LUCRARE DE SPECIALITATE

ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA INTREPRINDERII

Capitolul I

Notiuni teoretice privind organizarea intreprinderii

Intreprinderea reprezinta o veriga de baza a economiei, in care au lo prelucrarea unor

produse, executarea unor lucrari sau prestarea unor servicii conform cerintelor pietei.

Fiecare intreprindere constituie o unitate distincta atat fata de intreprinderile care apartin
de ramuri economice diferite, cat si fata de intreprinderile care apartin aceleiasi ramuri sau
subramuri, intrucat au anumite trasaturi determinate de urmatoarele trasaturi de baza: unitatea
tehnico-productiva, unitatea organizatorico-administrativa, unitatea economico-
sociala.Intreprinderea este deci un organism independent din punct de vedere economic, care
combina factorii de productie astfel incat sa realizeze cat mai eficient bunuri sau servicii
destinate vanzarii in vederea obtinerii pofitului.

Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar ca intreprinderea sa dispuna de o anumita

organizare interna care sa ii permita precizarea functiunilor si in cadrul acestora a activitatilor
atributiilor si sarcinilor de indeplinit, distribuirea si dimensionarea acestora pe componentele
structural organizatorice ale intreprinderii care sunt compartimentele functionale (servicii,
birouri, posturi) si de productie (sectii, ateliere, locuri de munca), alocarea mijloacelor materiale,
financiare si umane necesare, definirea relatiilor dintre compartimentele functionale si de
prductie si a relatiilor dintre acestea si mediul exterior al intreprinderii.

Sistemul organizatoric al intreprinderii are doua componenteimportante care se

intrepatrund: organizarea formala s organizarea informala.

Organizarea formala este reglementata prin acte normative: regulamentul de organizare si

functionare, organigrama, fisele de post.

Organizarea informala este rezultatul relatiilor personale dintre salariatii intreprinderii,

stabilite in mod spontan pe baza de afinitati, interese individuale sau de grup.

Intre organizarea formala si cea informala exista o stransa interdependenta, rolul

managerilor fiind acela de a integra obiectivele celei de-a doua in obiectivele primeia.
 In practica, organizarea formala a intreprinderii imbraca, in principal, doua formeaflate in
relatii deinterconditionare:organizarea procesuala si organizarea structurala.

Capitolul II

Organizarea procesuala a intreprinderii

2.1 Definirea conceptului de organizare procesuala

In general prin organizare intelegem descompunerea unui proces, fenomen sau obiect in
elementele sale cele mai simple si analiza acestora cu scopul recompunerii lor cu un efect de
sinteza ameliorat.

Organizarea intreprinderii consta in descompuneraacesteia in elementele componente, respectiv

in factori de productie, analiza acestora, cu scopul recompunerii lor dupa animite criterii tehnice,
economice si de personal, in vederea realizarii in conditii de eficienta sporita a obiectivelor
stabilite.

Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor procese necesare realizarii ansamblului

de obiective ale intreprinderii.

Organizarea procesuala are un caracter general deoarece elementele sale componente se regasesc
in orice tip de intreprindere, indiferent de dimensiune, forma juridica, obiect de activitate etc.De
aceea nu este necesar sa fie realizata pentru fiecare intreprindere in parte, ci numai pentru o
categorie de unitati.

Organizarea procesuala se realizeaza pe baza a trei criterii fundamentale: criteriul identitatii

activitatilor, criteriul de complementaritate si criteriul convergentei.

Conform criteriului identitatii activitatilor, activitatile similare sunt grupate intr-o functiune,
conform criteriului de complementaritate sunt grupate activitati intre care exustarelatii reciproce
sau auxiliare iar conform criteriuluconvergentei sunt grupate activitati diferite dar care au ca
scop realizarea acelorasi obiective.

2.2 Obiectivele intreprinderii – elemente componente ale organizarii procesuale

Organizarea intreprinderii are ca scop realizarea obiectivelor ca ratiune a infiintarii si functionari
intreprinderii.De aceea continutul organizatoric si modul de manifestarea acesteia sunt
conditionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu si scurt ale intreprinderii.

Obiectivele reprezinta caracterizari calitative si cantitative ale scopurilor intreprinderii.

In functie de sfera de cuprindere si de importanta pentru intreprindere obiectivele sunt clasificate

in urmatoarele categorii: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective
derivate de gradul al II-lea, obiective specifice si obiective individuale.

Obiectivele fundamentale exprima scopul principal urmarit de intreprindere in ansamblul sau.

Aceste obiective se refera la perioade mari e timp, de ordinul anilor, de obicei la intreaga
perioada de activitate a intreprinderii, de la infiintare pana la dizolvare, lichidare, faliment. Spre
exemplificare, obiectivul fundamental al unei intreprinderi constructoare de masini poate fi
realizarea unei productii anuale de 15000 de autoturisme.

Obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale, pentru atingerea lor fiind
implicata o parte insemnata din procesele de munca desfasurate in intreprindere. De exemplu, un
obiectiv derivat de gradul I al intreprindeii constructoare de masini este acela de a asimila in
fabricatie in anul urmatordoua produse noi care sa asigure o cifra de afaceri de 150000 RON.

Obiectivele derivate de gradul al II-lea se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I si sunt
caracterizate prin procese de mnca restranse dar cu acelasi caracteristici esentiale, definite mai
clar, mai concret.Revenind la exemplul precedent, obiectivul derivat de gradul al I-lea poate fi
asimilarea in fabricatie a produsului “autoturism de teren” pana la data de 10 Ianuarie, anul
urmator.

Obiectivele specifice sintetizeaza utilitatea unor lucrari sau actiuni ce vor contribui la atingerea
obiectivelor fundamentale. De exemplu stabilirea consumului de materi prime materiale sau
determinarea normei de consum pentru prodsele noi pot fi obiectivespecifice.

Obiectivele individuale concretizeaza obiectivele specifice la nivelul fiecarei persoane din

intreprindere. De exemplu, un obiectiv individual este stabilirea consumurilor de materii prime,
materiale pentru produsele noi de catre angajatul Popescu Alexandru.

Figura 1. Obiectivele inteprinderii

2.3 Efectele organizarii procesuale a intreprinderii

 Rezultatele organizarii procesuale a intreprinderii se concretizeaza in aparitia functiunilor
si a elementelor componente ale acestora: activitatile, atributiile si sarcinile.

Functiunea reprezinta ansamblul activitatilor omogene si/sau complementare desfasurate

de un personal specializat al intreprinderii, in scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul I.
Functiunea este , in esenta, o grupare de activitati carereprezinta un ansamblu complex si
dinamic, aflat intr-o continua transformare. Intreprinderea poate fi asemuita unui organism viu, a
carui existenta este asigurata de indeplinirea anumitor functiuni biologice.

Activitatea reprezintaansambluln atributiilor omogene pe care le indeplineste un personal

specializat intr-un domeniu mai restrans, cu scopul indeplinirii obectivelor derivate de gradul al
II-lea. Activitatea are o sfera de cuprindere mai redusa decat functiunea, fiinhd caracterizata prin
omogenitatea mai pronuntata a pregatirii personalului implicat in realizarea obiectivelor.

Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal foarte

specializat, ce are cunostinte specifice unui domeniu restrans si care concura la realizarea unui
obiectiv specific.

Sarcina reprezinta componente de baza a unui proces de munca simplu sau complex,
desfasurata pentru realizarea unui obiectiv individual. In general sarcina este specificaunei
singure persoane.

Fiecare dintre aceste elemente reprezinta ansamblul proceselor de munca de aceeasi

natura, asemanatoare sau complementare, prin care se pot realiza obiectivele
intreprinderii:obiectivele derivate de gradul I in cazul functiunilor, obiectivele derivate de gradul
al II-lea in cazul activitatilor, obiectivele specifice in cazul atributiilor si obiectivele individuale
in cazul sarcinilor.

Pe masura trecerii de la functiuni la activitati, atributii si sarcini, gradul de omogenitate a

proceselor deb munca este mai ridicat, iar sfera de cuprindere a respectivului element este mai
redusa.

In cadrul intreprinderii, functiunile, activitatile si atributiile nu prezinta aceeasi intensitate

de manifestare in fiecare etapa de dezvoltare a acesteia.Ele au un caracter dinamic continutul lor
schimbandu-se o data cu evolutia dimensiunilor intreprinderii si cu dezvoltarea economica.

2.4 Sistemul organizarii procesuale a intreprinderii

 In vederea realizarii obiectivelor propuse, intreprinderea trebuie sa indeplineasca anumite
functiuni, fiind necesar ca fiecare dintre acesteasa se afle in subordinea unui centru de decizie
care sa o gestioneze.

In practica intreprinderilor se constata existenta unei interdependente intre functiunile

scesteia, care se intrepatrund si se completeaza, formand sistemul organizarii procesuale a
intreprinderii.

In literatura de specialitate se intalnesc opinii diferite cu privire la functiunile existente in

cadrul intreprinderii.

Initiatorul conceptului “functiune” a fost Henry Fayol, care a realizat o analiza a

intregului complex de activitati din cadrul unei intreprinderi si o grupare rationala a acestuia in
sase functiuni: functiunea tehnica, ce cuprinde activitatile de productie si proiectare, functiunea
comerciala, care cuprinde cumpararile si vanzarile, functiunea financiara, care cuprinde gasirea
surselor de capital si gestionarea acestora, functiunea de securitate, care cuprinde activitatile de
protejare a bunurilor si persoanelor, functiunea de contabilitate, care cuprinde activitatile privind
inventarierea, intocmirea bilantului si evidentierea costurilor de productie si functiunea
administrativa, care cuprinde conducerea.

Ulterior, acest concept a constituit domeniul a numeroase studii si cercetari, suferind

repetate modificari.

E. Dale considera urmatoarele functiuni: administratie generala, productie, cercetare si

proiectare, cumparare, personal, comerciala, transport si control (care cuprinde si contabilitatea).

B. Evgrafoff evidentiază patru mari categorii de functiuni: functiunea de conducere, care

cuprinde activitati legate de administrarea intreprinderii, functiunea de distributie, care cuprinde
activitatile aferenta punerii la dispozitia clientilor a bunurilor sau serviciilor realizatede
intreprindere, functiunea de productie, care cuprinde activitatile de creare a bunurilor sau
serviciilor pe care intreprindereale-a ales ca sa le vanda pe piata si functiunea logistica, ce
grupeaza activitatile al caror rol este de a asigura toate mijloacele necesare functionarii
intreprinderii.

Evolutia conceptului de functiune a fost influentata in principal de doi factori: progresul

tehnic, ca factor de baza al determinarii structurii si complexitatii activitatii intreprinderilor si
sistemul socio-economic, in cadrul caruia a fost definit si aplicat conceptul.
Progresul tehnic a influentat, pe de o parte, ponderea si continutul difeitelor functiuni ale
intreprinderii, iar pe de alta parte, a influentat chiar aparitia unor functiuni noi, cum ar fi, de
exemplu, functiunea de cercetare- dezvoltare in cadrul intreprinderii, ca urmarea cresterii
volumului activitatii de cercetare in cadrul acesteia la inceputul secolului XX.

In tara noastra, pe baza realitatilor referitoare la nivelul de dezvoltare a intreprinderilor si

a particularitatilor acestora, au fost stabilite urmatoarele functiuni in cadrul carora se grupeaza
activitatile intreprinderilor:

a) Functiunea de cercetare-dezvoltare

b) Functiunea de productie

c) Functiunea comerciala (de marketing)

d) Functiunea financiar-contabila

e) Functiunea de resurse umane

Functiunea de cercetare-dezvoltare reprezinta ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere

in scopul descoperirii de noi adevaruri stiintifice, a unor noi cunostinte, prin care se concepe si
implementeaza progresul tehnico-stiintific.

Cercetarea poate avea doua forme de manifestare: cercetarea fundamentala si cercetarea

aplicativa.

Dezvoltarea reprezinta ansamblul activitatilor intreprinse in scopul transformarii si realizarii, la

scala macroeconomica, a cunostintelor acumulate, ca urmare a muncii de cercetare.

La nivelul intreprinderii, functiunea de cercetare-dezvultare cuprinde in principal urmatoarele

tipuri de activitati: activitati de cercetare stiintifica si inginerie tehnologica cum sunt cercetarea si
proiectarea produselor, asimilarea de noi produse in fabricatie, modernizarea produselor
existente si activitati de investitii care cuprind activitati referitoare la crearea de noi capacitati de
productie sau dezvoltarea celor existente.

Functiunea de cercetare-dezvoltare are ca atributii si sarcini elaborarea de planuri si prognoze, de

studii, cercetari, documentatii, informarea si documentarea tehnico-stiintifica in firma,
colaborarea cu consultanti in management in perfectionarea organizarii firmei.
Pentru rezolvarea unor teme complexe, ce necesita un volum mare de activitate, care depasesc
capacitatile compartimentelor de cercetare-dezvoltare din intreprindere, activitatea economoca se
desfasoara in institutii specializate in domeniu.

Functiunea de productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea

productiei.Prin functiunea de productie se coreleaza activitatile legate de miscarile si
transformarile necesare ale obiectelor muncii pana la obtinerea produsului finit.

Din perspectiva etapelor necesre fabricarii produselor, activitatile incluse in functiunea de

productie sunt: activitati de pregatire4 a productiei si activitati de executare propriu-zisa a
productiei.Activitatea de pregatire este influentata de gradul de noutate a produsului ce urmeaza
a fi fabricat (produs nou asimilat, produs modernizat sau produs a carui fabricatie se repeta).Din
acest considerent aceasta activitate este direct legata de activitatea de cercetare, fiind de cele mai
multe ori o continuare a unor actiuni intreprinse in cadrul functiuii de cercetare dezvoltare.
Executarea propriu-zisa a produselor cuprinde totalitatea activitatilor intreprinse in scopul
indeplinirii sarcinilor de fabricatie a produselor.

Un alt mod de clasificare a activitatilor functiunii de productie este clasificarea in activitati de

baza, auxiliare si de servire. Activitatile de baza sunt cele prin care sunt create produsele si
serviciile in care este specializate intreprinderea. Activitatile auxiliare asigura conditiile tehnico-
materiale necesare desfasurarii fabricatiei, ca de exemplu: intretinerea masinilor si utilajelor,
asigurarea cu energie termica, electrica necesare, executarea, intretinerea si repararea sculelor,
dispozitivelor necesare. Activitatea de servire asigura desfasurarea in bune conditii a activitatilor
de baza si auxiliare prin aprovizionarea locurilor de munca cu cele necesare procesului de
fabricatie, transportul materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite.

Volumul activitatilor functiunii de productie este influentat de anumiti factori, si anume: profilul
intreprinderii, inzestrarea tehnica a acesteia, caracteristicil materiilor prime si a materialelor
utilizate, complexitatea produselor fabricate, etc.

Functiunea comerciala incude activitatile de marketing, aprovizionare tehnico-materiala,

comercializare a produselor realizate de intreprindere, comert exterior si cooperare economica
internationala.aceasta functiune asigura alinierea intreprindereii la cerintele mediului exterior,
valorificarea avantajelor oferite de catre acesta, stabilirea celor mai eficiente legaturiin vederea
desfacerii produselor si serviciilor sale, a procurarii mijloacelor necesare realizarii lor.
Cele trei activitati specifice functiunii comerciale sunt: marketingul,vanzarile (comecializarea) si
aprovizionarea tehnico-materiala. Marketingul, ca domeniu distinct al functiunii comerciale, este
prioritar in activitatea unei intreprinderi moderne, deoarece unitatea respectiva obtine informatii
privind tendintele pietei, comportarea produselor sale pe piata, situatia concurentilor, etc.
Comercializarea se realizeaza pe baza asigurarii livrarilor produselor si serviciilor, incheierii de
contracte de vanzare-cumparare cat mai favorabhile in conditiile respectarii legislatiei in vigoare,
elaborarii strategiei in domeniul vanzarilor de produse si prestarilor de servicii – integrate in
strategia generala.Aprovizionarea tehnico-materiala prezinta o importanta deosebita pentru buna
desfasurare a intregului procs de pructie si influenteaza direct calitatea produselor fabricate.
Activitatea de aprovizionare se realizeaza pe baza asigurarii in mod complet, complex si la
termenele prvazute in programul de fabricatie a necesarului de materii prime, materiale,
combustibili, energie, piese de schimb, pe baza contactarii furnizorilor care sa asigure
aprovizionarea in conditii de eficienta a tuturor factorilor materiali de productie necesari
realizarii obiectivelor intreprinderii si pe baza elaborarii strategiei in domeniul asigurarii si
gestiunii resurselor materiale.

Functiunea financiar-contabila reprezinta ansamblul activitatilor prin care se asigura si

gestioneaza resursele financiare necesare atingerii obiectivelor precum si evidenta valorica a
proceselor, activitatilor din intreprindere. In cadrul acestei functiuni se pot enumera cateva
activitati principale si atributiile aferenta realizarii lor, precum activitatea financiara, activitatea
contabila, controlul financiar de gestiune si evidenta avtionarilor. Activitatea financiara se refera
la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor financiare neesare intreprinderii. Se realizeaza pe
baza elaborari obiectivelor financiare, fundamentarii politicii financiare a intreprinderii,
elaborarii bugetului de venituri si chltuieli, efectuarii de studii si analize cu privire lacifra de
afaceri, profitul obtenabil, urmaririi desfasurarii operatiunilor de decontare cu furnizorii si
clientii intreprinderii, contactarii bancilor pentru incasarea in termen a produselor livrate /
serviciilor prestate, asigurarii livrarii la termen a sumelor datorate bugetului de stat etc.

Contabilitatea vizeaza inregistrarea si evidenta contabila, in expresie valorica a fenomenelor si

proceselor economice in cadrul intreprinderii. Activitatea contabila urmareste organizarea si
functionarea contabilitatii patrimoniale, a ansamblului inregistrarilo si videntelor valorice ale
resurselor, elaborarea bilantului contabil, a situatiei indicatorilor economico-financiari si a
analizei pe baza de bilant, asigurarea evidentei analitice si sintetice a materiilor prime,l
materialelor, pieselor de schimb, semifabricatelor, produselor finite, planificarea, urmarirea si
analiza costurilor de productie.
Controlul financiar de gestiune presupune stabilirea politicii in domeniul controlului gestiunii,
organizarea si executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului gestionar de
fond.

Evidenta actionarilor permite asigurarea actualizari actionarilor si a actiunilor detinute,

participarea la fundamentarea strategii generale a intreprinderii, calcularea drepturilor banesti ale
actionarilor

Functiunea de resurse umane cuprinde ansamblul activitatilor intreprinderii in domeniul

asigurarii, dezvoltarii siprotectiei potentialului uman necesar. Principalele activitati cuprinse in
cadrul functiunii de resurse umane sunt recrutarea, selectia, incadrarea, formarea, evaluarea,
motivarea, pregatirea, perfectionarea, promovarea si salarizarea personalului, precum si protectia
muncii si protectia sociala, relatiile cu publicul, secretariatul, protocolul si administrarea
intreprinderii. Totodata, corespunzator strategiei generale a intreprinderii, in cadrul acestei
functiuni exista activitatile de previzionare a necesarului de personal, de eloaborare a strategiei
de personal si integrarea acesteia is strategia generala.

Intre functiunile intreprinderii exista o stransa interdependenta in scopul realizarii obiectivelor

generale ale acesteia.

In prezent, corespunzator economiei de piata, este prioritara functiunea comerciala urmata de cea
de cercetare-dezvoltare prin care se asigura in permanenta alinierea la cerintele pietei, aflate intr-
o continua modificare, printr-o tehnologie corespunzatoare si un management performant.
Functiunile de productie, perdonal si financiar-contabila trebuie de asemenea permanent
modernizate, adaptate noului, astfel incat sa se alinieze cerintelor unei econimii moderne.

2.5 Modalitati de organizare procesuala

Cele cinci functiuni se pot regasii in toate intreprinderile, indiferent de ramura de activitate
(industrie, transport, agricultura, circulatia marfurilor, finante-banci, asigurari, cercetare-
proiectare, prestare de servicii), dar
numarul si amploarea lor sunt diferite in functie de natura si volumul activitatilor. Astfel, de
exemplu, intr-o intreprindere de desfacere a marfurilor, functiunea de productie este inexistenta,
iar in intreprinderile de dimensiune mici nu exista functiunea de cercetare-dezvoltare.In
concluzie, modul de organizare procesuala adoptat de fiecare intreprindere va cuprinde numai
acele functiuni care se justifica pri natura activitatii, prin dimensiunea intreprinderii, astfel incat
obiectivele generale avute in vedere sa se realizeze in cele mai bune conditii de eficienta.
In practica, in unele cazuri, anumite functiuni este mai eficient sa se realizeze in afara
intreprinderii. Astfel, intreprinderile sunt interesate sa isi “externalizeze” la alti agenti economici
ulnele activitati si chiar functiuni care nu se mai dovedesc a fi rentabile inh conditiile existentei
lor prin mijloace proprii. In acest sens, in vederea asigurarii unei alocari optime a capitalurilor,
se procedeaza la o fractionare a procesului de productie, prin care intreprinderile, pe de o parte
isi asigura controlul global asupra intregului flux de fabricatie pri pastrarea anumitor segmente
ale acestuia, iar pe de alta parte cedeaza altor intreprinderi alteoperatii tehnologice, asupra carora
nu se mai implica direct, in vederea executarii in special a unor parti ale produsului (repere,
susansamble).

Are loc astfel o orientare a organizarii intreprinderii in jurul activitatilor de creatie-cercetare si

comercializare si fragmentarea activitatii de fabricatie prin recurgerea la cooperarea in productie.

Practica tarilor dezvoltate a evidentiat faptul ca cele mai externalizate activitati ale
intreprinderilor, in totalitate, sau in cea mai mare parte, sunt cele referitoare la contabilitate,
intretinere-reparatii, informatica, consiliere juridica.

Capitolul III

Organizarea structurala a intreprinderii

3.1 Definirea conceptului de organizare structurala

Cea de-a doua componenta a organizarii formale a intreprinderii o reprezinta organizarea

structurala, prin care se asigura configurarea organizarii procesuale in cadrul unor subdiviziuni
organizatorice ale intreprinderii, astfel constituite, incat sa permita realizarea obiectivelor
acesteia in cele mai bune conditii.

Structura organizatorica reprezinta totalitatea persoanelor, compartimentelor de munca, a

verrigilor de productie si conceptie, modul in care acestea sunt distribuite in timp si spatiu,
precum si relatiile ce se stabilesc intre ele in vederea realizarii obiectivelor de baza ale
intreprinderii.

Aprecierea structuri organizatorice a unei intreprinderi are la baza un pruces de cunoastere,

intelegere si explicare a situatiei existente pri analiza detaliata a factorilor care influenteaza
starea acesteia: strategia dezvoltarii intreprinderii, tipul si complexitatea productiei, dimensiunea
si statutul intreprinderii, calitatea resurselor umane utilizate.
In cadrul structurii organizatorice se4 deosebesc doua componente principale: structura
organizatorica a conducerii intreprinderii si structura de productie si conceptie.

3.2 Structura organizatorica a conducerii intreprinderii – notiuni, elemente componente

Prin structura organizatorica a conducerii intreprinderii se intelege ansamblul format din

totalitatea personalului de conducere si a compartimentelor functionale, modul de constituire si
organizare a lor, precum si relatiile ce se stabilesc intre acestea in vederea realizarii obiectivelor
intreprinderii.

Crearea si rationalizarea structurii organizatorice constituie o forma de exercitare directa a

functiei de organizare a conducerii. Realizarea acestei functii la un nivel superior trebuie sa
asigure determinarea si gruparea diferitelor activitati necesare realizarii obiectivelor de baza ale
unitatii si stabilirea masurilor ce se impun, utilizand rational resursele umane, materiale si
financiare disponibile.

3.2.1 Elementele de baza ale structurii organizatorice

Elaborarea unei stricturi organizatorice rationale necesita stabilirea elementelor sale de baza si
anume: postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul de munca, legaturile dintre
compartimente si treptele (nivelurile) ierarhice.

Postul reprezinta subdiviziunea primara sub raport organizatoric si se defineste prin totalitatea
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin permanent si in mod organizat unui
membru al colectivului de salarizare dintr-o intreprindere, la un loc de munca. Corelarea
judicioasa a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor asigura manifestarea “triunghiului de
aur” al organizarii.

Prezentarea in detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post este cuprinsa intr-un
document intitulat “Fisa postului”, in care se precizeaza descrierea si cerintele postului.
Descrierea postului cuprinde functia, serviciul si directia unde este incadrata persoana, relatiile
ierarhice – cui ii este subordonat si pe cine are in subordine, relatiile functionale-interne si
externe, descriere sarcinilor ce ii revin, responsabilitatile, limitele de competenta. Cerintele
postului se refera la studiile necesare – pregatirea de baza, specializarea, perfectionarea,
vechimea necesara, calitati personale – capacitate, aptitudini.

Functia se defineste prin totalitatea posturilor care au sarcini si atributii omogene din
punct de vedere al naturii si complexitatii lor si care sunt in subordinea unei persoane din
structura organizatorica a unitatii. In general, prin denumirea de functie se exprima
competentele, autoritatea, responsabilitatile stabilite pentru persoana care o va exercita. In raport
cu continutul lor se deosebesc doua tipuri principale de functii: de conducere si de executie.
Functiile de conducere se caracterizeaza prin faptul ca ele cuprind sarcini si atributii de
coordonare a activitatii persoanelor subordonate, avand astfel un grad mare de responsabilitate si
autoritate. Principalele functii de conducere sunt: director, director adjunct tehnic, inginer-sef,
director adjunct comercial, contabil-sef, sef serviciu, sef de sectie etc. Functiile de executie
cuprind sarcini de executare a unor lucrari sau de rezolvare a unor probleme, fara sa le revina si
sarcini de coordonare. Functiile de executie de specialitate sunt: functii de executie cu caracter
general (inginer principal, economist principal, inginer, economist), functii cu sarcini de revizie
contabila (revizor contabil principal, revizor contail), si functii pentru activitatea de personal-
invatamant.

Ponderea ierarhica se defineste prin numarul de persoane conduse in mod direct de un

cadru de conducere. Deoarece, pe de o parte, activitatea de coordonare presupune stabilirea unor
relatii intre conducatori si subordonati pe baza carora se stabilesc actiunile de realizat, iar pe de
alta parte, capacitatea oamenilor de a receptiona, prelucra si interpreta informatiile intr-un
interval de timp dat are un caracter limitat, rezulta ca eficienta activitatii de conducere este direct
influentata de stabilirea unei ponderi ierarhice optime. Marimea ponderii ierarhice pentru un
manager se stabileste in functie de o serie de factori cum ar fi: natura activitatii colectivului
subordonat, gradul de independenta a sarcinilor ce revin executantilor, nivelul de pregatire si
capacitatea organizatorica a conducatorului si subordonatilor, dispersia teritoriala a postului ce
intra in subordinea conducatorului. Tinand cont

de acesti factori, se apreciaza ca ponderea ierarhica optima a cadrelor de la nivelurile superioare

ale conducerii este de 4-8 subalterni, iar la nivelurile de baza aceasta creste in raport de
paticularitatile activitatilor respective.

Compartimentul de munca reprezinta o grupare de persoane cu atributii si sarcini relativ

stabile, subordonate unei autoritati unice. Persoanele ce formeaza compartimentul de munca se
grupeaza in functie de structura activitatilor de indeplinit, care pot fi omogene sau
complementare.Structura organizatorica cuprinde compartimente de munca reprezentate de
birouri, servicii.Biroul se constituie pentru activitati omogene, de regula, ce necesita o organizare
distincta, atunci cand volumul de munca necesita un numar de minim cinci persoane. Serviciul se
organizeaza pentru realizarea unor activitati omogene cu un volum mare de munca sau pentru
activitati complementare care necesita o conducere unitara, atunci cans volumul de activitate
necesita minim opt persoane. Daca serviciul necesita peste zece persoane, atunci se organizeaza
o directie.

In functie de structura interna si de modul de distribuiere a autoritatii ierarhice se

intalnesc compartimente de baza si compartimente de ansamblu. Compartimentul de baza
reprezinta o grupare simpla de persoane asupra carora isi exercita autoritatea numai seful
respectiv, subalternii avand in exclusivitate sarcine de executie. Compartimentul de ansamblu
reprezinta o grupare de persoane din care o parte poate fi subordonata direct sefului de
ompartiment, iar o alta parte indirect, prin intermediul sefului unui compartiment de baza.

Dupa natura autoritatii pe care o exercita prin delegare, compartimentele de munca se

impart in compartimente ierarhice, functionale si de stat major. In cazul compartimentelor
functionale, conducatorii acestora dispun de autpritate functionala in raport cu alte
ompartimente, avand astfel posibilitatea de a da indrumari, instructiuni in domeniul in care sunt
specializati. In cazul compartimentelor functionale, conducatorii acestora dispun de autoritate
ierarhica asupra conducatorilor compartimentelor situate pe o treapta inferioara si astfel au
dreptul de a da ordine, dispozitii si sa fie informati in legatura cu modul in care se transpun in
practica dispozitiile date. Rezulta deci, ca acelasi compartiment poate fi ierarhic fata de anumite
ompartimente si functiunal fata de conducerea altora. Compartimentele de stat major au rolul de
a acorda asistenta de specialitate conducerii unitatii elaborand studii, analize, informari care sa
ajute la pregatirea deciziilor (de exemplu compartimentul de marketing).

Legaturile dintre compartimente sau relatiile organizatorice reprezinta relatiile structurale

ce se stabilesc intre diferite verigi organizatorice datorita necesitatii unui schimb permanent de
informatii. Datorita marii varietati de legaturi structurale se impune clasificarea acestora dupa
diferite criterii.

Din punct de vedere juridic se intalnesc legaturi formale si informale. Legaturile formale
sunt stabilite prin regulamentul de organizare si functionare a unitatii si sunt reprezentate grafic
prin diagramele de relatii. Legaturile informale nu sunt prevazute in regulamente sau alte acte
normative si se stabilesc datorita unor criterii subiective. Cunoasterea acestor legaturi poate
contribui la cresterea eficientei pricesului de conducere, deoarece ele apar ca urmare a unor
necesitati reale.

Dupa cuntinutul informatiilor transmise, legaturile dintre compartimente pot fi:

ierarhice,functionale de cooperare, de stat major si de reprezentare. Legaturile ierarhice se
stabilesc intre doua compartimente si decurg din delegarea de autoritate pe care un ompartiment
o are fata de celalalt.Aceste legaturi sunt concretizate in dispozitii, directive, decizii din partea
conducatorilor compartimentelor ierarhice si raspunsuri, raportari din partea conducatorilor
compartimentelor subordonate. Legaturile functionale se stabilesc intre doua compartimente
intre care exista autoritate functionala, acestea asigurand conducerea unitara a activitatii de
ansamblu. Acesta legaturi sunt complementare celor ierarhice. Legaturile de cooperare nu sunt
reglomentate in mod formal, au un caracter facultativ si se manifesta in general pe orizontala
intre compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic, in scopul unei informari suplimentare in
vederea clarificarii unor probleme ce apar in activitatea curenta. Legaturile de stat major se
intalnesc ntre compartimentele de stat major si restul compartimentelor, urmaind transmiterea de
informatii sau recomandari de specialitate, fara ca acestea sa aiba un caracter obligatoriu.
Legaturile de reprezentare se stabilesc intre compartimente si persoane de pe niveluri ierarhice
diferite si reprezentantii unor organe de conducere olectiva, a unor organizatii de masa sau
obstesti, avand rolul de a contribui la fundamentarea si luarea operativa a unor decizii de
conducere.

Nivelul ierarhic se defineste prin totalitatea compartimentelor de munca ce se afla pe diferite linii
ierarhice, dar la aceeasi distanta fata de organul ierarhic superior. Fiecarui nivel ierarhic ii este
specifica o anumita autoritate si responsabilitate necesare indeplinirii corespunzatoare a
sarcinilor.

Totalitatea treptelor ierarhice si a legaturilor structurale dintre compartimentele de munca aflate

pe diferite niveluri ierarhice formeaza piramida ierarhica. Orice piramida ierarhica se
caracterizeaza prin doua elemente: inaltimea si baza structurii organizatorice. Inaltimea
piramidei ierarhice defineste numarul de niveluri ierarhice ale structurii organizatorice iar
marimea bazei este influentata direct de numarul formatiilor de munca din unitate. Marimea
piramidei ierarhice depinde de o serie de factori si anume: marimea societatii comerciale,
numarul compartimentelor de munca si al verigilor de productie si conceptie etc. In raport de
acesti factori, piramida ierarhica poate avea un numar mai mare sau mai mic de niveluri
ierarhice, ceea ce determina o aparitie a doua tipuri de piramide: piramida inalta si piramida
aplatizata. Piramida ierarhica inalta este specifica in general unitatilor mari in timp ce unitatile
mijlocii si mici au o piramida aplatizata. Piramida inalta permite o informare si documentare
riguroasa in legatura cu diferitele probleme ce apar, posibilitatea luarii unor decizi multilateral
fundamentate, soecializarea compartimentelor pe functiunile unitatii. Din randul dezavantajelor
fac parte prelungirea circuitelor informationale si astfel incetinirea procesului decizional,
numarul ridicat de personal administrativ-functionaresc, cheltuielile ridicate cu salariile
personalului de conducere. Piramuda aplatizata are o serie de avantaje si anume: operativitate in
luarea deciziilor, apropierea conducerii de locul de actiune, cheltuieli mai reduse cu salarizarea
personalului de conducere. Ca dezavantaje se intalnesc incarcarea excesiva in unele cazuri a
personalului de conducere, aparitia unor elemente subiective in adoptarea deciziilor.

3.2.2 Elaborarea structurii organizatorice a conducerii intreprinderii

Structura organizatorica a conducerii intreprinderii trebuie sa fie elaborata tinand cont de o serie
de principii de baza ce trebuie adoptate particularitatilor tehnico-economice si organizatorice ale
fiecarei unitati.

a) Principiul constituirii de compartimente specializate in raport de functiunile de baza ale

unitatii

Respectarea acestui principiu presupune determinarea volumului de activitate pentru exercitarea

fiecarei functiuni si stabilirea necesarului de personal. In raport de aceste elemente se constituie
compartimente specializate pentru realizarea unor activitati omogene. Daca volumul de munca
nu justifica constituirea unor compartimente specializate, se cumuleaza activitati complementare.

b) Principiul economiei de personal si de legaturi ierarhice

Acest principiu impune pe de o parte, dimensionarea la strictul necesar a numarului de personal

pentru fiecare compartiment, iar pe de alta parte, constituirea unei structuri cu minimum de
legaturi ierarhice astfel incat sa se reduca volumul de informatii.

c) Principiul flexibilitatii structurii

Aplicarea acestui principiu necesita elaborarea de structuri organizatorice care sa nu fie rigide si
sa permita rationalizarea lor periodica in raport de obiectivele generale ale unitatii.

d) Principiul apropierii conducerii de productie

Acest principiu impune ca numarul de niveluri ierarhice sa fie astfel stabilit, incat sa permita
transmiterea rapida a informatiilor si adoptarea deciziilor in conditiile unei delegari rationale a
autoritatii si responsabilitatilor.

Pornind de la respectarea acestor principii se trece la elaborarea propriu-zisa a structurii

organizatorice, prices ce necesita urmatoarele etape:

· identificarea obiectivelor intreprinderii si stabilirea activitatilor necesare

 · stabilirea volumului de munca si a necesarului de personal pe grupuri de activitati
omogene

· constituirea compartimentelor de munca

· elaborarea organigramei in mai multe variante

· analiza variantelor si aplicarea variantei optime de organigrama

· elaborarea regulamentului intern de organizare si functionare a intreprinderii

Reprezentarea grafica a structurii organizatorice poarta numele de organigrama intreprinderii.

Aceasta se caracterizeaza prin componenta si raspunderea unor functii individuale, precum si a
diferitelor compartimente de munca, tipurile de relatii structurale dintre compartimente, gradul
de delegare a autoritatii, dimensiunile structurii organizatorice.

Pentru a detalia diferitele probleme pe care le implica structura organizatorica se elaboreaza

“Regulamentul de organizare si functionare” care cuprinde urmatoarele capitole:

· prevederi generale

· organizarea conduceri

· atributii si sarcini

· dispozitii finale

La capitolul “Prevederi generale” sunt evidentiate o serie de elemente privind data infiintarii
sociatatii si actul normativ respectiv, obiectul de activitate al unitatii si destinatia produselor
fabricate. Capitolul “Organizarea conducerii” prezinta structura organizatorica a unitatii,
precizand modul de desfasurare a activitatii organelor de conducere colectiva (A.G.A., Consiliul
de administratie, Comitetul de directie), functiile individuale de conducere, compartimentele de
munca, sistemul informational de circulatie a principalelor documente, organigrama unitati. In
cadrul capitolului “Atributii si sarcini” sunt enumerate atributiile si sarcinile fiecarui
compartiment, post de conducere si de executie. Deasemenea aici se cuprind si diagramele de
relatii pentru fiecare compartiment in parte. In ultimul capitol “Dispozitii finale” sunt evidentiate
unele aspecte privind data intrarii in vigoare a regulamentului, posibilitatile de modificare a
acestui document.
3.2.3 Clasificarea structurilor organizatorice ale conducerii intreprinderii

Analizand structurile organizatorice de conducere ale societatilor comerciale in raport de

numarul compartimentelor functionale si in functie de tipurile de legaturi structuralese pot
intalnii urmatoarele tipuri de structuri: structura ierarhica, structura functionala si structura
ierarhic-functionala (mixta).

Structura ierarhica se caracterizeaza pri faptul ca fiecare persoana este subordonata unui singur
sef care are dreptul sa ii dea dispozitii si sa ii controleze activitatea. Acest tip de structura se
aplica la unitatile mici, fiecare conducator de compartiment trebuind sa posede cunostinte din
diferite domenii (economic, tehnic, de personal).

Structura functionala se caracterizeaza prin constituirea unor compartimente functionale

specializate pe diferite activitati: financiar, contabilitate, organizare, personal. In aceasta situatie
un executant primeste dispozitii atat din partea conducatorului sau ierarhic cat si din partea
conducatorilor unor compartimente functionale. Datorita dublei subordonari a unui executant pot
sa apara o serie de dereglari in activitatea de conducere, fapt ce face ca acest tip de structura sa se
intalneasca mai rar in practica.

Srtuctura ierarhic-functionala (mixta) imbina caracteristicle celorlalte doua tipuri de structuri. In

componenta sa sunt constituite compartimente functionale, sefii acestora neavand insa autoritate
ierarhica asupra executantilor din alte compartimente. Ca urmare a acestui fapt, intre diferitele
compartimente se stabilesc relatii de cooperare prin furnizarea de informatii. Acest tip de
structura permite atat respectarea unitatii de conducere (un executant sa aiba un singur sef), cat si
folosirea cunostintelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente functionale.

3.3 Structura de productie si conceptie a intreprinderii

3.3.1 Elementele de baza ale structurii de productie si conceptie

Strutura de productie si conceptie a intreprinderii reprezinta numarul si componenta

verigilor de productie, control si cercetare, modul lor de constituire si organizare interna, precum
si legaturile de productie ce se stabilesc intre acestea.

Veriga structurala de baza a unei intreprinderi o reprezinta sectia de productie, ca unitate

determinanta sub aspect administrativ in cadrul careia se executa fie un produs sau o parte a
acestuia, fie o parte a procesului tehnologic. Pentru constituirea unei sectii este necesar ca
volumul de munca sa necesite un anumit numar de ateliere de productie sau formatii de lucru. In
functie de rolul pe care il au in procesul de fabricare a produselor incluse in programul de
productie, sectiile pot fi de baza, auxiliare si de servire. In sectiile de baza se desfasoara procese
de productie de baza, acele procese in urma carora rezulta produsele de baza, inclue in programul
de productie al intreprinderii si care dau profilul unitatii respective. In functie de faza din
procesul tehnologic pentru care sunt specializate, sectiile de productie de baza pot fi:
pregatitoare, prelucretoare, de montaj-finisaj, probe si incercari. Sectiile auxiliare se
caracterizeaza prin faptul ca I cadrul lor se executa procese de productie auxiliare productiei de
baza din societatea comerciala respectiva, procese care ajuta insa la realizarea in bune conditii a
produselor ce dau profilul unitatii. Cele mai reprezentative sectii auziliare sunt: sectia mecano-
energetica si sectia scularie. Unitatile de servire sunt formate in principal din depozitele si
magaziile societatii comerciale: de materii prime, materiale, produse finite. In aceste unitati se
desfasoara procese de productie de servire pentru activitatile din sectiile de baza si auxiliare.

Atelierul de productie reprezinta o unitate de productie ce se poate constitui independent

sau in cadrul unei sectii de productie si reuneste mai multe locuri de munca la care fie se executa
aceeasi operatie tehnologica, fie se efectueaza toate operatiile tehnologice necesare obtinerii unei
piese sau produs. Oentru constituirea unui atelier este nacesar ca volumul de munca sa necesite
activitatea unui anumit numar de formatii de lucru conduse de cate un maistru. In functie de
profilul lor, atelierele pot fi de productie, montaj, service sau alte activitati.

Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si conceptie, reprezentand o

anumita suprafata de productie, dotata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unei
operatii sau lucrari de catre un muncitor, in conditii de munca precizate.

3.3.2 Tipurile de structuri de productie si conceptie

Structura de productie si conceptie de tip tehnologic se in cadrul societatilor comerciale

care au toate sectiile de baza organizate pe principiul omogenitatii procesului tehnologic. Fiecare
sectie de baza se organizeaza in vederea executarii unei etape a procesului tehnologic –
pregatirea, pelucrarea, montaj-finisaj, probe si incercari. Drept urmare vor rezulta semifabricate
din fiecare sectie de baza, semifabricate ce vor circula de la o sectie le alta, iar produsul finit se
va obtine la ultima sectie de baza. Acest tip de structura este caracteristic societatilor cu
productie individuala sau de serie mica, deci celor cu o nomenclatura larga de fabricatie si cu
volum restrans din fiecare sortiment de produs. Avantajul principal al structurii de tip tehnologic
este elasticitatea sporita in organizarea proceselor de fabricatie a diferitelor tipuri de produse,
ceea ce permite introducerea mai rapida in fabricatie a unor produse noi sau modernizate.
Dezavantajul principal al acestui tip de structura de productie consta in dificultatea aplicarii unor
solutii organizatorice moderne pentru productia de baza.

Structura de productie si conceptie pe obiect se intalneste la societatile comerciale la care

toate sectiile de baza sunt organizate pe principiul omogenitatii obiectului de fabricatie. Drept
urmare, fiecare sectie de baza se va specializa in fabricarea unui singur reper sau produs. Aceasta
specializare pe obiect de fabricatie va necesita ca in cadrul fiecarei sectii sa se execute toate
stadiile tehnologice necesare fabricarii reperului sau produsului respectiv. Structura de productie
si conceptie pe obiect se aplica la unitatile cu productie de masa sau serie mare, lacare
nomenclatura de fabricatie este restransa, iar volumul de productie din fiecare sortiment de
produs este ridicat. Avantajele acestui tip de structura de productie si conceptie sunt: osibilitatea
utilizarii unor metode moderne de organizare a productiei si a muncii deoarece fiecare reper sau
produs se obtine dintr-o singura sectie, folosirea in conditii eficiente a unor S.D.V.-uri
specializate, crearea conditiilor pentru cresterea productivitatii muncii. Printre dezavantajele
acestui tip de structura de productie si conceptie, pe prim plan se regaseste rigiditatea in
reinnoirea productiei datorita faptului ca locurile de munca sunt strict specializate pentru un
anumit tip de produs si amplasate conform fluzului tehnologic al produsului respectiv. De
asemenea, in cazul reducerii volumului de productie dintr-un anumit tip de produs, apar
premisele utilizarii incomplete a utilajelor si a fortei de munca din sectia unde se fabrica
produsul respectiv.

Structura de productie si conceptie de tip mixt presupune ca unele sectii de baza sa fie
specializate pe principiul omogenitatii procesului tehnologic, iar alte sectii de baza sa fie
specializate pe principiul omogenitatii obiectului de fabricatie. Astfes, in general sectiile
pregatitoare sunt specializate tehnologic, iar sectiile prelucratoare, de montaj-finisaj, probe si
incercari sunt specializate pe obiect de fabricatie.

Capitolul IV

Organizarea si functionarea societatii comerciale BEGA UPSOM S.A.

4.1 Prezentarea societatii

Societatea comerciala BEGA UPSOM S.A. cu sediul in Ocna-Mures, strada Mihai Eminescu,
numarul 1, judetul Alba este inregistrata la judecatoria Alba-Iulia cu numarul de inmatriculare
J/01/52/1991, avand un capital social de 1125700 RON si inregistrata la Administratia
Financiara din Ocna-Mures cu codul fiscal R 1770253 si cont deschis la B.R.D. Ocna-Mures.

Societatea este persoana juridica romana avand statutul de societate pe actiuni cu capital
majoritar pivat.

La ora actuala, in urma procesului de privatizare in masa, situatia actionariatului este urmatoarea:

Actionar Valoare Numar de % din

(RON) actiuni capitalul

social
S.N.G.N. ROMGAZ S.A. 17.100.000,00 6.840.000 30,65
CRITESCU MARIUS 13.645.470,00 5.458.188 24.46
VALENTIN
S.C BEGA INVEST S.A. 11.327.547,50 4.531.019 20,30
CRITESCU EMIL 11.150.000,00 4.460.000 19,99
S.I.F. BANAT CRISANA 1.950.270,00 780.108 3,50
ALTI ACTIONARI 616.032,50 246.413 1,10
Total 55.789.320,00 22.315.728 100,00

S.C. UPSOM S.A. s-a constituit pe baza H.G 1213/1990 prin reorganizarea si preluarea
intregului patrimoniu al fostei intreprinderi de stat Combinatul de Produse Sodice Ocna-Mures in
conformitate cu prevederile Legii 31/1990 privind organizarea societatilor comerciale. Dupa
privatizare a fost inregistrata la registrul comertului sub numele de S.C. BEGA UPSOM S.A..
Societatea isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si prevederile statului.

Fondul de comert al societatii are ca elemente incorporate “denumire” si “marca de

comert” acestea fiind inregistrate la Registrul Comertului Alba.
 Aspectele principale ale dreptului civil sunt: terenul, alte drepturi de proprietate,
imprumuturile si asigurarile. Societatea detine mai multe suprafete de teren, pentru care a
dobandit certificate de atestare a dreptului de proprietate. In categoria terenurilor intra cele din
incinta uzinei, cele de pe bataluri folosite pentru evacuarea rezidiilor redate circuitului agricol si
drumurile uzinale, urmand sa plateasca impozit pe ele. S.C. BEGA UPSOM S.A. este proprietara
tuturor cladirilor si instalatiilor din patrimoniul sau. Societatea are contractate credite comerciale
pe termen scurt si un imprumut de la Ministerul Finantelor.

Activitatea desfasurata de S.C. BEGA UPSOM S.A. nu afecteaza mediul inconjurator,

incadrandu-se in limitele standardelor impuse de Agentia pentru Protectia Mediului.

Personalul angajat lucreza in baza contractului de munca individual, incheiat in

conformitate cu legislatia in vigoare si Contractul Colectiv de Munca.

S.C. BEGA UPSOM S. A. are in prezent litigii de natura comerciala sau de munca
datorate de neachitarea la termen a datoriilor catre furnizori sau in relatiile cu beneficiarii.

Pentru desfasurarea activitatii societatea se aprovizioneaza cu materii prime, materiale,

combustibili, gaz metan de la diversi furnizori din tara si strainatate:

-Calcar Com Aiud -calcar

-Holcim Romania SA Turda - calcar

-Salina Ocna-Mures -sare

-Azomures Targu Mures - amoniac

 -E.M. Iara – nisip cuartos

-Ispat Sidex Galati –apa amoniacala

-Distrigaz Targu Mures – gaz metan

-Electrica Alba – energie electrica

-Apele Romane Alba – apa industriale

-Peco Aiud –motorina, benzina

-Peco Sebes – ulei

-Dafcochim Targu Mures – acid clorhidric

-Rulmentul Brasov -rulmenti

-Hexatel Gherla – piulite, suruburi

-Kughel Exim Timisoara - rulmenti

-RADRA Ocna-Mures –saci si burdufe

-Mary Heart Dej – saci polipropilena

Pentru desfasurarea activitatii de import-export S.C. BEGA UPSOM S.A. coaboreaza cu firme
comosionare, de transport si prestare servicii. Enumeram cateva dintre acestea:

-Chimexim Bucuresti – comosionar

-Begatrans Timisoara - transport

-Socep constanta – prestator de servicii

-Romtrans Oradea – comisionar servicii

Principalii clienti ai societati sunt:

-la intern –Stirom Bucuresti – soda calcinata

-Gecsat Tarnaveni – soda calcinata

-Alsting Alba Iulia – florex

-Geromed Medias – soda calcinata

-Chimexim Bucuresti – soda calcinat

-la export –Analog Nyiegyhaz

United Hungaria Glass

4.2 Scurt istoric al societatii

Societatea comerciala UPSOM S.A. Ocna- Mures a fost construita intre anii 1894-1896
de catre sociatatea belgiana SOLVAY & Co si avea sa devina la sfarsitul secolului XIX si in
primele decenii ale secolului XX singura unitate producatoare de soda din Romania si una din
cele mai importante din Europa.

Amplasarea Uzinelor de Produse Sodice in zona orasului Ocna –Mures a fost determinata
de conditiile naurale prielnice: existenta unei surse stabile de apa (raul Mures), a unor zacaminte
de sare de calitate superioara, existenta in vecinatate a unor zacaminte corespunzatoare de calcar,
a unui nod feroviar important (Razboieni), precum si existenta fortei de munca necesara.

Uzina a intrat in functiune in anul 1896, primele capacitati de productie puse in functiune
fiindsoda calcinata si soda cristalizata, cu un volum total de 10000 t/an de carbonat de sodiu.

Construirea instalatiilor pentru producerea sodei caustice a fost inceputa in anul 1908 si
acestea au fost puse in functiune in anul 1910, avand o capacitate de 3300 t/an.

Incepand cu anul 1926, s-a construit, practic, o uzina noua, intr-o cladire cu opt etaje, facandu-se
totodata lucrari semnificative de modernizare. Soda calcinata atinge in acest an capacitatea de
23000 t/an, iar soda caustica 8250 t/an.

In anul 1927 incepe fabricarea bicarbonatului de sodiu alimentar si farmaceutic, existand

o capacitate de 500 t/an.
 In anul 1929 incepe fabricarea silicatului de sodiu solid si lichid cu o productie de 1000
t/an.

Productiile realizate de Uzinele de Produse Sodice in anul 1938 au fost de 23500 t soda
calcinata, 8250 t soda caustica, 985 t bicarbonat de sodiu, 1100 t silicat de sodiu solid si solutie.

In momentul nationalizarii, in anul 1948, capacitatea instalatiei de soda calcinata era de

23500 t/an, cea de soda caustica era de 11500 t/an, cea de bicarbonat de sodiu era de 2000 t/an si
cea de silicat de sodiu era de 2000 t/an.

Prin diverse lucrari de modernizare, capacitatea de productie creste continuu, atingand in

anul 1953 volumul de 55000 t/anpentru soda calcinata, 16800 t/an pentru soda caustica, 3500
t/an pentrubicarbonatul de sodiu si 3000 t/an pentru silicatii de sodiu.

Intre anii 1954-1963 au avut loc lucrari importante de investitii, in urma lor capacitatea
anuala a instalatiei de soda calcinata atinganl limita de 216000 t, a celei de soda caustica de
60000 t, a celei de bicarbonat de sodiu de 8000 t, iar a celei de silicati de sodiu de 5500 t.

Intre anii 1966-1969, dupa terminarea lucrarilor pentru cea de-a doua marire de
capacitate, productia de soda calcinata a fost de 290000 t/an si cea de bicarbonat de sodiu de
15000 t/an.

In anul 1971 a avut loc ultima marire de capacitate, productia ajungand la 310000 t/an
pentru soda calcinata, 78000 t/an pentru soda caustica, 15000 t/an pentru bicarbonatul de sodiu,
16000 t /an pentru silicat de sodiu solid si 28000 t/an pentru silicat de sodiu lichid.

In anul 1965 a inceput fabricarea sodei calcinate grea, cu o capacitate la punerea in functiune de
21000 t/an, care prin lucrari de modernizare a ajuns in anul 1970 la volumul de 74000 t/an. Cea
de-a doua si cea de-a treia linie de soda calcinata grea au fost construite intre anii 1980-1983 si
au o capacitate de 150000 t/an.in anul 1957 incepe fabricarea unui nou produs, silicagelul, cu o
capacitate de 17 t/an care a ajuns pana in 1983 la 800 t/an.

Clorura de calciu a fost introdusa in fabricatie in anul 1958 in cantitate de 90 t/an, prin
valorificarea deseurilorde fabricatie rezultate. In anul 1971 capacitatea acestei instalatii ajunge la
300 t/an.

In anul 1965, dupa studii si experimentari efectuate intr-o statie pilot de pe platforma, s-a
trecut la fabricarea produsilor de magneziu, obtinandu-se in 1975 o cantitate de 1000 t/an.
 Pe baza cercetarilor facute in laboratoarele proprii, utilizand o tehnologie de fabricatie la
a carei elaborare a participat decisiv, UPSOM a trecut, incepand cu anul 1976, la fabricarea
produsului pentru stins incendii, instalatia avand o ccapacitate de 5000 t/an.

Prin valorificarea deseurilor de fabricatie, incepand cu anul 1987 se producecarbonat de

calciu tehnic in cantitate de 600 t/an.

Pentru valorificarea superioara a produselor existente in structura de fabricatie si pentru

diversificare, incepand cu anul 1993 s-a trecut la fabricarea catorva sortimente de detergenti.

S.C. UPSOM S.A. dispune de o centrala electrica proprie, inca din anul 1935, cand s-au
montat primul cazan si prima turbina cu care se produceau atat energie electrica cat si aburul
necesar in procesul tehnologic.

In cadrul primului proiect pentru marirea capacitatii de productie, din anii 1954-1963, a
fost construita o centrala termo-electrica noua, cara a fost pusa in functiune in anul 1957 si a
carei capacitate a cunoscut cresteri in anii 1963, 1972 si 1978, avand in prezent o putere instalata
de 13,8 MW.

Incepand cu data de 03.04.2001, pachetul majoritar de actiuni proprietate a statului si

administrate de Ministerul Finantelor Publice a fost achizitionat de catre S.C. PETROBANAT
HOLDING S.R.L. – apartinand firmei BEGA GRUP Timisoara – sociatate castigatoare a
licitatiei olandeze din data de 27.03.2001.

Din aprilie-mai 2001, dupa privatizarea societatii, s-au luat o serie de masuri de redresare
economica a uzinei, in domeniile: organizatoric, tehnic, tehnologic si comercial.

Managementul aplicat dupa privatizare a determinat o mai buna organizare a productiei,

reparatiile utilajelorexecutandu-se la timp si de calitate.

In decembrie 2001 a avut loc fuziunea prin absorbtie a S.C. BENTOCALCAR S.A.
Gurasada de catre S.C. UPSOM S.A. , avand ca scop eficientizarea activitatilor realizabila prin:
complementaritatea obiectului de activitate la UPSOM constand in asigurarea calcarului ca si
materie prima de baza, concentrarea activitatilor, asigurarea unei conduceri unice permanente,
asigurarea unui flux de numerar in masura sa permitachitarea in termen a obligatiilor fiscale si a
altor datorii sociale si simplificarea evidentelor primare si contabile.
 Fuziunea prin absorbtie a fost decisa de adunarile generale extraordinare ale celor doua
societatii implicate, in conditii de cvorum si maoritate prevazute de lega, Proiectul de fuziune
vizat de judecatorul delegat fiind publicat in Monitorul Oficial al Romaniri, nr. 1854/24.10.2001,
partea a IV-a.

Obiectul de activitate al S.C. UPSOM S.A. s-a completat cu activitati secundare de

extractie a pietrei calcaroase, ghipsului si a cretei si etractia argilei si caolinului.

Aceste modificari au fost inregistrate la Oficiul Registrului Comertului cu numarul

1724/27.12.2001 si numarul 2147/27.06.2003.

In data de 26.03.2002 Adunare Generala a Actionarilor a hotarat schimbarea denumirii

societatii din UPSOM in BEGA UPSOM iar in 10.04 2002 a fost inregistrata la ORC noua
denumire a societatii, prin Certificatul de Inscriere de Mentiuni numarul 1318/10.04.2002.

4.3 Descrierea procesului tehnologic

Procesele tehnologice din industria chimica prezinta o serie de particularitati, si anume:

utilizarea unor cantitati si volume mari de materii prime si semifabricate, obtinerea produselor
finite in cantitati mari ceea ce confera caracterul unei productii de masa, produsele finite sunt
partial utilizate la fabricarea unor produse noi ale uzinei, prin aceasta valorificandu-se superior o
parte din produsele fabricate direct de uzina, interdependentaintre produsele si semifabricatele
rezultate dintr-un proces tehnologic, volumul mare de utilaje utilizate in procesele tehnologice.

Pentru a arata interdependenta intre procesele tehnologice de fabricare a produselor

sodice putem exemplifica utilizarea varului si a dioxidului de carbon. Varul se utilizeaza la
recuperarea amoniacului in cadrul procesului de fabricare a sodei calcinate, iar dioxidul de
carbon se utilizeaza la fabricarea sodei calcinate, bicarbonatului de sodiu alimentar,farmaceutic,
produselor de magneziu si bicarbonatului de potasiu care servestedrept materie prima pentru
fabricarea florexului.

Prima faza din procesul tehnologic este arderea calcarului de cocs in cuptoarele de var,
ardere in urma careia se obtin var si dioxid de carbon.

In faza urmatoare, in tobele de dizolvare, se obtine laptele de var necesarrecuperarii

amoniacului la faza de distilatie. La coloanele de carbonatare-precipitare sarea sub forma de
solutie saturata reactioneaza cu amoniacul si dioxidul de carbon, reactie in urma careia rezulta
carbonatul de sodiu brut.
 La procesul de carbonatare-precipitare se intrebuinteaza urmatoarele materii prime:
amoniacul cu scopul de a satura saramura, sulfura de sodiu cu scopul de a pasiviza, de a
impiedica procesul de oxidare a aparatelor.

La baza obtinerii sodei calcinate stau semifabricatele: var, carbonat de sodiu brut, dioxid
de carbon.

Necesarul de var este asigurat din cuptoarele de ardere cu cocs sau gaz metan. La sectia
caustica concura urmatoarele materiale auxiliare: sulf, acid sulfuric, gips. La prima faza se obtine
soda caustica sub forma de lesie care este semifabricat si produs finit. Prin evaporare in faza
urmatoare se obtine soda caustica solida. O mica parte din lesia de soda caustica este
intrebuintata la obtinerea carbonatului de soda brut pentru purificarea saramurii. Soda grea se
obtine din soda calcinata usoara prin procedeul mecanic.

Necesarul de utilitati este asigurat de sectiile auxiliare astfel:sectie CET-asigura in

totalitate aburul tehnologic necesar proceselor de productie si produce energia electrica necesara
in proportie de 95%, sectia utilitati-asigura apa industriala necesara proceselor de productie,
asigura transportul si depozitarea deseurilor de fabricatie si distribuiela consumatori gazul metan.
Activitatea uzinei este completata de sectia mecanica ce asigura realizarea reparatiilor capitale si
produce necesarul de piese de schimb, sectia transporturi care asigura transportul intern pe CFU
si auto si asigura expeditia marfurilor incarcate in vagoane si sectia CTC laboratoare care
asiguraanaliza produselor finite si certificarea lor.

Urmarirea bunei functionari a sectiilor de productie precum si a activitatilor de intretinere

si reparatie sunt coordonate si urmarite de serviciile specializate: serviciul tehnic-productie,
serviciul mecanic-investitii, serviciul energetic si serviciul mediu, sanatate si protetia muncii.

4.4 Conducerea si administrarea societatii

Societatea comerciala BEGA UPSOM S.A. este condusa de Adunarea Generala a Actionarilor,
formata astfel: 70% sunt membrii ai Fondului Proprietatii de Stat si 30% sunt membrii ai
Fondului Proprietatii Private.

Conform legii 66/1993 si a instructiunilor de organizare a Adunarii Generale a Actionarilor, s-a

desemnat, in urma concursului de manager, directorul general al societatii care, la randul sau, a
desemnat cinci directori executivi: director tehnic, director mecano-energetic, director asigurarea
calitatii, director economic si director comercial si patru consilieri: consilier restructurare,
dezvoltare, privatizare, consilier economic, consilierjuridic si consilier control financiar intern.

In subordinea directorului general se afla patru compartimente distincte, si anume: serviciul

organizare-personal-invatamant-salarizare, serviciul marketing-privatizare, serviciul STC-
laborator si serviciulde paza si evidenta militara.

Directorul tehnic coordoneaza activitatea sectiilor: cuptoare-var, soda calcinata, soda caustica,
bicarbonat de sodiu, silicati, florex-magnezita, detergenti si serviciul tehnic-productie.

Directorul mecano-energetic coordoneaza sectia Termocentrala, sectia Utilitati, sectia Mecanica,

sectia Automatizare-Metrologie si si serviciul Mecano-Energetic.

Directorul asigurarea calitatii coordoneaza sectia asigurarea calitatii, serviciul siguranta, control
preventiv, utilaje, compartimentul verificari A.M.C., compartimentul control nedstructiv, sectia
C.T.C.-laboratoare.

Directorul economic coordoneaza serviciul contabilitate, serviciul financiar, serviciul

administrativ si anexele: dispensar, cantina cu gospodari anexe, gradinita, stadionul si oficiul de
calcul.

Directorul comercial coordoneaza serviciul Aprovizionare, serviciul Desfacere care are o

magarie de materiale si depozit, serviciul Import-Export si serviciul ransporturi.

In lipsa directorului general, “directorul general adjunct” este cel care coordoneaza Centrul de
Cercetare-Proiectare-Dezvoltare al societatii, alcatuit din centrul de cercetare, serviciul de
proiectare si serviciul investitii.

Structutra organizatorica este cea prevazuta in organigrama S.C. BEGA UPSOM S.A. Ocna-
Mures, aprobata de Adunarea Generala a Actionarilor, avand urmatoarea componenta:

Adunarea Generala a Actionarilor

Consiliul de administratie

Consilieri ai presedintelui CA

Director general
 Oficiul juridic

Serviciul resurse umane si actionariat

Serviciul Evidenta militara-Pritectie civila-Arhiva

Serviciul Control Financiar Intern si Previzional

Director tehnic

Serviciul Protectia Mediului, Securitate in Munca si Sanatate

Inginer sef cu productia

Serviciul Tehnic-Productie

Sectia Cuptoare de var (FCH)

Sectia calcinata

Sectia a II-a mixta

Director MEA

Serviciul MEAI

Serviciul Energetic

Serviciul SCPU + Laborator CND

Serviciul administrativ

Administrativ + Fier vechi

Paza

PSI

Inginer sef MEA

Sectia Utilitati
 Sectia CET

Sectia Intretinere Mecanica

Reprezentant MC

Serviciul MC

Sectia CTC

Director comercial

Serviciul Comercial

Serviciul Ambalare

Biroul Comercial Bucuresti-Constanta

Serviciul Aprovisionare

Magazia Generala

Sectia transporturi

Director economic

Oficiul de calcul

Contabil sef

Serviciul Contabilitate

ServiciulFinanciar

Casiesie-Corespondenta

Consiliul Consultativ Exploatare Bentocalcar

Director Exploatare Bentocalcar

Atelier |Extractie Pojoga

 Atelier Preparare Gurasada

Protectia muncii, CTC

Aprovizionare Desfacere Bentocalcar

Mecanic sef

Oersonal auxiliar

Contabil Sef Bentocalcar

Financiar-Contabilitate Bentocalcar

Operare Date-Personal-Salarizare Bentocalcar

4.5 Sistemul informational si organizarea contabilitatii

Informatia si indeosebi informatia economica este prezenta in toate domeniile de

activitate fiind un element indispensabil progresului.

Informatia economica ajuta la observarea modului de utilizare a resurselor materiale si

umane, analizarea situatiei existente in firma, in vederea luarii masurilor ce se impun.

Valorificarea informatiei economice se realizeaza in cadrul unui sistem informational

economic, conceput ca un ansamblu de mijloace si metode de obtinere, stocare si utilizare a
informatiilor.

Functia de baza a oricarui sistem informational economic este de a vehicula o cantitate

rationala de informatii, pe baza carora sa se ia decizii economice bine argumentate pe toate
treptele organizatorice.

Principala sursa de date a sistemului informatinoal economic, si totodata una dintre

componentele de baza ale acestuia este contabilitatea.

Contabilitatea, ca sursa a sistemului informational economic, ofera o serie de informatii,

pe baza carora se va reliza analiza economica a intreprinderii.
 Oricare ar fi continutul sau forma de exprimare a informatiei economice, ea este necesara
analizei microeconomice si conducerii in masura in care atinge anumiti parametrii cantitativi si
calitativi.

La S.C. BEGA UPSOM S.A. contabilitatea esta condusa in baza “Regulamentului

privind aplicarea legii contabilitatii numarul 82/1991”.

Conducerea contabilitatii este asigurata de directorul economic care are in subordine trei
compartimente distincte: serviciul contabilitate, serviciul financiar si oficiul de calcul.

Directorul economic impreuna cu sefii serviciilor asigura intocmirea documentelor

justificative privind operatiunile patrimoniale, organizarea si efectuarea inventarierii
patrimoniului si valorificarea rezultatelor acestuia, organizarea si tinerea corecta si la zi a
contabilitatii, intocmirea bilantului contabil si pastrarea documentelor justificative.

Contabilitatea se conduce in partida dubla, iar evaluarea elementelor patrimoniale se face

respectand urmatoarea regula:

· la data intrarii in patrimoniu, la valoarea lor de intrare

· la data incheierii exercitiului, evaluarea se face la valoarea de intrare pusa de acord

cu rezultatele inventarierii.

La S.C. BEGA UPSOM S.A. principala forma de inregistrare folosita este pe jurnale.
Forma de inregistrare “pe jurnale” are la baza conceptia folosirii jurnalelor multiple
pentru inregistrarea unilaterala, cronologica si sistematica a operatiilor economice.

Formularele folosite in cadrul acestei forme de inregistrare contabila sunt:

jurnalele multiple, situatiile auxiliare si Registrul Cartea Mare.

Capitolul V

Monografie contabila

1) La data de 3 Iulie 2005 S.C. BEGA UPSOM S.A. emite 50 de actiuni la valoarea de emisiune
de 12 lei/actiune, valoarea nominala fiind de 10 lei /actiune. Aportul actionarilor este depus la
casierie conform registrului de casa. Concomitent are loc trecerea de la capital subscris nevarsat
la capital subscris varsat, iar prima de emisiune se utilizeaza pentru crearea de rezerve.
 Subscriera capitalului

456=% 600,00

1011 500,0

1041 100,00

Aportul actionarilor

5311=456 600,00

Trecerea de la CSN la CSV

1011=1012 500,00

Crearea rezervelor

1041=106 100.00

2) Se cumpara materii prime de la furniori in valoare de 180 lei conform facturii, T.V.A. 19 % si
se achita datoria fata de furnirori din contul de la banca conform ordinului de plta si a extrasului
de cont.

Cumpararea materilor prime

% =401 214,20

301 180,00

4426 34,20

Achitarea datoriei

401=5121 214,20

3) Se ridica numerar de la banca in suma de 50 lei si se depune in casieria unitatii.

Ridicarea numerarului de la banca

581=5121 500,00

Depunerea numerarului in casierie

5311=581 500,00

4) Se achita din casierie salariatilor un avans chenzinal in suma de 2000 lei.

Achitarea avansului

425=5311 2000,00

5) Se cumpara de la furnizori diversi aparatura de birotica in valoare de 3000 lei, T.V.A. 19% si
obiecte de inventar in valoare de 300 lei, T.V.A. 19%, conform facturii.

Cumpararea aparaturii de birotica

% =404 3570,00

214 3000,00

4426 570,00

Cumpararea obiectelor de inventar

% =401 357,00

303 300,00

4426 57,00

6) Aparatura de birotica se achita printr-un efect comercial iar obiectele de inventar prin contul
deschis la banca, conform extrasului de cont.

Acceptarea efectului comercial

404=405 3570,00

Achitarea efectului comercial

405=5121 3570,00

Achitarea obiectelor de inventar

410=5121 357,00

7) Cu ocazia inventarierii se constata lipsuri la obiecte de inventar in valoare de 50 lei.

Constatarea lipsurilor la inventar

603=303 50,00

8)Se obtin, in cadrul productiei proprii, produse finite la un cost de productie de 2600 lei.

Obtinerea produselor finite

345=711 2600,00

9) Se vand produse finite clientilor in valoare de 2650 lei, T.V.A. 19% conform facturii.

Vanzarea produselor finite

4111= % 3153,50

701 2650,00

4427 503,50

10) Se descarca gestiunea de produsele finite vandute.

Descarcarea gestiunii de produse finite

711=345 2600,00

11)Se incaseaza de la clienti creanta prin casierie conform registrului de casa.

Incasarea creantei

5311=4111 3153,50
12) Se inregistreaza conform facturii consumul de energie electrica in valoare de 350 lei, T.V.A.
19%.

Inregistrarea consumului de energie electrica

% =401 416,50

605 350,00

4426 66,50

13) SE achita datoria fata de furnizorii de energie electrica conform factuii.

Achitarea datoriei

401=5121 416,50

14) Se contracteaza un credit bancar pe termen scurt, conform extrasului de cont in valoare de
1000 lei.

Contractarea creditului pe termen scurt

5121=5191 1000,00

15) La sfarsitul lunii se inchid conturile de venituri si cheltuieli si se regularizeaza T.V.A.-ul.

Inchiderea conturilor de cheltuieli

121= % 400,00

603 50,00

604 350,00

Inchiderea conturilor de venituri

701=121 2650,00

Regularizarea T.V.A. ului

% =4426 727,70
4427 503,50

4424 224,20

D 1011 C
500.00 500.00
Rd 500.00 Rc 500.00
Tsd 500.00 Tsc 500.00

D 1041 C
100.00 100.00
Rd 100.00 Rc 100.00
Tsd 100.00 Tsc 100.00

D 121 C
400.00 2650.00
Rd 400.00 Rc 2650.00
Tsd 400.00 Tsc 2650.00
Sfc 2250.00
D 301 C
180.00
Rd 180.00 Rc O
Tsd 180.00 Tsc O
Sfd 180.00
D 345 C
2600.00 2600.00
Rd 2600.00 Rc 2600.00
Tsd 2600.00 Tsc 2600.00
500.00
Rd O Rc 500.00
Tsd O Tsc 500.00
Sfc 500.00
D 106 C
100.00
Rd O Rc 100.00
Tsd O Tsc 100.00
Sfc 100.00
D 214 C
3000.00
Rd 3000.00 Rc O
Tsd 3000.00 Tsc O
Sfd 3000.00
D 303 C
300.00 50.00
Rd 300.00 Rc 50.00
Tsd 300.00 Tsc 50.00
Sfc 250.00
D 401 C
214.20 214.20
357.00 357.00
416.50 416.50
Rd 987.70 Rc 987.70
Tsd 987.70 Tsc 987.70
D 404 C
3570.00 3570.00
Rd 3570.00 Rc 3570.00
Tsd 3570.00 Tsc 3570.00

D 405 C
3570.00 3570.00
Rd 3570.00 Rc 3570.00
Tsd 3570.00 Tsc 3570.00

D 4424 C
224.20
Rd 224.20 Rc O
Tsd 224.20 Tsc O
Sfd 224.20
D 4427 C
503.50 503.50
Rd 503.50 Rc 503.50
Tsc 503.50 Tsc 503.50

D 5121 C
1000.00 214.20
500.00
3570.00
357.00
416.50
Rd 1000.00 Rc 5057.70
Tsd 1000.00 Tsc 5057.70

D 4111 C
3153.50 3153.50
Rd 3153.50 Rc 3153.50
Tsd 3153.50 Tsc 3153.50

D 425 C
2000.00
Rd 2000.00 Rc O
Tsd 2000.00 Tsc O
Sfd 2000.00
D 4426 C
34.20 727.70
570.00

57.00

66.50
Rd 727.70 Rc 727.70
Tsd 727.70 Tsc 727.70

D 456 C
600.00 600.00
Rd 600.00 Rc 600.00
Tsd 600.00 Tsc 600.00

D 5191 C
1000.00
Rd O Rc 1000.00
Tsd O Tsc 1000.00
Sfc 1000.00
D 5311 C
600.00 2000.00

500.00

3153.50
Rd 4253.50 Rc 2000.00
Tsd 4253.50 Tsd 2000.00
Sfd 2253.50
D 603 C
50.00 50.00
Rd 50.00 Rc 50.00
Tsd 50.00 Tsc 50.00

D 701 C
2650.00 2650.00
Rd 2650.00 Rc 2650.00
Tsd 2650.00 Tsc 2650.00

D 581 C
500.00 500.00
Rd 500.00 Rc 500.00
Tsd 500.00 Tsc 500.00

D 605 C
350.00 350.00
Rd 350.00 Rc 350.00
Tsd 350.00 Tsc 350.00

D 711 C
2600.00 2600.00
Rd 2600.00 Rc 2600.00
Tsd 2600.00 Tsc 2600.00

Capitolul VI

Concluzii si propuneri

Organizarea consta in descompunerea intreprinderii in elementele componente, respectiv

in factori de productie, analiza acestora, in scopul recompunerii lor dupa anumite criterii tehnice,
economice, de personal in vederea realizarii in conditii de eficienta sporita a obiectivelor
intreprinderii.

Obiectivele intreprinderii reprezinta caracterizari calitative si cantitative ale scopurilor

intreprinderii.
 Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor procese necesare realizarii
ansamblului de obiective ale intreprinderii. Organizarea procesuala a intreprinderii are ca efect
aparitia functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor.

In practica intreprinderilor se constata existenta unei interdependente intre functiunile acesteia,

care se intrepatrund si se completeaza, formand sistemul organizarii procesuale a intreprinderii.

In tara noastra, in prezent, pe baza realitatilor referitoare la nivelul de dezvoltate a

intreprinderilor si a particularitatilor acestora, au fost stabilite urmatoarele functiuni in cadrul
carora se grupeaza activitatile intreprinderii: functiunea de cercetare-dezvoltare, functiunea de
productie, functiunea comerciala, functiunea financiar contabila si functiunea de resurse umane.

Structura organizatorica reprezinta totalitatea persoanelor, compartimentelor de munca, a

verigilor de productie si conceptie, modul in care acestea sunt distribuite in timp si spatiu,
precum si relatiile ce se stabilesc intre ele in vederea realizarii obiectivelor de baza ale
intreprinderii.

Structura organizatorica a conducerii intreprinderii reprezinta ansamblul personalului de

conducere si a compartimentelor functionale, modul de constituire si organizare a lor, precum si
legaturile ce se stabilesc intre acestea in vederea realizarii obiectivelor intreprinderii.

Elementele structurii organizatorice a conducerii intreprinderii sunt: postul, functia, ponderea

ierarhica, compartimentul de munca, relatiile dintre compartimente si nivelurile ierarhice.

Structura organizatorica a conducerii unei intreprinderi se elaboreaza pe baza unor principii.

Reprezentarea grafica a structurii organizatorice poarta denumirea de organigrama intreprinderii.

Aceasta poate fi ierarhica, functionala sau ierarhic-functionala (mixta).

Structura de productie si conceptie a intreprinderii reprezinta numarul si componenta verigilor de

productie, control si cercetare, modul de constituire so organizare a cestora, precum si legaturile
de productie.

Elementele structurii de productie sunt: sectiile de baza, sectiile auxiliare, unitatile de servire,
atelierul de productie si locul de munca.

Structura de productie si conceptie poate fi de tip tehnologic, pe obiect sau mixt.

In prezent, sub presiunea incetinirii cresterii economice mondiale, cea mai mare parte a
intreprinderilor depun eforturi considerabile in vederea rationalizarii structurilor organizatorice.
Iin paralel, presiunea concurentei sporeste, fapt ce determina intreprinderile sa caute sa raspunda
cat mai bine exigentelor clientilor lor, “aporopiind”, pentru aceasta, toate componentele structurii
organizatorice de solicitarile acestora.

In aceasta privinta, societatea comerciala BEGA UPSOM S.A. ar trebui sa reduca numarul
nivelurilor ierarhice prin eliminarea in special a celor intermediare si sa proiecteze o structura
organizatorica mai plata, fapt ce ar avea ca rezultat marirea campului de control al fiecarui
responsabil pe linie ierarhica, frecventa mai mica a relatiilor intre conducatori si subordonati,
efectuarea coordonarii activitatilor in principal pe baza conlucrarii dintre salariati.

Orientarea spre adoptara unor forme organizatorice care sa asigure o mai buna integrare a
factorului uman in desfasurarea activitatii intreprinderii ar avea ca efect armonizarea intereselor
individuale ale salariatilor cu cele ale intreprinderii (cogestiunea, comitetele de intreprindere) si
ale managerilor cu cele ale proprietarilor (consiliile de supravegere-control a gestiunii
managerilor).

Structura de productie si conceptie poate fi perfectionata prin adancirea specializarii sectiilor de

baza si, implicit, a cooperarii, ceea ce determina atat simplificarea structurii de productie si
conceptie, cat si imbunatatirea indicatorilor economici de baza ai intreprinderii.

Legaturile de productie dintre diferitele verigi structurale ar putea fi rationalizate prin

perfectionarea organizarii transportului intern si amplasarea rationala a diferitelor sectii, ateliere.

Bibliografie

· POPA ILEANA, SCARLAT ALICE, VONEA RAZVAN – Economia

intreprinderii pentru bacalaureat, Editura Universitatii din Oradea, Oradea, 2005;

· LEFTER V., GAVRILA T. – Economia intreprinderii, Editura ECONOMICA,

Bucuresti, 1998;

· DAN VASILE, ISAIC-MANIU RUXANDRA, MITRAN DANIELA – Economia

intreprinderii, Editura LICEALL 2000, Bucuresti, 2001;

· LEFTER VIOREL, CHIVU IULIA – Economia intreprinderii: clasa a X-a, Editura

Economica PREUNIVERSITARIA, Bucuresti, 2000;
 · RUSSU C. – Management concepte, metode si tehnici, Editura EXPERT,
Bucuresti, 1993

· ZORLENTAN T., BURDUS E., CAPRARESCU GH. – Managementul

organizatiei, Editura ECONOMICA, Bucuresti, 1998;

· CARSTEA GH., PARVU F. – Economia si gestiunea intreprinderii, Editura

ECONOMICA, Bucuresti, 1999.

D 1011 C
500.00 500.00
Rd 500.00 Rc 500.00
Tsd 500.00 Tsc 500.00

D 1041 C
100.00 100.00
Rd 100.00 Rc 100.00
Tsd 100.00 Tsc 100.00

D 121 C
400.00 2650.00
Rd 400.00 Rc 2650.00
Tsd 400.00 Tsc 2650.00
Sfc 2250.00
D 301 C
180.00
Rd 180.00 Rc O
Tsd 180.00 Tsc O
Sfd 180.00
D 345 C
2600.00 2600.00
Rd 2600.00 Rc 2600.00
Tsd 2600.00 Tsc 2600.00
D 1012 C
500.00
Rd O Rc 500.00
Tsd O Tsc 500.00
Sfc 500.00
D 106 C
100.00
Rd O Rc 100.00
Tsd O Tsc 100.00
Sfc 100.00
D 214 C
3000.00
Rd 3000.00 Rc O
Tsd 3000.00 Tsc O
Sfd 3000.00
D 303 C
300.00 50.00
Rd 300.00 Rc 50.00
Tsd 300.00 Tsc 50.00
Sfc 250.00
D 401 C
214.20 214.20
357.00 357.00
416.50 416.50
Rd 987.70 Rc 987.70
Tsd 987.70 Tsc 987.70
D 404 C
3570.00 3570.00
Rd 3570.00 Rc 3570.00
Tsd 3570.00 Tsc 3570.00
D 405 C
3570.00 3570.00
Rd 3570.00 Rc 3570.00
Tsd 3570.00 Tsc 3570.00

D 4424 C
224.20
Rd 224.20 Rc O
Tsd 224.20 Tsc O
Sfd 224.20
D 4427 C
503.50 503.50
Rd 503.50 Rc 503.50
Tsc 503.50 Tsc 503.50

D 5121 C
1000.00 214.20
500.00
3570.00
357.00
416.50
Rd 1000.00 Rc 5057.70
Tsd 1000.00 Tsc 5057.70

D 4111 C
3153.50 3153.50
Rd 3153.50 Rc 3153.50
Tsd 3153.50 Tsc 3153.50

D 425 C
2000.00
Rd 2000.00 Rc O
Tsd 2000.00 Tsc O
Sfd 2000.00
D 4426 C
34.20 727.70

570.00

57.00

66.50
Rd 727.70 Rc 727.70
Tsd 727.70 Tsc 727.70

D 456 C
600.00 600.00
Rd 600.00 Rc 600.00
Tsd 600.00 Tsc 600.00

D 5191 C
1000.00
Rd O Rc 1000.00
Tsd O Tsc 1000.00
Sfc 1000.00
D 5311 C
600.00 2000.00

500.00

3153.50
Rd 4253.50 Rc 2000.00
Tsd 4253.50 Tsd 2000.00
Sfd 2253.50
D 603 C
50.00 50.00
Rd 50.00 Rc 50.00
Tsd 50.00 Tsc 50.00

D 701 C
2650.00 2650.00
Rd 2650.00 Rc 2650.00
Tsd 2650.00 Tsc 2650.00

D 581 C
500.00 500.00
Rd 500.00 Rc 500.00
Tsd 500.00 Tsc 500.00

D 605 C
350.00 350.00
Rd 350.00 Rc 350.00
Tsd 350.00 Tsc 350.00

D 711 C
2600.00 2600.00
Rd 2600.00 Rc 2600.00
Tsd 2600.00 Tsc 2600.00