi care pot
pătrunde în sectorul respectiv, precum şi de posibilitatea apariţiei unor
servicii substituibile:
a. rivalitatea dintre firme depinde de: numărul de concurenţi,
creşterea lentă a sectorului, mărimea cheltuielilor, gradul de diferenţiere a
serviciilor;

98
 b. puterea de negociere depinde de: concentrarea clienţilor,
calitatea furniturilor, calitatea serviciului oferit, cantitatea de servicii
cumpărată de client, existenţa unor servicii de substituţie;
c. pericolul apariţiei unor noi concurenţi depinde de:
• barierele de intrare: economia de scară - dimensiunea minimă a
unei organizaţii pentru a fi competitivă; cheltuielile de pătrundere pe piaţă;
accesul la circuitele de distribuţie; fidelitatea clienţilor;
• barierele de ieşire: specializarea utilajelor folosite;
complementaritatea cu alte sectoare; intervenţiile guvernamentale şi
sindicale pentru a împiedica ieşirea; factori psihici, care interpretează
abandonul drept un eşec personal.
Intensitatea competiţiei depinde de numărul şi mărimea
competitorilor, rata de creştere a cererii, influenţa preţurilor fixe,
diferenţierea serviciilor, creşterea capacităţii de producţie.
Competitivitatea este aptitudinea de a susţine durabil concurenţa.
Prin ea organizaţia se poate menţine permanent şi activ pe piaţă şi face
faţă unui mediu incert şi mobil. Organizaţia competitivă posedă un
ansamblu de abilităţi care-i permit să intre, să se menţină şi să se dezvolte
într-un mediu concurenţial constituit din forţe care acţionează în mediu.
Organizaţia poate influenţa într-o oarecare măsură asupra acestor forţe,
care îi asigură o marjă de manevră. Pentru aceasta trebuie să:
• transforme restricţiile mediului în oportunităţi. De exemplu, unele legi
prevăd dreptul pentru sindicate de a se exprima asupra organizării muncii.
Unele organizaţii văd în aceasta o corvoadă şi fac câteva şedinţe formale.
Altele însă profită pentru a implica salariaţii şi a obţine beneficii maxime;
• utilizarea sinergiei. De exemplu regruparea firmelor, mai ales a celor
mici şi mijlocii, nu se face spontan. Singure au preţuri mari. Asocierea lor
în camere de comerţ, comitete de expansiune economică, le ajută să-şi
facă serviciile cunoscute.
• lupta contra pierderilor de performanţă: oprirea utilajelor, greşeli, stocuri
mari de materii prime, absenteism, accidente de muncă. Aceste pierderi
reprezintă chiar şi 20% din cifra de afaceri.
Competitivitatea este un cuvânt foarte folosit de cercurile de afaceri
şi politice, iar „recâştigarea vitalităţii competiţionale" este un slogan folosit
de Uniunea Europeană.
Avantajul competitiv naţional este la nivelul unor ramuri (pentru
acestea cercetarea universitară este elementul cheie).
În economia clasică, competitivitatea se obţinea prin utilizarea a doi
parametri: preţul şi calitatea (figura 9.3). În interpretările moderne,
competitivitatea se atinge utilizând patru variabile, fiecare cu un număr de
oportunităţi (figura 9.4):
I. calitatea: caracteristici tehnice; estetica;
II. preţul: mărime; monedă; termen de plată;
III. suportul produsului: service, instruirea utilizatorului;
IV. comercializarea: termen de execuţie, locul cumpărării.
Ordinea factorilor depinde de cultura existentă (orientală sau
occidentală) şi de gradul de dezvoltare a economiei.

99
 Joasă Calitate Înaltă

Mic
Zonă de
competitivitate
Preţ

Mare

Fig.9.3 Competitivitatea clasică

II

III

IV
Fig.9.4 Interpretarea modernă a competitivităţii
Analiza competitivităţii se face prin compararea factorilor ce
influenţează competitivitatea. Principalele studii de marketing care se
realizează sunt următoarele:
• studii promoţionale: studii motivaţionale; studiul mass-mediei; studii de
eficienţă; studiul publicităţii concurenţei;
• studiul mediului intern şi extern al firmei: previziuni pe termen scurt (1
an); previziuni pe termen lung (peste 1 an); studii ale tendinţelor firmei;
studiul preţurilor; studii de achiziţii; studii ale mediului internaţional;
sistemul informaţional al managementului; studii operaţionale; studii de
personal;
• studiul responsabilităţilor firmei: studii referitoare la dreptul
consumatorului la informaţie; studii asupra impactului ecologic; studiul
limitelor legale ale activităţii promoţionale; studii asupra valorilor şi
politicilor sociale;
• studiul serviciului: gradul de acceptare şi potenţialul noului serviciu;
studiul serviciilor concurente; testarea serviciilor existente; studii de
prezentare a serviciilor;
• studiul vânzărilor şi al pieţei: măsurarea potenţialului pieţei; analiza
segmentării pieţei; determinarea caracteristicilor pieţei; analiza vânzărilor;
stabilirea distribuţiei teritoriale a vânzărilor; studiul canalelor de distribuţie;
teste de piaţă; audituri; studii de compensare a consumatorilor; studii de
compensare a vânzărilor; studii promoţionale specifice (premieri, reduceri
de preţ etc.).
Se mai elaborează: program de integrare pe piaţă; program de
poziţionare: orientat spre anumiţi clienţi, o etapă a marketingului ţintă care
implică proiectarea caracteristicilor serviciului şi crearea unei imagini
distincte care să se adreseze unui segment; program de adaptare a firmei:
orientat spre creşterea competenţei organizaţiei să satisfacă cerinţele de
100
 responsabilitate socială. În acest scop este nevoie de o informaţie
relevantă şi care să aibă acurateţe. Întreprinderile îşi implementează
pentru aceasta un sistem informaţional pentru marketing (Mk.I.S. -
Marketing Information System).
Culegerea informaţiilor se face prin investigarea pieţei, (Marketing
Intelligence). Informaţiile necesare sunt atât interne cât şi externe [8].
Informaţiile interne provin de la producţie, cercetare, achiziţii, control,
contabilitate, logistică, oficiul juridic. Informaţiile externe provin de la agenţii
de vânzare, service, distribuitori, cumpărători, publicaţii comerciale,
asociaţii comerciale, publicaţii guvernamentale, consultanţi.
Din aceste informaţii trebuie să rezulte date care să permită:
supravegherea continuă a consumatorilor; selectarea metodelor de servire;
aplicarea unor programe promoţionale; culegerea de opinii despre
serviciile oferite; fixarea preţurilor; controlul întregii activităţi.
Tehnici folosite în investigaţie:
1. Cercetarea unor surse statistice;
2. Interviul: este o discuţie directă cu beneficiarul. De regulă interviul este
precedat de o discuţie preliminară pentru a se comunica tema, obiectivele,
pentru a se stabili data interviului. Interviul trebuie să respecte unele reguli:
durata de maxim 2 ore; să nu se sugereze răspunsuri; să se reţină idei şi
să se noteze cât mai puţin; consemnarea rezultatelor interviului într-un
raport;
3. Conferinţele de presă: se convoacă pentru a face cunoscute realizările
şi perspectivele unei firme. Se emit astfel semnale pentru alte firme.
Acestea evită lupta dezastruoasă. Se anunţă schimbări de preţ, acţiuni
viitoare, contraatacuri, acţiuni în justiţie;
4. Anchetele: sunt redactate chestionare în care se formulează un număr
de întrebări, răspunsul la ele dându-se în lipsa anchetatorului. Etape
pentru o anchetă: stabilirea obiectivelor; determinarea subiecţilor;
redactarea chestionarului. Se face o redactare provizorie, care, se verifică
pe un număr redus de subiecţi. Reguli de redactare: maximum 20 întrebări
scurte, fără cuvinte vagi sau cu mai multe înţelesuri şi tendenţioase.
Întrebările trebuie să aibă o ordine logică; se introduc întrebări de control;
întrebările pot fi deschise („care este părerea dumneavoastră despre...") şi
închise (se cere un număr de răspunsuri cu DA sau NU); distribuirea
chestionarelor; stabilirea termenului de completare; prelucrarea
rezultatelor; redactarea şi comunicarea rezultatelor.
În cazul în care chestionarul este pentru toţi membrii colectivităţii
ancheta se numeşte totală. Ancheta parţială este doar pentru specialişti.
Ancheta selectivă are scopul să verifice anumite date. Sondajul este o
anchetă selectivă unde subiecţii se aleg prin metode de selecţie adecvate.
Panelul apelează la un cerc permanent de subiecţi, selectaţi dintr-o
colectivitate. Aceştia la cererea unor organizaţii, la intervale dinainte
stabilite, furnizează informaţii despre o anumită problemă. Componenta
panelului trebuie să fie reprezentativă. Panelul furnizează informaţii în
mod dinamic. Poate fi folosit în domeniul inovaţiei;
5. Observarea motivaţională. Datorită diversificării cererii, aceleaşi nevoi
pot fi acoperite cu o gamă largă de servicii. Observarea motivaţională
dezvăluie comportamentul şi atitudinea cumpărătorului în cele mai diverse

101
situaţii. Metodele folosite pentru observare sunt: întrebări directe; teste de
proiecţie; interviuri de profunzime;
6. Experimentul în marketing: se urmăreşte descoperirea factorilor care
influenţează un fenomen complex sau determinarea intensităţii unui factor
dat (prin păstrarea la nivel constant a tuturor celorlalţi factori). Modalităţile
de desfăşurare se aleg în funcţie de natura obiectului şi subiectului;
7. Testul conjunctural: reprezintă o cercetare calitativă pentru previziunea
fenomenelor pe piaţă. Testul apelează la informaţiile culese din sondajele
de opinie. Se analizează evoluţia curentă şi de perspectivă a cererii de
servicii sau a preţurilor. Evidenţiază tendinţa actuală a evoluţiei
fenomenelor. Răspunsurile se înregistrează pe chestionare, folosind o
scară cu 3 sau 5 trepte (scădere, staţionare, creştere sau scădere
accentuată, scădere, staţionare, creştere, creştere accentuată);
8. Monografia: realizează o cercetare parţială. Se referă la o singură
unitate sau problemă. Se efectuează pe baza unui plan cuprinzător,
dinainte elaborat, cu metode şi tehnici variate;
9. Simularea apelează la jocuri de întreprindere.
9.2 Analiza pieţei

Analiza pieţei cuprinde analiza cererii şi analiza ofertei.

Analiza cererii
Caracterul intangibil al serviciilor face ca acestea să nu se poată
testa uşor în faza de concepţie. Ele se pot testa când au fost complet
realizate. Sunt prestate mai uşor serviciile copiate şi se procedează mai
repede la îmbunătăţirea lor decât la dezvoltarea unora noi.
Serviciul este standardizat mai greu datorită dificultăţilor în
descrierea lui. Testarea conceptului de serviciu este dificilă şi din cauza
aprecierii impactului clientului.
Cererea de servicii are o elasticitate mare, fiind mai ales în funcţie
de venituri şi tarife. De regulă serviciile satisfac nevoi de ordin secundar,
deşi sunt şi servicii primare (transport, igienă, sănătate) care au o
elasticitate scăzută.
Cererea este influenţată de venituri, timpul liber, oferta de servicii,
tarifele, populaţia, durata de viaţă, vârsta, posibilitatea realizării serviciilor
de către beneficiar, urbanizarea localităţilor.
Serviciile pentru producţie sunt influenţate la rândul lor de creşterea
complexităţii proceselor de producţie, nevoia unor cunoştinţe foarte
specializate (în informatică, marketing, legislaţie etc.). O altă dificultate
constă în faptul că unele servicii nu se pot transfera: distribuţia de energie,
combustibil, apă, transportul urban.
În funcţie de frecvenţa cu care se manifestă, cererea poate fi
curentă (transport, alimentaţie), periodică (reparaţii, servicii personale),
sau rară (turism internaţional).
În funcţie de modul de manifestare, cererea poate fi pregătită
(decizia este luată înainte de comandă) sau spontană.
Segmentarea pieţei. Organizaţia îşi oferă serviciile pe piaţă şi ele
sunt cumpărate pentru a satisface nevoile cumpărătorilor. De aici apare
necesitatea cunoaşterii pieţei (figura 9.5). Există o piaţă actuală, dar şi o
piaţă potenţială. Deoarece oamenii sunt diferiţi şi nevoile lor sunt diferite.
102
Serviciul nu poate satisface toate cerinţele şi din acest motiv este
necesară divizarea consumatorilor în segmente, toţi consumatorii dintr-un
segment având nevoi aproximativ similare. Este o divizare a pieţei totale
în segmente semnificative din punct de vedere economic. Segmentarea
se face după o tehnică dihotomică bazată pe o ordonare succesivă. Prin
aceasta se încearcă minimizarea disparităţilor în cadrul unei grupe. Pentru
a minimiza dispersia în cadrul unui segment şi a mări dispersia între
segmente se utilizează testul Belson. Încercarea de a acoperi o piaţă
implică cheltuieli prea mari, de aceea organizaţiile încearcă să identifice
segmente proprii.
Din segmentare apar grupuri de utilizatori care au cereri relativ
omogene.
Populaţie

Piaţă proprie Piaţă ocupată de Non-utilizatori Non-utilizatori

concurenţi relativi absoluţi

Piaţă actuală

Piaţă totală

Fig.9.5 Piaţa întreprinderii

Criterii de segmentare:
1. Segmentare geografică: regiuni; mărime de oraşe sau regiuni: sub
5000 locuitori, între 5 - 20.000 locuitori; densitate populaţie: urban,
suburban, rural.
2. Segmentare demografică: vârstă; educaţie; mărime familie; situaţie
familială; venituri; naţionalitate; ocupaţie; religie; sex; clasa socială.
3. Segmentare psihologică: atitudini; mod de comportare; interese; stil
de viaţă; opinii; personalitate.
4. Segmentare după nevoi: confort; durabilitate; economie; lux;
securitate.
Dimensionarea pieţei presupune efectuarea unor studii aprofundate
care să permită calculul capacităţii pieţei (ea reflectă cantitativ puterea de
absorbţie a pieţei), stabilirea dinamicii pieţei, aria şi structura sa,
potenţialul pieţei (adică determinarea numărului de cumpărători ce pot fi
atraşi) (figura 9.6).
Piaţa A Piaţa B ........................... Total
Serviciu X P/R
Serviciu Y
.
.
.
Total
P – cerere potenţială
R – vânzări realizate
Fig.9.6 Matricea Serviciu – Piaţă
Studiul motivaţiei cererii urmează dimensionării. Cunoscând
motivele pentru care sunt cerute serviciile, se poate orienta politica dusă
103
 de organizaţie. Motivaţia se poate cunoaşte prin observaţii exterioare
(filmarea cumpărătorilor fără ştirea lor în momentul când cumpără),
interviul, analiza multidimensională.
Factorii care determină decizia de cumpărare pot fi:
• obiectivi: geografici: climă, transport, grad urbanizare; tehnici: calitate,
facilităţi; sociali: cerere, ofertă, evoluţia veniturilor, condiţii de vânzare,
reţeaua de servire;
• subiectivi: relaţiile care se stabilesc între cumpărător şi prestator. Analiza
comportamentului clientului se face prin reconstituirea procesului
decizional a cărui finalitate o constituie apelarea la acel serviciu.
Analiza ofertei
Identificarea factorilor concurenţiali - poate exista:
- concurenţa de marcă - sunt organizaţii care oferă servicii similare, dar
care şi-au creat un renume (Pizza Hut este concurentă cu Domino's
Pizza);
- concurenţa în cadrul pieţei - sunt firme care se găsesc deja pe piaţa
respectivă (Pizza Hut concurează cu Sheriff´s);
- concurenţa în domeniu - sunt şi servicii substituibile care pot fi folosite în
acelaşi scop (Pizza Hut este concurată şi de Mc Donald's);
- concurenţa generică - banii clienţilor pot fi folosiţi pentru cumpărarea altor
servicii (Pizza Hut este concurată de un cinematograf).
Identificarea concurenţilor se face după serviciile oferite.
Studiul ofertei făcute de concurenţi furnizează informaţii despre
serviciile similare existente pe piaţă, structura lor, dinamica, ciclul de viaţă.
Asupra ofertei se pot face studii de prognoză.
Oferta se analizează tot printr-o abordare dihotomică, folosindu-se
criteriile de segmentare. Pe această bază se poate completa matricea
serviciu - piaţă (figura 9.6). Din studiul ofertei rezultă cota de piaţă, care se
stabileşte pe fiecare tip de serviciu.
Obiectivele concurenţilor. Se identifică pentru fiecare concurent
obiective ca: rolul profitului, dinamica creşterii pe piaţă, fluxul de numerar,
tehnologiile folosite, serviciile oferite, calitatea lor.
Identificarea strategiilor concurenţilor. Se stabilesc variabilele strategice
(rezultă din obiective) şi apoi firmele ce aparţin unui grup de strategii.
Firmele dintr-un grup au aceleaşi scopuri, aceeaşi piaţă, aceleaşi strategii
şi concurează între ele. Deşi firmele sunt diferite între ele se observă că
unele au aceleaşi canale de distribuţie, segmente, politică de preţuri. Ele
formează un Grup strategic.
De exemplu, dacă strategia depinde de calitatea serviciului şi
mărimea organizaţiei se pot identifica câteva grupuri de organizaţii (figura
9.7).

104
 Calitate

înaltă Grupul A Grupul C

O1 O4

O3 O6
Grupul B Grupul D

O2

O5 Mărime
scăzută

mică mare

Fig.9.7 Grupuri strategice

Organizaţiile din grupul A pot avea în comun servicii specializate,

costuri mici de fabricaţie, servicii foarte bune, preţ ridicat.
Organizaţiile din grupul B pot avea servicii generale, costuri mici,
servicii bune, preţuri medii (ex. General Electric, Whirlpool).
Organizaţiile din grupul C au servicii specializate, costuri medii,
calitate medie, preţuri medii.
Organizaţiile din grupul D au servicii generale, costuri medii, calitate
de nivel scăzut, preţuri mici.
Analiza SWOT a concurenţilor se face conform informaţiilor
referitoare la capabilităţi şi la resursele pe care le au.
Imposibilitatea stocării ofertei contribuie la pierderea serviciilor
nefolosite.

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Marketingul este procesul managerial care identifică cererea
consumatorilor şi oferta concurenţilor (definiţia Institutului Britanic de
Marketing).
 Piaţa este un element al mediului de afaceri. Elaborarea unei strategii
care să arate calea ce va fi urmată de organizaţie este legată de
cunoaşterea cererii actuale de pe piaţă. Până prin anul 1960 cererea
era mai mare decât oferta, încât întreprinderile erau orientate spre
ofertă (product-out). Apoi când oferta a depăşit cererea s-a trecut la o
orientare spre cerinţele clientului (market-in), aceasta făcând ca
procesul din organizaţie să înceapă cu cercetarea pieţei şi nu cu
dezvoltarea unui serviciu nou. Cercetarea pieţei este o activitate din
cadrul marketingului.
 Piaţa este de fapt un ansamblu de pieţe: a muncii, valutară, financiară,
a produselor, serviciilor, resurselor, tehnologiilor. Pe fiecare piaţă
există interlocutori: lucrători, finanţatori, clienţi, furnizori, concurenţă,
sindicate, cu care se stabilesc raporturi diferite de muncă, de
împrumut, de achiziţie, de vânzare, de colaborare, de confruntare.
105
 Concurenţa este o rivalitate comercială, o luptă pentru acapararea
pieţei, pentru obţinerea de câştiguri şi are un scop benefic.
Concurenţa creează forţe care obligă pe producător să acţioneze
operativ pentru perfecţionarea producţiei, ridicarea calificării,
reorganizarea fabricaţiei, creşterea productivităţii, diminuarea
cheltuielilor, ridicarea calităţii.
 Competitivitatea este aptitudinea de a susţine durabil concurenţa. Prin
ea organizaţia se poate menţine permanent şi activ pe piaţă şi face
faţă unui mediu incert şi mobil. Organizaţia competitivă posedă un
ansamblu de abilităţi care-i permit să intre, să se menţină şi să se
dezvolte într-un mediu concurenţial constituit din forţe care acţionează
în mediu. Organizaţia poate influenţa într-o oarecare măsură asupra
acestor forţe, care îi asigură o marjă de manevră.
 Dimensionarea pieţei presupune efectuarea unor studii aprofundate
care să permită calculul capacităţii pieţei (ea reflectă cantitativ puterea
de absorbţie a pieţei), stabilirea dinamicii pieţei, aria şi structura sa,
potenţialul pieţei (adică determinarea numărului de cumpărători ce pot
fi atraşi).

Întrebări de autoevaluare:
1. Ce analizează marketingul serviciilor:
a) nevoile consumatorilor;
b) cine sunt consumatorii;
c) procesul de cumpărare?
2. Care dintre următoarele tehnici este folosită în investigaţie:
a) Tehnica mandatului limitat;
b) Tehnica falselor concesii;
c) Tehnica “scurt-circuitării”;
d) Tehnici de abatere a atenţiei;
e) Observarea motivaţională?
3. Care sunt factorii care influenţează serviciile pentru producţie:
a) creşterea complexităţii proceselor de producţie;
b) nevoia unor cunoştinţe foarte specializate;
c) rivalitatea dintre firme;
d) puterea de negociere;
e) impactul clientului?
4. În ce condţii o organizaţie are monopol:
a) este singura furnizoare a unui serviciu care nu are substitut;
b) este singura cumpărătoare de pe piaţă;
c) sunt puţini producători şi cererea depăşeşte oferta;
d) există o înţelegere între firme autonome în privinţa producţiei şi
preţurilor practicate?

106
 TEMA 10

PLANIFICAREA SERVICIILOR AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: planificare, prognoză, plan, indicatori,

Rezumat
Prognoza reprezintă un stadiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului.
Organizaţia, ce reprezintă un sistem complex, are nevoie pentru a fi
condusă de existenţa unui plan. Planul este un ansamblu coerent de
obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile
ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale,
financiare, informaţionale, timp). Planul devine astfel un instrument de
conducere. Planificarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare
elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea prezentă
şi viitoare a unui sistem.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Există doar câteva servicii care sunt cumpărate pe baza unei

decizii îndelung pregătite. Comanda acestor servicii permite o planificare
a lor conform principiilor cunoscute. Sunt însă multe servicii achiziţionate
spontan, iar altele la care cererea apare într-un interval scurt de timp (de
exemplu serviciile de sănătate). Din acest motiv unii specialişti apreciază
că serviciile nu pot fi planificate. Reingineria serviciilor implică utilizarea
studiilor de prognoză pe baza cărora să se elaboreze o planificare
orientativă, folosind strategia adoptată.

10.1 Prognoza cererii de servicii

Prognoza reprezintă un stadiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului.

Organizaţiile care prestează servicii efectuează următoarele tipuri de
prognoze:
• prognoze de dezvoltare: indică alternative de creştere în viitor a
firmelor;
• prognoze de piaţă: indică volumul şi structura serviciilor cerute,
schimbările ce pot apărea în această structură;
• prognoze ale forţei de muncă: indică evoluţia necesarului de salariaţi,
schimbările ce pot apărea în structura personalului;
• prognoze economice: indică profitul, beneficiul, costul prealabil al
serviciilor, tarifele şi preţurile practicate;
• prognoze tehnologice: indică evoluţia sistemului de prestare a
serviciului şi se referă la servicii, tehnologii şi la cursul inovaţiei.
Metodologia prognozelor
Prognozele se efectuează parcurgând următoarele etape: stabilirea
temei; selectarea informaţiilor necesare; alegerea metodelor de prognoză;
efectuarea prognozei; verificarea prognozei.
107
 Metodele utilizate în prognoză (în jur de 300) sunt clasificate după
modul cum fac legătura între prezent şi viitor în:
- metode explorative: folosesc datele existente în prezent şi cercetează
evoluţia lor în viitor;
- metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor şi prin
regresie se ajunge la starea prezentă;
- metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaţia, experienţa şi
puterea de sinteză a specialiştilor în prefigurarea viitorului.
După orizontul prognozei, adică intervalul de timp pentru care se
face anticiparea, se disting prognoze pe termen scurt (sub un an),
prognoze pe termen mediu (2-3 ani) şi prognoze pe termen lung (cca. 5
ani).
Metode de prognoză pe termen lung
Aceste prognoze apelează puţin la modelele matematice deoarece
acestea ar avea un număr mare de variabile cu coeficienţi greu de evaluat.
Metodele intuitive folosite pot fi:
• Metoda Delphy - este o metodă interactivă şi se bazează pe o
corespondenţă cu un grup de specialişti în domeniu. Etapele acestei
metode sunt: transmiterea temei către specialist; expedierea răspunsurilor
specialiştilor; stabilirea opţiunii predominante exprimată de către
cercetători; comunicarea rezultatelor către specialişti; prezentarea de
argumente pentru opţiunile îndepărtate de medie pe care le au specialiştii;
analiza argumentelor de către toţi specialiştii.
Ancheta continuă pînă se conturează o soluţie predominantă.
• Metoda Delbeq - îmbină lucrul individual şi în grup. Aplicarea
metodei implică parcurgerea mai multor etape:
a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy;
b. întâlnirea directă a specialiştilor.
Ca metode explorative se folosesc:
 Metoda scenariilor - scenariul este o listă a viitorilor ipotetici.
 Metoda extrapolării înfăşurătoarei - se aplică pentru generaţii de
servicii. Cu ea se poate aprecia un parametru fără a cunoaşte metoda prin
care va fi realizat. Fenomenul se reprezintă sub formă de curbe care arată
tendinţa de evoluţie a dezvoltării.
O metodă normativă este Metoda Pattern. Pentru aceasta se
construieşte un arbore (deschis) de pertinenţă pornind de la un obiectiv ce
trebuie atins în viitor. Obiectivul poate fi stabilit de exemplu cu metoda
scenariilor. El se descompune după variante posibile, funcţii ce trebuie
îndeplinite, soluţii cunoscute şi proiecte.
Metode de prognoză pe termen mediu
O metodă foarte utilizată este metoda seriilor dinamice
(cronologice). Ipoteza ce se face este că evoluţia cererii se desfăşoară
după o anumită lege, deoarece transformarea urmăreşte o traiectorie.
Seria cronologică este un şir de valori pe care le ia o variabilă x în
momente succesive t. Fie: x - valoarea indicatorului; t - momentul de timp.
Există două tipuri de serii:
• serii de momente - indicatorul la un moment dat cumulează valorile
anterioare (indicatorii nu se pot însuma);
• serii de intervale - indicatorul unui interval cumulează valorile
anterioare (indicatorii se pot însuma).
108
 Analiza trendului
Asupra seriei cronologice empirice se aplică o ajustare pentru a
evidenţia ce este esenţial şi tipic în fenomenul respectiv. Ajustarea grafică
face o comparaţie cu diferite funcţii matematice cunoscute: funcţia liniară,
funcţia parabolică, funcţia polinomială, funcţia exponenţială, funcţia
logistică, funcţia logaritmică, funcţia oeologică, funcţia hiperbolică, funcţia
de saturaţie.
Alte funcţii ce ajustează suficient de corect fenomenele economice
sunt: funcţia Gompertz, funcţia dublu logaritmică, funcţia de acceleraţie,
funcţia putere.
Metode de prognoză pe termen scurt
• Metoda lanţurilor Markov
Această metodă are ca ipoteză faptul că probabilitatea cu care au
apărut în trecut fenomenele se va menţine pe intervalul următor. Noţiuni
cu care se lucrează:
■ stare: succesiunea datelor la momentele (t) ale sistemului (S);
■ componentă: la un moment dat sistemul are mai multe variabile (a, b,
...). Caracteristic procesului Markov este timpul de şedere exponenţial într-
o anumită stare (această situaţie este în general îndeplinită şi nu trebuie
verificată în mod special).
• Metoda corelaţiei
În acest caz, o variabilă dependentă (Y) depinde de mai multe variabile
independente x1, x2,...,xn:
Y = a + b • x1 + c • x2
unde:
a - ordonata la origine
b, c - rata schimbării lui Y ca urmare a modificării lui x1 şi x2.
Exemple:
- extinderea automatizării este în funcţie de creşterea economică şi de
fondul de investiţii;
- preţul unei acţiuni este în funcţie de profitul firmei (x1) şi cota de piaţă a
firmei (x2);
- volumul vânzărilor este în funcţie de cererea pieţei (x1) şi de intensitatea
concurenţei (x2). Verificarea corelaţiei se face prin calculul coeficientului
de regresie (simplă).
Există următoarele tipuri de corelaţii: relaţie de dependenţă (y
depinde de x); relaţie de interdependenţă (y depinde de x şi x de y); relaţie
de tranziţie (y se transformă în x); relaţie statistică (pentru x există
întotdeauna un y); relaţie stochastică (pentru x există foarte probabil un y);
relaţie informaţională (y primeşte informaţii de la x); relaţie cronologică
(după x apare y).
• Metoda ajustării exponenţiale (lisaj)
Prognoza pentru perioada următoare Pt+1 depinde de două
componente:
- Rt - valoarea reală a perioadei trecute;
- Pt - valoarea prognozată a perioadei trecute.
Pt+1 =aRt + (1 -a)Pt
unde: a - operator de ajustare (coeficient de lisaj).

109
10.2 Metodologia planificării

Organizaţia, ce reprezintă un sistem complex, are nevoie pentru a fi

condusă de existenţa unui plan. Planul este un ansamblu coerent de
obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile
ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale,
financiare, informaţionale, timp). Planul devine astfel un instrument de
conducere. Planificarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare
elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea prezentă
şi viitoare a unui sistem.
Planificarea nu face ca viitorul să fie cert. Dar după cum spunea
generalul G. Paton, este de preferat să existe un plan bun la timp decât
unul foarte bun care nu există încă.
Activităţile de planificare din organizaţie se structurează în
planificare strategică, planificare tactică şi planificare operativă (figura
10.1).
Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea
organizaţiei în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă (conform
standardului francez X 50-105). Astfel se elaborează: plan de dezvoltare
servicii; plan de dezvoltare întreprindere (de investiţii); plan de resurse
umane; plan de dezangajare; plan de alianţe.
Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor. Ea
apelează la următoarele concepte: planificarea serviciilor (operaţiilor);
planificarea financiară; planificarea aprovizionării.
Planificarea operativă numită şi programare operativă, stabileşte
sarcinile de executat pe fiecare loc de muncă.
Planificarea presupune decizii prezente pentru activităţi viitoare. Din
acest motiv rezultă că planificarea prezintă un grad de risc.

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

fundamentale generale derivate primare specifice

Planificarea Planificarea
strategică Planificarea tactică operativă

Fig.10.1 Corespondenţa obiective – planificare

Planificarea operaţiilor
Atenţia principală în planificare se îndreaptă spre planificarea
serviciilor, pe baza planului de servicii desfăşurându-se şi celelalte acţiuni
de planificare.
Planificarea implică realizarea următoarelor faze: pregătirea planului,
elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului.
Pregătirea planului de servicii se face pe baza obiectivelor.
Obiectivele unei întreprinderi descriu o scară ce este formată din:
obiective fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare.

110
 Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce şi-o fixează
organizaţia (de exemplu obţinerea unui anumit profit). Obiectivele primare
descriu sarcinile (operaţiile) ce trebuie executate de fiecare operator.
Dezvoltarea celorlalte obiective se face utilizând întrebări de tipul:
CE trebuie făcut? CINE execută? CÂND se realizează? CUM se
realizează?.
Stabilirea obiectivelor este o problemă ce depinde de gradul de
detaliere a acţiunilor necesare, de poziţia celor ce le îndeplinesc în
ierarhia întreprinderii şi de orizontul de timp prevăzut.
O acţiune coordonată la un nivel ierarhic superior devine obiectiv
pentru nivelul imediat inferior.
Pregătirea planului depinde de orizontul planificării. Alfred Marshall
a identificat iniţial două orizonturi: termen scurt (nu impune schimbări în
proces) şi termen lung (perioada necesară modificării proceselor). Astăzi
se ia în considerare şi un termen mediu. Orizontul de timp influenţează
costurile, producţia, deciziile. Orizontul de planificare este o variabilă care
depinde la rândul ei de:
1. tipul organizaţiei. În general se definesc trei tipuri de organizaţii:
- organizaţii complexe, care execută activităţi de cercetare, de
prestare şi de comercializare;
- organizaţii de servicii, care execută activităţi de prestare şi
comercializare;
- organizaţii comerciale, care execută numai activităţi comerciale.
Orizontul de planificare al fiecăreia este diferit în funcţie de gradul de
cooperare pe care îl dezvoltă cu alte organizaţii.
2. tipul serviciului. Tipul serviciului cerut pe piaţă necesită un alt termen
de execuţie şi implicit, un alt orizont de planificare. Există servicii
standardizate, servicii de catalog (în diferite stadii) şi servicii personalizate.
3. tipul activităţii. Timpul fizic de desfăşurare a unor activităţi depinde de
unele restricţii ce ţin de procesul respectiv. Un credit se deţine în cca. 6
luni, o clădire se realizează în cca. 2 ani etc.
4. Decizia realizare/externalizare. Uneori este avantajos ca anumite
servicii să fie cumpărate din exterior (outsourcing), alteori este avantajos
ca ele să fie prestate în interiorul organizaţiei.
Avantajele externalizării: se evită investiţia în utilaje, dispare
preocuparea de a încărca oamenii pentru o folosire integrală, timpul
managerilor nu mai este micşorat cu rezolvarea problemelor operative.
Dezavantajele externalizării: preţul este mai mare, calitatea trebuie
controlată, este necesar un timp pentru găsirea prestatorilor.
În aceste condiţii sunt organizaţii care realizează şi 75% din servicii prin
externalizare. S-a ajuns chiar la apariţia unor „organizaţii vide" (hollow-
company) care doar dirijează activităţi de cercetare, prestare, vânzare
efectuate de către alte organizaţii.
Pentru a uşura elaborarea planului, în cadrul pregătirii se
elaborează arbori de structură pentru: familii de servicii, servicii, materiale,
componente, operaţii tehnologice.
Elaborarea planului. Din considerentele prezentate anterior, se
obişnuieşte ca planificarea să se facă pe trei orizonturi de timp: pe termen
lung, pe termen mediu şi pe termen scurt.

111
 • Pe termen lung se elaborează planul general (PG) numit Plan
Comercial. Această planificare se bazează pe obiectivele stabilite de
conducerea superioară a organizaţiei, conform politicii şi strategiei sale, pe
prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. Este o planificare de
perspectivă, care descrie şi alternative pentru atingerea obiectivelor.
Asociaţia Americană de Management apreciază că orizontul acestui plan
este de 3-5 ani.
Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar
efectuării schimbărilor în organizare. În ramurile unde utilajele sunt
scumpe, schimbarea cere un termen mai lung decât în ramurile unde
dotările sunt mai mici. Planul pe termen lung este valoric.
• Pe termen mediu se elaborează planul agregat (PA), care este
de fapt planul de bază al organizaţiei.
Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni până la 18 luni (de regulă
un an). Ea depinde de stocurile necesare efectuării operaţiilor, de tipul
utilajelor folosite şi de tipul organizaţiei.
Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el să devină concret,
în PA fiind specificată exact cantitatea de servicii ce se va realiza.
• Pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS = Master
Production Sheduling) ce indică la nivel de săptămână, de lună sau
trimestru serviciile ce vor fi realizate.
Planificarea pe termen scurt depinde în principal de experienţa
proprie a fiecărei organizaţii, de tipul necesar lansării comenzilor în
execuţie. Planificarea este o activitate continuă în care programele
existente se combină cu noile prognoze, estimări, comenzi din portofoliu.
În acest sens, generalul D. Eisenhauer spunea: „planurile sunt numai
maculatură, planificarea este totul".
Planificarea financiară
Planificarea financiară se desfăşoară tot pe trei orizonturi (lung,
mediu şi scurt) şi stabileşte costurile pentru planul de servicii. Ea se
transpune în bugetul de investiţii (planul financiar pe termen lung), bugete
sectoriale (pe termen mediu) şi bugetul de trezorerie (pe termen scurt).
Astfel, sistemul bugetar este alcătuit din mai multe bugete (figura 10.2).
Bugetul (de venituri şi cheltuieli) permite cunoaşterea mijloacelor
financiare şi asigură echilibrul între încasări şi cheltuieli.
Bugetul de investiţii este plan financiar pe termen lung. Termenul
investiţii este folosit în sens larg (echipamente, cercetare, instruire).
Plan general
PG
Buget comercial

Bugetul de investiţii Buget de producţie

Bugetul
aprovizionării
Buget de trezorerie

Fig.10.2 Tipuri de bugete

112
 Bugetul comercial include costuri pentru publicitate, promovare,
studii de piaţă, lansarea serviciilor noi etc.
Tabel 10.1
Buget de investiţii
Exerciţiul 2004 Valoare
Cheltuieli
. Investiţii programate
. noi terenuri
. achiziţii imobiliare
. amenajări . achiziţii materiale
. achiziţii fonduri
. investiţii neprogramate
. reînnoiri
. depăşiri cheltuieli la întreţinere
. investiţii tactice
. alte nevoi rezultate din politica de investiţii
. creşterea fondului de rulment
. scadenţe de credite pe termen lung şi mediu TOTAL:
Venituri
. fonduri proprii
.aportul proprietarilor
. realizările activelor
. autofinanţare . prelevare din fondul de rulment
. credite pe termen lung şi mediu
. subvenţii de echipamente TOTAL:
Diferenţe + (-)

Bugetul de producţie se elaborează pentru o gamă de servicii. El

acoperă costurile realizării serviciilor

Tabel 10.2
Buget de producţie
Cheltuieli I F M A M I I A S O N D Total
Costuri directe
. cost materie primă
. costuri manoperă
. alte costuri directe
Costuri indirecte
. costul cu personalul de structură
. costuri de structură productivă . întreţinere
Cost total

Planificarea aprovizionării
Planul de aprovizionare se desfăşoară pe trei orizonturi (lung, mediu
şi scurt) stabilindu-se necesarul de materiale.
• Pe termen lung trebuie cunoscute tipurile de materiale şi procentul
costului materialelor în costul producţiei pentru încheierea unor contracte
cadru.
• Pe termen mediu trebuie cunoscut consumul mediu de materiale pe
serviciu.
• Pe termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor.
Indicatorii planului de producţie pentru serviciile de piaţă
Producţia trebuie exprimată în unităţi convenţionale
n
Pk =  PkiCki [u.c.]
i

113
unde: Pk - număr servicii din grupa k; n - număr de subgrupe omogene în
grupa k; Pki - număr de servicii în subgrupa i; Ck - coeficient de
transformare.
1. Producţia marfă (destinată vânzării) PM = Pf + Sv + Li +
Pc (lei)
unde: Pf - servicii complete (Pk se transformă în lei); S - servicii parţiale
destinate vânzării; L - servicii executate pentru terţi; Pc- servicii executate
de clienţi.
2. Cifra de afaceri - este producţia marfă care a fost vândută, fiind
facturată (nu este obligatoriu şi încasată).
3. Producţia pe un exerciţiu (un interval de timp) - reflectă întreaga
activitate desfăşurată.
PE = PM + Pi (lei)
unde: Pi - serviciu folosit în interiorul întreprinderii.
4. Producţia marfă vândută şi încasată
5. Producţia netă (valoarea nou creată)
• metoda de producţie
PN = PE - CM
unde: CM - cheltuieli materiale.
CM = Mp + PC + C + A + An + (CA2 - CA1)
unde: Mp - materii prime; PC - piese de schimb; A - amortizare; An - alte
cheltuieli; CA - cheltuieli anticipate.
• metoda de repartiţie
PN = FS + IS + CAS + AV + B
unde: FS - fond de salarii; IS - impozit pe salarii; CAS - contribuţii la asigurările
sociale şi protecţia socială; AV - alte cheltuieli cu munca vie; B - beneficiul.
6.Valoarea adăugată (bogăţia creată de întreprindere) - este sursa
de acumulare folosită pentru plată (salarii, dividende, credite).
VA = PE - CE
unde: CE - consumuri externe (de la terţi).

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Prognoza reprezintă un stadiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului.
 Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea
organizaţiei în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă (conform
standardului francez X 50-105).
 Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor.
 Planificarea operativă numită şi programare operativă, stabileşte
sarcinile de executat pe fiecare loc de muncă.
 Planificarea presupune decizii prezente pentru activităţi viitoare. Din
acest motiv rezultă că planificarea prezintă un grad de risc.
 Pregătirea planului de servicii se face pe baza obiectivelor. Obiectivele
unei întreprinderi descriu o scară ce este formată din: obiective
fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare.
 Planificarea financiară se desfăşoară tot pe trei orizonturi (lung,
mediu şi scurt) şi stabileşte costurile pentru planul de servicii; ea se
transpune în bugetul de investiţii (planul financiar pe termen lung),
bugete sectoriale (pe termen mediu) şi bugetul de trezorerie (pe
termen scurt). Astfel, sistemul bugetar este alcătuit din mai multe

114
 bugete. Bugetul (de venituri şi cheltuieli) permite cunoaşterea
mijloacelor financiare şi asigură echilibrul între încasări şi cheltuieli.
 Bugetul de investiţii este plan financiar pe termen lung. Termenul
investiţii este folosit în sens larg (echipamente, cercetare, instruire).

Întrebări de autoevaluare:
1. Metoda Delphy:
a) este o metodă interactivă şi se bazează pe o corespondenţă cu un
grup de specialişti în domeniu;
b) îmbină lucrul individual şi în grup;
c) are ca ipoteză faptul că probabilitatea cu care au apărut în trecut
fenomenele se va menţine pe intervalul următor;
d) evoluţia cererii se desfăşoară după o anumită lege, deoarece
transformarea urmăreşte o traiectorie.
2. Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor.
Ea apelează la următoarele concepte:
a) plan de dezvoltare servicii;
b) plan de dezvoltare întreprindere (de investiţii);
c) plan de resurse umane;
d) plan de dezangajare;
e) plan de alianţe;
f) planificarea serviciilor (operaţiilor);
3. Unul dintre indicatorii planului de producţie pentru serviciile de
piaţă este:
a) Producţia pe un exerciţiu
b) Productivitatea muncii
c) Profitul

115
 TEMA 11

EXTERNALIZAREA SERVICIILOR AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: externalizare, contract, prestare serviciu, locaţiune,

broker, concesionare, garantare, locaţiune, reprezentare, franciză, leasing,
licitaţie, lohn, contract cadru.

Rezumat
Prestarea unor servicii de către o altă organizaţie decât cea care le
tutelează constituie externalizarea lor. Transferul acestor servicii se face
pe baza unui contract.
Contractul cuprinde regulile după care trebuie să se comporte
părţile, obligaţiile şi drepturile pe care le au în afara celor cuprinse în dreptul
comercial. Dreptul este un ansamblu de reguli de conduită emise de puterea
publică.
Contractele cadru sunt pe durată lungă şi pe baza lor se încheie
contracte concrete. Se referă la: livrări şi materii prime; construcţii de
obiective complexe; de management, concesiune, exploatare; de
comercializare, de reprezentare; de împrumut, investiţii internaţionale.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Prestarea unor servicii de către o altă organizaţie decât cea care le

tutelează constituie externalizarea lor. Transferul acestor servicii se face
pe baza unui contract.
Contractul este o înţelegere (convenţie) între două părţi. Contractele pot
fi comerciale sau civile.
Caracteristicile contractelor
• comercialitate - se cedează un serviciu în schimbul unor avantaje;
• bilaterale - ambele părţi îşi asumă obligaţii. Sunt şi acte unilaterale (dar
nu contracte): oferte, cereri de oferte, opţiunea;
• sinalagmatice - execuţia obligaţiilor de către o parte este condiţionată
de execuţia obligaţiilor de cealaltă parte. Altfel se desfac (rezoluţionare
sau reziliere);
• comutative - obligaţiile sunt precis cunoscute în momentul încheierii
(nu depind de un eveniment viitor incert);
• de lege ferenda - clauzele depind de o îmbunătăţire viitoare a unor
reglementări sau instituţii;
• de lege lata - clauzele depind doar de reglementările existente;
• ex nunc - efectele unui act juridic se produc numai în viitor;
• ex tunc - efectele actului juridic se produc şi pentru trecut începând cu
un anumit moment precizat;
• oneroase - prestaţiile se plătesc;
• consensuale - importantă este înţelegerea. Nu se admite înşelăciune
(dolul). Forma scrisă constituie doar o probă;

116
• se înscriu într-o categorie (sunt numite) - în lipsa unor prevederi
(convenţie) se aplică normele suplimentare din codul comercial sau din
legi speciale. Sunt şi contracte nenumite;
• intuitu personae - nu poate fi cedat;
• recurenţă - se prevăd anumite drepturi într-un contract, în funcţie şi
subsecvent celor conţinute în alt contract anterior încheiat.
Contractul cuprinde regulile după care trebuie să se comporte
părţile, obligaţiile şi drepturile pe care le au în afara celor cuprinse în
dreptul comercial. Dreptul este un ansamblu de reguli de conduită emise
de puterea publică.
Ramurile dreptului: drept civil - reguli privind relaţiile între oameni;
drept penal - reguli de convieţuire în societate; drept administrativ - relaţiile
oamenilor cu administraţia de stat; dreptul muncii - relaţiile dintre patron şi
salariaţi; drept constituţional - regulile de organizare a statului; drept fiscal
- reguli referitoare la sistemul de taxe şi impozite; dreptul familiei - relaţiile
dintre membrii familiei; dreptul comercial - norme referitoare la comerţ.
Astfel, dreptul descrie regulile de comportament onest, care nu
dăunează altor persoane. Încălcarea normelor atrage o răspundere, care
poate fi: civilă - se încalcă norme de drept civil. Nu se aplică sancţiuni ci
despăgubiri pentru prejudiciu; penală - apar infracţiuni. Pedeapsa este
închisoarea sau amenda; administrativă - apar contravenţii. Sancţiunea
este aplicată de organe administrative (primărie, garda financiară) sub
formă de amenzi sau închisoare contravenţională; materială - sunt
încălcate dispoziţii din dreptul muncii. Sancţiunea este o despăgubire
pentru prejudicii.
Legile se bazează pe principiul neretroactivităţii, dar şi pe încetarea
valabilităţii vechilor legi din momentul aplicării celor noi.
În aplicarea legilor apar interpretări, caz în care se are în vedere că:
- excepţia se referă la cazuri particulare (este de strictă interpretare). Ea
nu se aplică în cazul general;
- unde legea nu distinge, nici interpretul nu trebuie să distingă;
- legea se interpretează în sensul aplicării ei, nu pentru evitarea ei.
Contenciosul administrativ este dreptul de acţiune al unei
persoane (fizice/juridice) vătămate într-un drept al său de o autoritate
publică. Este o luptă (contendere = luptă) pentru apărarea drepturilor în
raport cu autorităţile publice. Tot în contencios sunt rezolvate obiecţiile
prefectului la actele emise de consiliul judeţean, consiliul local sau primar.
Toate actele emise de autorităţile administrative sunt supuse controlului
de legalitate. Actele de gestiune se supun instanţelor de drept comun.

11.1 Operaţii clasice

Activităţile (operaţii comerciale) ce se desfăşoară pe baza

contractelor comerciale sunt: vânzarea, locaţiunea, (inclusiv cărăuşia),
reprezentarea, concesionarea, garantarea, transferul de tehnologie

117
 Vânzare
serviciu

Vânzător Cumpărător

preţ
Opţiuni în contractele de vânzare: spot (plata pe loc); futures
(plata într-un anumit interval).
Variante: licitaţii, cesiune (de proprietate intelectuală, drepturi de autor),
bursă.
Locaţiune - reprezintă cedarea unui serviciu în folosinţă temporară.
drept de folosire temporară.

Drept de folosinţă temporară

Locator Locatar

Preţ proporţional cu durata folosirii

Variante de locaţiune:
- bunuri imobile (închiriere);
- bunuri mobile neconsumabile;
- cărăuşia (cărăuş <-» expeditor - predator);
- antrepriză (munca antreprenorilor) antreprenor <-> client;
- prestaţie servicii (locaţiunea muncii).
În transportul naval intervin armatorul şi navlositorul.
Contractele de navlosire pot fi: de călătorie – nava este echipată şi
armată de armator; de timp – închiriere navă armată de navlositor; de
navă goală – posesia navei contra chirie.
Dovada pentru contract este dată de: scrisoare de trăsură;
conosament.
Reprezentare – în acest caz reprezentantul realizează o
intermediere.
plată

Reprezentat Reprezentant Terţi

serviciu reprezentare

Reprezentarea poate fi: perfectă: în numele reprezentatului; pe

seama reprezentatului; imperfectă: în numele reprezentantului; pe
seama reprezentantului.
Contractul este folosit pentru: procurare materiale; vânzare
servicii.
Variante de contract: contract de mandat – reprezentare perfectă;
contract de consignaţie – este o variantă la contractul de mandat.
Reprezentarea este perfectă şi nu translatează proprietatea. contract de
comision – reprezentare imperfectă.
Dacă se depăşesc instrucţiunile, comisionarul plăteşte diferenţa (în
cazul în care cumpără mai scump), dar cedează diferenţa (în cazul în
care cumpără mai ieftin).
Tipuri de comisionari: samsari, brokeri, traderi, misiţi. Sunt
118
comercianţi independenţi. La fel există comisionari de vamă, în acest
caz reprezentarea fiind perfectă.
Brokerul – acţionează la bursă, este atestat şi acţionează în contul
societăţii de brokeraj. În schimb, traderul acţionează la bursă, dar pe cont
propriu; contract de expediţie – variantă la contractul de
comision – reprezentare imperfectă; contract de concesiune exclusivă;
Concesiunea este valabilă pe o anumită zonă teritorială; contract
de agenţie – se întâlneşte în dreptul anglosaxon (este o combinaţie între
contractul de mandat şi de comision).
Concesionarea permite exploatarea temporară a unor bunuri
care creează fructe; nu se cedează proprietatea; culege fructele unor
bunuri frungifere (cele care produc repetat alte bunuri numite fructe).
Variante ale concesiunii:
1. Concesiunea de servicii publice (sau lucrări).
Concesiunea se obţine prin licitaţie publică. Concedenţii
sunt: Regii Autonome, Societăţi Naţionale, Ministere, Consilii Judeţene,
Consilii Locale.
Se cedează: transporturi publice, servicii poştale, reţele de
distribuţie (energie, apă), zăcăminte minerale. În general, concesionarea
se face pentru: servicii publice – înseamnă gestionarea cu eficienţă a
unui serviciu (de exemplu, serviciul de transport); lucrări publice –
execută lucrările necesare, le amortizează şi la sfârşitul contractului
ele revin cedentului. Se face concesiune pe perioade mari. De
exemplu pentru autostrăzi sau parcaje subterane. Concesionarul
preia serviciul public ce beneficiază de lucrarea respectivă. Nu se
pot concesiona serviciile gratuite.
Contractul este însoţit de un caiet de sarcini care descrie
drepturile şi obligaţiile părţilor. Concedentul primeşte preţul plus o
redevenţă (pentru venitul suplimentar). Concedentul poate modifica
unilateral contractul dacă este periclitat interesul general. Tariful este
uneori impus de concedent (şi atunci el acoperă unele pagube suferite de
concesionar) sau se stabileşte un preţ care poate fi modificat de
concesionar. Concesionarul îşi asumă obligaţii pentru desfăşurarea
serviciului, iar autoritatea publică îşi păstrează dreptul de control.
Concesiunea încetează prin ajungerea la scadenţă, prin reziliere
sau prin răscumpărarea concesiunii.
2. Împrumutul de consumaţie. bunurile se dau în proprietate; se dau
bunuri fungibile şi consumabile.
3. Creditul bancar
Banca pretinde constituirea de garanţii, (gaj, ipotecă) adică cere
contracte accesorii.
Garantarea
În general, o organizaţie este creditor pentru clienţi sau debitor
pentru subfurnizori. Pentru datorii se cer garanţii (reale, personale sau
convenţionale).
Garanţii reale: gaj: se înscrie într-un registru special. Nu este
obligatorie deposedarea de aceste bunuri. Pot fi gajate şi produse
neculese. Dacă sunt bunuri fungibile (de exemplu garanţii băneşti
depuse de administratori, gestionari şi cenzori sau garanţii depuse
119
pentru licitaţii) creditorul devine proprietar temporar; ipoteca – pentru
bunuri imobile.
Garanţii personale: cauţiunea bancară. Contractul principal este
între comerciant şi cumpărător care plăteşte în avans. Scrisoarea de
garanţie se înmânează terţului pentru a se garanta rezultatul. Banca
plăteşte în caz că rezultatul nu apare; garanţia bancară.
Terţul este persoana garantată că va plăti bunul în avans.
Garanţii convenţionale – pentru riscuri. În contractul comercial se
introduc clauze speciale: preţ escaladat – se permite modificarea
preţului; preţ indexat – leagă preţul de un etalon; preţ revizuit –
contractul se poate adapta în funcţie de unele circumstanţe noi;
risc valutar – preţul este legat de o valută considerată stabilă sau de un
coş valutar.
Transferul de tehnologie – pune un beneficiar în posesia
unor realizări intelectuale deţinute de beneficiar.
Variante:
1) Contract de licenţe. Este un contract de transmitere
temporară de marcă, brevet, desen, model. Este intuitu personae.
2) Contractul de know-how. Se cedează cunoştinţe tehnice
nebrevetabile: abilitatea, dexteritatea, experienţa, procedee, metode.
Trebuie să se păstreze confidenţialitatea.
3) Contract de engineering. Beneficiarul devine proprietar. Sunt
mai multe contracte de fapt.
4) Concesiune a brevetului. Contractul se foloseşte la cedarea unui
brevet definitiv sau temporar. Cumpărătorul devine proprietar.
Externalizarea serviciilor publice
Pe lângă concesionare se mai poate folosi:
Asocierea în participaţiune – acest contract permite o cedare a
profitului în schimbul administrării unui serviciu.
Contractul se face între comercianţi. Consiliile locale nu pot face
astfel de asocieri. Legea permite asocieri sau colaborări doar cu alte
autorităţi publice.
Administraţia publică nu este comerciant şi nu poate face
operaţiuni care implică risc pentru că nu se poate pierde patrimoniul
colectivităţii locale. Într-o asociere participarea are uneori caracter ocult
(fiind cunoscută doar de asociaţi, lucru nepermis unei autorităţi publice).
Multe consilii locale au folosit asocierea cu comercianţi
pentru administrarea de magazine, pentru a eluda legea şi a nu organiza
licitaţii. Este o închiriere mascată dacă este făcută de către primării.
Asocierea presupune răspunderea nelimitată a părţilor, dar autorităţile
publice nu pot ceda proprietatea publică. Asocierea nu este înregistrată
la administraţia financiară. Administraţia publică nu are posibilitatea să
urmărească contabilitatea asociaţiilor.
Arendarea – cedează exploatarea unui teren agricol. În alte
state este permisă şi exploatarea unei întreprinderi.
Concedent poate fi şi o persoană publică (consiliu local). Persoana
publică oferă uneori şi utilaje necesare producţiei. În România terenul
poate fi concesionat pentru lucrări publice sau închiriat dacă este
exploatat. Arendarea diferă de concesionare deoarece fermierul restituie
autorităţii publice o parte din încasări. Administraţia publică nu poate
120
rezilia unilateral contractul.
Se pot arenda doar terenuri aparţinând consiliului local din
domeniul privat şi nu instituţii, regii.
Bunurile din domeniul public nu pot fi date ca aport de capital. Se
pot oferi ca o concesiune (de exemplu pe 49 ani). Nici bunurile din
domeniul privat nu pot fi aduse ca aport. Se pot da mijloace fixe, mobilier
etc.

11.2 Operaţii complexe. Franciza

Operaţia de franciză este o concesiune exclusivă şi transfer de

tehnologie.
Contractul de franciză combină concesiunea unei mărci (de
produse, de servicii) cu concesiunea ansamblului de metode apte să
asigure exploatarea canalelor de desfacere. În contract apar elemente din
contractele de licenţă, de know-how, de reprezentanţă. Beneficiarul
acţionează sub numele francizorului dar nu în numele acestuia. Contractul
seamănă cu cesionarea mărcii de comerţ, dar diferă datorită repartizării
proprietăţii. Contractul acordă o exclusivitate de vânzare (dar numai într-o
anumită zonă geografică). Francizorul îşi menţine proprietatea asupra
mărci.
marcă
tehnologie

Francizor Beneficiar
redevenţă

Se plătesc trei taxe: pentru utilizarea mărcii – taxă de înscriere;

vărsământ pentru utilizare – redevenţe; plată pentru reclama centralizată.
În franciză sunt două părţi: francizorul şi beneficiarul (francizatul).
Primul îl autorizează pe cel de-al doilea să vândă un serviciu sub
însemnele mărcii sale.
Francizorul are drept de control. Beneficiarul (francizatul)
trebuie să-şi asigure capitalul şi forţa de muncă. Pentru activitatea sa el
îşi asumă toate riscurile, deşi ele scad. Beneficiarul este independent
juridic de francizor, dar trebuie să menţină standardele şi procedeele
puse la punct de francizor, pentru a nu-l discredita pe acesta.
Drepturi ale beneficiarului: funcţionarea sub marca furnizorului
pe o anumită zonă în care are drepturi exclusive; primeşte asistenţă
comercială şi financiară: ea se acordă înainte de deschiderea
magazinului dar şi după aceasta. Asistenţa iniţială se referă la amplasare,
dotare, închiriere, instruire personal, credite. În timpul funcţionării
asistenţa se referă la: rezolvarea unor probleme de management şi
marketing, efectuarea publicităţii, relaţii publice, furnizare de mărfuri,
reorganizarea punctelor de vânzare, analiză contabilă, ajutoare
financiare.
Obligaţiile beneficiarului se referă la respectarea condiţiilor
contractuale, respectarea calităţii serviciilor, folosirea tehnicilor standard
de vânzare, respectarea zonei teritoriale cedate, plata taxei de
franciză (pentru aderenţa la grup), a redevenţei variabile în raport cu
121
cifra de afaceri şi a taxelor pentru publicitatea comună. Mai trebuie
plătit inventarul iniţial, stocul iniţial de mărfuri, chiria localului şi a
terenului.
Drepturi ale francizorului: de a încheia aranjamente financiare
pentru beneficiar; poate deveni coproprietar al unor porţiuni din reţeaua
de vânzare.
Obligaţiile francizorului: să pună la dispoziţie tehnologia de
fabricaţie şi de distribuţie, să modernizeze punctele de vânzare, să
garanteze rentabilitatea investiţiilor făcute de beneficiar, să acorde
asistenţă tehnică, juridică, financiară, să realizeze cercetarea pieţei, să
asigure aprovizionarea ritmică, să înlocuiască stocurile nevandabile.
Limitele francizei: lipsa unei independenţe totale; în comerţul
internaţional apar deosebiri de legislaţii între cele două părţi care se
referă la: regimul mărcilor (protecţia); regimul investiţiilor (interdicţii);
regimul valutar (repartizare redevenţe); siguranţa investiţiilor; poate
interveni un contract de exclusivitate, în care sunt prevăzute: taxa de
exclusivitate care se adaugă la cea de franciză; modul de plată a taxei
dacă se reziliază franciza; clauze de reziliere; durata contractului.
Francizorul poate avea şi magazine proprii. Dintre două
magazine cu acelaşi nume, unul poate fi al unui beneficiar, iar celălalt
al companiei propriu- zise. Produsele, serviciile, calitatea trebuie să fie
identice.
A apărut şi franciza „business format”. În acest caz, furnizorul
stabileşte un plan complet („format”) pentru beneficiar. Planul prevede
proceduri pas cu pas pentru fiecare aspect al activităţii, anticipând
cele mai multe probleme de organizare.
Deşi clienţii doresc varietate, întâlnirea unor servicii cunoscute sau
magazine cunoscute, garantează că nu vor avea surprize în ceea ce
priveşte calitatea.
Leasingul
Operaţia de leasing este o formă de închiriere (împrumut de
consumaţie) dar şi de finanţare, care presupune o închiriere de lungă
durată. Leasingul se deosebeşte de închirierea obişnuită prin faptul că
utilizatorul are la sfârşitul contractului trei opţiuni: continuare, reziliere
sau cumpărare la valoarea reziduală.
produs produs

Utilizator Finanţator Producător

chirie preţ

Operaţie locaţiune Operaţie vânzare

Forme de leasing:
- financiar: pe perioada de închiriere utilizatorul plăteşte
întreaga valoare. Preia riscurile de proprietate;
- operativ: în perioada de închiriere se achită doar o parte din
valoare. Nu preia riscurile şi beneficiile deţinerii activului.
Riscuri pentru utilizator: să nu aibă comenzi pe toată perioada de
închiriere; costă mai scump decât cumpărarea, important este ca
122
sumele eliberate să fie investite în alte domenii.
Leasingul se face în special cu imobile cu destinaţie comercială,
industrială sau de locuit, calculatoare, avioane, platforme maritime,
vapoare, material rulant. Finanţatorul urmăreşte bonitatea utilizatorului.
Finanţatorul este de fapt o bancă specializată care plasează capitalul în
condiţii optime de rentabilitate. Societatea de leasing trebuie autorizată
de Ministerul Finanţelor. Ele pot fi independente sau înfiinţate de
societăţi de producţie sau imobiliare (construiesc clădiri pentru vânzare).
Societăţile de leasing pot fi: generale: operează cu o gamă largă
de produse; de intermediere: fac intermedieri cu bănci interesate;
integrate: sunt întreprinderi producătoare care efectuează operaţii de
leasing; financiare: furnizează fonduri; de asigurare, pe perioada
încheierii.
Contractul de leasing prevede: dreptul de a inspecta starea
utilajului şi modul de exploatare, restituirea utilajului dacă nu este
exploatat corespunzător şi plata în continuare a chiriei, asigurarea
pieselor de schimb, beneficiarul dispune de tripla opţiune.
Lohnul
Operaţia de lohn este în esenţă un comerţ cu manoperă şi cu
elemente de transfer tehnologic. Ea prevede ca o firmă să execute un
produs la comandă după proiectul celeilalte firme, sub marca acesteia
din urmă. Firma care lansează comanda este ordonator, iar cel ce
execută este executant. Ordonatorul poate fi importator, iar executantul
exportator. Ordonatorii sunt posesori de mărci prestigioase, cunoscute pe
piaţa mondială. Materiile prime aparţin ordonatorului.
O variantă este traficul de perfecţionare (pentru îmbunătăţirea de
produse sau pentru prelucrări suplimentare).
(2) materiale

(1) comandă

Ordonator
Executant (beneficiar)

(4) plată produs

(3) produs

Riscuri pentru producător: ordonatorul poate renunţa la afacere

în cazul unei conjuncturi nefavorabile; apar întârzieri în aprovizionarea cu
materii prime; evoluţia nefavorabilă a preţurilor pe piaţa serviciului, în
raport cu piaţa forţei de muncă; exportul sub marcă străină nu creează
rapid prestigiu pentru producător.
Riscuri pentru ordonator: producătorul nu respectă tehnologia
oferită şi se irosesc materialele; ordonatorul poate pierde afaceri datorită
calităţii slabe sau întârzierilor apărute; preia riscuri ce apar la
executant: schimbări politice, calamităţi naturale.
123
 Avantaje pentru executant (producător): îşi menţine producţia la
nivel calitativ, folosind materiile prime ale ordonatorului; îşi foloseşte
surplusul de capacitate de producţie; îşi menţine gradul de ocupare a
forţei de muncă; îşi poate moderniza tehnologiile; capătă competitivitate
pe piaţă.
Avantaje pentru ordonator (beneficiar): îşi măreşte volumul
afacerilor fără investiţii în producţie; îşi măreşte profitul din diferenţa de
salarii existentă între cele două părţi; îşi consolidează poziţia pe piaţă;
obţine avantaje mai mari decât executantul, atât pe termen scurt, cât şi pe
termen lung.
Licitaţia
Licitaţia se efectuează pe o piaţă care funcţionează periodic sau
ocazional, după un ansamblu de norme care sunt bine definite. Se
comercializează mărfuri nefungibile şi tipizate, de regulă instalaţii
complexe. Se mai vând prin licitaţie produse greu vandabile aflate în
depozite. Într-o licitaţie se minimizează rolul negocierii. Sunt două tipuri de
licitaţii:
- licitaţii de vânzare, organizate de producători. În acest scop se
publică un catalog cu mărfurile ce se vând, făcându-se cunoscute preţul şi
locul de depozitare. Mărfurile pot fi examinate, iar calitatea se constată pe
risc propriu.
- licitaţii de cumpărare, iniţiate de cumpărător. Ele îşi propun
achiziţionarea de produse complexe, construirea de clădiri, drumuri,
porturi. Ofertele participanţilor se întocmesc pe baza unui caiet de sarcini
elaborat de organizatori. El are funcţia unei cereri de ofertă. Tranzacţiile
sunt prompte. Licitaţiile pot fi organizate de către producători, cumpărători,
comercianţi, intermediari, de firme specializate, de tribunale. Tipuri de
licitaţii:
a) din punct de vedere juridic sunt: publice - numărul de participanţi
este nelimitat; închise - numai pentru un anumit număr de firme interesate.
b) din punct de vedere al frecvenţei sunt: periodice - se desfăşoară cu
regularitate, la anumite date; ocazionale - caracter nerepetabil.
c) din punct de vedere al destinaţiei sunt: pentru vânzare, numite şi
aucţiuni; pentru cumpărare - numite şi adjudecări.
d) din punct de vedere al părţilor sunt: cu ridicata; cu amănuntul.
e) din punct de vedere al obiectului sunt: pentru produse de bază:
materii prime; pentru produse finite şi lucrări.
La licitaţiile de vânzare societatea de licitaţie garantează condiţiile
juridice şi încasarea contravalorii. Cumpărătorul poate acţiona prin
intermediari (samsari). Dacă ei participă direct, trebuie să depună o
cauţiune care se restituie celor ce nu au câştigat.
Etapele licitaţiei:
1. depozitarea mărfurilor: comunicarea depozitului, prezentarea de
mostre. Societatea de licitaţie trebuie să se convingă că marfa este
depozitată în loc sigur şi că se poate prelua imediat după vânzare;
2. examinarea mărfii: societatea de licitaţie îşi asumă răspunderea
că probele reprezintă fidel calitatea produselor;
3. formarea preţului: se pleacă de la preţul minim şi se
supralicitează sau de la preţul maxim (în acest caz vânzătorul se poate
retrage dacă preţul coboară sub cel dorit de el);

124
 4. predarea mărfii: ea trebuie ridicată între 3 şi 14 zile. Riscurile
trec asupra cumpărătorului din momentul tranzacţiei. Predarea se face
după ce s-a achitat preţul.
Licitaţiile de cumpărare au următoarele avantaje: se obţine un
număr mare de oferte, cheltuielile sunt mai mici pentru că oferta este
concentrată, apar încasări din cheltuielile făcute de firmele ce participă la
licitaţie, există o obiectivitate mai mare în stabilirea celei mai bune oferte,
se face publicitate fără cheltuieli mari.
Dezavantaje ale licitaţiilor de cumpărare: apar cheltuieli pentru
achiziţionarea caietului de sarcini, elaborarea ofertei necesită cheltuieli,
depunerea garanţiei bancare.
Reglementările pentru licitaţii internaţionale au fost elaborate de
BIRD şi OMC (GATT), dar sunt şi pe plan naţional (uneori acestea
avantajează comercianţii locali, devenind bariere în calea comerţului).
Derularea licitaţiilor se face astfel:
1. anunţarea licitaţiei: ea trebuie să se adreseze unui cerc larg de
furnizori, să ofere un minim de informaţii pentru a le trezi interesul şi să fie
lăsat un interval de timp suficient;
2. preselectarea firmelor: se urmăreşte antrenarea la licitaţie a unor
firme care au experienţă şi performanţe în executarea unor lucrări/produse
dorite. Firmele de specialitate elaborează anual liste cu furnizorii calificaţi;
3. elaborarea caietului de sarcini: în el se face o descriere amănunţită
a bunurilor/serviciilor care fac obiectul licitaţiei şi a condiţiilor contractuale.
Se prevăd: condiţii tehnice: capacitate, caracteristici de calitate, piese de
schimb, asistenţă tehnică; condiţii comerciale: termenul şi locul unde vor fi
expediate ofertele, opţiunile cumpărătorului privind condiţiile de plată,
condiţiile de livrare, expediţie, asigurare, modalităţile de recepţie; condiţii
generale: cum se acceptă firmele, limba utilizată, data deschiderii
ofertelor, drepturile organizatorilor de a oferi contracte separate pentru
părţi din bunul sau serviciul ce face obiectul licitaţiei, confidenţialitatea
ofertelor, modul de soluţionare a litigiilor, dicţionar cu termenii utilizaţi în
caiet, modul de întocmire a ofertei.
4. elaborarea ofertei are două părţi: oferta tehnică: caracteristici
tehnice, descriere detaliată, referinţe privind experienţa avută, situaţia
financiară, lista de utilaje ce va fi oferită, garanţii de la o bancă pentru
finanţarea fabricării produsului; oferta comercială: condiţii de livrare,
termene, preţ, monedă de decontare, termen de plată, condiţii de
ambalare, transport.
5. depunerea garanţiei de participare (cca. 5% din valoarea
obiectului licitaţiei). Ea exprimă fermitatea ofertei, garanţia că ea
nu va fi retrasă înainte de adjudecare. Cei ce pierd licitaţia
primesc înapoi garanţia.
6. deschiderea ofertelor. În acest scop se constituie o echipă de
evaluare. Aceasta face o preselectare după garanţii, termenele
cerute, completitudinea documentaţiei. Apoi deschiderea se
face în prezenţa ofertanţilor şi a unor martori cu prestigiu. Întâi
se deschid ofertele tehnice şi se selectează furnizorii posibili, iar
apoi cele comerciale (important aici este preţul, care se
compară cu cel de pe piaţa mondială).
Dacă toate ofertele nu corespund caietului de sarcini, se pot duce
125
tratative cu ofertanţii care au oferte apropiate de ceea ce se doreşte.
Nu este permisă condiţionarea adjudecării de acceptarea unor noi
condiţii. Hotărârea de adjudecare se comunică tuturor participanţilor.
Comisia nu este obligată să dea explicaţii asupra criteriilor ce au fost
avute în vedere la selectare.
Contractele cadru
Contractele cadru sunt pe durată lungă şi pe baza lor se încheie contracte
concrete. Se referă la: livrări şi materii prime; construcţii de obiective
complexe; de management, concesiune, exploatare; de comercializare, de
reprezentare; de împrumut, investiţii internaţionale.
Pe parcurs condiţiile se pot schimba fundamental şi atunci clauzele
trebuie să permită adaptarea lor la noile împrejurări. Poate chiar să
dispară interesul părţilor pentru executarea contractului.
Astfel poate să apară un risc valutar. Se apelează la valute mai
stabile (USD, EURO, CHF sau DST), dar aceasta duce la operaţiuni
repetate de recalculare. Se poate stabili şi un coş restrâns de valute.
Uneori există clauza că creditorul poate alege moneda în momentul
returnării. Se mai utilizează clauze de actualizare a preţurilor. Preţul
pieselor de schimb poate fi dat ca procent din preţul produsului finit, care
evoluează în timp.
Se pot utiliza clauze de postcalculare a preţului:
preţul = costuri +% profit.
În acest caz plătitorul are dreptul să exercite control asupra
costurilor de producţie.
Parteneriatul public-privat
Criza finanţelor publice a făcut ca sectorul privat să fie implicat în anumite
activităţi desfăşurate de instituţiile publice. Cele două părţi contribuie la
finanţarea activităţilor, dar şi la repartizarea profiturilor. Astfel sunt
finanţate transferul de tehnologie, realizarea de locuinţe, proiectele de
cercetare-dezvoltare.
Este necesar să existe un interes comun între cele două sectoare,
dar fiecare îşi urmăreşte propriul interes: agentul public interesul general,
iar cel privat interesul propriu.
Parteneriatul public-privat asociază deciziile şi resursele din
sectoarele public şi privat realizând aceleaşi obiective în cadrul unor
proiecte prin care se satisfac interesele celor două părţi. Proiectul realizat
concretizează o politică publică.
Cele două părţi îşi asumă însă şi riscurile aferente. Sectorul public
finanţează proiectele prin impozitele colectate. În cazul eşecului,
sancţiunea este în principal politică. Sectorul privat finanţează din
fondurile proprii şi din creditele obţinute, iar pierderile se reflectă în
rentabilitatea firmei.
Nu orice colaborare constituie un parteneriat. Acesta implică: existenţa
unui obiectiv comun; fiecare parte are avantaje proporţionale cu
participarea, dar şi riscuri; se realizează un obiectiv decurgând din
politicile publice; parteneriatul are o durată limitată.

126
Concepte şi noţiuni de reţinut
 Prestarea unor servicii de către o altă organizaţie decât cea care le
tutelează constituie externalizarea lor.
 Contractul este o înţelegere (convenţie) între două părţi. Contractele
pot fi comerciale sau civile.
 Concesionarea permite exploatarea temporară a unor bunuri care
creează fructe.
 Asocierea în participaţiune permite o cedare a profitului în
schimbul administrării unui serviciu.
 Operaţia de franciză este o concesiune exclusivă şi transfer de
tehnologie.
 Operaţia de leasing este o formă de închiriere (împrumut de
consumaţie) dar şi de finanţare, care presupune o închiriere de
lungă durată; utilizatorul are la sfârşitul contractului trei opţiuni:
continuare, reziliere sau cumpărare la valoarea reziduală.
 Operaţia de lohn este în esenţă un comerţ cu manoperă şi cu
elemente de transfer tehnologic şi prevede ca o firmă să execute un
produs la comandă după proiectul celeilalte firme, sub marca
acesteia din urmă.
 Licitaţia se efectuează pe o piaţă care funcţionează periodic sau
ocazional, după un ansamblu de norme care sunt bine definite.

Întrebări de autoevaluare:
1. Contractul este:
a) o înţelegere (convenţie) între două părţi
b) o formă scrisă
c) o hârtie de valoare
2. Drepturile francizorului:
a) de a nu încheia aranjamente financiare pentru beneficiar;
b) de a deveni coproprietar al unor porţiuni din reţeaua de vânzare.

127
 TEMA 12

RESURSELE UMANE ÎN SERVICIILE AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: resurse umane, proiectare organizaţională, analiza

postului, administrarea personalului, plan de succesiune, recrutare,
integrare, carieră, performanţă, recompensare, beneficiu, sindicat.

Rezumat
Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezintă procesul
managerial orientat spre factorul uman din organizaţie. Prin acesta se pun
la dispoziţia organizaţiei resursele umane necesare, se asigură utilizarea
optimă a lor, se garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.
Posturile sunt proiectate de manageri prin dezvoltarea obiectivelor.
Din obiective apar sarcinile care se grupează în atribuţii. Unui post îi
revine o atribuţie. Posturile sunt analizate, evaluate, descrise şi
reproiectate. Acestea sunt activităţi operaţionale şi permanente ale
managerilor.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Dintre toate resursele, cele umane sunt principale pentru organizaţie,

deoarece omul este singurul creator de valoare. Din acest motiv Jean
Bodin aprecia încă din 1583 că „nu există altă bogăţie decât oamenii".
Managementul resurselor umane (M.R.U.) reprezintă procesul
managerial orientat spre factorul uman din organizaţie. Prin acesta se pun
la dispoziţia organizaţiei resursele umane necesare, se asigură utilizarea
optimă a lor, se garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.
Managementul resurselor umane cuprinde: activităţi strategice -
elaborarea politicilor şi strategiilor de personal, înfiinţarea unui
compartiment specializat; activităţi operative ale managerilor (activităţile 1,
3, 6); activităţi specifice de personal (angajare, învăţământ, salarizare,
protecţia muncii).
O responsabilitate directă a managerilor este proiectarea
organizţională.
Posturile sunt proiectate de manageri prin dezvoltarea obiectivelor.
Din obiective apar sarcinile care se grupează în atribuţii. Unui post îi
revine o atribuţie. Posturile sunt analizate, evaluate, descrise şi
reproiectate. Acestea sunt activităţi operaţionale şi permanente ale
managerilor.
Analiza postului este o examinare a postului pentru a identifica
principalele caracteristici, conţinutul muncii, factorii de influenţă, condiţiile
de muncă. Analiza stabileşte: conţinutul muncii - se încearcă să se
stabilească răspunsurile la întrebări precum ce se face?, cum se face?, de
ce se face?; cerinţele muncii - adică responsabilitatea, cunoştinţele
profesionale, experienţa necesară, calităţi şi aptitudini, cerinţe fizice;
condiţiile de muncă şi riscurile profesionale.
128
 Pentru a proiecta postul este necesar să se cunoască profesiunile
existente. Descrierea profesiunilor se găseşte în Monografia Profesională.
Descrierea postului - specifică toate caracteristicile postului.
Acestea sunt prezentate în Fişa postului care face o prezentare sintetică a
informaţiilor despre post. În descriere, pe lângă sarcini se înscriu şi
cerinţe: îndemânări, cunoştinţe, abilităţi. Un post bine definit are sarcini
identificabile, acordă libertate de decizie în limitele strategiei, furnizează
angajaţilor şi managerilor criterii pentru evaluare, oferă recompense
corespunzătoare efortului depus dar şi în concordanţă cu cerinţele legale.
Sarcinile permit identificarea contribuţiei angajatului în produsul final al
organizaţiei. Activitatea dintr-un post trebuie să fie satisfăcătoare şi să
permită dezvoltarea umană.
Evaluarea postului - implică o comparaţie între diferite posturi pentru
a se stabili poziţia lui relativă. Acest lucru se foloseşte atât pentru
elaborarea organigramei cât şi pentru salarizare. Pentru evaluare se
analizează: cunoştinţele ce trebuie să existe (tehnice, manageriale);
aptitudinile, inclusiv pentru a stabili relaţiile interumane; responsabilitatea;
problemele ce trebuie rezolvate.
Ministerul Muncii recomandă să se ia în considerare următoarele
grupe de factori: calificarea: cunoştinţe şi îndemânări despre tehnologie şi
utilaje; dificultatea muncii: poziţia executantului, greutăţi ridicate, atenţia
necesară; răspundere: pentru securitatea personalului; condiţiile de mediu.
Reproiectarea postului este o activitate ce se face cu posturile
existente. Acest lucru implică obţinerea unor informaţii suplimentare
despre post (de la cei ce execută sau de la cei cu care se stabilesc relaţii),
studiul postului (în scopul simplificării muncii, revizuirii standardelor de
timp), stabilirea criteriilor de performanţă. În urma reproiectării, postul
poate fi menţinut cu modificările necesare, poate fi desfiinţat sau sarcinile
pot fi transferate unui alt post.
Tot în cadrul proiectării se stabilesc grupurile de lucru. În acest caz
sarcinile se repartizează unui grup, la fel şi recompensele. Grupul este
autonom şi repartiţia internă a sarcinilor este problema sa. Grupul este
liber să angajeze noi membri sau să se despartă de unii membri. Grupul
îşi alege şeful de echipă. Astfel nu există personal în plus, cei absenţi se
înlocuiesc mai uşor, scade absenteismul. Munca este flexibilă şi se face
rotaţie pe posturi. Dar grupul prezintă şi dezavantaje: apar conflicte
interne, în special din cauza modului de repartiţie a salariilor şi
recompenselor. De asemenea, sunt persoane care preferă să lucreze
autonom şi nu în grup.
12.1 Administrarea personalului

Planificarea personalului - se face în funcţie de posturile care se

creează sau se desfiinţează. Aceasta rezultă din analiza noilor
organigrame, a personalului existent, dar şi a modificărilor neprogramate
(decese, demisii, promovări, transferuri).
Dacă este nevoie de personal suplimentar, acesta se angajează
(ceea ce implică recrutare şi selectare) sau se promovează. Dacă se
reduce personalul se fac formele pentru şomaj, şomaj temporar, transfer,
pensionare prematură, demisii voluntare. Pentru a nu se ajunge la şomaj
129
se poate reduce săptămâna de lucru. Dar dacă trebuie redus personalul,
trebuie să se elaboreze un plan social care să prevadă ce trebuie să se
facă pentru ca oamenii să fie angajaţi în altă parte.
Deşi se doreşte o stabilitate a personalului, totuşi există o
dinamică a sa, care influenţează forţa de muncă existentă.
Pentru a se asigura continuitatea în conducerea organizaţiei, se
elaborează un plan de succesiune pe posturi.
Acest plan prezintă posturile de conducere din întreprindere,
persoanele care le ocupă şi schimbările probabile în viitor.
Prin planul de succesiune întreprinderile evită surprizele, inclusiv
crizele. Pentru elaborarea planului de succesiune este necesar: să se
identifice posturile-cheie (ce presupun calităţi, experienţă, viziune asupra
organizaţiei, care nu pot fi dobândite rapid); identificarea acelor
persoane care prin potenţial, motivaţii, aspiraţii, performanţe, carieră,
par a fi potriviţi; completarea în planul de succesiune a numelor titularilor,
a înlocuitorilor din prezent şi a celor ce vor putea, în viitor, ocupa postul.
Deşi într-o organizaţie proiectată raţional fiecare post este important,
doar câţiva oameni au impact asupra succesului afacerii (Poincaré
aprecia că cca. 25% din angajaţi asigură succesul). La IBM şi
Procter&Gamble, de peste 70 de ani se garantează posturile pentru
persoane bine pregătite şi nesindicalizate.
Recrutarea personalului este un proces de căutare, localizare,
identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali pentru un post. Ea se face
în vederea atragerii şi angajării candidaţilor. Recrutarea se face din şcoli
sau prin transfer. În acest scop trebuie stabilite şi păstrate contacte cu
diferite şcoli şi efectuată publicitate, inclusiv prin internet. Sursele folosite
sunt: interne – când are loc un transfer de pe un post pe altul. Dacă
postul implică o promovare, acest lucru îmbunătăţeşte moralul; externe –
sunt persoane în căutarea unui post, salariaţii concurenţilor, cititorii
ziarelor.
Sunt folosite agenţii pentru recrutare (publice sau private) iar
pentru meserii deosebite se utilizează „vânători de creiere”. Pentru
recrutare angajaţii de la Serviciul Personal trebuie să cunoască solicitarea
profesională.
Pe această bază se trece la selecţia candidaţilor. Selecţia este
un proces care constă în alegerea după anumite criterii a celei mai
potrivite persoane pentru ocuparea postului. Etapele selecţiei: studiul CV-
ului şi a scrisorii de intenţie; interviu preliminar: se elimină candidaţii care
nu prezintă interes; completarea unui formular cu date personale. Pe
baza lui se elimină alţi candidaţi; interviu aprofundat: se caută date
suplimentare despre: studii atestate de diplome, posturile anterioare
ocupate, vechimea în producţie, rezultate obţinute anterior; testarea:
robe, concursuri. Testarea analizează inteligenţa, aptitudinile,
personalitatea (maturitatea, subiectivitatea, obiectivitatea, onestitatea).
Dar testele nu sunt infailibile. Legile prevăd acordarea de şanse egale
tuturor concurenţilor; verificarea informaţiilor şi referinţelor de la vechile
locuri de muncă (japonezii caută cca. 10 referinţe pentru cei ce au trecut
testarea). Candidaţii selecţionaţi sunt angajaţi. Pentru aceasta se
încheie un contract individual de muncă. Acest contract este scris. El
130
se înregistrează la Camera de Muncă. Cu datele respective se
completează Cartea de Muncă.
Integrarea personalului – reprezintă asimilarea unei persoane în
mediul de muncă şi adaptarea ei la cerinţele grupului. Acest lucru se face
prin instruirea angajatului, stabilirea informaţiilor necesare activităţii,
precizarea responsabilităţilor, cunoaşterea principiilor ce trebuie utilizate.
Prin integrare, persoana este familiarizată cu noile condiţii de muncă.
Noii angajaţi sunt prezentaţi managerilor şi colegilor, eventual
cu un anumit ceremonial (ce reprezintă un ritual din punct de vedere al
culturii organizaţionale). Apoi sunt instruiţi (câteva zile) pentru a
cunoaşte modul cum trebuie să acţioneze şi persoana este ajutată să-şi
proiecteze cariera.
Cariera profesională reprezintă succesiunea de ocupaţii, posturi,
funcţii, activităţi avute de un om în activitatea sa, etapele parcurse într-o
profesie. Cariera profesională poate fi văzută restrospectiv la un moment
dat (de exemplu la momentul angajării sau ieşirii la pensie). Însă,
deoarece managementul modern foloseşte o abordare previzională, se
indică să se proiecteze cariera unei persoane în momentul angajării sale
într-o organizaţie. În acest mod se va cunoaşte postul pe care se va lucra,
sarcinile lui, dar şi o descriere a modului cum se va avansa în organizaţia
respectivă. Proiectarea carierei este o problemă individuală, dar omul
poate fi sfătuit de specialişti de la resurse umane. Pentru aceasta pot
fi folosiţi unii directori pensionaţi, care au o vedere generală asupra
organizaţiei şi mai puţin şefii direcţi.
Pe un post angajatul trebuie să-şi îndeplinească sarcinile, să
urmeze cursuri de specializare şi perfecţionare, să fie evaluat pozitiv în
activitatea sa şi apoi să participe la concurs pentru ocuparea unui post
superior.
Abilităţile şi experienţa se obţin lucrând, dar învăţarea este un
proces permanent. După perioada de educaţie (învăţământ primar,
gimnazial) şi formare (liceu, universitate) urmează o perioadă de instruire
continuă, în paralel cu activitatea productivă, care se realizează prin
specializare şi perfecţionare. Specializarea presupune urmarea unor
cursuri speciale, de regulă, prin scoaterea din producţie o perioadă mai
lungă de timp. Prin aceasta se dobândeşte o nouă meserie.
Perfecţionarea se realizează prin cursuri de scurtă durată pentru
cei care lucrează într-un domeniu de activitate şi în urma cărora capătă
noi cunoştinţe.
Cariera arată rolurile avute, competenţele succesive dobândite,
experienţa acumulată. Stadii în carieră: explorare (la 15-20 ani); stabilire
(20-30 ani); dezvoltare (30-45 ani); maturitate (45-60 ani); senioritate
(după 60 ani) – persoanele se retrag din funcţiile executive.
Unii devin pensionari, alţii consultanţi, colaboratori sau se dedică
unor servicii voluntare.
Competenţa este capacitatea unei persoane de a soluţiona o
problemă, de a lua o decizie, de a efectua o acţiune. Ea are două
semnificaţii: competenţa individuală (competency) – set de caracteristici
comportamentale necesare titularului unui post; competenţa aşteptată
(competence) – mulţimea de rezultate ce trebuie obţinute de angajat.
131
 Elementele competenţei sunt: abilitatea (capacitatea de a realiza
o activitate); cunoştinţele: informaţii structurate; rolul social: model de
comportament individual datorat apartenenţei la un grup; imaginea –
viziunea personală despre personalitatea proprie; trăsături – particularităţi
individuale; motivaţia – factori care pun în mişcare o persoană pentru a
realiza o activitate.
Principalele noţiuni cu care se operează sunt: competenţe
generice: gânduri conceptuale, implicare în organizaţie, capacitate de
organizare, iniţiativă, conducere, flexibilitate, înţelegere cu oamenii,
dezvoltarea terţilor, căutarea informaţiei; managementul competenţei:
activităţi de dezvoltare a resurselor umane pentru a ameliora
performanţa angajaţilor. Competenţa este un ansamblu de caracteristici
individuale care diferenţiază performanţele medii de performanţele
excepţionale: Performanţa = rezultate + competenţe (modul cum s-au
obţinut rezultatele, efortul făcut); managementul performanţei – proces
de comunicare manager – subaltern pentru a menţine motivaţia pentru
performanţă.
De regulă, cariera este un proces orizontal şi mai puţin unul
vertical. Cei ce se extind transversal au mai multe şanse să aibă şi o
mişcare verticală. Mişcările posibile într-o carieră sunt orizontale,
centripete, diagonale, verticale, centrifuge.
Mişcarea verticală presupune schimbarea nivelului ierarhic,
mişcarea orizontală presupune schimbarea domeniului de activitate,
mişcarea diagonală presupune trecerea pe un alt nivel ierarhic dar
într-un alt domeniu. Mişcarea centripetă presupune trecerea de la
unităţi periferice la unitatea centrală. Socializarea înseamnă o implicare
mai mare în problemele întreprinderii. Mişcarea centrifugă înseamnă o
mutare în altă organizaţie iar eliberarea – ieşirea din activitate.
Evaluarea posturilor. La anumite intervale de timp, angajaţii sunt
evaluaţi.
Evaluarea resurselor umane cuprinde: evaluarea potenţialului =
capacitatea de dezvoltare în viitor; evaluarea comportamentului = modul
de manifestare; evaluarea performanţelor = a rezultatelor obţinute.
Sunt importante toate aceste evaluări, dar accentul se pune pe
evaluarea performanţei. Performanţa este dată de realizările obţinute
şi competenţa avută. Competenţa arată dacă rezultatele sunt obţinute
întâmplător, dacă sunt obţinute cu un efort disproporţionat de mare sau
folosind cunoştinţele ştiinţifice şi o abilitate perfecţionată.
Evaluarea performanţei determină gradul în care angajaţii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.
Performanţa se estimează în raport cu standardele stabilite, dar şi cu
reprezentarea mentală a evaluatorului, sistemul său de valori, propria
concepţie despre performanţele obţinute.
Relaţia client intern – beneficiar intern din cadrul organizaţiei duce
şi la evaluarea managerului de către executanţi. Evaluarea se face pentru
acordarea de recompense (salarii, în 85% din cazuri), pentru promovare
(45%) şi planificarea personalului (43%).
Tehnici de evaluare:

132
• scale grafice - se defineşte un număr de criterii şi apoi se stabilesc
calificative (de la slab la foarte bun);
Criteriile pot fi calitatea muncii, atenţia acordată, disciplina etc.
Criteriile de evaluare trebuie să fie diferenţiate în funcţie de posturi,
informaţiile folosite să fie oricând verificate, iar evaluarea trebuie să se
efectueze la intervale mai lungi de timp pentru a fi edificatoare. Se
lucrează cu calificative care apoi se transformă în cifre
• punctaj - evaluarea personalului se face anual după criterii ponderate.
Pentru evaluare se mai folosesc liste de control sau un eseu scris. Despre
apreciere se informează numai persoanele autorizate şi persoana
evaluată. Se evaluează: trăsăturile de caracter: relaţiile cu colegii,
ataşamentul de meserie, ataşamentul faţă de organizaţie, atitudinea faţă
de superiori; rezultatele obţinute, capacitatea de a atinge obiectivele
încredinţate.
Evaluarea o face, de regulă, şeful ierarhic, un specialist în resurse
umane sau un centru de evaluare.
Greşelile pot apărea datorită subiectivismului evaluatorului, haloului
acţiunilor recente care influenţează aprecierea generală, standardelor
neclare. Pentru a micşora erorile se folosesc criterii multiple, mai mulţi
evaluatori şi se face o pregătire a evaluatorilor.
Promovarea personalului: promovarea se face în ierarhia
managerială. Principii de promovare: promovare internă şi concurs.
Principiul promovării interne are avantajul că oamenii cunosc
problemele, creează posibilităţi de promovare oamenilor merituoşi şi
competenţi, asigură menţinerea unui climat favorabil în interiorul
organizaţiei. Însă pentru posturi deosebite, cu impact în funcţionarea
organizaţiei se pot aduce şi specialişti din exterior. Folosirea exclusivă a
promovării interne poate arăta şi un „comportament provincial".
Promovarea se face după următoarele principii: pe baza vârstei - se
presupune că trecerea anilor duce la sporirea potenţialului. Pot apărea
tensiuni între tineri şi bătrâni; pe baza rezultatelor - stimulează personalul
la îndeplinirea cât mai bine a sarcinilor. Dar poate interveni principiul lui
Peter „fiecare persoană tinde să se ridice pe scara ierarhică până la
nivelul său de incompetenţă"; pe baza potenţialului - are în vedere
calităţile, cunoştinţele, atitudinile, deprinderile abordate în evoluţia lor.
În legislaţie sunt prevăzute elemente din primele două principii.
Criterii de selectare pentru promovare: aptitudinea de a conduce;
capacitatea de organizare; eficienţa în muncă; caracterul.
Salariaţii optează pentru promovare din următoarele motive:
economice (creşte salariul); ambiţie (vor autoritate formală); sociale
(recunoaşterea poziţiei dobândite); dezvoltarea personală (posibilităţi de
participare la dezvoltare).
În promovare se ţine seama de tipul persoanei, deoarece unele sunt fidele
meseriei, altele organizaţiei.
12.2 Recompensarea personalului

Salariul este venitul ce revine angajatului pentru participarea sa la

prestarea serviciului. El este folosit pentru a plăti munca, pentru atragerea
candidaţilor, pentru păstrarea angajaţilor, pentru a-i motiva în a avea
133
performanţă înaltă. Din acest motiv în ultimul timp nu se vorbeşte doar de
salariu, retribuţie, remuneraţie şi leafă, ci de compensarea muncii,
stimulente, facilităţi, apărând un management al recompenselor.
Recompensele sunt financiare şi nonfinanciare, directe sau
indirecte. Recompensele directe sunt formate din salariul de bază, salariul
de merit şi stimulente (prime, comisioane, participare la profit).
Recompensele indirecte sunt formate din asigurările medicale, asigurările
de viaţă, asigurările de accidente, pensii, plata concediului de odihnă şi a
concediului medical, precum şi de plata unor servicii (maşină, cursuri,
concediu de studiu, echipament de protecţie, mese gratuite).
Din acest motiv organizaţiile trebuie să-şi construiască un sistem de
recompensare.
Interpretarea salariului este diversă. Astfel, uneori se afirmă că el
reprezintă preţul muncii, alteori preţul închirierii forţei de muncă. Se mai
consideră că el este o formă de cointeresare.
Factorii care determină mărimea salariului: oferta şi cererea forţei
de muncă; salariile din organizaţiile similare; modalitatea de evaluare a
diferitelor profesiuni. Deoarece forţa de muncă nu este omogenă şi
instruirea este diferită, există trepte de salarizare care încearcă să
recompenseze cheltuiala pentru educaţie şi formarea profesională;
evaluarea experienţei căpătate; la anumite perioade, treptele de salarizare
se modifică; reglementările legale privind salariile. De exemplu, Legea
salarizării prevede că: salariul se stabileşte prin negocierea între
administraţie şi sindicate; salariul cuprinde salariul de bază plus adaosuri
la salariu;
Veniturile suplimentare provin din profitul obţinut de organizaţie,
premii pentru realizări deosebite, economii, calitate, sporuri, indemnizaţii,
compensaţii.
Partea variabilă reprezintă cca. 25% din venituri. De exemplu se poate
prevedea că: premiile reprezintă 2% din fondul de salarii, iar sporul de
vechime creşte cu 3% la 5 ani.
În funcţie de specific veniturile suplimentare se acordă şi în produse,
servicii (transport, energie electrică).
Alte principii folosite la salarizare:
• există un salariu minim (conform Declaraţiei Universale a Dreptului
Omului - D.U.D.O); aceasta este o cale de a contracara puterea
monopsonului (când există un singur cumpărător). Salariul minim este
stabilit de stat care ia în considerare normele de muncă;
• retribuţia trebuie să fie echitabilă pentru om şi familia sa
(D.U.D.O.);
• la muncă egală trebuie salariu egal (D.U.D.O.);
• salarizarea trebuie făcută după cantitatea de muncă prestată (numărul
de ore), după calificare (conform Pactului cu privire la Drepturile Civile),
după calitatea muncii, condiţiile de muncă;
• descentralizarea salariilor (statul nu intervine în salarizare decât prin
salariul minim şi prin stabilirea duratei săptămânii de lucru);
• caracterul confidenţial al salarizării.
Teoretic, determinarea salariului se face astfel:
- în cazul concurenţei perfecte: pe piaţa muncii prin echilibrul

134
 dintre cerere şi ofertă (figura 12.1);
- în cazul monopsonului (există un singur cumpărător – o
localitate, o sigură firmă): salariul este stabilit de aceasta;
- în cazul monopolului (în oferta de muncă – exercitată de
sindicate): se urmăreşte stabilirea unui salariu peste cel dat de
concurenţa perfectă. De regulă această practică duce la micşorarea
numărului de noi angajări.

Nivel
salariu

cerere ofertă

Cantitatea forţei de muncă

Fig.12.1 Determinarea salariului

Forme de salarizare: după timpul lucrat (regie) - plata pe unitatea de

timp; după realizări (acord) - plata după unităţile de serviciu realizate; după
vânzări (remiză) - un procent din vânzări.
Plata în acord se realizează pe bucată sau operaţii. Acordul poate fi
individual sau în grup. După modul de aplicare acordul este direct,
progresiv sau global. În acordul global se contractează realizarea unui
serviciu complet, a unei lucrări. Salariul cuvenit se stabileşte în raport cu
cantitatea de servicii realizate.
În general managerii nu sunt plătiţi în funcţie de timp (regie), ci de
realizările şi responsabilitatea manifestate.
Mărimea salariului depinde de protecţia socială oferită.
Astăzi la noi se face mai ales corelaţia salarii-preţuri decât salarii-
muncă. Diversitatea posturilor explică în mare măsură pluralitatea
modalităţilor de salarizare:
1) salariul lunar - pentru manageri şi personalul administrativ dar şi pentru
muncitori;
2) Salariul pe timpul lucrat - proporţional cu timpul lucrat dar independent de
producţie:
S=s•t
unde: t - timpul de muncă; s - salariul orar.
Nu este stimulant pentru muncitori. Totuşi este singurul adaptat
pentru realizări delicate unde ritmul este impus de operator.
3) salariul pe număr de servicii realizate:
S=p•N
unde: p - salariul pe serviciu; N - număr de servicii.

135
4) salariul diferenţiat (pus la punct de Taylor). Pentru un interval dat
se fixează numărul de servicii (No) care este normal de realizat. Salariul
este atunci:
S = p1 • N dacă N < No
S = p2 • N dacă N > No cu p2 > pi
Aceasta accentuează aspectele negative precedente.
5) Salariul pe timpul economisit.
Este alocat un timp pentru realizarea unei activităţi. Dacă operatorul
o realizează într-un timp mai mic, beneficiază de o primă. Dacă nu,
primeşte salariul proporţional cu timpul alocat.
Câştigurile suplimentare
Concepţia clasică a lui Taylor că managerul proiectează activitatea
şi angajaţii trebuie să o execute întocmai conform direcţiilor stabilite, este
de mult depăşită.
Astăzi este nevoie de implicarea conştientă a salariaţilor în stabilirea
propriilor sarcini şi în rezolvarea lor. Această implicare duce la profit
suplimentar pentru organizaţie, iar angajaţii doresc să beneficieze şi ei de
câştigurile acestea (pe lângă acţionari şi manageri). De aceea au apărut
după 1984 (predominant după 1988) „acordurile de gainshering"
(împărţirea câştigurilor). Împărţirea profitului se face în funcţie de
productivitate, vânzări, profit, economii la cheltuielile fixe, vechime,
calitate, greşeli, termene sau un mix din acestea. Prima este între 3-8%
din salariu.
În paralel cu acordurile de gainshering se implementează sisteme
de colectare a sugestiilor, cercuri ale calităţii, grupuri de lucru, comitete pe
probleme. Principii: baza calculului este beneficiul fiscal; sumele afectate
operatorilor pentru participare nu sunt negociabile decât la expirarea unui
interval de 3 ani (cu excepţii în caz de şomaj, pensionare, invaliditate,
deces); gestiunea sumelor rezultate din participare trebuie să fie definită în
comun acord de către manageri şi salariaţi.
Participarea nu este asimilată salariului.
Salariul este determinat independent de participare.
Suma ce revine salariaţilor este obţinută cu formula:

B - beneficiul - este egal cu beneficiul net impozabil majorat cu cantitatea

provizioanelor pentru investiţii în anul precedent.
C - capitalul propriu, care cuprinde: capitalul social; rezervele (cu
excluderea rezervei speciale pentru participare); provizioanele ce suportă
impozite.
S - salariul, este ansamblul remuneraţiei şi avantajelor în natură, cu
excluderea sarcinilor sociale.
Va - valoarea adăugată, care cuprinde: cheltuieli cu personalul (inclusiv
obligaţiile sociale); impozite şi taxe (cu excepţia taxelor pe cifra de
afaceri); cheltuieli financiare; amortizări şi provizioane; beneficii din
exploatare.
Specialiştii apreciază că salariul nu trebuie personalizat foarte mult
pentru că rezultatele apar din colaborare (sinergie). Salariul se stabileşte
prin negociere (deocamdată sunt contracte colective de muncă, dar tind
să devină individuale). Pentru salarizare se foloseşte evaluarea care s-a
făcut, referitoare la posturi şi prin care s-a stabilit o corelaţie între salarii.
136
Salariaţii şi managerii trebuie să opteze pentru: atribuirea de acţiuni;
afilierea la un fond pentru dezvoltare; vărsăminte la fonduri de investiţii.
Participarea se plăteşte doar după o prezenţă minimă de 3 luni în
organizaţie. Cantitatea atribuită din profitul repartizat este proporţională cu
salariul anual. Dar acesta este plafonat la de patru ori fondul anual reţinut
pentru determinarea cotizaţiilor CAS. În Vest participarea se aplică
obligatoriu la întreprinderile ce au peste o sută de salariaţi.
Relaţiile cu sindicatele
Aceste relaţii cuprind totalitatea interacţiunilor ce există între
patronat şi sindicate. Ele ridică deseori probleme deoarece obiectivele
celor două părţi sunt diferite. Managerii au ca obiective: realizarea
performanţelor cu costuri cât mai mici, controlul schimbărilor, evitarea
opririi lucrului, crearea unui climat de disciplină. Obiectivele sindicatelor
pot fi: menţinerea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, securitatea locului
de muncă, controlul schimbărilor, evitarea opririi lucrului. Condiţiile de
lucru sunt negociate individual sau prin intermediul sindicatelor. În Vest
numărul de sindicalişti nu este totuşi prea mare. Cea mai critică abilitate a
unui manager este să recunoască momentul când interesele manageriale
şi sindicale sunt conflictuale. Unii adoptă o perspectivă unilaterală şi nu
înţeleg partea opusă, apreciind că ce este bun pentru organizaţie este
automat bun pentru salariaţi. De aici apare rezistenţa la schimbare.
Managementul trebuie să înţeleagă ierarhia sindicală şi centrele de
putere de aici. De regulă puterea este la nivelele mici, căci aici se plătesc
cotizaţiile şi se aleg liderii. Aceştia nu au posibilităţi prea mari să
domolească membrii recalcitranţi, deoarece ei se pot muta în alte
sindicate. Relaţiile între manageri şi sindicate se desfăşoară pe baza unor
înţelegeri. Cele două părţi trebuie să respecte şi să folosească procedurile
de conciliere prevăzute. În înţelegeri trebuie să se prevadă o clauză de
„status quo" care să permită continuarea lucrului în baza condiţiilor
existente înainte de declanşarea conflictului.
Este necesar să existe o comunicare permanentă între manageri şi
sindicate deoarece s-ar putea ca înţelegerile scrise finale să fie
interpretate în mod diferit.
Schimbările din managementul contemporan, în special
implementarea SMQ, lucrul în echipe, implicarea, au impus ca în special
sindicatele din marile organizaţii să-şi schimbe filosofia.
Astăzi managerii şi sindicatele trebuie să facă faţă la noi provocări
legate în special de calitatea serviciilor care cer răspunsuri inovative.
Managerii pot planifica programul pentru calitatea serviciilor, pot să-l
promoveze, să instruiască, să-l revizuiască, însă numai o forţă de muncă
energică, conştientă poate să realizeze calitatea. Sindicatele trebuie să
înţeleagă că o calitate mai bună oferă o securitate mai mare a locurilor de
muncă.
Neînţelegeri între cele două părţi apar deoarece: managerii nu au
avut consecvenţă în aplicarea soluţiilor găsite; există un climat din care
lipseşte adevărul; managerii adoptă soluţii unilaterale; acţiunile sunt prost
planificate.
Beneficiile rezultă din colaborarea managerilor cu sindicatele dacă:
există un acces direct între cele două părţi; cele două părţi capătă mai
multă informaţie; există o structură de colaborare; fiecare parte are un
control egal cu a celeilalte părţi; există o comunicare a managerilor cu toţi
salariaţii prin media locală; apar performanţe mai bune; se dobândesc mai
multe cunoştinţe; instruirea este mai bună; se înţelege mai bine
funcţionarea organizaţiei adverse (patronat, sindicat); primează adevărul;
137
se realizează o împărţire a beneficiilor; se acţionează de fiecare parte
pentru schimbări de ansamblu benefice şi pentru cealaltă parte; sunt
detectate din timp problemele sensibile pentru cealaltă parte.
Conflictele sindicale apar în special datorită condiţiilor de muncă,
respectării disciplinei muncii şi modalităţilor de salarizare.
Durata săptămânii de lucru este diferită. Durata concediilor are şi ea
valori diferite.
Pentru protecţia persoanelor ce sunt scoase în şomaj se constituie
fondurile protecţiei sociale. Ele sunt alimentate din cotizaţiile salariaţilor,
contribuţii ale întreprinderilor şi contribuţii de la bugetul statului. În
Germania cotizaţia plătită de salariaţi este de 4,8%. Indemnizaţia de
şomer se acordă pentru 12 luni, iar valoarea este 68% din salariul net
primit înainte de concediere. Forma extremă a luptei sindicale o reprezintă
greva. Grevele trebuie să se desfăşoare conform legii şi să fie justificate.
Altfel se plătesc amenzi mari pentru că sunt perturbatoare şi
destabilizatoare.
Cauzele licite pentru greve: condiţiile de salarizare. S-a introdus
salariul minim pentru a face faţă unui standard de viaţă. Se recurge la
indexare pentru a acoperi inflaţia. Se foloseşte bugetul de familie pentru
calculul salariului şi stabilirea unor praguri la care se fac negocierile;
condiţiile de muncă, securitatea muncii, cadenţa şi ritmul normal,
aprovizionarea ritmică, igiena muncii.
Există o varietate de greve: spontană, parţială, de avertisment,
locală, generală, belgiană, japoneză. Nu sunt greve sentimentale (contra
directorului).
Printr-o politică de dialog între patronat şi sindicate se pot stabili unele
principii general acceptate precum: nivelul de viaţă al salariaţilor creşte
numai dacă întreprinderea este puternică; întreprinderea este apreciată
prin eficienţa sa; conflictele se rezolvă pe baza unor reguli precise;
schimbările se pot face cu aportul celor două părţi. Pe această bază se
pot constitui Comitetele Consultative alcătuite din câte trei reprezentanţi ai
managerilor şi sindicatelor care se reunesc bianual pentru a dezbate
directivele de dezvoltare şi proiectele de restructurare.
Astfel se pot rezolva probleme precum munca cu durata parţială, rotaţia
pe posturi, orariile glisante, pensionarea înainte de vârsta legală,
recalificarea, mobilitatea în interiorul organizaţiilor, angajarea tinerilor şi
femeilor, aplicarea acordurilor de productivitate.

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Posturile sunt proiectate de manageri prin dezvoltarea obiectivelor iar
din obiective apar sarcinile care se grupează în atribuţii. Unui post îi
revine o atribuţie.
 Analiza postului este o examinare a postului pentru a identifica
principalele caracteristici, conţinutul muncii, factorii de influenţă,
condiţiile de muncă.
 Descrierea postului - specifică toate caracteristicile postului,
prezentate în Fişa postului, care face o prezentare sintetică a
informaţiilor despre post. Un post bine definit are sarcini identificabile,
acordă libertate de decizie în limitele strategiei, furnizează angajaţilor
şi managerilor criterii pentru evaluare, oferă recompense
corespunzătoare efortului depus dar şi în concordanţă cu cerinţele
legale.
138
 Evaluarea postului - implică o comparaţie între diferite posturi pentru
a se stabili poziţia lui relativă. Acest lucru se foloseşte atât pentru
elaborarea organigramei cât şi pentru salarizare.
 Reproiectarea postului este o activitate ce se face cu posturile
existente.
 Planificarea personalului se face în funcţie de posturile care se
creează sau se desfiinţează.
 Promovarea personalului: promovarea se face în ierarhia
managerială. Principii de promovare: promovare internă şi concurs.
 Salariul este venitul ce revine angajatului pentru participarea sa la
prestarea serviciului. El este folosit pentru a plăti munca, pentru
atragerea candidaţilor, pentru păstrarea angajaţilor, pentru a-i motiva
în a avea performanţă înaltă. Din acest motiv în ultimul timp nu se
vorbeşte doar de salariu, retribuţie, remuneraţie şi leafă, ci de
compensarea muncii, stimulente, facilităţi, apărând un management al
recompenselor.

Întrebări de autoevaluare:
1. Care sunt principalele activităţi care se desfăşoară în cadrul
funcţiunii de personal:
a) proiectarea organizaţională;
b) pregătirea permanentă a personalului;
c) acordarea recompenselor pentru munca depusă;
d) administrarea relaţiilor dintre întreprinderi;
e) protecţia managerilor;
h) activităţi culturale?
2. Ce se analizează pentru evaluare:
a) cunoştinţele;
b) relaţiile interumane;
c) recompensele;
d) sindicatele?
3. Care sunt factorii care determină mărimea salariului:
a) cererea şi oferta;
b) salariile din organizaţiile similare;
c) modalitatea de evaluare a diferitelor profesiuni?
4. Care sunt principiile care stau la baza promovării:
a) pe baza vârstei;
b) pe baza rezultatelor;
c) pe baze etnice?

139
 TEMA 13

COSTURI ŞI TARIFE ÎN SERVICIILE AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: costul serviciului, capital, cost unitar, cost marginal,

tarif, preţ, politică de preţ, cumpărător, ciclu de viaţă.

Rezumat
Costul reprezintă totalitatea cheltuielilor făcute de organizaţie
pentru realizarea serviciilor sale. Cheltuielile se exprimă în formă
bănească. Costul reflectă consumul factorilor de producţie: capital, muncă,
natură.
Valoarea pe piaţă a unui serviciu se numeşte în majoritatea
cazurilor tarif. Cuvântul preţ se foloseşte mai rar (de exemplu în serviciile
de alimentaţie publică). Taxă se foloseşte tot pentru unele servicii publice
(notariat, aprobări de urbanism, pentru autostradă, parcări, reclame şi
firme luminoase. Cuvântul redevenţă se foloseşte pentru plata unor bunuri
sau drepturi concesionate, achiziţionare de licenţe de know-how (este un
procent din cifra de afaceri).

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

13.1 Costul serviciilor

Costul reprezintă totalitatea cheltuielilor făcute de organizaţie pentru

realizarea serviciilor sale. Cheltuielile se exprimă în formă bănească.
Costul reflectă consumul factorilor de producţie: capital, muncă, natură.
În capitalul fix sunt cuprinse clădirile, utilajele etc. care se consumă
treptat. Uzura utilajelor şi clădirilor se acoperă prin amortizare.
În capitalul circulant sunt cuprinse materiile prime. Ele se consumă
în cursul prestaţiei iar valoarea lor se transmite integral produselor.
Munca se transpune în salariile plătite. Există atât o muncă directă
(a operatorilor care realizează serviciile), cât şi o muncă indirectă (a
managerilor care organizează procesul de servire).
Natura se evidenţiază prin preţul plătit pentru procurarea apei,
pentru folosirea terenului etc.
Determinarea costului serviciilor fizice
Determinarea costului unui serviciu este o problemă managerială
importantă. Costul se determină în două momente:
- înaintea servirii (antecalcul) - pe această bază se ia decizia de a
începe sau nu prestaţia, de a realiza serviciul în propria organizaţie sau
de a-l externaliza.
- după servire (postcalcul) - pe această bază se calculează profitul
şi se ia decizia de menţinere sau abandonare a serviciului.
Determinarea costului are un anumit grad de relativitate, deoarece
unele cheltuieli sunt directe (factorii de producţie se regăsesc în serviciu),

140
iar altele indirecte (cheltuielile sunt la nivelul organizaţiei şi ele se
repartizează pe serviciu mai mult sau mai puţin exact). Dar pentru deciziile
manageriale este important să existe o bază de analiză şi nu este necesar
mereu să se facă calculele exacte. De fapt gândirea managerială este
statistică (un ceas care stă arată de două ori pe zi ora exactă, pe când
unul care merge o ia înainte sau rămâne în urmă şi nu arată niciodată ora
corect. Dar după acesta te poţi orienta pe când după primul nu).
Sunt două metode de determinare a costului unui serviciu: calculul
pe articole de calculaţie; calculul pe elemente de cheltuieli.
Calculul costurilor pe articole de calculaţie
Structura costurilor în cazul utilizării articolelor de calculaţie este
prezentată în figura 13.1.

Costuri directe Regie secţie

Regie
Cost de compartiment organizaţie

Cheltuieli
Cost de realizare desfacere

Cost complet

Fig.13.1 Determinarea costului complet al serviciului

a) Costurile directe Cd = Cm + CM (lei)

unde:
Cm - cost cu materii prime, materiale; CM - cost cu manopera.
■ Cm Cmp + Cq - Crec + Ct
unde:
Cmp - costul materiilor prime şi materialelor; Cmp =  KiPi
i
K - cantitate; P - preţ unitar; Cc - costul componentelor cumpărate; Crec -
valoarea materialelor recuperate; (Crec = 0,1 Cmp) Ct - cheltuieli cu
transportul componentelor cumpărate (Ct = 0,03 Cc)
■ Cm = Cman + Ccol + I + CAS
unde:
Cman - costul manoperei directe; Cman =  qisi
i
q - volumul de muncă (ore); s - salariu orar (lei/oră); Ccol - costul unor
servicii realizate prin colaborare; I - impozit pe salarii (I « 30% Cman); CAS
- contribuţii pentru asigurările sociale (24,5%): şomaj (3,5%), sănătate
(CASS 7%), boli profesionale (0,5%).
ri
b) Cost de compartiment Cs = Cd +  (Cmani +Ii + CASi)
i 100
ri – regia compartimentului care acoperă cheltuielile cu întreţinerea şi
funcţionarea echipamentelor şi cheltuielilor generale ale compartimentului.
R
a) Cost de realizare Ci = Cs(1+ ) + Cgr
100
141
R = regia organizaţiei (cheltuieli generale); Cgr = costuri datorate greşelilor
(creb= 0,1 Cmp).
d) Cost complet Cp = Ci + Cdes + Cserv
Cdes - cheltuieli pentru vânzarea serviciului (Cdes = 0,03 Cman); Cserv -
cheltuieli pentru activităţi postservire (Cserv = 0,05 Cman).
Cheltuielile cu salariile variază de la ţară la ţară. Faţă de SUA, în
Germania şi Norvegia costul este cu 27% mai mare. Iar în Japonia unde
era cu 30% mai redus acum a ajuns aproape la acelaşi nivel.
Cheltuielile cu regia sunt cheltuieli indirecte.
Regia compartimentelor cuprinde [2]:
ri = Cif + Cgen + cadm + Cnpd
unde:
■ Cif - cheltuieli pentru întreţinerea şi funcţionarea utilajelor:
- Rt, Rc, In (revizii, reparaţii curente, întreţinere);
- Rk (reparaţii capitale);
- amortizare mijloace transport;
- uzura instrumentelor;
- energie;
- combustibil;
■ Cgen - cheltuieli generale:
- salarii pentru personalul administrativ şi de deservire;
- amortizare clădiri;
- cheltuieli cercetare;
- protecţia muncii;
- cheltuieli pentru informatică;
■ Cadm - cheltuieli administrative:
- consumabile;
- deplasări;
■ Cnpd - cheltuieli neproductive:
- pierderi ale compartimentelor;
- casări;
- lipsă inventar.
Regia organizaţiei cuprinde: cheltuieli de interes general: salarii
manageri, amortizări, cheltuieli pentru structuri superioare, standardizări,
protecţia muncii, informatizare, dobânzi bancare; cheltuieli administrative:
consumabile, reviste, deplasări, curăţenie, reparaţii clădiri, încălzire;
cheltuieli neproductive: pentru întreruperi din cauze externe, lipsă inventar.
Cheltuielile indirecte se calculează pe un tip de serviciu şi se
repartizează pe un serviciu cu anumite chei de repartiţie.
Costul unitar al serviciului. Costul de realizare se referă la un tip de
servicii omogene, în puţine cazuri doar la un serviciu. Costul unitar se
obţine împărţind costul de realizare la numărul de servicii de un anumit tip.
Antecalculaţia costului de realizare este făcută de proiectanţii de
servicii, deoarece ei pot aproxima valorile necesare calculelor.
Postcalculul costului serviciilor este făcut de contabilitatea de gestiune
(contabilitatea financiară se ocupă cu relaţiile financiare ale întreprinderii,
de exemplu, plata impozitelor).
În contabilitatea de gestiune evidenţa cheltuielilor se poate ţine prin
trei metode:

142
 Metoda globală - constă în selectarea cheltuielilor de realizare
separat pe articole de calculaţie şi apoi repartizarea acestora la cantitatea
de servicii prestate, ajungând la costul pe serviciu.
Metoda pe comenzi - comanda înseamnă un tip omogen de servicii
cerute la anumite intervale de timp. Serviciul este rezultatul asamblării
activităţilor realizate în diferite compartimente. Cheltuiala de realizare din
fiecare compartiment se împarte la serviciile realizate. Cheltuielile sunt
directe şi indirecte.
Metoda pe faze - metoda se aplică la serviciile de masă care se
desfăşoară în condiţiile unui proces tehnologic omogen şi unde comanda
trece prin stadii succesive de prelucrare. Cheltuielile de realizare se
individualizează în cadrul fiecărei faze pe articole de calculaţie.
Costul marginal este costul pentru a realiza încă un serviciu, după
ce a fost organizat procesul de servire. În acest cost se includ: cheltuieli
cu manopera; cheltuieli cu materialele; cheltuieli cu energia.
Planificarea costului de producţie
În planul organizaţiei există o secţiune „costuri de realizare” care
cuprinde: cheltuieli maxime la 1000 lei servicii realizate; cheltuieli
materiale la 1000 lei servicii realizate; cheltuieli de reproiectare la 1000 lei
servicii realizate; costul serviciilor realizate; costul unitar al serviciilor;
cheltuieli comune ale compartimentelor de servire; cheltuieli generale ale
organizaţiei.
Determinarea costului serviciilor intelectuale
Pentru un tip de serviciu costul total Ct are o parte fixă Cf (care
exprimă efortul făcut pentru concepere şi proiectare) şi o parte variabilă Cv
(care este dată de costul de realizare) (figura 13.2).

Costul total al lotului

Ct

Cv

Cf

Fig.13.2 Costul total al serviciului

Costul unitar al serviciului de un anumit tip este format (figura 13.3)

din costuri constante (cost unitar de realizare) şi costuri mobile (cost unitar
al studiilor şi proiectelor).

143
 Cost
unitar Cu

Cc

Cm

Fig.13.3 Costul unitar al serviciului

Costurile fixe sau mobile depind de cheltuielile pentru concepere şi

proiectare. Dacă ele nu sunt cuprinse în regie, trebuie calculate separat.
Pentru conceperea unui serviciu se efectuează: cercetare, prin care
se clarifică ideea de serviciu; dezvoltare, prin care se obţine un serviciu.
În fiecare din aceste activităţi sunt cheltuieli cu manopera, cheltuieli
materiale şi cheltuieli generale.
C = H x Ch + Cmat + R
unde: C - costul cercetării; H - ore cercetare; Ch - costul orar de cercetare;
Cmat - cheltuieli materiale (pentru testarea serviciului); R - regia pentru
cercetare (% din manoperă).
La proiectare se elaborează:
■ în faza preliminară: studii tehnico-economice (STE) şi teme de
proiectare (TP);
■ în faza de proiectare: proiect al serviciului (PS), proiect de
realizare (PT) şi proiect de organizare (PO);
■ în faza adiţională: analize de proiecte, prelucrare documente
după licenţă.
Tariful pentru proiectare serviciu (descrierea serviciului prestat)
Ps = Cm x (Pt + DE)
unde: Cm - coeficient pentru modificări în proiect după aprobare (aprox.
1,2); Pt - costul proiectului tehnic; DE - costul documentaţiei.
Pt = R x TD x Ki x Ku
unde: R - număr activităţi; TD - tariful de decontare (depinde de
complexitatea documentaţiei -lei/activitate); Ki - coeficient pentru
proiectare K = K1K2K3 (coeficienţii sunt în funcţie de volumul producţiei,
cerinţe speciale, complexitate, grad detaliere); Ku - coeficient de utilizare a
unor servicii existente. DE - costul documentaţiei, se calculează similar cu
Pt, dar tariful de decontare este dublu.
Tariful pentru proiect de realizare (activităţile pentru realizarea
serviciului)
PT = n x Ps x Cm
unde: n - coeficient în funcţie de gradul de detaliere (0,4 - 1,1); Ps - tariful
pentru proiectare serviciu; Cm - coeficient pentru modificări în proiect.
Tariful pentru proiect de organizare (măsuri organizatorice)
Po = Cp + Cr + Cf + Ca + Ci

144
unde: Cp - cost proiect reamplasare echipamente; Cr - cost realizare
reamplasare; Cf - cost pregătire forţă de muncă; Ca - cost achiziţii
echipamente; Ci - cost instrumente (achiziţii sau realizare).
Şi pentru activităţile intelectuale se elaborează un antecalcul şi apoi
un postcalcul care reprezintă costul de decontare. Dacă aceste lucruri se
fac pentru terţi, se încheie cu ei un contract iar prin negociere se stabileşte
dacă preţul este cel antecalculat sau cel final.
Căi de reducere a costurilor
1. reducerea cheltuielilor cu pregătirea serviciului;
2. reducerea cheltuielilor materiale: utilizarea echipamentelor la
capacitatea lor, efectuarea reparaţiilor la termenele planificate;
3. creşterea productivităţii muncii (salariul se repartizează pe o masă mai
mare de servicii, deci este mic pe serviciu);
4. reducerea cheltuielilor administrative: regii, locaţii.
Actualizarea costurilor
Cheltuielile făcute în prezent generează venituri care apar în viitor.
În acelaşi timp cheltuielile ce vor fi făcute în viitor trebuie să fie planificate
în prezent. Pentru comparaţii veniturile şi cheltuielile trebuie actualizate la
valorile prezentului.
Valoarea diferită a banilor în timp nu are drept cauză inflaţia, ci
capacitatea resurselor financiare de a produce venituri în timp, venituri ce
depind de modul în care sunt utilizaţi banii (figura 13.4).

y1
X0

0 1 n

Fig.13.4 Principiul actualizării

La momentul 0 se cheltuiesşte x0.

La momentul 1 y1 = x0 + I · x0 = x0 (1 + i)
La momentul n yn = x0 (1 + i)n
1
V= = RFa
1  i n
Unde V - valoarea actuală a banilor; R - valoarea peste n ani; i - coeficient
de fructificare; Fa - factor actualizare.
Curbele de experienţă
S-a constatat că repetarea operaţiilor are efect asupra timpului de servire,
datorită apariţiei unui proces de învăţare.
Scăderea timpului de servire şi implicit a costului, se exprimă
procentual în raport cu dublarea volumului cumulat de servicii realizate.
Astfel, o curbă de învăţare de 80% înseamnă că dacă numărul de servicii
se dublează într-un interval de timp, costul unitar de realizare se
diminuează la 80% faţă de cel dinaintea dublării. De exemplu, dacă până
acum au fost prestate 100 de servicii de un tip, cu o curbă de învăţare de
80%, costul serviciului cu numărul 200 ar trebui să fie 80% din costul
serviciului 100, care la rândul lui era 80% din costul serviciului cu numărul
145
50.
Aceste curbe pot fi exprimate şi în unităţi de timp, caz în care nu
apare influenţa inflaţiei asupra costurilor. Transformate în coordonate
logaritmice, curbele de învăţare devin drepte.
Curba de experienţă este exprimată printr-o relaţie exponenţială:
Y = a • xb
unde:
Y - timpul pentru a realiza serviciul n; a - timpul necesar pentru a
realiza primul serviciu; x - rata curbei de învăţare; b - coeficientul de
elasticitate (de câte ori s-a dublat producţia între primul serviciu şi al
n-lea).
Curbele de experienţă sunt folosite în multe cazuri:
- previziuni asupra manoperei, costurilor, bugetelor;
- cumpărarea unor servicii din exteriorul organizaţiei;
- evoluţia organizaţiei, dar şi a sectorului.
Nesocotirea procesului de învăţare duce la refuzarea unor servicii
pentru că par costisitoare, la o planificare şi o programare greşite, la
acceptarea unor preţuri mari pentru servicii externalizate.
Procesul de învăţare este influenţat de o mulţime de factori care
reduc costul pe ciclul de realizare a serviciului:
• factori ce compun forţa de muncă:
- experienţa operatorului: aceasta reprezenta explicaţia iniţială a
învăţării. Micşorarea costului prin creşterea eficienţei se epuizează pe
perioade scurte. Faptul că aceste reduceri de cost pot fi menţinute pe
perioade mai lungi de timp priveşte stabilitatea forţei de muncă. O
fluctuaţie ridicată a operatorilor poate anula câştigurile de eficienţă şi
interesul forţei de muncă în creşterea productivităţii;
- implicarea managerilor - colaborarea strânsă cu managerii
poate reduce costurile. Uneori se subapreciază importanţa pe care o
exercită managerii, nu numai asupra învăţării, dar şi asupra altor obiective
de atins;
- organizarea muncii - un program de instruire sistematic, o
diviziune inteligentă a muncii şi un plan al mobilităţii forţei de muncă şi de
avansare în carieră sunt factori care joacă un rol determinant în micşorarea
costurilor.
• modificări în procesul de servire:
■ îmbunătăţirea metodelor de muncă. Acestea depind de înţelegerea
legăturilor între activităţi, variaţiile în succesiunea operaţiilor pentru un
serviciu, îmbunătăţirea procesului, introducerea unor instrumente ce
uşurează servirea;
■ înlocuirea muncii cu capitalul. Este o metodă tradiţională care permite
micşorarea costurilor unitare pe serviciu prin înlocuirea muncii manuale cu
munca mecanizată;
■ înlocuirea echipamentelor învechite, de exemplu înlocuirea lor cu altele
performante care sunt mai flexibile, mai rapide, au durabilitate mare;
■ schimbări metodologice - reprezintă reproiectări ale procesului de
servire pe baza unor noi concepte rezultate din cercetarea ştiinţifică.
Aceasta duce la o regândire a modului cum sunt realizate unele servicii.
• modificarea serviciului:

146
 - reproiectarea serviciului. Adesea un serviciu poate fi simplificat pentru a
reduce manopera necesară. Reproiectarea serviciului duce şi la creşterea
performanţelor sale, lucru care se reflectă în creşterea valorii pe piaţă;
- înlocuirea materiei prime. Înlocuirea materialelor poate duce la o
reducere a costurilor de realizare prin modificări mici ale serviciilor.
Curbele de învăţare sunt folosite şi ca instrumente strategice. Ele
pot arăta de exemplu evoluţia capacităţii de servire, numărul de
colaboratori necesari, preţurile posibile, productivitatea. În general au
influenţă pe termen lung.
De exemplu, pe baza curbelor de experienţă se pot fixa strategiile
de preţ. Strategia de fixare a unui preţ scăzut este interesantă când sunt
satisfăcute următoarele condiţii:
* viaţa aşteptată de la serviciu este lungă;
* serviciul este standardizat şi riscul ca dorinţele consumatorilor
să aibă repercusiune imediată asupra pieţei este scăzut;
* creşterea aşteptată de la piaţă este rapidă;
* înclinarea curbei de învăţare este aparent mare pentru că ea
poate constitui o barieră la intrarea altor organizaţii în domeniu;
* serviciul nu este protejat prin brevete;
* organizaţia nu este în curs de lichidare.
Fixarea unor preţuri scăzute permite câştigarea unor cote
importante pe pieţele în expansiune şi obţinerea de profituri.
Organizaţiile noi care intră pe piaţă trebuie să descopere segmente
izolate ce prezintă avantaje pentru ele. Pe celelalte segmente sunt firme
vechi ce au economie de scară, costuri mai mici, productivitate mare.
Important este să se găsească nişte nişe.
Intensitatea concurenţei de pe pieţele mari atrage firmele
internaţionale ce pot folosi resursele puse la dispoziţie de ţări îndepărtate.
Clienţii profită de preţurile scăzute.
Curbele învăţării se aplică acolo unde prestaţia depinde de calitatea
forţei de muncă. Într-o mai mică măsură se pot utiliza acolo unde ritmul
muncii depinde de performanţele echipamentelor.
Cu toate că procesul de învăţare este real, în ultimul timp totuşi
productivitatea pare să stagneze în ţările dezvoltate. Explicaţia ar putea fi:
investiţii scăzute, costurile energetice, investiţii pentru ecologie, întinerirea
forţei de muncă, orientarea spre eficienţă imediată, cerinţa unor servicii
personalizate. Datele despre productivitate prezintă mai puţină încredere
în sectorul serviciilor.

13.2 Tariful serviciilor

Valoarea pe piaţă a unui serviciu se numeşte în majoritatea

cazurilor tarif (de exemplu pentru distribuţia de energie). Cuvântul preţ se
foloseşte mai rar (de exemplu în serviciile de alimentaţie publică). Taxă se
foloseşte tot pentru unele servicii publice (notariat, aprobări de urbanism,
pentru autostradă, parcări, reclame şi firme luminoase. Cuvântul
redevenţă se foloseşte pentru plata unor bunuri sau drepturi concesionate,
achiziţionare de licenţe de know-how (este un procent din cifra de afaceri).

147
 În continuare se va folosi în toate cazurile prezentate anterior
cuvântul preţ.
Preţul este expresia valorii serviciului pe piaţă. În funcţie de
deschiderea pieţelor pot fi preţuri interne (pe piaţa naţională), preţuri
regionale şi preţuri internaţionale (pe pieţele unde se întâlneşte un volum
important de cereri şi oferte).
Tipuri de preţuri: negociate; impuse.
Preţurile negociate - se stabilesc prin tratative ca urmare a cererii şi
ofertei. Variante:
a) preţ de licitaţie - pentru lucrări complexe;
b) preţ de tranzacţie - între doi parteneri.
Preţuri impuse - există o înţelegere prealabilă între organizaţiile care
prestează serviciul:
a) preţ de monopol - când un singur producător sau cumpărător
controlează piaţa şi dictează preţurile;
b) preţ de oligopol - când un număr mic de firme domină piaţa şi o
împart, una dintre ele poate influenţa preţul, reacţia concurenţilor
fiind slabă;
c) preţ de cartel - mai multe firme urmăresc o politică de preţ
comună. Formal cartelurile sunt interzise.
În acest fel preţul este un instrument al sistemului de marketing.
Într-o economie liberă preţul se formează datorită concurenţei, pe
baza cererii şi ofertei. Concurenţa pură presupune un număr mare de
prestatori şi de beneficiari şi o informare completă despre mişcările lor.
Factori care determină preţul:
a) Cererea de servicii
Cererea creşte când preţul unitar scade (şi invers). Proporţia în care
schimbarea de preţ afectează cererea este dată de elasticitate (procentul
cu care se modifică cererea la o schimbare de preţ de 1%). Unele servicii
au elasticitate rigidă (cele de primă necesitate indiferent de preţ, sunt
cumpărate), altele sunt foarte elastice (serviciile de lux).
Elasticitatea poate fi directă (preţ - serviciu) sau transversală (la
servicii complementare).
b) Oferta de servicii - oferta creşte când preţul creşte.
Preţul optim - corespunde echilibrului între cerere şi ofertă. Astăzi
nu există nici un domeniu în care să fie echilibru cerere-ofertă. Aceasta se
întâmplă doar pe o piaţă perfectă când clienţii sunt informaţi asupra
preţurilor şi au acces egal pe piaţă, preţurile concurenţilor sunt cunoscute,
serviciile sunt identice.
Preţ de monopol – este un preţ impus.
Stabilirea preţului depinde de obiectivele avute în vedere:
1) pătrunderea pe piaţă - se fixează preţuri mai mici care duc la o cerere
mai mare şi creşterea profitului;
2) creşterea profitului - se fixează preţuri mai mari, cumpărătorii cred că
preţul oglindeşte calitatea („sunt prea sărac să cumpăr lucruri ieftine") şi
cresc vânzările;
3) recuperarea rapidă a cheltuielilor constante - când se întrevede o
înrăutăţire a conjuncturii;

148
 4) obţinerea unui profit acceptabil în funcţie de volumul investiţiilor şi riscul
asumat;
5) promovarea unui serviciu nou - se fixează un preţ mai mic care aduce
pierderi, dar sporind vânzările, se obţin venituri, pentru că scade costul
unitar;
6) obţinerea unui profit proporţional cu investiţiile făcute. Procentul ROI
(Return on Investment) este fixat înainte între 10-20% (la noi era de 14%).
Alte elemente care intervin în fixarea preţului:
• reacţia concurenţilor;
• preţul intermediarilor;
• furnizorii de resurse (materiale, capital, forţa de muncă) pot modifica
costurile;
• restricţii guvernamentale. De exemplu:
- preţ prea mic este uneori considerat concurenţă neloială;
- reglementarea vânzărilor pe credit;
- interzicerea unor înţelegeri;
• chiar în interiorul organizaţiei sunt interese diferite care impun preţuri
diferite;
• vadul comercial.
Pe piaţa americană se foloseşte indicele Dow-Jones care arată
variaţia în timp a preţului mediu (el sintetizează variaţia acţiunilor la 65 de
firme, din care 30 industriale, 20 financiare şi 15 de servicii).
Politica de preţ
Preţul se fixează în momentul lansării serviciului şi apoi se modifică pe
parcursul ciclului de viaţă.
În momentul lansării se poate practica strategia preţului înalt sau a
celui coborât. Preţul înalt se aplică la serviciile noi ce beneficiază de
inovaţii tehnice, când nu există concurenţă pe piaţă. Se bazează pe
snobismul cumpărătorilor. În timp preţul se diminuează. Preţul coborât are
ca obiectiv pătrunderea pe piaţă.
Este practicat de firmele mari. După cucerirea pieţei, prin unele
schimbări minore se poate ridica preţul.
Pe parcursul ciclului de viaţă pot apărea majorări sau reduceri de
preţuri.
Se pot aplica şi tarife diferenţiate existând:
■ diferenţiere în timp (în Franţa tarifele pe căile ferate sunt
diferenţiate pe zilele săptămânii, în turism tarifele sunt după sezon, în
distribuirea energiei în funcţie de vârful de sarcină;
■ diferenţiere după destinatar (tarife sociale pentru pensionari şi
tineri, tarifele separate pentru consumul casnic şi consumul industrial);
■ diferenţiere după frecvenţa cererii (tarife pentru abonaţi).
Se mai fac diferenţieri după categoria unităţii, urgenţa serviciului,
cantitate.
Cumpărătorul apreciază preţul serviciului în funcţie de utilitatea sa,
veniturile disponibile, preţurilor bunurilor şi serviciilor substituibile, efortul
de a realiza singur acel serviciu.

149
Concepte şi noţiuni de reţinut
 Costul reprezintă totalitatea cheltuielilor făcute de organizaţie pentru
realizarea serviciilor sale. Cheltuielile se exprimă în formă bănească.
Costul reflectă consumul factorilor de producţie: capital, muncă,
natură.
 Costul unitar al serviciului. Costul de realizare se referă la un tip de
servicii omogene, în puţine cazuri doar la un serviciu. Costul unitar se
obţine împărţind costul de realizare la numărul de servicii de un anumit
tip.
 Costul marginal este costul pentru a realiza încă un serviciu, după ce
a fost organizat procesul de servire.
 Valoarea pe piaţă a unui serviciu se numeşte în majoritatea cazurilor
tarif, cuvântul preţ se foloseşte mai rar - în serviciile de alimentaţie
publică, taxă se foloseşte tot pentru unele servicii publice - notariat,
aprobări de urbanism, pentru autostradă, parcări, reclame şi firme
luminoase, cuvântul redevenţă se foloseşte pentru plata unor bunuri
sau drepturi concesionate, achiziţionare de licenţe de know-how (este
un procent din cifra de afaceri).
 Preţul este expresia valorii serviciului pe piaţă iar în funcţie de
deschiderea pieţelor pot fi preţuri interne (pe piaţa naţională), preţuri
regionale şi preţuri internaţionale (pe pieţele unde se întâlneşte un
volum important de cereri şi oferte).

Întrebări de autoevaluare:
1. Care din următoarele momente corespunde determinării costului:
a) înaintea servirii;
b) în timpul servirii?
2. Ce este preţul optim:
a) corespunde echilibrului între cerere şi ofertă;
b) apare când cererea este mai mare decât oferta;
c) apare când cererea este mai mică decât oferta?
3. Care dintre următorii factori determină preţul unui serviciu:
a) cererea de servicii;
b) oferta de servicii;
c) monopolul;
d) ciclul de viaţă?
4. Ce reprezintă costul serviciului:
a) totalitatea cheltuielilor făcute de organizaţie pentru realizarea serviciilor
sale;
b) totalitatea veniturilor obţinute de organizaţie în urma realizării serviciilor
sale?

150
 TEMA 14

CALITATEA SERVICIILOR AGROTURISTICE

Cuvinte cheie: calitate, competitivitate, productivitate,

caracteristici, sigurarea caliăţii, sarisfacţia clientului

Rezumat
Pe lângă preţ, calitatea este al doilea element ce asigură
competitivitatea serviciilor.
Caracteristicile calitative sunt acelea care permit compararea
serviciilor. Poate mai des ca la produse, cumpărătorii fac comparaţii între
servicii similare şi preţul nu mai este argumentul decisiv în alegerea
serviciului. Într-un domeniu incert ca acesta al serviciilor, un lucru este
cert: clientul evaluează calitatea.

Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu este de 2 ore

Abordarea calităţii serviciilor este relativ nouă (după 1990), dar ea a

dus la schimbări profunde în modul de prestare a serviciilor şi a permis
depăşirea unor scheme tradiţionale utilizate în acest domeniu. Calitatea a
devenit, în multe cazuri, un obiectiv decisiv pentru organizaţii, ce se
abordează prin prisma managementului. Dacă preţul, productivitatea,
flexibilitatea, calitatea erau odată concepte opuse ce se excludeau
reciproc, ce nu puteau fi urmărite simultan, astăzi, modul cum este
abordată calitatea asigură şi realizarea celorlalte obiective.

14.1 Caracteristicile calitative

De-a lungul timpului, noţiunea de „calitate" a fost analizată din

diferite puncte de vedere, de ea ocupându-se şi filosofii antici, dar şi
curentele filosofice contemporane. De cca. 60 de ani a fost creată „Teoria
semnificaţiei", care se bazează pe faptul că, în mod curent, nu se
operează cu întreaga realitate, ci doar cu unele elemente semnificative ale
ei, celelalte considerându-se invariante. Astfel, deşi serviciul reprezintă o
realitate, când este analizat, se utilizează o imagine a sa care cuprinde
doar anumite aspecte discrete, reprezentate de caracteristicile sale.
Caracteristica reprezintă o însuşire, o trăsătură, un parametru al
serviciului care-l diferenţiază de celelalte. Sunt caracteristici tipologice şi
caracteristici calitative. Caracteristicile tipologice derivă, în special, din
valoarea de întrebuinţare a serviciului (adică proprietatea de a satisface o
necesitate de utilizare). Valoarea de întrebuinţare este acel element care
diferenţiază tipurile de servicii între ele.
Caracteristicile calitative exprimă modul cum se realizează utilitatea.
Aceasta implică, în primul rând, cunoaşterea valorilor caracteristicilor pe
care serviciul le are. Pentru specialişti însă, aceste caracteristici nu sunt
întotdeauna suficiente, astfel încât se recurge şi la cunoaşterea
151
caracteristicilor procesului de servire. Toate aceste caracteristici dau o
imagine a serviciului mai apropiată de realitate.
Referindu-se la cerinţe, standardul ISO 9000 arată că ele sunt
dinamice schimbându-se în timp; de aici rezultă şi caracterul dinamic al
caracteristicilor, inclusiv al calităţii. Cerinţele sunt de regulă specificate de
beneficiar, dar deseori trebuie să fie identificate de prestator, venind în
întâmpinarea beneficiarului, pentru că s-a dovedit că acesta nu este
mulţumit de un serviciu chiar în cazul când el corespunde specificaţiilor
contractule, dar care au fost incorect exprimate.
Pentru stabilirea caracteristicilor, este necesar în primul rând să se
identifice subiecţii (stakeholders) pentru care serviciul prezintă
semnificaţie. Se admite astăzi, din ce în ce mai explicit că aceştia sunt:
beneficiarul (clientul), producătorul (furnizorul) şi societatea (membrii ei, în
afara producătorului şi beneficiarului). În teoria semnificaţiei aceştia
constituie referenţialii, ei fiind cei ce-şi expun punctele de vedere
referitoare la serviciu. Semnificaţia serviciului apare în codul psihic al
referenţialilor, cod ce conţine şi un mecanism de semnificare.
Prestatorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi de munca
înglobată în serviciu atunci când analizează utilitatea. Beneficiarul acordă
atenţie utilităţii serviciului, dar analizează şi situaţia pieţei. Societatea este
interesată, la rândul ei, mai ales de protecţia membrilor săi, dar şi de
concurenţa loială pe piaţă. Dar, în general, se consideră că noţiunea de
calitate fără client nu are nici un sens.
Vom analiza, în continuare, modul în care se formează imaginea despre
serviciu, utilizând, aşa cum s-a specificat, elemente din „Teoria
semnificaţiei" (TS).
Fiecare serviciu constituie o realitate generală RG, o parte din
mediu (în TS i se spune Umgebung, ceea ce înseamnă „împrejmuire").
Referenţialii nuanţează însă realitatea care, pentru ei, nu este identică
datorită atenţiei deosebite acordate unor elemente, construindu-şi propria
lor realitate RP, din aspecte discrete cu care se află în strânsă
interdependenţă (în TS se numeşte Eigenumwelt, adică o lume proprie).
Construcţia RP se face prin selectarea elementelor de semnificaţie din
RG. În acest mod RG este o porţiune continuă din univers, iar RP o
mulţime de elemente discrete, selectate de referenţiali dintre
caracteristicile lor.
Teoria semnificaţiei operează cu patru leme pentru construirea RP:
1. lema ordonării: elementele discrete (caracteristicile) se ierarhizează
pe nivele de însemnătate, deci caracteristicile au importanţă diferită în
cadrul unor servicii diferite;
2. lema timpului: ordinea elementelor de semnificaţie şi mai ales distanţa
dintre ele, importanţa lor variază în timp, deci calitatea are un caracter
dinamic;
3. lema interdependenţei: dacă un element (caracteristică) aparţine mai
multor cercuri funcţionale (clase de caracteristici), în fiecare cerc el poate
avea valori diferite;
4. lema inducţiei: semnificaţiile pot fi transferate de la un referenţial la
altul, iar ponderea caracteristicilor este diferită (în teoria calităţii se

152
încearcă, prin instruire, să se cunoască semnificaţia exactă a
caracteristicilor, dar important este punctul de vedere al clientului.
Pornind de la aceste aspecte, putem considera că prin calitate se
înţelege o imagine a serviciului dată de caracteristicile calitative.
Standardul ISO 9000 - Terminologia calităţii - defineşte calitatea ca o
mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui serviciu, care îi conferă
capacitatea de a satisface exigenţe explicite sau implicite.
Caracteristicile calitative sunt acelea care permit compararea
serviciilor. Poate mai des ca la produse, cumpărătorii fac comparaţii între
servicii similare şi preţul nu mai este argumentul decisiv în alegerea
serviciului. Într-un domeniu incert ca acesta al serviciilor, un lucru este
cert: clientul evaluează calitatea. Cumpărătorul nu aplică multe criterii
raţionale de apreciere, pentru că, de regulă, nu le cunoaşte, dar utilizează,
mai ales, criterii de satisfacţie, ansamblul având rolul determinant.
Caracteristicile serviciilor sunt generate de particularităţile lor:
intangibilitatea, perisabilitatea, eterogenitatea, simultaneitatea prestării şi
desfacerii.
Caracteristicile sunt de două tipuri: caracteristici numerice
(cantitative): temperatura apei distribuite, tensiunea în reţeaua de
distribuţie a energiei electrice; caracteristici atributive (bine, rău, mare, mic
etc.): condiţii de cazare, calitatea unei cine, calitatea unui spectacol,
frecvenţa transportului public.
Definirea caracteristicilor serviciilor este însoţită, firesc, de definirea
calităţii procesului de servire. Calitatea serviciului este dată de cinci
aspecte:
1. Calitatea rezultatului: personalizare/standardizare; compatibilitate
cu alte servicii;
2. Calitatea procesului:
a. timp de răspuns: rapiditate; capacitate de răspuns;
b. facilitatea accesului: localizare; orar; coadă de aşteptare; facilităţi
în utilizare;
c. tangibilitate: loc, mediu; confort, curăţenie, lux; tehnologie,
echipamente;
3. Calitate de conformitate: rezultatul faţă de promisiuni;
funcţionalitate; punctualitate; informaţii precise;
4. Calitatea contactului:
a. disponibilitate: ascultare, înţelegere; răspuns adoptat, rezolvarea
problemei; explicaţii, comunicare, formare; urmărirea după servire;
b. consideraţie: curtoazie, respect, tact; importanţa acordată
clientului;
5. Calitate afectivă:
a. asigurare: încredere, reducerea riscului; pregătire, formare;
tratament echitabil; garanţia rezultatelor;
b. experienţă pozitivă: mediu convenabil; autonomia clientului,
dreptul lui de control.
Caracteristicile calitative se determină descompunând prestaţia (cazarea,
servirea mesei) în procese primare, secundare şi suplimentare (tabele
14.1 şi 14.2).

153
 Tabel 14.1
Caracteristici calitative pentru cazare
Activităţi hoteliere Caracteristici
- procese primare
folosire de bunuri (camera, patul, masa, scaunul, televizorul) fiabilitate
funcţiuni tangibile (dormit, relaxare, locuri de întâlnire şi conferinţe) linişte
funcţiuni intangibile (igienă, linişte, independenţă, securitate) satisfacţie
- procese secundare
acurateţe
primire
gentileţe
reţinere locuri
rapiditate
informaţii
educaţie
portar
siguranţă
transport bagaje
igienă
ordine în camere
temperatură
întreţinere
umiditate
restaurant
linişte
spălătorie
punctualitate
parcare
- procese suplimentare punctualitate
copiere documente acurateţe
portar promptitudine
secretariat cunoştinţe
parcare eficienţă
spălătorie înţelegere
ghid siguranţă
telefon confort
schimb valutar
vânzare

Tabel 14.2
Caracteristici calitative pentru sevit masa
Activităţi din restaurant Caracteristici
- procese primare
• vânzări de mîncăruri şi băuturi gentileţe, gust
• funcţiuni intangibile înţelegere, străduinţă, siguranţă, satisfacţie,
confort
- procese secundare
• aspect exterior • gentileţe
• primire • educaţie
• reţinere masă • curăţenie
• meniu • linişte
• prospeţime • independenţă
• timpul de servire • temperatură
• secvenţele serviciului • umiditate
• servitul la masă • acurateţe
• bucătărie sănătoasă • rapiditate
• modalităţi de plată
er condiţionat
• curăţenie
- procese suplimentare
• indicarea locului entileţe
• iluminat curateţe
• varietatea meniului bundenţă
zualizarea preparatelor ublicitate
• muzica de fond onfort

Obţinerea caracteristicilor serviciului se realizează dacă se asigură

calitatea
Asigurarea calităţii (AQ) cuprinde totalitatea măsurilor ce se
adoptă pentru a se realiza în mod constant un anumit nivel calitativ al
serviciului. Aceste măsuri trebuie să fie planificate şi sistematice, încât să
ofere încredere producătorului şi beneficiarului că se va obţine calitatea
dorită şi serviciul va satisface toate cerinţele. Trebuie făcută observaţia că:
măsurile se adoptă în cadrul unor activităţi desfăşurate în organizaţie;

154
măsurile sunt transpuse în proceduri, adică în documente obligatoriu de
respectat în organizaţie.
Pentru a cunoaşte esenţa asigurării calităţii trebuie apelat la
abordarea ei funcţională. În management, abordarea funcţională se
utilizează pentru a efectua analize, spre deosebire de abordarea sistemică
utilizată mai ales pentru a proiecta procese. Explicaţia utilizării abordării
funcţionale poate fi găsită în faptul că procesele şi activităţile de
management fac parte integrantă din organizaţie, care este un organism
complex, aflat în continuă transformare şi evoluţie. Organizaţia poate fi
comparată cu un organism viu, biologic, a cărui existenţă este asigurată
de îndeplinirea unor funcţii. Funcţia este un concept teoretic abstract
utilizat pentru a ordona acţiuni complexe şi variate, ea având scopul să
descrie rolul unei activităţi. Funcţiile descriu activităţi cu grad de
similaritate ridicat.
Analiza activităţilor de asigurare a calităţii, adoptate de diferite
organizaţii sau sugerate de unele lucrări duc la distingerea următoarelor
funcţiuni: construirea calităţii, verificarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii,
garantarea calităţii şi instruirea personalului. Gruparea activităţilor pe
funcţiuni se face în funcţie de omogenitatea lor şi de momentul aplicării.
Construirea calităţii cuprinde măsurile ce se adoptă iniţial pentru
realizarea calităţii în cadrul unei activităţi din organizaţie.
Verificarea calităţii cuprinde activităţile de comparare a realizărilor
cu specificaţiile lor.
Îmbunătăţirea calităţii cuprinde măsurile ce se adoptă pentru
ameliorarea calităţii în urma verificărilor făcute.
Garantarea calităţii cuprinde măsurile prin care se confirmă şi se
garantează funcţionarea sistemelor, proceselor sau serviciilor realizate.
Instruirea personalului cuprinde măsurile de formare şi
perfecţionare a personalului în domeniul calităţii.
Măsuri pentru asigurarea calităţii se iau în toate activităţile din
organizaţie.
Astfel, în activitatea de marketing este necesar să se identifice
caracteristicile pe care trebuie să le aibă serviciul şi valorile minime
(maxime) ale lor, pentru ca el să fie competitiv (planificarea serviciului).
Prospectarea pieţei trebuie să se facă şi sub raportul variaţiei valorilor,
deoarece unii cumpărători pun accent pe variaţia valorilor, iar alţii, nu. În
contractele făcute cu beneficiarii trebuie să se specifice caracteristicile şi
valorile lor, precum şi modul de verificare.
Dezvoltarea comercială trebuie să identifice soluţiile pentru
realizarea caracteristicilor. În acest scop este necesară o documentare
asupra serviciilor similare de pe piaţă (aceasta făcându-se prin participare
la manifestări ştiinţifice, la târguri şi expoziţii). Deoarece deseori sunt
necesare noi soluţii, pentru creşterea creativităţii se pot utiliza metode
adecvate ca: Brainstorming, Delphy, Delbeq etc. Studiile de cercetare
trebuie evaluate şi uneori revăzute.
În cadrul proiectării se realizează toate proiectele necesare pentru
obţinerea serviciului. În proiect se definesc toate condiţiile pentru calitate.
Proiectarea trebuie să minimizeze numărul de detalii. Pentru micşorarea

155
costurilor se pot folosi elemente tipizate şi standardizate. Încă din această
etapă, se face un studiu de fezabilitate.
Pentru aprovizionare este necesar să se cunoască bine
materialele necesare, înlocuitorii posibili, să se cunoască posibilităţile
furnizorilor, să se efectueze o alegere sistematică a lor. Personalul
însărcinat cu aprovizionarea trebuie să cunoască modul de evaluare a
calităţii materialelor, să poată face o analiză a comenzilor pentru a vedea
dacă sunt bine întocmite. În cazurile speciale trebuie urmărite comenzile la
furnizor, urmărit procesul tehnologic de realizare a unor materiale,
participare la probele convenite, inclusiv la controlul final. O problemă de
maximă importanţă este administrarea depozitelor şi magaziilor pentru a
se regăsi materialele, a le feri de degradări, lucru care poate duce la
schimbarea materialelor utilizate. În acest scop, astăzi, se accentuează pe
scăderea stocurilor şi utilizarea metodei J.I.T (Just-In-Time = exact la
timp).
În cursul servirii calitatea se poate realiza dacă se respectă
disciplina tehnologică, procesul proiectat, utilajele şi instrumentele
indicate, se utilizează mijloace de control etalonate. Controlul pe fluxul de
servire executat pe baza principiilor statisticii este un mijloc eficient de
înlăturare din timp a greşelilor apărute. Tot în acest scop se aplică
autocontrolul, controlul în lanţ şi se poate ţine un jurnal al calităţii. În
ultimul timp se vorbeşte de o „mentenanţă totală", care implică abordarea
sistemică.
Activităţile financiare pot da o anumită stabilitate măsurilor ce se
adoptă pentru realizarea calităţii, deoarece aproape toate au la bază
resursele financiare, deci permit o desfăşurare ritmică a proceselor.
Trebuie indicat modul de stabilire şi de modificare a preţului în funcţie de
calitate. Acurateţea datelor contabile cu care se lucrează, depistarea
datelor eronate luate în calcul sau a erorilor inserate în rapoarte şi situaţii,
întocmirea de facturi eronate, întârzierea în prezentarea situaţiilor şi
rapoartelor sunt factori care afectează credibilitatea întreprinderii.
Reclama făcută serviciului trebuie să asigure o informare corectă.
De regulă, sunt unele restricţii în privinţa sumelor ce pot fi folosite în acest
scop, dar este de observat că mărirea cheltuielilor cu reclama, chiar la
serviciile de nivel mediu, duce la scăderea beneficiului, nu la creşterea
vânzărilor.

14.2 Satisfacţia clientului

Teoretic nimeni nu este împotriva calităţii, dar asigurarea calităţii şi

managementul calităţii cer foarte multe schimbări. La o primă vedere,
conceptele par cunoscute şi mulţi consideră că au o cultură a calităţii. Sunt
necesare însă unele principii de urmat, din care cel mai des amintit este
acela al satisfacţiei clientului.
Managementul calităţii se orientează tot mai mult după teoria managerială
şi nu după unele sclipiri ale adepţilor săi, astfel încât este foarte pertinentă
observaţia: „când facem managementul calităţii facem managementul
afacerii". La aceasta s-ar putea adăuga definiţia din ISO 9000/2000:
„controlul calităţii este o parte din management, centrată pe îndeplinirea

156
 cerinţelor calităţii". Managementul calităţii este ansamblul de activităţi prin
care se stabileşte politica şi apoi se implementează prin planificare şi
control.
Varietatea de definiţii şi interpretări nu face decât să întărească
părerea că este nevoie de o abordare managerială a calităţii, care se
bazează pe existenţa unui: management strategic al calităţii, management
tactic al calităţii, management operaţional al calităţii toate desfăşurându-se
folosind o tehnologie managerială.
1) Managementul strategic - procesul de stabilire a regulilor după
care se desfăşoară managementul operaţional. Expresia „Managementul
strategic al calităţii" a fost introdusă de J. Juran (1985).
2) Managementul tactic - procesul de repartizare a resurselor
necesare activităţilor.
3) Managementul operaţional - procesul de conducere a
transformării resurselor în servicii. Pentru el, A. Feigenbaum utilizează
termenul „quality control".
Deşi toţi managerii dintr-o întreprindere sunt implicaţi în calitate, în
literatura din ultimul timp se accentuează în special asupra rolului top-
managerilor. Juran estima chiar că problema calităţii este 80% o problemă
de conducere şi 20% o problemă de execuţie.
În domeniul asigurării calităţii aceste atribute au unele particularităţi
care derivă din experienţa concretă, dar care nu infirmă aspectele
generale.
În cadrul prevederii, activităţile principale sunt cele de prognoză şi
planificare, care se materializează într-un plan (în terminologia ISO,
programul calităţii). În organizaţii se elaborează programe de asigurare a
calităţii atât pe activităţi, cât şi pentru fiecare serviciu.
Organizarea se orientează pe crearea unor structuri de conducere, prin
stabilirea responsabilităţilor şi a procedurilor scrise după care se lucrează,
prin evaluarea resurselor necesare.
În ultimele decenii în organizaţii au început să se constituie
compartimente pentru asigurarea calităţii, în sarcina compartimentelor
C.T.C. rămânând numai problemele de verificare (încercările de extindere
a activităţii acestora au fost infructuoase). Doar după 1990 organizarea a
început să se preocupe şi de proiectarea proceselor calităţii.
Direcţionarea reprezintă antrenarea oamenilor, a colectivelor, la
realizarea sarcinilor. Dreptul managerului de a cere sau interzice o acţiune
se bazează pe autoritatea sa, dar el poate facilita apariţia unei motivaţii.
Dezbaterile din cercurile calităţii sunt surse de motivare (lectura contribuie
mai puţin la motivare, la antrenare).
În privinţa controlului este de observat că s-a dezvoltat controlul indirect
(auditul). Principiul lui este acela că abaterile negative pot fi evitate dacă
se utilizează managementul ştiinţific (o mai bună conducere).
În acest scop se verifică dacă managerii acţionează în concordanţă
cu obligaţiile asumate prin funcţia lor, dacă personalul respectă
instrucţiunile de lucru, dacă sistemul calităţii corespunde recomandărilor
din standarde.
Şi pentru conducerea operativă sunt elaborate proceduri specifice,
care se aplică în paralel cu cele pentru asigurarea calităţii.

157
 Cu toate că respectă teoria managerială, se apreciază în ultimul
timp că managementul calităţii este de un tip special numit „management
transversal". Acesta s-a conturat o dată cu abordarea procesuală a
organizaţiilor. În cadrul lui nimeni nu trebuie să renunţe la propria
identitate profesională, ba chiar trebuie să o dezvolte (prin empowerment),
dar trebuie să recunoască faptul că serviciul prestat este un rezultat
colectiv. De aici rezultă rolul managerilor de a crea o alianţă a diferitelor
compartimente şi o relaţie puternică între competenţele individuale. Acest
lucru este posibil dacă se creează o mentalitate nouă, în care deşi se
respectă autonomia şi individualitatea fiecăruia, competenţele individuale
se extind reciproc şi ele ajută la inovaţia în aval şi amonte de propriul loc
de muncă. Managementul transversal este în ultimă instanţă orientat spre
stabilirea de relaţii şi mai puţin spre apărarea unor domenii din zona
funcţională.
Orice definiţie a managementului accentuează pe abilitatea
managerului de a avea succes. Succesul este mereu obiectivul principal
pentru o organizaţie, dar când el se atinge, poate deveni un obstacol, mai
ales dacă se prelungeşte situaţia pozitivă. Probabil că nu trebuie dorită
atât utilizarea unui factor care s-a dovedit de succes, cât dezvoltarea
continuă a activităţii. Este greu de avut un succes etern, pentru că
succesul este limitat. Când succesul apare, apar şi semnele care
provoacă declinul. Succesul duce la rezistenţă la schimbare şi organizaţia
nu se mai adaptează mediului. Lord Acton chiar spunea „succesul corupe,
iar succesul total corupe total". S-a observat că managerii care realizează
servicii obişnuite nu opun mare rezistenţă la schimbare. Însă cei care au
avut succes cu anumite idei sunt foarte refractari.
Aceleaşi activităţi manageriale (planificare, organizare, direcţionare,
coordonare, control) se desfăşoară şi la nivel strategic. Managementul
strategic are în plus nevoie de o filozofie a calităţii, care să fundamenteze
politica pentru calitate.
Din 1987, anul apariţiei seriei ISO 9000, concepţia cu privire la
politica pentru calitate s-a diversificat o dată cu evoluţiile ce au avut loc în
teoria managerială. Politica unei firme, inclusiv politica pentru calitate, este
în conexiune cu managementul strategic al organizaţiei.
Managementul strategic este definit ca o abordare sistemică ce are
ca scop fundamentarea şi realizarea obiectivelor firmei. Fundamentarea
managementului strategic are nevoie de o gândire unificatoare care să
dea răspunsuri la întrebări precum: unde se doreşte să se ajungă, care
este raţiunea de a fi, ce îşi propune să fie, cum se va realiza calitatea.
Această gândire care încearcă să stabilească rostul unei activităţi sau
organizaţii, poziţia ei, modurile de acţiune, constituie filosofia managerială.
Structurarea filosofiei manageriale (inclusiv a calităţii) se face, după
răspunsurile pe care ea trebuie să le dea, în viziune, misiune, politică şi
strategie. Pe baza acestor răspunsuri se poate trece la definirea tacticii ce
va fi urmată, dar aceasta constituie deja domeniul managementului tactic.
Viziunea este un ideal către care tinde organizaţia, materializat într-
o imagine slab structurată a viitorului, creată prin intuiţie sau din dorinţe.
Misiunea reprezintă raţiunea de a fi a organizaţiei sau a activităţii, scopul
pentru care ea există.

158
 Politica este un ghid care arată ce doreşte să fie organizaţia, modul
ei de comportare. Satisfacţia clientului este o politică posibilă.
Strategia arată modul cum acţionează organizaţia, cum foloseşte
resursele, pentru a-şi îndeplini misiunea, respectând politica pe care a
definit-o.
Tactica defineşte un complex de măsuri ce fundamentează modul
de desfăşurare a proceselor manageriale operative şi utilizează diferite
instrumente, pentru a transpune în practică strategia, precum:
❖ proceduri, ce sunt norme de acţiune pentru dezvoltarea unor secvenţe
de operaţii (realizarea sistemului calităţii are ca element principal crearea
procedurilor);
❖ metode, care reprezintă procedee prestabilite ce trebuie aplicate în
cadrul activităţilor;
❖ reguli, ce reprezintă hotărâri luate din timp pentru rezolvarea unor
situaţii.
Între politicile formulate astăzi pentru asigurarea calităţii, mult
apreciată este aceea care pune pe prim plan satisfacţia clientului.
Calitatea umană se reflectă în relaţiile pe care prestatorul le
stabileşte cu clientul. Prestatorul trebuie să îşi propună în primul rând
crearea unor relaţii bune (caracteristicile sunt dependente de morală,
independenţa furnizorului, eticheta păstrată) şi apoi obţinerea unei
fidelităţi. Astfel, fixarea unei politici pentru calitate, inclusiv a „satisfacţiei
clientului", nu este o simplă declaraţie, ci ea trebuie urmată de măsuri care
să asigure realizarea scopului propus.
Realizarea satisfacţiei depinde, în principal, de cunoaşterea nevoilor
clientului. O nevoie apare când există o diferenţă între starea reală şi o
stare dorită.
Cunoaşterea nevoilor clienţilor nu se limitează doar la utilizarea
unor metode specifice, ci este nevoie de o orientare a organizaţiei „cu faţa
la client". S-a observat că personalul care lucrează în contact cu clientul
este mai atent faţă de nevoile clienţilor decât acela din compartimentele
financiar sau proiectare. Cu toate acestea sarcina identificării nevoilor
revine compartimentului marketing şi compartimentului dezvoltare servicii
în cazul serviciilor industriale.
Managerii trebuie să imprime firmei o orientare tehnică, dar şi o
orientare comercială. Aceasta din urmă constă în perfecţionarea
activităţilor care asigură contact direct cu clientul deoarece satisfacţia
depinde şi de modul cum acesta percepe legătura cu organizaţia, cu
persoana de contact. Din acest motiv, directorii şi salariaţii care nu sunt în
contact direct cu clienţii trebuie să-i sprijine pe cei ce au această sarcină.
Activităţile ce pot crea satisfacţia sunt mai ales cele prin care se
elaborează oferta, se prezintă serviciile, se stabilesc preţurile, se
elaborează documentaţia pentru informarea clienţilor, se realizează
reclama. Nu trebuie pierdute din vedere relaţiile ce se stabilesc între
vânzător şi client, tehnicile de vânzare folosite.
Orientarea tehnică constă din analiza caracteristicilor calitative în
conformitate cu două elemente: importanţa caracteristicii pentru serviciu;
valoarea caracteristicii.

159
 Din aspectele prezentate se deduce că satisfacţia clientului este un
concept clar formalizat; el constituie baza politicii pentru calitate la multe
firme renumite şi sunt metode prin care se poate realiza şi măsura
satisfacţia. Aceste lucruri au permis ca printre criteriile de acordare a
premiilor pentru calitate să existe unele privind modul de apreciere a
acestei politici.
Experienţa existentă până acum arată că mărirea satisfacţiei dă
naştere unei relaţii afective între client şi producător ce depăşeşte simpla
preferinţă raţională. Dar pentru a ajunge aici este necesară o transformare
a organizaţiei pentru a corespunde opticii clienţilor. Prestatorul trebuie să
supravegheze evoluţia aşteptărilor clienţilor, preferinţele lor şi modul cum
poate fi atinsă satisfacţia. Un client satisfăcut poate deveni un client fidel.
Unele firme aplică programe pentru satisfacţia clienţilor care cuprind
următoarele etape:
I. măsurarea calităţii percepute;
• arborele satisfacţiei
• poziţionarea calităţii
II. detectarea diferenţelor;
• compartimente cu probleme
• caracteristici nesatisfăcătoare
III. intervenţii în sistem
• prin evaluarea satisfacţiei
• perfecţionarea sistemului informaţional
• schimbarea culturii.
Pentru a stabili gradul de satisfacţie, a fost elaborată o tehnică
numită SERVQUAL care doreşte să măsoare diferenţa dintre aşteptările
clienţilor şi perceperea lor de către prestatori, prin întrebări adresate celor
două părţi. Întrebările se pot adapta pentru diferite tipuri de servicii (tabelul
14.3). Răspunsurile se pot da în cinci variante pe scara: (-2, -1, 0, 1, 2)
(figura 14.12), care reprezintă: mult mai puţin, mai puţin, aşa cum mă
aşteptam, mai mult, mult mai mult. Chestionarul se poate folosi şi pentru a
determina dacă prestatorii gândesc la fel ca şi clienţii.
În funcţie de diferenţa existentă între aşteptările clienţilor şi părerile
prestatorilor, se pot stabili măsuri, precum: menţinerea standardelor (când
valorile sunt apropiate), corectări imediate, cercetări în continuare pentru a
se lămuri situaţia sau o aparentă mulţumire a clienţilor de către prestatori.

Tabel 14.3
Întrebări pentru indicarea satisfacţiei
1. Facilităţile fizice
2. Aparenţa prestatorilor
3. Respectarea promisiunilor făcute
4. Acurateţea înregistrărilor
5. Comunicarea instrucţiunilor de folosire
6. Promptitudinea serviciului
7. Securitatea şi siguranţa în timpul serviciului
8. Politeţea arătată
9. Cum au fost tratate cerinţele particulare
10. Orarul de funcţionare a serviciilor

160
 Realizarea calităţii serviciilor implică (conform ISO 9004/2):
- să se abordeze aspectele sociale
- să se abordeze interacţiunile umane
- să se acorde importanţa cuvenită mărcii serviciului
- să se motiveze personal.
Astfel, dintre resursele care contribuie la realizarea serviciului, cele
umane sunt principale. Motivarea devine element vital. În acest scop:
personalul se selecţionează pentru a corespunde descrierii postului; se
oferă condiţii de lucru care să stimuleze prestaţia excelentă; trebuie să se
permită realizarea personală; se asigură înţelegerea sarcinilor; se sprijină
acţiunile care contribuie la îmbunătăţirea calităţii; se defineşte evoluţia
carierei personalului. Pentru resursele materiale sunt necesare
echipamente care să realizeze serviciul; echipamente care să evalueze
serviciul; documente pentru exploatare.

Concepte şi noţiuni de reţinut

 Pe lângă preţ, calitatea este al doilea element ce asigură
competitivitatea serviciilor.
 Caracteristica reprezintă o însuşire, o trăsătură, un parametru al
serviciului care-l diferenţiază de celelalte.
 Caracteristicile calitative exprimă modul cum se realizează utilitatea,
implicând, în primul rând, cunoaşterea valorilor caracteristicilor pe care
serviciul le are şi sunt acelea care permit compararea serviciilor.
 Caracteristicile serviciilor sunt generate de particularităţile lor:
intangibilitatea, perisabilitatea, eterogenitatea, simultaneitatea prestării
şi desfacerii.
 Asigurarea calităţii (AQ) cuprinde totalitatea măsurilor ce se adoptă
pentru a se realiza în mod constant un anumit nivel calitativ al
serviciului.
 Construirea calităţii cuprinde măsurile ce se adoptă iniţial pentru
realizarea calităţii în cadrul unei activităţi din organizaţie.
 Verificarea calităţii cuprinde activităţile de comparare a realizărilor cu
specificaţiile lor.
 Îmbunătăţirea calităţii cuprinde măsurile ce se adoptă pentru
ameliorarea calităţii în urma verificărilor făcute.
 Garantarea calităţii cuprinde măsurile prin care se confirmă şi se
garantează funcţionarea sistemelor, proceselor sau serviciilor
realizate.
 Instruirea personalului cuprinde măsurile de formare şi perfecţionare a
personalului în domeniul calităţii.
 Managementul calităţii este ansamblul de activităţi prin care se
stabileşte politica şi apoi se implementează prin planificare şi control.
 Viziunea este un ideal către care tinde organizaţia, materializat într-o
imagine slab structurată a viitorului, creată prin intuiţie sau din dorinţe.
Misiunea reprezintă raţiunea de a fi a organizaţiei sau a activităţii,
scopul pentru care ea există.
 Politica este un ghid care arată ce doreşte să fie organizaţia, modul ei
de comportare. Satisfacţia clientului este o politică posibilă.

161
 Strategia arată modul cum acţionează organizaţia, cum foloseşte
resursele, pentru a-şi îndeplini misiunea, respectând politica pe care a
definit-o.
 Tactica defineşte un complex de măsuri ce fundamentează modul de
desfăşurare a proceselor manageriale operative şi utilizează diferite
instrumente, pentru a transpune în practică strategia.

Întrebări de autoevaluare:
1. Cum pot fi structurate, mai întâi, serviciile, pentru analiza calităţii:
a) genuri;
b) clase?
2. Din ce derivă, în special, caracteristicile tipologice:
a) valoarea de întrebuinţare a serviciului (adică proprietatea de a
satisface o necesitate de utilizare);
b) preţul serviciului;
c) particularităţile serviciului?
3. Ce presupune orientarea spre serviciu:
a) Calitatea nu este nici idee nici materie, ci o a treia categorie
independentă de cele două. Calitatea nu poate fi deci definită;
b) Calitatea constă în capacitatea de a satisface dorinţele. Calitatea
serviciului depinde de cât de bine corespund caracteristicile cu
preferinţele consumatorului;
c) Calitatea este gradul în care un serviciu este conform cu o specificaţie;
d) Calitatea este gradul de excelenţă la un preţ acceptabil şi la un control
al variabilităţii cu un cost acceptabil;
e) Diferenţele în calitate constau în diferenţele de atribute existente?
4. Ce cuprinde asigurarea calităţii (AQ):
a) totalitatea măsurilor ce se adoptă pentru a se realiza în mod
constant un anumit nivel calitativ al serviciului;
b) totaltiatea politicilor de realizare a serviciilor;
c) totalitatea tacticilor ce definesc complexul de măsuri?

162
 BIBLIOGRAFIE

1. APOSTOL, D., IONESCU, S. – Economia serviciilor, Ed. Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 2001
2. BALOŞ, C., LEUNA, C. – Calitatea, norme şi legislaţie, Ed.
Universitatea Petru Maior, Târgu Mureş, 2002
3. BOBIRCĂ, ANA – Economia serviciilor internaţionale, Ed. Economică,
Bucureşti, 2005
4. CONSTANTIN, D. – Managementul resurselor umane, Ed. Cartea
Universitară, Bucureşti, 2003
5. DRĂGAN, I. – Managementul producţiei, Ed. Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2002
6. DRĂGULĂNESCU, N. – Studiul calităţii produselor şi serviciilor, Ed.
Niculescu, Bucureşti, 2000
7. IONCICĂ, MARIA – Economia serviciilor. Teorie şi practică, ediţia a II-
a, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002
8. IONESCU, S. – Managementul serviciilor, Ed. INID, Bucureşti, 2000
9. LEPĂDATU, D. – Procese şi fenomene politice, Ed. ACTAMI,
Bucureşti, 2000
10. LEVETT, G. – A Methodology for Knowledge Management
Implementation, Journal of Knowledge Management, nr.3/2000
11. MANOLESCU, A. – Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001
12. MATEI, A. – Coordonate ale serviciului public în Japonia, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001
13. MESA, P. – A Resource Based View of Organizational Knowledge
Management System, Journal of Knowledge Management, nr.3/2000
14. MOLDOVAN SCHOLZ, M. – Managementul resurselor umane, ed.
Economică, Bucureşti, 2000
15. PETRESCU, I. – Calitatea totală, Ed. Lux Libris, Braşov, 2001
16. PLUMB, I. (coordonator) – Managementul serviciilor publice, Ed. ASE,
Bucureşti, 2003
17. PLUMB, I., ZAHARIA, ANDREEA, IONESCU, MANUELA, IONESCU,
S. - Reingineria serviciilor, www.ase.ro
18. RĂDUŢI, C. – Negocierea şi finalizarea afacerii, Ed. Printech,
Bucureşti, 2000
19. TRIFAN, A. – Modelarea comportamentului costurilor, în volumul
Eficienţă, Etică, Legislaţie (IX), Ed. Lux Libris, Braşov, 2001
20. ZAHARIA, VALENTINA - Economia și organizarea serviciilor hoteliere
și de alimentație, Editura Lumina Lex, București, 2002.

163