ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

MANAGEMENT
COMPARAT
Suport de curs

Bucuresti
2017

1
Cuprins
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT .............................5
1.1. Conceptul de management comparat................................................................................................................5
1.1.1. Definirea managementului comparat.........................................................................................................5
1.1.2. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat....................................................................6
1.1.3. Scurt istoric...............................................................................................................................................7
1.1.4. Obiectivele, conţinutul şi dimensiunile managementului comparat.............................................................8
1.2. Principalele şcoli şi modele ale managementului comparat pe plan mondial ....................................................10
1.2.1. Tipologia şcolilor de management comparat............................................................................................10
1.2.2. Prezentarea principalelor şcoli de management comparat.........................................................................11
1.2.3. Modele şi abordări majore de management comparat...............................................................................16
1.3. Rolul şi funcţiile managementului comparat...................................................................................................31
1.3.1. Premise ale teoriei şi practicii managementului comparat.........................................................................31
1.3.2. Esența managementului comparat – transferul internaţional de know-how managerial ..............................32
1.3.3. Principalele utilităţi ale managementului comparat..................................................................................36

CAPITOLUL 2. METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT.............................................................39

2.1. Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat....................................................................39
2.1.1. Orientarea cercetărilor şi studiilor de management comparat....................................................................39
2.1.2. Particularităţi ale cercetărilor de management comparat...........................................................................41
2.2. Etapele unui studiu complex de management comparat..................................................................................43
2.2.1. Stabilirea scopurilor................................................................................................................................ 44
2.2.2. Precizarea tematicii.................................................................................................................................45
2.2.3. Eşantionarea subiecţilor de investigat...................................................................................................... 45
2.2.4. Traducerea materialelor implicate............................................................................................................46
2.2.5. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management..................................................................46
2.2.6. Administrarea desfăşurării investigaţiei................................................................................................... 47
2.2.7. Analiza informaţiilor privind elementele de management investigate........................................................47
2.2.8. Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor.................................................................................48
2.3. Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat...................................................................49
2.3.1. Metode şi tehnici manageriale generale................................................................................................... 49
2.3.2. Metode şi tehnici specifice......................................................................................................................50
2.4. Probleme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor manageriale comparative .....................................55
2.4.1. Conceptualizarea situaţiilor manageriale implicate ...................................................................................57
2.4.2. “Zestrea” culturală a specialiştilor........................................................................................................... 57
2.4.3. Dificultăţi lingvistice...............................................................................................................................57
2.4.4. Proiectarea incompletă a cercetării...........................................................................................................57
2.4.5. Accesul la factorii de investigat...............................................................................................................57
2.4.6. Confidenţialitate şi încredere...................................................................................................................58

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL IN UNIUNEA EUROPEANA....................................................................72

3.1. Uniunea Europeană - sistem pluricultural unic de integrare internaţională .......................................................72
3.1.3. Cultura europeană, complex de similarităţi şi diferenţe ale culturilor naţionale .........................................72

2
 3.2. Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea Britanie, într-o viziune comparativă ......75
3.2.1. Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al firmelor...................................................................75
3.2.2. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor....................................................................................77
3.2.3. Intensitatea şi formele exercitării previziunii............................................................................................80
3.2.4. Motivarea personalului............................................................................................................................81
3.2.5. Conţinutul şi modalităţile de exercitare a controlului................................................................................83
3.2.6. Specializarea flexibilă.............................................................................................................................85
3.2.7. Leadership şi abordarea organizării..........................................................................................................88
3.2.8. Managerii şi stilul de conducere..............................................................................................................89
3.3. Euromanagementul şi euromanagerii..............................................................................................................90
3.3.1. Europenizarea, fundamentul euromangementului.....................................................................................90
3.3.2. Necesitatea şi definirea euromanagementului...........................................................................................92
3.3.3. Euromanagerii.........................................................................................................................................94
3.3.4. Euroîntreprinzătorii.................................................................................................................................96
3.3.5. Modelul de management european...........................................................................................................97
3.4. Trăsături definitorii ale managementului european.........................................................................................99
3.4.1. Strategii şi alianţe strategice....................................................................................................................99
3.4.2. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor...................................................................................102
3.4.3. Structurile organizatorice ale companiilor multinaţionale....................................................................... 104
3.4.4. Managementul marilor firme.................................................................................................................111
3.4.5. Dezvoltarea abilităţilor manageriale şi paradoxurile leadershipului.........................................................113

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL IN JAPONIA............................................................................................ 117

4.1. Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze....................................................................117
4.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naţional nipon.................................................................119
4.3. Trăsături definitorii pentru IAMBAS - managementul întreprinderilor japoneze............................................120
4.3.1. Viziune specifică asupra organizaţiei......................................................................................................121
4.3.2. Încadrarea în abordarea cuadrodimensională a lui Hofstede....................................................................122
4.3.3. Structura marilor grupuri industriale - ZAIBATSU.................................................................................123
4.3.4. Adoptarea deciziilor prin consens...........................................................................................................124
4.3.5. Modalităţi specifice de comunicare inter şi intragrupuri din întreprindere...............................................125
4.3.6. Particularităţi ale structurilor organizatorice...........................................................................................126
4.3.7. Angajarea pe viaţă a salariaţilor.............................................................................................................127
4.3.8. Integrarea noilor salariaţi în întreprindere...............................................................................................129
4.3.9. Modalităţi de evaluare a personalului.....................................................................................................131
4.3.10. Sistem de salarizare bazat pe pregătire şi vechime................................................................................131
4.3.11. Pregătirea personalului prin rotaţia posturilor.......................................................................................132
4.3.12. Relaţia management - sindicate............................................................................................................133

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL IN S.U.A...................................................................................................141

5.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A............................................................................. 141
5.2. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord - americane....................................................... 143
5.2.1. Încadrarea în abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede.....................................................................143
5.2.2. Dinamica valorilor şi obiectivelor organizaţionale ..................................................................................144

3
 5.2.3. Firmele emergente.................................................................................................................................145
5.2.4. Opţiuni strategice predilecte...................................................................................................................147
5.2.5. Managerul general - principalul agent al schimbărilor informatico-manageriale ......................................150
5.2.6. Predominanţa structurilor organizatorice piramidale...............................................................................154
5.2.7. Integrare puternică a elementelor informaţional - decizionale.................................................................155
5.2.8. Managementul integrat al producţiei......................................................................................................156
5.2.9. Capitalul uman şi dezvoltarea resurselor umane..................................................................................... 157
5.2.10. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor........................................................................................158
5.2.11. Nivelul ridicat al veniturilor directorilor de companii........................................................................... 162
5.2.12. Preluări semnificative din managementul nipon....................................................................................166
5.2.13. Relaţiile managementului cu sindicatele ...............................................................................................167
5.2.14. Preluări şi adaptări ale elementelor manageriale din Europa................................................................. 167

CAPITOLUL 6. ABORDARI PLURICULTURALE SI COMPARATII BICULTURALE ...................................173

6.1. Abordări manageriale pluriculturale..............................................................................................................173
6.1.1. Particularităţi ale influenţei factorilor de mediu asupra managementului companiilor britanice, nord-
americane şi japoneze......................................................................................................................................173
6.1.2. Dimensiuni naţionale specifice ale impactului variabilelor de marketing asupra întreprinderilor ..............174
6.1.3. Diferenţe majore între sistemele organizatorice ale firmelor în 10 ţări.....................................................176
6.1.4. Variaţii substanţiale în rolul şi caracteristicile managerilor pe mapamond............................................... 182
6.1.5. Influenţa apartenenţei religioase asupra valorilor manageriale ................................................................185
6.1.6. Managementul “sudic” în antiteză cu managementul “nordic” ................................................................188
6.2. Comparaţii manageriale biculturale..............................................................................................................189
6.2.1. Semnificaţiile manageriale ale unui “Mesaj din Est”..............................................................................189
6.2.2. Viziunea “holistică” niponă, faţă în faţă cu viziunea analitică nord-americană .........................................190
6.2.3. Efecte net superioare ale fundamentării managementului pe conceptul “cel mai dorit” ............................191
6.2.4. Organizarea instrumentală nord-americană vizavi de organizarea socială franceză ..................................193
6.2.5. Managementul participativ în firmele germane şi din SUA.....................................................................194
6.2.6. Concepţii sensibil diferite asupra calităţii produselor în SUA şi Japonia ..................................................196
6.2.7. Simbioza raţional - afectiv, “secretul” ridicatei productivităţi nipone ......................................................198
6.2.8. Abordări diferenţiate ale evaluării şi motivării în Japonia şi SUA...........................................................201

4
 CAPITOLUL 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Conceptul de management comparat

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe aproape întreg frontul cercetării
ştiinţifice şi cunoaşterii umane, marea extindere a abordărilor comparatiste. Domenii - cum ar fi dreptul
comparat sau literatura comparată, au dobândit o largă notorietate, dovedindu-şi viabilitatea ştiinţifică şi
deosebita utilitate practică. Alături de acestea, managementul comparat, deşi a demarat ceva mai târziu, îşi
face simţită o prezenţă din ce în ce mai pregnantă. În ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de
publicaţii profilate sau cu rubrici permanente de management comparat. În aproape toate facultăţile cu
profil economic sau economico-managerial din ţările dezvoltate, managementul comparat face parte din
planul de învăţământ. Anual, se organizează zeci de manifestări ştiinţifice internaţionale în acest domeniu
etc. Această largă proliferare se explică prin specificitatea şi nivelul ştiinţific ridicat al managementului
comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, ce trebuie
cunoscută, înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, sociale,
culturale şi ştiinţifice. În plus, omenirea se află - aşa cum sublinia bine cunoscutul specialist nord-american
Peter Ferdinand Drucker1 - într-o perioadă de tranziţie, în care ştiinţa înlocuieşte treptat capitalul ca resursă
de bază a dezvoltării economice, iar adaptarea la această tranziţie constituie una dintre cele mai ample
confruntări la care sunt supuşi managerii. În acest context, teoria şi practica managementului comparat se
situează în prim-planul mutaţiilor ştiinţifice şi economico-sociale.

1.1.1. Definirea managementului comparat

Ca pentru orice ştiinţă tânără, şi pentru managementul comparat există mai multe accepţiuni asupra
conţinutului şi funcţiilor sale. Se constată chiar mai multe variante de definire, cu o largă circulaţie în literatura
de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuţii specialişti în domeniu, afirma că
“managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială
locală din diferite ţări”2 . Un pas înainte face, după opinia noastră, Raghu Nath, care consideră că “în mod larg,
managementul comparat se concentrează asupra similarităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de
management şi economice din diferite contexte”3. Cu toate că, faţă de Newman, Nath extinde sfera
managementului comparat în afara practicii conducerii, constatăm că, în ceea ce priveşte natura şi localizarea
sistemului care constituie obiectul comparaţiei, este destul de imprecis şi chiar prea cuprinzător. Astfel, nu precizează
cerinţa obligatorie ca să se aibă în vedere contextele culturale naţionale diferite şi, în plus, pe lângă sistemele de
management, include şi sistemele economice. Ori, sistemul de management care formează obiectul managementului
comparat este normal să se refere - cel puţin teoretic - la toate tipurile de organizaţii, începând, fireşte, cu cele
economice, dar continuând, desigur, şi cu cele ştiinţifice, tehnice, educaţionale etc.
Limitele menţionate sunt depăşite de către Edwin Miller, care ne propune o definire a managementului
comparat mult mai cuprinzătoare şi mai exactă decât precedentele. Astfel, el consideră că “managementul
comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de management pe o bază multinaţională, axându-se
asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor
4
privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele şi tehnicile de management” .
În opinia noastră, pornind de la definirile precedente, considerăm că managementul comparat poate
fi definit în maniera următoare:
“Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din
organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi

1
P. Drucker, Post Capitalist Society, In Professional Manager Review, nr. 5, septembrie 1993.
2
W. Newman, Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability, in Columbia Journal of World
Business, vol. 13, 1978.
3
R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, p. 1.
4
E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative
Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

5
analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de
know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.
Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, sunt definitorii pentru
managementul comparat:
• obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de management, şi nu procese de altă natură;
desigur, în cadrul examinărilor comparative este necesar să se aibă în vedere şi aspecte de natură juridică,
economică, psihologică, tehnologică etc., dar acestea nu sunt abordate în sine, ci numai în măsura în care
condiţionează sau intervin, elementele de management considerate având un rol complementar;
• specificul examinării constă în viziunea culturală multinaţională utilizată, cuprin-zându-se realităţi
şi abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări, managementul fiind examinat corelativ
cu contextul cultural implicat;
• abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării similarităţilor şi diferenţelor dintre
practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere;
• obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internaţional de know-how
managerial, amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care uneori este
confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaţional apreciem ca fiind mai completă
următoarea: “managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile
corporaţiilor internaţionale şi în mod specific cu asigurarea şi controlul de fonduri, oameni
şi informaţii ce traversează frontiere naţionale şi politice”.5 Din examinarea corelativă a
managementului comparat şi a celui internaţional rezultă că între ele există atât unele elemente comune,
cât şi deosebiri substanţiale. Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai
mare decât a managementului internaţional. Primul se ocupă de toate fenomenele managementului care au
fundament multinaţional şi implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera că
managementul internaţional reprezintă o componentă sau un domeniu specific de particularizare a
managementului comparat. În ceea ce priveşte natura abordărilor, se constată că managementul
internaţional - care răspunde în mod expres cerinţelor comparaţiilor multinaţionale - este preponderent
pragmatic, concentrându-se asupra furnizării de soluţii pentru aceste comparaţii. De altfel, între cele două
domenii, care nu rareori se manifestă de sine stătător, există multiple filiaţiuni conceptuale, metodologice şi
operaţionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt. Managementul internaţional, sponsorizat adesea
substanţial de marile corporaţii transnaţionale, se află într-un proces de progres rapid şi complex,
beneficiind însă din plin de cunoştinţele teoretice şi metodologice ce rezultă din evoluţiile rapide şi
cuprinzătoare spre maturizare, ce sunt caracteristice managementului comparat în ultimul deceniu.

1.1.2. Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat

Ca pentru orice domeniu ştiinţific nou, însă insuficient cunoscut şi implicit acceptat de beneficiarii
săi potenţiali, este indispensabil să i se argumenteze necesitatea. Într-o ţară în curs de dezvoltare, şi cu atât
mai mult în România, care, în deceniul precedent, a fost practic ruptă de evoluţiile ştiinţifice şi manageriale
internaţionale, această necesitate este mult mai pregnantă.
Pentru a-i răspunde, facem apel la argumentarea oferită de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti
în domeniu, Raghu Nath, structurată pe cinci puncte:
a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa, evaluează şi
compară în permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o
situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca procesele de comparare să dobândească
o importanţă majoră în acest domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.
b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe interna-ţionale în toate
domeniile de activitate şi, în primul rând, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producţia

5
E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative
Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

6
economică a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari - era realizată prin activităţi economice internaţionale,
cea mai mare parte în cadrul marilor corporaţii multinaţionale. În prezent, acest procent este aproape 50, iar
volumul producţiei rezultate este sensibil superior celui menţionat. Cerinţa logică care se desprinde din această
situaţie de fapt este investigarea proceselor şi abordărilor de management implicate, astfel încât să se asigure
o bază informaţională superioară pentru desfăşurarea proceselor economice internaţionale.
c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în cadrul lor,
“ascute” înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a
situaţiilor din propria ţară. Investigarea realităţilor de management din mai multe ţări dezvoltă potenţialul
de evaluare şi receptare a diversităţii economice şi de altă natură, internaţionale, esenţiale în condiţiile
actualelor interdependenţe internaţionale.
d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin contrapunere cu cele ce se
desfăşoară în alte state, determină amplificarea sferei de variabile luate în considerare. Aceasta
contribuie la lărgirea evantaiului cunoştinţelor de bază ale managementului, cu multiple consecinţe asupra
profunzimii, nuanţării şi acurateţei elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de natură să contribuie la
dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai complet realităţile naţionale în sine şi
raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane. Pe această bază, aportul lor la derularea activităţilor
economice - şi nu numai - se măreşte substanţial. Valenţele individului în calitate de subiect economic şi -
atunci când este cazul - de agent economic se amplifică substanţial.
În concluzie, managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi, atât individuale cât şi
de grup, cu tendinţa de intensificare, pe măsura adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării relaţiilor
internaţionale şi a creşterii rolului informaţiilor. Transformarea acestora în sursa principală a puterii,
devansând violenţa şi banii - aşa cum demonstrează deosebit de elocvent Alvin Tofler în Powershift 1 - se
reflectă şi în creşterea substanţială a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaţiilor
manageriale abordate contextual. Având în vedere aceste evoluţii, managementul are un rol tot mai
important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai
preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor
economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Aportul său teoretic şi pragmatic se află
într-un proces de creştere rapidă, urmare firească a acumulărilor şi dezvoltărilor din ultimii ani, generând
multiple consecinţe pozitive în planurile ştiinţei şi politicii manageriale.

1.1.3. Scurt istoric

Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al VI-lea în
Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerării generale a progreselor pe planul ştiinţei şi a intensificării
circuitului economic internaţional. În această perioadă apar primele investigaţii teoretice şi pragmatice ale
managementului într-o viziune plurinaţională. Încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice
managementului comparat şi să se realizeze cercetări ştiinţifice empirice ce au cuprins în raza lor realităţi
din mai multe ţări.
După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se declanşează o perioadă de
febrile şi fructuoase cercetări ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest domeniu. Se produce astfel între
1965-1972 primul “boom” al managementului comparat. Efortul de cercetare ştiinţifică este imens,
concretizându-se în publicarea a 11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi,
ca rezultat, într-o parte apreciabilă din universităţile nord-americane, se introduce această disciplină. La fel
procedează şi o parte apreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.
După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi al investigaţiilor
empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi continuă să se elaboreze şi publice un
număr apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi
amploarea cercetărilor de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi.

1
A. Tofler - Schimbarea puterii (Powershift), Antet, Bucureşti, 1995.

7
Explicaţiile furnizate de specialişti sunt în principal două: în această perioadă numărul “business-school”
nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelor
obligatorii, nemaiavând timpul şi resursele necesare să acorde aceeaşi atenţie şi disciplinelor facultative
cum este managementul comparat; o serie de fundaţii - cum ar fi Ford -, care au un rol major în finanţarea
cercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări cantitative şi mai ales calitative, al
căror rezultat s-a văzut în deceniul 1980-1990 când se manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi
cel internaţional, înregistrează o largă proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase
demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice. Sunt publicate valoroase lucrări de sinteză
care marchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i conferă un prestigiu apreciabil. Între lucrările de sinteză menţionăm:
Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de
Richard Farmer şi Elton Mc Goaun (ultimul volum);
Comparative Management, editată de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R.
Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editată de Daniel
Bollinger şi Geert Hofstede. Aceste lucrări marchează conturarea principalelor curente şi orientări de
management comparat, demonstrând convingător viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru practica socială
şi - în primul rând - pentru cea economică.
Sublinierea progreselor înregistrate în ultimul deceniu nu trebuie însă să ne ducă la concluzia că
toate problemele sunt rezolvate şi că dilemele, atât de prezente în orice ştiinţă care este demnă de această
denumire, au fost soluţionate. Se apreciază că principalele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare
adecvată la actualul nivel al managementului comparat sunt:
• nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice ştiinţă tânără. Ca urmare, în prezent,
aceiaşi termeni au conţinuturi naţionale diferite. De exemplu, termenul cultură se foloseşte în accepţiunile de cadru
naţional, mentalitate specifică populaţiei dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În
aceste condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fi sensibil afectate;
• neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale, căreia trebuie să-i fie
subordonate problematica şi modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta
finalitate practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi metodologiilor acumulate în acest domeniu;
• existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între practicile de conducere care se
utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat.
Prin prisma celor arătate, se poate formula concluzia că substanţialele progrese înregistrate de
managementul comparat, în scurta sa istorie, se cer continuate şi intensificate. Apelarea într-o măsură
crescândă la elementele noi este facilitată de progresele în informatică, psihologie, sociologie, politologie,
matematică, statistică, scientică şi celelalte ştiinţe, cu impact nemijlocit asupra managementului şi practicii
sociale.

1.1.4. Obiectivele, conţinutul şi dimensiunile managementului comparat

Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor şi apoi instrumentalizarea
tuturor demersurilor care urmează pe făgaşul realizării lor este esenţială. Aceeaşi problematică poate fi
tratată în mod cu totul diferit şi mai ales cu rezultate sensibil deosebite, în funcţie de obiectivele avute în
vedere cu prioritate. Ca urmare, este firesc că specialiştii au acordat o atenţie majoră precizării
obiectivelor specifice, la a căror realizare serveşte managementul comparat.
Întrucât se constată că există anumite deosebiri între specialişti, în continuare prezentăm succint
două din abordările cele mai răspândite în literatura de specialitate. Potrivit lui William Newman,
scopurile cărora este necesar să slujească managementul comparat sunt în principal următoarele:
• să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universală în toate ţările;
• să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o specială adaptare a
elementelor de management declarate ca universale;

8
• să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre atitudinile şi practicile de
management din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activităţii economice 6.

Richard Farmer avansează o viziune parţial diferită asupra scopurilor manage-mentului

comparat. În esenţă, acestea sunt:
•
să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a determina factorii de mediu care
sunt cei mai importanţi într-o situaţie dată;
•
să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din diverse ţări;
•
să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară;
•
să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de apanajul
managementului.7
Luate împreună, obiectivele prezentate reuşesc să ne ofere o direcţionare logică şi unitară a
demersurilor de management comparat, teoretice şi pragmatice. Se acoperă în mod armonios atât latura
teoretică cât şi cea aplicativă, premisa de neînlocuit pentru o evoluţie corespunzătoare standardelor ridicate
ale ştiinţei şi practicii sociale contemporane.
Pentru a-şi putea îndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar să se ocupe practic de
toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fără a avea pretenţia unei abordări
exhaustive, în continuare, punctăm principalele categorii de probleme care, după opinia noastră, nu
pot să lipsească din sfera sa de investigaţii şi soluţii:
- procesele, funcţiile şi principiile managementului;
- sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;
- cultura organizaţională;
- strategia şi politica firmei;
- structura organizatorică;
- sistemul informaţional;
- sistemul decizional;
- metodele, tehnicile şi procedurile de management;
- întreprinzătorii şi cadrele de conducere;
- managementul resurselor umane;
- eficienţa managementului.

Examinarea retrospectivă a problematicii managementului comparat relevă mari inegalităţi în ceea

ce priveşte intensitatea şi calitatea abordărilor. Cele mai bune rezultate s-au obţinut în ceea ce priveşte
procesele şi funcţiile conducerii, proiectarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice, conducerea funcţională
a diverselor domenii de activitate şi aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile menţionate
corespund de fapt cerinţelor cele mai stringente ale teoriei şi practicii managementului, în cadrul lor existând şi
premise gnosiologice şi educaţionale superioare, ca urmare a acumulării perioadelor precedente.
Indiferent însă de temă, esenţial este ca tratarea să prezinte concomitent două dimensiuni
principale. În primul rând, să aibă un pronunţat conţinut de management. Această cerinţă, care, la
prima vedere, poate părea superfluă, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului comparat, este
deosebit de actuală şi pertinentă. Întrucât o bună parte din cei ce se ocupă de managementul comparat au o
formaţie de bază psihologică, sociologică, juridică, economică, tehnică etc., există nu rareori tendinţa ca, în
locul situării pe primul plan a specificităţii managementului, să se acorde prioritate aspectelor strâns legate
de formaţia de bază a cercetătorului sau practicianului respectiv. În practică, există două pericole
majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului; substituirea elementelor de bază
manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice, sociologice, economice etc.).

6
W. Newman, op. cit.
7
R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.

9
 Concomitent, abordările de management comparat prezintă şi o puternică dimensiune de
mediu (environmentală). Esenţa managementului comparat este investigarea şi soluţionarea pe bază
multinaţională a fenomenelor de management. Ori, prima condiţie pentru a operaţionaliza în fapt această
esenţă este permanenta corelare a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ţara respectivă şi din
celelalte contexte naţionale considerate. Dacă nu se procedează astfel - şi literatura de specialitate oferă
numeroase exemple în acest sens - dimensiunea comparativă, specifică acestui domeniu, va fi insuficient
prezentă, lipsindu-l de fapt de ceea ce are mai valoros. Deci, esenţial este să se sesizeze, analizeze şi lua în
considerare relaţiile relevante dintre management şi contextul cultural implicat.

1.2. Principalele şcoli şi modele ale managementului comparat pe plan mondial

1.2.1. Tipologia şcolilor de management comparat

În ciuda istoriei sale scurte, în cadrul managementului comparat s-au conturat mai multe şcoli. Fără
a face o trecere în revista exhaustivă a acestora, menţionăm succint pe cele care au trezit un ecou mai
puternic în literatura de specialitate.
Una dintre primele clasificări ale şcolilor de management comparat a efectuat-o în 1969 Hans Schollhammer.
În lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle1 delimitează următoarele patru
şcoli:
• socio-economică, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creşterea economică;
• ecologică, ce accentuează influenţa factorilor de mediu asupra managementului într-o viziune
transnaţională;
• comportistă sau behavioristă, ce se concentrează asupra comportamentului conducătorilor în
cadrul diferitelor activităţi, zone, ţări sau culturi;
• eclectic-empirică, alcătuită din diverse abordări de management comparat care nu prezintă
caracteristici comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaţiile de teren ce au servit
unor interesante teoretizări şi ipoteze de cercetare ştiinţifică.
Ulterior, Edwin Miller2 propune o altă tipologie a şcolilor de management comparat, care, deşi
preia unele din elementele abordate de Hans Schollhamer, introduce o serie de aspecte noi. Astfel, potrivit
acestui bine cunoscut specialist, există trei orientări de conducere comparată:
• orientarea dezvoltării economice şi a mediului, ce reprezintă, de fapt, o combinare a primelor
două şcoli delimitate de Schollhamer;
• orientarea comportistă, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi şi
grupuri în diferite întreprinderi, entităţi culturale şi naţionale;
• orientarea contigency, care se axează asupra relaţiei dintre întreprindere, management şi mediul
său. Cea mai recentă tipologie a şcolilor de management comparat, frecvent cotată de lucrările de
specialitate, aparţine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordări proprii mai vechi 1, îmbogăţite şi dezvoltate
cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh delimitează cinci şcoli de
management comparat:
- a dezvoltării economice;
- a mediului;
- comportistă sau behavioristă;
- a sistemelor deschise;
- a rolului principal al culturii în management.
Întrucât această tipologie înglobează cea mai mare parte a elementelor valoroase reliefate de
precedentele şcoli, beneficiind de o largă acceptare şi recunoaştere în literatura de specialitate, o vom
aborda mai delimitat în paragraful următor.

1
H. Schollhammer,
2
The Comparative Management Theory Jungle, in Academy of Management Journal, vol. 12, No. 1,
1969. E. Miller, op. cit., p. 72 - 76.
1
R. Nath, op. cit.

10
 1.2.2. Prezentarea principalelor şcoli de management comparat

1.2.2.1. Şcoala dezvoltării economice

Primele studii teoretice şi investigaţii empirice de management comparat realizate în deceniul 1950 -
1960 se înscriu în această şcoală care, în deceniile următoare, îşi continuă sau chiar amplifică existenţa. Dintre
numeroşii specialişti cu contribuţii majore la constituirea sa menţionăm pe Frederick Harbinson şi Charles
Myers8. În lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa că inputul
managerial joacă un rol semnificativ în realizarea dezvoltării industriale şi economice, se examinează corelativ
aceste două aspecte majore, într-o viziune comparatistă internaţională. Pentru cele patru etape identificate în
dezvoltarea societăţii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identifică filosofii sau
abordări teoretice specifice ale managementului. Se concluzionează că filosofiile managementului converg spre
o abordare democratică sau participativă, în consens cu evoluţia conţinutului şi modalităţilor de manifestare a
proceselor economice. De asemenea, se argumentează ideea că managementul, în afara evoluţiilor specifice în
timp şi peste frontiere, prezintă un fond de cunoştinţe de bază cu aplicabilitate universală. Fenomenele de
management sunt studiate şi investigate îndeosebi la nivel macrosocial, avându-se în vedere cu prioritate
evoluţiile economice ale fiecărei ţări considerate.
Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei şcoli se desprind care sunt principalele
sale limite: tratarea unilaterală a managementului, aproape în exclusivitate prin prisma factorilor
economici; neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei, care este esenţial pentru
dezvoltarea economică a fiecărei naţiuni; aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor de management
comparat, generată în bună măsură de “ocolirea” aspectelor microsociale.
Pe lângă aceste limite, explicabile într-o proporţie apreciabilă prin modul şi condiţiile apariţiei sale,
şcoala economică prezintă două contribuţii sau merite deosebite. Prima se referă la aportul determinant la
constituirea acestei noi ştiinţe şi, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, al
cărui rol se amplifică pe măsura dezvoltării societăţii, a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii şi a creşterii
interdependenţelor dintre state, economii naţionale, zone geografice etc. Studiile şi cercetările de teren prin care
s-a manifestat această şcoală au dat un nou impuls dezvoltării managementului, în general, mai ales în ceea ce
priveşte finalitatea economică a abordărilor sale, esenţială pentru dezvoltarea societăţii omeneşti.

1.2.2.2. Şcoala mediului sau environmentalistă

Elaboratele teoretice şi abordările pragmatice specifice acestei şcoli s-au făcut remarcate în deceniul
1960 - 1970. O contribuţie deosebită la constituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avut Richard Farmer şi
Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress9.
Dintre caracteristicele majore ale acestei şcoli menţionăm conceptualizarea mediului ca un
cadru de analiză a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examinează eficacitatea conducerii
ca o funcţie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. Întreaga lor concepţie
este sintetizată sub forma unui model privind variabilele care condiţionează managementul şi eficacitatea
sa într-o viziune macrosocială, care este larg utilizat în literatura de specialitate. Un factor important care a
contribuit la proliferarea cunoştinţelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatorică a lui
Farmer, realizator al mai multor manifestări ştiinţifice cu o largă participare internaţională a specialiştilor,
precum şi bogata sa activitate publicistică, concretizată în realizarea unei lucrări de sinteză în 3 volume -
Advances in International Comparative Management, larg difuzată pe plan mondial10 .
Şcoala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului,
conferindu-i acestuia, frecvent, o poziţie pasivă, predominant de receptare a influenţelor acestora, ceea ce
evident că nu corespunde realităţii. Toată practica managementului mondial demonstrează că, de regulă,

8
F. Harbinson si Ch. Myres, Education, Manpower and Economic Growth, Mc Graw Hill, New York, 1964.
9
R. Farmer si B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965.
10
R. Farmer, Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3
- împreună cu Mc Goun (1988).

11
aceasta intră în puternice relaţii de intercondiţionare cu mediul ambiant, având asupra sa influenţe majore,
în nu puţine domenii cu pondere decisivă pentru evoluţia lor. O altă limită rezidă în insuficienta
concretizare a unor analize teoretice şi cercetări empirice, de unde absenţa investigaţiilor care să cuantifice
intensitatea corelaţiei dintre mediu şi management.
Punctarea limitelor nu înseamnă însă minimalizarea contribuţiilor majore pe care această şcoală
le are în dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului oferă un cadru de analiză a
fenomenelor de management internaţional, mult mai cuprinzător decât cel asigurat de precedenta şcoală.
Prin abordarea conceptuală şi metodologică promovată se conferă managementului comparat un caracter
multidimensional, nemairezumându-se doar la latura sa economică. Ca urmare, se constată o îmbogăţire şi
nuanţare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obţinute.

1.2.2.3. Şcoala comportistă sau behavioristă

Conturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta - perioadă 1965-1975 -, şcoala comportistă
marchează un pas înainte, deşi orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroşii săi
reprezentanţi de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuşeşte să aducă în prim -
planul preocupărilor variabilele comportamentale, denumite adesea şi culturale. Dintre acestea menţionăm
atitudinile, credinţele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la
abordarea macrosocială, definitorie pentru două şcoli, la cea microsocială. Specifică şcolii comportiste este
axarea asupra interdependenţelor fenomenelor de management din diferite ţări cu variabilele enunţate la nivel de
organizaţii, grupuri sau categorii de personal. Acordă o atenţie deosebită operaţionalizării variabilelor care se
referă la atitudini şi la scara valorilor. Pe această bază încearcă să explice structurile sau modelele
comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din cadrul organizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse ţări.
Potrivit analizei globale făcute acestei şcoli de către Raghu Nath 11, o bine cunoscută personalitate
în domeniu, principalele categorii de probleme avute în vedere sunt:
• identificarea şi analiza credinţelor, sistemelor de valori şi a ierarhiilor necesare în management ce
predomină într-o societate dată - contribuţia cea mai semnificativă în acest domeniu având-o M. Davis;
• relevarea legăturii dintre profilele caracterelor naţionale şi anumite variabile comportamentale la nivel
de organizaţie, contribuţii majore pe acest plan având M. Davis şi D. Narain 12 ;
• evidenţierea variaţiilor transnaţionale, a atitudinilor şi percepţiilor manageriale privind conceptele şi
activităţile-cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui Gerald Barrett şi Bernard Bass 13, Ghisseli şi
Porter14 , Nath15 ş.a.

Bogata literatură de specialitate ce face parte din această şcoală prezintă câteva inconveniente
majore: ignorarea aspectelor de eficienţă a întreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practică;
insuficienta adaptare şi validare a instrumentelor cercetării la cerinţele investigaţiilor transnaţionale,
datorită conceperii şi folosirii lor preponderente în S.U.A.
Referitor la contribuţiile şcolii comportiste, menţionăm, în primul rând, evidenţierea rolului major
pe care factorul uman îl are în fenomenele de management într-o abordare transnaţională. Pornind de la această
premisă, se reliefează diferenţele semnificative dintre ţări şi în cadrul lor între diferite grupe etnice sau
ocupaţionale pe planul managementului. Se atrage atenţia, cu argumente convingătoare, asupra atenţiei ce
trebuie acordată transferului practicilor de management de la o cultură la alta, de la un stat la altul.

11S. M. Davis, Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. Y., Prentice Hall, 1971.
12 D. Narain, Indian National Character in the Twentieth Century, Annals of the American Academy of Political and
Social Science, 370, 1967.
13 Barrett si B. M. Bass, Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, in Comparative management: Teaching,
Research and Training, editată de J. Beddewyn, New York University, Graduate School of Business Administration, New York, 1979.
14 M. Porter, Comparative Strategy, Free Press, New York, 1980.
15 R. Nath şi R. K. Ready, Management Training and Developing Countries, in Making of the Manager, editat de S.
Mailick, Anchov Press, Doubleday, 1972.

12
 1.2.2.4. Şcoala sistemelor deschise
Cronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, în deceniul 1970 - 1980, având la
bază într-o măsură importantă acumulările de cunoştinţe şi experienţa acestora. O influenţă majoră asupra
apariţiei şi conţinutului şcolii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordării sistemice din teoria
şi practica socială, caracteristică intervalului de timp considerat.
În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei mai cunoscuţi exponenţi ai managementului
comparat, între care menţionăm pe Anant Negandhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung şi
alţii. Mai mult chiar, şi unii exponenţi de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pildă, Richard Farmer şi Barry
Richman, prin lucrările elaborate după 1980, tind să se situeze pe poziţiile şcolii sistemelor deschise.
Premisa teoretico-metodologică a acestei şcoli constă în conceptualizarea organizaţiei,
managementului, precum şi a mediului în care sunt încorporate ca sisteme deschise aflate într-o puternică
interacţiune. Managementul ca sistem organic integrat în organizaţie intră în multiple relaţii cu mediul prin
vehicularea de informaţii, resurse umane, materiale şi financiare. Conţinutul şi intensitatea acestor fluxuri cu
caracteristici diferite de la o ţară la alta, şi adesea şi în cadrul aceluiaşi perimetru naţional, îşi pun o puternică
amprentă şi asupra sistemelor de conducere ale organizaţiilor implicate. În consecinţă, toate aceste elemente sunt
considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordându-se o mare atenţie identificării variabilelor specifice fiecărui
sistem implicat, sesizării şi evaluării multiplelor interdependenţe ale dinamicii lor.
Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat, specifice şcolii sistemelor deschise
s-au concretizat în modele, între care remarcăm Nagandhi - Prasad şi Tung. Dată fiind importanţa lor
deosebită, rolul major pe care îl deţin în teoria şi practica managementului comparat, o să le prezentăm de-
sine-stătător în paragrafele următoare.
Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definirea aproximativă a unei părţi a
variabilelor considerate, fără precizia şi rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o
insuficientă credibilitate sau valoare predicativă a rezultatelor puse la dispoziţie de specialişti.
Concomitent, şcoala sistemelor deschise marchează şi contribuţii majore de mare importanţă
pentru evoluţia teoriei şi practicii managementului comparativ. Un prim atu îl reprezintă luarea în
considerare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediului organizaţiei, inclusiv ale celor cu
influenţă directă - furnizori, clienţi, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor
întreprinse şi în plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta bază se constată o sistematizare
mai riguroasă atât a demersurilor teoretico-metodologice, cât şi a prezentării rezultatelor obţinute, cu
consecinţele de rigoare atât pentru cercetarea ştiinţifică şi activitatea educaţională în acest domeniu, cât şi
pentru practica managementului din diverse ţări. Aşa se explică de altfel realizarea unor cercetări empirice
finalizate în rezultate inedite, ce sunt valorificate pe multiple planuri în activitatea economico-socială.

1.2.2.5. Şcoala de management comparat centrată pe rolul “culturii”

Din punct de vedere temporal, aşa cum lesne se poate anticipa, această şcoală este ultima
cristalizată după 1980. Contribuţiile cele mai substanţiale în conturarea sa - care încă nu s-a încheiat - le-
au avut Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis şi alţii.
Surprinzător pentru şcoala de management comparat centrată pe rolul “culturii” este faptul că însăşi
conceptul de cultură nu-i definit cu rigurozitatea necesară, existând mai multe accepţiuni ale sale la care apelează
reprezentanţii săi de frunte. După cum constată Raghu Nath 16, în cele mai multe studii, termenul de cultură este utilizat
ca sinonim pentru naţiune. Dar tot el afirmă că, în ultimii ani, se constată unele progrese pe acest plan. Kelly 17 , în
studiile sale, utilizează pe scară largă definiţia lui John Child şi A. Kieser 18, potrivit căreia culturile sunt structuri
ale gândirii şi modalităţilor de acţiune răspândite pe această scară largă în cadrul populaţiei şi
organizaţiilor. Pornind de la această definire, se recomandă ca termenul de cultură să se refere mai mult la o clasă
sau la o regiune a unei ţări decât la scară naţională. J. Collins, în prefaţa unei

16 R. Nath, Comparative Management: A Regional View, Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1984, p.
4.
17 L. Kelly, op. cit.
18 J. Child, A. Kieser, A Contrast in British and West German Management Practice, Nawai, 1977, citat după L. Kelly, op. cit.

13
cunoscute lucrări19, arată că prin cultură se defineşte o stare a dezvoltării intelectuale a populaţiei;
cultura economică reprezintă o stare a dezvoltării economice şi chiar mai mult: atitudinile,
valorile, normele pe care se fundamentează activităţile economice şi care ajută la modelarea
comportamentului companiei într-o ţară dată. Geert Hofstede, în bine cunoscutele sale cercetări,
apelează la o definire mai complexă a culturii, căreia îi precizează patru dimensiuni esenţiale. Potrivit acestuia,
“esenţa culturii este programarea mentală colectivă. Ea este acea parte a condiţionării noastre
pe care noi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu
cu componenţii altor naţiuni, regiuni sau grupuri”20. Desigur, în cadrul cercetărilor de management
comparativ se are în vedere cu prioritate cultura la nivel naţional.
În una dintre cele mai complexe, analitice şi cunoscute cercetări de management comparat realizate până
în prezent, Hofstede delimitează următoarele patru dimensiuni ale culturii: individualism/colectivism,
distanţa puterii mare/mică, evitarea incertitudinii intensă/redusă, masculinitate/feminitate. Elocvente pentru
diferenţele dintre ţări sunt contribuţiile lui Minov21, fostul preşedinte al comisiei de comunicaţii a S.U.A. Într-
un discurs la Asociaţia facultăţilor de drept nord-americane, el reliefa: “După 35 de ani de studiu comparat al
legislaţiilor europene, am ajuns la următoarele concluzii:
• în Germania, sub incidenţa legii totul este interzis, excepţie făcând ceea ce este permis;
• în Franţa, sub incidenţa legii totul este permis, exceptând ceea ce este interzis;
• în Uniunea Sovietică, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis;
• în Italia, sub incidenţa legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis.”

În ciuda acestor deosebiri, privind accepţiunea “culturii”, rolul său major în management, adesea
chiar decisiv, este afirmat tot mai des şi cu mai multă tărie. Astfel, într-un studiu elaborat în comun de trei
dintre cei mai reputaţi specialişti în domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath - se
reliefează că în general cultura este acceptată ca un determinant al comportamentului, fiind un
instrument esenţial pentru înţelegerea proceselor manageriale22 .
Deşi conţinutul noţional al conceptului de cultură, piatra unghiulară a acestei şcoli, este în bună
măsură diferit de la un autor la altul, esenţa abordărilor este aceeaşi, tratarea managementului comparat în
strânsă corelaţie cu elementele culturii, ale cărei dimensiuni diferite de la o ţară la alta şi în cadrul aceluiaşi
perimetru naţional, în profil teritorial sau social, explică diferenţele substanţiale manifestate în sistemele de
management implicate.
În ultimii ani, şcoala centrată pe cultură şi-a concretizat abordarea prin axarea pe întreprindere şi
disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins şi J. Porras, într-un foarte interesant studiu
publicat recent23, abordează conceptul şi practica viziunii organizaţionale, ce reflectă cultura specifică
firmei. Viziunea organizaţională cuprinde două componente majore:
- filosofia ghid;
- imaginea tangibilă.
a) Filosofia ghid este compusă din valorile şi credinţele de bază ale firmei, ce reprezintă perceptele
de bază despre ceea ce este important în economie şi viaţa, şi în special despre cum trebuie condusă
aceasta. A doua componentă a filosofiei ghid este scopul avut în vedere de firma prin concretizarea
valorilor şi credinţelor de bază ale organizaţiei. El se exprima în una - două fraze ce sintetizează
modalitatea prin care firma satisface necesităţile umane.
b) Imaginea tangibilă încorporează misiunea firmei şi descrierea atractivă. Misiunea este, de fapt,
ţinta ce serveşte pentru a unifica eforturile personalului organizaţiei. Există 4 tipuri de ţinte: cuantificabile, de

19 W. Brierly, K. Burton, C. Gordan, P. King, Business Culture in Europe, Heineman, Professional Publishing Oxford,
London, 1990, p. 1.
20 G. Hofstede, Culture’s Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California,1980, p. 27.
21 N. Minov, Voices &Views, in International Management, nr. 5, 1985.
22 D. Allen, E. Miller, R. Nath, North America, in R. Nath, op. cit., p. 24.
23 J. Collins, J. Porras, op. cit.

14
regulă economice; indicarea unor “inamici” ai firmei; prezentarea unui model de urmat; indicarea mutaţiei
interne de efectuat.
Descrierea atractivă reprezintă o vibrantă, angajantă şi specifică descriere a ceea ce va fi când
misiunea se va finaliza. Descrierea trebuie să provoace emoţie şi excitare.
Pentru o mai deplină edificare asupra acestui concept, prezentăm viziunea organi–zaţională a
firmei italiene “Giro Sport Design”, prezentată în 1991.

I. Filosofia ghid

a) Valori şi credinţe
• satisfacerea consumatorilor este prima şi cea mai importantă preocupare;
• pentru a fi o mare companie îţi trebuie produse de înaltă calitate;
• integritatea, prestigiul firmei nu trebuie niciodată să fie compromise;
• întotdeauna să fii onest, consecvent şi sincer;
• angajamentele luate trebuie îndeplinite;
• niciodată să nu apelezi la ascunzişuri, acţionează direct pentru soluţionarea problemelor;
• spiritul de echipă trebuie să predomine - gândit în termeni de “noi”, nu “eu”;
• nu există nici un motiv să fabrici un produs dacă nu este nou şi de înaltă calitate;
• stilul este foarte important, toate produsele noastre trebuie să se prezinte excelent.
b) Scopul
Întreprinderea Giro există pentru a avea o influenţă pozitivă în cadrul societăţii - să facă oamenii să se
simtă mai bine - prin inovare şi produse de înaltă calitate.

II. Imaginea tangibilă

a) Misiunea
Misiunea noastră este să devenim o mare companie în anul 2000 - să fim în industria bicicletelor ceea ce
este Nike, în industria încălţămintei sportive, sau Apple în domeniul computerelor.
b) Descrierea atractivă
Cei mai buni alergători de curse cicliste din lume vor folosi produsele noastre în competiţiile
internaţionale. Câştigătorii Turneului Franţei, campionatelor mondiale şi ai olimpiadelor, vor purta caschete
Giro. Vom primi telefoane şi scrisori spontane de la clienţii care vor afirma: “Vă mulţumim că sunteţi în
industria bicicletelor! Una din caschetele dumneavoastră mi-a salvat viaţa”. Salariaţii noştri vor simţi că
firma Giro este cel mai bun loc de muncă. Când vom solicita oamenilor să indice companiile de vârf din
industria bicicletelor, cei mai mulţi vor spune: “Giro”.
Asupra acestor aspecte s-au realizat numeroase cercetări la ale căror rezultate se fac frecvente
referiri în literatura de specialitate. Cu toate acestea, datorită impreciziei definirii conceptului şi variabilei
cultură, nici rezultatele privitoare la similarităţile şi deosebirile de management transnaţionale nu au
rigurozitatea necesară. Există încă “în suferinţă” serioase probleme metodologice, în special de acurateţe şi
sistematizare, la reprezentanţii acestei şcoli, în ciuda intensităţii şi sferei largi de răspândire pe care o
cunoaşte în prezent. Cunoscutul specialist Kelly Lane stabileşte o procedură de respectat pentru a
asigura abordărilor centrate pe cultură rigurozitatea necesară1. Procedura cuprinde următoarele faze:
• definirea de către analişti a culturii şi specificarea cu suficientă precizie a elementelor culturii naţionale
care influenţează managementul firmei;
• stabilirea existenţei elementelor culturale desemnate în cadrul culturii naţionale analizate;
• demonstrarea modului în care factorii desemnaţi ca alcătuind cultura naţională influenţează
comportamentul, structura şi managementul organizaţiilor;

1
Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Eduard Elgar, Aldershot, 1989, p. 28-29.

15
• luarea în considerare a faptului că nu toţi membrii societăţii analizate au aceleaşi valori şi credinţe, şi că
intensitatea influenţei asupra lor este diferită.

Abordarea prezentată a fost recent utilizată cu foarte bune rezultate într-un amplu studiu de
management comparat privind Germania, Franţa şi Marea Britanie.
Contribuţiile principale ale şcolii managementului comparat rezidă în obţinerea unui vast material
informaţional privind managementul în diverse ţări ale căror caracteristici diferite sunt puse în relaţie cu
“diferenţele culturale” dintre ele, adesea într-o manieră foarte sugestivă. Simultan, se constată acordarea unui
accent major efectelor sinergice ale mediului, şi în primul rând ale culturilor specifice lui, asupra
managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanţii acestei şcoli formulează
concepte inedite, multe demonstrând o cunoaştere aprofundată a teoriei şi practicii managementului, care au avut
o aderenţă rapidă şi largă nu numai la specialişti. Aceasta poate şi datorită eficacelor acţiunii de marketing
ştiinţific şi publicistic pe care în special Hofstede a reuşit să le desfăşoare în Europa Occidentală şi America de
Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocupările ştiinţifice şi educaţionale, nu numai în sfera
managementului comparativ, dar în general pe întreg domeniul managementului.
În concluzie, şcoala de management comparat, centrată pe cultură, deşi poate mai puţin conturată şi
operaţionalizată, raportată la precedentele, deţine o poziţie centrală în prezent, de unde decurge necesitatea
şi importanţa cunoaşterii şi - în măsura posibilităţilor - a utilizării sale în teoria şi practica managementului.

1.2.3. Modele şi abordări majore de management comparat

1.2.3.1. Modelul Farmer - Richman

Produs tipic al şcolii mediului, modelul Farmer-Richman24 este prima expresie formalizată a
managementului comparat care s-a bucurat de recunoaştere şi utilizare din partea unui număr mare de
cercetători şi profesori în domeniu. La baza modelului se află patru concepte, pe care le foloseşte în
accepţiunea lor curentă:

• eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului comparat;

• managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane şi materiale ale organizaţiei;
• constrângerile exogene, specifice mediului analizat, de natură economică, juridică, sociologică şi
educaţională;
• eficienţa absolută a managementului.
Pornind de la concepţia potrivit căreia mediul este factorul cu pondere decisivă asupra
managementului, Farmer şi Richman construiesc modelul prezentat în figura nr.1. Premisa metodologică pe
care se bazează rezidă în considerarea managementului ca o variabilă dependentă, mediul
reprezentând variabila independentă în funcţie de care evoluează toate celelalte elemente incluse în
model. Aceasta rezultă cu claritate din direcţia de acţiune a influenţelor, orientate în mod exclusivist de la
stânga la dreapta, adică de la mediu până la eficienţa firmei şi a sistemului din care face parte. Feed-back-ul
din partea managementului este absent total din model. Fără echivoc, o asemenea construcţie şi
funcţionalitate a modelului denotă o viziune unilaterală asupra fenomenelor examinate, în care rolul
managementului este subevaluat. Această deficienţă majoră a modelului l-a îndreptăţit pe Schollhamer să-l
califice drept “ecologist, o creatură pasivă a unor constrângeri externe” 25 .

Afectează

24 R. Farmer, B. A. Richman, A Model for Research in Comparative Management, in California Management Review, nr. 4,
1964.
25 H. Schollhammer, op. cit.
1
6
 Constrângeri Elementele procesului
externe de management: Managementul
- educaţionale - planificare
- sociologice - organizare şi
- juridico-politice afectează - încadrare cu personal afectează
- economice - coordonare Eficienţa
- control managerială
- adoptarea deciziilor in
zonele operaţionale
determină

Eficienţa firmei

determină

Eficienţa sistemului

Figura nr. 1 - Modelul FARMER - RICHMAN

Punctarea limitelor modelului nu înseamnă că i se neagă utilitatea. Privind retrospectiv, constatăm că

este prima construcţie coerentă asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a
utilizat pe scară largă de către cei interesaţi în domeniu şi a avut un puternic rol de catalizator şi orientare a
eforturilor depuse de către aceştia. În plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului major pe
care mediul îl are în dezvoltarea managementului şi în transferul cunoştinţelor sale pe plan mondial.

1.2.3.2. Modelul Negandhi - Prasad

În elaborarea modelului1 cei doi specialişti iau ca punct de plecare variabilele, în modelul precedent
propunându-şi însă să-i depăşească limitele determinate de abordarea pasivă a managementului, de tratarea
sa în mod exclusivist ca o variabilă dependentă.
Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:
• managementul are un rol activ în viaţa economico-socială, filosofia managementului reprezentând o
variabilă independentă cu o forţă de influenţare analogă factorilor de mediu;
• în ansamblul mediului, firma sau întreprinderea joacă un rol central economic şi social, necesitând să i
se acorde o atenţie deosebită, desigur ţinând cont de multiplele interacţiuni cu mediul ambiant;
• mediul, datorită complexităţii sale, este necesar să fie tratat nu global, ci diferenţiat, în cadrul său deosebind,
într-o viziune sistemică, trei categorii de mediu: organizaţional, instrumental şi societal.
Prin mediul organizaţional se desemnează elementele caracteristice firmei - mărimea
organizaţiei, tehnologia, climatul organizaţional, resursele umane, materiale şi financiare ale acesteia etc. -
care-şi pun amprenta asupra managementului său. Elementele menţionate sunt tratate ca variabile de input
în raport cu managementul.
Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care îmbracă forma unor agenţi
economici sau politici bine conturaţi şi ale căror relaţii cu organizaţia (firma) şi managementul, specializate pe
anumite aspecte, pot fi relativ uşor identificate şi evaluate. Din această categorie fac parte angajaţii, furnizorii şi
distribuitorii organizaţiei, consumatorii, comunitatea şi guvernul. Precizăm că, în prezent, pentru aceşti agenţi
economici, se foloseşte termenul de “stakeholderi”. În esenţă un stakeholder fiind o organizaţie sau un

1
A. R. Negandhi, S. B. Prasad, Comparative Management, Appleton - Century -Crafts, New York, 1971.

17
grup de organizaţii ale căror interese sunt influenţate de conceperea şi desfăşurarea activităţilor firmei. Un
management profesionist identifică stakeholderii şi promovează o abordare managerială prin care se iau în
considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonându-le realizării obiectivelor firmei.
În sfârşit, prin mediu societal desemnăm mediul macrosocial de la nivelul ţării respective, care
cuprinde aceiaşi factori generali - politici, economici, juridici etc. - identificaţi de predecesorii lor, Farmer
şi Richman.
Prin prisma elementelor menţionate, Neghandi şi Prasad au proiectat modelul prezentat în figura nr.
2.

Filosofia
managementului:

Atitudini ale Practicile

managementului managementului:
faţă de: planificarea
- salariaţi −

- consumatori −
organizarea
- furnizori −
încadrarea cu
- acţionari personal
- guvern afectează −
motivarea şi Eficienţa
- comunitate direcţionarea
personalului managementului
−
controlul
Factorii Eficienţa

de mediu: întreprinderii

- socio-economici
- educaţionali
- politici
- juridici

Figura nr. 2 - Modelul NEGANDHI - PRASAD

Faţă de modelul precedent, construcţia lui Negandhi şi Prasad oferă câteva atuuri importante.
Distincţia dintre teoria (filosofia) managementului şi practica sa a permis luarea în considerare a relaţiei
management-mediu de o manieră mai apropiată de dimensiunile sale reale. În consecinţă, se creează premisa
pentru o abordare mai echilibrată şi diferenţiată a problematicii managementului comparat, aceasta şi ca urmare
a reconsiderării rolului organizaţiei. Mulţimea investigaţiilor de teren desfăşurate pe baza acestui model s-a
finalizat în rezultate concrete sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetări de teren, în frunte cu cele
iniţiate de autorii modelului, au urmărit să demonstreze influenţele factorilor consideraţi asupra eficacităţii şi
eficienţei organizaţiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-parte din piaţă etc.

1.2.3.3. Modelul Tung

Rosalie Tung1 îşi proiectează modelul de analiză şi interpretare a fenomenelor de management
comparat în urma examinării aprofundate a celor mai semnificative construcţii de acest gen elaborate de
predecesorii săi. Descoperă două limite majore:

1
R. Tung, Toward a Systems Model of Comparative Management, in Advances in International Comparative
Management, R. Farmer (coordonator), vol. 2, 1986, p. 233 - 242.

18
• supralicitarea de către fiecare model sau şcoală a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu,
la Harbison şi Myers dezvoltarea economică, la Farmer şi Richman macromediul, iar Hofstede şi Porter
atitudinile manageriale;
• eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor
prezintă variabilele în bloc, fără relevarea legăturilor cauzale dintre ele.

La baza modelului lui Tung se află patru categorii de variabile delimitate concomitent după două
criterii: sfera de acţiune şi natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaţionale,
intraorganizaţionale, personale şi de rezultate. Dintre variabilele considerate de autoare menţionăm ca
deosebit de important climatul organizaţional. În accepţiunea sa, climatul organizaţional se referă la calităţile
percepute sau experimentate ale mediului configural total, adică ale mediului alcătuit din variabilele
extraorganizaţionale, intraorganizaţionale şi atitudinile manageriale.
O altă precizare, care considerăm că se impune, se referă la criteriul de selecţie şi delimitare a
variabilelor încorporate în model - natura influenţei. Se distinge o influenţă directă, ce se referă la acele
variabile care influenţează comportamentul tuturor sau majorităţii componenţilor organizaţiei, reprezentată
în model prin linie continuă. A doua categorie de influenţe este cea indirectă, privitoare la acele variabile
ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influenţă puţină sau nulă asupra altora din acelaşi
mediu. În model, influenţa este reprezentată prin linie punctată (vezi figura nr. 3).

19
 Variabilele mediului social
- cultural - educaţionale
- sociologico - culturale
- politice şi juridice
- economice

Variabilele Variabile Variabile

intraorganizaţionale personal rezultat
 Percepţia Evaluări
Tehnologia climatului economice
organizaţional ale eficienţei:
de către - cifra de afaceri
componenţi - cota-parte din
Obiectivele
organizaţi- Procesele piaţă
onale organiza- - câştigul pe
ţionale acţiune
Motivare

Structura
Evaluări
Atributele
neeconomice
personale
ale eficienţei:
- atitudini - satisfacţia
Strategia - structura titularului de
necesităţilor post;
- aptitudini - fluctuaţia
- motivaţii - absenteismul;
- postul din - armonia
organizaţie interpersonală;
. - integrarea în
. organizaţie
. .
.
.
Figura nr. 3 - Modelul TUNG
 Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaţii:

• percepţia pe care componenţii organizaţiei o au asupra climatului organizaţiei este influenţată de

variabilele intraorganizaţionale şi de trăsăturile personale, care, la rândul lor, sunt modelate de către
variabilele extraorganizaţionale;
• climatul organizaţional moderează relaţiile dintre variabilele intraorganizaţionale şi variabilele de rezultate;
• climatul organizaţional moderează relaţiile dintre variabilele de mediu şi variabilele de rezultate.

În concluzie, în acest model climatul organizaţional este o variabilă critică, cu caracter rezultant,
o placă turnantă a modelului, marcată de evoluţiile celorlalte categorii de variabile, ce înregistrează parametri
sensibil diferiţi de la o ţară la alta. La rândul său, climatul organizaţional influenţează puternic, în mod direct,
variabilele rezultat, şi în mod indirect joacă un rol esenţial în funcţionalitatea de ansamblu a activităţilor
economice şi a sistemelor de management implicate. Modelul acordă o atenţie deosebită aspectelor de eficienţă,
reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Demnă de remarcat este luarea în considerare nu numai

20
a aspectelor eficienţei cuantificabile, ci şi a celei necuantificabile ce ilustrează o înţelegere cuprinzătoare a
determinărilor şi finalităţii managementului, ce facilitează particularizări pertinente şi eficace la specificul
fiecărei ţări. Modelul Tung constituie o bază superioară în abordarea teoretică şi pragmatică a complexei
problematici a managementului comparat, facilitând transferul transnaţional de cunoştinţe.

1.2.3.4. Modelul John Child

În anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child 26 a realizat o cuprinzătoare analiză a
literaturii de management comparat existentă până la acea dată. El a identificat şase probleme majore
în abordarea culturii în cărţile, studiile şi articolele consacrate acestui domeniu:
- cultura nu este riguros definită;
- frontierele unei culturi nu se suprapun în mod necesar cu graniţele naţionale, dar în mod frecvent
se consideră că aceasta este situaţia;
- factorii culturali sunt trataţi, de regulă, ca variabile ce explică şi determină situaţiile manageriale
sau modul lor de manifestare;
- sunt insuficient precizate care componente şi ale căror culturi sunt relevante pentru organizaţii,
pentru a favoriza astfel identificarea elementelor organizaţionale şi manageriale ce sunt influenţate;
- problemele conceptuale şi operaţionale continuă să nu rezolve măsurarea (evaluarea) culturii;
- cultura intră, ca sursă de explicare a evoluţiilor organizaţionale şi manageriale, în competiţie cu
“teoria contigency libere de cultură” (această afirmaţie este valabilă numai pentru o parte a teoriilor
contingency - n.n.) şi cu cele economice axate pe modurile de producţie.
Referitor la teoria contingency aculturală, Child a ajuns la concluzia că poate să fie capabilă să
specifice limitele graniţelor în ceea ce priveşte opţiunile organizaţiei, dar acestea sunt suficient de largi
pentru a admite diverse echivalenţe funcţionale, a căror evoluţie poate fi afectată cultural. Deci, în fapt,
abordarea contingency nu este aculturală.
În ceea ce priveşte influenţa sistemului de relaţii de putere cum ar fi capitalismul, J. Child a
argumentat, deasemenea, că gradul de influenţă a variaţiei culturale în operarea sistemelor economice este,
de asemenea, semnificativ şi la nivel de organizaţie individuală.
Ca urmare a analizelor efectuate şi pe baza precizărilor menţionate, John Child a propus, după
opinia lui Gordon Redding27, “un model mai sofisticat decât precedentele”, capabil să încorporeze cele trei
domenii de determinanţi - contingency, cultura şi sistemul economic - tratându-le ca fiind în mod obiectiv
interconectate (vezi figura nr. 4).

Elementele esenţiale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel:

a) Cultura este concepută ca un set de condiţii normative şi preferenţiale, şi nu acţiune prin ea
însăşi. Cultura reprezintă un sistem de sensuri în cadrul căruia se separă în mod conceptual sistemul social
de organizare a acţiunii umane, în care este încorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordări rezidă în
faptul că lasă posibilitatea altor variabile nonculturale ca, în paralel, să influenţeze acţiunea în contextul
aceleiaşi explicări.
b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simplă “cutie neagră” este necesară identificarea în avans a
caracteristicilor culturale ale unei ţări, care se consideră apriori că explică diferenţele organizaţionale şi
manageriale şi demonstrarea concordanţei lor fie cu graniţele naţionale, fie cu ansambluri precizate de persoane.
O astfel de abordare se apreciază ca este preferabilă celei care consideră că vizibilitatea culturală se relevă prin
diferenţele dintre răspunsurile seturilor de respondenţi aparţinând diverselor culturi.
c) O înţelegere mai aprofundată este necesară pentru procesele de influenţă culturală în societate şi
pentru stabilitatea şi persistenţa anumitor “transmisii” culturale.
d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate şi argumentate cu referinţă la tradiţia naţiunilor
implicate, care se poate manifesta în multiple feluri. Aceste noţiuni servesc pentru a unifica curentele de
26
J. Child, Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, in L. Cummings, B. Staw,
Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 - 356.
27
G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994

21
gândire culturalist şi contingency, aflate în concurenţă şi dovedindu-se fertile în construirea unor modele
mai complete deosebit de necesare.
e) Progresele în dezvoltarea abordării “organizaţiilor în cadrul societăţii” vor trebui să aibă în
vedere, în special, două aspecte teoretice ce afectează înţelegerea comparativă a comportamentelor
organizaţiilor. Primul aspect se referă la variaţia în înţelegerea socială a sensurilor autorităţii şi cooperării,
fiecare cu efecte majore asupra organizaţiilor. Al doilea rezidă în problema epistemologică ce separă
cultura şi structura socială ca două domenii de gândire şi acţiune, dar care nu reprezintă un progres în
clarificarea faptului dacă cultura este o variabilă ce explică evoluţiile prin ea însăşi sau ca un produs al
structurii sociale. Fireşte, aceasta decurge din gradul de adecvenţă a teoriilor privind societatea.
2
2
 Contingency Cultura Sistemul economic

Nivel de industrializare Dezvoltarea instituţiilor Proprietatea asupra

sociale (proces democratic, mijloacelor de producţie (vezi

recrutarea elitei, mişcările de ex. diferenţa
sindicale etc.) capitalism/socialism)
“Contingencies” Cultura civică şi Instituţii şi mecanisme de

contextuale socială direcţionare economică

(mărimea unităţilor (piaţa, birocraţia statală etc.)
productive, nivelul
tehnologic, stadiul
organizatoric,
interdependenţele etc.)
Modalităţi manageriale

şi de organizare a Aşteptările şi normele Centralizarea /

muncii; de la funcţional privind relaţia individului
la eficacitate (teoria cu colectivitatea
contingency) (autoritatea, participarea
etc.)
moderează
descentralizarea conducerii
economice; natura
obiectivelor manageriale
moderează

Caracteristicile Participarea la stabilirea

structurii politicilor întreprinderii;

organizatorice (în natura modalităţilor de
special, structurile de operaţionalizare a obiectivelor
control, rolul manageriale
comportamentelor
interpersonale etc.)

Figura nr. 4 - Modelul lui John Child

f) În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi
managementului în domeniile autorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi atitudinilor, şi mai
reduse în ceea ce priveşte strategia generală şi organizarea formală 28.

Modelul lui John Child se bucură de o atenţie considerabilă din partea specialiştilor, datorită opticii
sale şi complexităţii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

1.2.3.5. Abordarea Geert Hofstede

Pe lângă modelele prezentate, în continuare rezumăm succint concepţia specialistului olandez Geert
Hofstede asupra managementului comparat. Deşi nu a fost formalizată ca model, în accepţiunea curentă a

28
G. Redding, op. cit.

23
acestui termen, ea prezintă un grad ridicat de specificitate folosind concepte proprii, pe baza cărora
Hofstede a efectuat cercetări, cu ecou în lumea specialiştilor, de o amploare rar întâlnită.
Axul concepţiei sale asupra managementului comparat îl reprezintă patru concepte sau dimensiuni,
cum le denumeşte acesta, fiecare dintre ele constând, de fapt, din interacţiunea a două caracteristici concomitent
complementare şi adverse. Cele patru concepte, cărora li se atribuie conţinuturi noţionale specifice, ce denotă o
cunoaştere aprofundată a mecanismelor sociale şi a teoriei şi practicii managementului, în general, sunt:
individualism/colectivism, apropierea puterii mare/mică, evitarea incertitudinii în mod intens/redus,
masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni, Hofstede, împreună cu Michael Bond, a adăugat ulterior o
a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist 1 .

Individualism / Distanţa faţă de

colectivism putere mare/mică

Dimensiuni

Grad de evitare a
Orientare spre incertitudinii
termen ridicat/redus
lung/scurt
Feminitate /

masculinitate

Figura nr. 5 - Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede

Fără a insista asupra acestor dimensiuni, punctăm, succint, conţinutul lor noţional.

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu celelalte fiinţe umane.

Anumite societăţi apreciază individualismul ca pozitiv, altele cu reţinere şi chiar dezaprobare. Într-o societate în care
predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească
în special propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcţiilor de acţiune şi
activităţilor. În societăţile în care primează valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucrează între ei, luând în
considerare, frecvent, deciziile, acţiunile şi interesele celorlalţi sau ale grupului din care fac parte. Caracteristicile
acestei dimensiuni au fost sintetizate de Hofstede în maniera prezentată în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1
Individualism / colectivism*
Nr. Colectivism Individualism
crt.
0. 1. 2.

1
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 92 - 98.
2
4
 1. În societate, oamenii aparţin unor mari formaţii
sau grupuri (clanuri), care, în schimbul loialităţii
ei, protejează.
2. “Noi” se consideră o abordare normală.
3. Identitatea persoanelor se raportează la sistemul
social.
4. Se manifestă o dependenţă “afectivă” a
indivizilor faţă de organizaţii şi instituţii.
5. Implicarea individului în organizaţii are o
dimensiune morală.
6. Se pune accentul pe apartenenţa la organizaţii; a
fi component al anumitor organizaţii reprezintă
un ideal pentru majoritatea persoanelor.
7. Viaţa privată este invadată de organizaţiile şi
grupurile (clanurile) din care face parte
individul; opiniile sunt predeterminate.
8. Expertiza, ordinea, obligaţiile şi securitatea sunt
asigurate de organizaţia sau grupul implicat.
9. Prieteniile sunt predeterminate de relaţii sociale
stabile, însă se manifestă nevoia de prestigiu în
cadrul acestor relaţii.
10. Se manifestă încredere în deciziile
de grup.
11. Standardele pentru valorile sociale sunt diferite
pentru cei din grupuri faţă de persoanele din
afara grupurilor.
* G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in
Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992
În societate, se consideră firesc ca fiecare să aibă grijă de
el însuşi şi de familia sa restrânsă.
“Eu” predomină în abordări şi comporta-mente.
Identitatea este centrată pe individ.
Se manifestă o independentă “afectivă” a indivizilor faţă
de organizaţii şi instituţii.
Implicarea individului în organizaţii se bazează pe
calcule.
Se pune accent pe iniţiativă şi realizarea individuală;
exercitarea unei poziţii manageriale este un ideal pentru
multe persoane.
Fiecare persoană are dreptul la o viaţă privată şi opinii
personale.
Se solicită sistemului social să asigure autonomia,
varietatea, plăcerea şi securitatea individuală.
Se manifestă nevoia pentru prietenii specifice.
Se manifestă încredere în deciziile individuale.
Aceleaşi standarde de valoare socială ar trebui să se
aplice pentru toţi.

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezintă implicaţii

majore. În ţările unde colectivismul predomină, indivizii tind să interpreteze şi să ia în considerare activitatea
organizaţiei unde lucrează, dintr-o perspectivă morală, manifestându-se cu evidentă încredere şi loialitate faţă de
aceasta. Se dezvoltă o pronunţată relaţie de responsabilitate între componenţii organizaţiei şi patronul său.
Salariaţii tind să considere organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia sunt resimţite ca
eşecuri personale. Concluzionând, în ţările în care predomină colectivismul este mai uşor de realizat la nivel de
organizaţie un management funcţional, întrucât ataşamentul, loialitatea, implicarea şi responsabilitatea
salariaţilor vizavi de organizaţie fac eficace exercitarea funcţiilor managementului - în special, motivarea,
coordonarea şi, într-o măsură apreciabilă organizarea, favorizând o abordare de tip participativ. La nivel social,
spiritul intreprenorial şi cel inovaţional sunt însă adesea mai puţin intense. Sistemele social-umane prezintă nu
rareori o birocraţie mai puternică, rod şi al unei inerţii organizaţionale superioare, ceea ce împietează asupra
performanţelor organizaţiilor. În ţările unde predomină individualismul, salariaţii abordează, de regulă, relaţiile
cu organizaţia lor dintr-o perspectivă individualistă, bazată pe calcul. Ataşamentul faţă de organizaţie este redus,
depinzând de măsura în care individul simte că este în interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor în
satisfacerea necesităţilor organizaţiilor din care fac parte este mic, aceştia situând, de regulă, pe primul plan,
satisfacerea intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate afirma că în ţările în care predomină
individualismul realizarea unui management eficace este anevoioasă. Eforturi competente şi resurse
suplimentare trebuie alocate, în special pentru motivarea şi coordonarea personalului. În plus, sistemele moderne
de organizare, bazate pe abordări de tip participativ se implementează mai dificil şi au efecte pozitive frecvent
mai reduse. La nivel social, spiritul de întreprinzător şi inovaţional se manifestă, de regulă mai intens, în special,
în prima fază a dezvoltării economice de tip capitalist.

25
 Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii este asociată cu mijloacele
pe care societatea le foloseşte în relaţiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin naştere, oamenii sunt diferiţi şi
îşi exploatează în măsură diferită calităţile mentale şi fizice. În anumite societăţi, inegalităţile individuale se
amplifică, astfel că, în timp, duc la diferenţe mari în bogăţie şi putere, diferenţe care sunt instituţionalizate
de societate. Ca urmare, moştenirea şi posedarea bogăţiei şi puterii nu se mai justifică pe baza calităţilor
fizice şi intelectuale. Aceste inegalităţi sunt atribuite originii şi rudeniei. Realizarea personală nu mai este o
cerinţă necesară şi suficientă pentru distribuirea puterii şi bogăţiei şi a obţinerii acestora. Urmarea constă în
faptul că societăţile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor şi că, în consecinţă, inegalităţile dintre
membrii societăţii se amplifică. Societatea care încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere,
bogăţie şi informaţii, este considerată ca posedând o cultură cu distanţa puterii redusă. În schimb, o altă
societate ce instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, şi care nu încearcă să le
diminueze, este considerată ca având o cultură cu o distanţă a puterii mare.
Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la nivelul organizaţiilor. Ele au în
vedere gradul de centralizare a autorităţii, coordonării şi luării deciziilor, intensitatea relaţiilor ce se
manifestă în centralizarea deciziilor şi managementul autocratic îşi are sorgintea în programarea mentală a
membrilor societăţii. Spre exemplu, în organizaţiile unde cadrele de conducere superioare menţin un grad
ridicat de putere, subordonaţii tind să accentueze dependenţa lor faţă de acestea. În contrast, în societăţile
cu grad redus de distanţa puterii, managerii din organizaţii promovează o reducere a distanţei ierarhice faţă
de subordonaţi, iar aceştia preferă să participe la adoptarea deciziilor ce le afectează performanţele muncii.
Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentată în tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2
Distanţa faţă de putere
Nr. Mică Mare
crt.
0. 1. 2.
1. Minimizarea inegalităţii în societate Inegalitatea în societate este necesar să fie reglementată,
fiecărei persoane repartizându-i-se un loc şi fiind
protejată, indiferent de rang
2. Interdependenţa cvasigenerală între oameni în Un număr redus de persoane ar trebui să fie
societate independente, cele mai multe depinzând de alţii
3. Ierarhia semnifică o inegalitate de roluri, Ierarhia semnifică o inegalitate existenţială
stabilită în mod convenţional
4. Superiorii consideră subordonaţii ca fiind Superiorii consideră subordonaţii ca fiind altfel de
persoane aidoma lor persoane
5. Cadrele de conducere sunt accesibile Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonaţilor
subordonaţilor
6. Folosirea puterii trebuie legalizată (legitimizată) Puterea este un fundament al societăţii ce precede binele
şi ea este subiect al judecăţii în ceea ce priveşte şi răul; legitimitatea sa nu este considerată relevantă
natura sa pozitivă sau negativă
7. Toate persoanele ar trebui să aibă drepturi egale Deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la privilegii
8. Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să pară Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să fie percepuţi ca
mai puţin puternici decât sunt în realitate fiind cât mai puternici cu putinţă
9. Sistemul este subiectul blamului (critici) Blamarea se adresează anumitor persoane aflate pe post
de ţap ispăşitor
10. Modalitatea de a schimba un sistem social are în Modalitatea de a schimba un sistem social se referă la
vedere redistribuirea puterii detronarea deţinătorilor puterii
11. Persoanele plasate în diferitele straturi ale puterii Pentru deţinătorii de putere, celelalte persoane reprezintă
se simt mai puţin ameninţate, şi cele mai multe o ameninţare şi rareori se poate avea încredere în ele
sunt pregătite să aibă încredere în oameni
2
6
 12. Există o armonie latentă între cei care deţin
puterea şi celelalte persoane
13. Cooperarea între persoanele lipsite de putere se
bazează pe solidaritate
* Adaptat după G. Hofstede op. cit. p. 254
Există o stare conflictuală latentă între deţinătorii puterii
şi ceilalţi
Cooperarea între persoanele lipsite de putere este dificil
de realizat datorită încrederii lor reduse în normele pe
care se bazează relaţiile umane

În plan managerial această dimensiune se reflectă în diferenţe apreciabile în ceea ce priveşte

exercitarea funcţiilor de motivare - mai ales latura sa materială - şi de organizare. Mai concret, principalele
aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri majore, în funcţie de distanţa mare sau mică faţă de
putere, sunt: gradul de centralizare/descentralizare (îndeosebi în organizaţiile de dimensiuni mari), criteriile
de repartizare a veniturilor obţinute de organizaţie, tipul de management predominant (democratic sau
autocratic), criteriile decizionale de motivare a personalului, mărimea distanţei ierarhice în cadrul
sistemului de management, intensitatea şi modul de folosire a metodei delegării, gradul de implicare a
executanţilor şi managerilor de la eşaloanele organizatorice inferioare în exercitarea proceselor manageriale
strategice şi tactice.

Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerată, se referă la abordarea societăţii

vizavi de faptul că timpul curge într-o singură direcţie. Există un trecut, un prezent şi un viitor, iar
societatea se ocupă în mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trăim într-o lume în care viitorul este
necunoscut, şi incertitudinea este asociată cu condiţia existenţei umane. În anumite societăţi se consideră,
în general, de către membrii acestora că incertitudinea face parte din viaţă, şi puţin se poate realiza pentru a
o influenţa (viziunea fatalistă). Alte societăţi incită componenţii săi să lupte, să influenţeze sau să
controleze viitorul. O societate ce învaţă membrii săi să accepte riscul, să fie toleranţi, să accepte
comportări diferite de cele proprii, poate fi considerată ca având un grad redus de acceptare a riscului. Dacă
societatea incită membrii săi să lupte pentru viitor, face parte din categoria celor puternici în ceea ce
priveşte acceptarea riscului, asumându-şi riscuri mari şi un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii.
Caracteristică lor este tendinţa de a încerca să controleze viitorul prin reguli şi proceduri, manifestându-se
într-un grad ridicat încercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. În cadrul său există o intoleranţă faţă
de neprevizibil sau faţă de comportamentul şi opiniile ce deviază de la normele societăţii.
Pe planurile organizării şi managementului, evitarea incertitudinii influenţează măsura în care
organizaţia încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activităţile sale. În societăţile cu o puternică
evitare a riscului, stabilirea de reguli şi reglementări ale muncii sunt exemple ale modalităţilor prin care
organizaţiile îşi propun să lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde să fie orientat spre planificarea şi
soluţionarea de sarcini şi centrat în mod esenţial pe buna desfăşurare a muncii la nivelul postului. În
schimb, când gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puţin accent pe planificare,
organizare, control, salariaţii fiind încurajaţi tacit sau chiar direct să accepte ambiguitatea.
Panoplia trăsăturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentată în tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3
Evitarea incertitudinii*
Nr. Grad redus Grad ridicat
crt.
0. 1. 2.
1. Incertitudinea, inerentă în viaţă, este acceptată Incertitudinea, inerentă în viaţă, este percepută ca o
relativ uşor, fiecare zi fiind “luată” aşa cum se ameninţare continuă cu care se consideră că trebuie
derulează luptat
2. Stresurile uşoare şi mai puţin intense sunt Stresuri şi anxietăţi mai intense sunt experimentate
experimentate (trăite) (trăite)
3. Timpul este considerat că nu are valoare Timpul înseamnă bani
2
7
 4. Munca intensă nu este considerată o virtute Există o disponibilitate internă a indivizilor pentru
muncă intensă
5. Comportamentul agresiv este respins Comportamentul agresiv propriu şi al altora este acceptat
0. 1. 2.
6. Exteriorizarea redusă a emoţiilor este preferată Exteriorizarea intensă a emoţiilor este preferată
7. Conflictele şi competiţia pot fi menţinute la Conflictele şi competiţia pot genera agre-siuni şi ca atare
nivel de “fair play” ar trebui să fie evitate
(“joc cinstit”) şi utilizate în mod constructiv
8. Acceptarea desidenţei sporite este considerată O puternică nevoie de consens se manifestă, de regulă
îndreptăţită
9. Devierea faţă de standarde nu este considerată ca Persoanele şi ideile ce reprezintă deviaţii de la standarde
o ameninţare; o toleranţă apreciabilă se sunt considerate periculoase; intoleranţa pronunţată se
manifestă, în general manifestă faţă de acestea
10. Mediul, ambianţa se caracterizează prin În mediul organizaţiei, naţionalismul este persistent
naţionalism mai redus
11. Sentimente precumpănitor pozitive se manifestă Tinerii sunt priviţi cu suspiciune
faţă de tineri
12. Persoanele manifestă o mai mare voinţă în a-şi Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei
asuma riscuri pe parcursul vieţii vieţi sigure, liniştite
13. Se pune accentul asupra relativismului şi Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări
empirismului şi reguli scrise
14. Se consideră normal să apelezi la cât mai puţine Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări
reguli cu putinţă şi reguli scrise
15. Dacă regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor Daca regulile nu pot fi respectate, înseamnă că suntem
este considerată normală vinovaţi şi că trebuie să fim pedepsiţi
16. Se manifestă încredere în bunul simţ şi Se manifestă încredere în experţi şi cunoştinţele acestora
generalişti
17. Misiunea autorităţilor este de a servi interesele Autorităţile consideră că cetăţenii obişnuiţi sunt
cetăţenilor incompetenţi în raport cu aceştia, şi-i tratează ca atare

* Adaptat după G. Hofstede, op. cit., p. 25

În plan managerial, această dimensiune afectează, în special, conceperea şi exercitarea funcţiilor de

previziune, organizare şi control. În societăţile şi organizaţiile microsociale, în care se pune accent pe evitarea
incertitudinii, se acordă o atenţie majoră proiectării şi operaţionalizării de previziuni. Aceasta se reflectă în
frecvenţa şi importanţa acordată elaborării strategiilor şi politicilor, în programarea riguroasă a obiectivelor şi
sarcinilor, nu rareori, până la nivelul locurilor de muncă. Organizarea este percepută ca un ansamblu de procese
laborioase, adesea cu un pronunţat caracter formalizat, concretizându-se în descrieri de posturi detaliate şi
riguroase. În acest context, funcţia de control este exercitată intens, adesea cu puternice tente ierarhice,
asociindu-i-se relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective şi autoritare.

Cea de a patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/ feminitate, avându-se în

vedere măsurarea diviziunii rolurilor între sexe. Diviziunea socială a rolurilor este mai mult sau mai puţin
arbitrară, variind între diferite societăţi în limite foarte largi. Societăţile pot fi clasificate în funcţie de
înclinaţia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea socială şi pe bază de sex ale rolurilor ce revin
membrilor săi în două categorii: masculine şi feminine. Societăţile de tip masculin tind să pună accent pe
valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şi indiferenţa faţă de alţii. Într-o societate de tip masculin,
este considerat ca erou acea persoană care este un performer sau realizator plin de succes, un “superman”.
În societăţile feminine, valorile dominante, atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei, se referă la cooperarea
între oameni, conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii şi credinţa că ceea ce este mic reprezintă
frumosul. Cei oropsiţi, umiliţi, beneficiază de acceptarea şi aprobarea opiniei publice, pe când indivizi cu
reuşite deosebite sunt adesea suspectaţi din punct de vedere moral şi material.

28
 În tabelul nr.4 sunt sintetizate caracteristicile acestor dimensiuni.

Tabelul nr. 4
Masculinitate / feminitate*
Nr.
crt. Feminitate Masculinitate
0. 1. 2.
1. Bărbaţii nu ar trebui să fie predominaţi, ei ar trebui, Bărbaţii trebuie sa fie predominanţi, femeile trebuie
de asemenea, să îşi asume roluri de “pălmaşi”, să fie auxiliare lor
auxiliari
2. Rolurile exercitate în societate, de reprezentanţii Rolurile exercitate în societate de reprezentanţii
celor două sexe sunt fluide celor două sexe sunt diferenţiate în mod clar
3. Ar trebui ca reprezentanţii celor două sexe să fie Bărbaţii ar trebui să domine în societate
egali
4. Calitatea vieţii este foarte importantă Performanţa este cea care contează în viaţă
5. Munceşti pentru a putea trăi Trăieşti pentru a munci
6. Oamenii şi mediile sunt importante Banii şi bunurile sunt importante
7. Interdependenţa reprezintă un ideal Independenţa constituie un ideal
8. Serviciile asigură motivare Ambiţia reprezintă forţa motrice a acţiunii
9. Se manifestă simpatie faţă de cei “necăjiţi” Se manifestă admiraţie faţă de realizatori de succes
10. Ceea ce este mic si lent reprezintă “frumosul” în Ce este mare şi rapid reprezintă “frumosul” în
societate societate
* Adoptat după G. Hofstede, op. cit. p. 257
În plan managerial, predominanţa dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflectă în
imprimarea anumitor caracteristici constructive şi funcţionale proceselor şi relaţiilor manageriale ale
respectivelor organizaţii. Această dimensiune afectează, în special, modul de exercitare a previziunii,
antrenării şi organizării.
Astfel, în cazul preponderenţei masculinităţii, managerii tind să promoveze cu prioritate strategii şi
politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant. Frecvent,
aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizează, pe baza abordării, “cutremur”. Se urmăreşte
imprimarea unui dinamism accentuat organizaţiei. În proiectarea şi operaţionalizarea sistemului organizatoric se
acordă o atenţie apreciabilă diviziunii muncii şi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat în raport
cu cel de sex feminin. Antrenarea componenţilor organizaţiei se efectuează apelând mai ales la motivaţiile
materiale, diferenţiate substanţial în funcţie de post, pregătire, sex şi vechime. Exercitarea controlului este
centrată pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizată sau chiar rigidă. Ca urmare, abordarea managerială
tinde să fie autoritară, iar subordonarea ierarhică şi rolul managerilor, preponderente.
În organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează adesea strategii centrate pe firmă, mai
puţin ofensive şi implementate în viziunea “step by step”, treptat, ceea ce se reflectă într-un dinamism
echilibrat. Conceperea şi realizarea antrenării se bazează pe o echilibrare a motivaţiilor materiale şi morale.
Iar tratarea personalului, discriminarea după anumite criterii, inclusiv sex, este redusă. Se realizează
frecvent un echilibru relativ între ierarhie şi cooperare, problemele climatului de muncă şi culturii
organizaţionale sunt considerate majore. În consecinţă, managementul este de tip democratic, rolul şi
comportarea managerilor fiind moderate.

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitată ulterior, ca urmare a

cercetărilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chineză din Hong Kong, şi
Geert Hofstede. Această dimensiune, al cărei suport empiric a fost reprezentat de informaţiile unei
investigaţii în zeci de ţări, în principal din Extremul Orient, are la bază poziţia faţă de abordarea timpului.
Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe
bază de documente organizatorice şi supervizarea funcţionării acestora “cumpătare şi deţinerea sentimentului de
ruşine”. La polul opus se află orientarea spre termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt:

29
accent pe siguranţă şi stabilitate, protejarea de către indivizi a “obrazului”, respect pronunţat faţă de tradiţie
şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Michael Bond a utilizat pentru această dimensiune şi
termenul de confucianist, deoarece ambii poli par să fie preluaţi din învăţăturile lui Confucius.
Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi intreprenorial sunt apreciabile. Astfel,
perseverenţa, adică tenacitatea în urmărirea unui scop, este o însuşire esenţială pentru a deveni
întreprinzător de succes sau cumpătarea se traduce în plan economic în tendinţa de a economisi, ceea ce se
reflectă în creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru investiţii şi dezvoltare.
Existenţa şi manifestarea sentimentului de ruşine este un factor cu multiple implicaţii pozitive asupra
menţinerii relaţiilor umane bune, a evitării sau diminuării stresului în cadrul organizaţiilor. Dacă ne referim
la cealaltă dimensiune - orientarea pe termen scurt, se constată, aşa cum subliniază autorii, că
supraaccentuarea siguranţei personale şi a stabilităţii descurajează iniţiativa şi chiar inovarea, asumarea de
riscuri, adoptarea de strategii ofensive şi inovaţionale, abordarea managerială nefiind suficient de flexibilă.
Sintetic, caracteristicile acestei dimensiuni formulate de Hofstede şi Bond sunt prezentate în tabelul
nr. 5.

Tabelul nr. 5
Termen scurt / lung*
Nr.
crt. Termen scurt Termen lung
0. 1. 2.
1. Respect pronunţat pentru tradiţii Adaptarea tradiţiilor la contextul modern
2. Respectarea obligaţiilor sociale şi a statusului, Respectarea obligaţiilor sociale şi a statusului
indiferent de preţ între anumite limite
3. Presiune socială pentru “a ţine pasul cu Chibzuială în cheltuirea resurselor
tinereţea”, chiar dacă aceasta înseamnă foarte
multă cheltuială
4. Cotă mică de economisire a resurselor, Cotă mare de economisire, reflectată în fonduri
reflectată în bani puţini pentru investiţii apreciabile pentru investiţii
5. Oamenii se aşteaptă să obţină rapid rezultate Oamenii manifestă perseverenţă în obţinerea de
rezultate pe termen lung
6. Preocupare pentru o imagine publică pozitivă, Tendinţă de autosubordonare completă a
pentru “obraz” acţiunilor şi comportamentului atingerii scopului
cu neglijarea imaginii publice imediate
7. Preocupare pentru cunoaşterea şi posesia Preocupare pentru respectarea cerinţelor “virtuţii”
“adevărului”
* Adaptat după G. Hofstede, op. cit., p. 201.

După opinia noastră, această dimensiune este mai puţin riguros conturată şi caracterizată. Însuşi
criteriul de delimitare nu este explicit precizat, în lucrările lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru
dimensiuni -, ceea ce se reflectă şi în modul său de caracterizare. În esenţă, la baza acestei dimensiuni se
află criteriul, poziţia faţă de trecerea timpului care se scurge într-o singură direcţie, - în funcţie de care s-a
delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - însă operaţionalizat într-o altă optică,
inspirată din învăţăturile lui Confucius şi din cultura specifică Extremului Orient. Având în vedere că în
ultimii ani unii specialişti manifestă tendinţa de a lua în considerare, într-o anumită măsură, şi această
tendinţă, au apreciat util să fie prezentată şi, eventual, utilizată de către cei interesaţi în managementul
naţional şi internaţional şi în abordările culturale moderne*.

*
Pentru cei ce doresc să aprofundeze aceste aspecte recomandăm lucrările: The Chinese Culture Connection (o echipă formată
din 24 de cercetători), Chinese Values and Search for Culture - Free Dimensions of Culture, in Journal of Cross - Cultural
Psychology, 18, 2, 1987 şi G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 304

30
 Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă investigaţie în 72 ţări, eşantionul său
cuprinzând peste 116.000 de subiecţi1, ale căror răspunsuri sunt stocate într-o bază de date. Concluzia principală
care s-a desprins a fost aceea că organizaţiile şi managementul au o mare determinare culturală.
Această determinare nu numai că influenţează comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor, dar are impact
şi asupra succesului transferului de management de la o ţară la alta. Explicaţia rezidă în faptul că atât
organizaţiile cât şi managementul utilizează simboluri ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat în familie, şcoală,
la locul de muncă sau de la alţi membri ai societăţii. Concluzia pe care o degajă Hofstede este aceea că
managementul şi organizaţiile sunt puternic penetrate de cultură de la început la sfârşit.
Învăţămintele pe planul practicii sunt foarte bine rezumate de un alt cunoscut specialist, Simcha Ronen 2;
printr-o mai bună înţelegere şi conştiinţă a valorilor şi atitudinilor culturale exprimate de membrii săi, cineva
poate să înţeleagă şi să interpreteze la un nivel superior comportarea organizaţiilor şi natura activităţilor de
management într-un context cultural dat. Diferite culturi creează diferite soluţii pentru aceeaşi
problemă, ceea ce reflectă definirile diferite ale problemei managementului şi soluţionării sale.

1.3. Rolul şi funcţiile managementului comparat

Noutatea relativă a managementului comparat, în general, cu dimensiuni sensibil amplificate pentru
România, impune o tratare mai cuprinzătoare şi mai accentuată a menirii sale. În consecinţă, am rezervat un
spaţiu special acestor aspecte, cu toate că, în paragrafele precedente, în mod implicit, au fost prezentate nu
puţine argumente şi informaţii care ilustrează din diverse unghiuri rolul şi funcţiile majore ale
managementului comparat în epoca contemporană.

1.3.1. Premise ale teoriei şi practicii managementului comparat

Sesizarea rolului şi funcţiilor acestui nou domeniu la dimensiunile reale, aflate, de altfel, într-o
continuă creştere, este condiţionată de cunoaşterea premiselor pe care se bazează teoretizările sale şi
soluţionările pragmatice.
Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer 29 astfel: “managementul este
unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”; deci, ajungerea la
bogăţie necesită cunoaşterea managementului din ţările bogate şi adaptarea elementelor sale la specificul
fenomenelor de management în plan transnaţional.
Managementul - ca activitate pragmatică - se caracterizează prin complexitate deosebită şi
multidimensionalitate. În consecinţă, activitatea de management, în viziunea comparatistă, implică o abordare
sistemică, profund contextuală care se extinde de la microsisteme la mezosisteme şi macrosisteme, şi de la
acestea la mondosistem. Atât soluţionările practice, cât şi investigaţiile teoretico-metodologice, este necesar să ia
în considerare multiplele determinări ale managementului - economice, sociologice, psihologice, politice,
tehnologice, ecologice, juridice, informatice etc. - fireşte, într-o viziune transnaţională. Numai astfel conceput
managementul comparat poate avea, din punct de vedere teoretic, rigurozitatea necesară, iar din cel al practicii,
raţionalitate şi eficacitate superioare, dovedite prin rezultatele organizaţiilor respective.
În abordarea managementului ca un fenomen internaţional, într-o viziune comparatistă, luarea în
considerare a diversităţii, noutăţii şi dinamismului formelor sale de manifestare, este de
importanţă primordială. Numai astfel se pot explica conţinutul şi dinamica specifice fenomenelor de
management la scară globală, pe mapamond, sesizând relaţia corectă dintre universal şi particular în cadrul
lor. Totodată, o asemenea abordare reprezintă premisa de neînlocuit pentru particularizările absolut
necesare în proiectarea şi operaţionalizarea soluţiilor manageriale pe diverse meridiane în cadrul
organizaţiilor implicate. Printr-o astfel de desfăşurare, managementul comparat evită concomitent omiterea
elementelor esenţiale, de valabilitate generală sau cvasigenerală şi solicitarea condiţiilor particulare fiecărei
ţări şi în cadrul diverşilor agenţi economici, organisme sociale etc.

1
D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans les management, Les Editions d’oranis, Paris,
2
1987, p. 1. S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 20.
29
R. Farmer, Advances in International Comparative Management, JAI Press Greenwich, Connecticut, London, vol. I, 1986, p. X.

31
 O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru practica managementului, a fost foarte bine
punctată de Edwin Miller 30: ”Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica
sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaţie dată; există întotdeauna mai multe
moduri de a conduce eficace o organizaţie, ce depind de elementele specifice situaţiei” şi de concepţia
şi profesionalismul managerilor respectivi. Conştientizarea acestui aspect este deosebit de importantă, întrucât evită
tendinţele de copiere care se manifestă la o parte apreciabilă dintre cadrele de conducere. Simultan, este încurajată
creativitatea şi asumarea riscului de către conducători, atunci când sunt confruntaţi cu situaţii manageriale complexe.
Se preîntâmpină astfel căutările excesive ale celor mai bune soluţii de management pe baza preluării în bloc a unor
rezolvări de succes de pe alte meridiane, ce reflectă adesea condiţii sensibil diferite, necesitând reproiectări de fond
pentru a corespunde cerinţelor organizaţiei respective.
Sublinierea precedentă nu semnifică nicidecum o subapreciere a cunoştinţelor de management utilizate în
special în ţările dezvoltate. Cunoaşterea acestora prezintă adesea o importanţă vitală pentru nu puţini agenţi economici.
Referindu-se la aceste aspecte, Richard Farmer31 sublinia că “importul de cunoştinţe de management poate fi
mult mai productiv decât cel de tehnologii; este adesea mai uşor să conduci mai bine decât să
îmbunătăţeşti tehnologiile”. Concluzia ce se impune, cu evidenţă, de la sine, este următoarea - realizarea unui
transfer sistematic de know-how în domeniul managementului ar trebui să reprezinte o preocupare prioritară a tuturor
guvernelor şi agenţilor economici, având în vedere eficienţa sa ridicată.
O ultimă premisă, necesar să fie luată în considerare, se referă la relaţia eficientă organizaţională -
management comparat. Doi reputaţi specialişti în domeniu, Uma Sekaran şi Carol Snogdrass 32, afirmă că
“eficacitatea organizaţională este probabil să fie maximă atunci când există o potriveală sau o
congruenţă între factorii culturali, structurali şi de mediu în care organizaţia funcţionează”. De
asemenea, factorii structurali interni organizaţiei este necesar să fie congruenţi cu orientările culturale ale
membrilor săi pentru că, numai în această situaţie, valorile şi tendinţele comportamentale ale acestora tind să
determine realizarea obiectivelor organizaţiei. Eficacitatea organizaţională în diferite culturi, concluzionează
specialiştii menţionaţi, este o funcţie a factorilor culturali (în accepţiunea complexă pe care am prezentat-o) la
nivel micro şi macro. În sesizarea şi identificarea lor, a dimensiunilor şi sensurilor specifice de acţiune în diverse
perimetre naţionale, managementul comparat poate, şi trebuie, să-şi aducă o contribuţie majoră cu substanţiale
efecte economico-sociale nemijlocite şi propagate.

1.3.2. Esența managementului comparat – transferul internaţional de know-how managerial

Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe care informaţiile şi
cunoştinţele le au pentru dezvoltarea economico-socială. Tot mai multe personalităţi ştiinţifice şi specialişti
în domeniul informaţiilor subliniază rolul crescând al acestora în epoca modernă. Cunoscutul publicist Jean
Jaques Servan Schreibner apreciază că promovarea informaticii constituie o cale principală de înfaptuire a
progresului omenirii33. Unii specialişti, cum ar fi R. Vitro 34, au ajuns să explice dezvoltarea societăţii ca un
proces informaţional, iar Alvin Tofler argumentează că a treia sursă a puterii ce tinde să devină
predominantă, o reprezintă în viitor informaţia. În acelaşi mod pledează şi oameni de ştiinţă reputaţi din
România, susţinându-se că informaţia şi comunicaţiile constituie tot mai mult o forţă de producţie 35, iar
informaţia acumulată, o parte a avuţiei naţionale36.
Concomitent, se constată că, aşa cum sublinia E. Miller, tuturor ţărilor, firmelor şi indivizilor
le lipsesc informaţii relevante. Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai frecvent
că, cu cât se posedă mai multe informaţii, cu atât se obţine o eficacitate şi eficienţă superioare.

30 E. Miller, Comparative Management Conceptualization, 1980, in R. Framer, op. cit., vol. I

31 R. Farmer, op. cit., p. 9.
32 U. Sekaran si C. Snogdrass, A Model for Examining Organizational Effectiveness Cross - Cultural, in R. Farmer, op. cit. vol. 2, p.
211.

33 J. J. S. Schreibner, Sfidarea mondială, Editura politică, Bucureşti, 1982, p. 251-266.

34 R. Vitro, The Information Engine, in Managing International Development, nr. 1, 1984.
35 I. Olteanu, Informaţie, comunicaţie şi dezvoltare, I, în Revista Economică nr. 24, 1984
36 M. Drăgănescu, Informaţia, parte a avuţiei naţionale, în Revista Economică, nr. 28, 1984.

32
 Din păcate, se constată frecvent că volumul informaţiilor posedate de membrii unei organizaţii sau
ai unei ţări nu este de natură să favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct de vedere este
graficul prezentat în figura nr. 6. Din examinarea sa rezultă că doar o proporţie redusă din componenţii unui
sistem posedă un volum mare de cunoştinţe sau informaţii. Mai mult decât atât, cea mai mare parte a acestora
deţin un volum relativ redus de cunoştinţe, comparativ cu cele deţinute de persoanele cel mai bine informate. De
aici necesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adică de a creşte bagajul de cunoştinţe posedat şi concomitent de
a o înălţa cât mai mult pe această porţiune, ceea ce reflectă amplificarea numărului de persoane care se înscriu în
categoria persoanelor cu un volum mare de cunoştinţe.

33
Număr de
persoane

0 Volum de cunoştinţe
Figura nr. 6 - Situaţia tipică a volumului şi distribuţiei
cunoştinţelor într-un sistem
Număr de

persoane
0 Volum de cunoştinţe posedat
Figura nr. 7 - Evoluţia şi distribuţia cunoştinţelor în două
ţări cu niveluri diferite de dezvoltare

Dacă se reprezintă comparativ situaţia generală a volumului şi distribuţiei cunoştinţelor într-o ţară
dezvoltată şi una în curs de dezvoltare, obţinem imaginea din figura nr. 7. Curba A reflectă situaţia dintr-o
ţară în curs de dezvoltare, iar curba B, dintr-o ţară dezvoltată. Analiza lor ne permite să degajăm câteva
concluzii interesante:

a) întrucât curba B începe sensibil mai la dreapta decât curba A, nivelul minim de cunoştinţe într-o
ţară în curs de dezvoltare este sensibil inferior celui dintr-o ţară dezvoltată;

b) deoarece punctul terminal al curbei B este sensibil mai deplasat la dreapta decât cel al curbei A, se
poate afirma că nivelul maxim al cunoştinţelor posedate de cele mai informate persoane din ţările dezvoltate

34
este net superior omoloagelor din ţările în curs de dezvoltare, iar numărul lor este mai mare (vezi distanţa
faţă de abscisă a acestei porţiuni a celor două curbe);

c) întrucât nivelul maxim M al curbei B este mult mai sus şi la dreapta decât nivelul similar al
curbei A, aceasta înseamnă că numărul oamenilor informaţi la un nivel ridicat în ţările dezvoltate este
sensibil mai mare decât al omologilor din ţările în curs de dezvoltare.

d) faptul că suprafaţa acoperită de curba B este substanţial mai mare decât cea aferentă curbei A
semnifică un nivel mediu de cunoştinţe mult mai ridicat într-o ţară dezvoltată decât în una în curs de dezvoltare;

Concluzia logică care se desprinde este una singură: pentru ca ţările în curs de dezvoltare să ajungă
la nivelul celor dezvoltate*, din punct de vedere informaţional, curba A trebuie să se identifice sau
să fie apropiată de curba B, în toate cele patru planuri considerate. Desigur, această concluzie cu
valabilitate generală se aplică - şi, după opinia noastră, chiar cu un plus de stringenţă - şi la management.
Soluţia care se prefigurează este una singură - efectuarea unui masiv transfer de cunoştinţe de
management prin toate filierele posibile - macro, mezo şi microsociale.
Amploarea şi viteza transferului de cunoştinţe de management este condiţionată, după opinia
specialiştilor, de şase factori:
1) Nivelul de pregătire a populaţiei. Cu cât el este mai ridicat, cu atât preluarea şi folosirea
informaţiilor de management din alte ţări se efectuează cu rezultate superioare.
2) Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări, care nu reflectă decât parţial
nivelul său de pregătire, au o influenţă dintre cele mai importante. Cunoaşterea lor facilitează accesul şi
interpretarea superioară a informaţiilor în toate domeniile, inclusiv în management. Ţările mici, aflate în
imediata vecinătate a unor ţări care folosesc limbi de circulaţie internaţională sau străbătute de căi de
transport cu intens trafic internaţional sunt favorizate din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei sau
Luxemburgului sunt edificatoare pe acest plan.
3) Gradul de control şi înregimentare al oamenilor la nivel macro şi microsocial. Cu
cât acesta este mai redus, cu atât transferul de cunoştinţe de management se efectuează mai uşor şi eficace
şi viceversa. Interesant de reţinut că, pentru a ilustra acţiunea defavorizantă a acestui factor, în literatura de
specialitate se exemplifică adesea cu evoluţia firmei Ford după 1920, când Henry Ford a promovat un stil
autocratic managerial, bazat pe un control amănunţit şi foarte sever al salariaţilor, ignorând sau chiar
stopând iniţiativele acestora, care a dus, în mai puţin de 10 ani, la pierderea supremaţiei pe piaţa
automobilelor pe care, în perioada anterioară, deţinea peste 50%.
4) Mărimea companiilor sau firmelor. Se consideră că, de regulă, cele de dimensiuni mici sunt mai
receptive la cunoştinţele de management din alte ţări şi, concomitent, sunt mai flexibile şi uşor modelabile în
planul mecanismelor conducerii. Cauzele principale care generează asemenea situaţie sunt: comunicaţii mai
directe şi lesnicioase în cadrul organizaţiei, numărul mai redus de persoane de care depinde acceptarea şi
valorificarea noilor informaţii, interesul superior al componenţilor pentru performanţă etc.
5) Mobilitatea şi libertatea personală faţă de cenzură. Se constată că gradul în care oamenii
sesizează şi preiau informaţiile utile creşte o dată cu mobilitatea şi libertatea lor personală. În plus, libera
mişcare a populaţiei între ţări - vezi situaţia din ţările Uniunii Europene - este însoţită întotdeauna,
conştient sau inconştient, de un veritabil transfer de cunoştinţe de management, cel mai frecvent de o
manieră informală. În asemenea situaţii apelarea şi utilizarea specialiştilor şi managerilor din alte ţări este şi
mult mai probabilă şi mai lesnicioasă.

*
Unii specialişti au făcut analize comparative privind dezvoltarea economică şi accesul la informaţii al diferitelor ţări, arătând că
există o strânsă conexiune. Spre exemplu, Raghu Nath a demonstrat că ritmul şi rezultatele economice net superioare ale Hong-
Kong-ului comparativ cu India îşi au sorgintea, în bună măsură, în accesul diferit la informaţiile din alte ţări pe care cele două şi le-
au asigurat. Situaţia este valabilă şi pentru fostele ţări comuniste, cu precizarea că aici a mai intervenit şi lipsa motivării pentru
utilizarea eficace a informaţiilor.

35
 6) Gradul de deschidere a societăţii. Influenţa sa se manifestă, în primul rând, prin măsura în
care se asigură în mod obişnuit accesul la informaţii. Societăţile deschise vehiculează fără restricţii un
volum mare de informaţii din toate domeniile, inclusiv din management, determinând receptarea acestora la
un nivel ridicat de către majoritatea populaţiei. În paralel, societăţile deschise favorizează formarea şi
etalarea de mentalităţi propice dialogului internaţional la nivel de indivizi, agenţi economici, organizaţii
culturale, ştiinţifice, educaţionale etc. sau ţară. Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibator -
în funcţie de caracteristicile sale - asupra transferului de management.

Valorile şi manifestarea acestor factori diferă în mod firesc de la o ţară la alta, de la un context cultural
la altul. După opinia unor specialişti, cum ar fi bine cunoscutul cercetător francez Alain Touraine 37, se constată,
însă, o anumită tendinţă de diminuare a diferenţelor culturale dintre state: “Există un model unic sau cel puţin o
esenţă a dezvoltării, către care diversele ţări evoluează cu viteze diferite şi pornind de la puncte de plecare
eterogene. Istoria modernizării este aceea a eliminării progresive a particularităţilor culturale şi sociale în
favoarea unei participări din ce în ce mai ample a tuturor, la derularea aceluiaşi model de modernizare, definit
prin aplicarea aceloraşi principii generale ale raţionalităţii în derularea activităţilor umane.” Elementele
prezentate nu semnifică în nici un fel o încercare de diminuare a necesităţii şi importanţei transferului
internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial. Ele reprezintă un punct de vedere, cu o anumită pondere în
literatura de specialitate, a cărui cunoaştere o considerăm necesară.
În concluzie, transferul de know-how în management reprezintă misiunea
determinantă a managementului comparat. Larga sa extindere, în cele câteva decenii de când
această ştiinţă s-a conturat, se explică tocmai prin performanţele sale pe acest plan, deşi ele sunt încă
departe de necesităţile în continuă creştere ale societăţii omeneşti la sfârşitul mileniului doi, era noastră, de
marile posibilităţi oferite de telecomunicaţii şi informatică.

1.3.3. Principalele utilităţi ale managementului comparat

Rapida dezvoltare a managementului comparat în scurta sa istorie îşi are explicaţia în faptul că
răspunde unor acute necesităţi, în condiţiile în care sunt întrunite premisele pentru satisfacerea lor. Altfel
formulat, dezvoltarea în ritm accelerat a managementului comparat se explică prin utilitatea sa deosebită,
care poate fi evidenţiată în două planuri.
Din punct de vedere teoretic, conturarea şi dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o
nişă în frontul cunoaşterii ştiinţifice. Managementul comparat, considerat fie ca o ştiinţă, fie ca o disciplină
ştiinţifică, îndeplineşte funcţii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai
vârstnice din alte domenii. Complexele şi sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management şi
culturale din diverse ţări au permis descoperirea şi caracterizarea a numeroase similarităţi şi diferenţieri, au
identificat un mare număr de variabile care le determină, au conturat teorii asupra evoluţiilor managementului în
viziunea culturală transnaţională şi au conceput abordări metodologice de studiere şi înţelegere aprofundată a
acestora. Prin aceste contribuţii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul comparat se manifestă ca un
domeniu ştiinţific bine conturat, cu un aport original de necontestat în planul cunoaşterii umane.
Apariţia şi dezvoltarea managementului comparat a avut şi are multiple influenţe favorabile asupra
dinamicii managementului în general. Toate plusurile noţionale şi metodologice pe care le generează
impulsionează progresele ştiinţei managementului. Sub impactul abordărilor comparatiste, domeniile
clasice ale managementului general - decizional, structural-organizatoric, informaţional sau metodologic -
înregistrează noi dezvoltări, amplificându-şi dimensiunile de originalitate şi de rafinament ale elaboratelor
încorporate. Ca urmare, puterea de penetraţie a cunoştinţelor de management se intensifică la nivelul
majorităţii sistemelor sociale, atât pe plan naţional cât şi internaţional.
Utilitatea managementului comparat pe planul practicii este mai cuprinzătoare şi intensă în raport cu
precedenta. Pentru a facilita relevarea sa, o prezentăm succint, diferenţiat, pe domenii de activitate:

37
A. Touraine, Modernité et specificités culturelles, în Revue international des science sociales, nr. 118, November, 1989.

36
 - educaţional, cunoştinţele de management comparat contribuind la ridicarea substanţială a nivelului
de pregătire a managerilor şi specialiştilor. În mod deosebit, le amplifică capacitatea de a percepe şi interpreta
fenomenele de management complexe, de a aborda şi soluţiona eficace situaţii de conducere, cu participare
internaţională, de a proiecta şi aplica strategii ce vizează realităţi din alte ţări, de a coopera şi conlucra cu bune
rezultate cu personal din alte ţări în realizarea de obiective economice, sociale, ştiinţifice, culturale etc.;
- managerial, întregul fond de cunoştinţe de management comparat este de natură să reprezinte
importante informaţii, unele fără alt substitut, pentru îmbunătăţirea practicii managementului din fiecare
ţară. În proiectarea oricărui sistem de management, fie că este pentru o societate comercială, un oraş, un judeţ
sau o ţară, cunoaşterea conducerii sistemelor similare din alte ţări, corelată cu factori culturali implicaţi, nu poate
fi decât benefică. Întotdeauna se furnizează elemente noi ce se integrează în sistemele ce se proiectează şi se
creează posibilitatea evitării a numeroase erori manifestate în sistemele corespondente de pe alte meridiane;

- social, informaţiile şi metodele furnizate de managementul comparat sunt de natură să

contribuie substanţial la îmbunătăţirea climatului de muncă şi de viaţă din fiecare ţară. Prin cunoaşterea
felului cum sunt realizate şi funcţionează sistemele de management utilizate în alte ţări, a cauzelor care
generează disfuncţionalităţi sau, dimpotrivă, plusuri calitative în planul efectelor sociale, se poate mai lesne
influenţa climatul de muncă social şi cultural din propria ţară;

- economic, cunoştinţele de management comparat, ca rezultantă a efectelor precedente,

determină o sporire a eficienţei şi eficacităţii întreprinderilor, localităţilor, ţărilor în care sunt utilizate.
Manageri şi specialişti mai bine pregătiţi, sisteme de management proiectate şi implementate la un nivel
superior, climate de muncă şi de viaţă mai umane şi concomitent favorizante performanţei reprezintă tot
atâtea izvoare de amplificare a performanţelor. Facilitarea transferului de cunoştinţe de management de la o
ţară la alta, propriu managementului comparat, determină în multiple moduri mai buna utilizare a forţei de
muncă, materiilor prime şi utilajelor, combinarea mai raţională a proceselor implicate şi a rezultatelor
obţinute cu efecte directe, deşi nu întotdeauna uşor cuantificabile asupra mărimii profiturilor, cotei părţi din
piaţă deţinute, gradului de valorificare a capitalului etc.;

- politic, conceptele şi metodologiile promovate de managementul comparat, ca şi rezultatele studiilor

concrete efectuate, marchează pozitiv concepţiile şi acţiunile oamenilor politici, în special în planul relaţiilor
externe. Mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor disfuncţionalităţi economice
în colaborarea dintre state şi facilitează înţelegerea, la un nivel superior, de către oamenii politici, a problemelor
micro şi macroeconomice cu care sunt confruntate diversele state sau în care acestea sunt implicate.

Relevarea multiplelor faţete ale utilităţii managementului comparat şi a transferului internaţional de

elemente manageriale nu semnifică însă absolutizarea lor. Există, aşa după cum se subliniază de către
cunoscutul specialist britanic Ch. Lane38, şi unele opinii sceptice privitoare la succesul transplanturilor
manageriale şi culturale la nivel internaţional. Pe aceste planuri pot apărea anumite neîmpliniri datorită, în
special, ignorării îndelungatei determinări instituţionale şi culturale a structurilor din fiecare ţară şi a
multiplelor interdependenţe dintre structurile instituţionale, valorile culturale şi elementele manageriale.
Prin elementele enunţate, managementul comparat reprezintă în plan macro şi microsocial un veritabil
remodelator de concepţii, activităţi şi comportamente, pe baza transferului internaţional de cunoştinţe de
management ce potenţează substanţial capacitatea managerilor şi a celorlalţi specialişti implicaţi.
Toate aceste elemente cu valabilitate generală dobândesc dimensiuni net superioare pentru ţările
central şi est europene, ce construiesc economii de piaţă şi societăţi democratice. Ritmul şi performanţele
mutaţiilor implicate de aceste evoluţii sunt condiţionate substanţial de capacitatea fiecărei ţări, în cazul nostru al
României, de a absorbi elementele manageriale moderne. În consecinţă, valorificarea marelui potenţial pe care-l
reprezintă managementul comparat - prin facilitatea şi efectuarea unui masiv şi raţional transfer

38
Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Edward Elgar, Aldershot, 1989, p. 293-294.

37
internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial, fireşte, luând în considerare specificităţile culturale
implicate - este esenţială, condiţionând pe multiple planuri nivelul dezvoltării economice, standardul de
viaţă al populaţiei şi integrarea “de facto” în Uniunea Europeană.

38
 CAPITOLUL 2. METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

2.1. Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat

2.1.1. Orientarea cercetărilor şi studiilor de management comparat

Numeroasele, complexele şi eterogenele abordări de management comparat se pot diviza din punct
de vedere metodologic - potrivit lui Hans Schollhammer 39 - în două mari categorii: teoretice şi
empirice. În prima categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care conţin concepte,
modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze şi pentru a
verifica sau codifica informaţii relevante din domeniul managementului comparat. La rândul lor, şi în
cadrul studiilor teoretice, se pot delimita două tipuri de abordări metodologice:

• axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate în modele structuri sau tipologii
de management comparat. Aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea,
explicitarea şi evaluarea sistematică a fenomenelor manageriale în viziune transnaţională.
• focalizate asupra sintetizării informaţiilor colectate referitoare la procesele şi relaţiile manageriale în
viziune comparatistă internaţională, pe baza sistematizării şi grupării informaţiilor relevante în vederea
conturării într-o perspectivă cuprinzătoare şi generalizatoare a stadiului cunoştinţelor în acest domeniu.
A doua categorie principală de abordări metodologice o constituie cea empirică, al cărei conţinut
principal îl reprezintă tratarea informaţiilor faptice care descriu, analizează şi evaluează fenomenele manageriale
internaţionale şi/sau cele din una sau mai multe ţări, dar într-o optică transnaţională. În funcţie de numărul
domeniilor avute în vedere şi de sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale şi
multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocupă de un domeniu restrâns, abordând un număr redus de
probleme, pe când cele multidimensionale abordează mai multe domenii şi probleme intercorelate.
În cadrul fiecăruia din aceste două tipuri, se pot delimita trei feluri de abordări: descriptivă, axată
asupra prezentării de date primare şi fapte verificate empiric fără a acorda prea multă atenţie identificării şi
analizei relaţiilor cauză-efect sau a altor interdependenţe; analitico-interpretativă, care nu se reduce doar la
prezentarea de informaţii faptice şi comentarea lor, ci are în vedere evaluarea şi interpretarea acestora, frecvent
prin prisma anumitor ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axată pe un fond de informaţii de esenţă, le
foloseşte pentru a generaliza sau formula cerinţe sau prescripţii cu caracter normativ.
Schollhammer a sintetizat această structurare a abordărilor metodologice de management comparat
în maniera prezentată în figura nr.1.

39
H. Schollhammer, Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research, in
Management International Review, vol. 34, nr. 1, 1994.

39
 CERCETĂRILE ŞI STUDIILE DE
MANAGEMENT COMPARAT

ORIENTĂRI MAJORE
TEORETICO- EMPIRICO-

ABSTRACTĂ PRAGMATICĂ

CONCEPTUA- SINTE- UNIDIMEN- MULTIDIMEN-

LIZĂRI TIZĂRI SIONALE SIONALE

- DESCRIPTIVE
- ANALITICO-INTERPRETATIVE
- NORMATIV-GENERALIZATOARE

Figura nr. 1 - Structura abordărilor de management

comparat (după H. Schollhammer, op. cit.)

40
 COMPLEXITATE
SUPERIOARĂ

ASIGURAREA
ECHIVALENŢEI

VOLUM DE MUNCĂ
MAI MARE ŞI DIVERS

COSTURI RIDICATE

PARTICULARITĂŢI DIFICULTĂŢI
DEOSEBITE

Figura nr. 2 - Particularităţile studiilor de management comparat

2.1.2. Particularităţi ale cercetărilor de management comparat

În abordarea metodologiei cercetărilor de management este recomandabil să se aibă în vedere încă
de la început deosebirile de principiu dintre acestea şi investigaţiile obişnuite de management. De regulă,
un studiu de management comparat se diferenţiază de un studiu de management general prin mai multe
elemente ce reflectă trăsăturile sale specifice, conceptuale şi de operaţionalizare (vezi figura nr. 2).

41
 Un prim aspect îl reprezintă complexitatea sa superioară, deoarece implică elemente de
management ce aparţin mai multor culturi. Cu cât numărul culturilor investigate este mai mare şi evantaiul
aspectelor de management mai larg, cu atât sporeşte şi complexitatea sa. Uneori, această complexitate se
amplifică într-o rată superioară, ca urmare a necesităţii luării în considerare a unui volum sensibil mai mare
de interdependenţe dintre elementele analizate.
Apariţia elementelor de echivalenţă în conceperea şi realizarea studiului de management
comparat este un factor de o importanţă covârşitoare. În contextul managementului comparat, prin echivalenţă
înţelegem asigurarea unei astfel de abordări care, prin conceptele şi metodele utilizate, informaţiile
culese şi modul de prelucrare şi interpretare a lor să evite apariţia de distorsiuni, formulând
concluzii corecte, în special în ceea ce priveşte luarea în considerare a specificului cultural.
În realizarea cercetărilor de management comparat sunt posibile două abordări care influenţează
substanţial rezultatele cercetării.
Prima abordare standardizată constă în folosirea aceloraşi concepte, metode şi tehnici, şi în
acelaşi mod, în diferitele culturi implicate de tema investigată, indiferent de deosebirile de esenţă dintre ele.
Aparent, se asigură o abordare unitară, dar, de fapt, nu se poate lua în considerare, în bună măsură,
specificul fiecărei culturi. Rezultatele cercetărilor sunt distorsionate, nereuşind să fie reliefate suficient
particularităţile culturale şi, implicit, să reflecte în mod real relaţia dintre general şi specific.
Spre deosebire de precedenta, abordarea echivalentă se caracterizează prin aceea că, pe baza unei
concepţii unitare, se folosesc concepte, metode şi tehnici parţial identice, parţial diferite, dar care, în condiţiile
proprii fiecărei culturi, sunt în măsură să ducă la atingerea aceloraşi scopuri specifice. În consecinţă, modalităţile
de culegere a informaţiilor, etaloanele de valori utilizate reuşesc să surprindă particularităţile fiecărei culturi. În
acest mod se asigură compatibilitatea “de facto”, atât a informaţiilor utilizate, cât şi a rezultatelor obţinute,
realizându-se echivalenţa reală a concluziilor de management comparat.
Datorită atât complexităţii sale, cât şi dispersiei teritoriale a subiecţilor investigaţi, cercetările de
management comparat implică un volum de muncă mai mare şi mai divers. Expresia directă a acestei
caracteristici o constituie amplificarea numărului de persoane şi/sau perioadelor necesare efectuării
cercetărilor de management comparat. Într-o anumită măsură, acesta poate fi redus prin apelarea pe scară
largă la mijloacele informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea şi analiza informaţiilor respective.
Practica mondială relevă că realizarea de cercetări de management comparat este şi foarte
costisitoare. Un studiu de management comparat ce investighează o anumită temă este întotdeauna mai
scump decât un studiu similar de management general. Două sunt cauzele principale ce generează această
situaţie. Una o reprezintă, desigur, volumul superior de muncă, iar cealaltă, cheltuielile sensibil mai mari de
deplasare, ca urmare a dimensiunii sporite a zonei geografice investigate. În consecinţă, bugetul pentru
studiile de management comparat este substanţial amplificat şi găsirea surselor de finanţare reprezintă una
din principalele probleme de soluţionat.
O ultimă caracteristică majoră a studiilor de management comparat o reprezintă dificultatea lor.
Complexitatea superioară a problematicii implicate, soluţionarea adecvată a multiplelor aspecte privitoare
la echivalenţa rezultatelor, volumul de muncă mai mare şi mai divers, precum şi valorile ridicate ale
fondurilor necesare, reprezintă tot atâtea expresii convingătoare ale dificultăţii realizării cercetărilor de
management comparat. Singura modalitate de contracarare a lor şi, implicit, de diminuare, cel puţin,
relativă, a dificultăţii o constituie o riguroasă proiectare şi organizare a cercetării, bazată pe oameni
competenţi şi profund implicaţi în reuşita sa.
Fundamentul acestor particularităţi îl reprezintă implicarea în procesele şi relaţiile manageriale
internaţionale a unei game largi de variabile de natură diversă şi strâns intercorelate, aşa cum
rezultă din diagrama Venn, elaborată de Bhatt şi Miller40, reprodusă în figura nr. 3. În diagramă sunt
incluse trei categorii principale de variabile:

40
B. Bhatt, E. Miller, A. Framework for Upgranding Comparative Management Research, in Asia Pacific Journal of
Management, nr. 1, 1983.

42
• specifice întreprinderii, ce se referă la caracteristicile fenomenelor manageriale din întreprinderi
(organizaţii), adesea fără a le explica însă;
• specifice teritorial (naţional), care reflectă mediul instituţional şi cultural al organizaţiei, frecvent
în conexiune cu practicile manageriale tipice şi reprezentative pentru contextul respectiv;
• specifice mediului internaţional implicat, ce permit încorporarea factorilor transnaţionali ce
afectează organizaţiile.

Specifice Specifice
X teritorial
întreprinderii (naţional)

W
Z Y

Specifice mediului
internaţional

Figura nr. 3 - Categorii de variabile de management comparat

• Zona X - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprinderi şi mediul cultural/
instituţional în care-şi desfăşoară activitatea.
• Zona Y - Studii care abordează interacţiunile dintre mediul teritorial (naţional) şi
internaţional.
• Zona Z - Studii ce descriu interacţiunile dintre întreprindere şi mediul internaţional.
• Zona W - Studii care abordează interacţiunile dintre întreprindere, mediul naţional şi
internaţional.

Această diagramă facilitează identificarea zonelor de suprapunere sau interacţiune, complexitatea

maximă înregistrându-se în centrul acestora. De asemenea, pentru fiecare zonă se recomandă abordări
metodologice specifice care să asigure luarea în considerare a specificităţii naturii şi relaţiilor implicate.
Cunoaşterea şi luarea în considerare din start a acestor caracteristici majore ale cercetărilor de
management comparat este esenţială pentru desfăşurarea lor cu rigurozitatea şi eficacitatea necesare.
Altminteri, există pericolul ca, sub “firma” de management comparat, să se realizeze studii de management
general, care să nu reuşească să surprindă specificul culturilor implicate, finalizându-se, prin urmare, în
concluzii nefondate sau chiar eronate.

2.2. Etapele unui studiu complex de management comparat

Efectuarea unor aprofundate investigaţii de management comparat nu este posibilă fără aplicarea
unei metodologii bine structurate care să asigure luarea în considerare a aspectelor implicate, logic, şi de o
manieră operaţională.

43
 În continuare, prezentăm o metodologie de realizare a unui studiu complex de management
comparat, structurată în mai multe etape (vezi figura nr. 4), care se bazează în cea mai mare parte în
abordarea lui Nancy J. Adler1 de la Universitatea Mc Gill din Montreal.

2.2.1. Stabilirea scopurilor

Investigaţiile de management comparat pot avea în vedere două categorii de scopuri - teoretice şi pragmatice.
Scopul teoretic se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor considerate, cum ar fi
stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile de organizare
ale firmelor industriale. În planul practicii, scopurile urmărite se referă la conturarea
şi dezvoltarea unor abordări de management sau a unor comportamente sociale adecvate
în cadrul diferitelor culturi. Spre exemplu, stabilirea celor mai des utilizate şi mai eficace opţiuni
strategice de dezvoltare ale întreprinderilor electronice sau proiectarea unor modalităţi eficace de motivare
a personalului, utilizabile de firme multinaţionale în anumite ţări.
În procesul formulării obiectivelor studiului sunt mai multe probleme majore necesar să fie
examinate şi soluţionate în mod corespunzător.
Definirea culturilor considerate constituie prima dintre acestea. De reţinut, însă că este esenţial,
aşa cum subliniază cunoscutul specialist britanic Chris Lane 2, să se adopte o anumită definiţie a culturii
şi să se stabilească modul său de investigare. Se recomandă să se aibă în vedere aspecte referitoare la
gradul de identificare a culturii cu ţara respectivă, măsura în care populaţia unei ţări se consideră omogenă
sau eterogenă în ceea ce priveşte cultura, tratarea culturii ca o variabilă independentă, dependentă sau
reziduală. În continuare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale şi,
respectiv, specifice, care reclamă o tratare diferenţiată pe parcursul cercetării. Pe baza tuturor
elementelor precedente se trece la alcătuirea echipei de cercetare. Se recomandă echipe multiculturale,
ai căror componenţi să reflecte culturile incluse în aria cercetării.
1. 2. 3. 4. 5.

Stabilirea Preci- Eşantio- Traducerea Măsurarea

scopurilor zarea narea su- materialelor şi instru-
studiului tematicii biecţilor de implicate mentaliza-
investigat rea feno-
menelor
manageriale
 6. 7. 8.

Administrarea Analiza Formalizarea

desfăşurării informa- concluziilor şi
investigaţiei ţiilor valorificarea
rezultatelor

1
N. Adler, “A Typology of Management Studies Involving Culture” in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr. 2, 1983.
2
Ch. Lane, Management and Labour in Europe - Industrial Entreprise in Germany, Britain and France, Edward Elgar,
Aldershat, 1989, p. 28.

44
Figura nr. 4 - Etapele studiului de management comparat

45
 Un alt aspect major pe parcursul acestei etape îl constituie precizarea abordărilor echivalente şi a
celor identice în realizarea cercetării. Pentru niveluri ridicate de abstractizare, cum ar fi cele privind tipologia
stilurilor de management, abordările în cadrul diverselor culturi trebuie să fie identice. În schimb, pentru niveluri
mai reduse de abstractizare, atunci când se pune problema operaţionalizării conceptelor, metodelor şi tehnicilor
de management, abordările este necesar să fie echivalente. Este cazul, spre exemplu, culegerii datelor privind
stilurile de conducere şi ale stabilirii modalităţilor de perfecţionare a acestora în diverse ţări.
În finalul acestei etape, ţinând cont de aspectele precizate mai sus, se definitivează
componenţa echipei de realizare a studiului. Jean Claude Larréché recomandă ca, pe lângă criteriul
competenţei, să se aibă în vedere vârsta, sexul şi naţionalitatea specialiştilor. “În cadrul grupului de studii
trebuie ca, pe lângă persoane mai în vârstă, ce au experienţă şi mintea deschisă, să existe şi persoane tinere
cu energie şi entuziasm, femei care privesc o problemă în mod diferit, comparativ cu bărbaţii, specialişti de
diverse naţionalităţi care înţeleg particularităţile culturilor implicate”1.

2.2.2. Precizarea tematicii

Pornind de la scopurile urmărite prin studiu - ca şi de la opţiunile de principiu privind cultura,
comportamentele universale/comportamentele specifice, abordările identice, respectiv echivalente, şi
pericolele de distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetării. Fireşte, aceasta se
desfăşoară separat pentru aspectele identice, de natură teoretică, cu un înalt grad de abstractizare şi pentru
aspectele echivalente care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este esenţială întrucât
abordarea în continuare este în bună măsură diferită.
Referitor la tematica managementului, cercetat în viziune comparativă, transnaţională, Nancy Adler
consideră că trebuie să fie întrunite concomitent trei cerinţe:
- conceptuală, subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului sau conceptelor
considerate să prezinte acelaşi conţinut şi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată:
- importanţa subiectului să fie aceeaşi, deţinând în cadrul fiecărei culturi o poziţie marginală sau
nodală;
- locul, specificitatea subiectului să fie egale în cadrul culturilor considerate, în sensul că
ele prezintă sensibilităţi politice şi religioase similare.
În ceea ce ne priveşte, faţă de ultimele două cerinţe formulate de specialista canadiană, manifestăm
unele rezerve. Desigur, subiectul investigat trebuie să aibă un fond conceptual echivalent în diferitele
culturi, altminteri, sub aceeaşi titulatură, se iau în vedere conţinuturi ştiinţifice diferite, urmărindu-se
stabilirea de similarităţi şi diferenţe între noţiuni deosebite, necomparabile, în fond. Referitor însă la
importanţa aspectelor considerate şi la locul lor în cadrul fiecărei culturi pe plan politic şi religios, apreciem
că ele constituie, de fapt, caracteristici ce ar trebui investigate pe parcursul cercetării, care, în final, să-şi
găsească locul în concluzii. Faptul că un aspect de management este mai puţin important într-o cultură
decât în alta, sau este privit diferit de biserică sau partidele politice dominante, constituie o faţetă ce trebuie
investigată, şi nu o condiţie prealabilă pentru includerea respectivului subiect în tematica cercetată.

2.2.3. Eşantionarea subiecţilor de investigat

După ce în cadrul primelor două etape s-au pus la punct aspectele teoretico-metodologice de bază
implicate, se trece în continuare la elementele aplicative cu caracter operaţional.
Prima dintre acestea o constituie stabilirea subiecţilor care intră în sfera investigaţiei.
Importanţa sa este decisivă întrucât validitatea demersului ştiinţific şi a rezultatelor obţinute depind de
măsura în care eşantionul reflectă în mod adecvat fiecare cultură cuprinsă în sfera cercetării.
Dimensionarea judicioasă a eşantionului reprezintă un prim aspect major de soluţionat, care
se referă la numărul de culturi considerate şi la numărul de subiecţi din cadrul fiecăreia.

1
J.C. Larréché, Advances in Strategic Management in Annual Review of International Management Practice, in Global
Management, nr. 1, 1992.

46
 Selecţia culturilor de investigat, reflectată în numărul de eşantioane, se recomandă să fie în
funcţie de dimensiunile teoretice ale cercetării şi de scopul urmărit, şi nu de uşurinţa accesului la culturi.
Dacă se au în vedere numai 2-3 culturi, atunci efectuăm de fapt un studiu pilot, de “antrenament”, de
“rodaj”, pentru echipă, metodele utilizate etc.
În practica managementului comparat se optează, de regulă, pentru eşantioane reprezentative
fiecărei culturi, când cercetările sunt cu caracter teoretic, de mare anvergură. O altă categorie o reprezintă
eşantioanele pereche similare, din două sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru
obiective pragmatice şi subiecte de mai mică întindere, ce vizează soluţionarea unor probleme bine
conturate ale practicii manageriale. În cazul acestui tip de eşantioane, o atenţie majoră se recomandă să se
acorde asigurării echivalenţei lor funcţionale, “de facto”, şi nu aparenţe.
Referitor la independenţa eşantioanelor considerate, aspect important în practica eşantionării,
în cazul cercetărilor de management comparat este mai dificil de realizat. Datorită accentuării diviziunii
internaţionale a muncii, a globalizării şi internaţionalizării activităţilor economice, a interdependenţelor
dintre culturi, sunt dificil de delimitat eşantioane strict independente. De altfel, uneori, nici nu este de dorit
întrucât substratul apariţiei şi dezvoltării managementului comparat îl reprezintă tocmai accentuarea
caracterului internaţional al managementului, dezvoltarea puternică a legăturilor dintre teoria şi practica
conducerii în cvasitotalitatea ţărilor lumii.

2.2.4. Traducerea materialelor implicate

Delimitarea acestei faze de sine stătătoare este cauzată de importanţa majoră, uneori chiar
decisivă, pe care o reprezintă asigurarea echivalenţei traducerilor pentru reuşita cercetărilor de
management comparat. Este esenţial ca traducerea fiecărei versiuni de realizare a cercetării să fie pe deplin
echivalentă cu celelalte. Nu se pune, deci, problema unei traduceri “ad literam”, identice, ci a uneia care să
reflecte diferenţele culturale implicate. Pentru asigurarea acestei cerinţe, mai multe aspecte trebuie să fie
avute în vedere în permanenţă.
Astfel, în ceea ce priveşte frazarea utilizată, se recomandă apelarea la cuvinte comune, evitarea
expresiilor idiomatice, formularea de propoziţii sau fraze scurte şi complete, cu valoare echivalentă etc.
Traducerea poate fi efectuată după tehnica dus-întors, adică din limba originală în celelalte limbi şi din
nou în cea originală folosind persoane bilingve, cu o bună cunoaştere a acestora. O altă posibilitate constă
în apelarea la experţi, atât pe plan lingvistic, cât şi al managementului şi culturilor implicate. Experţii
trebuie să posede şi o bună cunoaştere a domeniului conducerii care formează obiectul cercetării.
În realizarea retroversiunii, o preocupare majoră este recomandabil să o reprezinte evitarea aşa-
numitului sindrom wharfian, ce constă în traducerea literară, fără însă a asigura echivalenţa de conţinut.
Din păcate, acest sindrom este destul de frecvent întâlnit, cu apreciabile consecinţele negative în planul
rezultatelor obţinute.

2.2.5. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management

Dată fiind multitudinea culturilor în cadrul cărora se manifestă elementele de management
considerate, ce prezintă scări ale valorilor, evoluţii ale variabilelor diferite sau utilizate în maniere
specifice, acestor aspecte trebuie să li se acorde o importanţă aparte. Grija principală o reprezintă, şi de
această dată, asigurarea unei echivalenţe a rezultatelor.
Dintre problemele necesar a fi avute în vedere menţionăm, în primul rând, cele privind
echivalenţa variabilelor. Aceasta implică selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor şi apelarea
selectivă la modalităţi de măsurare a lor, astfel încât evaluările respective în diferite culturi să reflecte în
mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie, bazate pe concepte identice.
Un alt element important se referă la măsurarea echivalentă a variabilelor. Diferenţele dintre
parametrii variabilelor considerate în diferite culturi nu sunt interpretabile corect dacă scările de evaluare ale lor
nu au fost făcute echivalente. Aceasta înseamnă apelarea la proceduri echivalente sau sistem de corelări similare
ale caracteristicilor variabilelor considerate. Spre exemplu, dacă se examinează influenţa motivaţională a
variabilei salarii în diferite culturi, şi nu se au în vedere diferenţele naţionale de mărimea lor,

47
se ajunge la concluzii greşite. Mai concret, dacă nu se ţine cont că salariul minim orar este în S.U.A. - 5 $ şi
în România - 0,20-0,30 $, atunci impactul motivaţional al diferenţelor de salariu din România este
interpretat total eronat, ajungând la concluzii fanteziste.
Şi pe parcursul acestei etape pot interveni dificultăţi în asigurarea echivalenţei limbajului utilizat.
Dacă se respectă cerinţele menţionate în etapa precedentă, de regulă, se preîntâmpină producerea lor.
Ultimul element recomandat să fie avut în vedere în această etapă se referă la identificarea
posibilelor pericole de distorsiune a rezultatelor cercetării datorită interacţiunii dintre variabilele
considerate în cadrul investigaţiei şi modul de abordare preconizat. Desigur, anumite interferenţe sunt
inevitabile, fiind necesară însă o preocupare continuă de minimalizare a lor, acordând o atenţie deosebită
modului de lucru cu variabilele pe parcursul desfăşurării cercetării.

2.2.6. Administrarea desfăşurării investigaţiei

Principalele aspecte care formează obiectul administrării cercetărilor se referă la modul de lucru cu
colectivităţile investigate, formularea instrucţiunilor şi precizarea perioadei de lucru. Fireşte, şi din acest punct
de vedere, realizarea echivalenţei constituie preocuparea majoră, ţinând cont de necesitatea preîntâmpinării sau
minimalizării efectului Heisenberg. În esenţă, acesta constă în modificarea modului de a decide şi acţiona al
colectivităţilor, ca urmare a faptului că se află sub observaţia specialiştilor ce le investighează. În consecinţă,
apar manifestări ce nu le sunt caracteristice, ceea ce, în urma analizei şi interpretării lor, se reflectă în constatări
şi concluzii ale cercetătorilor ce nu exprimă integral şi exact fenomenele cercetate.
Cercetarea se recomandă să fie astfel proiectată şi condusă încât să asigure răspunsurilor primite la
stimuli şi situaţii similare din cadrul diverselor culturi analizate aceleaşi dimensiuni privind:
• familiaritatea subiecţilor vizavi de instrumentele, modalităţile şi situaţiile sociale pe
parcursul investigaţiei;
• tensiunea psihologică, ce decurge din faptul că subiecţii trebuie să resimtă aceeaşi stare de
nelinişte, încredere, încordare etc. faţă de investigatori;
• efectul experimentatorului, ce decurge din măsura în care cercetătorul comunică subiecţilor
ipotezele preferate;
• parametrii comportamentului subiecţilor investigaţi referitori la sensibilitatea lor faţă de
aspectele (politice, religioase, economice etc.) implicate, la măsura în care încearcă să descopere ce
urmăreşte cercetătorul şi în funcţie de aceasta să-l ajute sau nu etc.;
• personalitatea şi caracteristicile investigatorilor (sex, rasă, naţionalitate, poziţie socială etc.), ce
determină la subiecţi, în funcţie de caracteristicile culturii căreia le aparţin, respect, indiferenţă,
ostilitate, cooperare etc.;
• caracteristicile prezentării scopului şi modalităţilor de realizare a cercetării, care, ţinând cont de
modul aducerii lor la cunoştinţa celor investigaţi, de instrucţiunile de lucru difuzate, perioada şi modul de efectuare
a prezentării şi, respectiv, de colectare a informaţiilor, determină reacţii diferite la subiecţii implicaţi.
Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menţionate să fie identice, sau foarte apropiate şi
informaţiile obţinute echivalente, modul de operaţionalizare a desfăşurării cercetării şi modalităţile de
administrare folosite variază într-o anumită măsură de la o cultură la alta. De reţinut că influenţa
specificului cultural este foarte mare pe acest plan.

2.2.7. Analiza informaţiilor privind elementele de management investigate

Desigur că, din punct de vedere principial, în studiile de management comparat, elemente deosebite
faţă de analiza fenomenelor de management general nu sunt. Şi în cazul acestora, esenţial este ca întreaga
analiză să fie subordonată în permanenţă realizării obiectivelor urmărite prin iniţierea
cercetării. Complexitatea şi ineditul manifestărilor managementului în diferitele culturi fac mult mai
probabile pierderile din vedere ale obiectivelor majore de realizat. De aici necesitatea unei griji sporite
pentru a preîntâmpina această deficienţă.

48
 Din punct de vedere strict metodologic, două sunt aspectele mai puţin uzuale care se recomandă să
fie avute în vedere. Mulţimea variabilelor implicate şi complexele interdependenţe dintre acestea reclamă
examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil de utilizat, analiza de corelaţie multiplă şi
celelalte tehnici multivariate sunt singurele care permit o cunoaştere relativ exactă şi completă a
fenomenelor de management studiate.
Celălalt aspect ce se manifestă, de această dată specific integral managementului comparat, se referă la
aşa-numita “confuzie ecologică” (ecological fallacy). Apariţia sa este determinată de tratarea culturilor ca
şi cum ar fi indivizi. În consecinţă, se confundă corelaţiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent
apare şi manifestarea inversă, substituirea sau confuzia corelaţiilor individuale cu cele ale culturilor. De aici
concluzii false, generatoare de confuzii teoretice şi de soluţii manageriale ineficiente.
În practica studiilor de management comparat, în special în ceea ce priveşte analiza şi rezultatele
cercetării, specialiştii manifestă relativ frecvent două tendinţe:
a) acceptarea şi utilizarea apriori a percepţiilor generale privind caracteristicile culturilor analizate. Ne
referim, deci, la adoptarea “clişeelor” privind anumite culturi, cum ar fi cele privind cultura germană,
cultura chineză etc.;
b) fundamentarea abordării managementului pe experienţele individuale mai deosebite ale specialiştilor -
atât pozitive cât şi negative - referitoare la cultura în cauză.
Ambele tendinţe influenţează modul de realizare a analizelor şi rezultatele obţinute în mod negativ.

2.2.8. Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor

Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea, pe baza unor eforturi de abstractizare,
sistematizare şi generalizare, a principalelor concluzii, având ca punct de plecare obiectivele prestabilite.
Modul de desfăşurare a acestei etape este diferit, corespunzător naturii obiectivelor cercetării.
În cazul cercetărilor cu caracter teoretic, în cadrul acestei etape, atenţia este concentrată asupra
formulării de teorii cât mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmărite în fazele
anterioare. În funcţie de importanţa şi amploarea concluziilor, rezultatele cercetării îmbracă forma
comunicărilor sau referatelor ştiinţifice, studiilor sau articolelor şi cărţilor. Fireşte, acestea se recomandă să
fie difuzate cu prioritate în ţările ale căror culturi au fost investigate.
Finalizarea cercetărilor aplicative este în bună măsură diferită. Forma cea mai frecvent uzitată o
constituie metodologiile, recomandările sau soluţiile manageriale ce se predau firmelor care le-au
comandat. Tot în categoria cercetărilor aplicative intră şi investigaţiile ce vizează elaborarea de studii de
caz pentru pregătirea managerială. Desigur, şi pe baza lor se pot redacta comunicări ştiinţifice, articole sau
studii, însoţindu-le însă, de regulă, şi de anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care să
le facă interesante şi utile unui număr cât mai mare de beneficiari.
Indiferent însă de natura cercetării, în redactarea materialului final trebuie acordată o atenţie
deosebită modului de prezentare pentru a-l face integral accesibil şi asimilabil beneficiarilor.
Se ridică drept probleme majore asigurarea echivalenţei limbajului şi luarea în considerare a măsurii în care
persoanele cărora le sunt destinate rezultatele cercetării sunt familiarizate cu conceptele şi elementele
specifice managementului comparat. În situaţia în care destinatarii studiului - specialişti şi manageri -
aparţin mai multor culturi - cazul obişnuit de altminteri - poate apărea şi necesitatea prezentării mai
multor versiuni lingvistice şi chiar de conţinut.

În concluzie, elementele prezentate reprezintă conţinutul unui studiu complex de

management comparat, în varianta sa maximă. Nu toate aceste elemente sunt însă obligatorii în orice
studiu de management comparat. Anumite componente ale etapelor şi, mai rar, chiar anumite etape (cum ar
fi cea privind traducerea), în anumite situaţii pot fi omise sau reduse foarte mult. Ansamblul elementelor
metodologice prezentate constituie un ghid cu caracter relativ cuprinzător care se adaptează, desigur, în
funcţie de obiectivele şi condiţiile specifice fiecărei cercetări de management comparat.

49
 2.3. Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat
În mod firesc, un element esenţial pentru realizarea unui studiu aprofundat de management comparat,
parcurgând filiera prezentată în paragraful precedent, îl constituie apelarea la metode şi tehnici
adecvate. Acestea pot fi divizate în două categorii:
• metode şi tehnici folosite în mod obişnuit în studiile de management, a căror utilizare în
cadrul investigaţiilor de management comparat le conferă anumite particularităţi;
• metode şi tehnici specifice managementului comparat caracterizate printr-o complexitate şi
specificitate apreciabile.

2.3.1. Metode şi tehnici manageriale generale

Cea mai mare parte a metodelor şi tehnicilor de management general sunt aplicabile şi în cadrul
studiilor de management comparat. Fireşte, acestea sunt uzitate într-o optică proprie, determinată de
scopurile specifice ale fiecărui studiu, de sfera problemelor abordate, de nivelul de pregătire şi concepţia
echipei de realizare a investigaţiei.
În tabelul de mai jos prezentăm metodele manageriale cel mai frecvent folosite în studiile de
management comparat, cu indicarea etapelor în care se recomandă utilizarea lor.

Tabelul nr. 1
Folosirea metodelor şi tehnicilor manageriale pe parcursul etapelor
de realizare a unui studiu de management comparat*
Etapele studiului de management comparat**
Nr. Denumirea metodei
crt. I II III IV V VI VII VIII
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Analiza diagnostic x x
2. Analiza dispersională x x
3. Analiza factorială x x x x x
4. Analiza funcţională x x
5. Analiza morfologică x x
6. Analiza succesivă a variantelor x x x x x x x
7. Analiza variabilelor
organizaţionale x x
8. Arborele de luare a deciziei x x x
9. Brainstorming x x x x x x
10. Brainwriting x x x x
11. Chestionarul x
12. Coeficientul de corelaţie x x x
13. Compararea factorilor x x x x
14. Cutia cu idei x x x x x
15. Delphi x x x x
16. Delbecq x x x
17. Drumul critic x
18. Extrapolarea x x
19. Fotografierea zilei de muncă x
20. Interviul x
21. Metoda A.B.C. x x x
22. Metoda combinatorie x x
23. Metoda comparativă x x x x x

5
0
 24. Metoda comparaţiei pe grupe de
unităţi x x
25. Metoda concordanţei x x x
26. Metoda corelaţiei x x x
27. Metoda D.A.R.E. (Decision
Alternative Ration Evaluation) x x x
28. Metoda deductivă x
29. Metoda ELECTRE x x x
30. Metoda gradientului x x
31. Metoda indicilor x x
32. Metoda inductivă x x
33. Metoda interogativă x x
34. Metoda Kepner-Tregoe x x x x
35. Metoda matricei descoperirilor x x
36. Metoda Monte Carlo x x
37. Metoda observărilor instantanee
x x
38. Metoda ORTID x x
39. Metoda PATTERN x
40. Metoda PERT x x
41. Metoda PHILIPS 66 x x x
42. Metoda scenariului x
43. Metoda simulării x
44. Metoda Synapse x x x x x
45. Metoda variaţiilor concomitente
x x x
46. Raportul de corelaţie x x x
47. Şedinţa x x x x
48. Studiul de caz x x
49. Tabelul de luare a deciziilor x x x
50. Test de analiză a personalităţii x x x

*) Adaptat după M. Comanescu, Metode de investigare şi analiză specifice managementului

comparat, referat doctorat, A.S.E. Bucureşti, 1994.
**) Sunt cele 8 etape prezentate în paragraful 2.

Din analiza informaţiilor cuprinse în tabel rezultă ponderea mare a metodelor de stimulare a
creativităţii, de culegere şi prelucrare a informaţiilor, de analiză multicriterială şi de prognoză.
Fireşte, metodele şi tehnicile prezentate nu sunt exhaustive. Utilizarea lor competentă facilitează
realizarea unor studii de management comparat cu caracteristici superioare din domeniu.

2.3.2. Metode şi tehnici specifice

2.3.2.1. Tehnici nonmetrice

Maturizarea managementului comparat se reflectă în conceperea şi utilizarea unor metode specifice,
special proiectate pentru a realiza analize de management comparat eficace, ţinând cont de particularităţile
acestui domeniu. Dintre ele menţionăm ca fiind utilizate cu o ridicată frecvenţă şi rezultate deosebite metodele
nonmetrice. Specific lor este faptul că, pornind de la inputuri obişnuite, reprezentate de variabilele şi/sau
caracteristicile manageriale şi culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare, de regulă, cu

51
ajutorul computerului, furnizează rezultate sau outputuri grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru
fenomenele manageriale analizate, în special în ceea ce priveşte valorile înregistrate în culturile avute în
vedere.
S. Ronen şi O. Shenkar1 relevă că în ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL*) şi
SSA. În continuare prezentăm succint principalele caracteristici ale metodei SSA. Denumirea de SSA
provine de la titulatura sa în limba engleză “Analiza spaţiului cel mai mic” (Smallest Space Analysis)
formulată de creatorii săi Gutman şi Lingoes **). SSA asigură o reprezentare geometrică a variabilelor de
management şi culturale analizate ca puncte în spaţiul euclidian, astfel încât distanţele în acest spaţiu sunt în
raporturi inverse cu corelaţiile constatate. Folosind un soft special, SSA facilitează reprezentarea grafică a
tuturor variabilelor considerate, coeficientul de corelaţie fiind utilizat ca măsură a similarităţilor prin
transformări monotonice. Reprezentarea grafică respectă, în măsura posibilului, următoarea relaţie:

dij > dkl dacă rij < rkl ,

unde:
- d reprezintă distanţa dintre punctele i şi j şi k şi l;
- r reprezintă coeficienţii de corelaţie corespondenţi.

Altfel formulat, cu cât coeficientul este mai mare, cu atât este mai mică distanţa dintre cele două
puncte corespondente pe grafic. Graficul sau harta rezultată se compară cu ipoteza privind structura
variabilelor, formulată înaintea cercetării de teren. Validarea ipotezei depinde de gradul de corespondenţă
dintre ipoteza şi varianta rezultate din cercetarea stabilită cu ajutorul unei tehnici speciale de poziţionare a
spaţiului şi de comparare cu structurile de variabile şi caracteristici considerate ca ipoteze ale analizei.
Semnificaţia variabilelor pe grafic derivă din poziţia lor relativă pe suprafaţa sa.
SSA, coroborată cu analiza de corelaţie a factorilor, facilitează identificarea grupurilor de ţări ce
prezintă anumite caracteristici manageriale comune şi factorii implicaţi prin descoperirea grupurilor
intercorelate de coeficienţii de corelaţie.
Cu titlu exemplificativ, în figura nr. 5 prezentăm diagrama intercorelaţiilor referitoare la atitudinile
manageriale în 14 ţări, realizată de profesorul Haire şi asociaţii săi 1, în manieră clasică, şi plasarea acestora,
potrivit SSA. S-au identificat, prin metoda clasică, patru grupe de ţări - Europa de Nord (Norvegia,
Germania, Danemarca şi Suedia), Europa Latină (Belgia, Franţa, Italia şi Spania), ţări anglo-americane
(S.U.A. şi Marea Britanie) şi ţări în curs de dezvoltare (Argentina, Chile, India) cu parametri ai
aptitudinilor manageriale sensibil apropiaţi, potrivit abordării clasice. Plasarea ţărilor de la stânga la dreapta
pare să reflecte gradul lor de industrializare.
Deşi Japonia a fost identificată de Haire şi echipa sa ca o ţară independentă, nefiind inclusă în nici
un grup, plasarea sa pe hartă, potrivit SSA, indică cu evidenţă că Suedia şi ţările anglo-americane sunt cele
mai apropiate de Japonia din punct de vedere al aptitudinilor manageriale. Ţările latine din Europa, deşi au
fost incluse de Haire în acelaşi grup, SSA relevă cu claritate că sunt similarităţi mai mari între Belgia şi
Franţa şi, de asemenea, mai apropiate de cele ale ţărilor anglo-americane faţă de Spania şi Italia.
Din exemplul prezentat, fără a intra în descrierea detaliilor metodologice şi de calcul, rezultă
valenţele deosebite ale SSA, superioritatea sa clară faţă de abordările clasice, reflectată în eliminarea unor
erori de grupare şi în stabilirea mai riguroasă a similarităţilor manageriale dintre întreprinderile fiinţând în
mai multe culturi.

1
S. Ronen, O. Shenkar, Clustering Variables: The Application of Nonmetric Multivariate Analysis Techniques in Comparative
Management Research, in International Studies of Management & Organization, vol. XVIII, nr. 3, 1988.
*
Această metodă a fost concepută de Y. Takane, F. Young, J. De Leeuw, Nonmetric Individual Differences Multidimensional
Scaling: An Alternating Least Squares Method with Optional Scaling Features, in Psihometrica, nr. 12, 1970.
**
Vezi S. Ronen şi O. Shenkar, op. cit.
1
M. Haire, E. Ghiseli, W. Porter, Management Thinking, in International Study, John Wiley, New York, 1966.

52
 Prezentarea SSA, şi a folosirii sale pe acelaşi eşantion şi informaţii la care aplicase corelarea de tip
clasic, este edificatoare pentru avantajele metodelor nonmetrice, în ciuda complexităţii şi dificultăţii lor
apreciabile.

Franţa
Italia
 Belgia
Spania

U.S.A.

India
U.K.

Chile
 Argentina Norvegia

Suedia Japonia

Germania
Danemarca

Figura nr. 5 - SSA aplicat la reprezentarea grafică realizată de M. Haire,

E. Ghiseli, W. Porter

2.3.2.2. Grile de evaluare pluriculturală

O altă categorie de metode specifice de management comparat o reprezintă grilele de evaluare
pluriculturale, bazate pe identificarea anumitor caracteristici referitoare la persoane sau grupuri aparţinând
mai multor culturi ce se compară potrivit unor proceduri speciale. Cu titlu exemplificativ, prezentăm grila
Template, una dintre cele mai folosite în ultimul deceniu, îndeosebi în Europa.
Grila de evaluare culturală TEMPLATE este o tehnică de management comparat cu o
pronunţată utilitate teoretico - metodologică şi pragmatică. Se poate utiliza pe parcursul realizării studiilor
şi cercetărilor de management comparat, al efectuării transferului de know-how managerial la nivel
internaţional sau în pregătirea persoanelor care, prin participarea la internaţionalizarea activităţilor, vor
lucra în cadrul unei anumite culturi sau cu reprezentanţi ai acesteia.

53
 La baza elaborării grilei TEMPLATE se află premisa că evaluarea de o manieră sistematică a
asemănărilor şi deosebirilor culturale dintre propria cultură şi o altă cultură de studiat sau lucrat în mediul
său contribuie la sesizarea pericolelor potenţiale în abordarea managementului din cadrul acesteia şi la
pregătirea unor acţiuni de contracarare şi perfecţionare individuală . Aşa cum lesne se poate sesiza în
tabelul nr. 6, grila de evaluare are în vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - umană, temporală şi
natură ecologică. Examinarea lor comparativă asigură o aprofundare a cunoştinţelor despre propria
persoană şi pe această bază favorizează schimbări de gândire, comportament şi acţiune.

Metodologia de folosire a grilei TEMPLATE

Faza A - evaluarea intensităţii fiecărei caracteristici pentru propria cultură, plasând cifra corespunzătoare
în coloana 5.

Faza B - evaluarea intensităţii fiecărei caracteristici pentru cultura ţării avute în vedere (ţara “ţintă”),
plasând cifra corespunzătoare în coloana 6.

Faza C - determinarea diferenţei (“gap”-ului) dintre intensitatea fiecărei caracteristici pentru cultura proprie şi
cultura ţării avute în vedere, (coloana 5-6), înscriind cifra corespunzătoare în coloana 7.

Faza D - elaborarea, pornind de la analiza efectuată şi prin prisma scopului urmărit, a planului de
implicaţii şi acţiuni din coloana 8. De reţinut că, cu cât diferenţa este mai mare, cu atât trebuie
acordată o atenţie superioară implicaţiilor şi acţiunilor aferente, ce se înscriu în coloana 8.

Faza E - în cadrul finalizării analizei şi a formulării implicaţiilor şi acţiunilor se recomandă acordarea unei
atenţii deosebite identificării “tabu-urilor” culturale/sociale privitoare la cultura “ţintă” a căror
neluare în considerare poate genera “gafe” decizionale şi comportamentale care să blocheze sau
încetinească realizarea obiectivelor urmărite.

În final, o ultimă remarcă: pentru a da rezultate, această grilă este necesar să se bazeze pe o
evaluare sinceră şi realistă a caracteristicilor culturale şi, în funcţie de aceasta, formulate implicaţiile şi
acţiunile de realizat, luând în considerare în permanenţă obiectivele previzionate.

54
 Tabelul nr. 6
Grila de eficacitate culturală “TEMPLATE”*

Culturaproprie

Diferenaţdintreculturi(5-6)

Planurideaciuni/ţimplicaiiţ
Culturaavutînăvedere
Dimen-siunea
Nr.crt.

Perechi de caracteristici culturale

0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
1. Individual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Participativ
2. Bun 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rău
3. Cinstit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necinstit
4. Afectiv/emoţional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Echilibrat afectiv
5. Umană Deschis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Închis
6. Formal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Informal
7. Public 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Privat
8. Înrădăcinat, imobil 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mobil, flexibil
9. Egoist 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Altruist
10. Dependent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Independent
11. Autocratic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Democratic (“Laisez-
faire”)
12. Local 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Global
13. Direct 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Difuz
14. Realizat (ca status) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Numit (ca status)
15. Natură Armonie cu natura (orientat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Control al naturii (orientat
spre exterior) spre interior)
16. Tempo- Secvenţial (monotemporal) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Paralel (pluritemporal)
rală
17. Trecut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Viitor
*) După F. Trompernaar, R. Schreuder, New Quarterly Fils the Gap: “Managing Across Cultures”, în Forum EFMD, nr. 1, 1994.

55
 2.4. Probleme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor
manageriale comparative
Cunoaşterea etapelor de elaborare a unui studiu de management comparat şi a arsenalului de
metode şi tehnici generale şi specifice recomandate de specialişti nu este suficientă. În practică, specialiştii
sunt confruntaţi cu o gamă cuprinzătoare de probleme, iar cunoaşterea lor apriori declanşării operaţiunilor
de realizare a studiului de management comparat se dovedeşte deosebit de utilă.
Pornind de la această constatare, un grup de cercetători canadieni 1 au identificat problemele dificile
care trebuie cel mai frecvent să fie soluţionate de specialişti în practica efectuării studiilor, relevând că sunt,
în principal, teoretico-metodologice şi pragmatico-operaţionale.
Evantaiul cuprinzător de aspecte ce ridică nu puţine dificultăţi specialiştilor sunt grupate în
funcţie de natura şi modul de abordare în opt categorii principale (vezi figura nr. 6).

1
L. Wright, H. Lane, P. Beamish, International Management Research: Leassons from the Field, in Studies of Management &
Organisation, vol. XVIII, nr. 3, 1988.

56
 Conceptualizarea situaţiilor “Zestrea” culturală a
manageriale specialiştilor

Operaţionalizarea cercetării Dificultăţi lingvistice

Probleme

Comunicarea rezultatelor Proiectarea incompletă a

studiului cercetării

ţ
Confidenţialitate şi încredere Accesul la factorii implica i

Figura nr. 6 - Probleme majore de soluţionat

57
 2.4.1. Conceptualizarea situaţiilor manageriale implicate
Stabilirea unui cadru adecvat de analiză a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori,
extrem de complexă şi dificilă datorită, în primul rând, naturii acestora. Frecvent, procesele şi relaţiile
manageriale reprezintă rezultanta unor multiple, independente şi interactive variabile. Ca urmare,
respectivele situaţii manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori şi insuficient structurate. În plus,
interfaţa dintre organizaţiile implicate şi mediul în care fiinţează este adesea deosebit de complicată şi în
continuă schimbare, consecinţă a complexităţii şi dinamismului contextului respectiv.

2.4.2. “Zestrea” culturală a specialiştilor

Orice specialist când se implică într-un studiu de management comparat porneşte - conştient sau
inconştient - de la sistemul de valori, cunoştinţele, percepţiile, aşteptările şi convingerile pe care le are ca
urmare a evoluţiei sale în cadrul culturii de care aparţine. Acestea îi marchează substanţial raţionamentele şi
comportamentul manifestate pe parcursul efectuării studiului.
Un impact major asupra contribuţiei specialistului prezintă aceste aspecte în cazul investigării de
aspecte manageriale dependente organic de personalul organizaţiei. Când sunt abordate elemente
manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influenţa zestrei culturale este sensibil mai redusă. Foarte mult
poate ajuta specialiştii, în a contracara efectele acestui factor, conştientizarea lor permanentă asupra
existenţei sale şi asupra foartelor probabile influenţe negative* .

2.4.3. Dificultăţi lingvistice

Prin natura lor, studiile comparative implică două sau mai multe culturi în cadrul cărora se utilizează, de
regulă, limbi diferite. Ca urmare, este necesară traducerea materialului în limbile vorbite curent de subiecţii avuţi
în vedere. Practica demonstrează că realizarea unor traduceri echivalente este deosebit de dificilă, mai ales
pentru unii termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-întors, consultarea unui penel de specialişti sunt
tehnici ce pot minimaliza distorsiunile în comunicare, adesea cu ample şi nebănuite efecte negative. Probleme
majore apar şi atunci când se foloseşte o singură limbă, de regulă engleza, cunoscută de toţi subiecţii investigaţi,
dar care nu reprezintă limba nativă pentru o parte dintre ei. Experienţa arată că persoanele gândesc parţial diferit
în altă limbă decât în cea nativă, ceea ce se reflectă în conţinutul şi forma răspunsurilor furnizate.

2.4.4. Proiectarea incompletă a cercetării

Presupunând că precedentele probleme au fost soluţionate adecvat, calitatea studiului este
condiţionată de modul său de realizare. Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute în vedere
menţionăm: stabilirea unei dimensiuni adecvate a eşantionului de investigat evitând atât sub cât şi
supradimensionarea sa, evaluarea riguroasă a performanţelor şi performerilor din cadrul diferitelor culturi,
accesul la amplasamente multiple ale subiecţilor atunci când natura şi obiectivele cercetării o impun,
asigurarea uniformităţii culegerii informaţiilor în situaţia participării mai multor persoane ş.a.
Pentru a preîntâmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se recomandă ca, încă înaintea declanşării
studiului, să se pună la punct o strategie a realizării sale. Pentru fiecare aspect considerat potenţial generator de
dificultăţi, este necesar să se stabilească proceduri de soluţionare. De exemplu, în cazul culegerii informaţiilor de
către mai multe persoane, situaţie curentă de altfel în studiile de management comparat, se poate utiliza
culegerea de date - studiu de caz cu participarea tuturor celor implicaţi, care în final să asigure acelaşi mod de
culegere a informaţiilor, consemnat eventual într-un protocol.

2.4.5. Accesul la factorii de investigat

O problemă-cheie în orice cercetare managerială internaţională o constituie accesul la zonele şi persoanele
reprezentative. Patru sunt nivelele la care este necesară asigurarea unui acces adecvat: domeniul tematic, teritoriul
sau zona, organizaţiile şi persoanele semnificative din punct de vedere al obiectivelor şi

*
Vezi în acest sens şi aspectele abordate de H. Bloom în lucrarea The Linguistic Shaping of Thought; A Study on the Impact of
Language on Thinking in China and West Hillslade, New Jersey, 1981.

58
naturii investigaţiei. Dacă, în majoritatea ţărilor, în general, domeniul şi zona nu prezintă dificultăţi deosebite la
accesul specialiştilor, sensibil diferit se prezintă situaţia pentru organizaţii şi persoane. Nu rareori managerii sau
întreprinzătorii doresc să evite penetrarea în cadrul organizaţiilor proprii a unor persoane din afara lor. Relativ
frecvent, ei nu sunt foarte dispuşi să ofere informaţii privind propria persoană sau organizaţia unor necunoscuţi.
Pentru a depăşi aceste dificultăţi, sunt esenţiale: prima contactare a organizaţiei şi realizarea, de la început, a unei
discuţii cu managementul de vârf. În cadrul acestor acţiuni se recomandă evitarea folosirii limbajului academic
şi prezentarea avantajelor studiului pentru organizaţia respectivă şi managerii săi.

2.4.6. Confidenţialitate şi încredere

Prin natura lor, studiile de management comparat implică culegerea de informaţii confidenţiale din
punct de vedere al emiţătorilor. Pentru a fi în măsură să obţină aceste informaţii, investigatorii trebuie, încă de la
început, să-i asigure de păstrarea confidenţialităţii. Prin întreg comportamentul lor, specialiştii este necesar să se
prezinte ca persoane discrete şi echilibrate, preocupate de păstrarea şi folosirea adecvată a informaţiilor. Pe
parcursul investigării, utilizarea casetofonului, aparatului de filmat şi a altor echipamente asemănătoare este
necesar să fie precedată de solicitarea şi obţinerea acordului de la cei implicaţi. După finalizarea culegerii
informaţiilor, scrisori de mulţumiri, se recomandă să fie adresate organizaţiilor şi persoanelor implicate, iar 1-2
exemplare din materialele elaborate pe baza lor să le fie trimise. Asemenea gesturi generează multiple efecte
pozitive în timp, favorizând viitoarea activitate de realizare a studiilor de management comparat.

2.4.7. ASPECTE PRAGMATICE DE OPERAŢIONALIZARE

A INVESTIGAŢIILOR

Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a două din resursele utilizate - timpul şi
banii - care, aproape întotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar timpul afectat
studiului de management comparat, este utilă folosirea unei liste de control (check list) adaptate la
specificul managementului comparat (vezi tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3
Lista cu întrebări de control*( check list )
Nr.
crt. Întrebări Observaţii
0. 1. 2.
1. Identificarea problemei/definirea conceptelor
2. Studierea literaturii de specialitate
3. Stabilirea contactului cu o organizaţie parteneră în Se apelează la criteriile
fiecare ţară de investigat competenţei şi interesului
pentru studiul respectiv
4. Proiectarea studiului
5. Realizarea cercetării pilot
6. Solicitarea permisului de efectuare a cercetării Numai în ţările în care este
necesar
7. Angajarea de traducători/interpreţi
8. Lucrul în comun cu traducătorii/interpreţii pentru ca Prezintă importanţă esenţială
aceştia să ştie ce aşteptăm de la ei pentru asigurarea
echivalenţei traducerilor
9. Selecţionarea zonelor şi organizaţiilor de investigat
10. Realizarea investigaţiilor propriu-zise
5
9
 11. Analiza informaţiilor culese Să se combine cu recitirea
literaturii de specialitate, care
îşi dezvăluie noi semnificaţii
12. Comunicarea rezultatelor
*
Adaptat după Lorna Wright, H. Lane şi P. Beamish, op. cit.

În ceea ce priveşte asigurarea resurselor financiare necesare se recomandă completarea finanţărilor

universitare cu surse netradiţionale: contribuţii ale fundaţiilor, sponsorizări ale firmelor mari, îndeosebi ale
multinaţionalelor etc.
Pe lângă aceste elemente majore nu trebuie omise nici dificultăţile operaţionale privitoare la: obţinerea
permisului de cercetare, necesar mai ales în ţările în curs de dezvoltare; blocarea telefoanelor timp îndelungat;
corespondenţa care nu ajunge la destinaţie; drumuri de acces la zonele de investigat în stare foarte proastă;
pericolul pentru integritatea individuală şi/sau a bagajului specialiştilor; îmbolnăvirea sau decesul unor persoane-
cheie pentru desfăşurarea operaţiilor de realizare a studiului; incompatibilitatea între computerele şi/sau softurile
folosite de personalul şi organizaţiile implicate în cercetare. Desigur, dificultăţile prezentate nu sunt exhaustive.
Acestea, potrivit experienţei specialiştilor cu vechime în managementul comparat sunt printre cele mai
importante şi frecvente. Chiar dacă unele par minore la prima vedere -, starea proastă a drumurilor sau blocarea
telefoanelor -, în fapt ele au un apreciabil impact negativ asupra muncii personalului implicat şi a concluziilor
finale. Aceasta este raţiunea pentru care, în economia acestui capitol, li s-a acordat un paragraf special.
Cunoaşterea dificultăţilor şi pericolelor potenţiale reprezintă faza indispensabilă prevenirii şi contracarării lor,
mai ales într-un domeniu atât de complex şi important ca managementul comparat.

2.4.8. COMUNICAREA REZULTATELOR STUDIULUI

Practica relevă că nu este suficientă elaborarea unui studiu aprofundat. Modul de prezentare a
rezultatelor cercetării este, din punct de vedere al “clienţilor” potenţiali, la fel de importantă, întrucât
condiţionează receptarea “de facto” a descoperirilor şi concluziilor. Dintre aspectele mai importante de luat
în considerare menţionăm: examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de vedere al
completitudinii în raport cu obiectivele urmărite şi cu rezultatele efective ale investigaţiilor; realizarea unei
prezentări sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu punctarea adecvată a
elementelor esenţiale; folosirea unui limbaj şi a unei frazări accesibile. Redactarea unui studiu interesant,
atractiv şi convingător, este cheia aprecierii rezultatelor obţinute la adevărata lor valoare şi a luării în
considerare sau folosirii lor depline şi repetate.

2.5. TIPOLOGIA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

2.5.1. CLASIFICĂRI ALE STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

Avalanşa de studii de management comparat publicată în ultimele două decenii se caracterizează

printr-o eterogenitate deosebită ca tematică, mod de abordare, formulare a concluziilor şi valorificare a
rezultatelor. Diferenţele dintre două cercetări pot fi atât de mari, încât unei persoane mai puţin familiarizate
cu acest domeniu îi este dificil să le considere ca fiind ambele de management comparat.
În aceste condiţii, prezintă o importanţă deosebită, atât teoretică cât şi pragmatică, gruparea lor din
punct de vedere al metodologiei utilizate.

60
 Dintre relativ numeroasele clasificări existente în literatura de specialitate ne
rezumăm la prezentarea a trei dintre acestea, în fapt cele - sau printre cele - mai
frecvent folosite de specialişti.
1
Secherst , în funcţie de modul de abordare a interdependenţelor dintre cultură şi management - în
cadrul căruia se axează pe comportamentul organizaţional - delimitează trei categorii de studii de
management comparat:
• Tipul I, ce studiază în special impactul culturii asupra comportamentului organizaţional, situând în
prim plan dimensiunea sociologico-managerială;
• Tipul II, ce se ocupă îndeosebi de interdependenţele din cultură şi aspectele manageriale de natură
psihologică;
• Tipul III, cu o pronunţată tentă antropologică, în care, frecvent, în cadrul interrelaţiei cu managementul,
acesta este mai puţin luat în considerare, ajungându-se uneori până la a trata cultura în sine, neglijându-
se impactul său organizaţional.
Unii autori, cum ar fi Bhagat şi Mc Quaid2, sugerează începătorilor în domeniu să debuteze cu o
abordare de Tipul I, pentru a surprinde perspectiva raporturilor cultură/management, continuând cu abordarea de
Tip II, ce facilitează o aprofundare a înţelegerii conţinutului şi rolului culturii în raport cu managementul, şi
încheind cu Tipul III, pentru analiza temeinică a relaţiilor cauză - efect în domeniul analizat.
O altă clasificare a studiilor, în funcţie de metodologia abordării culturii, asupra căreia se referă
numeroşi autori cunoscuţi, cum ar fi John Child, Tayeb, Chris Lane 3 ş.a., divide studiile de management
comparat în idealiste şi adaptive.
Prima categorie abordează cultura ca un sistem de idei, valori, norme şi sensuri acceptate de
componenţii unei comunităţi. Cultura se difuzează prin socializarea de tip primar în familie şi comunitatea
locală. În relaţia cu managementul se au în vedere cu prioritate elementele de natură umană, acordându-se
întâietate personalităţii managerilor, normelor şi valorilor organizaţionale şi manageriale.
Studiile adaptive abordează cultura ca un sistem evolutiv ce reprezintă modul global de viaţă prin care
comunităţile se adaptează la cerinţele contextuale. Studiile din această categorie se axează asupra adaptării
instituţionale a organizaţiilor tratate ca modalităţi de transmitere a structurilor şi modelelor comportamentale.
Managementul este văzut ca factorul cheie în conceperea şi operaţionalizarea proceselor adaptive.
O ultimă clasificare - şi de fapt cea mai reprezentativă şi folosită - aparţine cunoscutei profesoare
canadiene Nancy Adler4. La baza sa se află un complex de criterii de natură predominant metodologică, şi
anume: numărul de culturi implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similarităţilor şi
diferenţelor de management constatate şi gradul de universalitate a concluziilor.
Potrivit clasificării sale, delimităm şase tipuri de studii de management comparat,
prezentate în figura nr. 7. De menţionat că patru din cei şase termeni utilizaţi sunt preluaţi de la David
Heenan şi Howard Perlmulter, care i-au folosit pentru prima dată, dar într-o accepţiune diferită 5.

Parohiale
Etnocentrice

1
L. Secherst, On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology: There is Madness in Our Method in Basic Problems,
in I. Poortings, Crosscultural Pshychology, Amsterdam, Swets and Zeitlinger, 1977, p. 73 - 82.
2
B. Bhogat, S. J. Mc Quaid, The Role of Subjective Culture in Organization: A Review and Directions for Future Research,
in Journal of Applied Psychology, Monograf, 67, 1982.
3
Ch. Lane, op. cit. p. 27 - 28
4
N. Adler, op. cit.
5
D. Heenan, H. Perlmulter, Multinational Organization Development, Reading M.A., Addison - Western, 1979.

61
 Sinergetice STUDII Policentrice

Geocentrice
Comparative

Figura nr. 7 - Tipuri de studii de management comparat

2.5.2. STUDII PAROHIALE

Caracteristica lor dominantă rezidă în faptul că se investighează o singură cultură de către

cercetătorii din cadrul său. Foarte adesea, conceptul de cultură şi implicaţiile sale nici nu sunt prezente în
mod explicit pe parcursul realizării lor. O cercetare asupra studiilor de acest fel, elaborate în decurs de nouă
ani (1971-1980), a arătat că, în numai 8% dintre acestea, problematica managementului este analizată în
contextul culturii implicate. Deci, cultura nu este abordată ca un factor, ca o variabilă, dependentă
sau independentă în analiza fenomenelor de management, ci ca o constantă.
Din punct de vedere al orientării cercetărilor, cel mai adesea sunt axate să dea un răspuns la întrebarea:
care este comportarea oamenilor în procesele de management şi de execuţie din cadrul unei
organizaţii ? Pentru a-i da răspuns, se recurge la procedurile clasice de realizare a unei cercetări ştiinţifice
privind proiectarea, eşantionarea, instrumentarea, analiza şi interpretarea fenomenelor implicate.
Ca sferă tematică, aceste studii sunt foarte cuprinzătoare, ocupându-se practic de toate
problemele semnificative ce definesc sfera managementului. În tratarea lor se presupun similarităţi
între culturile şi fenomenele de management din cadrul ţărilor industrializate, fără a fi demonstrate
într-un fel sau altul. Ca urmare, există tendinţa ca rezultatele cercetărilor ştiinţifice asupra managementului
dintr-o ţară să fie extinse asupra altora, deşi evident că ele nu sunt valabile, în cel mai bun caz, decât pentru
cultura investigată. Această orientare este cel mai frecvent observabilă în Statele Unite ale Americii.

62
 Din prezentarea parametrilor definitorii pentru acest tip de studii rezultă, aşa cum de altfel au
sesizat mai mulţi specialişti, că cercetările de tip parohial cu greu pot fi considerate ca făcând parte din
sfera managementului comparat. Acestea reprezintă, de fapt, studii clasice de management. Singurul
argument care pledează pentru tratarea lor ca o formă incipientă de management comparat se referă la
tendinţa evidentă, în special în S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale şi asupra
managementului din alte ţări. În consecinţă, deşi din punct de vedere riguros ştiinţific nu fac parte din
obiectul managementului comparat, adesea pe plan teoretic, cât mai ales pragmatic, rezultatele studiilor
parohiale sunt utilizate în abordarea fenomenelor de management din altă ţară.

2.5.3. STUDII ETNOCENTRICE

Definitoriu pentru această categorie de studii este faptul că investigaţii iniţial proiectate şi
realizate în cadrul unei culturi, de către cercetătorii ce-i aparţin, sunt repetate în a doua cultură.
Prin preluarea şi extinderea cercetării de la prima ţară sau cultură se presupune astfel implicit că aceasta
este mai importantă sau superioară celei de a doua culturi.
Pentru cercetători, studiile etnocentrice sunt destinate să dea răspuns la întrebarea: teoria valabilă
pentru cultura A este aplicabilă şi pentru cultura B? Managerii, practicienii îşi pun, în schimb,
următoarea întrebare: putem utiliza abordările de management din cadrul primei culturi în alte
ţări? În vederea formulării de răspunsuri la aceste întrebări se testează valabilitatea ipotezelor utilizate în
cercetarea iniţială în cazul culturii secunde. Se examinează cu prioritate gradul de similaritate a condiţiilor
culturale, astfel încât să poată fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultură.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmăreşte o abordare standardizată a
celor două culturi. Se încearcă să se menţină identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea
este condusă în acelaşi mod, utilizând acelaşi tip de oameni, apelând la o instrumentalizare identică, cu
excepţia limbii folosite, administrarea are la bază acelaşi set de instrucţiuni, iar pentru analiză şi
concluzionare se uzitează aceleaşi metode. Premisa de la care se porneşte este că standardizarea şi
echivalenţa sunt sinonime. Aceasta apare şi mai evidentă în modul de realizare a traducerii materialelor
care este “ad literam”, bazându-se pe standardizarea cuvintelor.
În ceea ce priveşte similarităţile dintre fenomenele investigate, pe de o parte, şi universalitatea
concluziilor finale, pe de altă parte, ambele sunt puse sub semnul întrebării, sunt investigate şi nu
presupuse ca atare din start ca la precedentul tip de cercetări. Apar însă aspecte specifice, nu puţine chiar discutabile
din punct de vedere al rigurozităţii. Astfel, descoperirea de similarităţi între cele două culturi este frecvent interpretată
ca o confirmare a universalităţii teoriei. Cu alte cuvinte, se consideră că aceste rezultate nu sunt, din punct de vedere
cultural, dependente. În plus, demonstrarea valabilităţii teoriei pentru două culturi este apreciată ca suficientă pentru a-
i afirma universalitatea, deşi evident că o atare concluzie nu se justifică.
Referitor la deosebirile constatate între fenomenele de management dintre cele două culturi, adesea sunt
etichetate ca decurgând din neconcordanţele eşantioanelor analizate. Spre exemplu, se apreciază că nivelul de
educaţie al persoanelor din cel de al doilea eşantion este inferior primului. De altfel, în cercetările etnocentrice se
utilizează frecvent autocriterii de referinţă, deci cele folosite la prima cultură, ceea ce denotă etnocentrism,
reflectându-se în caracteristicile şi concluziile referitoare la cea de-a doua cultură, ce conţin adesea formulări de
genul “mai puţin decât”, “mai redus comparativ”, “insuficient în raport cu”.
Studiile etnocentrice, în fapt primele de management comparat, sunt foarte răspândite, având o
utilitate apreciabilă, deşi ele nu reuşesc să răspundă la întrebarea dacă similarităţile şi deosebirile dintre
culturile cercetate sunt semnificative în contextul celei de a doua culturi.

2.5.4. STUDII POLICENTRICE

63
 În esenţă, cercetările de acest tip se ocupă cu descrierea, explicarea şi interpretarea practicilor
manageriale din cadrul anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe
aceeaşi temă, efectuate în mai multe culturi, de către echipe naţionale de cercetători şi practicieni.
Aspectul teoretic major urmărit este identificarea unei structuri de relaţii care reflectă o
anumită cultură. În mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt
aplicabile fiecărei culturi. Din punct de vedere al practicii se urmăreşte să se obţină răspuns la întrebări
cum conduc managerii şi cum se comportă salariaţii din ţara X?
Pentru a da răspunsuri la aceste întrebări, investigaţiile se axează asupra identificării
diferenţelor dintre culturi, urmărindu-se surprinderea specificului fiecăreia. Similară
cercetărilor policentrice din antropologie, abordarea policentrică a fenomenelor de management pune sub
semnul întrebării universalitatea aspectelor teoretice implicate, ajungând nu rareori chiar la negarea sa. Se
apreciază uneori chiar că echivalenţa funcţională dintre două culturi, şi implicit fenomene de management,
nu poate fi demonstrată. Etichetată ca “dilema malinovschiană”*, comparaţia transnaţională culturală
este apreciată ca acţiune falsă, cercetătorul comparând elemente care nu se pot, de fapt, compara.
Din punct de vedere al specificului metodologic, se apelează mai ales la metode inductive, prin
intermediul cărora se desprind, pornind de la datele colecţionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor
îl constituie o descriere amănunţită a fenomenelor investigate, ceea ce conferă studiilor policentrice un
caracter, mai degrabă, descriptiv decât evaluativ. Se caută să nu se utilizeze teoriile şi metodele de
management din ţara căreia îi aparţin iniţiatorii cercetării.
Criticii acestui tip de management comparat reproşează cercetătorilor care îl practică două
ipoteze de lucru: echifinalitatea şi relativitatea culturală. Echifinalitatea rezidă în aceea că presupune
existenţa mai multor modalităţi manageriale şi abordări culturale distincte pentru realizarea oricărui
obiectiv sau scop specific de management. Logic, echifinalitatea este demonstrabilă; de aceea, este şi
acceptată de majoritatea cercetătorilor în domeniu. Relativitatea culturală se referă la faptul că nici o
modalitate managerială de îndeplinire a unui obiectiv, specifică unei culturi, nu este superioară altora.
Această ipoteză nu este de regulă acceptată, de altfel, în mod firesc, întrucât există întotdeauna diferenţe
calitative şi de randament între căi şi modalităţi de decizie şi acţiune şi, deci, nu toate au aceeaşi eficacitate
în practica pe planul productivităţii, satisfacţiilor în muncă, profitului etc.
În concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice,
prin elementele de specific şi diferenţiere pe care le situează pe primul plan, completând
tabloul similarităţilor transnaţionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezidă nu în sine, ci
prin aportul complementar la precedentele, stimulând luarea în considerare a specificului naţional, cu efecte
benefice asupra transferului internaţional de management.

2.5.5. STUDII COMPARATIVE

Marcând un substanţial progres faţă de precedentele, studiile comparative de management sunt

proiectate să identifice similarităţile şi diferenţele în cadrul a două sau mai multor culturi. Esenţa lor
o reprezintă, deci, contrapunerea atât a ceea ce au în comun, cât şi specific, apelând, de regulă, la echipe de
cercetători plurinaţionale. Componenţii lor pornesc de la ipoteza că nu există o cultură dominantă1, şi,
deci, apriori nici o modalitate naţională specifică de management nu este superioară celorlalte.
Cercetătorii au în vedere pe plan teoretic să elucideze problema: care aspecte ale teoriei
managementului sunt într-adevăr universale şi care culturale specifice. Sub raportul practicii
se caută să se determine cât de diferită este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care
sunt zonele sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale pot fi similare în
toate ţările şi care aspectele în care trebuie să difere.

*
După antropologistul Branislav Maliniavski.
1
P. Hesseling, Studies in Cross - Cultural Organization, in Columbia Journal of World Business, nr. 12, 1973.

64
 Pornind de la similarităţile transnaţionale, studiile comparative vizează în mod special să
identifice elementele de universalitate. Se încearcă formularea de structuri sau modele cu
valabilitate universală ce îşi au sorgintea în culturile studiate. Concomitent, se investighează pentru
identificarea diferenţelor. În terminologia caracteristică acestei abordări, elementele similare sunt denumite
universale, iar diferenţele constatate ca specificitate culturală acceptându-le în egală măsură pe ambele. De
altfel, accentul principal pe parcursul derulării studiilor este asupra delimitării comportamentelor
specific culturale de cele universale. De remarcat că echilibrul dintre elementele specific culturale şi
cele universale nu este prezumat, ci rezultă sau nu din fiecare studiu realizat.
Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare complexitate,
cuprinzând elemente structurate în 8 etape, prezentate în paragraful anterior, ca fiind reprezentative pentru
cercetările în acest domeniu. În legătură cu utilizarea, să menţionăm importanţa soluţionării adecvate a cinci
dileme referitoare la: ce este cultura, fenomenul studiat este specific cultural sau universal, cum pot cercetătorii
implicaţi în derularea investigaţiei să nu-şi manifeste prejudecăţile naţionale, care componente ale metodologiei
utilizate în diferitele culturi studiate trebuie să fie echivalente, care identice, pericolele de distorsiune cauzate de
interacţiunile dintre variabilele culturale analizate şi cele folosite în cercetare. Furnizarea unor răspunsuri
teoretice, metodologice şi operaţionale adecvate la aceste dileme asigură echivalenţa funcţională a metodologiei
în fiecare etapă de utilizare şi în cadrul tuturor culturilor din eşantion.
Studiile comparative de management marchează, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al
ştiinţei, ceea ce se reflectă şi în sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale cărora le servesc drept
fundament teoretico-metodologic.

2.5.6. STUDII GEOCENTRICE

Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice îşi definesc aria de investigare ca fiind
corporaţiile multinaţionale, fără raportare explicită la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea,
culturile ţărilor pe teritoriul cărora acţionează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră.
Studiile geocentrice, care, fireşte, că sunt în cvasitotalitate aplicative, urmăresc să dea răspuns la
întrebările: cum funcţionează corporaţiile internaţionale şi cum poate fi perfecţionat
managementul lor? Răspunsul îl constituie dezvoltarea de abordări pentru studierea multiplelor
probleme cu care sunt confruntate. În acest proces frecvent, culturile ţărilor implicate sunt ignorate.
Cu toate acestea, în mod implicit, studiile geocentrice caută să descopere similarităţile culturilor
în cadrul cărora operează corporaţiile multinaţionale. Această constatare decurge şi din faptul că se
urmăreşte conturarea abordărilor de management cele mai eficace pentru filialele corporaţiei ce sunt localizate în
diverse ţări. Ori, abordări comune de management nu pot exista dacă sistemele de conducere ce acţionează în
diferitele ţări nu prezintă apreciabile similarităţi. Explicit însă, studiile geocentrice au în vedere aspectele
referitoare la dispersia teritorială a diviziilor şi filialelor corporaţiei multinaţionale şi a implicaţiilor acestora
asupra funcţionalităţii managementului acestora. Prin prisma celor arătate, rezultă că se presupune existenţa
universalităţii în abordările de management transnaţionale, fără însă a-i demonstra valabilitatea
prin intermediul variabilelor culturale. Atunci când se încearcă, totuşi, explicaţii, se recurge relativ
frecvent la variabile nonculturale.
Referitor la metodologia utilizată, se poate afirma că este predominant cea clasică, dar
cu un plus de complexitate determinată de luarea în considerare a factorului distanţa geografică. Traducerea
nu ridică probleme de echivalenţă, deoarece, în mod obişnuit, corporaţiile multinaţionale folosesc o limbă
comună, cel mai adesea engleza.
În concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelenţă, se remarcă prin contribuţia adusă la
cunoaşterea şi îmbunătăţirea managementului corporaţiilor internaţionale, fiind o formă specifică de
management comparat, de altfel, cu o importanţă în creştere.

2.5.7. STUDII SINERGETICE

65
 Acest ultim tip de cercetări se concentrează asupra înţelegerii structurilor de relaţii şi
teoriilor manageriale care se aplică atunci când, persoane aparţinând mai multor culturi,
se interacţionează în procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au în vedere comportamentul
oamenilor în cadrul organizaţiilor mulţi şi transnaţionale, al personalului întreprinderilor indigene cu
misiuni internaţionale şi al componenţilor unor organizaţii naţionale cu o structură plurinaţională sau care
au furnizori şi clienţi din alte ţări.
Cercetătorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmăresc să furnizeze răspunsuri referitoare la
legităţile ce guvernează interacţiunea şi managementul persoanelor ce aparţin diferitelor culturi
şi la condiţiile în care abordarea universală, folosind similarităţile certe ale diferitelor culturi,
este cea mai posibilă şi cea mai indicată şi în care se recomandă o abordare pluralistă ce utilizează specificităţi
culturale identificate. Pentru manageri, investigaţiile sinergetice sunt proiectate să răspundă la întrebările: cum
trebuie dirijată interacţiunea transnaţională în cadrul organizaţiei, când este cel mai bine să utilizezi
abordări universale pentru a conduce interrelaţiile dintre oameni şi când să foloseşti abordări culturale specifice,
indigene. Deci, studiile sinergetice se bazează pe înţelegerea interacţiunilor culturale transnaţionale, pe care le
utilizează pentru a decide cum şi când să folosească forme universaliste şi, respectiv, pluraliste - fie apărute în
mod natural, fie create - pentru a conduce organizaţiile.
Specifică cercetărilor sinergetice este utilizarea similarităţilor şi diferenţelor culturale şi de
management ca surse ale creşterii şi dezvoltării. Pornind de la acestea, prin modelele şi teoriile pe care
le formulează, ca şi prin soluţiile manageriale conturate se încearcă să se creeze universalitate pe planul
managementului. Se consideră, ca premisă de bază, că este posibil pentru organizaţiile multinaţionale şi
multiculturale să utilizeze echilibrul creat de manageri între abordările specifice şi generale.
Ca metodologie, studiile sinergetice apelează la modele de interacţiune şi la procese integratoare
subordonate stabilirii căilor şi modalităţilor de interacţiune cele mai eficace în cadrul colectivităţilor
transnaţionale, delimitării modelelor de acţiune universale şi specifice, realizării unui echilibru între
elementele universale şi specifice în managementul unei organizaţii, precum şi la folosirea diferenţelor
culturale, pentru a crea structuri organizaţionale universale pentru studiu.
Din cele prezentate rezultă deosebirile majore ale studiilor sinergetice, comparativ cu
precedentele:
- se concentrează asupra înţelegerii interacţiunilor dintre persoane aparţinând diverselor culturi şi
nu descrierii culturilor (parohiale, etnocentrice, policentrice şi comparative);
- au în vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale managementului şi organizaţiilor, şi nu
identificarea de configuraţii care apar în mod natural, frecvent, prin accentuarea similarităţilor şi deosebirilor;
- se axează asupra înţelegerii, armonizării şi generării celui mai bun echilibru între modelele
culturale specifice (pluralistice) şi universale de management, şi nu înţelegerii similarităţilor şi deosebirilor
dintre acestea, întâlnite la toate cele 5 tipuri de studii menţionate.
Aceste diferenţe, ce reprezintă certe plusuri calitative, nu înseamnă că abordarea sinergetică rezolvă
toate problemele majore implicate. Fiind în fază de maturizare, ea prezintă încă o serie de aspecte
deficitare referitoare mai ales la lipsa de rigoare a unor elaborate ale sale şi la încetineala cu care sunt
conturate soluţii pentru unele componente majore ale managementului.
Concluzia finală care se degajă este aceea că propriu studiilor sinergetice este accentul pe crearea
de nou teoretic şi pragmatic, pe orientarea constructivă şi echilibrată de pregătire a viitorului
organizaţiilor. Dezvoltând structuri şi modele specifice transnaţionale, se face saltul de la descriere şi
comparare la proiecţie şi interacţiune în fenomenele de management indigene sau internaţionale, într-o
viziune transnaţională.

2.6. EVALUĂRI ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND STUDIILE

DE MANAGEMENT COMPARAT

66
 2.6.1. EVALUARE GENERALĂ

Realizarea de studii de management comparat valoroase, ca bază a aprofundării şi dezvoltării

acestei noi discipline manageriale şi a efectuării transferului internaţional de know-how managerial,
necesită cunoaşterea nivelului lor de realizare, a punctelor forte şi slabe, şi pe această bază, stabilirea
modalităţilor de perfecţionare. Pornind de la evaluările efectuate de specialişti recunoscuţi pe plan
internaţional1,2,3, în domeniul managementului comparat, ca şi de la propriile cercetări şi observaţii
realizate în special după 1990, am sintetizat un tablou al punctelor forte şi slabe ale studiilor
manageriale internaţionale, pe care-l prezentăm în continuare.

2.6.1.1.PUNCTE FORTE

a) Elaborarea unui mare număr de studii de management comparat, în creştere accelerată în

special în ultimul deceniu şi jumătate. S-a acumulat astfel o bogată experienţă atât în realizarea de
studii teoretico-metodologice, cât şi pragmatico-empirice, ce se reflectă în mod pozitiv în conţinutul şi
forma de prezentare, în utilitatea lor.

b) Folosirea în cadrul studiilor de management comparat a unei game largi şi variate de metode şi
tehnici de cercetare provenind din management, sociologie, psihologie, economie, informatică etc.
Remarcăm cu satisfacţie pe lângă metodele tradiţionale, conceperea şi utilizarea de metode specifice de
management comparat - SSA, ALSCAL grilele de evaluare pluriculturală. Caracterizate printr-o
complexitate şi specificitate ridicate, aceste metode generează însemnate plusuri în cercetările
manageriale internaţionale, situaţie percepută mai ales în ultimii ani.

c) Obţinerea unor rezultate apreciabile, în special în cercetările cu caracter empiric. S-au realizat un număr
notabil de studii* ce au investigat realităţi manageriale şi culturale, îndeosebi din grupuri de ţări dezvoltate
- cel mai adesea, Japonia, S.U.A şi recent, Comunitatea Europeană -, ce au determinat cunoaşterea
aprofundată a acestora. Rezultatele acestor studii au stimulat şi facilitat un intens transfer internaţional
de cunoştinţe şi de know-how managerial, mai ales între Japonia şi S.U.A.. De asemenea, tot ca efect al
acestor studii, s-a acumulat un bogat material de caracterizare a managementului şi culturii din zeci de
ţări a cărui folosire se va reflecta treptat în modernizările accelerate şi inovările în managementul
întreprinderilor şi organizaţiilor mari din aceste zone.

d) Conturarea unor valoroase abordări metodologice, care facilitează sensibil în perioada actuală
realizarea de studii de management comparat ce prezintă un nivel calitativ apreciabil. Menţionăm, în acest
sens, abordările de tip sinergetic, bazate pe o viziune sistemică, matură, şi în cadrul cărora elementele cu
caracter prospectiv şi constructiv au o pondere determinantă. Totodată, ele asigură un fundament adecvat
pentru dezvoltarea de structuri şi modele manageriale transnaţionale, cu un ridicat grad de relevanţă şi pentru
impulsionarea unui transfer sistematic şi competent de cunoştinţe şi know-how managerial de la o ţară la alta,
dintr-o cultură în mai multe culturi la nivel micro, mezo şi macrosocial.

2.6.1.2.PUNCTE SLABE

a) Predominarea abordărilor descriptiviste în cadrul zecilor de mii de studii şi articole consacrate în ultimele
decenii managementului comparat. Se constată, nu rareori, o tratare insuficient de cauzală a fenomenelor

1
H. Triandis, Crosscultural Industrial and Organizational Psychology, in M. Dunnette Handbook of Industrial and
Organisational Psychology, Consulting Psychologists Press, vol. 4, Palo Alto, 1992, p. 54 – 58.
2
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti,
3
1996. H. Schollhammer, op. cit.
*
vezi, în acest sens, şi elementele prezentate în capitolul 6 al acestei lucrări.

67
 manageriale în viziune internaţională. Datorită acestui fapt abundă încă - chiar la autori şi în publicaţii de vârf
ale managementului comparat şi internaţional - prezentarea proceselor şi relaţiilor manageriale şi a
elementelor culturale la modul narativ. Ca urmare, valoarea teoretico-metodologică şi pragmatică a acestora
este, în cel mai bun caz, modestă, în ciuda investirii adesea a unor apreciate resurse umane şi financiare. În
plus, asemenea studii aduc şi deservicii managementului comparat, dezvoltării managementului, în general,
prin aceea că, receptate de începători, nasc dubii asupra nivelului şi utilităţii managementului.

b) Folosirea într-o proporţie apreciabilă a studiilor de management comparat a unei abordări

metodologice insuficient de riguroasă. Nu rareori specialiştii omit unele etape ale demersului
metodologic şi/sau supra şi, respectiv, subevaluează altele. De asemenea, nu se apelează suficient şi cu
competenţa necesară la metode şi tehnici de investigare ştiinţifică adecvate particularităţilor situaţiilor
manageriale şi culturale investigate. În consecinţă, elemente-cheie implicate - şi aici am menţiona, în
primul rând, definirea şi caracterizarea culturii şi asigurarea echivalenţei constatărilor şi concluziilor
manageriale - nu-şi găsesc soluţionarea necesară.

c) Apariţia unei discrepanţe apreciabile între cercetările teoretico-metodologice şi cele empirice.

Practica arată că s-a produs - cu excepţiile bune de rigoare - o specializare a cercetătorilor. Unii efectuează
mai ales cercetări teoretico-metodologice, care nu se bazează pe un fundament empiric adecvat, ceea ce se
reflectă negativ în corespondenţa lor cu realitatea şi în gradul de aplicabilitate a concluziilor în practica
managerială, în efectuarea transferului internaţional de elemente manageriale valoroase. O altă parte a
specialiştilor - cea mai numeroasă, de fapt - realizează cercetări şi studii manageriale, exclusiv empirice, care
nu se bazează pe un fundament teoretico-metodologic adecvat. Ca urmare, nu rareori, acestea, deşi rezolvă
anumite necesităţi de ordin pragmatic, mai ales pentru societăţile multinaţionale, nu se ridică la rigurozitatea
şi nivelul ştiinţific posibil la actualul stadiu de dezvoltare al managementului comparat. Mai mult chiar, în
conceperea şi realizarea unora dintre aceste studii se înregistrează erori determinate de nefolosirea bazată pe
necunoaşterea unor concepte, metode, abordări şi caracteristici de bază ale managementului comparat.

d) Manifestarea unei insuficiente tendinţe de abstractizare şi generalizare în studiile empirice.

Această deficienţă, organic conectată la precedenta, rezidă în efortul redus sau chiar în absenţa încercării
unor specialişti de a valorifica, în plan ştiinţific, materialul informaţional faptic, adesea bogat şi inedit
pe care-l acumulează. Efectul acestei situaţii constă în insuficienta valorificare ştiinţifică a unor mari
cheltuieli de resurse şi a unui fond informaţional valoros, ceea ce grevează substanţial atât ritmul şi
conţinutul dezvoltării ştiinţei managementului, cât şi gradul de eficacitate a difuzării în plan naţional şi
internaţional a elementelor manageriale valoroase.

e) Utilizarea pe scară largă de abordări de management comparat unilaterale - predominant

sociologică, psihologică sau economică - ce reflectă pregătirea de bază şi experienţa cercetătorilor
implicaţi dintr-un anumit domeniu. În asemenea situaţii, sub titulatura de studii de management
comparat, se realizează de fapt cercetări aparţinând altor domenii. Procesele şi relaţiile manageriale sunt
insuficient abordate, deşi se fac referiri şi, nu rareori, se formulează concluzii şi emit recomandări pe
acest plan, a căror calitate în cel mai bun caz lasă de dorit.
Consecinţele negative în planul ştiinţei şi al practicii manageriale sunt evidente, nemaifiind necesar
să insistăm asupra lor.

68
 2.6.2. CERINŢE ŞI RECOMANDĂRI METODOLOGICE

Elaborarea de studii de management comparat aprofundate şi valorificarea rezultatelor,

corespunzător cerinţelor ştiinţei şi practicii economice de la sfârşitul mileniului al II-lea, implică, pe lângă
evaluarea stadiului actual, şi implementarea unui set de cerinţe şi recomandări formulate de specialişti.
Profesorul Harry Triandis1, pe baza examinării a peste 400 de studii, a stabilit recent un set de
cerinţe pe care le propune persoanelor ce realizează studii şi cercetări de management comparat:
• analiza riguroasă şi operaţionalizarea conceptului de cultură, acordând o atenţie specială dimensiunilor
sale care influenţează comportamentul organizaţiilor;
• dezvoltarea unui model apt să surprindă raporturile dintre cultură, comportamentul organizaţiilor şi
management;
• atenţie la prevenirea deficienţelor metodologice generate de străduinţa specialiştilor de a găsi metoda
cea mai potrivită, în loc să se concentreze asupra identificării combinaţiei de metode adecvate în
situaţiile manageriale şi culturale investigate;
• luarea în considerare a rolurilor majore pe care percepţia şi cunoaşterea le au împreună cu implicaţiile
epistemiologice ale definirii obiectului de studiu, pentru rigurozitatea şi eficacitatea investigaţiilor
multinaţionale;
• influenţa notabilă pe care o prezintă apelarea la norme în diferenţierea înţelesurilor noţiunilor comune
utilizate în studiile de management comparat;
• acordarea unei atenţii ridicate antecedentelor şi consecinţelor valorilor, motivaţiilor, atitudinilor şi
necesităţilor asociate diverselor culturi în contextul cărora se abordează procesele şi relaţiile
manageriale; spre exemplu, se recomandă aprofundarea celor 4 dimensiuni ale abordării lui Geert
Hofstede în cadrul culturilor implicate de fiecare cercetare;
• introducerea unei perspective mai dinamice în analizarea interacţiunilor dintre normele, rolurile, valorile
etc. aferente fiecărui mediu şi a procesului de negociere pe care se bazează luarea lor în considerare în
analizarea studiilor de management comparat.
2 3
Alţi specialişti, cum ar fi Simcha Ronen , Jean Pascquero şi Gordon Redding4, au depăşit faza
cerinţelor vizavi de studiile de management comparat, elaborând recomandări de urmat:
a) Folosirea abordării comparative în studiul grupurilor de fenomene sau categorii manageriale şi
culturale, al căror conţinut analizat complex, cu accent pe abstractizare, poate duce la identificarea
structurilor de determinare.
b) Efectuarea de demersuri pentru decelarea de modele abstracte, ce pot încuraja cercetările multidisciplinare
profunde, depăşind faza observărilor superficiale de natură lingvistico-culturală, managerială etc.
c) Apelarea la aşa-numitele teorii de rang mediu în abordarea relaţiilor interculturale în vederea
aprofundării analizelor etnografice şi a perfectării modelelor implicate.
d) Dezvoltarea prestigioasei abordări a lui Hofstede, acordând o atenţie sporită determinării culturale a
valorilor la nivelul grupelor de ţări şi relevării structurii consecinţelor organizaţionale ce derivă din
acestea, deosebit de utile practicii manageriale;
e) Testarea posibilelor grupări de ţări, percepute prin prisma condiţiilor şi valorilor existente în fiecare ţară.
f) Stoparea abordărilor sistemice închise, bazate pe un descriptivism pozitivist.
g) Încurajarea elaborării de modele complexe, pentru care pledează John Child, evitând însă “capcana
multicauzalităţii”.
h) Evitarea tratării culturii drept singura cauză a tot ceea ce se întâmplă, ca fiind unicul determinant al
evoluţiilor sociale.

1
H. Triandis, op. cit.
2
S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Wiley, New York, 1986.
3
J. Pasquero, Comparative Research: The Case for Middle Range Methodologies, in I. E. Preston, International and
Comparative Corporation and Society Research, JAI Press, Greenwhich, 1990.
4
G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994.

69
i) Acordarea unei atenţii sporite analizei aprofundate de tip etnografic şi examinării relaţiilor de esenţă
dintre dimensiunea mentală a culturii şi latura comportamentală a organizaţiilor, concentrându-se
asupra proceselor şi sensurilor implicate.
O abordare parţial diferită, asupra ceea ce trebuie făcut şi cum, au Nancy Adler şi Nakiye
Boyacigiller1. În tabelul nr. 4 prezentăm setul lor de recomandări, cu precizarea principalelor
implicaţii şi semnificaţii structurate în trei categorii, în funcţie de palierul pe care-l vizează.

Tabelul nr. 4

Recomandări privind amplificarea relevanţei

studiilor de management comparat*

Nr. Palierul
crt. vizat Recomandarea Implicaţii şi semnificaţii
0 1 2 3
1 Conceptua- Examinarea în mod special a Contribuie la descoperirea de
lizarea modului cum influenţează către cercetare a zonelor sau
valorile culturale abordarea aspectelor neglijate,
organizaţiei şi construirea suprasolicitate sau excesiv
teoriilor manageriale generalizate
2 Analizarea măsurii în care Amplifică înţelegerea de către
ştiinţele manageriale reflectă specialişti a culturii ţării
valorile culturale specifice ale respective şi a influenţei sale
fiecărei ţări (cel mai adesea ale asupra percepţiilor şi
SUA**) raţionamentelor manageriale ale
investigatorilor respectivi

0 1 2 3
3 Stabilirea domeniului cultural şi Minimalizează supraevaluarea
a ariei geografice, precum şi a elementelor de universalism în
aspectelor specifice care se au în cadrul studiului
Acţiunile vedere în plan teoretic şi se
concrete ale supun studiului
4 fiecărui Precizarea caracteristicilor Favorizează perceperea de către
specialist naţionale şi culturale ale beneficiarii studiului a limitelor
eşantionului investigat sale potenţiale şi a valabilităţii
reale a concluziilor
5 Studierea sistemelor de manage- Generează noi abordări teoretice
ment şi în afara propriei ţări (sau şi metodologice care nu se
din SUA) bazează pe ipotezele privitoare la
propria ţară (sau SUA)
6 Analizarea sistemelor de Amplifică gradul de familiarizare
management din alte ţări în a specialiştilor cu fenomenele
temenii lor specifici (cercetarea manageriale şi contextele
idiografică) şi dezvoltarea unei culturale, precum şi înţelegerea de

1
N. Boyacigiller, N. J. Adler, The Parohial Dinosaur: Organizational Science in Global Context, in Academy of Management
Review, nr. 2, 1991.
7
0
 prezentări consistente a
fenomenelor manageriale şi
contextelor în care acestea se
manifestă
7 Organizarea de echipe de studii
multinaţionale şi multiculturale
8 Folosirea elementelor (pre-
miselor) “non SUA” pentru a
structura abordările teoretice şi
metodologice
9 Efectuarea de ani de studii
(“sabatici”) în alte ţări
10 Punerea sub semnul întrebării, de
către specialiştii, comentatorii şi
Schimbări editorii etc., a ipotezelor de studiu
în şi aspectelor cercetate sau
organizarea examinate de către ei şi celelalte
persoane
11 acţiunilor Extinderea consiliilor editoriale
de manage– ale lucrărilor de management
ment comparat pentru a avea o
comparat reprezentare şi expertiză
internaţională globală
către aceştia a specificităţii
elementelor manageriale din
propria ţară (sau din SUA, dacă
aceasta este luată drept etalon)
Facilitează luarea în considerare a
specificului cultural în cadrul
teoretizărilor manageriale
Extinde sfera de cuprindere a
teoriilor manageriale
Amplifică gradul de înţelegere a
culturilor şi managementului din
alte ţări şi din propria ţară
Favorizează verificarea gradului
de universalitate a analizelor,
constatărilor şi concluziilor
privind elementele culturale şi
manageriale investigate
Cresc perspectivele de analiză
comparativă aprofundată sub
aspectul conţinutului şi
simbolurilor

0 1 2 3
12 Formarea de alianţe strategice şi Facilitează internaţionalizarea “de
reţele între cercetători şi facto” a abordărilor manageriale
specialişti la nivel de mapamond comparative, sporindu-le
relevanţa
13 Apelarea la lideri din instituţiile Amplifică cunoştinţele de bază şi
academice manageriale pentru perspectivele în vederea realizării
realizarea de investigaţii ce unor schimbări de esenţă în
includ mai multe ţări şi contexte abordările manageriale
culturale
* Adaptat după N. Boyacigiller, N. Adler, op. cit.
** Referirile speciale la S.U.A. se explică prin faptul că frecvent cercetările şi studiile au în vedere -
adesea fără şi o declarare în mod explicit - managementul şi cultura din S.U.A.

De remarcat că, deşi aceste recomandări au vizat în mod special cercetările şi

studiile din SUA, dat fiind faptul că au în cvasitotalitate valabilitate şi pentru alte
contexturi naţionale, le-am reformulat parţial, eliminând precizările
particularizate la zona nord-americană.
Pe lângă aceste recomandări cu caracter general, ce vizează studiile şi cercetările de management comparat,
în literatura de specialitate sunt formulate şi prescripţii privind anumite tipuri de studii. Cel mai frecvent se fac
particularizări vizând studiul managementului firmelor multinaţionale. Dintre acestea remarcăm

71
recomandările formulate de Hans Schollhammer 1. Utilitatea lor este evidentă când se abordează categoria
respectivă de organizaţii sau situaţii manageriale. De reţinut că, în asemenea cazuri, conceperea şi
operaţionalizarea investigaţiilor trebuie să pornească de la recomandările generale, care asigură o
direcţionare judicioasă a eforturilor şi o valorificare superioară a rezultatelor.

1
H. Schollhammer, op. cit.

72
 CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL IN UNIUNEA EUROPEANA

3.1. Uniunea Europeană - sistem pluricultural unic de integrare internaţională

3.1.3. Cultura europeană, complex de similarităţi şi diferenţe ale culturilor naţionale

Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizează prin coexistenţa a
numeroase culturi ale căror caracteristici prezintă concomitent similarităţi şi diferenţe apreciabile.
Rezultatele cercetărilor specialiştilor diferă într-o anumită măsură.
Cunoscutul cercetător Makridakis, într-o lucrare foarte bine primită de specialişti, făcea constatarea
că, deşi, sub nici o formă, nu se poate trata U.E. ca fiind uniculturală, totuşi, din punct de vedere cultural,
popoarele ce o compun se aseamănă într-o măsură mult mai mare decât se deosebesc între
ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credinţelor religioase (practic, ele sunt toate creştine) şi
prezintă sisteme de guvernare de acelaşi tip 1. De altfel, în Declaraţia asupra identităţii europene din 1973
diversitatea culturală din Europa era percepută în cadrul civilizaţiei europene comune. Cercetările efectuate
de o echipă de trei specialişti englezi au relevat existenţa următoarelor valori comune, referitoare direct la
satisfacţiile din procesele muncii, şi anume:
− accent pe oportunităţile de dezvoltare personală la locul de muncă;
− atenţia acordată aspectelor afective şi plăcute la nivelul postului ocupat şi al mediului în care lucrează;
- importanţa majoră pe care o au securitatea şi recompensele individuale (salariul bun, siguranţa locului de
muncă şi şansele personale de promovare)2.
Pe un plan mai general, spaniola Isabelle Orgogaza 3 apreciază că, dată fiind influenţa indo-europeană
din trecut, în ţările europene se constată elemente culturale de grup tip castă, un anumit dispreţ faţă de munca
manuală şi admiraţia pentru muncile brahmanice mai elevate (învăţământ, sănătate) şi războinice.
Fireşte, între ţările ce compun U.E. există numeroase şi notabile diferenţe. Makridakis
evidenţiază aceste diferenţe, grupând aceste ţări în două categorii principale: nordice, cu culturi de tip
germanic, şi mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenţele dintre culturile ţărilor ce compun U.E., luate
independent şi grupate în funcţie de valorile apropiate ale unor parametri culturali importanţi, apar mai
pregnant în bine cunoscute grafice (hărţi) ale lui Geert Hofstede. Pentru o edificare mai deplină, prezentăm
două dintre aceste două hărţi în care figurează numai ţările ce compun U.E.
Desigur, se pot releva şi comenta numeroase diferenţe între ţările U.E. Spre exemplu, traversarea
Europei occidentale de la nord la sud relevă necesităţi referitoare la muncă, organizaţii şi societate destul de
diferite. Astfel, toleranţa scăzută faţă de incertitudine în viaţă şi muncă, şi predispoziţia pentru ierarhie
explică de ce birocraţia în firme şi administraţie este atât de extinsă şi apreciată chiar în ţări ca Franţa, Italia
şi Spania. Sau structurile şi valorile în ţările din sud, cum ar fi Italia, Spania sau Portugalia, sunt mai puţin
individualiste, comparativ cu ţările nordice - Marea Britanie, Olanda, Germania sau Danemarca. Cu toate
acestea, în unele ţări din nord - Suedia, Danemarca şi Olanda - a purta de grijă altora şi a avea un mediu
plăcut şi curat sunt considerate mai importante decât munca şi cariera proprie.
Existenţa diferenţelor culturale nu reprezintă un obstacol major în calea integrării europene, ci, dimpotrivă,
abordate adecvat, aceste diferenţe pot deveni sursa a numeroase avantaje competitive pentru
U.E.4
Investigaţiile realizate de mai mulţi specialişti 5,6 au relevat însă că în Europa se manifestă o
tendinţă de convergenţă în planul valorilor. Aceasta se manifestă prin:

1
S. Makridakis, Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991, p. 275.
2
S. Harding, D. Phillips, M. Fogerty, Contemporany Values in Western Europe: Unity, Diversity and Change, Macmillan,
London, 1986.
3
I. Orgogaza, European Management: Steering the Future towards the Present, in Futures, nr. 4, 1992.
4
S. Makridakis, op. cit., p. 276.
5
J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr.4,
6
1990. B. Strumple, Industrial Societies after the 1970s, De Gruyter, Berlin, 1989.

73
 a) Descreşterea valorii religiei ca sursă a obligaţiilor morale. Se manifestă o amplificare a
participării indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor la dezbaterea şi reformularea regle-mentărilor de
natură morală, concomitent cu un cuprinzător proces de democratizare a valorilor şi normelor cu
impact asupra vieţii politice, sociale şi economice. Acest proces este mai avansat în partea nordică a
Europei, mai dezvoltată din punct de vedere tehnic şi economic.
b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. În Europa Occidentală aceste sisteme sunt
stabile, noi forme de participare individuală şi de grup, inclusiv acţiuni de tip neconvenţional, fiind
încorporate în sistemele politice.
c) Creşterea valorii relaţiilor sociale multiple. În ţările U.E. există numeroase relaţii sociale
relevante în afara locului de muncă şi familiei. Acestea sunt relaţii de prietenie, parteneriat, asociere
voluntară etc. Stilul de viaţă al familiei cvasiprivate este important întrucât asigură suportul afectiv
necesar şi favorizează procesul de învăţare socială. Această schimbare este mai intensă în ţări ca
Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau Irlanda.
d) Munca este o valoare culturală la fel de puternică întocmai ca plăcerea. Explozia
educaţională, schimbările tehnologice profunde şi gradul de organizare a muncii se reflectă în creşterea
luării în considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plăcerea şi munca devin tot mai mult valori
complementare. Pluralismul valorilor referitoare la muncă este caracteristic ţărilor europene.
e) Orientarea spre realizarea de sine globală. Axarea pe muncă şi plăcere se manifestă tot mai
interiorizat. Procesul autorealizării sau autoîmplinirii devine o valoare în sine. Recompensa este
autorealizarea, cu o puternică tentă individualistică. Concomitent, autorealizarea prezintă şi o
dimensiune colectivă. Aceasta se reflectă în creşterea încrederii în sine şi a responsabilităţii, ceea ce
conferă şanse relativ egale unui număr mare de persoane. Ca urmare, normele de tip distributiv şi
justiţia socială prezintă o importanţă crescândă în societăţile europene.
f) Prefigurarea calităţii vieţii ca o “nouă religie”. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului,
protecţia mediului naţional, lupta contra sărăciei indică o profundă des-chidere către lume a culturii vest-
europene. Aceasta poate dobândi semnificaţia unei noi dimensiuni morale în viaţa economică şi
socială1.
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european
care se manifestă, fireşte, pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate.
Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi
abordarea T.Z. Chung, care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu cultura din Asia. Sintetic,
rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate în tabelul nr. 5.
Tabelul nr. 5
Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică1
Nr. Cultura europeană Cultura asiatică
crt. (Yang) (Yin)
0 1 2
Mod de gândire
1 cauzal, funcţional reţea, viziunea întregului
2 liniar, absolutist neliniar, relativist
3 orizontal vertical.

0 1 2
Adoptarea deciziilor
4 corelată cu rezultatele controlului bazată pe încredere
5 individuală, liberă de restricţii ţinând cont de solidaritatea grupului
6 pe baza majorităţii realizând consensul

1
J.J. van Dijck, op. cit.
7
4
 Comportament
7 corespunzător principiilor ţinând cont de situaţie
8 bazat pe normele de drept corespunzător viziunii comunităţii
9 dinamic, înfruntând conflictele armonios, conservator
10. deschis, direct, încrezător în sine reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare
11 extrovertit introvertit
1
Adoptat după T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian -
Pacific Area and Europe, in European Management Journal, vol. 9, nr. 4, 1991.

Concluziile degajate de autor sunt două:

• cultura europeană este masculină, de tip YANG, potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice, iar
cea din Asia, feminină sau YIN.
• YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos, ele fiind comple-mentare. Una nu
poate supravieţui fără alta, mai ales în situaţiile de criză. De aici necesitatea conlucrării, a
învăţării reciproce, a complementării lor.

75
 3.2. Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea
Britanie, într-o viziune comparativă
Analiza managementului din ţările U.E. se confruntă nu cu puţine dificultăţi de ordin conceptual şi
mai ales terminologic. Profesorul englez Chris Lane, într-o pertinentă examinare a acestor aspecte, relevă
accepţiunile diferite pe care le au termenii de management şi manager1.
Remarcăm, de asemenea, că însăşi percepţia managerilor înşişi asupra rolului pe care ei îl au sau ar
trebui să-l exercite diferă sensibil de la o ţară la alta. Conţinutul figurii nr. 11 este edificator, în acest sens * .

Proporţia celor care apreciază

ca majoră omniprezenţa managerilor

100
80

60

40

20

0 SUA Sued. Ol. Dan. M.B. Ger. Elv. Belg. Fra. Itl. Indon. Jap.

(134) (90) (134) (102) (349) (161) (88) (81) (382) (91) (92) (54)
Numărul de respondenţi

Figura nr. 11 - Variaţii naţionale în concepţiile privind rolul managerului

Cu toate aceste dificultăţi, lesne de înţeles într-o abordare realmente culturală, fireşte, ca analize şi
concluzii cu un grad rezonabil de pertinenţă şi fiabilitate se pot realiza.
În continuare, o să prezentăm comparativ caracteristicile manageriale majore în U.E., cu focalizare
asupra celor mai importanţi şi puternici membri: Germania, Franţa şi Marea Britanie.

3.2.1. Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al firmelor *

Funcţionalitatea şi performanţele unei firme depind în mare măsură de configuraţia de ansamblu a
sistemului său managerial. Pe acest plan se constată diferenţe apreciabile de la o ţară la alta.

1
Ch. Lane, op., cit., p. 86-89.
*
Graficul se referă şi la patru ţări din afara U.E., dar aceasta nu modifică concluzia, ci dimpotrivă.
*
Se au în vedere, în special, firmele de dimensiuni mari şi mijlocii.

76
 O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regulă,
specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activităţilor manageriale este apreciabil, la nivelul
conducerii holdingului funcţionând un aparat managerial alcătuit dintr-un număr redus de persoane ce se
ocupă, în special, de elaborarea politicilor de ansamblu şi exercitarea controlului financiar. Problemele
principale care afectează funcţionalitatea lor constau în scăzuta integrare laterală a compartimentelor
funcţionale şi comunicaţiile deficitare
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funcţiuni. Gradul de
centralizare a deciziilor este ridicat. În acest scop se dotează la nivelul eşalonului de vârf cu un numeros
grup de specialişti şi funcţionari care, pe lângă controlarea activităţii componentelor firmei, realizează
numeroase lucrări şi furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura organizatorică
predominantă este de tip orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decât în
firmele din Franţa sau Marea Britanie. Aceasta se reflectă şi în calitatea comunicaţiilor. Contrar a ceea ce se
crede adesea, discuţiile informale şi negocierile sunt mai frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu
semnificativ al flexibilităţii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adoptă, de regulă, în mod
participativ de către echipa managerială care ia forma consiliului managerial.
În Franţa, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funcţiuni prezentând un grad ridicat de
formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelându-se, în acest scop, la un număr apreciabil de
specialişti şi funcţionari. Gradul de centralizare decizională este chiar mai ridicat decât în Germania,
datorită tendinţei preşedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor
majore. Frecvent, pentru managementul francez, se foloseşte epitetul de “birocratic”, al cărui suport
principal este ierarhia puternic dezvoltată, structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri
ierarhice. Un asemenea sistem managerial încărcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaţii
ce afectează moralul personalului, mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare. În plus, cheltuielile generale
ale firmei sunt destul de ridicate.
Principalele asemănări şi deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezultă mai pregnant
din examinarea informaţiilor încorporate în tabelul nr. 7.

Tabelul nr. 7
Caracteristici ale structurii manageriale*

Nr. Intensitatea manifestării

crt. Caracteristici Scăzută Medie Mare

1 Lungimea ierarhiei G MB F
2 Diferenţierea funcţională G MB F

3 Ponderea personalului managerial -administrativ în

total personal G MB F
4 Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de echipă

G MB F
5 Personalul administrativ şi comercial în raport cu
muncitorii G MB F
6 Autoritatea managerială faţă de muncitori

MB G F
7 Autoritatea managerială faţă de personalul funcţional
MB F G
77
G = Germania; MB = Marea Britanie; F =
Franţa. * După Ch. Lane, op. cit., p. 51.

Continuarea analizei comparative la nivelul eşaloanelor medii şi inferioare ale

managementului oferă o imagine mai completă asupra structurii şi funcţionalităţii sistemelor
manageriale ale firmelor din ţările examinate. Cele trei organigrame funcţionale prezentate în figura nr. 12
exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la acest nivel.
În firmele britanice diferenţierea pe orizontală între personalul tehnic şi cel de supervizare şi
funcţionăresc, pe de o parte, şi între muncitorii din sectoarele de producţie şi cei de la întreţinere şi
reparaţii, pe de altă parte, este foarte netă. Personalul managerial, tehnic, funcţionăresc şi administrativ este
relativ numeros, dar mai redus decât cel din firmele franceze. În cadrul ultimelor se constată, de
asemenea, o pronunţată diviziune a muncii, atât pe orizontală cât şi pe verticală. În sfârşit, organizarea din
firmele germane diferă apreciabil. Pe fondul unui personal numericeşte relativ redus se constată o mai mare
fluiditate şi flexibilitate a normelor organizatorice de constituire şi funcţionare a firmei.

3.2.2. Managementul participativ şi adoptarea deciziilor

Definitorie pentru cele trei ţări analizate este manifestarea unor forme relativ bine conturate de
management participativ.
În Germania, managementul participativ se bazează pe codeterminare (leitbestimming) sau
coparticipare decizională a muncitorilor în abordarea problemelor ce prezintă interes major pentru ei.
Codeterminarea se poate realiza la două niveluri:
- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secţie) de producţie;
înfiinţarea lor s-a decis în 1952 şi a fost perfecţionată în 1972, în prezent peste 10 milioane de muncitori
sunt reprezentaţi în aceste organisme;
- prin includerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliul de supervizare şi, mai rar însă, în
consiliul managerial, unde decid acţionarii. În figura nr. 13 se prezintă sintetic aceste elemente de
management participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare îmbracă
două forme. În firmele private de dimensiuni mici de până la 500 de salariaţi - muncitorii sunt reprezentaţi
într-un singur organism managerial (consiliul de supervizare). În firmele publice şi/sau private de mari
dimensiuni, salariaţii pot fi reprezentaţi în două organisme manageriale.

78
 MAREA BRITANIE

Management superior

Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcţio-

năresc/administrativ
37%

Muncitori la
63% Muncitori în producţie întreţinere
FRANŢA

Management superior

Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcţio-

năresc/administrativ
41,6%

Muncitori la
58,4% Muncitori în producţie întreţinere

GERMANIA
Management superior

Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcţio-

28,2% năresc/administrativ
Muncitori la
71,8% Muncitori în producţie întreţinere

Simboluri Delimitare netă (puternică)

Delimitare ambiguă
Delimitare certă

Figura nr. 12 - Configuraţii organizaţionale ale firmelor tipice

79
 Consiliul de supervizare

10 reprezentanţi
ai salariaţilor
din care 1 al 10 Aduna-
aleg personalului reprezentanţi alege rea
Salariaţi managerial ai acţionarilor acţiona-
desemnează şi 3 reprezentanţi desemnează rilor
posibili
ai sindicatului

Preşedinte

supervizează

Consiliul managerial (executiv)

include şi directorul de personal
desemnat de consiliul de supervizare,
pe bază de vot majoritar.

Figura nr. 13 - Managementul participativ la

nivelul firmelor mari în Germania

Consiliul de supervizare posedă competenţe largi, în special de control al consiliului managerial.

Dintre competenţele sale menţionăm numirea şi demiterea managerilor de vârf, stabilirea veniturilor
acestora şi controlul activităţii pe care ei o depun.
În Franţa, managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat. Deşi, prin
reformele lui Auroux, de sorginte socialistă, s-au introdus forme organizate de participare a salariaţilor,
influenţa lor reală se pare că nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze posedă un consiliu de
administraţie format de 3-12 directori, condus de un preşedinte - director general (PDG) ales de către
aceştia. PDG i se deleagă sarcini, competenţe şi responsabilităţi foarte largi. În marile firme se produce o
separare de funcţii - preşedintele dirijează consiliul de administraţie, iar pentru managementul curent se
desemnează un director general. În firmele de dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare.
Salariaţii constituie, într-o parte din firme, comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi, de regulă 2, în
consiliile de supervizare sau când acestea nu sunt, în consilii de administraţie. În schimb, în firmele
naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentanţi ai guvernului, salariaţilor şi
managerilor. Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe de expresie în care muncitorii, la
nivelul compartimentelor de producţie, îşi exprimă direct interesele şi doleanţele adresate conducerii.
În Marea Britanie, la nivelul managementului de vârf, formele participative nu sunt foarte precis
delimitate. Spre deosebire de Germania şi Franţa, se practică însă numai sistemul cu un singur organism
participativ - consiliul managerial. Alcătuit atât din directori, cât şi din reprezentanţi ai acţionarilor, acest

80
consiliu reprezintă formal principalul organism decizional al întreprinderii. De reţinut, că salariaţii nu au
reprezentanţi în consiliul managerial. Frecvent, preşedintele consiliului este directorul executiv al firmei.
O interesantă investigaţie comparativă în cele trei ţări pe bază de chestionar a relevat gradul diferit
de influenţa pe care-l au în adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma şi eşaloane manageriale.

Tabelul nr. 8
)
Influenţa decizională * a grupelor şi eşaloanelor ierarhice

Mana- Mana- Manage- Reprezen- Grupuri Ţara

Nr.crt. Muncitorii gemen-tul gemen-tul mentul tanţii externe
inferior mediu superior salariaţilor (
**
în consilii
1 2,1 2,9 3,0 4,7 2,1 1,5 Franţa
2 1,9 2,3 3,0 4,4 2,6 1,2 Germania
3 2,0 2,4 3,2 3,9 2,2 1,5 Marea
Britanie
*) S-a utilizat următoarea gradare a
influenţei: 1 = nici o influenţă;
2 = influenţă redusă;
3 = influenţă medie;
4 = influenţă mare;
5 = influenţă foarte mare
**) Cum ar fi băncile, de exemplu.
(Tabelul adaptat după Ch. Lane, op., cit., p. 245.)

Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de specialistul britanic astfel:

• În firmele din cele trei ţări, cu cât eşalonul ierarhic este mai mare cu atât şi influenţa decizională este
superioară, situaţie pe deplin explicabilă şi normală;
• Participarea “de facto” a reprezentanţilor la decizii este mai redusă decât cea instituţională;
• În Germania, intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor este mai mare, fiind pe
locul secund în Europa, după Suedia;
• Gradul de influenţă a salariaţilor în Franţa şi Marea Britanie este apropiat şi la o distanţă semnificativă
de cel înregistrat în Germania.

Se poate concluziona că managementul participativ este o prezenţă semnificativă în firmele din

cele trei ţări, luând însă forme şi intensităţi parţial diferite, derivând, însă din aceeaşi abordare managerială
modernă, fiind şi o expresie a democraţiei industriale la care se referă atât de frecvent reprezentanţii U.E.

3.2.3. Intensitatea şi formele exercitării previziunii

Studiile efectuate de specialişti au abordat previziunea mai ales în funcţie de orizontul temporal
acoperit, respectiv, pe termen lung şi scurt.
Previziunile pe termen lung1 par să fie mai sistematice în Marea Britanie, comparativ cu Germania şi
Franţa. Frecvent, au în vedere perioade relativ îndelungate, de 5 ani, şi implică în elaborare un număr apreciabil de
persoane atât la nivel de subdiviziuni operaţionale, cât şi de top management. Cu toate acestea, datorită abordărilor
bancare orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe
termen lung2. La aceasta contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun. De altfel, adesea, directorii
generali refuză să se implice în formularea previziunilor privind producţia.

1
Ch. Lane, op., cit., p. 120-123.
2
P. Lawrance, Management in Action, Routledge and Kegan Paul, London, 1984, p. 46.

81
 În Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elaborând strategii şi
politici, de regulă, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puţin formalizate, la
elaborarea lor fiind antrenate un număr mai redus de persoane.
Situaţia în Franţa este sensibil diferită, previziunile pe termen lung acoperă, de regulă, perioade
mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut, comparativ cu celelalte două ţări. Previziunile
prezintă un caracter operaţional şi apelează la metode cantitative.
În ceea ce priveşte previziunile pe termen scurt, se constată o diferenţă fundamentală între
abordarea predominantă, în firmele germane, şi cele din întreprinderile britanice şi franceze. La firmele din
Germania în elaborarea previziunilor anuale se constată o largă participare a grupurilor de salariaţi în
viziunea centrelor de costuri. Previziunile au o pronunţată fundamentare financiară, pentru fiecare echipă
de muncă stabilindu-se sarcini cantitative ce favorizează acţiunea şi performanţă. Cel mai puţin şi
consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează în Marea Britanie. Întreprinderile franceze
se află într-o situaţie intermediară, cu pronunţate inegalităţi de la o firmă la alta, dar cu o atenţie sporită
acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor.

3.2.4. Motivarea personalului

Fără îndoială, una dintre cele mai complexe şi importante componente ale managementului,
motivarea, se realizează cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite în ţările U.E.. Graficul nr.14 este
edificator în această privinţă. Informaţii bazate pe investigaţii empirice arată că, în planul motivării
salariaţilor, managerii din Spania, Portugalia şi Grecia sunt cel mai puţin eficace, la polul opus situându-
se omologii lor din Danemarca şi Germania. Managerii din Franţa şi Marea Britanie se află la o
distanţă apreciabilă, cu precizarea că britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puţin performanţi
manageri. Fireşte, ne-am referit numai la ţările din U.E., altminteri ar fi trebuit să remarcăm potenţialul
motivaţional al managerilor din Japonia şi Elveţia1.
Aprofundarea analizei2, pentru managerii din cele trei ţări de care ne ocupăm, relevă elemente
motivaţionale deosebit de interesante în ceea ce priveşte felul recompenselor, mărimea lor şi modul
de folosire, diferenţiate pe eşaloane manageriale. Managerii de vârf din Germania acordă o atenţie
deosebită motivaţiilor intrinseci, adică cele de natură morală. Ca mărime absolută, motivaţiile extrinseci
primite se situează la un nivel superior, comparativ cu Franţa şi Marea Britanie. Se practică pe scară largă
acordarea de bonusuri ridicate.

1
F. Burnois, J -H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1,
2
1990. Ch. Lane, op. cit., p. 128 - 132.

82
Talentul
managerial
estimat

+ Japonia

Germania Elveţia

S.U.A.

Belgia - Luxemburg

Italia

Danemarca

Olanda

Franţa - Canada

Irlanda

Spania

Marea Britanie

Grecia

_ Portugalia

_ +

Intensitatea motivării muncitorilor

Figura nr. 14 - Capacitatea de a motiva a managerilor

(după F. Burnois, J.H. Chouchal, op. cit.)

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de motivaţii. Baza acordării
lor o constituie nivelul de calificare, experienţa şi performanţele. Pentru ultimele se acordă bonusuri de merit,
ţinând cont de rezultatele evaluării, care, în Germania, prezintă un grad ridicat de transparenţă. La stabilirea şi
utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreşti participă substanţial. Concluzia, în Germania, sistemul
de motivare este bazat în cea mai mare măsură pe performanţele salariaţilor, începând cu top managerii şi
continuând până la executanţi. Este un sistem pronunţat meritocratic.
În Franţa, top managerii, la fel ca în Germania, preţuiesc foarte mult motivaţiile intrinseci. La acest
nivel se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi performanţa economică este
contra modului de gândire francez. Cu toate acestea, ei beneficiază de prime substanţiale, ceva mai reduse decât
în Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară. La nivelurile de jos
ale ierarhiei, în Franţa se foloseşte cel mai diferenţiat sistem de venituri, diferenţele dintre veniturile muncitorilor
calificaţi şi cei necalificaţi fiind cele mai mari. Se acordă o atenţie apreciabilă loialităţii şi supunerii, care se
răsplătesc cu prime apreciabile şi promovări în poziţii manageriale de supervizare. În general,

83
acordarea premiilor este în întregime la discreţia managerilor, recompensându-se mai curând vechimea
decât performanţa.
În concluzie, motivarea în formele franceze se bazează pe diferenţieri mari, fiind mai puţin
meritocratică decât în Germania, folosirea motivaţiilor fiind în mare măsură la discreţia managerilor,
lăsându-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor.
Abordarea motivării în Marea Britanie este sensibil diferită. Managerii de vârf sunt înclinaţi să
aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni extrinseci, deci în funcţie de
veniturile suplimentare salariului pe care le primesc şi de promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a
motivaţiilor extrinseci se explică şi prin faptul că, raportat la standardele internaţionale, salariile top-
managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul
salariilor omologilor din Germania şi Franţa. Este drept că, în ultimii ani, pe fondul integrării în U.E., se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici. Mărimea şi frecvenţa
folosirii bonusurilor în firmele britanice sunt sensibil mai reduse decât în cele germane. Atât la nivelurile
ierarhice superioare, cât şi inferioare, se manifestă, urmare a tradiţiei acţiunilor sindicale engleze, chiar o
anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă în planul performanţelor economice, ceea ce se reflectă cu
pregnanţă în ritmul dezvoltării acestei ţări din ultimele decenii. Diferenţele între muncitorii calificaţi şi
necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii calificaţi la niveluri diferite, practic, nu se prea diferenţiază
venitul. La această situaţie, o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi.
În final, putem concluziona că, în Marea Britanie, se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe
ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe. Aceasta reflectă o viziune relativ egalitaristă asupra
motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice, datorită persistenţei unor modele de
status social uzate moral.

3.2.5. Conţinutul şi modalităţile de exercitare a controlului

Examinarea modului de concepere şi exercitare a controlului a avut la bază cunoscuta abordare a
strategiilor de control elaborată de John Child1. În tabelul nr.9 se prezintă sintetic această abordare prin
punctarea caracteristicilor celor 4 tipuri de strategii de control. Aşa cum se poate lesne observa, strategiile
reprezintă mult mai mult decât elemente de control propriu-zise, ele constituind, în fapt, abordări
organizatorice cărora li se asociază un anumit tip de control*.
Cercetările efectuate de specialişti2,3, în baza acestei viziuni, pot fi sintetizate în modul prezentat în
continuare.
În firmele franceze, controlul managerial se caracterizează prin: grad ridicat de centralizare la
nivel de firmă, unde există un personal relativ numeros, ce se ocupă de previziune şi control. Frecvent,
directorul general menţine controlul de ansamblu în mâinile sale, delegând foarte puţin. Deşi, ca regulă,
managerii francezi nu cred în viziunea cibernetică asupra controlului, considerând că este imposibil să
preîntâmpini erorile subordonaţilor, recurg pe scară largă la proceduri de control, nefolosindu-le
întotdeauna în mod sistematic.
Controlul se exercită cu prioritate asupra activităţilor de producţie, urmate de cele financiare. Se
acordă, de asemenea, o atenţie apreciabilă controlării activităţii de marketing.

Tabelul nr. 9
Strategii de control în firmă*
Nr. Tipul de strategie Caracteristici
crt.

1
J. Child, A Guide to Problems and Practice, Harper & Row, London, 1984, p. 155 -162.
*
După ce se prezintă practica britanică privind controlul, devine mai uşor de explicat această abordare a profesorului englez John
Child.
2
J. Horovitz, Management Control in Europe, St. Martin Press, New York, 1980, p. 52 -
3
95. Ch. Lane, op. cit. p. 116 - 136.

8
4
 0 1
1. Control centralizat personal
2 Control birocratic
3 Controlul rezultatelor
4 Control cultural
* Adaptat după J. Child, op., cit., p. 189.
2
- adoptare centralizată a deciziilor;
- supervizare directă;
- leadership personal, fundamentat pe proprietate, “charisma” sau
competenţa tehnică;
- recompensele şi sancţiunile fortifică autoritatea personală a managerilor.
- divizarea activităţilor în sarcini uşor de definit şi executat;
- metode, proceduri şi reguli formalizate în mod special pentru dirijarea
executării sarcinilor;
- controale contabile asupra elementelor de costuri prestabilite şi a
prevederilor bugetare;
- tehnologii astfel proiectate pentru a limita variaţiile în derularea sarcinilor,
ţinând cont de ritmul de funcţionare şi celelalte caracteristici ale
echipamentelor;
- delegarea sarcinilor rutiniere cu precizarea strictă a limitelor de
competenţe;
- sistemul de recompense şi sancţiuni fortifică conformitatea cu regulile şi
procedurile stabilite.
- compartimente şi posturi desemnate să răspundă de realizarea outputurilor;
- specificarea standardelor şi sarcinilor de realizat;
- utilizarea sistemului de “responsabilit ăţi contabile”;
- delegarea adoptării deciziilor de natură operaţională, semiautonome;
- recompensele şi sancţiunile corelate cu obţinerea rezultatelor programate
- construirea unei puternice identificări cu scopurile managementului;
- grupuri de muncă semiautonome asupra cărora se exercită un control
formal redus;
- preocupare intensă pentru selecţionarea, pregătirea şi dezvoltarea
personalului;
- recompense orientate în funcţie de progresele profesionale

Elementul cel mai frapant în exercitarea controlului managerial în firmele franceze rezidă în inconstanţa
care se constată în modul de concepere şi metodele folosite, pe de o parte şi atitudinile şi comportamentele, pe de
altă parte. Aceasta se poate explica prin apelarea concomitentă la două strategii de control - personal
centralizat şi birocratic - dificil de armonizat. Puternicele elemente de control personal, grija pentru
asigurarea şi întărirea autorităţii proprii, se încearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice (reguli,
proceduri) pentru a contrabalansa insuficienta eficacitate de ansamblu a controlului.
Sistemul german de control se caracterizează printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca şi
planificarea), folosind un apreciabil corp de specialişti şi funcţionari. Pentru compartimentele de producţie
se utilizează o abordare descentralizată, bazată pe stabilirea de responsabilităţi precise de control în secţii şi
ateliere. Natura controlului efectuat se armonizează cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere
şi cuantificare operaţională. Se stabilesc centre de costuri, se specifică sarcinile de realizat, standardele de
respectat, folosindu-se un sistem informaţional bine pus la punct. Acesta asigură un control sistematic
asupra activităţilor de producţie.
La fel ca şi în cazul firmelor franceze, şi în controlul managerial german se constată o combinaţie a
două strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) şi cultural.
Dar, spre deosebire de practica franceză, cele două sunt congruente, completându-se şi fortificându-
se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate germană. Menţionăm şi apelarea la unele
elemente ale controlului de tip birocratic, mai ales în firmele mari, ceea ce duce la apariţia unor situaţii
conflictuale datorită divergenţei cu valorile culturale dominante. Tendinţa recentă este de reducere a
elementelor birocratice de control.

85
 În firmele britanice, strategia de control birocratică este dominantă, contribuind decisiv
la modelarea activităţilor manageriale. Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul
eşalonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. În viziunea
managementului superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare şi de prevenire timpurie asupra
disfuncţionalităţilor. Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează, ceea ce se reflectă în
conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control. Deşi se folosesc anumite elemente de control al
rezultatelor pentru subsidiare, acestea nu se extind la nivelul compartimentelor de producţie, unde controlul
rămâne o problemă acută cu reverberaţii economice negative.

3.2.6. Specializarea flexibilă

Ca răspuns la schimbările majore produse pe pieţele internaţionale, în condiţiile unor realizări
tehnologice şi tehnice de excepţie, managementul profesionist la sfârşit de mileniu al II-lea a creat un nou
sistem de organizare - de fapt, un nou sistem de management pentru activităţile de producţie - denumit
specializare flexibilă.
Punctul de plecare în realizarea acestui sistem îl constituie satisfacerea cerinţei pieţei pentru produse
nestandardizate şi la preţuri reduse. Pentru a răspunde acestei cerinţe se apelează la echipamente tehnice cu
parametri superiori, capabile să-şi modifice rapid şi cu costuri reduse parametrii de funcţionare. Organizarea
muncii este de tip nou, muncitorii strict specializaţi, adesea cu o pregătire sumară, fiind înlocuiţi cu muncitori de
înaltă calificare, care realizează complexe de sarcini holistice, ce îşi folosesc concomitent abilităţile fizice şi
intelectuale, a căror muncă este flexibilă, nu rareori cu un conţinut inovaţional, variind sensibil în funcţie de
gama de produse fabricate. Se manifestă un nou tip de relaţii de muncă, mai umane, bazate pe mai multă
autonomie şi responsabilitate a executanţilor, în care se echilibrează aspectele de competiţie cu cele de
cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminuează substanţial.
Baza tehnică a specializării flexibile o reprezintă maşinile cu comandă numerică,
computerizate, echipamentele şi uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibilă şi roboţii.
Intensitatea şi eficacitatea specializării flexibile depind de un complex de factori ce înregistrează valori
diferite de la o ţară la alta. În tabelul nr. 11 se prezintă sintetic situaţia acestor factori în cele 3 ţări analizate.
Concluzia care se degajă din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel este evidentă: Germania
se află într-o situaţie net superioară pentru introducerea specializării flexibile. De altfel,
cercetările specialiştilor1,2 vin să confirme dezvoltarea cea mai puternică a specializării flexibile în
Germania. De reţinut că şi în celelalte două ţări în ultimul deceniu şi jumătate s-au depus eforturi deosebite
cu rezultate apreciabile în acest domeniu.
Referitor la modalităţile de realizare a specializării flexibile în cele trei ţări, specialiştii 1, 2, 3 relevă
mai multe aspecte specifice.
În Germania, specializarea flexibilă este mai mult de inspiraţie tehnică, fiind puternic orientată spre
dimensiunea tehnologică. Disponibilitatea spre implementarea specializării flexibile în Marea Britanie îşi
are geneza, în special, în diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra
managementului. Preocuparea firmelor franceze în această direcţie este susţinută de noul val de muncitori
calificaţi pe care l-a produs în ultimul deceniu şi jumătate, precum şi de evoluţiile de pe piaţa muncii.

Implementarea specializării flexibile în Germania implică o reactivare a precedentelor structuri de

organizare industrială, diluate în perioada postbelică, ca urmare a difuzării producţiei de masă. În schimb, atât
Franţa cât şi Marea Britanie, pentru a introduce masiv specializarea flexibilă, trebuie să reorienteze radical
pregătirea şi utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de schimbări profunde în relaţiile cu sindicatele.
Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile structurale orizontale, iar francezii cu cele verticale.
Managerii din Marea Britanie au încercat să obţină o mai mare flexibilitate, eliminând vechiul şi

1
H. Kern, M. Schuman, Das Ende der Arbeitseilung, Rationalisierung in der Industriell en Production, Munich Verlag, C. H.
Beck, 1984.
2
H. Kern, M. Schuman, Neue Produktions konzepte haben Chancen, in Soziale Welt, 35, nr. 12,
3
1990. Ch. Lane, op. cit. p. 193 - 194.

86
rigidul sistem de calificare meşteşugărească, pe când cei francezi inserează precedentele forme de pregătire
în contextul de cerinţe şi mecanisme actuale.
8
7
CAPITOLUL 3 88

Tabelul nr. 11
Factorii ce influenţează proliferarea specializării flexibile în Germania, Marea Britanie şi Franţa*
Nr. Factori Ţările comparate
crt. Germania Marea Britanie Franţa
1 Manage- Dedicat activ inovării tehnologice continue, Lipsit de încredere în sine şi, prin urmare, Tehnologic inovativ, dar cu suc-ces mai
mentul fiind competent pentru a iniţia şi stabili noi ezitând în inovarea tehno-logică; insuficiente redus în adaptarea pro-iectelor la
sisteme competenţe pentru a soluţiona probleme de o necesităţile producţiei
ridicată complexitate şi varietate
2 Oferta pieţei O amplă ofertă a unei game variate de Insuficienta forţă de muncă calificată şi Intervenţia statului pentru a creşte
forţei de muncitori calificaţi, care pot fi utilizaţi pe absenţa flexibilităţii personalului calificat numărul de muncitori calificaţi; eforturi
muncă scară largă şi perfecţio–naţi rapid existent pentru crearea unei elite de muncitori
poliva–lenţi
3 Relaţiile de Nivelul relativ ridicat de siguranţă a locurilor Nivel relativ scăzut de securitate a locurilor de Nivel relativ ridicat de securitate a
muncă de muncă şi grad redus de segmentare a pieţei muncă; piaţa muncii segmentată locurilor de muncă pentru muncitorii de
muncii bază; creştere no-tabilă a segmentării
pieţei muncii
4 Sistemul de Un sistem cooperant ce ajută muncitorul să se Sistem adversial bazat pe relaţii de muncă cu Sistem adversial cu accent pe ierarhie şi
relaţii identifice cu munca sa dezvoltă interacţiune minimă. Incompatibilitate cu control managerial intens. Insuficienta
industri-ale responsabilităţi comune, favorizând o responsabili-tatea muncitorului pentru disponibili-tate pentru dezvoltarea
organizare a producţiei eficientă şi fluxurile de fabricaţie şi calitatea produsului. responsa-bilităţii generale a muncitorului
competitivă. Managementul nu mai este Managerii încă mai luptă să-şi recâştige şi pentru cooperare
preocu–pat în mod susţinut să-şi asigure o controlul asupra subordo-naţilor
poziţie dominantă în raport cu executanţii.
* Adaptat după Ch. Lane, op. cit., p. 194.

88
 Constatarea finală de ansamblu a lui Lane este aceea că managerii germani au reuşit să elimine
formele tayloriste din sectoarele-cheie ale economiei prin introducerea specia-lizării flexibile, în timp ce
omologii lor britanici şi francezi, încă nu. În ultimii ani însă, se marchează progrese substanţiale pe fondul
realizării Pieţei Europene Unice.

3.2.7. Leadership şi abordarea organizării

Unul dintre elementele manageriale care primeşte o atenţie din ce în ce mai mare în ultimii ani este
leadershipul, considerat de nu puţini specialişti în management ca având o contribuţie decisivă la eficacitatea şi
eficienţa muncii managerilor. Iată de ce am considerat necesar ca, pe baza unei foarte interesante investigaţii, să
punctăm comparativ, fie şi succint, situaţia sa în Germania, Franţa şi Marea Britanie.
Leadershipul constă, în esenţă, în capacitatea efectivă a acestora de a influenţa, în principal prin
relaţii interpersonale, subordonaţii şi colaboratorii să realizeze anumite obiective sau activităţi. Şi din acest punct
de vedere între managerii celor trei ţări comparate - şi nu numai - se manifestă deosebiri semnificative.
Cunoscuta hartă a lui Molle1, prezentată în figura nr. 15, este semnificativă în această privinţă.
Din examinarea hărţii rezultă pronunţatul leadership individualistic ce caracterizează
majoritatea managerilor francezi. Din cele 13 ţări comparate, Franţa are cota cea mai ridicată. De
remarcat că acest individualism se manifestă pe fondul practicării unei organizări medii în ceea ce priveşte
caracterul sau organic sistematic.
Managerilor germani le este, de asemenea, caracteristic un leadership cu o pronunţată
dimensiune individuală, însă la un nivel sensibil redus decât în Franţa. Manifestarea leadershipului se
realizează, însă pe fundalul unei pronunţate organizări sistematice. Pe acest plan, Germania
înregistrează, alături de S.U.A., intensitatea maximă.
Caracteristicile managerilor britanici, din punct de vedere, al celor două trăsături considerate,
sunt sensibil diferite. În ceea ce priveşte leadershipul, are o evidentă dimensiune de grup, fără însă a
înregistra intensitatea din Italia sau Olanda. Ca mod de abordare a organizării se constată o echilibrare a
aspectelor organice cu cele sistematice, la fel ca şi în Franţa.

1
J. Molle, Mind your Manner, Nicolas Brearley Publishing, London, 1992.

89
Leadership

Individual Franţa

Spania S.U.A.

Portugalia Belgia Germania

Luxemburg

Grecia Irlanda Danemarca

Marea Britanie
Italia Olanda
Grup

Organică Sistematică
Organizare

Figura nr. 15 - Harta lui Molle

Dacă examinăm leadershipul şi organizarea din cele trei ţări, comparativ cu modul lor de prezentare, în
majoritatea celorlalte ţări comunitare diferenţele sunt şi mai mari, în special în domeniul organizării. Se
manifestă un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a varietăţii culturale europene.

3.2.8. Managerii şi stilul de conducere

Cu toate că, îndeobşte, se cunoaşte, începem prin a sublinia că toate trăsăturile manageriale precedente,
concomitent, reflectă şi depind de potenţialul şi modalităţile de decizie şi acţiune ale managerilor implicaţi. De
aici importanţa deosebită a abordării managerilor şi stilului de conducere în ţările analizate.
Pentru început, prezentăm opiniile unuia dintre cei mai în vogă profesori de management comparat
din Europa de la INSEAD - Fointableau, Paris, Andre Laurent1.
Managerii germani au ca puncte forte competenţa în domeniul de specialitate şi abilităţi de
coordonare. Mai mult decât managerii din alte ţări, ei cred că, pentru realizarea succesului managerial,
creativitatea este esenţială. Se consideră că nu poţi fi un manager de succes dacă calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile şi comportamentele individuale nu ating parametrii ceruţi de complexa şi dificila muncă
managerială. Abordarea tipică managerului german se caracterizează prin raţionalitate. Firma sau
organizaţia este tratată ca o reţea coordonată de persoane care, bazate pe competenţa şi cunoştinţele
deţinute, adoptă şi aplică decizii raţionale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi şi britanici,
provin din toate păturile sociale *. Cea mai mare parte sunt absolvenţi ai învăţământului superior, grupul cel mai
numeros obţinând diploma de la universităţi, după care urmează cei ce au terminat un institut de învăţământ
superior tehnic şi economic. Firmele germane acordă o mare atenţie calităţilor individuale, în special
leadershipului şi competenţei de specialitate în domeniul de bază (tehnic, economic etc.).

1
A. Laurent, Managing Across Cultures and National Boundries, in Forum, nr. 1, 1994.
*
Elita germană a fost în bună parte distrusă în cele două războaie mondiale.

90
 Managerii britanici se prezintă sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilităţile interpersonale,
pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a negocia în mod eficace. În concepţia lor, abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care să fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră managerială de succes. Frecvent,
managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale, care realizează acţiuni pe baza
influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din eşalonul
superior, provin în mare parte din straturile sociale de vârf. Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă, tinerii
sunt pregătiţi pentru a deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a renunţat, mai târziu decât celelalte două ţări,
la primatul originii sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea. De altfel, aşa cum subliniază englezul
Lane1, managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregătiţi, în activitatea lor pragmatismul
înlocuind profesionalismul.
În sfârşit, managerii francezi consideră drept esenţiale, cruciale chiar, abilităţile organizatorice
şi de control. Organizaţia este abordată ca o reţea ierarhică, unde puterea de a organiza şi controla decurge
din poziţia ierarhică a managerului. În acelaşi timp tratează firma sau organizaţia ca o piramidă cu multiple
niveluri de putere ce trebuie contactate şi utilizate. Pentru succesul activităţii manageriale se consideră
esenţială capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de putere şi de a lucra în cadrul unui sistem.
Situaţia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemănătoare cu cea a managerilor
britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolvenţi de “grandes ecoles”, formează o elită
intelectuală din care se recrutează cea mai mare parte a managerilor de nivel superior.
Diferenţele, în ceea ce priveşte calităţile şi cunoştinţele pe care le posedă managerii, asociate cu
parametrii constructivi şi funcţionali diferiţi ce caracterizează firmele, având o puternică determinare
culturală se reflectă în stilurile manageriale utilizate.
Dacă ne referim la managerii francezi, cercetările au relevat că, la nivelul firmelor mari, este
foarte răspândit stilul predominant autorilor şi/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de
centralizare decizională, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei şi controlului. De altfel,
acest stil îşi găseşte corespondenţa în indicele de distanţă al puterii, calculat de Hofstede, superior celor din
Germania şi Marea Britanie. În firmele mici şi mijlocii stilul managerial este mult mai direct, fiind frecvent
de tip paternalist.
Caracteristica dominantă a stilului managerial în firmele britanice este diversitatea sa. Cercetările
specialiştilor au relevat că, adesea, stilurile practicate de managerii englezi de la toate eşaloanele conducerii sunt
dificil de încadrat într-o anumită categorie. Se pare că, relativ mai frecvent, se întâlneşte stilul democratic
participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scară largă, consultare a consiliilor muncitoreşti la
nivelul sectoarelor de producţie. De asemenea, în firmele din industria prelucrătoare cunoaşte o anumită
răspândire, o variantă mai evoluată de stil paternalist, mai ales în întreprinderile “de familie”.
În ceea ce priveşte stilul managerial practicat în firmele germane mari se afirmă, din ce în ce mai
des, că el nu mai este predominant autoritar, aşa cum se susţinea până nu demult. Se constată coexistenţa
mai multor stiluri manageriale. Pe lângă stilul autoritar, tinde să prolifereze în ultimul timp şi stilul
orientat pe soluţionarea de sarcini şi stilul participativ.
Deci, în final se poate concluziona că, deşi se manifestă o tendinţă de convergenţă, managerii, ca şi
stilurile manageriale în Germania, Franţa şi Marea Britanie, diferă în destul de multe privinţe.

3.3. Euromanagementul şi euromanagerii

3.3.1. Europenizarea, fundamentul euromangementului

Europa posedă, comparativ cu celelalte zone economice internaţionale, două trăsături unice,
ce reprezintă intense avantaje competitive potenţiale unice. În primul rând, este un ansamblu unic de forţă
de muncă educată şi calificată. Al doilea mare avantaj competitiv potenţial îl constituie numărul mare de
consumatori sofisticaţi, posedând şi o capacitate de cumpărare ridicată 2. U.E. întruneşte premisele juridice,

1
Ch. Lane, op. cit., p. 95.
2
H. Henzel, op. cit., p. 68.

91
culturale, instituţionale, economice, ştiinţifice, tehnologice şi educaţionale de a valorifica aceste esenţiale
atuuri economice, şi fireşte şi altele, la care ne-am referit în paragrafele precedente.
Procesul major prin care se asigură mecanismele de valorificare îl reprezintă europenizarea ţărilor
membre. Bazată pe luarea în considerare atât a asemănărilor cât şi a diferenţelor culturale dintre ţările U.E.,
urmând să le valorifice pe ambele, europenizarea constă într-un ansamblu de mutaţii în toate domeniile -
economic, social, ştiinţific, educaţional şi politic - de natură să ducă la o pronunţată internaţionalizare a
activităţilor din cadrul său, valorificând avantajele competitive ce-i sunt specifice. În opinia lui Sybren Tijmstra
şi a lui Kenneth Casler1, în esenţă, europenizarea cuprinde elementele inserate în figura nr. 16.
Rezultatul cultural al europenizării va fi reprezentat de conturarea unei pregnante identităţi
europene, ce va reflecta concomitent asemănările şi deosebirile culturale şi de altă natură dintre ţările
membre, într-o viziune integratoare.
Europenizarea este necesar să asigure o anumită unitate de abordare a problemelor majore cu care
se confruntă Europa în condiţiile existenţei şi menţinerii - cel puţin între anumite limite - a diferenţelor
culturale dintre ţările implicate. Fundamentul europenizării îl constituie realizarea unei convergenţe treptate
a valorilor culturale, instituţiilor, structurilor şi mecanismelor ce funcţionează în spaţiul european. Piaţa
Unică Europeană şi, în viitorul apropiat, Moneda Europeană Unică reprezintă componente majore ale
europenizării în acest sfârşit de mileniu.

1
S. Tijmstra, K. Casler, Management Learning for Europe, in European Management Review, vol. 10, nr. 1, 1992.

92
 PROCESUL DE EUROPENIZARE

STRUCTURI PROCESE
TRANSNAŢIONALE TRANSNAŢIONALE

IDENTITATEA COMUNICAŢIILE
EUROPEANĂ INTERCULTURALE

Figura nr. 16 - Componentele procesului de europenizare

Europenizarea, proces deosebit de complex şi dificil, cu o durată îndelungată, reprezintă fundamentul

dezvoltării şi maturizării euromanagementului. Mai direct exprimate, ritmul şi conţinutul europenizării, de unde
provin în cvasitotalitate inputurile managementului, condiţionează viteza şi caracteristicile euromanagementului,
ale cărui outputuri au la nivelul lor un impact major asupra procesului de europenizare.

3.3.2. Necesitatea şi definirea euromanagementului

Cu toate că elementele prezentate în acest capitol pledează direct şi indirect pentru
euromanagement, considerăm necesar, dată fiind importanţa şi delicateţea acestuia, precum şi unele opinii
contrare exprimate în special în afara Europei, în ceilalţi doi poli ai Triadei, şi punctăm, apelând la
argumentele specialiştilor, necesitatea euromanagementului.
Integrarea economiilor europene, realizarea P.E.U. şi, în perspectivă apropiată, a M.E.U. creează un
nou mediu economic pentru firme. În aceste condiţii este necesar un nou tip de management capabil să
decidă şi să acţioneze depăşind atât barierele fizice dintre ţări, cât şi graniţele culturale ale acestora,
invizibile, dar mult mai complexe şi importante. Accelerarea europenizării determină ample fluxuri
transnaţionale de forţă de muncă, capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implică inovarea practicilor
manageriale, noi structuri, metode şi mecanisme. P.E.U. multiculturală şi transnaţională ridică în faţa
managerilor sfidări şi oportunităţi radical deosebite faţă de perioada precedentă, ce nu pot fi soluţionate
eficient fără schimbări de fond în abordările manageriale.
Un al doilea element care pledează pentru euromanagement îl constituie reglementările şi premisele
politice şi sociale ale oficialităţilor de la Bruxelles. Strategia, reglementările juridice, deciziile economice şi
sociale adoptate de conducerea U.E. vizează asigurarea unor evoluţii convergente în cadrul ţărilor componente în
condiţii de performanţă economică ridicată. Deosebit de importante pe acest plan sunt reglementările şi politicile
privind fiscalitatea, forţa de muncă, mediul, telecomunicaţiile. O mare parte a acestor elemente se operaţionalizează
prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmărirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E., acţionarea în
condiţiile aceloraşi reglementări, confruntarea cu restricţii şi facilităţi similare de către managerii din toate ţările
uniunii imprimă anumite trăsături comune managementului practicat de acestea.
Pentru realizarea euromanagementului pledează experienţa şi eforturile managerilor
europeni. Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemănătoare în ţările U.E., a
căror utilizare s-a dovedit performantă. În plus, dezvoltarea relaţiilor de afaceri dintre firme din diverse ţări,
a parteneriatelor sub diverse forme, este mult uşurată şi ulterior eficientizată atunci când abordările
manageriale implicate prezintă consistente elemente comune.

93
 Un ultim factor cu pondere în creştere îl constituie practica firmelor transnaţionale de a dezvolta
centre europene cu misiunea de a planifica şi coordona activitatea filialelor ce operează în Europa.
Realizarea obiectivelor ce revin acestor centre sunt deja operaţionale câteva sute - este mult uşurată atunci când
managementul filialelor implicate, localizate în diverse ţări, prezintă elemente comune. În aceste condiţii
societăţile transnaţionale sunt interesate şi reacţionează direct şi indirect pentru conturarea unor abordări
manageriale unitare sau cel puţin congruente la nivelul filialelor pe care le au în diverse zone ale Europei.
Urmarea acţiunii factorilor menţionaţi se conturează un tip de management euromanagement,
care, aşa cum se subliniază într-o cunoscută lucrare pe această temă, “Towards European Management” 1, are
ceva specific, distinctiv ce-l deosebeşte de managementul nipon sau nord-american.
Accepţiunile pentru euromanagement diferă într-o anumită măsură. Gordon Shenton, directorul lui
“French Business School” din Lyon, evidenţiază ca mai frecvente următoarele două conţinuturi noţionale
pentru euromanagement2:
• Generalizările privind managementul practicat în Europa, ce desemnează un ansamblu de elemente opuse
(diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazează pe credinţe şi valori agreate în
ţările U.E. şi care încorporează abilităţi şi competenţe specifice pentru a face faţă contextului comunitar.
• Suma stilurilor de management naţionale din U.E. şi sinteza acestora, decelată pe bază de studii
comparative.
Referitor la conţinutul euromanagementului, autorul face încă două sublinieri importante.
Euromanagementul nu este o abordare fără patrie, ci reprezintă un set de competenţe specifice, dezvoltate
ca răspuns la “provocările specifice” cu care sunt confruntate firmele europene. În al doilea rând,
euromanagementul implică calităţi şi abilităţi particulare care nu se dezvoltă în mod natural în cadrul
abordărilor manageriale naţionale, şi care sunt rezultatul direct al condiţiilor specifice predominante în
contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvoltă
corespunzător evoluţiei integrării în cadrul U.E. şi a schimbărilor din mediu. În acest sens, se consideră că
euromanagementul este în curs de cristalizare*, dar deja trăsăturile sale distinctive sunt sesizabile.
Englezul Keith Thurley şi suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinzătoare a
euromanagementului: “structurile de comportament managerial distincte şi abordările decizionale şi de
rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaţiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct
europeană şi care se axează în mod special asupra planificării, implementării şi evaluării schimbărilor” 3.
Referitor la euromanagement se fac următoarele precizări:
• este în curs de cristalizare şi nu se poate afirma că există, cu excepţia unor circumstanţe limitate;
• este organic legat de ideea integrării europene, care va cuprinde şi alte ţări;
• reflectă valori cum ar fi pluralismul, toleranţa etc., dar nu este dezvoltat în mod conştient pe baza acestora;
• este asociat cu concepţia “stakeholderului” echilibrat şi conceptul de parteneri sociali.

Definirea şi caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puţin din două
cauze, care sunt specifice. Mai întâi euromanagementul nu poate fi situat şi analizat în cadrul unei singure
culturi, aşa cum se procedează în cazul managementului nipon sau nord-american cu o determinare
monoculturală. Rădăcinile sale multiculturale, deosebit de eterogene, creează nenumărate dificultăţi de
ordin conceptual, metodologic şi empiric. A doua problemă majoră rezidă în dificultatea de a-i identifica şi
analiza manifestările răspândite pe un spaţiu cuprinzător şi divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei
singure culturi, şi care reprezintă feed-back-uri specifice la noile condiţii din U.E. aflate în continuă
schimbare. Handicapul prezentat de aceste dificultăţi se reduce treptat, pe măsura aprofundării cunoaşterii
lor, creşterii experienţei şi know-how-ul specialiştilor în domeniu.

1
K. Thurley, H. Wirdenius, Toward European Management, Pitman, London, 1989, p. 97.
2
G. Shenton, Towards a Definition of European Management, in EFMD Forum, nr. 2, 1992.
*
În engleză “energent process”.
3
K. Thurley, H. Wirdenius, Will Management Become European Strategic Choice for Organizations, in European
Management Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.

94
 În final, fără a avea pretenţia unor concluzii, considerăm necesar să punctăm faptul că
euromanagementul este în stadiul embrionar al evoluţiei, definindu-şi funcţiile, conţinutul şi
modalităţile de operaţionalizare. Este încă prea devreme ca să putem afirma când va deveni dominant în
Europa. Cert este că, încă de pe acum, o mare parte din firmele * europene, de toate dimensiunile şi din
cvasitotalitatea ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind implicate, conştient sau nu,
în abordări manageriale cu dimensiuni europene.

3.3.3. Euromanagerii
Conturării euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei şi practicii manageriale îi corespunde
cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu
prioritate abordările specifice euromanagementului. Trăsătura lor definitorie este, după cum subliniază
Gerrit Broekstra, eurocompetenţa1. Euromanagementul abordează inovativ strategiile, structurile
organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaţionale ce derivă din
contextul specific european2. De remarcat însă că nu toţi specialiştii apreciază ca necesar euromanagerul.
Decanul de la London Business School - Gorge Bain afirmă că “Sunt mai degrabă în favorabil ideii
de manager internaţional decât de euromanager3”.
O abordare mai concretă asupra a ceea ce înseamnă euromanagerii au profesorii francezi Frank
Bournois şi Jean - Hugues Chauchat4. În concepţia lor, euromanagerul se poate regăsi în următoarele ipostaze:
• manager dintr-un stat membru al U.E. (accepţiunea uzuală a omului de pe stradă);
• manager care lucrează în propria ţară, dar pentru o companie din altă ţară;
• manager ce munceşte în afara ţării sale pentru o companie din propria ţară;
• manager care, în decursul carierei, a lucrat în mai multe ţări ale U.E., într-o mare companie cu filiale în mai
multe ţări.
După opinia noastră, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de
neabordarea euromanagementului în toată complexitatea operaţionalizării prin intermediul managerilor. Noi
considerăm că euromanagementul va fi utilizat, şi va avea implicaţii în practica managerială la trei paliere:
• de către managerii firmelor multinaţionale şi firmelor mari, mijlocii şi mici naţionale, care însă sunt
puternic integrate în economia U.E. prin relaţii de aprovizionare, vânzare, engineering, financiare,
personal etc.. Pentru a fi eficace şi eficienţi ei vor trebui să cunoască şi să utilizeze preponderent
euromanagementul, manifestându-se astfel ca euromanagerii.
• de către managerii firmelor care, deşi îşi desfăşoară activităţile exclusiv sau preponderent într-un anumit
spaţiu naţional, totuşi, prin anvergura operaţiilor derulate aflate sub incidenţa directă şi substanţială a
strategiei şi reglementărilor U.E., sunt nevoite să utilizeze parţial, uneori chiar cu intermitenţe, elemente
semnificative de euromanagement. Fireşte, aceştia nu sunt euromanageri propriu-zişi, dar au nevoie de
o bună parte din conceptele şi metodele de euromanagement.
• de către întreprinzătorii şi managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a căror activitate este cantonată
exclusiv într-o zonă locală dintr-o anumită ţară. Fără îndoială şi activitatea acestora, pe fondul
europenizării, este influenţată de euromanagement, dar într-o măsură sensibil mai redusă.
Considerăm că tendinţa este de amplificare, ca număr şi pondere, a firmelor conduse de
euromanageri, concomitent cu trecerea unei proporţii crescânde de firme din palierul al III-lea în cel de al
II-lea*. Desigur, noi ne ocupăm în continuare, în special, de euromanageri.

*
Fireşte, euromanagementul nu prezintă aceeaşi utilitate pentru toate tipurile de firmă. Firmele transnaţionale, firmele naţionale, dar
cu activitate pregnant internaţionalizată la nivel european, sunt primii şi principalii beneficiari ai euromanagementului.
1
G. Broekstra, Making a European Manager, in EFMD Forum, nr. 4,
2
1992. S. Tijmstra, op. cit.
3
P. Stonham, An Interview With, George Bain: The Future of European Management Education, in European Management
Journal, vol. 10, nr. 1, martie 1992.
4
F. Bournois, J. H. Choachal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1 martie, 1990.
*
Semnificativ, în acest sens, este faptul că seminarul european anual, axat pe întreprinderi mici şi mijlocii, din 1994, desfăşurat la
Belfast, a avut ca temă Internaţionalizarea întreprinderilor mici şi mijlocii.

95
 În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care
se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck 1 acestea se rezumă la următoarele
cinci, ce derivă din activitatea sa, conectată la contextul european transnaţional:
• abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale, sociale,
politice şi economice;
• capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (reţele - comandouri centrate pe
realizarea anumitor sarcini**, unităţi coordonatoare), care depăşesc graniţele şi conectează culturile;
• abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, în vederea
realizării misiunii şi identităţii firmei;
• capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea
“stakeholderilor “ naţionali;
• abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră europeană.
Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consideră că euromanagerul ar trebui să se
caracterizeze prin: capacitatea de a colecta şi folosi informaţii din afara zonei imediate de acţiune curentă a
firmei, abilităţi referitoare la reglementările şi legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu alţi europeni
abilităţi comunicaţionale în context multinaţional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al
persoanelor aparţinând altor culturi, abilităţi lingvistice, recomandându-se să fie poliglot 2 .
Într-o abordare parţial diferită, doi specialişti francezi, la care ne-am mai referit 1, subliniază că cea
mai importantă caracteristică a unui euromanager este capacitatea de a se adapta rapid la diferitele culturi,
la care mai adaugă, în plus faţă de precedenţii specialişti, experienţa de muncă în altă ţară şi mobilitatea sa
şi a familiei pentru deplasări şi vieţuire în alte contexte culturale.
Asemenea caracteristici îşi au fundament într-un ansamblu de calităţi si competenţe: încredere
profundă în capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite, fundamentată pe competenţa managerială şi
tehnică; entuziasm şi empatie pentru popoare şi culturi diferite, dublate de dorinţa de a descoperi şi armoniza
probleme divergente, al căror fundament îl reprezintă cunoaşterea limbilor străine şi capacitatea de a comunica;
conştientizarea propriilor valori personale şi orientări culturale; dorinţa puternică de a accepta schimbări în
domeniul profesional de-a lungul întregii vieţi, ceea ce presupune flexibilitate şi abilitate înnăscute 2.
După cum rezultă şi din elementele prezentate pe parcursul acestui paragraf, euromanagerul nu
apare de la sine, ci necesită, pe lângă calităţi native, şi o formare de bază şi o pregătire specială.
Interesantă pe acest plan este abordarea centrului de pregătire E.A.P. din Paris. În primul rând, sfera
pregătirii euromanagerului este necesar să aibă în vedere 4 categorii de elemente: conştiinţă, cunoştinţe,
aptitudini şi atitudini. Dobândirea cunoştinţelor necesare, ca şi dezvoltarea aptitudinilor şi atitudinilor pe
coordonatele europenizării, se realizează prin intermediul a trei module de pregătire prezentate în figura nr.
17.

Mediul economic
european

Dinamica Procesele
managementului de europenizare
european

Figura nr. 17 - Module specifice de pregătire a euromanagerilor

1
J.J. Van Dijck, Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr. 4,
decembrie, 1990.
**
“task force”.
2
G. Shenton, op. cit.
1
F. Burnois, J. J. Chauchat, op. cit.
2
S. Tijnistra, K. Casler, op. cit.

96
 Abordarea de la Rotterdam Business School 1, una dintre cele mai apreciate centre de pregătire
managerială europeană, este parţial diferită. Programul de formare a ceea ce ei numesc M.B.A. european,
în fapt tinerii euromanageri, ce vor conduce în viitorul apropiat, este axat pe încorporarea a cei 6 I:
internaţionalizare, integrare, parteneriat cu practica, abilităţi intuitive, inovare şi tehnologie informaţională,
toate centrate pe specificul european în perspectiva dezvoltării sale.

3.3.4. Euroîntreprinzătorii
Europenizarea ce se produce îşi găseşte corespondent nu numai în plan managerial, ci şi cel
întreprenorial, prin cristalizarea euroîntreprinzătorilor 2. De la început se impune o precizare.
Euroîntreprinzătorii, contrar ideii asociate în mod curent fenomenului întreprenorial, au drept obiect de
activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul că, fiind
implicaţi în activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regulă, multinaţionale, acţionează la
nivelul Europei*, piaţa europeană reprezentând integral sau parţial “ţinta lor economică”,
euroîntreprinzătorii acţionând în spiritul creativ şi dinamic specific întreprinzătorilor, nu au aşteptat o
intensă europenizare sau cristalizarea euromanagementului, ci le-au precedat. De fapt, la intensificarea
europenizării, ca şi la conturarea euromanagementului, euroîntreprinzătorii au avut şi au - chiar dacă nu şi-
au propus o contribuţie notabilă cu o pronunţată dimensiune pragmatică şi metodologică.
În viziunea lui Henzel, euroîntreprinzătorii sunt artizanii reînvigorării sectorului privat de dimensiuni
mari în Europa. Aflaţi în fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau
Unilever, euroîntreprinzătorii au renunţat la managementul tradiţional, devenind mai întreprenoriali, cosmopoliţi
şi oameni publici activi. Specific lor este şi faptul că nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocupă poziţii
manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind şi acţionari.
Modul de decizie şi acţiune al euroîntreprinzătorilor se înscrie în tabloul tipic proiectat de Schumpeter
pentru întreprinzător, agresiv în sensul bun al termenului şi asumarea de riscuri în modelarea firmelor conduse.
Modul de acţiune al euroîntreprinzătorilor se apropie ca spirit şi realizări de performanţele întreprinzătorilor
vizionari de la începutul secolului* - cum ar fi, de exemplu, Anton Philips, Werner von Siemens sau Robert
Bosch - ce au fundamentat firme bazate pe tehnologii noi şi produse inovative. Spre deosebire de aceştia însă, ei
nu au trebuit să pornească de la “zero”. Misiunea şi performanţa lor au constat în realizarea unor imense şi
globale organizaţii, valorificând, fireşte, oportunităţile ştiinţifico-tehnice produse în ultimele decenii.
O caracteristică majoră a euromanagerilor rezidă în capacitatea de a înfiinţa o reţea de avanposturi
în principalele zone economice ale Europei, şi chiar în afara acestora. Nu rareori au trebuit să dovedească
abilităţi deosebite pentru a depăşi animozităţile locale, adesea alimentate de guvernele ţărilor implicate.
Pentru a construi reţele europene, au recurs frecvent nu la tehnici şi metode manageriale clasice, ci, mai
curând, la tehnici şi modalităţi de abordare specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent “task force”
(realizarea de sarcini majore prin crearea unei comisii speciale pentru o durată limitată în condiţiile
delegării de sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine precizate şi a alocării resurselor necesare), şi
deciziile strategice au beneficiat de “lobby” la nivel guvernamental şi local. Testarea reacţiilor unor
importanţi factori decizionali în raport cu strategia şi acţiunile firmei s-a realizat punând în circulaţie ciorne
de proiecte confidenţiale, iar testarea preliminară a reacţiilor, prin trimiterea de mesaje propriilor
organizaţii sau factorilor implicaţi din ţările-gazdă, adesea prin intermediul cuvântărilor publice etc.
Abordarea întreprenorială a euroîntreprinzătorilor se concretizează şi în modul de concepere şi realizare
a relaţiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaţionalelor nipone sau nord-americane, autonomia
filialelor din alte ţări conduse de euromanageri este foarte pronunţată. Frecvent, şefilor de filiale li se
descentralizează o gamă foarte cuprinzătoare de obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Obiectivele şi
coordonatele transmise în scris conducătorilor de filiale sunt foarte puţine, iar raporturile lor par

1
G. Broestra, op. cit.
2
H. Henzel, op. cit.
*
În fapt, euroîntreprinzătorii, adică întreprinzători ce acţionează într-o manieră înterprenorială în cadrul unei firme, folosindu-i
resursele tehnico-materiale, umane, financiare, informaţionale şi, nu în ultimul rând, de “public relations”.

97
adesea ambigue. Cu toate acestea, performanţele filialelor sunt, de regulă impresionante cu toate
dificultăţile întâmpinate în integrarea rezultatelor activităţilor locale în produse care se vând în toată lumea,
în realizarea de centre globale de producţie sau de competenţe performante la nivel internaţional.
Organizarea promovată de euroîntreprinzători este predominant organică cu reduse elemente de tip
mecanicist, ce se dezvoltă folosind cu precădere elemente de “soft” economic, tehnic, ştiinţific, managerial
şi mai puţin achiziţii masive de echipamente. Reorganizările din ultimele decenii de la Siemens, Daimler -
Benz sau BASF au fost toate de acest tip.
Frecvent, în locul marilor ajustări structurale, folosite pe scară largă de multinaţionalele din S.U.A.,
se apelează la revederea zonelor de competenţă şi responsabilităţi care se atribuie unor cadre ce posedă
potenţialul şi voinţa de a realiza obiectivele previzionate. Ca urmare, rareori, echipele manageriale s-au
amplificat. Spre exemplu, la Siemens s-a apelat la aşa-numita grupare “triplă”, managerilor de vârf
atribuindu-li-se concomitent, sarcini, competenţe şi responsabilităţi funcţionale de realizare a unor produse
şi privitoare la o anumită zonă geografică. Urmarea, numărul grupurilor independente în cadrul firmei
Siemens a sporit de la 6 la 15. Printr-o asemenea abordare se recreează, aşa cum sublinia Herrhausen,
preşedintele atotputernicei Bănci Germane, condiţiile întreprenoriatului de tip clasic, fără a le pierde pe
acelea de a fi componenţi ai unei mari şi complexe organizaţii.
Europenizarea va determina multiplicarea numărului de euroîntreprinzători în marile companii.
Concomitent, se va constata o proliferare a euroîntreprinzătorilor, luând, fireşte, forme parţial diferite, şi la
nivelul unor firme de dimensiuni mijlocii şi mici, dar care acţionează la scară europeană. Rezultatele
cercetărilor realizate de una dintre cele mai bune echipe europene, cunoscute sub denumirea Grupul
Stratos1, vin să confirme o asemenea prezumţie, proliferarea întreprinzătorilor de tip dinamic - creativi în
detrimentul celor administrativ-executivi, fiind o premisă pentru extinderea euroîntreprenoriatului.

3.3.5. Modelul de management european

Poate nu puţini dintre cei care vor citi ceea ce urmează îşi vor pune următoarea întrebare: se poate
discuta de un model de management european fără a dispune de un ansamblu de elemente formalizate dacă
nu sub formă de relaţii matematice, mai mult sau mai puţin complicate, cel puţin sub forma unei sau unor
scheme? Opinia anumitor specialişti din U.E. 2,3 , cu care noi suntem de acord, este că se poate. Fireşte,
probabil că în viitorul nu foarte îndepărtat, pe măsura dezvoltării practicii manageriale de tip nou în U.E. şi
a realizării de noi cercetări, modelul de management european va fi sistematizat, sintetizat şi formalizat
chiar într-o manieră mai apropiată de cea clasică, cu care majoritatea dintre noi suntem obişnuiţi.
În concepţia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de
management, care se află în curs de cristalizare, rezidă, în esenţă, în trei elemente:
1. Noua modernitate, ce are în vedere mediul în care evoluează firma. Aceasta se caracterizează prin:
• oferirea de perspective mai largi firmelor care au în vedere existenţa în Europa a celei mai mari pieţe
din lume şi faptul că U.E. reprezintă cel mai mare comerciant de pe mapamond, realizând peste 50% din
comerţul internaţional;
• capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate culturală şi, îndeosebi, plasate
într-un mediu foarte eterogen cultural;
• flexibilitatea şi adaptabilitatea firmelor la evoluţia dinamică a mediului;
• reţeaua de relaţii manageriale la nivel european, bazată în bună măsură, pe relaţiile personale dintre
managerii implicaţi, unele cu determinare istorică, altele formate în şcoli, vacanţe, organisme
internaţionale.

2. Echilibrarea managementului şi leadershipului, pornind de la faptul că, în prezent, în U.E. se

pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea umană a activităţilor şi pe management,

1
XXX Strategic Orientations of Small European Business, Avebury, Aldeshot, 1990.
2
Ph. De Woot, op. cit.
3
K. Thurley, H. Wirdenins, op. cit.

98
situaţie inversă celei existente în S.U.A. Echilibrarea raporturilor dintre management şi leadership are în
vedere:
• într-o lume turbulentă, predominantă în perioada actuală, leadershipul este mai important decât
managementul;
• fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepţie coerentă care să reflecte
diferenţele culturale implicate, şi care să fie în măsură să valorifice avantajele P.E.U. şi, în viitor, şi ale
M.E.U., ca şi ale celorlalte mutaţii instituţionale sau de mecanisme produse în U.E.;
• operaţionalizarea leadershipului presupune intense şi eficace procese de comunicare, care să fie
modelate în funcţie de similarităţile culturale implicate.

3. Redefinirea finalităţii întreprinderii, având în vedere multidimensionalitatea sa, cu o

pronunţată determinare culturală. În acest proces este recomandabil să se ţină cont că:
• în U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai largă decât în S.U.A.. La americani principala legitimitate a
puterii managerului general şi a celorlalţi componenţi ai eşalonului superior al managementului o reprezintă
adunarea generală a acţionarilor. În U.E., managerii nu-i suficient să fie acceptaţi de acţionari, ci ei depind de
salariaţi, sindicat şi în unele situaţii de politicieni, partide sau autorităţi locale. Deci, situaţia este mult mai
complexă, având un mai pronunţat caracter politic decât în S.U.A.;
• percepţia populaţiei, a specialiştilor şi managerilor asupra rolului pieţei în activitatea economică şi a
modului său de manifestare prezintă anumite specificităţi. Rolul pieţei, de regulator al activităţilor
economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazează gândirea şi comportamentul agenţilor
economici şi salariaţilor sunt parţial altele decât cele ale capitalismului pur. În U.E., în care majoritatea
populaţiei este creştină şi animată de ideile socialismului, managementul prezintă o dimensiune
pronunţat socială, fiind orientat, potrivit formulării lui De Woot, spre un “capitalism responsabil”.
Desigur, modelul european de management se va contura şi dezvolta, probabil, într-un ritm mai rapid,
ca urmare a intensificării europenizării, a consolidării P.E.U. şi a altor mutaţii. Este evident că acesta nu se
va mărgini doar la dimensiunile economice şi sociale, ci va prezenta şi pronunţate dimensiuni sociale şi
culturale, care-i vor conferi trăsături distincte comparativ cu managementul nipon şi nord-american. Atât la
maturizarea cât şi la implementarea modelului european de management, euroîntreprinzătorii şi
euromanagerii vor contribui substanţial.

99
 3.4. Trăsături definitorii ale managementului european

3.4.1. Strategii şi alianţe strategice

Realizarea P.E.U., accelerarea integrării în U.E., intensificarea europenizării implică abordări
parţial diferite în strategiile firmelor, cu impact însă decisiv asupra performanţelor sale economice.
John Dudley1 sintetizează procesele de elaborare, implementare şi evaluare a strategiei globale
a firmei într-o foarte interesantă şi utilă schemă prezentată în figura nr. 18. Din examinarea sa rezultă
viziunea concomitent holistică şi pluriculturală pe care se bazează abordarea şi implementarea strategiei.
O asemenea strategie globală de firmă nu poate fi eficace fără a avea ca suport o temeinică
strategie financiară care să reflecte oportunităţile, presiunile şi schimbările de mecanism financiar în
condiţiile P.E.U. Rolul strategiei financiare este să descopere căi de finanţare eficace şi cât mai sigure ale
strategiei globale, fireşte, în condiţiile multiplelor şi complexelor schimbări determinate de P.E.U. şi, în
perspectivă, de M.E.U. O astfel de strategie este necesar să cuprindă 2 elementele din tabelul nr. 12.

Tabelul nr. 12
Elementele strategiei financire de firmă în condiţiile P.E.U.
Nr. Elemente
crt.
0 1
1 Stabilirea criteriilor financiare în funcţie de care firma îşi va defini obiectivele de performanţă financiară:
politicile de investiţii, riscul financiar acceptat, emiterea de noi acţiuni, câştigurile globale şi câştigurile pe
acţiune.
2 Formularea intenţiilor referitoare la cerinţele de finanţare, sursele fondurilor, coeficienţii de risc şi
obiectivele privind dividendele.
3 Realizarea sistemului organizatoric capabil să realizeze afacerile financiare în cadrul firmei şi pe pieţele pe
care aceasta operează.
4 Elaborarea planului privind investiţiile:
- stabilirea fluxului de numerar şi bugetar al capitalului;
- eşalonarea investiţiilor;
- alegerea metodelor de finanţare a investiţiilor (în valută naţională, $ SUA, ECU)
5 Programarea necesarului de capital circulant ţinând cont de cerinţele în continuă creştere în materie de
cheltuieli:
- finanţarea creşterii capitalului circulant;
- revederea sistemelor de determinare a costurilor;
- stabilirea politicilor privind activele curente ale firmei: stocuri, debitori şi utilizarea numerarului.
6 Adoptarea de politici pentru determinarea nivelului critic al:
- surselor de obţinere a creditelor autohtone şi străine;
- dobânzilor la credite;
- avantajelor optării pentru “diluarea” capitalului sau finanţarea datoriei.
7 Formularea cerinţelor privind emiterea de noi acţiuni referitoare la:
- câştigul pe acţiune;
- preţul fiecărei acţiuni;
- aspectele controlului;
- efectele controlului;
- impactul încrederii acţionarilor în firmă.
8 Stabilirea politicii de dividende privind:
- câştigurile finanţării din câştiguri şi satisfacerea cerinţelor acţionarilor;
- preţul per acţiune.
9 Determinarea modalităţilor de utilizare a fondurilor:
- concentrarea pe investiţii;

1
J. Dudley, op. cit., p. 80.
2
J. Dudley, op. cit., p. 371 - 372.

100
 - câştigurile din veniturile capitalizate şi din portofoliul financiar al firmei.
10 Stabilirea managementului operaţiunilor de risc:
- evaluarea şi echilibrarea riscurilor,
- precizarea criteriilor pentru adoptarea de proiecte financiare;
- formularea politicilor privind schimburile externe;
- punerea în operă a sistemelor de monitorizare;
- precizarea limitelor maxime ale dobânzilor acceptate la împrumuturi;
- precizarea tendinţelor în impozitarea activităţilor în toate zonele implicate;
- asigurarea securităţii operaţiunilor.
11 Determinarea cerinţelor în privinţa organizării:
- stabilirea structurii controlului financiar la scară internaţională;
- identificarea competenţelor necesare, în special, cele privind exportul, opera ţiile financiare
internaţionale, fiscalitatea şi managementul trezoreriei;
- formularea cerinţelor referitoare la tehnologie;
- stabilirea sarcinilor interne pe care firma le oferă unităţilor componente;
- precizarea cerinţelor de audit intern pentru activităţile economice internaţionale.

101
 Schimbarea mediului
Modificarea strategiei Noi oportunităţi şi ameninţări
Definirea Evaluarea poziţiei Descoperirea Stabilirea Examinarea Implementarea Monitori-

misiunii competitive avantajelor obiectivelor firmei oportuni- strategiilor de: zarea

firmei: - punctele forte/ competitive privind: tăţilor -produs; controlului şi
- definirea slabe; privind: - organizarea; alternative -piaţă; retuşarea
sferei -cerinţele pentru a - costul; - dezvoltarea; -diversificare strategiei
economice de asigura succesul - unicitatea - performanţele. -dezvoltare
activitate; firmei. produsului; organizaţională
- precizarea - piaţa ocupată;
avantajelor - nişele pe piaţă.
firmei

Concurenţilor Schimbarea / extinderea mediului Economică

Clienţilor economic Politică
Influenţe ale: Furnizorilor (Noi pieţe, noi produse, Socială Influenţe de natură:
Structurilor Noi concurenţi. Juridică
industriale Complexitate în creştere). Culturală
PIEŢE

Figura nr. 18 - Schema elaborării strategiei firmei în condiţiile P.E.U.

102
 Concomitent cu mutaţiile ce trebuie operate în elaborarea strategiei, se recomandă şi luarea în
considerare a posibilelor alianţe strategice pentru firmă. Prin realizarea de alianţe strategice se are în
vedere efectuarea eficientă a anumitor activităţi prin participarea a două sau mai multor firme, comparativ
cu situaţia acţionarii în mod individual, de către fiecare companie. Precizăm, de asemenea, că la alianţe
strategice recurg, de regulă, firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, mai rar firmele mici spre mijlocii.
Un grup de cunoscuţi specialişti de la Harvard Business School consideră că cele mai frecvente
forme de alianţe strategice recomandate în condiţiile P.E.U. sunt:
•
licenţierea unei tehnologii în condiţiile realizării unei societăţi mixte;
•
contract de distribuţie a produselor, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte;
•
contract de distribuţie a proceselor, conectat cu cooperarea în fabricarea produsului sau tehnologică între
două sau mai multe firme;
•
contract de distribuţie, conectat cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu cooperarea pe produs sau
tehnologică între mai multe firme.1
Examinarea formelor de alianţe strategice menţionate relevă că acestea implică esenţialmente trei
elemente: o legare a intereselor pe termen lung, reflectată în apelarea cvasipermanentă la înfiinţarea unei
societăţi mixte; apelarea la cel mai performant potenţial tehnic existent la firmele în cauză, considerat un
suport esenţial pentru rezultate mai bune; divizarea pieţei şi raţionalizarea distribuţiei pentru a valorifica
superior atât mărimea superioară a P.E.U., cât şi poziţii pe care le deţine fiecare firmă în cadrul său.

3.4.2. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor

Diversitatea şi complexitatea sporite ale proceselor comerciale financiare, tehnice, ştiinţifice,
sociale, politice, în condiţiile intensificării europenizării, implică din partea firmelor schimbări de esenţă nu
numai în planul strategiei şi al sistemului managerial, dar şi la nivelul subsistemului organizatoric. În fapt,
se impune - aşa cum punctează nu puţini specialişti vest europeni - o remodelare a acestuia.
J. Dudley, spre exemplu, relevă că proiectarea organizării şi, în primul rând, a structurii
organizatorice trebuie să asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra oportunităţilor pieţei, facilitând
realizarea de noi proiecte şi valorificarea acestor oportunităţi. Esenţială este utilizarea resurselor firmei pentru
satisfacerea necesităţilor sale strategice asigurându-i o poziţie competitivă. Sistemul organizatoric este necesar să
fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunzător cerinţelor strategiei şi exigenţelor creşterii firmei.
În proiectarea sistemului organizatoric este important de reţinut că eficacitatea organizatorică
prezintă un caracter paradoxal. Există, aşa după cum sublinia unul dintre cei mai reputaţi profesori de
management ai ultimului deceniu, Paul Evans2, dualităţile organizării, în sensul că firme cu performanţe
şi caracteristici tipologice asemănătoare îşi bazează activitatea pe elemente organizatorice predominant
opuse. În tabelul nr. 13 prezentăm tabloul dualităţilor întocmit de acest specialist francez, împreună cu Doz,
un alt profesor bine cunoscut de la INSEAD - Fountableau - Paris.

Tabelul nr. 13
Dualităţile organizatorice*
Nr. Dualităţi
crt. A B
1 axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra construirii
activelor viitoare
2 orientarea spre satisfacerea cerinţelor actuale prefigurarea cerinţelor viitoare ale
ale consumatorilor consumatorilor
3 viziune pe termen scurt viziune pe termen lung
4 concurenţă parteneriat
5 cost scăzut valoare adăugată ridicată

1
J. Quelch, R.D. Buzzell, E. R. Salama, op. cit. , p. 65 - 66.
2
P. Evans, The Paradoxes of a World. Where Solutions are Looking for Problems, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.

10
3
 6 accent pe viteza “feed-back”-ului abordare şi implementare precaută
7 diferenţierea produselor şi activităţilor integrarea produselor şi activităţilor
8 centralizare managerială descentralizare managerială
9 prioritate performanţelor componentelor prioritate integrării şi performanţelor de
operaţionale ansamblu
10 “laissez-faire” şi aproximare rigurozitate şi fermitate
11 orientarea spre valorificarea oportunităţilor centrarea asupra programării activităţilor
12 abordare întreprenorială primordialitatea controlului
13 schimbări sistematice accent pe continuitate
14 loialitate concediere
15 hardware software
16 accent pe responsabilităţi individuale accent pe responsabilitate de grup
17 recompensare individuală recompensarea echipei
18 primatul specialiştilor primatul generaliştilor
19 fundamentarea pe logica tehnică fundamentarea pe logica economică (de afaceri)
20 abordare de sus în jos abordare de jos în sus
21 toleranţă managerială intransigenţa managerială
22 asumarea riscurilor evitarea eşecurilor
23 concentrarea asupra realizării sarcinilor concentrarea asupra factorului uman
24 abordare analitică abordare intuitivă
* După P. Evans & Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human Resource
Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989.

În remodelarea sistemului organizatoric al unei firme, pentru a permite fructificarea plenară a

avantajelor competitive potenţiale de care dispune, este recomandabil să se ia în considerare mai multe cerinţe:
• să fie centrată pe realizarea misiunii firmei, ce este necesar să inspire managementul pentru a fi curajos
şi agresiv în vederea menţinerii poziţiei organizaţiei în competiţia cu concurenţii şi a valorificării noilor
oportunităţi;
• să favorizeze o cultură de firmă care să motiveze managerii şi specialiştii prin “provocări”, autorealizare
şi recompense;
• să faciliteze însuşirea de abilităţi, cunoştinţe şi experienţă de către personal, reflectând un nivel
profesional ridicat;
• transformarea dorinţei de a câştiga într-o normă de conduită pentru personalul firmei 1.
Prin prisma elementelor menţionate, europenizarea implică următoarele schimbări
organizatorice, ce duc la remodelarea sistemului organizatoric al firmei:
• divizarea organizaţiei în unităţi operaţionale şi funcţionale, adevărate centre de competenţe, ce pot fi
conduse cu un ridicat grad de responsabilitate;
• crearea de linii de comunicaţii care să permită fluxurilor informaţionale şi deciziilor să circule uşor
de la emitent la receptor;
• implementarea unui sistem decizional coerent care fundamentează decizii de calitate ridicată, ce
direcţionează adecvat dezvoltarea firmei şi asigură flexibilitate şi reacţii rapide la evoluţii endogene
şi exogene;
• funcţionarea unei infrastructuri şi favorizarea unei culturi ce stimulează realizarea obiectivelor
previzionate şi creativitatea şi care, concomitent, dirijează activitatea de o manieră funcţională;
• determinarea cristalizării unui ansamblu de capacităţi manageriale adaptabile sezonier, ce permit
conducerea de proiect produs-piaţă şi dezvoltări organizaţionale eficace 2.
1
J. Dudley, op. cit., p. 115
2
J. Dudley, op. cit., p. 114.

104
 Desigur, aceste evoluţii organizatorice de principiu se concretizează în maniere mai mult sau mai
puţin diferite la nivelul fiecărei firme, în funcţie de caracteristicile sale tipologice, influenţelor şi
interferenţele culturale implicate şi de concepţia reprezentanţilor, proprietarilor şi a cadrelor de conducere
ce alcătuiesc managementul superior al organizaţiei. Aşa cum se va prezenta în paragraful următor,
varietatea tipurilor structurilor organizatorice rezultate, ce se utilizează în Europa, de către firmele cu
activităţi internaţionale, este apreciabilă.

3.4.3. Structurile organizatorice ale companiilor multinaţionale

În mod normal, firmele multinaţionale cu baza în Europa sunt printre promotorii şi participanţii
principali la europenizare, euromanagement, euroîntreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gamă de
sisteme organizatorice care facilitează derularea eficace a activităţilor economice în spaţiul european. Şapte
tipuri de structuri organizatorice* s-au conturat ca urmare a acţiunii combinate a mai multor factori 1:
• gradul de dezvoltare a activităţilor funcţionale implicate;
• vârsta relativă a activităţilor economice realizate de firmă;
• tipurile de produse fabricate şi marketate;
• aria geografică acoperită;
• intensitatea abordării pieţei europene.
În continuare, prezentăm succint tipurile de structuri organizatorice ale firmelor multinaţionale
utilizate cu prioritate în U.E.
A. Structura diversificată economic, dar cu un grup de export centralizat
O asemenea structură se caracterizează prin: sortiment redus de produse, eforturi minore de adaptare
a produselor la condiţiile locale, strategii de marketing puţin diferenţiate în raport cu pieţele pe care operează,
arie geografică relativ limitată de desfăşurare a activităţilor, concentrarea producţiei într-o singură ţară, un număr
redus de manageri superiori cu experienţă internaţională, ponderea relativ scăzută a exportului în raport cu
totalul vânzărilor şi absenţa unor structuri economice în alte ţări unde operează în special prin firme de
distribuţie şi agenţi comerciali proprii. În figura nr. 19 se prezintă configuraţia generală a acestei structuri.

Consiliul de
administraţie

Managerul
general

Administrare
financiară, Personal
juridică etc.

Divizia 1 Divizia 2 Divizia 3 Divizia

de export

*
Menţionăm că s-a încercat şi un al optulea tip de structură matriceală care, chiar la firme de prestigiu, cum ar fi XEROX, nu a dat
rezultate pe P.E.U., spre deosebire de încercările similare în S.U.A., se vede şi în această privinţă influenţa majoră pe care
caracteristicile culturale o au asupra managementului.
1
J. Dudley op. cit., p. 328 - 348.

105
 Figura nr. 19 - Structura diversificată cu grup de export centralizat

Avantajele principale ale acestui tip de structură organizatorică rezidă în: facilitarea elaborării
unei strategii comerciale internaţionale datorită plasării grupului de export în subordinea nemijlocită a
managerului general; extinderea vânzării produselor fabricate pentru piaţa internă în alte ţări; corelarea
adecvată a mărimii şi componenţei structurii organizatorice cu amploarea vânzărilor.
Concomitent se constată şi dezavantaje, între care menţionăm: plasarea grupului de export în structură
face dificilă influenţarea politicilor de produse; vulnerabilitatea ridicată a exporturilor datorită insuficientei
dezvoltări la nivel european a grupului de export; vulnerabilitatea relativ ridicată a companiei, în ansamblu, la
atacurile concurenţilor pe piaţa internă, cu excepţia situaţiei elaborării unei strategii speciale de contracarare.

B. Structura divizională internaţională

Reprezintă o formă mai evoluată de sistem organizatoric datorită încorporării unei divizii
specializate acţionării pe pieţele străine, ce nu se limitează numai la export. Se constată o mai intensă
preocupare pentru a derula afaceri în alte ţări, realizându-se o abordare mai sofisticată în corelarea
activităţilor firmei cu oportunităţi oferite de celelalte ţări europene.

Consiliul de
administraţie

Managerul
general

Divizia
Divizia Divizia Divizia interna-
autohtonă 1 autohtonă 2 autohtonă 3 ţională

Figura nr. 20 - Structura divizională internaţională

Principalele avantaje ale acestei structuri organizatorice, reprezentate în figura nr. 20, se pot
rezuma astfel: concentrarea superioară asupra oportunităţilor şi activităţilor pe pieţele străine; realizarea
unei corelări, coeziuni chiar, între activităţile desfăşurate în diferite regiuni; dezvoltarea de abordări
manageriale adaptate la specificul activităţilor internaţionale; facilitarea exportului de către micile divizii
de producţie; inocularea unei perspective internaţionale în toate activităţile de producţie.
Acest tip de sistem de organizare prezintă dezavantaje potenţiale: vulnerabilitate încă ridicată
faţă de concurenţii străini pe piaţa internă, deşi posedă un potenţial apreciabil de a-i contracara pe pieţele
străine; fundamentarea evoluţiei activităţilor internaţionale ale firmei în principal pe eforturile diviziei
internaţionale, care nu întotdeauna au rezonanţa necesară la nivelul managementului superior.

106
 C. Structura organizatorică tip “mamă - fiică”

De la început se impune precizarea că este structura tipică la nivelul firmelor cu tradiţie în

activităţile internaţionale pe plan european. Organizaţia este divizată în două componente mari, specializate
pentru activităţile autohtone şi în alte ţări. Filialele conduc autonom activităţile din fiecare ţară în condiţiile
unui control redus de la centru şi ale unei coordonări mai puţin intense, ceea ce se reflectă în configuraţia
organizatorică ilustrată în figura nr. 21.

Managerul
general
Asistenţă de specialitate

Sediul central (finanţe, producţie, personal)

Activităţi în Activităţi în
propria ţară alte ţări

Divizia Divizia Divizia Zona Zona

produsului 1 produsului 2 produsului 3 teritorială 1 teritorială 2

Divizia Divizia Divizia

produsului 1 produsului 2 produsului 3

Marketing Administrare Producţie 1

financiară

Figura nr. 21 - Structura organizatorică “mamă - fiică”

Practica relevă că avantajele aferente acestui tip de structură organizatorică sunt: asigurarea unei
autonomii pronunţate filialelor naţionale, ceea ce le facilitează adaptarea în funcţie de oportunităţile şi
“pericolele” locale; manifestarea unui nivel ridicat de responsa-bilitate al managementului filialelor; realizarea
de costuri relativ reduse de funcţionare a activităţilor globale şi integratoare la nivelul sediului central.
Parţial, avantajele potenţiale sunt contrabalansate de anumite dezavantaje posibile referitoare la
absenţa unei strategii organizatorice focalizate pe coordonarea activităţilor centrate pe produs şi cele pe
zone teritoriale; oportunităţi limitate de folosire sistematică a abordărilor şi instrumentelor de marketing; o
probabilitate ridicată de continuare a precedentelor abordări şi structuri ce reflectă absenţa viziunii şi
perceperii necesităţilor implicate de asigurarea competitivităţii internaţionale.

D. Structuri funcţionale globale

Adoptarea acestui tip de structură se realizează, de regulă, în cazul firmelor ale căror produse, fabricate
în cantităţi mari, se diferenţiază foarte puţin, în funcţie de cerinţele pieţei locale şi deoarece producţia este

107
integrată şi are în vedere obţinerea economiilor de scală mare, se folosesc pe scară largă activităţile
comerciale ale firmei interregiuni. În aceste condiţii, este necesară o accentuată coordonare centrală a
tuturor activităţilor firmei, aşa cum rezultă şi din configuraţia structurii prezentate în figura nr. 22.
Dintre multiplele avantaje, proprii acestui tip de sistem organizatoric, enunţăm: axarea conducerii
de vârf asupra abordării globale a activităţilor, valorificarea la un nivel ridicat a posibilităţilor de realizare a
economiilor de scală, executarea unui control central asupra standardelor şi nivelului de calitate a
produselor şi - în final - abilitatea firmei de a desfăşura activităţi la nivel global european, folosind
capacităţile de producţie din diferite ţări şi organizaţiile de marketig locale pentru a concura cu succes
concurenţii străini pe propriile lor pieţe.
Desigur, şi acest recent tip de structură organizatorică prezintă unele dezavantaje cum ar fi:
tendinţa de a centraliza adoptarea deciziilor, ceea ce duce la diminuarea flexibilităţii locale; necesitatea de a
utiliza o parte importantă a personalului de la sediul central pentru a superviza activitatea desfăşurată în alte
ţări; probabilitatea apariţiei (fără intervenţia hotărâtă a consiliului de administraţie) a unor conflicte între
strategiile de producţie şi cele de marketing, datorită puternicei dezvoltări a activităţilor funcţionale la
sediul central; dependenţa puternică a performanţelor pe fiecare piaţă de intensitatea comunicaţiilor şi de
cooperarea intensă între marketing şi producţie, nu foarte uşor de realizat, în condiţiile date; fundamentarea
organizării pe realizarea eficacităţii producţiei, ceea ce poate împieta asupra luării în considerare a
schimbărilor în preferinţelor consumatorilor pe pieţele locale.

108
 Managerul
general

Director cu elementele Funcţiunile centrale Director cu elementele

funcţionale ale privind finanţele şi funcţionale ale
producţiei marketingului
managementul
personalului

Director cu Producţie Director cu Director cu Marketing Director cu

activităţile activităţile din activităţile activităţile
indigene străinătate indigene din
străinătate

Zonele Regiunile Zonele Regiuni

de producţie de producţie locale

autohtone din străinătate Ţări

Figura nr. 22 - Structura funcţională globală

E. Structura divizională pe produs

Specifică acestui tip de organizare este constituirea unor puternice divizii specializate pe produse.
Activităţile de C & D se concentrează asupra produselor, în ansamblu, şi nu asupra adaptărilor şi
modificărilor de detaliu. Se manifestă o anumită tendinţă de standardizare a activităţilor de producţie şi
marketing la nivelul fiecărei pieţe. Ca urmare, sunt reduse posibilităţile efective de integrare a activităţilor,
în special a elementelor de marketing şi modalităţilor de promovare a produselor. În figura nr. 23 se
prezintă elementele principale ale acestui tip de structură.

109
 Managementul de
la sediul central

Coordonarea pe
produse şi teritorială

Divizii pe Ţara Ţara

produs 2 3
regionale

Produsul Produsul Produsul Produsul

A B C D

Ţara Ţara Ţara

1 2 3

Figura nr. 23 - Structura divizională pe produs

Dintre avantajele multiple ale structurii divizionale pe produs enumerăm: existenţa unei singure
filiere de comunicaţii pentru informaţiile privind produsul şi tehnologia la nivelul fiecărei divizii; resursele
aferente producţiei şi de marketing sunt în întregime dedicate produselor oferite de fiecare divizie, ceea ce
determină rezultate excelente în fabricarea şi vânzarea produselor pentru fiecare piaţă locală; asigurarea
posibilităţii pentru fiecare divizie de a desfăşura în mod independent activităţile economice internaţionale.
Valorificarea acestor avantaje este grevată parţial şi de existenţa mai multor dezavantaje
potenţiale, între care menţionăm: dificultăţi în comunicarea şi coordonarea între divizii, în condiţiile
autonomiilor pronunţate, ceea ce poate să cauzeze pierderea unor oportunităţi de cooperare pe pieţe străine
de tip sinergetic; dezavantajarea diviziilor mici de a iniţia şi a desfăşura activităţi internaţionale, întrucât ele
trebuie să-şi asigure mai întâi resursele necesare; pericolul abordării prea fragmentate a P.E.U. de către
divizii, deşi aceasta este concomitent globală şi segmentată, iar firma reprezintă o entitate.

F. Structura cu “umbrelă” locală

În esenţă, aceasta constituie gruparea unităţilor companiei dintr-o ţară sub o singură “umbrelă”, un
holding local, pentru a evita o centralizare excesivă a activităţilor. Figura nr. 24 este edificatoare în acest sens.

110
 Managementul
la sediul
central

Divizia Divizia Divizia Divizia Divizia

produsului 1 produsului 2 produsului 3 produsului 4 produsului 5

Holding
local
Filiala Filiala Filiala Filiala
C1 C2 C3 C4
Ţara
A

Figura nr. 24 - Structura organizatorică cu “umbrelă” locală

Avantajele structurii cu “umbrelă” locală sunt: concentrarea asupra pieţei locale pe baza unui
intens proces de comunicare la nivelul fiecărei ţări, în condiţiile exercitării unui nivel ridicat de
responsabilitate locală; realizarea unei coordonări a activităţilor diviziilor implicate la nivelul fiecărei pieţe;
asigurarea funcţionalităţii corporaţiei, ca un întreg, pe baza interfaţei organizării de ansamblu cu pieţele
locale; concepţie financiară centralizată pentru toate diviziile ce asigură optimizarea folosirii fondurilor,
creditării, trezoreriei, în funcţie de modalităţile de taxare implicate.

Dezavantajele majore ale acestui sistem organizatoric sunt: o aparentă insuficientă

interdependenţă dintre activităţile funcţionale la nivel local şi posibilele stări conflictuale datorită
concurenţei iniţiativei la nivel central şi divizional; o anumită diminuare a abordării globale în termeni
structurali şi teritoriali, datorită rolului major al pieţei şi holdingului la nivelul fiecărei ţări.

G. Structura funcţională regională

Proliferarea acestui sistem organizatoric se produce în firmele multinaţionale caracterizate printr-o
diversitate redusă a produselor şi prin cerinţe de diferenţiere regională apreciabilă. Ca urmare, se încearcă
armonizarea parametrilor produsului la variatele necesităţi şi condiţii ale fiecărei pieţe, accentuând crearea
de pieţe de producţie regionale şi descentralizând exercitarea atribuţiilor de marketing (vezi figura nr. 25).

Manager general

Funcţiile sediului
central

Regiunea Regiunea Regiunea

1 2 3

111
 Marketing Administrare Producţie
financiară
Ţări

Figura nr. 25 - Structura funcţională regională

Avantajele asociate acestei structuri sunt: reacţionarea la schimbările în pieţele locale datorită
autonomiei producţiei şi marketingului la nivel local, realizarea de produse competitive din punct de vedere
al costurilor şi preţurilor în fiecare regiune, pe baza obţinerii economiilor de scală şi o mare responsabilitate
pentru activităţile la nivel de regiune şi de firmă, apelând la o structură relativ simplă.
În planul dezavantajelor menţionăm existenţa unor reduse oportunităţi pentru a transfera produsele de
la o regiune la alta, limitând capacitatea organizaţiei de a valorifica potenţialul regiunilor în care realizează
costurile de producţie cele mai reduse. La aceasta se poate adăuga diminuarea unui răspuns prompt la cerinţele
bruşte ale pieţei, datorită complexităţii managementului de producţie şi coordonării regionale.

3.4.4. Managementul marilor firme

La dezvoltarea euromanagementului şi euroîntreprenoriatului o contribuţie majoră au firmele mari.
Acestea se înscriu printre primele care au demarat remodelarea sistemului de management corespunzător
cerinţelor şi condiţiilor europenizării.
Din punct de vedere organizaţional, al arhietipurilor organizatorice1, marile firme europene
se pot diviza în 3 tipuri principale:
Grupurile industriale ce se caracterizează prin existenţa unui portofoliu de activităţi economice care
au trăsături comune, în ceea ce priveşte competenţele şi care realizează un grad ridicat de sinergie prin dirijarea
interdependenţelor-cheie la nivelul conducerii superioare a firmei. Specialiştii englezi de la cunoscuta
organizaţie de cercetare “Centrul de Management Strategic” de la Ashridge 2 denumesc acest tip “Grupuri de
planificare strategică”, datorită influenţei majore pe care o are strategia formulată de managementul central
al grupului asupra diferitelor unităţi componente. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum în Marea
Britanie, Philips în Olanda, Michelin din Franţa sau Daimler Benz în Germania.
Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau unităţi grupate în funcţie de anumite
criterii, cel mai adesea, ramura de activitate. Specifică lor este obţinerea unei sinergii mari la nivel de
subgrup şi a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se
constată că, la nivelul holdingului, se realizează planificarea de ansamblu, strategică şi se pun în operă
mecanisme de control, se realizează operaţiunile comerciale majore şi se alocă resursele financiare şi
umane. Celelalte activităţi manageriale se descentralizează la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea
grupuri: Alcatel în Franţa, Siemens şi BASF în Germania, ICI şi Courtlands în Marea Britanie.
Conglomeratele financiare, al treilea şi ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaţie de unităţi
economice a căror corelare se asigură de echipa managerială prin folosirea pârghiilor financiare şi prin
realizarea achiziţiilor de capital şi restructurări. Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la
Harvard foloseşte şi termenul de “LBO parteneriat” 3. Un exemplu de o asemenea firmă mare îl reprezintă
Hanson Trust în Marea Britanie.

1
Ph. Lasserre, The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, in European Management Journal, vol. 10, nr.
2, iunie, 1992.
2
A. Campbell, M. Goold, Strategy and Style: Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Basil Blackwell,
Oxford, 1987.
3
M. Jensen, The Eclipse of the Public Corporation, in Harvard Business Review, nr. 5, 1989.

112
 În Asia, se practică alte tipuri de mari firme - conglomeratul întreprenorial, Keiretsus şi holdingul
1
naţional .
Din punct de vedere al prerogativelor organizaţionale şi al rolului conducerii de la nivelul unităţilor
componente (divizii, filiale etc.), denumite “montaj organizaţional” (organisational settings), se pot
delimita patru categorii:
- I sau de tip federativ, ce porneşte de la premisa că integrarea strategică şi operaţională, precum şi
coordonarea unităţilor componente, reprezintă principala sursă a avantajului competitiv. Interdependenţele
necesare se realizează printr-o varietate de mecanisme, inclusiv planuri strategice elaborate de sus în jos (top
- down), asigurarea unei identităţi puternice a personalului cu firma. Acest tip de montaj organizaţional
predomină în grupurile industriale.
- II sau de tip confederativ, caracterizat prin faptul că managementul central acţionează concomitent
ca alocator de resurse, păstrător al identităţii firmei şi sursa de reînnoire strategică. În aceste condiţii, unităţile
componente se bucură de un grad relativ ridicat de autonomie strategică, ele negociindu-şi variantele de strategii
cu managementul central. Planificarea se bazează pe o abordare de jos în sus (bottom-up). Faţă de tipul
precedent de aranjament organizaţional, tipul confederativ se deosebeşte printr-o mai echilibrată diviziune a
puterii, competenţelor şi responsabilităţilor între managementul central şi cel al filialelor şi/sau diviziilor. Cel
mai frecvent se întâlneşte acest montaj organizatoric la nivelul holdingurilor industriale.
- III sau tipul constelaţiei are drept trăsătură definitorie existenţa unei multitudini de subdiviziuni,
fiecare conectată direct sau indirect la nivel central, fără o coordonare riguroasă. La baza relaţiilor dintre centru /
unităţi componente se află una sau mai multe înţelegeri de tip contractual. Montajul de tipul constelaţiei se
practică în special în conglomeratele întreprenoriale din U.E., ca de altfel şi cele din Asia.
- IV de tip reţea sau conexial, caracterizat prin faptul că, practic, nu există un centru
managerial al firmei sau se manifestă concomitent mai multe centre coordonatoare. Frecvent, coordonarea
este de tip informal sub formă de reuniuni. Pentru armonizarea activităţii lor se apelează şi la contractele pe
termen lung şi / sau anumite modalităţi de control. În U.E., acest tip se foloseşte foarte rar, fiind mai
frecvent întâlnit în keiretsus-urile din Asia.
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. îl constituie mecanismele
de control. În principal, se folosesc cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective şi standarde financiare de către
managementul central al firmei, realizările comparându-se cu acestea. Acest tip de control predomină în
conglomerate financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategică, decizii
investiţionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc şi informaţii nefinanciare din domeniul
strategiei sau marketingului. Se utilizează cu precădere în holdingurile industriale şi grupurile industriale
din U.E.
c) Controlul prin strategii, ce are în vedere traiectoria strategică a firmei, concret, se apelează
la conferinţe organizate la nivelul firmei, “task forces”, şedinţe informale, detaşări temporare ale
managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor unităţi componente. Cel mai adesea de
foloseşte acest mod de control în grupurile industriale.
d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaţa directă dintre preşedintele grupului şi
managerii unităţilor componente. Se apelează la forme holistice de evaluare. Grija principală a managerilor
unităţilor componente este realizarea unui comportament care să corespundă normelor şi percepţiilor
preşedintelui sau directorului general al firmei. Această modalitate de control se practică mai puţin în U.E.,
şi mai mult în conglomeratele întreprenoriale din Asia.
e) Control “ideologic”, ce are în vedere măsura în care managerii unităţilor componente au
internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei şi se comportă ca atare. În acest scop se
apelează la sisteme clasice, evaluări financiare, relaţii speciale dintre preşedintele firmei cu managerii

1
vezi Ph. Lasserre, op. cit.

113
unităţilor, fără însă ca vreuna dintre acestea să fie dominantă. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci
Asiei.
Sintetic, caracteristicile prezentate referitoare la tipurile de grupuri manageriale, aranjamentele
organizatorice şi categoriile de control folosite în U.E., comparativ cu cele din Asia, sunt prezentate în
figura nr. 26.

Ideologic Grupuri Holdinguri

Keiretsus naţionale
asiatice

C Personalizat Conglomerate
întreprenoriale
O
N
T Grupuri
Keiretsus
R industriale
O
L Strategic
Holdinguri Grupuri
industriale
Bazat europene
pe sisteme
Conglomerate
financiare
Financiar

Reţea Constelaţie Confederaţie Federaţie

MONTAJ ORGANIZATORIC

Figura nr. 26 - Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari în U.E.,

comparativ cu cele ale companiilor din Asia (după Ph. Lasserre op. cit.)

3.4.5. Dezvoltarea abilităţilor manageriale şi paradoxurile leadershipului

Unul dintre rezultatele cele mai semnificative ale dezvoltării teoriei şi practicii manageriale din ultimii
ani rezidă în abordarea pregătirii şi dezvoltării managerilor ca un instrument al competitivităţii.
Având la bază bine cunoscuta prioritate a managementului resurselor umane (HRM) *, dezvoltarea managerilor în
contextul europenizării s-a concretizat în abordări şi soluţii deosebit de interesante şi utile. Astfel, recent,
Habridge Consulting Group a pus la punct o nouă viziune asupra pregătirii managerilor care, în esenţă, constă în
identificarea, dezvoltarea şi utilizarea abilităţilor manageriale ce conectează strategia firmei cu
performanţele şi dezvoltarea individuală a managerilor, precum şi cu amplificarea
performanţelor organizaţiei1. Rezultatul acestei abordări este manifestarea pregătirii şi dezvoltării
managerilor ca o forţă motrice a firmei. Aceasta rezultă, cu claritate, din elementele prezentate în figura nr. 27.

Misiunea firmei

*
HRM derivă de la Human Resources Management.
1
. F. Cannon, Developing Compentences that Drive Business Performance, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.
11
4
 Strategia firmei
Identificarea şi dezvoltarea

Selectare şi abilităţilor managerilor Formare şi

recrutare perfecţionare
Utilizarea abilităţilor
manageriale ca forţă motrice Recompensare
a firmei
Evaluare Programarea

Performanţele organizaţiei înlocuirilor

Succesul firmei

Figura nr. 27 - Abordarea dezvoltării managerilor ca forţă motrice a firmei

Abilităţile manageriale considerate ca având un rol critic pentru reuşita activităţilor la toate
nivelurile firmei au fost rezumate astfel:
• centrarea pe leadership;
• capacitatea de a judeca şi soluţiona situaţii complexe;
• efectuarea superioară a sarcinilor;
• direcţionarea spre obţinerea rezultatelor;
• capacitatea de a influenţa şi negocia;
• atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente;
• promovarea leadershipului de echipă;
• posedarea maturităţii profesionale;
• deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor;
• asumarea de riscuri;
• adaptabilitate;
• construirea şi menţinerea relaţiilor umane;
• focalizarea pe consumatori.
Prima dintre abilităţile menţionate este leadershipul, datorită complexităţii şi importanţei sale
deosebite. Pentru o abordare adecvată a sa este recomandabilă cunoaşterea şi luarea în considerare a
paradoxurilor leadershipului, prezentate în tabelul nr. 14.
Tabelul nr. 14
Paradoxurile leadershipului*
Nr. Paradoxuri
crt. A B
0. 1 2
1 Să fii capabil să construieşti relaţii strânse cu ...dar să păstrezi “distanţa” potrivită faţă de
personalul subordonat aceştia
2 Să fii capabil să conduci (să fii “leader”) ...dar să rămâi cu “picioarele” pe pământ
3 Să ai încredere în personalul din subordine ...dar să fii vigilent asupra activităţii lor

11
5
 4 Să fii tolerant faţă de ceilalţi ...dar să asiguri funcţionarea normală a echipei
5 Să ai în vedere tot timpul realizarea obiectivelor ...dar să fii loial intereselor firmei în ansamblul
compartimentului condus să u
6 Să-ţi programezi riguros bugetul de timp ...dar să fii flexibil în aplicarea programului
7 Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct ...dar să fii diplomat
8 Să fii un vizionar ...dar să manifeşti simţul realităţii
9 Să încerci să construieşti consensul ...dar să fii capabil să-l “spargi” când este nevoie
10 Să fii dinamic ...dar să fii şi reflexiv, cugetat
11 Să fii sigur pe tine ...dar să fii şi umil
* După P. T. Paulsen, The Paradoxes of Success LEGO Schultz, Copenhagen, 1993.

De remarcat, că aceste abilităţi se referă la conceperea, previzionarea şi operaţionalizarea activităţilor

manageriale. După opinia autorilor, pentru a asigura gama de abilităţi manageriale menţionate, este necesară
cunoaşterea şi aplicarea setului de principii pentru pregătirea şi dezvoltarea personalului managerial
înscrise în tabelul următor.

116
 Tabelul nr. 15.
Principii de pregătire şi dezvoltare a managerilor*
Nr. Principii
crt.
1 Focalizarea pregătirii şi dezvoltării în funcţie de specificul firmei implicate
2 Abordarea unei atenţii majore leadershipului şi expertizei tehnice a managerilor
3 Accent asupra responsabilităţilor partajate (shared)
4 Fundamentarea pregătirii pe o perspectivă europeană
5 Promovarea personalului din cadrul firmei
6 Apelarea la pregătirea la locul de muncă
7 Diversitatea conceptelor, metodelor şi formelor de pregătire
8 Centrarea pe abilităţile manageriale
9 Orientarea spre euroîntreprenoriat
* După F. Cannon, op. cit.

Operaţionalizarea acestor principii este un proces deosebit de complex. Autorii recomandă rularea a
cinci cicluri succesive de activităţi concrete (vezi figura nr. 28) pentru ca, realmente, abilităţile şi
dezvoltarea managerilor să devină o forţă motrice a organizaţiei. Un factor ce condiţionează reuşita acestor
eforturi îl constituie acţiunea consecventă a managerilor de la eşalonul superior pentru a îmbunătăţi
climatul organizaţional din firmă şi a dezvolta o cultură organizaţională proprice noii abordări a pregătirii şi
dezvoltării managerilor în conexiune cu performanţele firmei.

CICLUL
PERFECŢIONĂRII

SELECŢIE ÎNLOCUIRE

PERFO

EVALUARE
PERFECŢIONARE

ABILITĂŢI MANAGERIALE

Figura nr. 28 - Transformarea abilităţilor şi dezvoltării

manageriale într-o forţă motrice a firmei.

117
 CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL IN JAPONIA

În primele decenii după cel de al II-lea război mondial, managementul american a reprezentat un
adevărat mit, o “Mecca” a managementului şi a eficienţei pentru cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu şi
în general pentru toţi cei implicaţi în iniţierea, desfăşurarea şi finalizarea activităţilor economice. Miracolul
economic japonez a determinat, în special după 1970, aducerea în prim-planul atenţiei a managementului
nipon. În prezent, concepţiile şi instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate şi
adoptate, aparţin managementului din SUA şi Japonia. Cauza rezidă în faptul că întreprinderile din Japonia
şi SUA se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată. Un articol publicat în revista americană
Business Week1, referitor la primele 1000 de companii din lume (în funcţie de gradul de capitalizare a
pieţei), este edificator din acest punct de vedere. Întreprinderile japoneze deţin 47 % din valoarea lor totală,
cu vânzări de 3.000 de miliarde de $, iar cele americane 32 %, urmate de companiile din Europa
Occidentală, cu numai 17 %. Din cele 40 de ramuri economice reprezentate în acest eşantion de 1000 de
întreprinderi, la 20 pe primul loc sunt companiile japoneze.
Iată de ce, în acest capitol, o să ne ocupăm în mod special de managementul din Japonia, şi în
următorul, de cel din SUA*.
Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelică, în special până în 1990 **, au
determinat o asiduă cercetare a evoluţiilor nipone în încercarea de a descoperi cauzele şi factorii ce le-au
generat. Una din principalele concluzii ale studiilor şi observaţiilor, necontestate de nimeni, este aceea că
managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanţelor. De aici
importanţa şi necesitatea cunoaşterii caracteristicilor de bază ale managementului japonez, a surprinderii
asemănărilor şi deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat în alte ţări dezvoltate.

4.1. Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze

Pentru a putea înţelege conţinutul, specificitatea managementului întreprinderii nipone este
necesară abordarea sa contextuală. Fără a avea pretenţia unei tratări exhaustive, în continuare, punctăm
câteva dintre caracteristicile de ansamblu ale managementului şi culturii nipone.
Un prim element specific, care se află la baza comportamentului şi managementului japonez, este
aşa-numitul “amae”, prin care se desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există
între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume
ataşament emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-şi asume
responsabilităţi individuale în între-prinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă
iniţiativă şi să-l protejeze. Relaţiile umane se aseamănă cu cele dintre o mamă şi copilul său, în sensul că
persoana dependentă are dorinţa de a fi iubită discret şi de a fi protejată de şeful său de aceea ce se întâmplă
în mediul în care îşi desfăşoară activitatea 2. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea
emoţională a japonezilor, el impregnează întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi
comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul paternalism, grupism
sau familiarism. În esenţă, acesta constă în tendinţa japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac
parte, în sensul de protecţie, afecţiune, descoperire a necesităţilor bunei lui funcţionări, în opoziţie cu celelalte
grupuri. Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale
membrilor săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi

1
x x x The Global 1000, în Business Week, 17 iulie 1989.
*
Desigur, dacă spaţiul, timpul şi informarea ne-ar fi permis, ar fi meritat din plin să ne referim şi la particularităţile managementului
de pe alte meridiane - micii dragoni (Coreea de Sud, Taiwan, Hong-Kong, Singapore), Suedia etc.
*
După 1990, economia niponă a trecut printr-o perioadă de criză de circa 38 de luni - în sensul că PIB nu a mai crescut ca în perioada
precedentă. Începând cu a doua jumătate a anului 1995, se produce o redresare economică - ritm de creştere în 1995 3,6 % -, iar pentru
1996 se anticipează circa 3 % (Elemente suplimentare se pot găsi în K Uedo, the Outlook for Grouth, in Look Japan, martie
1996, Estimări privind evoluţia economiei nipone în anul 1996, în Reclamă & Comerţ, nr. 74, iunie
2
1996). S. P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge, 1975, p. 38.

118
aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul, apartenenţa la grup şi
relaţiile în cadrul grupului din care face parte.
În strânsă legătură cu amae, se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie
interpersonală specifică culturii japoneze, şi anume oyabun- kobun (oya - tată, ko - copii). În esenţă, prin
oyabun-kobun, se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe
niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie, deci pe poziţie de şef, este oyabun, lui
fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a face discriminare între ei.
Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu, altminteri îşi pierde statutul de oyabun. Prin
aceasta se deosebeşte de poziţia tatălui din cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, dar
un kobun este afiliat întotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaţie japoneză este un ansamblu de
asemenea relaţii ce-i conferă o pronunţată coeziune.
Potrivit lui Rohlen1, relaţiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezintă caracteristicile înscrise
în figura nr. 1.
În vederea instaurării unor asemenea relaţii, sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare,
alături de care o contribuţie substanţială o are realizarea unei game largi de acţiuni de petrecere a
timpului liber în comun. Dintre acestea menţionăm organizarea a una-două excursii anuale, a unei
întâlniri lunare, sâmbăta, de petrecere împreună “la un pahar de băutură”, după orele de program etc., toate
finanţate de organizaţia respectivă.
Rezultanta acestor acţiuni o reprezintă primatul absolut al autorităţii, manifestarea unui mare
respect faţă de superiori, precum şi larga proliferare a cadrelor de conducere “calde”, cu un stil de muncă
afectuos, preocupate de promovarea şi protejarea intereselor kobunilor respectivi.
O altă caracteristică majoră a managementului şi activităţii organizaţiilor în Japonia este larga
proliferare a “grupuleţelor” şi a “clicilor”, în cadrul lor, cum sunt denumite în niponă “habatsu”.
Rezultantă a specificităţilor de mentalitate şi comportament deja menţionate - amae, paternalism, oyabun-kobun
-, grupuleţele sunt componente funcţionale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
întreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea aceloraşi universităţi, legăturile de
căsătorie şi munca în comun în cadrul aceluiaşi colectiv. Grupuleţele protejează interesele membrilor şi asigură
totodată un sistem de contacte şi echilibre în cadrul fiecărui sistem. Armonia de suprafaţă a organizaţiei este
menţinută până când grupuleţul de la conducere este “atacat” de un alt grupuleţ.
Lupta este scurtă, de ordinul zilelor, iar conducătorii care o pierd părăsesc, de regulă,
întreprinderea, în cadrul său restaurându-se cooperarea în muncă şi armonia în relaţiile interpersonale, la fel
ca şi în perioada anterioară.

1
T. Rohlen, The Company Work Group, in Modern Japanese Organization and Decision Making, editată de E. Vogel, University
of California Press, Berkeley, 1975, p. 186 - 189.

119
 Oyabunul este mai în
vârstă decât kobunul, a
lucrat o perioadă mai
îndelungată în firmă şi
posedă o “putere” relativă
superioară
Oaybunul acţionează în
avantajul kobunului, şi se
manifestă ca prieten al
acestuia
Relaţiile oyabun-kobun
au la bază o înţelegere
informală,
fundamentându-se pe
acte şi simţăminte
reciproce

Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte

gratitudine faţă de oyabun

Figura nr. 1 - Caracteristicile relaţiilor oyabun-kobun

4.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naţional nipon

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relevă rolul major pe care îl au guvernul şi
agenţiile sale. În fapt, aşa cum rezultă şi din figura nr. 2, este pus la punct şi funcţionează un complex sistem de
management la nivel naţional, în care se îmbină elementele decizionale şi organizatorice formale şi informale, a
căror rezultantă o reprezintă elaborarea strategiei economice a Japoniei şi coordonarea principalilor factori
implicaţi în implementarea sa. Caracteristica dominantă a activităţii lor o constituie larga
şi intensa cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de
Industrie şi Comerţ Internaţional) este cel mai puternic minister economic. Între acţiunile sale mai
importante menţionăm elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizării producţiei şi a stabilirii preţurilor
cartelurilor, iniţierea de acţiuni economice de anvergură etc. De regulă, propunerile privind strategia şi politica
economică emană de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt înaintate consiliilor de politică
economică, alcătuite din lideri politici şi experţi economici de elită care le analizează, îmbunătăţesc şi trimit apoi
ministerelor de resort. Deşi răspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodată propunerile primite.

PRIMUL MINISTRU
Sindicatele

Consilieri de Ministere

politică -MITI Strategia Dieta Grupuri de

industrială economică consumatori
pentru: -Finanţe
-capital străin -Afaceri
-tarife; externe
-deliberare -Agricultură
economică; 120
-structură
industrială
 Partidul de Partidele de
guvernământ opoziţie
Zaikai

Sonken

Organizaţii economice:
Legendă - Keidanren
- Keizi Doynkai
Relaţii formale
- Nikkeriren
Relaţii informale - Nissho

Figura nr. 2 - Componentele de bază ale conducerii economiei japoneze

În fapt, organismele guvernamentale se implică puternic în dirijarea şi desfăşurarea activităţilor

întreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc priorităţile naţionale privind industriile, produsele şi
tehnologiile de importanţă strategică pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmărit în ultimele decenii l-a constituit
punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă. Se acţionează concomitent atât pentru ajutorarea
şi stimularea financiară a sectoarelor prioritare, cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care sunt
confruntate cu probleme dificile. Principalele modalităţi de acţiuni sunt:
• formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe piaţa externă;
• reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi de altă natură;
• diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea organelor
guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;
• selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită importanţei lor pentru economia niponă;
• finanţarea unor activităţi de cercetare dezvoltare;
• acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
• furnizarea de capital pentru noile investiţii;
• finanţarea programelor de pregătire şi reproliferare a muncitorilor.
Cercurile economice, marile întreprinderi îşi manifestă influenţa principală asupra politicii
economice a guvernului prin “zakai”, care reprezintă un grup politico-economic de conducători financiari
proveniţi din cadrul principalelor organizaţii economice naţionale: Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren,
Nissho. Dintre aceste organizaţii cea mai puternică este Kaidanren, adică Federaţia Organizaţiilor
Economice, al cărei comitet de direcţie este compus din preşedinţii sau directorii generali ai celor mai
importante firme, precum şi din personalităţi guvernamentale din industrie, comerţ şi finanţe. Punctul de
vedere al Zaikaiului în problemele economice este întotdeauna luat în considerare în Dietă şi de către
guvern. Niciodată Dieta nu a aprobat o măsură legislativă dacă Zaikai s-a opus. În practică, ea exercită de
fapt dreptul de veto în problemele economice majore ale Japoniei.

4.3. Trăsături definitorii pentru IAMBAS - managementul întreprinderilor

japoneze
Economia niponă are structură duală, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu,
coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.
În prezent există şase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, în lumea întreagă -
Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya - faţă de 10 câte au fost la sfârşitul celui
de-al doilea război mondial, desfiinţate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite, potrivit preve-derilor legislaţiei
nipone, din mai puţin de 100 salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă circa 98 % din totalul
întreprinderilor japoneze. După cum arăta Marinsa Tanaguchi, şeful corporaţiei micii industrii din Japonia,

121
într-o conferinţă ţinută la Bucureşti, în aprilie 1990, în anul 1986, existau 6,5 milioane asemenea
întreprinderi, în care lucrau 40 de milioane de salariaţi, adică 80 % din totalul forţei de muncă ocupate,
furnizând peste 50 % din producţia naţională niponă.
Între cele două categorii de întreprinderi - mari şi mici - care conlucrează strâns se manifestă, pe
lângă numeroase elemente de management comune sau asemănătoare, şi o serie de aspecte specifice.

4.3.1. Viziune specifică asupra organizaţiei

Firma, în orice context cultural, prezintă concomitent mai multe dimensiuni: economică, socială,
tehnică, juridică etc. Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul
tipic, firma constituie ambianţa unde se duce zilnic pentru a-şi întâlni colegii şi împreună cu care îşi petrece cea
mai mare parte a timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au două familii: una acasă,
cea clasică; cealaltă fiind colectivitatea în care se integrează în cadrul firmei. Ambele prezintă o importanţă
esenţială pentru ei, formând un univers echilibrat în care li se derulează viaţa.
Semnificative pentru ceea ce reprezintă firma niponă pentru componenţii săi sunt elementele prezentate
de Richard Dare 1. Potrivit lui, prima caracteristică a firmei japoneze este faptul că reprezintă o comunitate
umană în cadrul căreia stakeholderul principal îl constituie salariaţii. Abia după aceea prezintă importanţă firma
ca o proprietate şi ca o afacere. În plus, specifică organizaţiilor nipone este absenţa unei democraţii nete între
manageri şi executanţi, de tipul celei practicate în firmele europene sau nord-americane.
Contactele personale prilejuite de munca în organizaţie prezintă o importanţă crucială *. Relaţiile
personale în care se integrează salariatul nipon, având ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de
importante pentru el. Faptul că, frecvent, relaţiile de muncă din timpul programului, cu o puternică
încărcătură afectivă, se continuă şi după, la o cafenea, restaurant sau club, le conferă consistenţă şi
semnificaţii aparte. Când japonezul se pensionează, frecvent, echilibrul său este afectat cu o asemenea
intensitate încât o proporţie apreciabilă ajung să divorţeze** .
Salariaţii firmei nipone prezintă, după opinia profesorului Kaarn Koboyashi 2, trei obsesii majore
(vezi figura nr. 3).

Informaţiile, cunoştinţele,
învăţarea

“Obsesiile”
Grupismul şi salariaţilor niponi Acceptarea
privind
munca în echipă ambiguităţii şi
haosului

1
R. Dare, Japan’s Version of Managerial Capitalism, în Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University
Press, Oxford, 1992, p. 18.
*
Importanţa lor este atât de mare încât, după nu puţini cunoscători ai economiei şi managementului nipon, aceasta va frâna
substanţial introducerea informaticii evoluate bazate pe comunicarea la distanţă, munca la domiciliu este, deci, pe dispersarea
locurilor de muncă şi contacte personale reduse.
**
Menţionăm că, tradiţional, japonezii muncesc până la o vârstă înaintată, practic, atâta timp cât sunt capabili.
2
K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD
Annual Conference, în Forum EFMD, nr. 1, 1994

122
 Figura nr. 3 - Obsesiile salariaţilor firmei nipone

Prima obsesie se traduce în preocuparea lor intensă pentru actualizarea şi amplificarea informaţiilor
şi abilităţilor implicate de activităţile economice ale firmei. Aceasta se reflectă în acceptarea mai
cuprinzătoare a elementelor tehnice, economice etc. ce nu provin din firmă, ei neavând “sindromul NIH” *,
foarte răspândit în Europa sau America. Apartenenţa la grup, esenţială pentru japonezi, este cultivată, aşa
cum am arătat şi cum vom puncta în continuare, pe multiple planuri. De reţinut, că aceasta are un pronunţat
caracter local, nereflectându-se în mod necesar în realizarea unor echipe de muncă pluriculturale eficace.
În sfârşit, disponibilitatea pentru a convieţui şi recepta elemente de natură organizaţională - şi nu
numai - insuficient de precis definite, favorizează o ambiguitate rapidă, complexă şi uneori chiar haotică în
activitatea economică, asociată obţinerii de performanţe economice de către firmă.
La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul “Anshinkan”1 care în traducere ar
însemna asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor. În acest scop, managementul firmelor japoneze se
concentrează asupra CPLS, adică calitate, preţ, livrare şi service. Se au în vedere prioritar, pentru a atrage şi
păstra clienţii nu numai preţul şi calitatea produselor şi serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al
întreprinderilor nord americane şi vest europene - dar şi livrarea produsului (când, cum, cât, în ce condiţii)
şi service-ul la utilizator, fireşte, după cumpărare. Aceasta denotă atât acordarea unei însemnătăţi
superioare clienţilor firmei, cât şi abordarea lor sensibil mai complexă în vederea satisfacerii complete a
necesităţilor şi preferinţelor acestora.
În perioada actuală, de după criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt confruntate în
principal cu soluţionarea următoarelor probleme de esenţă:
• pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;
• amplificarea serviciilor efective oferite de “gulerele albe (white collar), adică de specialişti şi funcţionari;
• realizarea de mecanisme pentru relaţii cu “shareholders” sensibil mai echilibrate;
• creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei familie/firmă 2.
În soluţionarea acestor probleme, managementul nipon va înregistra multiple transformări, ce vor
modifica raporturile dintre trăsăturile sale specifice şi elementele de universalitate încorporate. De altfel,
acest proces se manifestă deja, destul de intens, fapt ce determină pe unii specialişti, să constate “erodarea
practicilor nipone specifice”3.

4.3.2. Încadrarea în abordarea cuadrodimensională a lui Hofstede

Analiza contextului japonez şi a managementului utilizat prin prisma celor patru dimensiuni
stabilite de Hofstede duce, potrivit specialiştilor, la următoarele constatări:
• se pune mai mult accentul pe colectivism decât pe individualism, ceea ce se reflectă în accentul
acordat apartenenţei şi loialităţii faţă de grup şi de organizaţie, în ansamblul său, în promovarea unei orientări
de grup şi în situarea pe primul plan nu a “eului” individului, ci a intereselor şi acţiunilor “noastre”;
• distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, aparent, paradoxal, foarte mică. Este
foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucură autoritatea
formală la toate eşaloanele organizaţiei. În acelaşi timp, este şi foarte mică, datorită largii proliferări a
adoptării deciziilor prin consens, proces esenţial din punct de vedere al conducerii, în cadrul căruia
participarea largă a personalului, indiferent de postul deţinut, dezbaterea democratică a informaţiilor şi
stabilirea prin consens a soluţiilor de aplicat sunt predominante;

*
NIH - neinventat aici.
1
K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD
Annual Conference, în Forum EFMD, nr. 1, 1994.
2
K. Koboyashi, op. cit.
3
L. Turner, Japan Suffers in the Slump, în International Management, nr. 3, 1994.

123
• evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă, exprimată prin larga apelare la angajarea
pe viaţă, utilizarea unor sisteme de salarizare şi promovare bazate predominant pe vechime, sisteme
organizatorice precis conturate şi elaborare de strategii;
• elementele de masculinitate şi feminitate se regăsesc în proporţii relativ egale. Orientarea spre
masculinitate a contextului japonez rezultă din larga diferenţiere a rolurilor în societate (de exemplu, numai
bărbaţii se angajează pe viaţă) şi din accentul acordat de indivizi obţinerii de bani şi lucruri. În acelaşi timp se
manifestă puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordată performanţelor grupului în raport cu
cele individuale sau orientarea paternalistă a organizaţiilor, a şefilor faţă de salariaţi.

4.3.3. Structura marilor grupuri industriale - ZAIBATSU

Fiecare zaibatsu prezintă o structură complexă, în anumite privinţe surprinzătoare (vezi figura nr.
4). Elementele specifice pe planul managementului posedă îndeosebi bancă şi compania generală, la care o
să ne referim în mod special.
Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse financiare
pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial. În plus, realizează - situaţie mai rar
întâlnită în alte ţări - şi o funcţie integrativă, prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează.
De reţinut că întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac împrumuturi masive al
căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri superioare mediei uzanţelor din ţările
occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite să accepte supervizarea personalului băncilor, adesea din rândul
lor numindu-se directorul general, pierzându-şi astfel o parte din autonomie.

Fabrici şi
uzine

Componentele majore Banca proprie

ale unui zaibatsu

Compania generală
comercială

Figura nr. 4 - Componentele tipice ale zaibatsu

Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcţiile comerciale clasice, un important rol
inovator şi de impulsionare a dezvoltării grupului industrial. Referitor la funcţia lor comercială, de reţinut că este
foarte amplă, prin intermediul acestei companii vânzându-se o mare parte din produsele fabricilor ce formează
grupul industrial. Spre exemplu, Mitsubishi Corporation, Mitsui & CO şi Sumitamo Shaji, companiile
comerciale generale ale marilor grupuri industriale menţionate, realizează mai mult de jumătate din exportul şi
importul acestora. Principalele acţiuni ale companiilor comerciale generale sunt:
• efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului, în schimbul unui comision;
• iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;

124
• organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări;
• furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special întreprinderilor mici;
• cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea strângerii relaţiilor cu aceştia.
Între bancă, uzine, fabrici şi compania comercială generală există puternice legături economice şi
de management, ceea ce conferă acestor mari monopoluri o forţă economică impresionantă, demonstrată,
de altfel, cu prisosinţă prin evoluţia spectaculoasă a economiei nipone în ultimele decenii.

4.3.4. Adoptarea deciziilor prin consens

Poate că cea mai specifică modalitate niponă de exercitare a managementului o reprezintă
fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens ce poartă denumirea specifică de ringisei. Într-un
foarte documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi 1 sublinia că “în domeniul deciziilor se întâlnesc
toate virtuţile sistemului de conducere japonez - accent pe perspectiva globală şi situarea interesului de
ansamblu al întreprinderii deasupra propriului interes”.
Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are în vedere operarea de schimbări în strategia şi
politicile întreprinderii, în procedurile şi modalităţile de lucru din cadrul său etc. Procesul decizional este
declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos în sus.
Adoptarea deciziilor prin consens implică, potrivit analizei lui Naoto Sasacki 2, patru faze sau paşi (vezi
figura nr. 5). Concret, se procedează în maniera pe care o prezentăm în continuare. Când un component al
unei întreprinderi abordează o problemă majoră şi doreşte să ofere o soluţie de rezolvare, îşi anunţă şeful
direct al secţiei din care face parte. Aceasta organizează o şedinţă în care se prezintă problema şi varianta
decizională respectivă. Dacă membrii secţiunii consideră că ceea ce se propune merită să fie luat în
considerare şi că necesită implicarea şi a altor subdiviziuni organizatorice din întreprindere, şeful secţiei
informează pe şeful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de secţiunea respectivă,
declanşează procesul de obţinere a consensului în cadrul întreprinderii.
Mai întâi se obţine consensul persoanelor din departament implicate direct şi indirect în
soluţionarea problemei abordate. Apoi se declanşează obţinerea consensului la nivelul firmei. Şeful
departamentului iniţiator al deciziei organizează o şedinţă cu reprezentanţii celorlalte departamente
implicate. De regulă, fiecare departament trimite şeful său, un şef de secţie şi doi adjuncţi de şefi de secţie.
În cadrul şedinţei se prezintă varianta decizională respectivă, efectuându-se un aprofundat schimb de
informaţii asupra ei. Dacă mai sunt necesare şi alte informaţii se convoacă o nouă şedinţă.

1. 2.
Formularea Vehicularea
propunerii decizionale şi dezbaterea propunerii
decizionale
Fazele adoptării

deciziilor prin consens

4. Aprobarea 3.

Implementarea deciziei deciziei

1
T. Hafsi, Les entreprises japonaises ont-elles un avantage competitif en situation de complexite?, în Cahier de recherche,
2
nr. 5, 1989. N. Sasacki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 1981.

125
 Figura nr. 5 - Fazele deciziei manageriale prin consens

Procesul se repetă până când participanţii obţin de la membrii secţiunii iniţiatoare toate informaţiile
apreciate ca necesare. Pentru a furniza informaţiile solicitate, aceştia fac demersuri formale şi informale în
toate celelalte departamente ale întreprinderii şi, dacă este cazul, în afara lor.
Când se consideră că s-au furnizat toate informaţiile cerute şi s-a obţinut în mod informal acordul
participanţilor la dezbateri, se trece la declanşarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de
iniţiativă al secţiei redactează un document în care prezintă varianta decizională care s-a conturat, se
anexează informaţiile colectate, solicitându-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din întreprindere de
nivel mediu şi inferior implicate în aplicarea deciziei respective. Fiecare pune ştampila sa de aprobare. În
mod obişnuit, sunt necesare 10 - 14 aprobări. În final, se înaintează documentul managementului superior
al întreprinderii, care dă aprobarea finală, oficială, a deciziei respective. Are loc înregistrarea deciziei şi
trecerea la implementarea sa.
Din cele prezentate rezultă că principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens
sunt:
• gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei decizionale între un număr mare de
manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale şi decizionale;
• frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care
nu sunt însă în mod automat acceptate;
• îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori, rolul decisiv;
• rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea consensului necesar
adoptării deciziei.
În final, considerăm util să relevăm că acest sistem de adoptare a deciziilor, în ciuda deficienţelor
sale - ritm lent de derulare şi axare pe continuitate în condiţiile evitării incertitudinii -, prezintă două
avantaje majore care-i determină eficacitatea deosebită. Se asigură un grad înalt de implicare în conducere,
din partea personalului, şi se accelerează procesul de aplicare a deciziei.

4.3.5. Modalităţi specifice de comunicare inter şi intragrupuri din întreprindere

Comunicarea în companiile nipone se deosebeşte substanţial de cea uzitată în întreprinderile nord-
americane sau europene. O primă diferenţă se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice,
nonverbale, ritualistice ale comunicării. Referindu-se la acest aspect, Prakesh Sethi aseamănă
procesele comunicării din întreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor 1. Japonezii ţin foarte mult la
respectarea tradiţiilor în procesele de comunicare.
Pe fondul acestei caracterizări generale a desfăşurării proceselor de comunicare remarcăm diferenţa
de substanţă în funcţie de componenţa grupului implicat. Comunicarea în cadrul grupului primar,
alcătuit din persoane ce lucrează împreună în cadrul aceluiaşi compartiment, se deosebeşte radical de
comunicarea dintre reprezentanţii mai multor grupuri primare.
Specifică comunicării la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informală care predomină în
şedinţele prin care aceasta se realizează. Durata acestora este îndelungată, atmosfera familiară, intimă,
diferenţele ierarhice dintre membrii grupului se estompează, derulându-se un proces de participare democratică.
În cadrul primei părţi a şedinţei se prezintă şi discută mai ales informaţiile faptice, după care, treptat, pe baza
schimbului de informaţii, se trece la conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat că se
manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se exprimă într-o formă elegantă,
menajându-se susceptibilitatea fiecăruia. În cazul în care comunicarea are în vedere adoptarea unei decizii,
schimburile de informaţii şi discuţiile continuă până când se obţine acordul a cel puţin 70 % din

1
P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Cambridge, Mass Bollinger, 1985, p. 51-52.

126
participanţi. O dată acest prag atins, cei în minoritate se alătură poziţiei majoritare, participând în
continuare cu aceeaşi intensitate ca şi aceştia la transpunerea în practică a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat caracter
formal, desfăşurându-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuţiozitate şi respectat cu stricteţe. Adesea,
şedinţele de la acest nivel se desfăşoară pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul
stă lângă conducătorul şedinţei în vederea facilitării aplicării sale. În ceea ce priveşte conţinutul proceselor
de comunicare, este important de reţinut că fiecare participant prezintă informaţiile şi punctul de vedere al
grupului pe care-l reprezintă. Dacă apar aspecte noi, importante, neavute în vedere în pregătirea pentru
şedinţă, participanţii aflaţi în această situaţie pot cere amânarea discuţiei în vederea consultării grupului pe
care-l reprezintă. Asupra pregătirii desfăşurării şedinţelor de acest tip, o influenţă puternică o au aşa-
numitele “eminenţe cenuşii”, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui păienjeniş de
relaţii personale şi influenţe informale, îşi impun punctul de vedere, dirijând din umbră derularea şi
finalizarea proceselor de comunicare.
În concluzie, îmbinarea puternică a aspectelor formale şi informale în procesele
comunicării, diferenţiate în funcţie de participanţi şi obiective, le conferă apreciabile particularităţi, mai
dificil de înţeles de cei din afara Japoniei, dar, aşa cum demonstrează viaţa, eficace.

4.3.6. Particularităţi ale structurilor organizatorice

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice în întreprinderile nipone sunt, potrivit
documentelor organizatorice, funcţionale, pe divizii şi matriceale. Indiferent însă de tipul adoptat,
aspectele organizării formale prezintă o importanţă secundară în raport cu elementele organizării informale.
Funcţionalitatea şi eficacitatea structurilor organizatorice se bazează pe încurajarea iniţiativei de la
nivelurile inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilităţii la toţi componenţii implicaţi în realizarea
acţiunilor majore, delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivelul conducerii superioare a
întreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea informaţiilor este mai puţin rezultatul funcţionării
reţelei organizatorice formale, şi mai mult al relaţiilor personale dintre componenţii întreprinderii.
Configuraţia structurii organizatorice a societăţii comerciale nipone este influenţată de plasarea
cadrelor de conducere şi specialiştilor în cadrul său, în mare măsură în funcţie de vârsta acestora.
Organigrama din figura nr. 6, reprezentând structura organizatorică tipică a unei întreprinderi mari,
preluată din lucrarea lui Sasaki Naota1, este edificatoare din acest punct de vedere. O secţie ocupă de regulă o
sală mare în care birourile componenţilor sunt amplasate pe rânduri succesive în funcţie de vârsta lor şi
vechimea în întreprindere şi de posturile deţinute. Pe măsura înaintării în vârstă, se trece de la un post la altul,
“avansând” şi în şirul de birouri. În medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un şef de secţie.
În cadrul piramidei organizaţionale, rolul decisiv îl au cadrele de conducere de nivel
mediu. Nevoia de informaţie “împinge” în sus spre eşalonul superior. Echilibrarea acestor două tendinţe
contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experienţa niponă demonstrează că sistemul de
management este eficient atunci când conducerea medie este competentă, acoperind “prăpastia” dintre
conducerea superioară şi cea inferioară. În acest proces, relaţiile sale interpersonale cu celelalte eşaloane
ale managementului prezintă o importanţă majoră. Sistemul rotaţiei posturilor, larg utilizat în
întreprinderile japoneze, este deosebit de util şi pe acest plan.

1
N. Sasaki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamon Press, New York, 1981, p. 73-74.
12
7
 Comitetul directorilor 69

Preşedinte 56,9

50
Şef departament
Şef adjunct
Şef adjunct 45

departament departament

Şef secţie Şef secţie 40

Adjunct Adjunct Adjunct Adjunct

şef secţie şef secţie şef secţie şef secţie 35

23

24

Figura nr. 6 - Structura de management a unei întreprinderi mari

Managementul de vârf, reprezentat de comitetul de directori, preşedinte şi adjuncţii săi, îşi

concentrează eforturile în trei direcţii principale: iniţierea şi dirijarea schimbărilor radicale în conducerea
întreprinderii; soluţionarea situaţiilor de criză cu care compania este confruntată; promovarea de “public
relations” cu cadrele de conducere importante din alte firme şi din guvern. Această ultimă direcţie de
acţiune se realizează prin contacte periodice, cu frecvenţă ridicată, cu caracter formal şi informal.
În ultimii ani, în modul de acţiune a managementului de nivel superior şi mediu din marile întreprinderi
care operează pe pieţe dinamice, au intervenit schimbări, în sensul amplificării proceselor decizionale orientate
de sus în jos şi a proliferării stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se asigură plusul de viteză de reacţie
cerut de rapiditatea schimbărilor contextuale atât din Japonia, cât şi pe plan internaţional.

4.3.7. Angajarea pe viaţă a salariaţilor

Una dintre cele mai cunoscute şi comentate caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe
viaţă a salariaţilor, ce îşi are originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu.
Ceea ce se ştie însă mai puţin este că de angajarea pe viaţă beneficiază doar o minoritate a salariaţilor japonezi.

128
Potrivit investiţiilor întreprinse de Nobaaki Namiki şi Prakash Sethi 1, procentul angajaţilor pe viaţă în
întreprindere variază între 25 - 40 %, firmele prelucrătoare situându-se în partea de sus a intervalului menţionat.
Personalul întreprinderilor nipone se divide în trei categorii: permanent, care este angajat pe
viaţă; semipermanent sau recruţi experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alcătuit din
specialişti, reprezintă elita companiei. Anual, în luna aprilie conducerea superioară a întreprinderii realizează
campania de recrutare a tinerilor licenţiaţi. Selecţia acordă prioritate nu persoanelor specializate, ci generaliştilor,
celor capabili şi doritori să execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra în echipă,
de a lăsa pe planul secund propriul eu în favoarea binelui grupului. Personalităţile de tip individualist, de regulă,
nu sunt reţinute. Recrutarea se face în baza planului de selecţie a personalului. În general, se recrutează persoane
ce reprezintă 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionările - circa 2 % - şi a da posibilitatea dezvoltării
întreprinderii. De reţinut că recrutarea personalului este privită ca o investiţie pe termen lung, costul pe termen
scurt fiind adesea considerat ca ceva secundar. Când candidaţii sunt foarte buni, toţi se angajează, şi viceversa.
Contractul de angajare se face pe termen nelimitat.
Succesul angajării pe viaţă depinde de îndeplinirea unui dublu set de aşteptări cu o puternică
determinare în tradiţiile şi cultura japoneză. De la muncitor se aşteaptă să fie capabil să lucreze în
întreprindere până la sfârşitul vieţii, să fie doritor să o facă. Această dorinţă este determinată de faptul că, în
cadrul normelor specifice nipone, el se aşteaptă să obţină câştiguri financiare bune prin muncă continuă la
aceeaşi întreprindere. La rândul său, patronul contează ca salariatul respectiv să lucreze în întreprinderea lui până
la sfârşitul vieţii, în condiţiile în care îi asigură un salariu standard şi condiţii normale de muncă. Normele
sociale şi culturale impun patronului obligaţia de a asigura muncă salariaţilor permanenţi şi de a avea grijă de ei.
Dacă nu procedează astfel, comportamentul lui este apreciat ca abatere negativă majoră de la normele sociale,
ceea ce se reflectă în scăderea masivă a moralului angajaţilor săi şi în rezistenţa sindicatului, în presiunile făcute
de organele guvernamentale şi de opinia publică din comunitatea respectivă.
De reţinut că sistemul angajării pe viaţă nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente
resurse de a-l utiliza. Micile întreprinderi nu-l practică, de regulă, iar în cadrul companiilor mari anumite
categorii de salariaţi - femeile şi muncitorii necalificaţi - sunt excluşi de obicei de la angajarea pe viaţă.
Potrivit unor evaluări recente, proporţia personalului angajat pe viaţă a înregistrat o tendinţă de
creştere în perioada postbelică. În 1994, se aprecia că circa 70 % din salariaţii firmelor făceau parte din
această categorie2. În prezent, se depun eforturi în numeroase firme pentru a diminua procentul
personalului angajat permanent.
Acest sistem, ce contrariază adesea pe europeni, americani şi africani, prezintă apreciabile
dezavantaje şi avantaje. Dintre dezavantajele sale menţionăm:
• rigiditatea şi inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;
• costuri ridicate cu forţa de muncă, mai ales în perioadele de recesiune economică;
• insuficienta stimulare pentru perfecţionare şi dezvoltare a salariaţilor;
• generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activităţilor întreprinderii, ce duce
adesea la o diversificare excesivă a acestora.

Dezavantajele menţionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, în condiţiile mentalităţii

şi culturii specifice nipone, sunt:
• întrucât forţa de muncă costă mult, managementul întreprinderii acordă o atenţie deosebită formării ei
pe termen lung şi utilizării la maximum a timpului de lucru;
• deoarece se ştie că se va beneficia de aportul angajaţilor până la sfârşitul vieţii lor active, se alocă sume
mari pentru pregătirea lor;
• cunoscând durata utilizării salariaţilor este uşor de stabilit şi armonizat curba salariilor de care aceştia
beneficiază;

1
N. Namiki şi P. Sethi, op. cit., p. 84.
2
L. Turner, op. cit.

129
• realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariaţilor, a unei stări de armonie şi de cooperare în
cadrul companiei.

4.3.8. Integrarea noilor salariaţi în întreprindere

În ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucură de o
mare atenţie. Există un adevărat sistem de integrare alcătuit din mai multe componente cu un ridicat grad
de specificitate1. Primul dintre acestea îl reprezintă aşa-numita educaţie spirituală, care porneşte de la premisa că
buna funcţionare a grupului este afectată decisiv de caracterul persoanelor ce îl compun. În consecinţă, se acordă
o importanţă deosebită “domesticirii caracterului” acestora, de fapt punctul de plecare al întregului proces
educaţional. În proiectarea acestui proces se presupune că fiecare nou salariat este dator să se integreze în
întreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se încearcă să se decreteze comportamente prin forţă
şi sancţiuni, ci se caută să se dea fiecăruia instrumentele pentru a se integra în noua comunitate. Potrivit lui
Thomas Rholen2, care prezintă o experienţă tipică de mai multe luni, la care a participat personal, aceste
instrumente sunt: exerciţii de meditaţie Zen* , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul şi
devotamentul dovedite de kamikaze în război şi “rotea”, adică educaţia în cadrul unui centru special.
Asupra ultimei modalităţi dorim să ne referim succint, întrucât ni se pare revelatoare şi instructivă
pe mai multe planuri. Tinerii specialişti recent angajaţi sunt trimişi într-un centru special de pregătire,
situat pe versantul unui munte, unde trăiesc o experienţă inedită, destinată să le zdruncine “letargia
spirituală” şi spiritul de complezenţă. Pentru a reuşi aceasta, persoanele respective sunt puse în postura de a
realiza mai multe acţiuni cu care nu sunt obişnuite.
Astfel, li se cere să meargă la familiile de ţărani din regiune cărora să le ofere ajutor în muncile
gospodăreşti, fără a cere bani şi a oferi explicaţii. Dificultatea de a merge către necunoscuţi, care adesea nu
ştiu nimic despre acest exerciţiu, propunându-le serviciile, este o experienţă plină de tensiune şi chiar stare
conflictuală pentru persoanele respective. Prin acest exerciţiu se urmăreşte a sugera recenţilor angajaţi că
nu există formă de muncă care în mod intrinsec este bună sau nu, satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare,
adecvată sau inadecvată. Plăcerea de a efectua o muncă depinde de atitudinea persoanei în cauză şi de
condiţiile implicate. Deci, orice muncă poate deveni o plăcere, dacă manifeşti o atitudine favorabilă ei.
O altă acţiune constă în organizarea de grupuri din recenţii angajaţi şi trimiterea lor într-o zonă
mai puţin modernizată pentru o perioadă de o săptămână. În această perioadă ei trebuie să colaboreze în
toate activităţile zilnice: pregătirea mesei, curăţenia zilnică în tabăra respectivă, efectuarea unor anumite sarcini
de producţie, desfăşurarea de jocuri împreună etc. Se produce astfel o experienţă comună şi de viaţă generatoare
de învăţăminte şi de reflecţie pentru participanţi privind comportamentul, munca şi distracţia în microgrup.
Efectuarea unui marş de rezistenţă pe o distanţă de 26 mile este o altă modalitate utilizată pentru
educarea tinerilor salariaţi. Desfăşurarea marşului se face într-o manieră specifică. Primele 9 mile se
parcurg în grup, după care, următoarele 9, grupul se împarte în minigrupuri care se întrec între ele. Ultimele
8 mile de marş se parcurg în mod individual, fiind interzis participanţilor să comunice între ei. Se apreciază
că experienţa este extraordinară, cei implicaţi trecând succesiv prin trei faze: plăcerea de a merge în grup,
concurenţa între participanţi grupaţi în mici echipe şi lupta individuală în care nu se pune problema de a
câştiga, ci de a supravieţui.
Prin cele trei exerciţii succint prezentate se urmăreşte introducerea la noii salariaţi a unei
atitudini de acceptare a necesităţilor vieţii, precum şi dezvoltarea receptivităţii individuale
vizavi de responsabilităţile repartizate de societate. Necesităţile şi dorinţele personale sunt puse
sub semnul întrebării şi controlate în vederea dezvoltării puterii spirituale individuale. Se consideră că,
pentru o persoană, obiectivele cele mai adecvate sunt realizarea rolului său social şi reuşita pe drumul ales.
În paralel cu modalităţile educaţionale prezentate se realizează şi un set de acţiuni de integrare propriu-
zisă a persoanelor recent încadrate în întreprindere. Pentru acesta, fiecare întreprindere mare abordează un

1
T. Hafsi, op. cit.
2
T. Rholen, For Harmony and Strenght: Japanese White - Collar Organization in Anthropological Perspective, University
of California Press, Brekeley, 1984.
*
Elemente privind educaţia Zen se pot găsi în lucrările menţionate.

130
manual foarte detaliat cuprinzând prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului său de organizare,
precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum şi instrucţiuni privind modul lor de abordare şi
îndeplinire. Spre exemplu, se indică modul de a răspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. În plus, manualul
conţine şi o serie de sfaturi şi sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, în întreprindere şi desfăşurarea
relaţiilor cu ceilalţi componenţi ai săi. Acest manual, foarte detaliat cu actualizări şi completări pe parcurs, este
păstrat şi utilizat de fiecare angajat permanent până la ieşirea la pensie.
Un ultim aspect de integrare specific se referă la stabilirea oyabunului pentru noul angajat,
sau tutorelui său profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat îl ajută pe acesta să
înţeleagă mecanismele întreprinderii, specificul activităţii din compartimentul respectiv, furnizându-i
sfaturi, protecţie şi adesea chiar prietenia în întreaga sa carieră. Deosebit de util este aportul oyabunului, al
tutorelui în orientarea protejatului în situaţiile de ambiguitate cu care nu rareori este confruntat. Tutorele
evaluează periodic nivelul subordonatului său, concluziile formulate servindu-i la orientarea în continuare a
îndrumării, protecţiei şi ajutorării acestuia. Dacă salariatul este mutat în alt compartiment, poate, dacă se
doreşte, să-şi schimbe şi tutorele.
Prin multiplele modalităţi utilizate (vezi în figura nr. 7 prezentarea lor sintetică) se urmăreşte o
integrare cât mai rapidă şi intensă a noilor salariaţi în întreprindere, cu rezultate benefice asupra stării sale
psihice şi randamentului în muncă.

Încadrarea în
filiera oyabun-
“Familiarizarea” kobun
cu firma cu Exerciţii
ajutorul meditaţii tip
manualului “zen”
organizării

Modalităţi de
integrare a noilor Vizite la muzee
Rotirea salariaţi
istorice şi baze
periodică pe militare
posturi

Cursuri de
Paticiparea la
pregătire în
centrul de “tabere” de
formare al sport şi muncă
firmei agricolă

Figura nr. 7 - Principalele modalităţi de integrare a noilor angajaţi

în firmele nipone de dimensiuni mari şi mijlocii

131
 4.3.9. Modalităţi de evaluare a personalului
În companiile japoneze se utilizează concomitent atât evaluările de tip informal, cât şi formal.
Evaluarea informală se efectuează pe bază de experienţă şi intuiţie de către şefii ierarhici, fiind
rezultatul observaţiilor şi constatărilor cotidiene. Evaluarea formală este realizată de două ori pe an în
perioadele anterioare acordării bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experienţa,
personalitatea, capacitatea de a menţine bune relaţii cu alţii, performanţele obţinute. Dintre elementele mai
concrete avute în vedere menţionăm capacitatea de a raţiona în special în adoptarea deciziilor, simţul
responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi a preveni problemele dificile, potenţialul de a genera cifre şi
abordări coerente. Pentru manageri, se au în vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce
(leadership), charisma, potenţialul de a învăţa, priceperea de a munci în armonie cu alţii şi de a menţine o
atmosferă cooperantă şi destinsă în cadrul grupului. Atunci când sunt manageri de nivel superior se acordă
o atenţie specială şi următoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele întreprinderii, priceperea de
a raţiona şi negocia, măsura în care contribuie la dezvoltarea capacităţii subordonaţilor şi de a le transmite
cunoştinţele deţinute.

4.3.10. Sistem de salarizare bazat pe pregătire şi vechime

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi vechimea sa în
muncă. Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă mici, criteriul determinant în
motivarea personalului este vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul principal
pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovările. De remarcat că salariile cresc
foarte rapid, o dată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare
decât la angajare. În S.U.A. această diferenţă este mai mică de circa 3 ori.
Pe lângă salarii, angajaţii companiei japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme.
Cea mai semnificativă dintre acestea o reprezintă primele (“bonusurile”). Acestea reprezintă ca mărime în
medie de 2 - 3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează
diferenţierea între cei cu performanţe bune şi ceilalţi. Mărimea primelor are o dublă determinare:
profitabilitatea întreprinderii şi performanţele individuale.
Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca periculoasă
şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia familială.
Potrivit relatării unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, într-o întreprindere
electronică unde a făcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soţie, 10.000 de yeni pentru primul copil,
5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaugă şi alocaţiile de transport, diferenţiate în funcţie de
cheltuielile efective ale salariaţilor.
O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturi cu dobândă redusă
acordate de întreprinderi salariaţilor săi, dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care îşi depun economiile
în firma în care lucrează, atribuirea de case salariaţilor companiei respective de către aceasta etc.
Pentru cadrele de conducere intervine şi altă modalitate specifică de motivare sub forma bugetului de
cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru
a asigura buna desfăşurare a activităţii în compartimentul condus şi pentru a favoriza relaţiile întreprinderii cu
alte companii. Concret, cadrul de conducere utilizează bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la
restaurant colaboratorii, furnizorii, clienţii şi orice altă persoană care, după opinia lui, poate aduce servicii
întreprinderii, pe termen lung sau scurt. Fireşte, în aceste condiţii şi confortul său creşte.
Mărimea bugetului cadrelor de conducere este confidenţială, variind de la o întreprindere la alta şi în
cadrul său - între limite foarte mari - de la un manager la altul. În general, se apreciază că acest buget variază
între 500.000 de yeni alocat unui manager de producţie şi 30.000.000 de yeni pentru conducătorii specializaţi în
relaţii cu alte companii. Bugetul este majorabil, în situaţii excepţionale, amplificarea lui fiind substanţială.
Sistemul de pensionare abia în ultimii ani a început să fie introdus în Japonia. Tradiţional,
când un salariat se pensionează i se acordă o primă specială a cărei mărime este de 50 - 60 de ori salariul
lunar. În cazul în care salariatul părăseşte întreprinderea, din motive personale, prima este redusă drastic.

132
 Sistemul de motivare prezentat predomină absolut în companiile japoneze, deşi în ultimii ani a
început, în special sub influenţa tinerilor licenţiaţi şi a impactului managementului nord american şi vest
european, să se diminueze ponderea vechimii în muncă, acordând o mai largă recompensare performanţelor
individuale deosebite.
Modalităţile de salarizare utilizate în întreprinderile nipone prezintă un dezavantaj principal:
insuficienta recompensare a creativităţii şi rezultatelor deosebite obţinute de salariaţi. Într-o anumită
măsură, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competenţei individuale, care, adesea, are un caracter
distructiv şi în promovarea unor relaţii de grup mai armonioase.
În ultimul deceniu, salariile în Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor informaţii publicate în Wall
Street Journal, în 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de 4.675 de $, iar la Fuji Bank, 5 331 de $.
Diferenţele dintre salariile managerilor şi cele ale executanţilor deşi sunt apreciabile, spre exemplu un preşedinte
de companie are rareori un salariu de 10 ori mai mare decât al unui executant -, sunt sensibil mai mici
comparativ cu omologii nord americani, unde se ajunge la diferenţe de sute de ori, şi chiar mai mult 1 .

4.3.11. Pregătirea personalului prin rotaţia posturilor

Caracteristică întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. Se
porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni de calitate
ridicată. Spre deosebire însă de companiile din ţările europene sau nord americane, pregătirea personalului
nu-i orientată spre specializare.
Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaţia posturilor. La organisme
exterioare întreprinderii, specializate în formularea şi perfecţionarea cadrelor, se apelează rareori, şi atunci,
de regulă, pentru a prezenta cursuri în companie. În schimb, până la pensionare se consideră că ridicarea
nivelului de pregătire profesională constituie o componentă de bază a fiecărui post.
Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în
luna aprilie - când se declanşează un val de angajări şi pensionări - dublate de rotirea unei părţi a
personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea personalului este foarte
ridicată şi schimbările de posturi frecvente. Pentru a avea o imagine mai exactă asupra conţinutului rotaţiei
posturilor, prezentăm în continuare două exemple preluate de la Taieb Hafsi2.
Evoluţia tipică pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială prelucătoare este
următoarea:
• vânzări - 2 ani;
• aprovizionare - 3 ani;
• expert - 1,5 ani;
• contabilitate în Marea Britanie - 2 ani;
• finanţe - 3 ani etc.
În schimb, evoluţia unui cadru tehnic în producţie este următoarea:
• asamblare - 1,5 ani;
• şlefuire - 3 ani;
• control de calitate - 2 ani;
• fabricaţie - 4 ani;
• engineering - 3 ani;
• vânzări - 2 ani.
Avantajele utilizării metodei rotaţiei posturilor sunt multiple: cunoaşterea cuprinzătoare de către
personal a întreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi perspective asupra
companiei; dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul companiei, favorabile realizării
consensului; descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi afinităţi,

1
R. Dare, Japan’s Version of Managerial Capitalism, in Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University
Press, Oxford, 1992, p. 18 - 19.
2
T. Hafsi, op. cit.

133
pornindu-se de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimente; sporirea receptivităţii
personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii şi echipamente.

4.3.12. Relaţia management - sindicate

În Japonia, ca şi în celelalte ţări, sindicatele se află în relaţii de opoziţie cu managementul. Organizarea
sindicatelor şi modul de lucru cu conducerea întreprinderilor prezintă însă o serie de elemente specifice.
Organizarea sindicatelor nipone este centrată pe companie şi nu pe profesii, ca în majoritatea
ţărilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei întreprinderi, cu excepţia managerilor ce alcătuiesc eşalonul
superior, fac parte din acelaşi sindicat. Cu toate că poziţiile sunt potenţial adverse, între sindicate şi
management predomină dialogul, cooperând pentru a face acorduri şi previziuni în interesul întreprinderii.
Negocierile dintre sindicate şi managementul întreprinderii, privind salariile pentru perioada
următoare, au loc, de regulă, în luna mai. De obicei, acestea se desfăşoară între liderii sindicali şi
compartimentul personal, care posedă specialişti în acest domeniu. Numai când nu se pot ajunge la
înţelegeri în ciuda eforturilor depuse de cele două părţi se implică în mod nemijlocit conducerea superioară
a întreprinderii.
De remarcat, că disputele dintre conducerea companiei şi sindicat se desfăşoară sub presiunea
contextuală a societăţii către consens. Protestele sindicatelor îmbracă, de regulă, o formă demonstrativă,
evidenţiind faptul că factorii de conducere din întreprindere au eşuat în a satisface necesităţile salariaţilor. Cel
mai frecvent, demonstraţiile au loc în pauzele de masă, când se strigă lozinci sau se defilează pe culoare şi pe
căile de acces interioare cu pancarde de protest şi/sau repetând lozincile formulate de liderii sindicali. Prin aceste
acţiuni se caută să se determine managementul superior al întreprinderii să fie mai conciliant în negocierile cu
sindicatul şi să ia în considerare într-o măsură mai mare interesele salariaţilor. Rareori se ajunge la grevă, o
asemenea formă de protest fiind un blam moral major pentru conducătorii întreprinderii în cauză şi pentru liderii
sindicali. Un alt aspect demn de relevat este şi acela că sindicatele au în permanenţă în vedere
interesele companiei, pe termen lung, căutând ca acordurile privind salarizarea şi condiţiile de muncă ale
salariaţilor şi acţiunile de protest organizate să nu le prejudicieze. De aceea sunt mai frecvente “grevele de zel”
decât grevele clasice atât de larg utilizate în majoritate ţărilor lumii.

4.3.13. ABORDĂRI MANAGERIALE

ÎN CONDIŢII DE CRIZĂ

Problemele cu care au fost confruntate firmele nipone în acest domeniu în condiţiile trecerii
economiei de la o îndelungată şi rapidă dezvoltare la o perioadă mai puţin fastă, presărată cu intervale de
stagnare sau chiar de criză, au determinat anumite schimbări în managementul lor. Firmele, îndeosebi cele
mari şi puternice, au trecut iniţial la decizii şi acţiuni manageriale noi sau mult mai intense decât cele din
perioadele anterioare, în încercarea de a surmonta la un nivel superior dificultăţile cu care erau confruntate.
Iniţial, managerii întreprinderilor nipone au acţionat în special în domeniul activităţilor de
producţie. S-au avut în vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaţie şi, în strânsă legătură cu
aceasta, diminuarea costurilor de producţie. Acţionând pe aceste planuri s-au obţinut rezultate economice
apreciabile, dar nu suficient de mari, raportate la necesităţi. S-a constatat apariţia unor dezechilibre între
dimensionarea, evoluţiile şi managementul direct al sectoarelor de producţie şi mărimea dinamică şi
managementul de ansamblu al firmelor. Spre exemplu, la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul
a 8 ani, numărul muncitorilor s-a diminuat cu 24 % în timp ce cifra specialiştilor , funcţionarilor şi managerilor a
sporit cu 47 %. Situaţii similare s-au înregistrat şi la alte firme mari Sony sau Honda, de pildă.
Începând din 1994, accentul raţionalizărilor manageriale se mută în domeniul managementului de
ansamblu, focalizându-se asupra activităţilor funcţionarilor, specialiştilor şi managerilor. Modalităţile
de acţiune au fost variate.

134
 Nu puţine companii au recurs la programe de devansare a pensionării personalului şi la plasarea unei
părţi din specialişti şi funcţionari la filialele şi/sau la firmele mici subcontractante. Reacţiile opiniei publice la
aceste acţiuni au fost negative, iar rezultatele obţinute au satisfăcut doar parţial din punct de vedere economic.

Dintre modalităţile la care s-a apelat în premieră menţionăm:

• diminuarea numărului de absolvenţi de învăţământ superior angajaţi anual. Astfel, Sumitomo
Electric a redus numărul acestora în 1994 la 200 faţă de 300 în anii precedenţi, alte firme cum ar
fi compania naţională de aviaţie S.A.I. a renunţat să mai angajeze noi salariaţi în 1993.
• scăderea primelor substanţiale pe care salariaţii le primesc sezonier şi care reprezintă în medie
circa 25 - 30 % din veniturile lor. De reţinut că primele s-au redus într-o măsură mai mare la
nivelul managerilor comparativ cu cel al executanţilor;
• concentrarea activităţilor de fabricaţie pe anumite capacităţi şi subcontractarea lucrărilor, reperelor,
pieselor etc. mari consumatoare de forţă de muncă în alte ţări, în special din Asia, constituie o altă
cale relativ frecvent utilizată pentru a obţine economii la costuri. Un exemplu edificator în această
privinţă îl reprezintă bine cunoscuta firmă Honda care, în 1993, a declanşat asemenea operaţii în
Filipine, Indonezia şi Malaezia1.

Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordări manageriale speciale de
ieşire din criză, concretizate în masive reorganizări. În esenţă, acestea au avut cinci
componente majore, inserate în figura nr. 8. În continuare, punctăm succint principalele aspecte:
• diminuarea numărului de subdiviziuni organizatorice componente. Spre exemplu, în 1994 - 1995,
firma Sony a reorganizat cele 27 de departamente de producţie şi vânzări în 8 “companii
interne”. Numărul total al compartimentelor din cadrul său - departamente, servicii, birouri etc. s-
a diminuat de la 580 la 450 sau, firma Mathushita Electric a repartizat 300 de specialişti şi
funcţionari din managementul general al societăţii în diviziile de vânzări, iar numărul diviziilor
economice a fost redus de la 48 la 10;

Modalităţi manageriale de Diminuarea numărului de

ieşire din criză subdiviziuni organizatorice

1
L. Turner, op. cit.

135
 Descentralizarea sistemului
managerial

Reconceperea parţială a
priorităţilor managerilor

Modificarea regulilor
privind exercitarea
posturilor manageriale

Tratarea funcţionarilor,
specialiştilor şi managerilor în
funcţie de productivitatea
proprie şi aportul la obţinerea
valorii adăugate de către firmă

Figura nr. 8 - Abordarea crizei firmelor nipone

• descentralizarea sistemului managerial, deplasând o parte apreciabilă din obiectivele, sarcinile,

competenţele şi responsabilităţile curente, tactice şi chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la
nivelul managementului principalelor componente. În aceste condiţii definirea sferei decizionale şi
acţionale a managerilor de nivel mediu s-a realizat mai precis, sporindu-se responsabilitatea acestora. O
atare situaţie a fost evidentă pentru cei 8 manageri de “companii interne” de la Sony;
• reconceperea parţială a priorităţilor ce revin managerilor şi a criteriilor de evaluare şi recompensare a
acestora, spre exemplu, obiectivele managerilor şi evaluarea lor se referă nu numai la profituri şi
pierderi, ca în perioada anterioară, dar şi la utilizarea eficientă a capitalului, inclusiv profitabilitatea
folosirii capitalului şi mărimea dividendului pe acţiune;
• modificarea regulilor asupra exercitării posturilor manageriale. În vederea creşterii productivităţii muncii
managerilor şi a oferirii de oportunităţi superioare personalului mai tânăr s-au stabilit în unele firme limite
maxime pentru deţinerea aceluiaşi post managerial. Spre exemplu, la Honda, dacă un manager exercită
acelaşi post, fără a fi promovat 12 ani, el va fi schimbat, atribuindu-i-se un post de execuţie;

136
• apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate şi funcţionăresc. Se încearcă, ca la
Honda sau Sony, definirea productivităţii acestei categorii de salariaţi, urmărindu-se contribuţia lor la
valoarea adăugată realizată de firmă. În acest scop, se recurge la planificarea strategică a activităţii lor.
Efectele scontate prin aceste abordări manageriale sunt multiple:
• îmbunătăţirea comunicaţiilor interne şi evitarea eforturilor şi acţiunilor paralele între departamente şi
celelalte compartimente ale firmei;
• accelerarea procesului decizional în condiţiile diminuării birocratizării, pentru a face faţă ritmului tot
mai accelerat de derulare a activităţilor economice;
• amplificarea profitului şi a eficienţei, utilizării capitalului pe baza reducerii costurilor şi creşterii aportului
efectiv al funcţionarilor, managerilor şi specialiştilor.
Rezultatele abordărilor manageriale în condiţii de criză sunt evidenţiate, deşi reacţiile din cadrul şi
din afara firmelor nipone sunt complexe, uneori contradictorii. Studiile făcute de centrul de productivitate
japonez în 1992 arată că, pentru a ajunge la nivelul productivităţii din S.U.A., firmele nipone trebuie să
diminueze personalul funcţionăresc, de specialitate şi managerial cu circa 32 %.

4.3.14. KAIZEN CONTINUU

Am păstrat denumirea niponă a perfecţionării (Kaizen) în titlul acestui paragraf, nu pentru a frapa
cititorii, ci din următoarele două raţiuni: pentru a atrage atenţia asupra perfecţionării de tip nipon - Kaizen -
, sensibil diferită de cea realizată în ţările europene sau americane; pentru că într-o mare parte a literaturii
manageriale internaţionale, ca şi în practica multor firme din afara Japoniei, Kaizen a devenit un termen
managerial utilizat curent.
Paragraful consacrat Kaizen-ului este ultimul, deoarece, după opinia noastră, sintetizează cum nu
se poate mai bine esenţa managementului nipon şi indică modul său de aplicare în practica firmelor, lui
subsumându-i-se toate elementele prezentate anterior.
Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor
organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi
executanţii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de viaţă - la serviciu, în societate
sau acasă - merită să fie constant îmbunătăţit1.
Esenţa practicilor manageriale nipone, fie că avem în vedere mişcarea pentru creşterea
productivităţii, cercurile de calitate, roboţii industriali, angajarea pe viaţă sau sindicatele de întreprindere,
poate fi redusă, după opinia cunoscutului specialist japonez Masaaki Imai la una singură - Kaizen. Foarte
sugestiv este reflectată această idee în figura nr.9.
Kaizen este o abordare multidimensională. Ea semnifică, în primul rând, o strategie axată asupra
perfecţionării continue de o manieră participativă a tuturor activităţilor firmei. Concomitent, Kaizen reprezintă
o practică managerială curentă, potrivit căreia nu trebuie să treacă nici măcar o zi fără ca o îmbunătăţire,
cât de mică, să nu se fi produs în organizaţie. De asemenea, Kaizen constituie o trăsătură definitorie a
mentalităţii japoneze, de foarte mult timp. Edificator în această privinţă este un vechi proverb nipon; “dacă
o persoană nu a fost văzută timp de trei zile, prietenii trebuie să o privescă cu atenţie pentru a vedea ce
schimbare a survenit”.

KAIZEN

1
M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986, p. 3.

137
 • Orientarea spre consumatori
• Controlul total al calităţii
• Robotică
• Cercurile de calitate
• Automatizarea
• Disciplina la locul de muncă
• Întreţinerea totală a echipamentelor.
• Perfecţionarea calităţii
• Sistemul just-in-time
• Metoda zero defecte
• Activităţile grupurilor mici
• Relaţii management - sindicate de
colaborare
• Ridicarea productivităţii muncii
• Conceperea noilor produse.
• Kamban*

* Kamban, sistem specific, de organizare a interrelaţiilor dintre locurile de muncă plasate pe filiera fluxului
de fabricare, folosit frecvent în aplicarea just-in-time.

Figura nr. 9 - Umbrela Kaizen (după M.Imai op. cit. p. 4)

Managementul nipon prezintă două componente majore. Prima o constituie întreţinerea

managerială a firmei, în sensul direcţionării activităţilor şi sarcinilor curente de natură tehnică,
managerială şi de operaţionalizare a standardelor privind desfăşurarea proceselor de muncă. A doua
componentă o constituie perfecţionarea managerială, ce se referă la acele procese prin care se
îmbunătăţesc standardele de muncă.
Mai concret, întreţinerea managerială semnifică faptul că personalul managerial execută sarcinile
ce iau fost stabilite astfel ca fiecare salariat să poată respecta standardele de muncă. Aceasta înseamnă că,
mai întâi, managementul trebuie să stabilească strategii, politici, reguli şi proceduri pentru toate sarcinile
importante, şi apoi să vegheze ca fiecare salariat să le respecte. Dacă personalul este capabil să respecte
standardele, dar nu o face, este responsabilitatea managementului să-l oblige să o facă, asigurând disciplina
muncii. Dacă personalul nu poate să respecte standardele, managerii trebuie fie să-l pregătească
suplimentar, fie să modifice standardele de muncă pentru a putea fi aplicate şi respectate de executanţi.
Deci, “întreţinerea managerială” are în vedere, în principal, operaţionalizarea standardelor de
muncă prin pregătirea şi disciplinarea salariaţilor. Spre deosebire de precedenta, perfecţionarea managerială
se ocupă de îmbunătăţirea standardelor. Modul cum se implică eşaloanele manageriale ale firmei în aceste
procese este redat în figura nr. 10.

Managementul
superior
Managementul Perfecţionare
mediu
Managementul Întreţinere
inferior (de
supervizare)
Executanţii

Figura nr. 10 - Percepţiile nipone asupra managementului în cadrul firmei

138
 (după K. Imai, op. cit. p. 7)

Perfecţionarea managerială sau a standardelor de muncă cuprinde la rândul său două categorii de
procese: Kaizen şi inovaţionale. Kaizen semnifică perfecţionarea de detaliu, ce se efectuează în firmă în mod
curent şi care nu modifică starea acesteia. Inovarea, în schimb, are în vedere perfecţionările profunde din
organizaţie, ce antrenează investiţii majore în tehnologii noi şi/sau echipamente 1. În figura nr. 11 se evidenţiază
relaţiile dintre întreţinerea managerială, Kaizen şi inovarea managerială în viziunea specific niponă.

Inovare

Kaizen

Întreţinere

1
M. Imai, op. cit. p. 6

139
Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior
Executanţii

Figura nr. 11 - Raporturile dintre inovare, Kaizen şi întreţinere

managerială (după M. Imai, op. cit. p. 7)

Tabelul nr. 1
Implicarea eşaloanelor organizaţionale în realizarea
Kaizen-ului (după M. Imai, op. cit, p. 8)

Eşalon organizaţional
Nr. Managementul Managementul Managementul Muncitorii
crt. superior mediu şi specialiştii inferior
0 1 2 3 4
1 Decide Repartizează şi im- Foloseşte Se angajează în
introducerea plementează obiec- Kaizen-ul în operaţionalizarea
kaizenului în tivele Kaizen stabilite exercitarea Kaizen-ului prin
firmă ca o de managementul rolurilor sistemul
strategie globală superior prin politici funcţionale sugestiilor şi
de demolare şi acţiuni activităţii în gru-
manageriale intercom- puri mici
partimentale
2 Direcţionează şi Foloseşte Kaizen-ul în Formulează Muncesc în mod
asigură suport realizarea proceselor programe de disciplinat la locu-
pentru Kaizen funcţionale de aplicare a rile lor de muncă
prin alocarea specialitate Kaizen-ului şi
resurselor îndrumă
muncitorii în
implementarea
lor
3 Stabileşte Stabileşte, menţine şi Îmbunătăţeşte Se angajează
politicile de actualizează comunicaţiile într-un continuu
aplicare a Kai- standardele de muncă cu muncitorii şi proces de
zen-ului şi susţine un autodezvoltare,
obiectivele moral ridicat devenind mai buni
intercomparti- “rezolvatori” de
mentale de probleme
realizat
0 1 2 3 4
4 Asigură realizarea Asigură conştienti- Sprijină Fortifică abilităţile
obiectivelor zarea salariaţilor activităţile şi experienţa
Kaizen prin asupra necesităţii, grupurilor mici aferente fiecărui
aplicarea conţinutului şi (cum ar fi titular de post prin
14
0
 politicilor şi avantajele Kaizen-ului cercurile de pregătire
controale prin cursuri de calitate) şi intercomparti-
pregătire intensivă sistemul de mentală
sugestii
individuale
5 Elaborează Ajută salariaţii să-şi Introduce
sisteme, proceduri perfecţioneze disciplina în
şi structuri pentru abilităţile şi instru- ateliere
operaţionalizarea mentele pentru a -
Kaizen-ului rezolva problemele
care apar
6 - - Furnizează -
sugestii pentru
Kaizen

După recesiunea din 1991, managementul nipon, deci inclusiv Kaizen-ul, se află într-o
perioadă de modificări ce afectează înseşi unele din componentele şi caracteristicile sale tradiţionale.
Referindu-se la aceste aspecte, Richard Smith1, într-un foarte interesant studiu recent publicat, arată că, sub
presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numărul de salariaţi, au trecut la salarizarea predominant în
funcţie de contribuţie, modifică modalitatea de evaluare şi promovare, pensionarea se efectuează la o vârstă mai
mică şi se amplifică folosirea muncitorilor angajaţi temporar. Potrivit opiniei sale, rezultatele modificărilor din
firmele nipone “pot crea o economie niponă chiar mai competitivă decât cea dinaintea recesiunii din 1991”.
Concluzionând, Kaizenul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din alte
ţări prin: implicarea fiecărui salariat; cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei; se exercită
permanent; reprezintă mai mult decât o abordare managerială, este o stare de spirit, o caracteristică a
culturii firmei. Din aceste diferenţe rezultă şi efectele sale impresionante în planul funcţionalităţii şi
performanţelor firmelor nipone.

1
R. Smith, Japanese Management Recession Style, in Business Horizons, nr. 2, 1996

141
 CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL IN S.U.A.

Managementul nord-american a marcat şi marchează de o manieră semnificativă evoluţia managementului

din numeroase ţări ale lumii. De fapt, cele mai larg răspândite şi utilizate concepte şi metode sunt furnizate
de S.U.A., proporţia cea mai mare a studiilor de caz de management provenind din această ţară. De aici
necesitatea şi importanţa cunoaşterii cel puţin a unora din caracteristicile de bază ale managementului
companiilor nord-americane.

5.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.

Tradiţional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovării proprietăţii private şi a spiritului de
întreprinzător. Rezultanta economică a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existenţa unui
foarte puternic sector privat, care domină absolut în economia acestei ţări. De reţinut însă că, poate contrar a
ceea ce majoritatea cunosc, în S.U.A. există un substanţial sector public. După cum apreciază Douglas Allen,
Edwin Miller şi Raghu Nath: “Economia S.U.A. se bazează pe principiile capitaliste, însă cel mai bine este
caracterizată ca o economie mixtă sau ca un amestec de sectoare private şi publice” 1. Aşa se şi explică, după
opinia lor, relativa stabilitate economică a S.U.A., comparativ cu majoritatea celorlalte ţări.
Piaţa internă a S.U.A. este foarte mare, datorită nu numai dimensiunii ţării, din punct de vedere al
populaţiei, ci şi a existenţei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaţa neagră, piaţa paralelă cu cea
oficială, este foarte redusă, comparativ cu alte ţări - cum ar fi Italia şi Spania - limitându-se de fapt la cele
câteva produse interzise sau comercializate în condiţii restrictive, drogurile şi armele de foc, în primul rând.
În consecinţă, întreprinderile americane sunt predilect orientate spre piaţa internă, bazându-şi dezvoltarea
cu prioritate pe oferta autohtonă. Fireşte, ele şi exportă mult, dar clienţii principali sunt cel mai adesea
cumpărătorii nord-americani.
O altă trăsătură economică definitorie pentru S.U.A. o constituie existenţa unui puternic
sector bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune în 1986, 42 de bănci deţineau active de
peste 10 miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bănci comerciale posedau active de peste
1750 de miliarde de dolari, utilizând mai mult decât 950.000 de salariaţi. Existenţa unei asemenea forţe
financiare constituie concomitent o facilitate esenţială şi un factor determinant pentru înfiinţarea,
funcţionarea şi managementul companiilor.
Referitor la relaţiile întreprindere, guvern şi administraţie de stat, în general, trebuie spus că au la bază o
legislaţie cuprinzătoare foarte bine pusă la punct. Respectându-se fundamentele concepţiei clasice privind libera
întreprindere, se stabilesc însă în mod precis zonele de intervenţie ale statului pentru: asigurarea
funcţionării normale a economiei de piaţă, ferind-o de pericolele monopolizării; obţinerea resurselor financiare
necesare finanţării parţiale sau integrale a activităţilor de importanţă naţională (apărare, învăţământ, ocrotirea
sănătăţii, protecţie socială etc.); protejarea resurselor majore americane în relaţiile cu alte state. Dintre
modalităţile concrete prin care administraţiile federale şi locale intervin în desfăşurarea activităţilor economice,
menţionăm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmăreşte evitarea concentrării a prea multă
putere de câteva companii sau sindicate, împiedicând prin instaurarea dominaţiei de monopol libera concurenţă
şi libertatea de mişcare normală a agenţilor economici; organizarea mai multor agenţii guvernamentale care se
implică puternic în reglementarea şi controlul activităţilor economice importante, inclusiv în relaţiile cu alte ţări.
Agenţiile federale îşi pun o puternică amprentă asupra economiei americane, ceea ce ocazionează relativ
frecvente situaţii conflictuale cu cercurile şi agenţii economici.
S.U.A. se află, potrivit aprecierii a numeroşi americani, în faza trecerii de la economia clasică la
economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, în antiteză cu

1
D. B. Allen, E. L. Miller, North America in Comparative Management (editată de Raghu Nath), Bollinger Publishing,
Cambridge, Massachusetts, 1988.

142
precedentul, de către Jim Harris1 după lucrarea lui Nuala Beck2, aşa cum se poate observa prin examinarea
informaţiilor cuprinse în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1
Situaţie comparativă a caracteristicilor noii şi vechii economii
Nr. Vechea economie Noua economie
crt.
0 1 2
1 Materială Mentală
2 Axată pe construcţii şi maşini Axată pe idei şi oameni
3 Tangibilă Intangibilă
4 Se asigură contra focului Caută să păstreze personalul
0 1 2
5 Se protejează contra risipitorilor Practică politici corecte privind resursele
umane
6 Activele se uzează Activelor le sporeşte valoarea
7 Valoarea activelor se exprimă în $ Valoarea activelor se exprimă în timp
8 Situează pe primul plan bilanţul contabil Trecerea în plan secund a documentelor
contabile
9 Uşor de evaluat Dificil de evaluat
10 Bazat pe premisa că potenţialul, ca şi profitul, Bazat pe ideea creşterii nelimitate a
este limitat potenţialului şi profitului
11 Rezultatele investiţiilor scad Rezultatele investiţiilor se amplifică
12 Compania simbol - General Motors Compania simbol - Microsoft

În aceste condiţii, Beck propune apelarea la noi modalităţi de măsurare a performanţelor firmei:
• Coeficientul cunoştinţelor, determinat ca un raport între numărul salariaţilor posesori de cunoştinţe
cărora li se acordă puterea de a le folosi şi total salariaţi.
• Rezultatul activelor - cunoştinţe ce se evaluează similar coeficientului eficienţei investiţiilor.
• Patentele de licenţă raportate la capital, ce se calculează prin raportarea numărului de patente la preţul
unei acţiuni.
• Coeficientul cercetării/dezvoltării ce exprimă eficienţa investiţiilor în activităţile de cercetare,
dezvoltare, ţinând cont de concretizarea lor în produse comercializabile.
• Coeficientul cheltuielilor tehnologice, determinat ca procent al cheltuielilor privitoare la tehnologie în
total capital utilizat; în prezent, acesta este de circa 40 %.
După cum se poate observa, aceste modalităţi, parţial insuficient de precis definite, sunt în bună măsură
surprinzătoare sub aspectul conţinutului şi semnificaţiei.
Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de două mari partide - Democrat şi Republican
- care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea ţării. Percepţia curentă este că Partidul
Democrat se manifestă ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii şi bănci în special.
Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activităţii economice, în special
principalelor grupuri economice nord-americane. În fapt, ambele sprijină activitatea economică - nici nu s-ar
putea altfel - dar pornind de la premise teoretice şi politice parţial diferite. Partidul Democrat are în vedere în
mai mare m[sură şi interesele agenţilor economici mici şi mijlocii, acordând o importanţă mai mare implicaţiilor
sociale ale evoluţiilor economice, manifestând un plus de preocupare pentru protecţia categoriilor sociale sărace
sau mai defavorizate de mutaţiile tehnico-economice. În schimb, Partidul Republican situează

1
J. Harris, Leadership Challange, în Noane Dossier, nr. 10, 1995.
2
N. Beck, Shifting Gears: Thriving in the New Economy, Harper, Collins, Toronto, 1992.

143
pe primul plan interesele economice ale agenţilor economici puternici, considerându-le prioritare, acordând
o atenţie sensibil mai redusă protecţiei economice şi sociale a categoriilor sociale cu venituri mici.
În finalul acestui paragraf apreciem ca foarte elocvente pentru evoluţia S.U.A. în ultimul deceniu
remarcile efectuate de B. Posner şi W. Schmith 1 “America s-a schimbat dramatic. Epoca războiului rece a
luat sfârşit o dată cu prăbuşirea comunismului în Europa. S.U.A. au renunţat pentru prima dată în ultimii 30
de ani la continua alertă nucleară. Din cel mai mare creditor al lumii, S.U.A. au devenit cel mai mare
datornic cu o sumă de circa 4 000 de miliarde de $. Forţele armate americane au invadat Grenada, Panama
şi Irak. Audierea celor implicaţi în expediţia de comando în Iran a putut să fie urmărită la posturile T.V.
naţionale cele mai audiate. Şcolile publice americane sunt în declin. Problema drogurilor s-a amplificat.
Numărul persoanelor fără acoperiş a sporit. SIDA a devenit un cuvânt familiar tuturor. Teleevangheliştii au
ajuns în dizgraţie publică. Firma Valdez poluează apele Alaskăi”.
Desigur, în ciuda elementelor menţionate, S.U.A. rămân prima putere economică, militară şi
politică a lumii, care, şi în ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendentă, superioară chiar ca ritm multora
din ţările cu economie dezvoltată.

5.2. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord - americane

Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizează printr-un plus de
diversitate, de unde dificultatea suplimentară a delimitării unor caracteristici cu valabilitate mai largă. Cu
rezervele de rigoare, vom puncta ca definitorii pentru majoritatea întreprinderilor nord-americane
elementele prezentate în continuare.

5.2.1. Încadrarea în abordarea cuatrodimensională a lui Hofstede

Atât în S.U.A. cât şi Canada, societatea, cultura şi managementul se caracterizează printr-un
pronunţat individualism. Cetăţenii se bucură de o apreciabilă libertate de acţiune individuală, iniţiativa
lor economică fiind încurajată prin multiple modalităţi. Individul este considerat ca principalul artizan al
dezvoltării şi prestigiului acestor două naţiuni.
Distanţa faţă de putere este redusă, existând un consens cvasinaţional pentru diminuarea
inegalităţilor dintre indivizi, pe baza încurajării şi recompensării celor valoroşi, cu rezultate concrete în
domeniul lor de activitate. În consecinţă, frecvent, se recurge la descentralizări pronunţate ale sistemelor
economice şi de management. Aceste coordonate ale mentalităţii şi acţiunii au efecte pozitive apreciabile
asupra calităţii vieţii cotidiene şi funcţionalităţii sistemelor de management. De altfel, combinarea unui
pronunţat individualism cu o redusă distanţă a puterii constituie o caracteristică pentru cea mai mare parte a
ţărilor occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitării incertitudinii prezintă o valoare medie în S.U.A. şi Canada, comparativ
cu celelalte ţări investigate de Hofstede. Mai concret, se constată că, în general, nord-americanii acordă o atenţie
destul de mare mijloacelor prin care se caută minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scară largă
la nivel de întreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile organizatorice şi procedurile prezintă un grad
ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg răspândită percepţia că viitorul este neanticipabil şi insuficient
influenţabil. Expresii elocvente ale acestei situaţii, lesne de constatat pentru cei ce au posibilitatea să viziteze
S.U.A., le constituie luarea în considerare a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la numerotarea etajelor
etc. Urmarea acestei ambivalenţe privind incertitudinea este promovarea la nivelul agentului economic a unui
comportament relativ echilibrat, referitor la anticiparea şi pregătirea viitorului, ce pare să corespundă în bună
măsură posibilităţilor conceptuale şi acţionale realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de dezvoltare a
ştiinţei şi praxisului economic.
Privitor la ultima dimensiune stabilită de Hofstede, evidenţiem pronunţata masculinitate proprie
societăţilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferenţierea puternică a rolurilor sociale pe sexe,
goana după bani ce caracterizează gândirea şi acţiunea majorităţii nord-americanilor, precum şi statutul social

1
B. Posner, W. Schmith, Values and the American Manager: An Update Updated, în California Management Review, vol. 34,
nr. 3, 1992.

144
ridicat de care beneficiază cei ce obţin succese în domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de succes
sunt trataţi ca “supermani”, beneficiind de o largă reclamă socială. Aceste elemente marchează puternic
managementul la nivelul agenţilor economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmărit, de
regulă, salariaţii de sex masculin fiind avantajaţi la salarizare şi promovare, motivarea prin câştiguri băneşti
substanţiale fiind precumpănitoare.
În finalul acestei părţi, considerăm oportun să prezentăm o foarte sintetică şi sugestivă caracterizare
de ansamblu a managementului american, efectuată de Simcha Rouen1. “Managementul din S.U.A.
prezintă un pronunţat pragmatism, punând accent pe maximizarea profitului, eficienţa organizaţională şi
creşterea productivităţii. Este individualistic şi orientat spre acţiune, cu o ridicată toleranţă la risc şi o redusă
evitare a incertitudinii. Nevoia de realizare este puternică, acordând priorităţi autorealizării individuale,
capacităţii de a conduce şi bogăţiei, ca scopuri ale vieţii. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea
deciziilor de grup şi a participării, prezentând o distanţă mică faţă de putere. Comunicaţiile unilaterale nu sunt
preferate. În ultimii ani indicele intensităţii masculinităţii este moderat, cu o preferinţă pentru consideraţie şi
conducători sensibili la latura umană. Nord-americanii cred în autodeterminare, finalizată în decizii bazate pe
date precise şi în planificare. Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, întrucât individul este
considerat ca fiind responsabil de rezultatele obţinute”.

5.2.2. Dinamica valorilor şi obiectivelor organizaţionale

În ultimii ani, în managementul nord-american practicat în firme se acordă o atenţie tot mai mare
valorilor manageriale şi culturii organizaţionale. Teza atât de intens promovată de Alvin Toffler privind
echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele umane în management se regăseşte tot mai mult în
concepţiile, deciziile şi acţiunile managerilor de organizaţii.
Evoluţiile care se manifestă pe acest plan sunt reliefate în dinamica lor pe baza unor cercetări
efectuate la un interval de 10 ani de către un grup de cercetători nord-americani 2. În tabelul nr. 2 se prezintă
importanţa atribuită scopurilor organizaţionale de cei 1002 manageri chestionaţi.
Tabelul nr. 2
Dinamica scopurilor organizaţionale
Nr. Scopurile organizaţionale Indicele în
crt. 1981 1991
0 1. 2. 3.
1 Furnizare de produse şi/sau servicii de calitate * 6,49
2 Asigurarea service-ului postvânzare clienţilor * 6,46
3 Realizarea eficacităţii organizaţionale 6,24 6,20
4 Obţinerea unei productivităţi ridicate 6,11 6,01
5 Realizarea de leadership organizaţional 6,09 6,03
6 Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6,02 6,04
7 Inovare intensă în cadrul firmei * 5,57
8 Maximalizare a profitului 5,22 5,32
9 Dezvoltare organizaţională 5,14 5,18
10 Realizarea stabilităţii organizaţionale 5,12 5,58
11 Aprecierea valorii organizaţiei în cadrul comunităţii implicate 4,87 4,84
12 Asigurarea de servicii publicului
* Aceste elemente nu au fost incluse în ancheta din 1981.

Din examinarea informaţiilor înscrise în tabel rezultă - aşa cum prezintă autorii - următoarele
schimbări mai importante:

1
S. Rouen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 181.
1
B. Z. Posner, W.H. Schmith, op. cit.

145
• cu toate că, la începutul deceniului al IX-lea, obţinerea de produse de calitate şi asigurarea de servicii
postvânzare clienţilor nu făceau parte din problemele considerate majore în S.U.A. *, în prezent acestea
au devenit prioritare pentru managerii din cadrul firmelor;
• managerii apreciază într-o măsură mai mare că asigurarea unei vieţi calitativ superioare necesită un
“sistem de valori cooperativ”, şi nu individualist;
• în cadrul solicitărilor şi aşteptărilor salariaţilor elementelor referitoare la familie şi propria persoană
devin mai importante;
• o atenţie sporită se acordă diverselor specialităţi de personal în cadrul categoriei de personal în cadrul
organizaţiei, mai mult decât necesităţilor individuale;
• se manifestă apreciere faţă de importanţa deciziilor şi acţiunilor guvernului, faţă de parteneriat, între
sectorul public şi cel privat;
• managerii se confruntă cu “provocări mai mari”, în ceea ce priveşte armonizarea valorilor individuale şi
organizaţionale.
Aceste schimbări reflectă atât modificările în situaţia economică a S.U.A. în cadrul economiei
mondiale, cât şi o amplificare a realismului managerilor din cadrul firmelor.
Autorii constată că importante aspecte ale valorilor manageriale şi culturii organizaţionale s-au
menţinut în decursul deceniului implicat. Acestea se referă la prioritatea valorii, onestităţii şi competenţei
salariaţilor, comparativ cu celelalte caracteristici considerate, menţinerea optimismului privind viitoarele
evoluţii, importanţa relativă a diferitelor priorităţi organizaţionale rămâne stabilă, clienţii rămân decisivi
pentru firmă etc.

5.2.3. Firmele emergente

Accelerarea şi amplificarea cercetării ştiinţifice şi dezvoltărilor tehnice la un nivel de neimaginat cu
numai trei decenii în urmă se reflectă în conturarea unor noi tipuri de organizaţii şi în schimbări
semnificative în management. O expresie a acestor evoluţii în economia S.U.A. o constituie firmele
emergente. Specific este faptul că ele operează în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnicii nou apărute,
cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menţionăm ponderea mare a
activităţilor de cercetare şi dezvoltare, schimbările rapide în dimensiunea şi dinamica acestora, apelarea la
forme şi modalităţi particulare de management care, la rândul lor, prezintă o dinamică accentuată.
Înfiinţarea şi evoluţia fiecărei firme emergente este marcată de stadiul în care se află suportul său
ştiinţifico-tehnic. Tipic, acesta prezintă următoarea structură:
• Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale cercetării ştiinţifice cu aplicabilitate în
economie. Spre exemplu, dacă ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat în deceniul 8, atunci când
s-a obţinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetările s-au extins în mai
multe laboratoare, dar numai câţiva oameni de ştiinţă au contribuit la activitatea primelor companii
private, finanţate cu capital de risc. Accentul iniţial în aceste companii l-a reprezentat construirea de
capacităţi de cercetare, întrucât foarte puţine posedau aşa ceva pentru acest domeniu nou;
• Stadiul tehnologic în care are loc tranziţia de la procedurile tehnologice de laborator complicate şi mari
consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare. În aceste
condiţii se produce o difuzare largă a noii tehnologii, atât în comunitatea academică, cât şi în cea de afaceri.
Se înfiinţează sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplasează în
acest domeniu. Accentul se mută de la priorităţi ştiinţifice, predominante în stadiul precedent, la priorităţile
tehnologice, concretizate în produse ce “promit” din punct de vedere comercial. De reţinut însă că, în această
fază, apar pe piaţă puţine produse noi, realmente importante. Pentru biotehnologie stadiul tehnologic a
început în 1981 când s-a realizat cu succes primul sintetizator de gene automat şi a continuat, înregistrând
evoluţiile menţionate mai sus, până la sfârşitul acestui deceniu;
• Stadiul de comercializare, în care, aşa cum sugerează şi denumirea sa, accentul se mută asupra realizării
de produse marketabile. Activităţile de cercetare şi dezvoltare, prioritare absolut în fazele precedente, trec

*
Aşa se şi explică de ce au fost incluse în chestionar în 1981.

146
 în planul secund, managementul concentrându-se asupra finalităţii lor comerciale. De aceea, numeroase
resurse se alocă activităţilor de producţie şi de comercializare. Întrucât multe firme se află în această
situaţie, presiunile concurenţiale se amplifică rapid. Ca urmare, după prima generaţie de produse
marketate cu succes, apare, în scurt timp, următoarea.
În domeniul biotehnologiei, această fază a început în actualul deceniu. În numai doi ani, până în
1992, a apărut a doua clasă de produsele farmaceutice, iar din produsele iniţiale s-a fabricat o a doua
generaţie. Deja, în prezent, se poate vorbi de o revoluţie în biotehnică, ce cuprinde nu numai laturile
ştiinţifică şi tehnică, dar şi cea comercială.
În managementul firmelor emergente în faza a doua şi, în special, a treia este esenţială poziţionarea lor
tehnico-economică într-un mediu cu un pronunţat dinamism. Dacă la început, managementul firmei trebuie să fie
capabil să inoveze eficace în tehnologia aferentă nisei respective, ulterior supravieţuirea şi dezvoltarea firmei
depind de asigurarea accesului la întregul lanţ de active complementare cerute de comercializarea noii
tehnologii. Poziţionarea firmei implică adoptarea a patru decizii-cheie 1 aşa cum rezultă şi din figura nr. 1.

Dimensionarea Stabilirea prio-

rităţilor acordate
tehnologiei şi acţiunilor de dez-
pieţelor pe care se voltare-inovare
axează firma
1 2

Decizii
strategice

4 3
Determinarea
Armonizarea gradului de
temporală a externalizare
precedentelor a activităţilor
trei decizii

Figura nr. 1 - Decizii strategice de poziţionare tehnico-economică a firmei emergente

Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la priorităţile inovării şi externalizării activităţilor
sunt cele mai importante. Primele determină, practic, tipurile de produse şi produsele noi în care se concretizează
noua tehnologie şi punerea în operă a unui montaj managerial, capabil să le operaţionalizeze.
Deciziile de externalizare stabilesc ce activităţi necesare obţinerii noului produs se realizează în cadrul
firmei şi care de către agenţi economici din afara sa. În acest scop se recurge la alianţe strategice cu alte

1
W. Hamillton, Strategic Choices in Technology Management: Lessons from Biotechnology, in Review of Business, nr. 2, 1993.

147
firme ce realizează activităţi complementare. Prin alianţa strategică se înţelege stabilirea unui
agrement formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele altor întreprinderi ce posedă avantaje
competitive strategice latente sau operaţionale.
Alianţele strategice în cazul firmelor emergente au în vedere, potrivit specialiştilor 1, pentru firma
iniţiatoare, realizarea unuia sau mai multora din scopurile următoare:
• obţinerea de resurse financiare;
• acces la capacităţi tehnice şi/sau comerciale complementare;
• acces la tehnologii de vârf;
• divizarea riscurilor;
• accelerarea rezolvării problemelor tehnice şi comerciale
Din examinarea scopurilor posibile prin alianţele strategice rezultă că fundamentul realizării lor
este complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de vedere.
În plan managerial, experienţa firmelor nord-americane relevă că, pentru capitalizarea
oportunităţilor şi, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbările tehnologice se recomandă:
a) evitarea ca o singură firmă să integreze întreg ansamblul de resurse necesare realizării unei
tehnologii emergente în primele faze ale dezvoltării. Experienţa nord-americană demonstrează că atât
firmele emergente, cât şi cele existente, urmăresc de regulă, să controleze segmentele esenţiale
implicate; chiar şi cele ce au obţinut succesele cele mai mari au apelat la externalizarea în procesul
comercializării de produse radical noi.
b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimbă rapid pe măsura dezvoltării tehnice şi
comerciale reflectându-se în conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte.
c) poziţionarea strategică a firmelor emergente şi existente prezintă un grad ridicat de
complementaritate, în special în fazele timpurii ale dezvoltării tehnologiei. Ulterior, apar
schimbări semnificative reflectate în priorităţile de produs. Acest aspect este deosebit de
important în proiectarea şi operaţionalizarea alianţelor strategice.

5.2.4. Opţiuni strategice predilecte

Evoluţia agenţilor economici, ca de altfel şi a fiecărei economii naţionale în ansamblul său, depinde
în mare măsură de opţiunile strategice ale acestora. De aici rezultă importanţa cunoaşterii lor pentru oricine
studiază într-o viziune comparativă managementul.
Investigaţiile diverşilor specialişti asupra întreprinderilor nord-americane indică, pe lângă accentuata
diversitate a opţiunilor (vezi figura nr. 2), şi câteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merită să fie cunoscute.

Larga răspândire a întreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte mulţi dintre noi, când se
gândesc sau se referă la economia S.U.A., au în vedere în primul rând, marile întreprinderi cunoscute pe
întreg mapamondul: General Motors, IBM, Ford etc. Această situaţie îşi are un anumit corespondent în
realităţile din această ţară. Astfel, în 1995 primele 500 de întreprinderi vindeau produse şi servicii în
valoare de 1.800 de miliarde de $, adică 25 % din totalul vânzărilor acestei ţări, utilizând 14 milioane de
salariaţi, adică 13 % din forţa de muncă angajată.
În paralel, trebuie să menţionăm că 95 % din cele 4,8 milioane de întreprinderi nord-americane aveau
sub 100 de salariaţi, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total aveau mai puţin de 5 angajaţi *.
Concluzia care se desprinde este clară: opţiunea strategică predominantă în întreprinderile din S.U.A. este
dimensiunea mică a companiilor**. Din cele circa 700.000 de întreprinderi noi, care se înfiinţează în medie

1
S. Weijian, Technology Change and Strategic Cooperation: Evidence from Comercialization of Biotechnology , University
Microfilms, Ann Arbor, Ml, 1987.
*
Relevăm că, în ultimii ani, se manifestă o tendinţă puternică de reducere a acestor diferenţe.
**
Edificator pe acest plan este şi faptul că, în anul 1995, în iunie, s-a organizat sub auspiciile Preşedintelui Clinton - Forumul
naţional al IMM, la care au participat, în urma delegării de la fazele locale şi statale, peste 5.000 de întreprinzători. Cu acest prilej, s-
a efectuat o aprofundată analiză a problemelor cu care sunt confruntaţi, reţinându-se peste 200 de soluţii fiscale, comerciale, vamale,
bancare, educaţionale, informaţionale, tehnice în favoarea IMM, ce urmează să fie implementate prin legi, mecanisme instituţionale
etc. până în anul 1998.

148
anual în S.U.A. după 1985, peste 99 % sunt întreprinderi foarte mici. Explicaţia rezidă în avantajele lor
certe - flexibilitate ridicată, costuri constante mai reduse, apropiere mai mare de furnizori şi clienţi,
receptivitate mai ridicată la inovaţii etc.

Intelectualizarea
şi informatizarea firmelor

Înfiinţarea de întreprinderi
mici şi mijlocii

Opţiuni strategice
predilecte

Robotizarea activităţilor de execuţie

Plasarea firmelor în zonele rurale

Figura nr. 2 - Principalele opţiuni strategice ale firmelor din S.U.A.

Accent pe intelectualizarea şi informatizarea întreprinderilor. Evoluţii intense, de peste un secol

şi jumătate, au dus la modificări profunde în economia S.U.A., marcând mai întâi ascendentul muncii
industriale asupra celei agricole şi concomitent, dar cu o anumită decalare, a muncii intelectuale faţă de cea
fizică. Câteva cifre sunt elocvente în acest sens. Dacă, în 1830, 70 % din populaţia ocupată lucra în
agricultură, în 1995 procentul sau era de circa 2. În paralel, are loc o creştere a numărului de specialişti,
funcţionari şi manageri utilizaţi în economie, astfel că în 1965 pentru prima dată numărul acestora este
superior muncitorilor. Evoluţia pe aceste coordonate continuă şi, ca urmare, în 1985, numai 12 % din forţa
de muncă ocupată lucra nemijlocit în producţie.
Suportul dinamicilor de mai sus îl reprezintă în bună măsură - fireşte în ultimele patru decenii -
informatizarea accelerată a societăţii nord-americane. După aprecierile unui cunoscut specialist, John Naisbilt, în
1985, 65 % din forţa de muncă lucra în sectorul informaţional, faţă de numai 17 % în 1950. Consecinţa acestor
mutaţii pe plan strategic o constituie fundamentarea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor nord-americane pe
angajarea şi utilizarea de forţa de muncă calificată, pe preponderenţa specialiştilor, funcţionarilor şi managerilor
(“gulerele albe”), în raport cu muncitorii (“gulerele albastre”), pe apelarea pe scară largă la tehnica electronică de
calcul, ce-şi pun amprenta asupra dimensionării, structurării şi funcţionării

149
întreprinderilor. Desigur, suportul economic al acestei opţiuni strategice este nivelul foarte ridicat al
productivităţii în activităţile nemijlocite de producţie. Aceasta permite ca o persoană care lucrează în producţie
să furnizeze produse pentru alte 15 persoane, dintre care 7 lucrează dar fără să producă nemijlocit.
Orientarea crescândă spre robotizare. Conturată ca o direcţie majoră a progre-sului
ştiinţifico-tehnic şi economic, cu circa 2 decenii în urmă, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat
a S.U.A., deşi faţă de posibilităţi şi necesităţi se află încă într-o fază incipientă. Numai în industria
automobilelor se aprecia că la nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000 de roboţi. Pentru viitor se
apreciază că roboţii vor dobândi o foarte rapidă şi cuprinzătoare evoluţie, datorită marilor utilităţi pe care le
prezintă, aşa cum rezultă şi din tabelul 3.

Ca urmare, tot mai mulţi agenţi economici optează pentru introducerea roboţilor ca o direcţie
majoră a dezvoltării lor, cu multiple consecinţe asupra managementului acestora. Astfel, are loc o
schimbare a numărului şi structurii personalului având în vedere că un robot determină, de regulă, ca 66 %
din posturile create să fie de specialitate şi management în condiţiile obţinerii unei productivităţi net
superioare realizărilor anterioare. În plus, se produc schimbări majore în dimensiunea şi structura
activităţilor de efectuat, informaţiilor necesare şi deciziilor adoptate, ce impun conceperea de sisteme de
management bazate integral pe noi principii.
Tabelul nr. 3
Trepte de robotizare a sarcinilor*
Nr. crt. Categorii de sarcini
Exemple
1 Sarcini ce pot fi efectuate - Cântat la pian
în prezent de roboţi - Vopsit pe o linie de asamblare
- Tăiat ţesături cu laser
- Manipulat aparate de sudat
- Asamblat părţi mecanice şi electronice
- Asamblat parţi mecanice şi electrice simple în mici motoare electrice,
pompe, transformatoare, radiouri, casetofoane etc.
- Asamblat părţi mari şi/sau complexe pentru televizoare, frigidere, cuptoare,
automobile etc.
2 Sarcini care vor putea fi - Curăţat un covor (evitând iregularităţile)
efectuate de viitoarea - Operat la maşini de prelucrarea lemnului
generaţie de roboţi - Curăţat şi spălat ferestre
- Tencuit zidărie
3 Sarcini foarte sofisticate - Pus şi/sau curăţat o masă
pe care în viitor, probabil - Împletit un pulover
că roboţii le vor efectua - Încălzit şi reparat spărturi într-un recipient sau o conductă
- Uns o freză minieră sau un utilaj similar
- Efectuat reglaj la un automobil
- Încărcat, operat şi descărcat o maşină de cusut
- Zidit cărămizi în linie dreaptă
- Schimbat un cauciuc la maşină
- Utilizat un tractor sau o combină pe un teren plat
- Cules fructe
- Pregătit chiftele la un bufet expres
4 Sarcini pe care roboţii - Tăiat un diamant
niciodată nu le vor putea - Polizat o piatră preţioasă
efectua (probabil) - Curăţat de pieliţă un strugure
- Reparat un scaun sau un tacâm
- Jucat tenis de masă la nivelul unui campion
- Condus o bicicletă într-o zonă aglomerată
- Curăţat un copac

150
 - Recondiţionat un tablou
- Asamblat scheletul unui dinozaur
- Tuns la modă
- Efectuat operaţie de apendicită
- Fixat un os multifracturat
- Sculptat în lemn sau marmură
- Construit un zid de piatră, reparat ferestre
* R.U. Ayres, S. M. Miller, Robotics Applications & Social Implications , Bollinger Publishing
Co., Cambridge, 1983, p. 4.

Tendinţa de amplasare a agenţilor economici în zonele rurale. În evoluţia S.U.A. se

constată mai multe etape. Până în 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid decât cele urbane. Situaţia s-
a inversat, ţinând până în 1982. Din acest an se constată că numărul şi ponderea populaţiei rurale se
amplifică mai rapid decât a celei industriale. Se remarcă chiar că unele mari oraşe, cum ar fi Saint Louis
sau Buffalo, şi-au diminuat numărul de locuitori cu circa 20 %.
Substratul economic al acestei evoluţii îl constituie reorientarea unei părţi apreciabile din agenţii
economici spre a-şi dezvolta activităţile în zonele rurale. La baza opţiunii strategice de a amplasa
întreprinderile în localităţi rurale se află marile avantaje pe care acestea le oferă. Cu titlul exemplificativ,
menţionăm următoarele: forţa de muncă mai ieftină, costuri de producţie mai reduse, absenţa sindicatelor,
stimulente financiare acordate de către stat şi autorităţile locale, etică a muncii net superioară, specifică
microcolectivităţilor teritoriale ş.a. De reţinut, că în ultimii ani se înfiinţează în zonele rurale firme bazate
pe tehnica de vârf, ca urmare a dezvoltării telecomunicaţiilor şi informaticii distribuite, reflectată în exodul
din oraşe la ţară ce a cuprins cu prioritate cadrele de înaltă calificare.

5.2.5. Managerul general - principalul agent al schimbărilor informatico-manageriale

Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din ţările dezvoltate, înregistrează în
ultimele decenii o perioadă de intense schimbări. Rolul determinant în realizarea lor îl are managerul
sau directorul general care reprezintă principalul agent al schimbărilor. În raport cu schimbările din
cadrul organizaţiei, managerul general se poate afla în una din următoarele două ipostaze:
• iniţiator original al schimbărilor, şi în această situaţie i se recomandă să aibă în vedere ca “ţintă”
ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaţiei; trebuie evitată tendinţa de a
implica numai anumite persoane după care ceilalţi să apeleze la imitarea primilor;
• fortificator al schimbărilor iniţiate de alţii atunci când acestea sunt orientate adecvat; întotdeauna pentru
succesul schimbărilor este necesară implicarea puternică a managerului general, autoritatea sa formală
şi informală, prestigiul său având un important efect pozitiv.
O mare parte a schimbărilor majore din firmele nord-americane se produc în strânsă legătură cu
introducerea, modernizarea sau înlocuirea elementelor informatice. De aici importanţa viziunii,
cunoştinţelor şi atitudinilor managerilor vizavi de informatică.
Într-o foarte interesantă lucrare, E. Schein 1 prezintă rolurile pe care le au managerii ca
agenţi ai schimbării şi factorii care le influenţează, reflectate sintetic în figura nr. 3.
Referitor la conţinutul elementelor cuprinse în figură menţionată dorim să punctăm două aspecte.

1
E. Schein, The Role of CEO in the Management of Change: the Case of Information Technology, în Th. Kochan, M.
Usteem, Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992.

151
 FACTORI PERSONALI REALITĂŢI
ORGANIZAŢIONALE
Ipotezele de bază privind Dimensiune
tehnologia informaţională Vârstă
(T.I.) Viziunea asupra T.I. “DEZGHEŢAREA Situaţie financiară
Fundamentele şi experienţa ORAGANIZAŢIEI” Structura organizatorică
referitoare T.I. Disconfort Receptivitatea personalului
Nelinişte managerial şi de execuţie
Vinovăţie

SCHIMBĂRI MAJORE
Identificare
Examinare
REALITĂŢI TEHNOLOGICE REALITĂŢILE INDUSTRIEI
“REÎNGHEŢAREA
Posibilităţi promise ORGANIZAŢIEI” Relevanţa strategică a T.I.
Limite identificate Individuală Comportarea concurenţilor
Costuri Raţională Mobilitatea produselor
Programe
Figura nr. 3 - Schimbarea rolurilor managerului general şi determinanţii
săi (Adaptat după E. Schein, op. cit., p. 87)

152
 Schimbarea este văzută ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implică direct sau
indirect întreaga organizaţie. În acest context orice schimbare majoră parcurge două faze: de dezamorsare,
de “dezgheţ”, a mecanismelor şi organismelor existente, în aşteptarea noilor elemente ce generează
personalului o stare de disconfort, de nelinişte chiar. Pe acest fundal se iniţiază şi implementează
modificări. O dată operat ansamblul schimbărilor proiectate sistemul se structurează riguros, modalităţile,
formele, mecanismele utilizate formalizându-se; are loc deci “îngheţarea sistemului”, în sensul încadrării,
funcţionării sale în reguli prestabilite.
A doua remarcă se referă la faptul că, în fiecare firmă, iniţierea, derularea şi finalizarea proceselor
de schimbare majoră iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puţin parţial diferiţi, ai celor patru
categorii de factori generici implicaţi. De aici, necesitatea particularizării accentuate a conceperii şi
operaţionalizării schimbărilor majore corespunzătoare specificului fiecărei organizaţii, fireşte, prin prisma
viziunii managerului general şi a eventualelor organisme manageriale participative ale firmei.
Dacă ne referim în special la schimbările majore asociate introducerii tehnologiei informaţionale (T.I.),
trebuie să precizăm că fiecare manager general posedă explicit sau implicit o anumită percepţie asupra
conţinutului şi utilităţii sale. E. Schein a întocmit o deosebit de interesantă şi utilă tipologie a managerilor, în
funcţie de percepţiile şi ipotezele privind aplicabilitatea şi utilitatea T.I., înscrise în tabelul următor.

Tabelul nr. 4
Tipologia managerilor generali, în funcţie de abordarea T.I.
Nr. Tipul de Succintă prezentare a caracteristicilor sale
crt. manager
0 1 2
1 Idealistul • sesizează numai avantajele ce derivă din introducerea T.I. în cadrul firmei
utopic pentru organizaţie şi individual pentru propria persoană;
• este posibil să nu vadă “aceste avantaje în perioada actuală”, dar este convins
de ele că se vor obţine în decursul timpului.
2 Utopicul • sesizează marile avantaje potenţiale ale T.I., dar nu este sigur că toate vor
realist putea să fie obţinute datorită costurilor ascunse implicate şi rezistenţei anumitor
persoane;
• percepe şi alte surse de dificultăţi, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar în
procesele implementării sale.
3 Ambiva- • percepe avantaje în anumite domenii şi dezavantaje sau dificultăţi potenţiale
lentul în altele şi/sau consideră că pot fi superioare beneficiilor;
• doreşte să avanseze cu introducerea T.I., dar, în acelaşi timp, manifestă
precauţie sau chiar teamă.
4 Scepticul • prezintă îndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale
realist T.I.;
• sesizează, concomitent, că introducerea T.I. va însemna un plus în
funcţionarea firmei;
• controlează cu grijă tot ceea ce se implementează în vederea minimalizării
efectelor negative în cadrul organizaţiei.
5 Scepticul • crede că introducerea T.I. este în primul rând dezavantajoasă întrucât
utopic “subminează” alte procese manageriale eficace;
• apreciază că T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar generează
dificultăţi.

Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, în funcţie de probabilitatea rezultatelor, scontate

sunt ilustrate sugestiv în figura nr. 4.

153
 PROBABILITATEA REZULTATULUI

Utopicul realist Idealistul utopic

Ambivalent
Utopicul sceptic Scepticul realist

Figura nr. 4 - Gruparea managerilor generali în funcţie de poziţia

faţă de introducerea T.I. (după E. Schein op. cit.)

O investigaţie bazată pe studii de caz efectuată în SUA asupra 84 de firme a relevat că managerii
generali, cel mai frecvent - 55 % - se încadrează în categoria utopicilor realişti, 23 % sunt ambivalenţi, 20
% idealişti utopici şi numai 2 % sceptici realişti. Predomină deci managerii care se aşteaptă la obţinerea de
rezultate pozitive, ca urmare a efectuării schimbărilor apelând la T.I., majoritatea considerând o
probabilitate ridicată de producere a lor. Se poate, astfel, concluziona - şi practica managerială din SUA o
demonstrează din plin - că managerii generali de firmă acţionează cel mai adesea ca intenşi agenţi ai
schimbării, chiar dacă apare şi o doză apreciabilă de idealism.
Un element principal ce determină amploarea şi eficacitatea schimbărilor în organizaţie îl constituie
puterea pe care o posedă managerul general, definită ca fiind capacitatea sa de a-şi exercita voinţa
în cadrul firmei. John Child1 a argumentat că în efectuarea alegerilor strategice puterea managerului
general are un rol central. Puterea managerului este quatro dimensională aşa cum a evidenţiat cu mulţi ani
în urmă cunoscutul specialist american John March. Aceste dimensiuni* sunt:
• structurală, ce reflectă poziţia managerului în ierarhia firmei;
• proprietate, ce decurge din acţiunile managerului în cadrul firmei şi de reprezentant promotor al
intereselor acţionarilor;
• de expert, ce reflectă competenţa profesională ce corespunde activităţilor firmei;
• prestigiul, ce decurge din calităţile sale personale şi din statutul social pe care şi l-a construit.
Reunirea de către un manager general a acestor patru dimensiuni sau faţete ale puterii la un nivel
înalt îi conferă o mai mare capacitate de a schimba.
În nu puţine firme, managerii generali recurg, aşa cum arată profesorul Sidney Finkelstein, la
constituirea de coaliţii dominante pentru a reuşi schimbări ample şi eficace. O asemenea coaliţie
reuneşte toţi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firmă 2.
Acţionând ca un grup informal, de regulă, sub autoritatea managerului general, coaliţia dominantă se
comportă ca un “task force” cu o puternică coeziune interioară, care, apelând la o gamă variată de modalităţi,

1
J. Child, Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, în Sociology, nr. 6, 1972.
*
Elemente suplimentare asupra dimensiunilor puterii managerilor se pot găsi în H. Mintzberg, Power in and around Organizations,
Englewood Cliff, New Jersey Prentice Hall, 1983; O. Bass, Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in
an Organization, in Administrative Science Quarterly, nr. 29, 1984.
2
S. Finkelstein, Power in Top Management Teams: Dimentions, Measurent and Validation, in Academy of Management
Journal, nr. 8, 1992.

154
elimină rapid rezistenţele individuale şi de grup la schimbări şi sporesc receptivitatea personalului
managerial şi de execuţie din subordinea lor faţă de mutaţiile iniţiate.

5.2.6. Predominanţa structurilor organizatorice piramidale

Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe verticală, în
condiţiile priorităţii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi
figura nr.5), asupra cărora ne vom referi în continuare:1

Produs

Domenii sau Geografică

funcţiuni

Structuri
organizatorice

Familială Matriceală

Reţea

Figura nr. 5 - Tipurile de structuri organizaţionale

utilizate în firmele din SUA

a) Structura pe domenii sau funcţiuni, utilizată de regulă în întreprinderile ce fabrică un

singur produs sau o familie de produse. În fruntea sa se află un singur manager, ce poartă diverse denumiri
- preşedinte executiv, director general etc. În subordinea sa directă se află mai multe departamente, fiecare
fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent, departamentele sunt profilate pe producţie,
finanţe, marketing, vânzări şi personal, fiind conduse de un director sau un şef de departament. Specific
acestui tip de structură din punct de vedere funcţional este faptul că fiecare departament asigură expertiza
specifică domeniului său pentru întreaga întreprindere.
b) Structura organizatorică pe produs, folosită în companiile ce fabrică mai multe familii sau
grupe de produse. Se organizează pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un departament sau
o fabrică condus de un manager general, în subordinea căruia se află, pe lângă compartimentele de producţie
necesare, şi compartimente funcţionale pe domenii. La nivelul întregii întreprinderi se află conducătorul

1
D. B. Allen, E. Miller şi R. Nath, op. cit., p. 41 - 42.

155
acesteia, căruia îi sunt subordonaţi managerii generali ai departamentelor şi/sau fabricilor componente. În
funcţie de gradul de descentralizare, directorul general poate să dispună şi de câteva servicii centrale, cel
mai adesea de finanţe şi resurse umane, care-l ajută în dirijarea şi controlarea ansamblului activităţilor
întreprinderii.
c) Structura organizatorică geografică se utilizează în întreprinderile producătoare care
efectuează şi distribuirea produselor sau în companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora
este structurată pe divizii de producţie şi/sau comerciale care se ocupă de o anumită piaţă. Tipică pentru
companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieţele estică, vestică, centrală şi sudică. Frecvent,
acest tip de structură se combină cu precedentele. Concret, se foloseşte structurarea geografică pe pieţe a
activităţilor de marketing şi vânzări - deci cele comerciale - şi pe produs sau domenii a celorlalte activităţi.
d) Structura organizatorică matriceală este întrebuinţată în special în companiile promotoare
ale progresului tehnic şi care apelează la realizarea de proiecte pentru a-l genera şi valorifica. Specific
acestui tip de structură organizatorică este că, în cadrul său, pe lângă compartimentele clasice specializate
pe domenii se organizează aşa-numitele proiecte. Un proiect este o grupă de persoane care primesc sarcina
să se ocupe de generarea unui produs sau tehnologii noi şi/sau de fabricarea unui produs colateral,
nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un conducător. În consecinţă, fiecare membru al
echipei ce realizează proiectul este subordonat concomitent şefului de proiect şi conducătorului său ierarhic
din departamentul din care face parte. Avantajul major al acestui tip de organizare rezidă în facilitarea
coordonării desfăşurării simultane a două categorii de activităţi: curente şi de înnoire a producţiei şi
tehnologiilor. Apar însă dificultăţi pe planul comunicării, controlului etc., datorită dublelor subordonări.
e) Structura organizatorică de tip reţea, conturată recent, în ultimul deceniu1, are drept
caracteristică principală crearea unei mici organizaţii centrale, de fapt o întreprindere de sine stătătoare care se
ocupă de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clienţi. Specific ei este faptul că această
întreprindere nu desfăşoară activităţi de producţie sau comerciale, ci contează pe alte companii care realizează
respectivele activităţi, în funcţie de cererile sale. Deci, obiectul său de activitate îl constituie armonizarea
contribuţiilor mai multor companii - piese, subansamble, studii de marketing, vânzări, cumpărări, operaţiuni
financiare - pentru a satisface comenzile anumitor clienţi. Definitorie pentru structura organizatorică tip reţea
este centrarea sa pe “public relations”, mijloacele de acţiune fiind în cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul,
xeroxul, telexul, redactarea de materiale, organizarea de întâlniri de afaceri, vizite protocolare şi de lucru,
cultivarea prieteniilor în diverse cercuri etc. Se pare că este una din structurile organizatorice ale viitorului.
f) Structura organizatorică de tip familial este cea clasică, fiind utilizată în întreprinderile
mici. Patronul este conducătorul organizaţiei, fiindu-i subordonaţi direct cei câţiva salariaţi. Conducerea
acesteia are un pronunţat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci şi executant, volumul şi
complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere neridicând probleme deosebite.

5.2.7. Integrare puternică a elementelor informaţional - decizionale

O primă constatare se referă la faptul că, de regulă, în întreprinderile nord-americane de dimensiuni mari şi
mijlocii există o separare destul de pronunţată între activităţile de management şi cele de execuţie.
Procesele informaţional-decizionale revin aproape în totalitate personalului de conducere şi specialiştilor,
executanţii din compartimentele de producţie fiind foarte puţin implicaţi în cadrul acestora. Cu alte cuvinte,
participarea, mai ales cea decizională, este sensibil mai redusă decât în majoritatea ţărilor occidentale
dezvoltate.
Informaţiile în cadrul întreprinderilor se difuzează selectiv, beneficiarii fiind bine precizaţi.
Avantajele pe planul operativităţii şi diminuării costurilor sunt anulate parţial de insuficienta informare generală
asupra anumitor probleme de importanţă globală pentru întreprindere. Într-o proporţie din ce în ce mai mare,
informaţiile sunt culese, înregistrate, tratate şi, nu rareori, chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor
electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate informaţională, dispunând de numeroase
programe utilitare, au marcat o adevărată revoluţie pe plan informaţional, determinând o sporire

1
J. Naisbilt, P. Aburdene, Re-inventing the Corporation, Warner Books, New York, 1985

156
simţitoare a vitezei şi calităţii deciziilor şi un plus de operativitate în decizie şi informare la nivelul
activităţilor operaţionale.
Atât în cadrul proceselor decizionale, cât şi al celor informaţionale, se apelează la diverse sisteme
şi metode de conducere. Dintre cele mai utilizate menţionăm managementul prin obiective (MPO),
managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB),
tabelul decizional, arborele decizional, modelul Harzbung ş.a. O atenţie deosebită se acordă metodelor şi
tehnicilor de motivare, uneori chiar supraaccentuând aspectele lor raţionale, cum este cazul stabilirii
veniturilor conducătorilor, corelat cu profitul şi cifra de afaceri obţinute pe perioade scurte, ceea ce
afectează preocupările şi eficienţa pe termen lung.
Privite în ansamblu, procesele informaţional-decizionale din întreprinderile nord-americane
prezintă un grad relativ ridicat de formalizare şi instrumentalizare, bazate, în bună măsură, pe utilizarea pe
scară largă a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic centrate pe creşterea profitului.

5.2.8. Managementul integrat al producţiei

O formă specifică de management centrat pe activităţile de producţie conturate în SUA în ultimii
ani îl reprezintă managementul integrat al producţiei (M.I.P.). În esenţă, acest tip de management
reuneşte, de o manieră interdependentă, trei abordări manageriale eficace ale activităţilor de producţie -
tehnologia de prelucrare avansată, gestiunea stocurilor în timp real şi managementul calităţii totale -, bazat
pe tratarea personalului ca fiind concomitent o resursă şi capital uman, obţinându-se efectul de sinergie
(vezi figura nr. 6). Aşa cum subliniază Dean şi Snell 1, MIP implică eliminarea barierelor dintre fazele,
funcţiile şi scopurile producţiei pentru a crea un sistem centrat pe obţinerea de valoare adăugată. Pentru a
înţelege MIP este necesar să se cunoască în ce constau fiecare din cele 3 componente majore ale sale.
Tehnologia de prelucrare avansată rezidă, în esenţă, în realizarea activităţilor de producţie având
la bază un solid fundament informatic. Practica nord-americană arată că se apelează la o varietate de tehnologii
computerizate, cum ar fi prelucrarea asistată de calculator (CAM) şi planificarea proceselor (CAPP).

MANAGEMENTUL INTEGRAT
AL PRODUCŢIEI

Tehnologie de
prelucrare avansată

Gestiunea stocurilor în Managementul

timp real calităţii
totale
Personalul tratat ca fiind resursă
şi capital uman

Figura nr. 6 - Mecanismul managementului integrat al producţiei

Aceste tehnologii se pot combina în diverse moduri, realizând mai multe tipuri de sisteme integrate de
prelucrare. Dintre acestea menţionăm ca fiind mai frecvent utilizat sistemul de fabricaţie flexibil. De reţinut

1
J. Dean, S. Snell, Integrated Manufacturing and Job Design. The Moderating Effect of Organizational Inertia, în Academy
of Management Journal, nr. 3, 1991.

157
că, în cei peste 30 de ani de la apariţia lor, tehnologiile de prelucrare avansată au înregistrat o mare
varietate de forme, prin care, ţinând cont de elementele specifice ale diverselor ramuri industriale şi firme,
s-au obţinut plusuri substanţiale de productivitate, pe baza tratării superioare a informaţiilor implicate.
Gestiunea stocurilor în timp real (JIT în engleză), preluată de la japonezi, asigură o
diminuare substanţială a timpilor de stocaj şi de aprovizionare * şi, concomitent, a costurilor aferente. În
contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea numărului de componente, gruparea
produselor pe familii, operaţiuni minuţioase de întreţinere a utilajelor etc.
Managementul calităţii totale (TQM, în engleză) se bazează pe următoarele principii - execută bine
de la început fiecare element al producţiei, perfecţionează continuu elementele implicate şi satisface
necesităţile clienţilor. Pentru a le operaţionaliza, se recurge la variate modalităţi cum ar fi: realizarea unei
calităţi ridicate să fie desemnată cu o responsabilitate majoră a salariaţilor, conlucrarea cu furnizorii pentru
a creşte calitatea componentelor ce le furnizează, asigurarea că tehnologiile furnizorilor permit o calitate
ridicată a produselor acestora, utilizarea tehnicii controlului de proces statistic etc.
Cele trei elemente, succint prezentate, se integrează, fiecare contribuind substanţial la obţinerea
anumitor efecte. JIT elimină stocurile tampon dintre fazele producţiei şi ca şi acele procese de
aprovizionare şi stocaj ce nu adaugă valoare produselor. TQM generează economii prin eliminarea
necesităţii controalelor şi a retuşurilor dintre fazele producţiei. La rândul său, tehnologia avansată
facilitează vehicularea şi utilizarea rapidă şi completă a informaţiilor între şi în cadrul fazelor producţiei.
O caracteristică majoră a MIP o constituie diminuarea separării funcţiunilor firmei. Mai concret, se
realizează fluxuri informatizate ce permit o vehiculare simultană a informaţiilor între aceste funcţiuni, depăşind
barierele clasice de comunicare. Sub influenţa TQM se extinde abordarea sistemică în cadrul organizaţiei.
Operaţionalizarea performantă a MIP se bazează pe un sistem de recompense cu majore valenţe
motivaţionale. Se folosesc atât stimulente individuale - mai intens - şi de grup, din ce în ce mai extinse.
Personalul organizaţiei este tratat concomitent ca resursă şi capital uman, ceea ce determină schimbări
majore în munca, comportamentul şi rezultatele obişnuite.
Cea mai importantă trăsătură definitorie a MIP o reprezintă însă dezvoltarea de relaţii sinergetice1 în
firmă. Obiectivele privitoare la calitate, costuri şi timpi de livrare sau aprovizionare se “sprijină reciproc”.
Fundamentul acestor caracteristici ce explică eficacitatea MIP, îl constituie abordarea concentrată,
corelativă, a aspectelor tehnice şi umane din cadrul firmei luând în considerare multiplele diferenţe, şi
concomitent, interdependenţe dintre ele. În contextul metodelor prezentate, salariaţii sunt trataţi, la modul
real, din ce în ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaţiei.

5.2.9. Capitalul uman şi dezvoltarea resurselor umane

Deşi preocupările teoretico-metodologice din S.U.A. privind valorificarea complexă a multiplelor
potenţe ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial *, în practică, lucrurile au evoluat sensibil
diferit. Întreprinderile nord-americane şi-au bazat evoluţiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe
factorul tehnic. Abia la începutul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicării unor lucrări de mare răsunet în
frunte cu In Search of Excellence de Peters şi Waterman, The New Competitors de Mills şi sub influenţa
managementului japonez un loc în numeroase companii reconsiderări ale factorului uman. În acelaşi
sens au contribuit nivelul şi ponderea ridicate ale costurilor forţei de muncă în preţul produselor şi
serviciilor. Potrivit rezultatelor unor investigaţii empirice, în 1982, cheltuielile cu forţa de muncă în
întreprinderile din S.U.A. erau de două ori mai mari decât în cele japoneze şi de 10 ori superioare celor din
majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare.
Pe fondul acestor evoluţii, factorul uman încetează a fi tratat cu precădere ca o simplă componentă a
întreprinderii care o costă o anumită sumă de bani, ci este abordat prioritar ca o resursă de bază a sa.
*
Elementele suplimentare privind conţinutul sistemului JIT vezi în paragraful 5.2.11.
1
S. Snell, J. Dean, Integrated Manufacturing and Human Resource Management: a Human Capital Perspective, în
Academy Management Journal, nr.8, 1992.
*
Vezi mediatizatele experimente de la Hawthorne în 1933, ce au demonstrat importanţa factorului uman şi posibilităţile de
multiplicare a productivităţii atunci când este luat în considerare în toată complexitatea sa, sau celebra lucrare a lui Douglas Mc
Gregor, The Human Side of Entreprise, în care a lansat binecunoscutele teorii x şi y.

158
Corespunzător acestei mutaţii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de
personal a fost înlocuit cu managerul resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager).
Principalele sale obiective sunt: participarea concretă la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei şi
elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta. Pentru a fi în măsură să
realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie să întrunească mai multe caracteristici:
• să cunoască bine toate operaţiile ocazionate de angajarea, repartizarea şi dezvoltarea cadrelor de
conducere şi executanţilor într-o întreprindere:
• să înţeleagă de o manieră cuprinzătoare aparatul conceptual şi elementele pragmatice caracteristice
planificării strategice;
• să fie în măsură să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane, corelând-o cu strategia de
ansamblu a companiei;
• să acţioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din compartimentele de
producţie, ceea ce implică posedarea unor apreciabile cunoştinţe privind structura organizatorică,
schimbările şi dezvoltarea organizaţională, controlul desfăşurării activităţilor 1.
În concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii de
vârf a întreprinderii, contribuţia sa fiind din ce în ce mai frecvent considerată ca esenţială pentru asigurarea
competitivităţii.
O altă reconsiderare majoră privind salariaţii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se
desemnează faptul că personalul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe ce au valoare economică pentru firme.
Mai concret, capitalul uman încorporează abilităţile şi know-how-ul salariaţilor a căror obţinere costă, ceea ce se
reflectă în preţul lor stabilit pe piaţa muncii, datorită utilităţii sale în procesele productive 2.
Din această definiţie rezultă3, în primul rând, că abilităţile şi cunoştinţele reprezintă capital
deoarece amplifică productivitatea. Salariaţii produc valoare adăugată, fireşte, numai în măsura în care
aduc servicii firmei.
Personalul reprezintă capital şi datorită faptului că managementul firmei a investit în mod deliberat
în dezvoltarea sa.
În sfârşit, salariaţii sunt capital deoarece li se atribuie preţ pe piaţă, având valoare pentru firmele
care au nevoie de ei.
Tratarea personalului drept capital de către manageri explică dezvoltarea mana-gementului resurselor
umane din ultimii ani şi se află la baza unor schimbări şi mai substanţiale în perioada imediat următoare.

5.2.10. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor

Pentru a caracteriza conţinutul şi caracteristicile muncii cadrelor de conducere din S.U.A., în
ultimul deceniu şi jumătate se face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice
muncii acestora. Într-o bine cunoscută lucrare publicată cu aproape două decenii în urmă, H. Mintzberg 4,
pe baza unor aprofundate cercetări de teren, ajunge la concluzia că munca cadrelor de conducere poate fi
cel mai realist şi mai riguros descrisă nu prin prisma celor cinci funcţii ale managementului - previziune,
organizare, coordonare, comandă şi control -, aşa cum se procedează îndeobşte, ci prin identificarea şi
analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. Acesta decelează 10 roluri, pe care le grupează, aşa cum
se poate vedea în figura nr. 7, pe trei domenii. La ultimul domeniu - decizional -, Cyntia Pavett şi Alan
Lau5 au mai inclus încă un rol - de expert tehnic.

1
R. Miles, Ch. Snow, Designing Strategic Human Resources Systems, in Oraganizational Dynamics, nr. 3,
2
1984. R. Parnes, People, Power, Beverly Hills, C.A., Sage Publications, 1984, p. 32.
3
S. Snell, J. Dean, Integrate Manufacturing and Human Resource Management: a Human Capital Perspective, în Academy
of Management Journal, nr. 8, 1992.
4
H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973.
5
C. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial Jobs Across Two Sectors, in
Journal of Management Studies, nr. 22, 1985.

159
 Interpersonale

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

Informaţionale
Monitor

Rolurile managerilor Diseminator de informaţii

Purtător de cuvânt

Decizionale

Întreprinzător

Mânuitor de disfuncţionalităţi

Alocator de resurse

Negociator

Figura nr. 7 - Rolurile managerilor de firmă

O cercetare de teren efectuată de cei doi specialişti menţionaţi, la care au răspuns 448 cadre de
conducere din întreprinderi private şi publice, a relevat ierarhizarea rolurilor de conducere, prezentată în
tabelul nr. 5. Menţionăm că datele se referă separat şi la manageri grupaţi în funcţie de mai multe caracteristici -
sectorul în care lucrează (public şi privat) - şi domeniul în care muncesc - cercetare - dezvoltare (C - D) şi alte
domenii. Mediile cuprinse în tabel au fost calculate în baza unei scale de la 0 la 7,0 acordându-se 0 atunci când
cei chestionaţi au apreciat elementul considerat ca neprezentând nici o importanţă, iar 7, pentru importanţă
maximă. Din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel, rezultă că rolul apreciat ca cel mai important pentru un
manager este acela de alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al funcţiei de decident a
managerului. Prin aceasta se înţelege, potrivit lui Mintzberg, adoptarea sau aprobarea tuturor deciziilor majore
din întreprindere, care, în mod obligatoriu, implică şi repartizări de resurse umane, materiale, informaţionale
şi/sau financiare. Cu aproape aceeaşi intensitate se exercită şi rolul de leader, adică de motivare a
subordonaţilor, de încadrare, pregătire şi celelalte elemente de conducere sub aspect uman.
Urmează alte roluri, care prezintă, practic, aceeaşi intensitate. Este vorba de diseminator de
informaţii şi de mânuitor al disfuncţionalităţilor din companie. Primul rol de diseminator se referă la
transmiterea informaţiilor primite de la cei în subordine sau de persoane din afara domeniului condus, celorlalţi

160
componenţi ai întreprinderii. Se are în vedere atât informaţia privind aspectele concrete, cât şi de
interpretare şi integrare a activităţilor realizate. Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi se rezumă la
acţiunile corective necesare eliminării deficienţelor în desfăşurarea activităţilor.
Cu o intensitate ceva peste medie se exercită rolurile de întreprinzător şi de monitor (control) al
activităţilor. La o distanţă apreciabilă faţă de acestea se situează rolurile de expert tehnic, contactor de
persoane, purtător de cuvânt şi de reprezentare în public a colectivului condus. La o distanţă apreciabilă, pe
ultimul loc, se manifestă rolul managerului de negociator.
Dacă adâncim analiza în funcţie de sectorul în care se încadrează întreprinderile în care lucrează
respectivele cadre de conducere, constatăm că:
a) singura diferenţă notabilă între ierarhia rolurilor în întreprinderile din sectorul public faţă
de cea globală rezidă în trecerea rolului de monitor (de controlor) înaintea celui de întreprinzător, situaţie
pe deplin explicabilă ţinând cont de specificul întreprinderilor publice;
b) în întreprinderile private diferenţele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaţia de ansamblu, cele
mai semnificative constând în: situarea rolului de leader pe primul plan, cu un plus de medie apreciabil faţă
de rolul de alocator de resurse; plasarea expertizei tehnice pe penultimul loc, situaţie ce se explică prin
redusa implicare a managerilor din întreprinderi în problemele tehnice, ei preocupându-se de cele de
management şi economice. Managerii din întreprinderi, care nu lucrează în activităţile de cercetare-
dezvoltare, îndeplinesc, comparativ cu cei din acest domeniu, într-o măsură mai mare, rolurile de leader,
întreprinzător şi purtător de cuvânt al grupului pe care îl conduc.

161
 Tabelul nr. 5
Rolurile managerilor
Sectorul Domeniul
Nr. Nivelul public privat cercetare-dezvoltare celelalte domenii
crt. Rolurile de mediu Nivel Poziţia în Nivel Poziţia în Nivel Poziţia în Nivel Poziţia în ierarhie
conducere mediu ierarhie mediu ierarhie mediu ierarhie mediu
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Alocator de resurse 5,20 5,57 1 4,85 2 5,31 1 5,14 2
2 Leader 5,16 5,31 2 5,03 1 5,07 2 5,22 1
3 Diseminator 4,86 5,00 3 4,73 4 4,97 3 4,79 4
4 Mânuitor de 4,82 4,85 4 4,78 3 4,70 4 4,83 3
disfuncţionalităţi
5 Întreprinzător 4,15 3,96 7 4,33 5 3,76 7 4,40 5
6 Monitor (controlor) 4,04 4,28 5 3,80 6 4,27 8 3,89 6
7 Expert tehnic 3,38 4,14 6 2,63 10 4,57 5 2,63 10
8 Contactor de 3,31 3,52 8 3,10 9 3,49 9 3,19 8
persoane
9 Reprezentare a 3,24 3,43 10 3,05 8 3,27 10 3,22 7
grupului
10 Purtător de cuvânt 3,21 3,52 9 2,91 9 3,47 8 3,05 9
11 Negociator 2,56 2,72 11 2,41 11 2,73 11 2,46 11

162
 Pe ansamblu, se poate aprecia însă că diferenţele între managerii nord-americani în funcţie de domeniu
şi de tipul întreprinderii sunt relativ mici, datorate specificităţii muncii de conducere şi similitudinii
coordonatelor contextuale în care companiile şi managerii îşi desfăşoară activitatea. Referitor la calităţile,
cunoştinţele şi aptitudinile cadrelor de conducere, cercetarea a relevat că cele mai importante
se referă la latura umană a managementului, având în vedere elemente cum ar fi comunicarea verbală şi
în scris, flexibilitatea comportamentală, aptitudinea de a asculta pe ceilalţi şi stăpânirea de sine în condiţii de
stress. Pe plan secund, se situează abilităţile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciază că definitorii pentru
managerii americani sunt conciziunea, varietatea abordărilor şi fragmentarea pronunţată a
zilei de muncă. Aşa se explică, după părerea lui Pavett şi Lau, preferinţa puternică a managerilor pentru
comunicaţiile verbale - convorbiri telefonice, întâlniri informale etc. -, care tind să aibă câştig de cauză faţă
de serviciile sistemului informaţional al managementului (MIS). O altă dominantă a muncii de conducere o
constituie orientarea predilectă spre soluţionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea de
timp insuficient pentru studiu şi autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaţiile de criză pe care sunt
chemaţi să le soluţioneze managerii, de unde importanţa şi ponderea laturii umane a conducerii, a
leadership-ului în special, a planificării pe termen lung şi a perfecţionărilor organizatorice.

5.2.11. Nivelul ridicat al veniturilor directorilor de companii

Nivelul veniturilor directorilor de întreprinderi din SUA se situează, după opinia specialiştilor, pe
primul loc în lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Având în vedere importanţa
deosebită pe care o are motivarea directorilor pentru evoluţia companiilor, prezentăm succint câteva
elemente mai importante privind structura veniturilor, evoluţia lor în timp, factorii principali care le
influenţează şi nivelul lor actual.
Înainte însă de a aborda problema motivării managerilor din SUA, considerăm oportun să precizăm că
aceştia - mai ales atunci când deţin posturi de conducere superioară - posedă, pe lângă o pregătire de bază într-un
anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, şi o formaţie specială în calitate de conducători. O
mare parte dintre ei au o diplomă de “master business degree” şi/sau de doctorat în management. Datele
conţinute într-un studiu recent sunt edificatoare în acest sens. Mai mult de jumătate din directorii generali a 1500
de mari firme din SUA posedă o diplomă avansată de doctor sau licenţiat (master) în domeniul managementului.
În proporţie de 1/5, aceştia au obţinut diploma la Harvard University. Alte universităţi cu mulţi absolvenţi printre
cadrele de conducere de nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago,
Northwestern, Cornell, MIT, New York University, University of Michigan ş.a.
Un element nou intervenit în pregătirea managerilor nord-americani îl reprezintă licenţa (master) în
domeniul managementului şi producţiei numit MMM 1 (master degree in management and manufacturing).
Începutul a fost făcut în bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul unor mari companii: Boeing,
Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii absolvenţi au fost angajaţi cu salarii anuale între 50
000 şi 100 000 de $, doar puţini dintre licenţiaţii în business fiind încadraţi cu sume mai mari.
Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal 2 în revista Fortune, veniturile
directorilor de companii sunt alcătuite din cinci elemente, aşa cum rezultă din figura nr. 8.

1 2
x x x Move Over MBAS, Here Come MMMS, in Fortune nr. 13, 1990. G.
S. Crystal, The Great CEO Pay Sweepstakes, în Fortune nr. 6, 1990.

163
 VENITURILE DIRECTORILOR

Sume speciale Acţiuni ale

prevăzute în firmei
Salarii Premii Dividende planurile de acordate
stimulare gratuit

Figura nr. 8 - Structura veniturilor directorilor de companii

Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, acţiunile, nu se oferă pe o bază anuală,
în consecinţă, fiecare pachet de acţiuni acordat managerilor este, de regulă, divizat în trei tranşe anuale
egale, constatându-se că, de cele mai multe ori, se beneficiază de asemenea stimulente o dată la trei ani.
De reţinut şi faptul că acţiunile primite gratuit de directori nu pot fi vândute de aceştia decât după
minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determină de către comitetul directorilor, alcătuit din
directori din afara companiei, care se întruneşte periodic pentru a superviza activităţile acesteia şi a aproba
sau aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte întreprinderi, efectuarea
marilor investiţii etc.
Examinarea evoluţiei veniturilor directorilor de companii indică creşteri foarte mari în ultimele
două decenii. Fireşte, cele mai ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse în lista
primelor 500 ca mărime în clasamentul revistei Fortune. În deceniul al optulea au apărut primele venituri
de peste 10 milioane - pentru anul 1990 numărul fiind de 7 (vezi datele din tabelul nr.6). Cel mai mare
venit anual îl avea Michael Eisner de la compania Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood
de la A & P cu 28.610.000 de $.
16
4
 Tabelul nr. 6
Raporturile dintre mărimea veniturilor şi performanţele
companiilor pe care le conduc
Veniturile Raportu-rile
Nr. Numele companiei Directorul IQ efective normale dintre
crt. companiei (mii $ conform veniturile
SUA) modelului reale şi
(mii $ SUA) normale în
%
1 A$P J. Wood 105 28160(2) 3240 +769
2 Reebok International P. Fireman 100 14610(4) 1770 +725
3 Paramount M. Davis 102 17160(3) 2250 +663
4 Walt Disney M. Eisner 114 35410(1) 7280 +386
5 Nat’l Medical Ent. R. Eamer 99 13840(5) 3600 +284
6 Coca-Cola R.Goizereto 108 10640 3220 +230
7 Bear Stearns A.Greenberg 99 4530 1540 +194
8 Morgan Stanley S.P. Gilbert 108 7170 2930 +145
9 Bristol Myers R. Gelb 105 6590 2770 +138
10 H. I. Heinz A. O’Reilly 106 103360 4420 +138
.
.
.
191 Super Value Stores M. Wright 101 1160 3230 - 64
192 Ryder System M. Burns 98 1410 4010 - 65
193 Amerade Hess L. Hess 94 300 930 - 68
194 Motorola G. Fisher 98 1180 3680 - 68
195 Winn Dixie Stores A. Doxis 102 530 1660 - 68
196 Aetna Sifer Casualty J. Lynn 98 1450 4590 - 68
197 Navistar International J.Cotting 94 590 1980 - 69
198 MCA L.Wasserman 101 560 2280 - 75
199 Wal-Mart Stores D. Glass 109 840 3490 - 76
200 Nash-Finch H.Finch Jr 102 380 1720 - 78

De remarcat însă că evoluţiile veniturilor nu sunt liniare ascendente. Spre exemplu, potrivit
informaţiilor publicate în Financial Times în 1996, veniturile directorului de la firma Morgan Stanley au
variat sinuos, aşa cum rezultă din tabelul nr.71.

Tabelul nr. 7
Structura şi dinamica veniturilor directorilor unei mari firme, în milioane de $
Nr. Venituri 1993 1994 1995
crt.
0 1 2 3 4
1 Total, din care: 10,5 2,581 6,74
2 -salarii 0,43 0,575 0,477
3 - prime 4,44 2,06 4,19
4 -acţiuni primite gratuit* 5,63 - 2,07
* Este interzisă înstrăinarea lor în primii 10 ani de la atribuire.

1
M. Urry, Morgan Stanley Doubles Directors Bonuses, în Financial Times, 13.02.1996.

165
 Desigur, problema care se ridică este cea a factorilor care determină evoluţia veniturilor
directorilor. Cercetarea efectuată de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rândul primelor 500
companii industriale şi 500 de companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multiplă, a arătat
că 5 sunt principalii factori care au influenţat asupra veniturilor directorilor.
Mărimea companiei reprezintă un prim factor, constatându-se că o sporire cu 10% a acesteia
determină o amplificare a veniturilor directorilor cu 25%. Creşterea mărimii întreprinderii are în vedere trei
elemente - volumul vânzărilor, al fondurilor fixe ale companiei şi numărul de persoane utilizat.
Performanţele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influenţă, au fost
determinate de o manieră destul de complexă în funcţie de evoluţia următorilor indicatori: volumul
câştigului investitorilor în perioada de când persoana respectivă este director de companie, evoluţia pe 10
ani a veniturilor totale ale companiei, evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul mediu pe
ultimii 5 ani al preţului acţiunilor companiei la valoarea de catalog, creşterile din ultimii cinci ani ale
vânzărilor şi activelor companiei, ritmicitatea amplificărilor pe cinci ani a vânzărilor şi activelor companiei,
veniturile medii pe cinci ani pentru deţinătorii de acţiuni, evoluţia pe cinci ani a veniturilor deţinătorilor de
acţiuni. Pentru creşterea IQ cu 10 puncte în performanţă (media grupului celor 200 fiind 100), se constată o
sporire a veniturilor directorilor cu 24%.
De reţinut, însă că se produce în timp o diminuare a corelaţiei dintre nivelul performanţelor
companiei şi nivelul câştigurilor directorilor. În 1987, la o creştere a IQ de 10 puncte, nivelul veniturilor
sporea cu 31%, iar în 1988, cu 24%. La concluzii similare ajung şi autorii unui alt studiu, profesorii
Michael Jensen şi Kevin J. Murphy, publicat în Harvard Business Review 1. Datele din tabelul nr. 3
argumentează cu putere această concluzie. Se constată diferenţele mari care apar în plus pentru cei mai bine
plătiţi directori de companii şi în minus pentru cei mai puţin plătiţi comparativ cu suma care li s-ar fi
cuvenit în funcţie de nivelul performanţelor realizate.
Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influenţă al veniturilor
directorilor. Când Beta, indicatorul utilizat în mod obişnuit în SUA pentru a măsura “volatilitatea” preţului
acţiunilor, sporeşte de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale directorilor cresc cu circa 4%.
Vechimea în post a directorilor are în mod surprinzător o influenţă negativă asupra veniturilor
acestora. S-a constatat că, în medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director are ca efect o
diminuare relativă a veniturilor acestora cu circa 6%.
Amplasarea sediului companiei îşi pune, de asemenea, amprenta asupra câştigu–rilor
conducătorilor de companii. Situarea acestora în centrele economice ale oraşelor - în cities - se reflectă în
substanţialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat că întreprinderile cu sediul în Manhattan,
centrul New York-ului, îşi plătesc directorii - ceilalţi factori fiind aproximativ egali - cu 33% mai mult
decât cele amplasate în afara lui.
Toate aceste influenţe însă explică doar 45% din variaţia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55%
din variaţie nu s-a găsit o corelaţie cu variabilele care, logic, ar trebui să influenţeze mărimea veniturilor. De aici,
concluzia pe care o formulează Greef Crystal - “Piaţa muncii pentru directorii de companii este haotică”.
Un alt studiu2 , care are în vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere în
general, ajunge la concluzii parţial diferite. Se constată că mărimea veniturilor managerilor este
puternic influenţată de performanţele pe termen scurt, în special profitul obţinut. Cu cât
acestea sunt mai mari sporesc şi veniturile managerilor, în special premiile. Rezultatul acestei abordări este
încurajarea managerilor să se preocupe de obţinerea profitului pe termen scurt, fiind premiaţi pentru
amânarea investiţiilor pe termen mediu şi lung, a diminuării cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea,
cheltuieli de întreţinere a utilajelor şi pentru dezvoltarea resurselor umane. Elementele prezentate în acest
studiu pot explica, după opinia noastră, într-o mare măsură, slaba corelaţie stabilită de cercetările lui
Crystal între performanţele pe termen lung ale întreprinderii şi veniturile directorilor de companii.

1
M. C. Jensen şi K. J. Murphy, CEO Incetives - How Much You Pay, but How ?, în Harvard Business Review, nr. 8, 1989.
2
R. Hayes şi W. Abernathy, Managing Our Way to Economic Machine, în Harvard Business Review, nr. 4, 1989.

166
 5.2.12. Preluări semnificative din managementul nipon
Succesele spectaculoase obţinute de economia japoneză în ultimele trei decenii au avut ca efect şi
concentrarea atenţiei a numeroase ţări asupra sa. Deşi SUA nu s-au numărat printre primele care să le
investigheze performanţele şi în special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesităţii de a face faţă
concurenţei nipone crescânde, s-au văzut nevoite să se înscrie în rândurile celor ce încearcă să înveţe din
experienţa niponă. Ca urmare, s-a constatat că unul din secretele performanţelor nipone, dacă nu chiar
principalul, îl reprezintă calitatea managementului întreprinderilor sale.
Rezultanta pragmatică a acestei constatări a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de a
implementa în întreprinderile nord-americane unele din elementele specifice managementului nipon. Dintre
acestea menţionăm succint două, care cunosc o largă răspândire în întreprinderile din SUA, cu efecte
economice substanţiale.
Cercurile de calitate constituie prima dintre abordările specifice managementului nipon utilizate
în prezent în mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a sesizării
ascendentului calitativ pe care produsele nipone îl au adesea faţă de cele nord-americane. Anumite situaţii
concrete au fost deosebit de convingătoare pentru întreprinderile din SUA în ceea ce priveşte eficacitatea
cercurilor de calitate. Una dintre cele mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia cumpărării de către Quasar
Division, o sucursală a lui Matsushita, a companiei Motorola, producătoare de televizoare. Rezultatele
obţinute pe planul calităţii, folosind practic aceiaşi muncitori, au fost impresionante. La Motorola se
constată în medie 1,7 defecte majore pe un televizor, un procent de 63% remedieri la aparate înainte de
livrare din fabrică şi cheltuieli anuale pentru reparaţii în garanţie de 16 milioane dolari. După preluarea
fabricii de către Matsushita şi aplicarea managementului nipon, inclusiv a cercurilor de calitate, numărul
mediu al defectelor majore pe un televizor s-a redus la 0,0005, procentul aparatelor cu remedieri înainte de
livrare la 2, iar cheltuielile anuale cu reparaţiile în perioada de garanţie se ridică la 1 milion de $. Asemenea
rezultate concrete au constituit pledoarii convingătoare pentru utilizarea metodei cercurilor de calitate.
Prin cerc de calitate - QC - se desemnează un grup de salariaţi constituit pe bază de voluntariat, -
care, apelând la o abordare mai mult sau mai puţin informală, se întâlnesc periodic pentru a examina
problemele cu care sunt confruntaţi la locurile lor de muncă. În urma discuţiilor se identifică cauzele care
generează disfuncţionalităţi pe planul calităţii şi care afectează productivitatea. Pe această bază se
formulează sugestii şi recomandări de remedieri sau îmbunătăţiri, care sunt prezentate conducătorilor
ierarhici direcţi şi, mai rar, celor de la nivel de atelier sau secţie. Aceştia, în mod obligatoriu, comunică
membrilor cercurile de calitate poziţia lor faţă de propunerile făcute. De regulă, majoritatea propunerilor se
aplică. În caz contrar, se prezintă membrilor cercurilor de calitate raţiunile pentru care propunerile nu se
aplică. În funcţie de calitatea propunerilor făcute şi de rezultatele obţinute, membrii cercurilor de calitate
sunt recompensaţi. Procedându-se astfel la nivelul locurilor de muncă din sectoarele de producţie se
creează o stare de emulaţie la o parte majoră a muncitorilor, vizând găsirea de soluţii de amplificare a
calităţii şi productivităţii. În timp, efectele cumulate ale propunerilor făcute determină salturi spectaculoase
în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor furnizate.
O altă modalitate specific japoneză, utilizată cu frecvenţă sporită în SUA, este aşa-numita
gestiune a stocurilor în timp real (just in time inventoring - JIT). În esenţă, acest sistem constă în
dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., în strânsă corelare cu necesităţile producţiei.
Pe baza utilizării unui sistem informatic perfecţionat se cunoaşte în orice moment atât mărimea
necesităţilor de consum ale producţiei, cât şi a stocurilor de materii prime, care se menţin strict la nivelul
minim, şi în funcţie de sursele de furnizare şi cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate
deosebite. Spre exemplu, după introducerea acestui sistem la bine cunoscuta firmă General Motors, s-a
obţinut o diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage atenţia însă că JIT
dă rezultate numai dacă procesele de aprovizionare şi producţie sunt foarte bine dimensionate şi organizate.
Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar dezastruoase.
În concluzie, elementele de management nipon şi-au dovedit eficacitatea şi în SUA, în toate
cazurile în care s-au asigurat premisele necesare - umane, tehnice, financiare - şi au fost integrate în
ansamblul sistemului de management al firmelor respective.

167
 5.2.13. Relaţiile managementului cu sindicatele
Caracteristică economiei nord-americane este prezenţa în numeroase ramuri a unor sindicate
puternice. La baza organizării lor se află criteriile ocupaţiei salariaţilor şi ramurii de activitate a companiei. În
consecinţă, sindicatele sunt organizate pe ramuri şi subramuri ale economiei pentru muncitori şi separat pentru
celelalte categorii de salariaţi. Cele mai cuprinzătoare şi mai active sunt sindicatele muncitorilor.
Relaţiile dintre manageri şi liderii sindicali au la bază documentele ce se realizează în urma negocierilor.
În mod obişnuit, negocierile se desfăşoară la două niveluri: negocieri la nivel de ramură, subramură sau
domenii, între conducerea sindicatului respectiv şi reprezentanţii managementului companiilor implicate.
Negocierile au în vedere în special nivelul salariilor, sporurilor şi primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu
rareori, în baza acestor acorduri, se continuă negocierile la nivelul întreprinderii între conducerea locală a
sindicatului şi reprezentanţii eşalonului superior ai managementului. Frecvent, întreprinderile au un
compartiment reprezentat de unul sau mai mulţi specialişti profilaţi pe relaţii cu sindicatele. La nivelul
companiilor se negociază în special aspecte privind condiţiile de muncă din unitatea respectivă, precum şi
eventuale particularizări ale sporurilor, primelor şi salariilor, în funcţie de specificul lor.
Se apreciază că relaţiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ
frecvent sindicatele recurg, pentru a-şi impune punctul de vedere, la intense acţiuni de protest, inclusiv la
greve de lungă durată. De remarcat, că sindicatele nord-americane au o mare putere economică. Ca urmare
a contribuţiilor membrilor săi au ajuns să deţină fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de
dolari, pe care le gestionează după principii economice. Este o practică obişnuită ca o mare parte din
fondurile sindicatelor să fie investite în acţiuni sau bunuri imobiliare, inclusiv în companii productive.
Aceasta le permite să susţină îndelungate acţiuni de protest atunci când negocierile eşuează, să finanţeze
greve care durează săptămâni sau chiar luni, la care participă mii sau zeci de mii de salariaţi.
Specialiştii consideră că relaţiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un
punct slab pentru managementul american. Conflictele de muncă influenţează în mod negativ rezultatele
întreprinderilor nord-americane. O explicaţie a acestei situaţii o constituie şi structurarea sindicatelor pe
ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor companiilor pe termen lung.
În ultimele decenii, potrivit anumitor informaţii, ponderea sindicatelor tinde să se
diminueze într-o anumită măsură. Astfel, în 1980, în sindicate erau cuprinşi numai 24 % din totalul
salariaţilor, faţă de 34%, în 19561. De asemenea, practica creşterii automate a salariilor la anumite intervale
de timp, cel mai adesea anual, a început să se diminueze în ultimă perioadă. Aceasta reflectă scăderea
relativă a competitivităţii întreprinderilor nord-americane, ca şi faptul că, în prezent, salariaţii din SUA au,
în medie, cele mai mari venituri din lume*.
În concluzie, relaţiile dintre managementul întreprinderilor şi sindicate sunt complexe, aflându-se
într-un proces de continuă remodelare, sub impactul intenselor evoluţii contextuale, economice şi sociale,
ce caracterizează SUA, în prezent conturându-se o abordare cu o tentă din ce în ce mai profesionistă.

5.2.14. Preluări şi adaptări ale elementelor manageriale din Europa

Într-o foarte interesantă lucrare, cunoscuţii specialişti americani Moran şi Harris au stabilit un
ansamblu de elemente manageriale europene care recomandă să fie preluate pe bază de adaptare de către
firmele din SUA. În tabelul nr.8 se prezintă sintetic care sunt aceste elemente 2.

5.2.15. Un nou tip de organizaţie - întreprinderea suplă

Între inovaţiile managerial - economice majore ce se prefigurează în ultimii ani în SUA se numără şi
conturarea unui nou tip de organizaţie microeconomică - firma suplă. Într-o foarte interesantă carte - “Maşina

1
D. Allen, E. Miller, R. Nath, op. cit., p. 52 - 53.
*
Salariul minim orar în SUA era în 1990 de 5 $, muncitori calificaţi din anumite ramuri, cum ar fi industria automobilelor obţinând
frecvent salarii medii orare între 20 - 25 de $.
2
R. Moran, Ph. Harris, Managing Cultural Sinergy, Gulf Publishing Company, Houston, 1982, p. 32 - 33.

168
care a schimbat lumea” - doi specialiştii, un american James Womack şi un galez, Daniel Jones, pledează
pentru întreprinderea suplă, ca fiind întreprinderea viitorului1.

1
J. Womack, D. Jones, The Machine that Changed the World, Harper Collins, 1991.

169

Elemente manageriale europene utilizabile în SUA*
Nr. Elemente manageriale
crt.
0 1
1 Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile majore sunt atribuite
nu în mod special managerului general, ci consiliului de conducere
2 Consiliile muncitoreşti sunt obligatorii
3 Planificare pe termen lung - 12 ani
4 Dezvoltare mai lentă a firmei, angajare mai rară de salariaţi şi
subînzestrarea cu personal este “norma” managerială
5 Programarea unei cantităţi de muncă de realizat mai reduse în
unitatea de timp
6 Se plasează mai mult accent pe exercitarea autorităţii decât pe
relaţii de prietenie sau dorinţa de a fi plăcut de subordonaţi
7 Stresul în firmă, relaţiile umane şi structura organizatorică sunt mai
puţin rigide
8 Neacceptarea formulării de titluri manageriale potrivit dorinţelor
individuale
9 Rotaţia salariaţilor pe posturi şi schimbarea de salariaţi între
companii mai puţin frecventă
10 Salariatul trebuie să lucreze o perioadă îndelungată în firmă înainte
înainte de a fi promovat într-o funcţie managerială superioară
11 Şeful de echipă, supervizorul, este un pedagog, un asistent şi un
proiectant de standarde sau norme
12 Muncitorii ar trebui să-şi menţină o dublă afiliere afectivă atât la
firmă cât şi la sindicat
13 O abordare mai “socială” asupra organizaţiei şi ierarhiei în cadrul
său
Tabelul nr. 8
Provenienţa Modalităţi de utilizare
2 3
Firmele Partajarea sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor majore, încurajarea
multinaţionale acţiunilor participative la toţi factorii implicaţi şi în toate funcţiunile firmei
Norvegia Acceptarea de către manageri să implice muncitorii în abordarea
problemelor majore care-i privesc
Firmele Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt
multinaţionale
europene
Europa Evitarea dezvoltării prea rapide pentru a preveni mişcarea într-o direcţie
greşită, generatoare, ulterior, de concedieri masive
Germania Evitarea să fii presat de timp, partajarea superioară a sarcinilor şi
considerarea oamenilor mai importanţi decât programele
Europa Folosirea unei abordări formalizate, oficiale, pentru a diminua tensiunile
interne, mascate în locul unei abordări prietenoase exteriorizate
Europa Evitarea standardizării excesive, a “supraorganizării”, în vederea obţinerii
efortului mare necesar pentru a realiza obiectivele
Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fără sens şi a unor insatisfacţii
din exercitarea sarcinilor aferente
Europa Diminuarea specializării posturilor şi compartimentelor astfel încât nu mai
sunt necesare schimbări frecvente
Europa Proiectarea de posturi mai complexe şi acordarea unei ponderi mai mari
experienţei specifice în cadrul firmei respective
Germania Supervizorul ar trebui să fie într-o măsură mai mare un “leader” care să
ajute subordonaţii să-şi realizeze sarcinile decât un “şef”
Germania Încurajarea cooperării între salariaţi, sindicate şi manageri
Franţa, Italia Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, având în vedere că un
manager se ocupă în primul rând cu oameni şi apoi cu sarcini. Autoritatea
reală a unui manager este generată parţial de natura relaţiilor umane şi
parţial din rolurile şi competenţele manageriale
170
* Fireşte, de la emiterea acestor recomandări şi până în prezent o parte au fost operaţionalizate în firmele din SUA, dar şi aşa considerăm că prezintă interes,
cunoaşterea lor de către managerii români, în special pragmatic, având în vedere faza dezvoltării în care ne aflăm.

171
 Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la două: liniile de producţie flexibile sau suple,
dezvoltate iniţial la Toyota şi vectorul sau curentul valorii. Aşa cum se ştie, o linie de producţie
flexibilă elimină toate fazele iniţiale ale procesului de producţie, constituind un flux de fabricaţie continuă
bazat pe recombinarea muncitorilor în echipe interfuncţionale dedicate activităţii lor şi care, în permanenţă,
se străduiesc să perfecţioneze. Practica relevă că o linie de fabricaţie flexibilă poate proiecta, fabrica şi
distribui produsele cu reducerea la mai puţin de jumătate a echipamentelor, spaţiului, eforturilor umane, de
timp şi cheltuielilor generale.
Experienţa celor doi autori, din ultimii ani 1, a relevat că liniile de fabricaţie flexibilă nu reprezintă
punctul final pe acest plan. Se recomandă ca ele să fie abordate prin prisma vectorului sau curentului
valorii. Prin acesta se desemnează lanţul valorilor alcătuit din activităţi strict ordonate care realizează o
succesiune riguroasă de procese ce produc, vând şi asigură service unei familii de produse, ceea ce are ca efect o
sporire substanţială a performanţelor. Pentru a putea realiza această succesiune de activităţi, ce depăşeşte zona
fabricaţiei - situaţia liniilor flexibile de producţie - este necesar un nou model managerial - întreprinderea suplă.
Prin întreprindere suplă se desemnează un grup de persoane, funcţiuni şi firme independente din punct de
vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaţional. Componentele sale sunt, în fapt, constituentele
vectorului valorii. Misiunea grupului ce formează întreprinderea suplă este ca, în comun, de o manieră
participativă, să se analizeze şi concentreze asupra vectorului valorii astfel încât toate activităţile implicate, de la
cercetare - dezvoltare la producţie, întreţinere şi vânzări, să aducă maximum de valoare clienţilor. De reţinut că,
chiar dacă una dintre firmele componente îndeplineşte rolul de leader, viziunea sistemică centrată pe vectorul
valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicată.
Realizarea unei întreprinderi suple trebuie să ţină cont de cele 3 categorii de necesităţi şi
interese specifice principalelor elemente componente:
• ale salariaţilor, ca indivizi, care sunt interesaţi în siguranţa postului ocupat. Pentru a se implica în realizarea
noului model economico-managerial, salariaţii nu trebuie să se simtă ameninţaţi în calitate de titulari de posturi.
Modalitatea preconizată este mutarea accentului şi interesului individual de la post la carieră.
• ale activităţilor sau funcţiunilor. Trecerea la firma suplă determină o diminuare a specificităţii şi
importanţei în sine a activităţilor. Ca urmare, specialiştii din domeniile funcţionale îşi simt ameninţate
poziţiile şi tind să se opună. Depăşirea acestui obstacol se poate realiza prin repartizarea specialiştilor
funcţionali în echipele multifuncţionale sau prin integrarea activităţilor funcţionale mai puţin
voluminoase, ca timp de muncă, cum ar fi marketingul, în cadrul echipei de fabricaţie a produsului.
• ale companiilor componente. Acestea decurg din tendinţa naturală, firească, a fiecăreia, de a fi autonomă
şi a avea strategie şi politici proprii şi din rezervele pe care le are faţă de eliminarea sau diminuarea anumitor
activităţi în vederea realizării vectorului valorii. O raţională diviziune a muncii intercompaniilor implicate,
dublată de control şi responsabi–litate oferă soluţia cadru de depăşire a acestui obstacol.
Prin prisma acestor elemente rezultă că principala problemă care se ridică rezidă în
sincronizarea necesităţilor individuale, funcţionale şi de companie în condiţiile amplificării oportunităţilor
individuale, punctelor forte funcţionale şi a prosperităţii firmelor implicate.
Soluţionarea adecvată a acestor probleme impune, în primul rând, recurgerea la noi modele de
cariere, funcţiuni şi companii componente. Dintre ele menţionăm:
• carierele profesionale alternative, care să asigure concentrarea pe un anumit segment al vectorului
valorii, alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunoştinţelor în cadrul funcţiunilor. Această
modalitate a fost folosită în SUA de firma Honda.
• transformarea funcţiunilor sau activităţilor în şcoli pentru salariaţi. În întreprinderea suplă fiecare
funcţiune îndeplineşte două roluri principale - de şcoală, de învăţare a salariaţilor implicaţi pentru a
avea cunoştinţele necesare exercitării sarcinilor ce le revin în echipele multifuncţionale, de elaborare de
ghiduri cu cele mai bune practici din domeniul său.
• focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constată că, în prezent, firmele se ocupă de
prea multe, executând necorespunzător o parte dintre activităţi.

1
J. Womack, D. Jones, From Lean Production to the Lean Entreprise, în Harvard Business Review, nr. 2, 1994.

172
 Întreprinderea suplă necesită, în al doilea rând, un nou cod de conduită. Pentru ca elementele ce
o compun să lucreze şi conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor şi
formaţiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au în vedere dimensionarea şi funcţionalitatea
vectorului valorilor diferă de la o situaţie managerială la alta, în funcţie de natura produselor obţinute şi de
cunoştinţele, know-how-ul fiecărei companii privitoare la aspectele tehnice manageriale şi economice
implicate. De reţinut, că regulile de conduită este necesar să se aibă în vedere ansamblul activităţilor cerute
de performanţa individuală pentru fiecare activitate, verificarea procedurilor de obţinere a performanţelor şi
modalităţile de motivare a personalului. Asigurarea unei transparenţe totale pentru salariaţi asupra
conceperii şi operaţionalizării activităţilor este esenţială.
Un ultim element major de realizare a întreprinderii suple îl constituie elaborarea unei strategii
specifice, ce este necesar să asigure valorificarea avantajului competitiv comun. În acest proces, un aspect
aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se referă la identificarea de activităţi suplimentare suficient de mari
pentru a susţine relaţiile dintre companii, funcţiuni şi indivizi, generatoare de performanţe competitive.
Strategia trebuie să asigure că firmele ce compun întreprinderea suplă realizează din ce în ce mai mult cu
din ce în ce mai puţine resurse şi procese. Aceasta nu se poate obţine fără o participare permanentă şi
susţinută a fiecărui salariat implicat.

173
 CAPITOLUL 6. ABORDARI PLURICULTURALE SI COMPARATII
BICULTURALE

6.1. Abordări manageriale pluriculturale

6.1.1. Particularităţi ale influenţei factorilor de mediu asupra managementului

companiilor britanice, nord-americane şi japoneze
Studii cu caracter mai analitic au relevat care sunt principalele variabile ce influenţează
sistemul de management al întreprinderilor din diferite ţări şi strategiile acestora. În continuare
prezentăm, încercând să interpretăm, o parte din rezultatele unei anchete cuprinse într-un studiu al
specialiştilor britanici Donald Howard, William Hawel şi John Ryans, bazat pe metodologia şi constatările
unei chestionări efectuate de Asociaţia de Management japoneză asupra unui număr mare de manageri ai
celor mai mari întreprinderi din aceste ţări.
În tabelul nr.2 se prezintă sintetic influenţa factorilor de mediu asupra sistemului de management,
rezultată din prelucrarea răspunsurilor managerilor de mari întreprinderi din cele trei ţări considerate.
Examinarea informaţiilor cuprinse în tabel relevă mai multe elemente semnificative:

- existenţa unor diferenţe sensibile între principalii factori consideraţi de managerii celor trei ţări.
Deosebirile cele mai pregnante sunt între managerii din Japonia, pe de o parte, din SUA şi Marea Britanie, pe de
altă parte. Doar doi factori din cei 14 înscrişi în tabel - dificultăţi în creşterea pieţelor pentru principalele produse
şi progrese în inovarea tehnologiilor - sunt incluşi printre primii cinci, de managerii din cele trei ţări;

- aprecierile asupra importanţei factorilor variază foarte mult în timp, cele mai puternice fiind cele ale
managerilor niponi. Astfel, doar unul din factorii consideraţi ca prioritari în prezent se regăsesc în opţiunile
pentru perioada actuală şi viitoare. Managerii companiilor britanice consideră prioritar, atât pentru prezent cât şi
pentru viitor, doi factori, iar cei nord-americani, patru factori, dar cu intensităţi sensibil diferite;

Tabelul nr. 2
Evaluare comparativă a influenţei factorilor de mediu
asupra managementului companiei
Nr. Factori Japonia SUA Marea Britanie
crt. Pre- Viitor Pre- Viitor Pre-zent Viitor
zent zent
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Fluctuaţia cursului de schimb al 1 5 - - - -
monedei
2 Pieţe saturate şi reduce-rea 2* - 4 - - -
consumului de produse
3 Bariere şi conflicte comerciale 2* - - - - -
4 Dificultăţile în creşterea pieţei 4* - 2* 5 2 3
pentru principalele produse
5 Concurenţă internă mai puternică 4* - - - 3 -
6 Concurenţă externă agresivă pe - - 1 2 - 4
piaţa internă
7 Progrese în inovarea tehnologică - 1 2* 1 1 1
8 Scurtarea ciclului de viaţă al - - 5 3 - -
produselor
9 Extinderea reţelelor - 2 - 4 4 -
informaţionale
17
4
 10 Inflaţia internă - - - - 5 -
11 Amplificări în utilizarea - 3 - - - -
software, a serviciilor în general
12 Creşterea ponderii persoanelor în - 4 - - - -
vârstă.
13 Integrarea mai - - - - - 2
puternică în
Uniunea Europeană
14 Control mai strict din partea - - - - - 5
Uniunii Europene şi intervenţia
sa crescândă în ţările membre
* Factori evaluaţi identic.

- pentru directorii întreprinderilor nipone patru factori, categorisiţi drept cei mai importanţi în
perioada efectuării anchetei, se referă la piaţă, şi numai unul la evoluţiile monetare. Din opţiunile pentru
perioada următoare dispar toţi cei patru factori referitori la piaţă, menţinându-se, dar cu o pondere sensibil
diminuată, factorul evoluţii monetare. Apare, fiind considerată prima ca importanţă, variabila progrese în
inovarea tehnologică, urmată de doi factori privitori la informaţii (9 şi 11) şi un factor uman referitor la
creşterea ponderii persoanelor în vârstă;
- pentru directorii firmelor din SUA, în perioada curentă, trei factori consideraţi prioritari se referă
la piaţă: concurenţă externă agresivă, dificultăţile în creşterea pieţelor pentru principalele produse, pieţe
saturate şi consumuri reduse de produse.
Alături de aceştia sunt luaţi în considerare doi factori nemijlocit legaţi de actuala revoluţie ştiinţifico-
tehnică, şi anume: progrese în inovarea tehnologică şi scurtarea ciclului de viaţă al produselor. În ceea ce
priveşte perioada următoare, se constată o ascendenţă a celor două variabile privind progresul ştiinţifico-tehnic,
care trec de pe poziţiile 2 şi 4 pe 1 şi respectiv 3. Se acordă, în continuare, importanţă deosebită factorilor de
piaţă, doi dintre ei fiind incluşi între primii cinci, dar pe poziţii inferioare (2 şi 5 în loc de 1 şi respectiv 2). Se
optează ca fiind prioritar, desigur fără să surprindă, factorul extinderea reţelelor informatice;

- pentru directorii de întreprinderi din Marea Britanie, intensitatea progreselor în inovarea

tehnologică este factorul cel mai important atât în perioada actuală cât şi în cea viitoare. Urmează doi
factori de piaţă - dificultăţi în creşterea pieţelor şi concurenţa internă mai puternică - pe care îi regăsim şi la
întreprinderile nipone şi, parţial, nord-americane.
Pentru perioada efectuării investigaţiei sunt plasaţi între primii cinci factori: extinderea reţelelor
informatice şi, în premieră, inflaţia internă. Din opţiunile privind perioada următoare dispar ultimii doi factori
menţionaţi, ei fiind înlocuiţi cu doi factori specifici acestei ţări referitori la relaţiile cu Piaţa Comună.
Sintetizând, putem afirma că, în ansamblul lor, informaţiile de mai sus atestă puternica determinare
culturală a sistemelor de management ale întreprinderilor, cu un pronunţat caracter dinamic. Pentru viitor se
creionează o abordare mai cuprinzătoare a factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au în
vedere principalele determinări ale managementului: comercială, tehnică, informatică, umană şi financiară.
Directorii din SUA acordă o importanţă relativ superioară determinării comerciale şi tehnice a
managementului şi mai puţin pe cea umană. Afirmaţia este valabilă pentru managerii din Marea Britanie,
cu completarea că, pentru viitor, o influenţă mare o au variabilele reflectând raporturile cu Piaţa Comună.

6.1.2. Dimensiuni naţionale specifice ale impactului variabilelor de marketing

asupra întreprinderilor
Aspecte interesante şi utile rezultă din analiza informaţiilor din tabelul nr. 3 privind influenţa
variabilelor de marketing ale mediului asupra funcţionării şi dezvoltării companiilor care formează obiectul
de activitate al managerilor.
O primă constatare se referă la factorii a căror influenţă este apreciată ca prioritară de
către managerii din cele trei ţări pentru prezent şi viitor, şi anume: accelerarea dezvoltării noilor produse,

175
amplificarea “leadership”-ului şi a capacităţii de a previziona a eşalonului managerilor de vârf al
companiilor şi sistematizarea mai pronunţată a culegerii şi utilizării informaţiilor referitoare la pieţe.
Factorul corelare mai intensă a activităţii compartimentelor de marketing şi cercetare-dezvoltare,
situat pe primul loc de managerii niponi în ceea ce priveşte influenţa sa asupra companiilor în viitor, nu se
regăseşte în nici una din anticipările omologilor nord-americani şi britanici.
Pentru perioada viitoare, nord-americanii pun accent pe factorii: coordonarea flexibilă a planificării
cu elementele de structură oraganizatorică, variabilă care nu se regăseşte la reprezentanţii celorlalte ţări.
Managerii britanici acordă o atenţie majoră, atât pentru perioada actuală, cât şi pentru cea viitoare,
factorilor dezvoltarea “know-how”-ului economic privind necesităţile clienţilor.
Dinamismul cel mai pronunţat se regăseşte la directorii din SUA. Aceştia menţin ca prioritar pentru
perioada următoare doar unul din factorii consideraţi cei mai influenţi în intervalul efectuării investigaţiei -
capacitatea de a previziona a eşalonului superior al conducerii. Managerii din Marea Britanie sunt cei mai
stabili, optând pentru aceiaşi cinci factori pentru ambele perioade, cu uşoare modificări de ierarhie a
influenţelor.
Pe o poziţie intermediară se situează conducătorii niponi, care, în ambele perioade considerate,
menţin ca prioritari trei factori: accelerarea dezvoltării noilor produse, corelarea mai intensă a activităţilor
compartimentelor de marketing şi cercetare-dezvoltare şi perfecţionarea software-ului pentru a satisface
necesităţile clienţilor.

Tabelul nr. 3
Evaluare comparativă a importanţei factorilor de marketing
ai mediului pentru companii
Nr. Factori Japonia SUA Marea Britanie
crt. Pre- Viitor Pre- Viitor Pre- Viitor
zent zent zent
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Accelerarea dezvoltării noilor 1 1* - 4 3 2*
produse
2 Perfecţionarea software-ului pentru 2* 4 2 - - -
a satisface necesităţile clienţilor
3 Reorganizarea reţelelor de vânzare 2* - 3* - - -
4 Corelarea mai intensivă a 4 1* 5 - - -
activităţilor compartimen-telor de
marketing şi cercetare-dezvoltare
5 Întrebuinţarea capacităţii de 5 - - - - -
vânzare a comercianţilor cu
amănuntul
6 Dezvoltarea mai puternică a - - 1 - - -
marketingului teritorial
7 Amplificarea “leadership”-ului şi a - 3 3* 2* 2 1
capacităţii de a previziona a
eşalonului superior al managerilor
8 Marketing mai eficace şi costuri - - - 1 1 2*
mai reduse
9 Dezvoltarea “know-how”-ului - - - - 4 5
economic privind necesităţile
clienţilor
10 Sistematizarea mai pronunţată a - 5 - 2* 5 5
culegerii şi utilizării informaţiilor
referitoare la pieţe
17
6
 11 Coordonarea flexibilă a planificării - - - 5 - -
cu elementele structurii
organizatorice
* Factori evaluaţi identic

Cercetări mai recente relevă că, în activităţile de marketing, atât în Marea Britanie cât şi în S.U.A.,
devin din ce în ce mai importante calitatea produselor şi cea a personalului implicat 1.

Concluzia finală pentru impactul de ansamblu al variabilelor de marketing ale mediului este una
singură: diferenţele culturale dintre ţări impun determinări sensibil diferite asupra
întreprinderilor şi a sistemelor de management. În consecinţă, în practica conducerii companiilor, este
necesară o studiere atentă a particularităţilor de marketing ale mediului în care operează fiecare, în vederea
asigurării posibilităţilor reale de a adopta şi aplica decizii eficace de funcţionare şi dezvoltare a întreprinderilor.

6.1.3. Diferenţe majore între sistemele organizatorice ale firmelor în 10 ţări

Funcţionalitatea şi performanţele sistemului managerial al firmelor depind într-o măsură
apreciabilă - nu rareori determinantă - de caracteristicile sistemului organizatoric încorporat. Iată de ce
prezintă un interes deosebit de a cunoaşte parametrii sistemelor organizatorice existente în firmele din
diverse ţări, în special din cele dezvoltate. De un real folos în această privinţă sunt rezultatele unei
investigaţii efectuate în 10 ţări* de pe două continente, la care au participat aproape 1000 de manageri.
Un prim aspect investigat s-a referit la utilitatea structurii organizatorice din punct de
vedere ierarhic, în sensul asigurării unităţii de decizie şi acţiune, a ordinii şi disciplinei. Pe acest plan se
constată, aşa cum se poate vedea în figura nr. 3, diferenţe foarte mari de la o ţară la alta. Astfel, în ţările
europene latine - Italia şi Franţa -, circa jumătate din manageri au apreciat că principala raţiune de a avea
un sistem organizatoric este instituirea unei ierarhii clare. La polul opus se situează managerii din SUA,
urmaţi la o distanţă apreciabilă de cei din Germania şi Elveţia, care consideră, doar într-o proporţie redusă,
că asigurarea ierarhiei este principala misiune a structurii organizatorice.

1
D. Norbun, Sue Birley, M. Dunn, A. Payne, A Four Nation Study of the Relantionship between Marketing Effectivenes,
Corporate Culture, Corporate Values and Market Orientation, în Journal of International Business Studies , nr. 3, 1990.
*
Pentru aceste ţări, la care se fac referiri în graficele următoare, se folosesc simbolurile: Belgia - BEL; Danemarca - DEN; Franţa -
FRA; Marea Britanie - GEB; Germania - GER; Italia - ITA; Olanda - NET; Suedia - SWE; Elveţia - SWI; Statele Unite ale Americii
- SUA.
17
7
 % 50
45
38 38
35 36
25 24 26
18

USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA

Figura nr. 3 - Intensitatea aprecierii că principala utilitate a structurii organizatorice

este stabilirea ierarhiei în firmă

Importanţa ierarhică a sistemului organizatoric se corelează cu percepţia managerilor privind relaţia

dintre funcţionalitatea şi performanţele firmei pe de o parte şi existenţa conflictelor în cadrul
întreprinderii. Se constată că (vezi figura nr.4), în general, organizaţiile care pun accent mare pe ierarhie
caută să evite conflictele, considerându-le că afectează rezultatele sale - probabil datorită că sunt conflicte
referitoare la exercitarea puterii. În această situaţie se află Italia, Belgia şi Franţa. În schimb, în SUA numai
4 % din manageri consideră conflictele ca având efecte negative asupra organizaţiei. De altfel, în toate
ţările investigate, marea majoritate a managerilor consideră conflictele ca un element normal, care mai
frecvent generează şi facilitează progrese decât probleme firmei.

% 41
27

19 24
17 13 18 16
4 6
SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 4 - Măsura în care se apreciază că funcţionalitatea firmei ar fi superioară dacă

ar fi eliminate conflictele interne

O problemă-cheie pentru organizarea şi, în general, pentru managementul oricărei firme este
definirea sarcinilor de realizat ale fiecărui salariat. Pe acest plan se constată că în toate ţările se
apreciază că ele trebuie definite cât mai bine, preocuparea în această privinţă fiind necesar să sporească o
dată cu amplificarea complexităţii activităţilor implicate. Maximum de intensitate pe acest plan - în peste
90 % din situaţii - se înregistrează în Elveţia, Italia şi Germania -, iar minimum, în circa 1/3 din firme, în
Suedia şi SUA (vezi figura nr. 5).
17
8
 85 83 94 93 94

% 69 85 85 83 84
66 79
69
66
SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 5 - Creşterea necesităţii definirii sarcinilor salariaţilor pe măsura creşterii

complexităţii activităţii

Referitor la instrumentul care se recomandă să fie utilizat, cel mai frecvent se optează pentru
descrierea de post. Fireşte, structura aprecierilor în această privinţă pe ţări este asemănătoare cu cea de
la întrebarea precedentă. Singura diferenţă mai importantă se referă la faptul că procentul managerilor din
SUA ce optează pentru ele este sensibil mai mare - 76 % (vezi figura nr.6).

87 86 89 90 89 91
% 87
76 76
56 71
SWE USA NETDEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 6 - Opţiunea pentru folosirea descrierii de

post ca modalitate organizatorică esenţială

În ansamblu, investigaţia a relevat rolul deosebit de important pe care-l are descrierea de funcţii în
asigurarea unei organizări raţionale.
Un alt element major ce se dezbate în prezent, în condiţiile proliferării sistemelor organizatorice
matriceale, pe proiecte şi pe produs, îl constituie dublele subordonări. Deşi, aceste sisteme continuă să se
extindă, în special în firmele mari şi complexe din ţări dezvoltate, preponderent, managerii investigaţi se
pronunţă pentru evitarea acestora cu orice preţ. Ca şi în majoritatea elementelor analizate anterior, în fruntea
celor ce se opun dublelor subordonări sunt managerii aparţinând ţărilor latine din Europa - Belgia, Franţa şi Italia
(vezi figura nr. 7). În mod firesc, - deoarece în firmele din SUA se utilizează pe scară largă tipurile de organizare
bazată pe dubla subordonare - managerii din această ţară sunt de acord în cea mai mare măsură (54 %) cu
nerespectarea unicităţii subordonării, urmaţi de cei din Olanda şi Suedia. Determinarea culturală a acestor
opţiuni este evidentă. În ţările latine, cu salariaţi având comportamente dinamice, mai puţin disciplinaţi,
sistemele organizatorice cu duble subordonări sunt foarte dificil să fie eficace. În schimb, în ţările industriale
bazate pe o mentalitate disciplinată a personalului, pe sisteme manageriale riguroase, dar nu rigide, existenţa
anumitor duble subordonări în ierarhie se poate dovedi, pe ansamblu, benefică.
17
9
 % 79 84 83 81
74 76
69
64 60
54

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 7 - Neacceptare în nici o situaţie a dublelor subordonări

În sfârşit, un ultim aspect major investigat, care se conectează într-o anumită măsură cu
precedentul, se referă la respectarea ierarhiei. Problema care s-a pus a fost următoarea: pentru a fi
eficace în relaţiile de muncă este deseori necesară ocolirea liniei ierarhice. Diferenţele între managerii din
ţările investigate pe acest plan sunt sensibil diferite. În Italia, 3/4 din manageri (vezi figura nr. 8) dau un
răspuns afirmativ; prin proporţiile sale mari îl apreciem ca surprinzător. Şi mai surprinzătoare - cel puţin
pentru noi - este constatarea că pe locul al doilea, cu 46 % , se situează managerii germani, ale căror firme
sunt considerate ca foarte formalizate şi bazate pe o pronunţată disciplină a cvasitotalităţii personalului. La
polul opus se situează managementul firmelor din Suedia, Marea Britanie şi SUA.
75
% 46
41 42 42
39 37
32 31
22

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 8 - Acceptarea “ocolirii” filierei ierarhice ca modalitate

frecventă de creştere a eficacităţii relaţiilor de muncă

Concluzia finală este că, pe fondul unor apreciabile asemănări în abordarea organizării, se constată
şi diferenţe apreciabile, unele anticipabile pe baza cunoaşterii generale a managementului din ţările
respective, altele mai mult sau mai puţin surprinzătoare. Ca urmare, structurile organizatorice îmbracă o
foarte mare varietate de forme, aşa cum se poate vedea foarte elocvent în figura nr. 9, sinteza grafică a
organizării pe mapamond, de largă circulaţie în domeniul managementului comparat.

Clasic Belgia

180
 America Naţiunile Unite

Statele arabe China

Vatican Italia

America Latină Rhodezia

181
Franţa Marea Britanie

Iran Albania

182
 Germania Mexic

Elveţia Africa

Figura nr. 9 - Structurile organizatorice predominante

în diverse zone ale lumii

6.1.4. Variaţii substanţiale în rolul şi caracteristicile managerilor pe mapamond

În prezent, în cvasiunanimitate, atât teoreticienii cât şi practicienii managementului sunt de acord
că asupra conceperii şi operaţionalizării proceselor şi relaţiilor de conducere ponderea determinantă o au
managerii. De aici importanţa rolului şi caracteristicile principale pe care acestea le prezintă în organizaţii
din diferite contexte culturale.
Investigaţia asupra celor aproape 1000 de manageri din 10 ţări la care ne-am mai referit 1 a relevat
aspecte interesante şi din acest punct de vedere. Cunoaşterea lor este de natură să contribuie la înţelegerea
de către noi a asemănărilor şi deosebirilor majore de funcţionalitate şi performanţă manageriale dintre
firmele aparţinând diferitelor culturi.
Referitor la motivaţia pentru a deveni manager, cercetarea a relevat situaţii sensibil
deosebite de la o ţară la alta. În ţările latine, unde s-a examinat acest aspect, s-a constatat că motivaţia
principală pentru a fi manager este obţinerea puterii - 63% în Italia şi 56% în Franţa (vezi figura nr. 10).
Pentru majoritatea ţărilor investigate însă, motivaţia accederii la posturi manageriale o reprezintă realizarea
anumitor obiective. Cel mai intens se manifestă aceasta în Danemarca, Olanda şi Germania. Fireşte, că
natura motivaţiei se reflectă pe multiple planuri în managementul respectivelor organizaţii.

1
D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees behaviour: A Self - Fullffiling Prophecy, Barcelona, 1992,
p. 9 - 18.
18
3
 56 63
% 51
42 36

32 26 29
25
DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 10 - Măsura în care se doreşte a deveni manager, mai mult pentru a obţine
puterea decât pentru a realiza anumite obiective

Rezultatele obţinute de manageri sunt dependente de gradul şi modul de precizare a rolurilor

atribuite. În cadrul investigaţiei, managerii au fost chestionaţi dacă definirea mai largă, mai puţin precisă a
rolurilor de exercitat nu ar determina obţinerea unor rezultate superioare. Fără nici o excepţie majoritatea
managerilor din toate ţările implicate au răspuns afirmativ. Cei mai categorici în această privinţă au fost
managerii germani (73 %), urmaţi de francezi (72 %) şi belgieni, respectiv, elveţieni. Managerii suedezi şi din
SUA tind să fie de acord cu afirmaţia anterioară (vezi figura nr. 11), ceea ce denotă o abordare mai echilibrată.

% 73
67 72 71 69 71
68
50 54 52

SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 11 - Intensitatea cu care se apreciază că o definire mai puţin precisă

a rolurilor manageriale ar contribui la rezultate superioare

Cercetările din ultimul deceniu au demonstrat că un element de care depinde într-o proporţie din ce
în ce mai mare eficacitatea managementului este relaţia manager - sistem organizatoric. Premisa pentru ca
această relaţie să fie benefică pentru întreprindere o constituie înţelegerea de către manageri a
conceptului de cultură organizatorică. Cercetarea la care ne referim evidenţiază şi pe acest plan
diferenţe apreciabile. Majoritatea managerilor italieni şi francezi consideră că stăpânesc acest concept (vezi
figura nr. 12), în timp ce o proporţie mult mai mică, sub 25 %, dintre managerii englezi şi danezi afirmă
aceasta. De aici, necesitatea completării substanţiale a cunoştinţelor pe acest plan esenţial pentru
funcţionalitatea organizării firmei şi obţinerea de performanţe organizaţionale de către manageri.
18
4
 % 61
53
36 42
36
23 31 30
22
DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 12 - Măsura în care managerii intervievaţi înţeleg

conceptul de structură organizatorică

În ceea ce priveşte implicaţiile şi dimensiunea politică a activităţii managerilor de firmă,

cercetarea a relevat interesante aspecte pe fondul unor deosebiri majore de la o ţară la alta. Din nou
managerii din ţările latine apreciază că ei au un important rol practic în societate - pe prima poziţie
situându-se, cu 76%, managerii francezi. Într-o proporţie substanţial mai redusă, apreciază dimensiunea
politică a activităţii lor managerii din Danemarca şi, respectiv, Marea Britanie, cu 32% şi respectiv 40%.
Aprecieri sensibil mai echilibrate rezultă din răspunsurile managerilor din alte ţări cum sunt SUA,
Germania şi Suedia (vezi figura nr. 13).

% 76 74
65
54 36

40 45 47
32

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 13 - Ponderea respondenţilor ce consideră că, prin activitatea

or profesională, managerii exercită un important rol politic în societate

Fireşte, această situaţie reflectă gradul de democratizare a societăţilor implicate, precum şi sensibilitatea
faţă de propunerile avansate. Întotdeauna în management perspectiva joacă un rol esenţial. Pe acest plan
managerii au fost chestionaţi asupra aserţiunii că în perioada imediat următoare managerul va fi în primul
rând un negociator. Se pronunţă pentru această teză îndeosebi managerii de firmă din Franţa (86%),

185
Belgia (84%) şi, respectiv, Olanda. Într-o proporţie sensibil mai mică văd trecerea în prim plan a rolului de
negociator managerii din Elveţia (41%) şi SUA (30%). Această anticipare a amplificării substanţiale a
rolului de negociator al managerilor reflectă creşterea importanţei dimensiunii umane a muncii
manageriale, pe fondul unor progrese substanţiale, beneficiind şi de suportul informaticii şi tehnicii, în
general, ce vor facilita substanţial rezolvarea problemelor de natură tehnică şi economică a conducerii, în
condiţiile ridicării sensibile a nivelului de pregătire a personalului.
Din punct de vedere al managementului comparat, este important de reţinut faptul că rolul de
negociator ia forme diferite atunci când partenerii aparţin aceleiaşi culturi, faţă de situaţia când aceştia
reprezintă o altă cultură. Studiul efectuat de doi cunoscuţi specialişti în domeniu, Nancy Adler şi John
Graham, sunt edificatoare pe acest plan. Pe baza analizei a 462 de subiecţi din SUA, Japonia şi Canada s-au
evidenţiat disponibilităţile şi caracteristicile parţial deosebite ale acestora pentru negocierile intraculturale
şi interculturale din multiple unghiuri: strategiile utilizate, amploarea interacţiunilor personale, intensitatea
satisfacţiilor resimţite, nivelul prestaţiei individuale, obţinerea profiturilor etc.1 (vezi figura nr. 14).

% 61 61 65
46 46 48 49

30 32 34

USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA

Figura nr. 14 - Măsura în care managerii anticipează situarea în

prim plan rolul de negociator în viitorul apropiat

Deci caracteristicile şi rolul managerilor prezintă o mare dependenţă culturală, variind sensibil dintr-un
mediu cultural în altul, cu efecte directe şi indirecte în planul conţinutului şi efectelor muncii manageriale.

6.1.5. Influenţa apartenenţei religioase asupra valorilor manageriale

De la apariţia faimoasei cărţi “Etica protestantă şi spiritul capitalismului”, a celebrului Max Weber 2, s-a
introdus în problematica economică teza existenţei unui impact apreciabil a factorului religios asupra
dezvoltării economice. Studii ulterioare au abordat această teză cu localizare în domeniul managementului,
exprimând atât opinii în favoarea sa3,4 - cele mai numeroase - dar şi de punere sub semnul întrebării 5.
Mai recent, s-au efectuat investigaţii aprofundate care au arătat că apartenenţa religioasă se
reflectă în nivelurile sensibil diferite ale valorilor manageriale. Dintre acestea menţionăm
cercetarea efectuată de Scott Safranski şi Ik - Whan Kwon6 asupra a 484 de subiecţi reprezentând patru
religii: catolică, protestantă, budistă şi musulmană. În mod firesc, în eşantion s-a conturat şi un al cincilea
grup, al celor fără apartenenţă religioasă.

1
Nancy Adler, J. Graham, Cross Cultural Interaction: the International Comparision Fallacy?, în Journal of Intenational
Business Studies, nr. 3, 1983.
2
M. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Charles Scribner’s Son, New York, 1958.
3
V. Tepstra,D. Kenneth, The Cultural Environment of International Business, South-Western, Ohio, 1985.
4
Jenet Near, Work and Nonwork Attitudes Among Japanesse and American Workers, în R. Farmer, Advances in International
Comparative Management, JAI Press, Connecticut, vol. 2, 1988.
5
W. Roof, White American Socioreligious Groups and Work Values, în Ethinics, nr. 7, 1980.
6
S. Safranski, Ik - Whan Kwon, Religious Groups and Management Value System in Advances in International
Comparative Management, JAI Press Inc. Connecticut, 1988, p. 171 - 183.

186
 S-a examinat relaţia dintre apartenenţa religioasă şi douăsprezece valori manageriale:
* consideraţie faţă de salariaţi, manifestată prin “luarea lor în serios”, furnizarea de informaţii şi apelarea
la raţionamentele lor;
* continuitate, referitoare la predilecţia pentru un mediu stabil, longevitatea posturilor, diminuarea
incertitudinii etc.;
* competenţele salariaţilor, reflectate în sfera de decizie şi de acţiune a acestora, tolerarea abordărilor
personale, sinceritate în relaţiile cu şefii etc.;
* valoarea salariaţilor exprimată prin preocuparea pentru prestaţia şi imaginea bună a acestora;
* eficacitatea managerului sau patronului, concretizată în dorinţa de a lucra pentru o firmă care este
eficientă şi competitivă ce reprezintă un leader tehnic în domeniul său;
* aspiraţii financiare, referitoare la dorinţa de a obţine câştiguri mari şi a promova rapid;
* suportarea unui stil de viaţă decent, exprimat prin dorinţa de a trăi în condiţii bune şi a avea timp pentru
familie;
* “sfidarea profesională”, concretizată în preocuparea de a avea o slujbă ce oferă oportunităţi de a învăţa
şi, concomitent, de a-şi utiliza abilităţile;
* suport profesional, manifestat prin preocuparea de a lucra într-o organizaţie ce permite şi facilitează
dezvoltarea salariaţilor corespunzător aspiraţiilor acestora;
* siguranţa privitoare la menţinerea postului ocupat;
* responsabilitatea socială, reflectată în grija (preocuparea) ca patronul sau managerul să fie un
component respectat, responsabil în societate;
* condiţiile de muncă, exprimate prin grija pentru un loc de muncă bun şi asigurarea compatibilităţii
psihologice între salariaţii ce lucrează împreună.

În urma investigaţiilor empirice a rezultat situaţia prezentată în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4
Relaţia valori manageriale - apartenenţă religioasă*
Apartenenţa religioasă
Ierarhia Fără apartenenţă
valorilor Catolică Protestantă Budistă Musulmană religioasă
0 1 2 3 4 5
1 Consideraţie Eficacitatea Responsabi-litate Continuita–te Sfidare
(14,4)** managerului socială (19,1) (20,9) profesională
(10,8) (19,1)
2 Continuitate Condiţii de Consideraţie (9,2) Stil de viaţă Responsabi–litate
(10,6) muncă decent socială (13,0)
(10,4) (10,9)
3 “Sfidare” Valoarea “Sfidare” “Sfidare” Suport
profesională (9,6) salariaţilor (6,5) profesională (8,2) profesio-nală profesional (11,6)
(10,5)
4 Suport Consideraţie Aspiraţii financiare Eficacitatea Siguranţă
profesional (9,2) (6,4) (7,7) manageru–lui a postului (8,0)
(7,7)
5 Eficacitatea Aspiraţii Eficacitatea Condiţii de Consideraţie
managerului (8,3) financiare (6,3) managerului (7,0) muncă (7,1)
(8,1)
6 Condiţii de Rensponsa– Stil de viaţă decent Aspiraţii Continuitate (6,4)
muncă bilitate socială (6,4) financiare (7,1)
(7,2) (6,3)
18
7
 7 Siguranţa Competenţe–le Suport profesional Suport Competenţe–le
postului salariaţilor (6,2) (6,3) profesional salariaţilor (5,7)
(5,7) (6,9)
8 Competenţe–le Siguranţa Condiţii de muncă
salariaţilor (5,6) postului (6,0) - -
(6,0)
9 Condiţii de viaţă
- decente (6,0) - - -

10 Continuitate (5,6)
- - - -

Totalul 70,6 70,6 69,9 72,9 70,9

variaţiei
* Adaptat de S. Safranski, Ik - Whan Kwon, op. cit., p. 177
** Procentul respondenţilor care consideră valoarea managerială ca fiind importantă

Din examinarea informaţiilor inserate în tabel rezultă că există diferenţe apreciabile în ceea ce
priveşte importanţa valorilor manageriale pentru cele cinci grupuri religioase considerate
Managerii şi executanţii catolici sunt interesaţi cu prioritate de modul cum vor fi trataţi la
locul de muncă, de stabilitatea firmei, longevitatea postului de muncă, incertitudine cât mai redusă şi în
existenţa de oportunităţi mari de învăţare şi dezvoltare, precum şi de utilizare a cunoştinţelor deţinute. Sfera
valorilor manageriale apreciate ca semnificative este medie - 8 din 12 - considerate. Sunt apreciate ca mai
puţin importante cele privitoare la competenţele şi valoarea salariaţilor, aspiraţiile financiare şi asigurarea
unui stil de viaţă decent.
Personalul managerial şi de execuţie protestant situează în prim plan angajarea la o firmă
eficientă şi competitivă, unde să existe condiţii de muncă bune, inclusiv în privinţa climatului psiho-social.
Celelalte valori manageriale au ponderi sensibil mai reduse. De remarcat, însă că practicanţii acestei religii
sunt interesaţi într-o sferă mai largă de valori manageriale, 10 din cele 12 considerate fiind estimate ca
majore de minimum 5% din cei chestionaţi. Cele două valori manageriale “mai puţin cotate” sunt sfidarea
profesională şi suportul profesional.
Pentru managerii şi executanţii budişti deosebit de importante sunt poziţia şi responsabilitatea
socială a managerilor în societate, urmate, dar la o distanţă apreciabilă, de consideraţia acordată salariaţilor.
După cum se poate observa la practicanţii acestei religii, elementele sociale joacă un rol major. La fel ca şi
catolicii, au fost considerate ca având o importanţă relativ ridicată numai 8 din cele 12 valori analizate. Nu
au fost incluse ca valori manageriale semnificative cele privitoare la continuitate, competenţele şi valoarea
salariaţilor, precum şi, ultima, siguranţa postului ocupat.
Componenţii eşantionului de religie musulmană acordă o prioritate ridicată - de fapt cea
mai mare - pentru o valoare managerială la nivelul ansamblului cercetării continuităţii, optându-se deci
pentru un mediu stabil, deţinerea unei slujbe timp îndelungat, incertitudine redusă. În continuare o
importanţă apreciabilă prezintă posibilitatea asigurării unui stil de viaţă decent şi “sfidarea profesională”.
Spre deosebire de grupele religioase examinate anterior, musulmanii reţin ca semnificative doar 7 din cele
12 valori manageriale. Cele 5 trecute în planul secund sunt: consideraţie faţă de personal, competenţele şi
valoarea salariaţilor, siguranţa postului şi responsabilitatea socială.
În sfârşit, ultima categorie, cea a personalului fără opţiuni religioase situează pe primul plan
la un nivel foarte ridicat valoarea managerială referitoare la “sfidarea profesională”, urmată de cea privind
responsabilitatea socială şi suportul profesional. Ca şi la categoria precedentă, se constată că la 5 valori
manageriale se acordă o pondere sensibil mai redusă, şi anume cele referitoare la valoarea salariaţilor,
eficacitatea managerială, aspiraţii financiare, stil de viaţă decent şi siguranţa postului.
Concluzia de ordin pragmatic care se degajă este evidentă: întrucât apartenenţa religioasă îşi pune o
amprentă pronunţată asupra valorilor manageriale ale personalului, este recomandabil ca, în procesele şi

188
relaţiile manageriale din fiecare firmă, să se aibă în vedere şi acest element, evident particularizat la
condiţiile concrete, şi în interdependenţă cu celelalte variabile culturale implicate.

6.1.6. Managementul “sudic” în antiteză cu managementul “nordic”

O altă modalitate de a face comparaţii, din ce în ce mai răspândită în ultima perioadă, este de a
“contrapune” managementul unor grupe de ţări ce prezintă anumite caracteristici comune. Un exemplu excelent,
în opinia noastră, îl reprezintă comparaţia managerială efectuată de profesorul englez Prabhu Guptara cu ocazia
celui de al 23-lea Seminar european de întreprinderi mici şi mijlocii, desfăşurat în 1993, la Belfast.
În tabelul nr. 5 sunt înscrise trăsăturile definitorii ale managementului european nordic şi sudic
pentru un număr de 16 caracteristici majore.

Tabelul nr. 5
Comparaţie între managementul european “sudic” şi “nordic”
Nr. Caracteristici Concretizare în
crt. manageriale Sud Nord
0 1 2 3
1 Descentralizarea Restrânsă Larg utilizată
2 Autoritatea Concentrată la managerul general Dispersată în cadrul organizaţiei
3 Delegarea Rar folosită Utilizată curent
4 Relaţiile şefi-subordonaţi Formalizate Personalizate
5 Leadership Bazat pe dominare Bazat pe experienţă, inteligenţă,
raţionamente
6 Încrederea în subordonaţi Minimă Maximă
7 Munca în echipă şi cooperarea Minimă Maximă
8 Responsabilitatea Solicitată, în general, tuturor Precizată fiecăruia prin descrierile
de posturi
9 Controlul Predominant oral, folosind diverse Predominant scris, concretizat în
informaţii evaluări specifice
10 Situaţiile informaţionale Succinte, unilaterale Complete şi complexe
11 Încadrarea cu personal Fundamentată pe prietenie, rudenie, Fundamentată pe califica-re,
alte afilieri pregătire şi experienţă
12 Procesele de învăţare Accent pe memorizare Analitice, orientate spre
rezolvarea problemelor
13 Emiterea şi folosirea de idei Descurajată Încurajată
noi
14 Rezistenţa la schimbări Puternică Mai puţin puternică
15 Apartenenţa la grup Determinată de statutul social al Determinată de situaţia
persoanelor economică, socio-politică şi de
personalitatea individului
16 Loialitatea Faţă de şeful direct Faţă de organizaţie

Tabelul, construit pe principiul antitezei, conţine, fără îndoială, unele exagerări pentru a sublinia
diferenţele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale asemănătoare. În
ansamblu însă, caracteristicile celor 16 elemente considerate reuşesc să ofere un tablou cuprinzător şi
realist atât pentru managementul firmelor - şi nu numai - din zona nordică a Europei, cât şi pentru cel din
zona sa sudică cu certă utilitate teoretică şi pragmatică.
Determinarea culturală a parametrilor elementelor manageriale considerate este evidentă. Desigur,
pe fondul evoluţiilor convergente care se produc cu intensitate crescândă în Europa, diferenţele menţionate
se vor estompa continuu, asemănările şi similarităţile se vor accentua reflectându-se în euromanagementul
şi euroîntreprenoriatul cristalizat tot mai puternic în Uniunea Europeană.

189
 6.2. Comparaţii manageriale biculturale

6.2.1. Semnificaţiile manageriale ale unui “Mesaj din Est”

Considerăm oportun să începem abordarea comparativă a sistemelor de management şi a
strategiilor de întreprindere cu reproducerea mesajului adresat de Konusuke Matsushita, director la
compania japoneză cu acelaşi nume, una dintre cele mai mari şi mai importante din această ţară, unui grup
de oameni de afaceri nord-americani.

Un mesaj din Est1

Matsushita despre participarea în management:
“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece
cauzele eşecului se află în Dvs. înşivă.
Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor şi chiar mai rău decât atât, acesta este
înrădăcinat în capetele dvs.
Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind convinşi profund că
aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.
Pentru Dvs., esenţa managementului constă în a scoate ideile din capetele Dvs. de şefi, punându-le
în mâinile muncitorilor să le execute.
Noi am depăşit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de complexă şi
dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă
cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de
inteligenţă.
Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla
resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decât Dvs.
noile sfidări tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de
inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate face
faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei-patru ori mai
multă pregătire decât Dvs., aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei schimbări şi
comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce
pretindem sistemului de învăţământ un număr crescând de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi,
generalişti, deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii industriei nipone.
Conducătorii Dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bune intenţii, cred că datoria lor este să
protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem realişti şi
considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective, care îi vor răsplăti însutit
pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim mai «sociali» decât Dvs.”

Examinarea conţinutului acestui mesaj indică de o manieră globală o parte din deosebirile de
esenţă dintre managementul nipon şi cel nord-american.
a) Specifică întreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea netă dintre manageri şi
executanţi, în sensul că primii gândesc, pe când ceilalţi numai execută. În întreprinderile japoneze,
această separare, ce îşi are fundamentarea teoretică în lucrările lui Henry Fayol, nu există. Conducătorii şi
executanţii se implică laolaltă, potrivit unor proceduri specifice decizionale şi informaţionale, în
prefigurarea şi pregătirea viitorului întreprinderii, în derularea normală a activităţilor cotidiene.
b) Mediul, cunoscut şi luat în considerare de întreprinderile occidentale, în special prin studii de
marketing, este abordat în totalitatea lui de managerii niponi. Având în vedere importanţa lui covârşitoare

1
F. Greenwood şi B. Kobu, Management Modifications, în JAI Advances Management Journal, vol. 55, nr. 4, 1990.

190
pentru supravieţuirea întreprinderilor, se consideră ca o sursă permanentă de neprevăzut şi pericole, fiind
abordat de o manieră cuprinzătoare şi în mod permanent.
c) Managementul occidental pune accent pe motivarea salariaţilor pentru a depune eforturi
ridicate şi a obţine rezultate cât mai bune. Sistemul de management în Japonia se axează asupra unei
motivări, asupra unei antrenări totale, ce are în vedere valorificarea curentă, zilnică, a potenţialului, inclusiv
intelectual, al fiecărui salariat, indiferent de poziţia deţinută în întreprindere. Se consideră că esenţa
managementului este antrenarea tuturor componenţilor întreprinderilor, în mod permanent, într-o viziune
sistemică, cu accent asupra resurselor intelectuale.
d) Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor tehnologice larg răspândite în
majoritatea ţărilor, acordând o importanţă relativ egală aspectelor tehnice şi economice. Situarea pe acelaşi
plan a aspectelor economice cu cele tehnice explică în bună măsură eficienţa şi competitivitatea deosebită a
companiilor nipone din ultimele decenii.
e) Pe fondul tendinţei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocupării conducerilor de
întreprinderi pentru pregătirea personalului, în Japonia se înregistrează eforturi sensibil sporite pe acest plan.
Matsushita consideră că întreprinderile nipone oferă de 3 - 4 ori mai multă pregătire salariaţilor comparativ cu
cele din Occident, efort realmente impresionabil, cu consecinţe pozitive asupra tuturor activităţilor desfăşurate.
f) Raporturile dintre întreprindere şi salariaţi sunt diametral opuse în întreprinderile din Japonia,
comparativ cu cele din ţările vest-europene şi nord-americane. La baza relaţiilor management - salariaţi din
Occident se află convingerea şi cerinţa că misiunea întreprinderii este să protejeze componenţii săi. În
întreprinderile nipone, dimpotrivă. Se consideră că salariaţii au datoria să-şi protejeze compania în care
lucrează, care astfel va fi în măsură să-i răsplătească substanţial. Sistemul japonez realizează un mai mare
ataşament al salariaţilor faţă de întreprindere, reflectat în implicare, eforturi şi rezultate sensibil superioare.
Ca urmare, se asigură premisa ca şi întreprinderea să poată oferi salariaţilor săi protecţie şi avantaje
economice şi sociale mult mai mari.

6.2.2. Viziunea “holistică” niponă, faţă în faţă cu viziunea analitică nord-americană

Abordări mai analitice relevă şi alte elemente semnificative prin care se deosebesc strategiile
întreprinderilor din diverse ţări.
Spre exemplu, un studiu publicat de Kaseku Yoshida 1, profesor la California State University,
evidenţiază mai multe diferenţe de esenţă dintre managementul nipon şi nord-american.
Întreprinderile nord-americane îşi bazează construirea şi funcţionarea sistemelor de management pe
o abordare analitică, iar cele nipone pe o viziune sistemică sau holistică.
Abordarea analitică se fundamentează pe premisa că, dacă noi înţelegem fiecare parte a unui
fenomen, noi o să percepem la fel de bine fenomenul în ansamblul său. Pe plan operaţional se consideră că,
dacă fiecare element al unui întreg ansamblu este perfect, agregarea lor, ansamblul acestora, va funcţiona
perfect.
Se caută să se înţeleagă întregul disecând părţile. În consecinţă, managementul utilizează o abordare
“microscopică”, concentrându-se mai mult asupra componentelor, decât a sistemului firmei în ansamblul său.
În funcţionarea sistemului de management se pune accent pe stabilirea şi realizarea de obiective cât
mai bine delimitate şi pe specificaţii ale posturilor foarte detaliate. Fără aceste elemente cea mai mare parte
a muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare activitatea.
Abordarea “holistică” consideră că întregul este mai mult decât suma părţilor individuale.
Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul poate să nu fie perfect. Se urmăreşte cu prioritate obţinerea
efectului sinergetic sau de “gestalt”. Ca urmare, managementul pune accent pe definirea şi realizarea unei
filosofii a companiei. Se consideră că, o dată stabilită filosofia sa, concepţia de ansamblu privind
conducerea şi funcţionarea companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele
întreprinderii, specificaţiile postului - etc. vor fi în mod firesc stabilite şi operaţionalizate.

1
K. Yoshida, Deming Management Philosophy: Does It Work in the U.S. as well in Japan?, în Columbia Journal of World
Business, nr. 3, 1989.

191
 Explicaţiile preponderenţei abordării holistice la japonezi sunt de ordin istoric.
Premisa psihologică a apariţiei sale rezidă în omogenitatea psihologică a populaţiei japoneze
comparativ cu cea nord-americană alcătuită din emigranţi, eterogeni etnic. În plus, în decursul timpului, în
Japonia s-au dezvoltat numeroase forme de manifestare culturală care au pus accentul, au forţat chiar pe cel
care l-au agreat, la o percepere globală, sistemică, de ansamblu. Între acestea menţionăm: poemele “haiku”,
deosebit de populare, care se bazează pe utilizarea a numai 17 silabe; larga răspândire a poeziei lui Basho,
cel mai faimos poet haiku, ce considera tăcerea cea mai elocventă formă de expresie a poeziei, apelând pe
scară largă la spaţii libere în poeziile sale; pictura cu acuarele, ce pune accentul pe captarea şi redarea
atmosferei de ansamblu şi nu ca pictura clasică occidentală, pe reflectarea şi semnificaţia detaliilor;
influenţa majoră în rândul populaţiei a lui Muasashi Myamoto, renumit războinic, pictor şi filosof din
secolul XVII, considerat cel mai mare spadasin al acestei ţări, care situa pe primul plan necesitatea
perceperii globale, holistice a oricărei situaţii de luptă, folosind nu numai ochii, ci şi “ochii inimii” *.
Pentru a fi mai uşor şi mai adecvat înţeleasă abordarea holistică, prezentăm cu titlu exemplificativ
obiectivele strategice ale lui Matsushita Electric Company, firmă bine cunoscută prin produsele
Panasonic, National, Quasar şi Technics.
Aceste obiective sunt:
1. să contribuie la bunăstarea societăţii;
2. să realizeze armonie şi cooperare în cadrul companiei;
3. să-şi îmbunătăţească continuu activităţile;
4. să se manifeste curtoazie şi umilinţă de către personal;
5. să se realizeze un serviciu naţional prin activitatea industrială realizată;
6. să se manifeste onestitate în acţiuni şi comportament;
7. să se lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune;
8. să se realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente;
9. să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul.
Aceste, reprezintă, de fapt, dacă apelăm la terminologia lui Taieb Hafsi, partea principală a
metastrategiei1, adică exprimarea obiectivelor calitative în termeni suficient de generali pentru a fi
valabile pentru toate domeniile întreprinderii. Un alt exemplu, ce poate fi util întreprinderilor româneşti în
actuala perioadă, se referă la încheierea unui “joint venture”, a unei societăţi mixte între firma nord-
americană Amgen şi cea niponă Kirin. Experienţa în domeniu a lui Amgen arată că, pentru a realiza un
“joint venture”, sunt necesare în mod obişnuit negocieri de circa o lună şi elaborarea unui material scris pe
40 - 50 pagini. Realizarea unui “joint venture” cu Kirin a necesitat trei zile de negocieri şi un acord scris de
trei pagini. Acesta conţinea problemele de principiu, iar pentru numeroase aspecte se indica: “acesta
urmează să fie stabilit”, “acesta va fi luat în considerare ulterior”, “acesta va fi redefinit” etc.

6.2.3. Efecte net superioare ale fundamentării managementului pe conceptul “cel mai dorit”
Fundamentarea managementului funcţionării întreprinderilor din SUA pe conceptul de
acceptabilitate şi a celor nipone pe conceptul de “cel mai dorit” (desirability) este o altă
deosebire esenţială dintre două mari forţe economice.
În societatea nord-americană, cu o componenţă multietnică, sistemul de valori comun pentru întreaga
populaţie în mod firesc este foarte limitat. Vieţuirea împreună, normală, a persoanelor de etnii diferite, a impus
dezvoltarea unui anumit respect şi toleranţă faţă de valorile celorlalte. Pentru a preîntâmpina însă haosul, ca şi
situaţii conflictuale datorită diferenţelor în sistemul de valori, şi-au stabilit în decursul timpului delimitări clare
între ce se acceptă şi, respectiv, nu se acceptă (vezi figura nr. 15.). Urmare a acestui fapt, majoritatea populaţiei
s-a obişnuit să-şi concentreze preocuparea şi eforturile pentru a se mişca în zona acceptată.

*
Vezi elemente suplimentare în lucrările: H. Kindaichi, Japanese Verbal Expresion, Kodanlha, Tokyo, 1983; H. Kobayashi, My View on
Life, Kodakowo Shoten, Tokyo, 1987; M. Miyamoto, The Book of Five Rings, Overlook Press, Woodlook, New York, 1974.
1
R. T. Pascale, A. Athas, The Art of Japanese Management, Warner Books, 1981, p. 75.

192
 ACCEPTABIL Prag de
acceptabilitate
INACCEPTABIL

Figura nr.15 - Ilustrarea grafică a conceptului de “acceptabilitate”

La japonezi, omogenitatea etnică s-a reflectat într-un sistem de valori sociale relativ stabil şi care se
bucură de o largă acceptare şi utilizare din partea populaţiei. Fenomenul este atât de puternic, încât se
afirmă că persoanelor puternic individualiste le este foarte greu să trăiască în această ţară. Aceasta şi
explică de altfel raritatea invenţiilor majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze.
Consecinţa psihologică a acestei stări o reprezintă inexistenţa unor delimitări precise în sistemul de
valori, între ceea ce se acceptă şi ce nu şi în tendinţa tuturora de a se încadra în situaţia cea mai dorită. Ca
urmare, preocupările şi eforturile persoanelor tind de regulă spre efectuarea celor mai dorite activităţi şi
spre obţinerea celor mai dorite rezultate. În consecinţă, performanţele majorităţii salariaţilor dintr-o
întreprindere niponă nu se înscriu în limita acceptabilităţii (zona exterioară a intervalului cercului), ci în cea
a “celor mai dorite”, indiferent de domeniu - calitate, cost, productivitate, rentabilitate - (zona epicentrului
cercului) (vezi figura nr. 16).

Cel mai dorit

Nu chiar atât de dorit

Nedorit

Figura nr. 16 - Ilustrarea grafică a conceptului “cel mai dorit”

Aceste deosebiri de principiu se manifestă în diferenţe marcante în conţinutul proceselor de

management. Aşa se şi explică de ce în întreprinderile nord-americane se utilizează descrierea de posturi
foarte detaliată, ce preconizează pentru fiecare muncitor ce este acceptat să facă şi ce nu. În întreprinderile
nipone acest element nu se foloseşte şi cu bune efecte economice. Edificator în această privinţă este cazul
societăţii mixte Nummi dintre General Motors şi Toyota.
O dată cu realizarea acestei societăţi s-a renunţat la fosta clasificare de 100 de funcţii în sectoarele
de producţie, bazată pe abordarea tayloristă, înlocuindu-le cu o abordare centrată pe planificarea
muncitorilor. Efectele pozitive au fost multiple; un mare plus de flexibilitate în fabricaţie şi o continuă
îmbunătăţire a activităţilor ca urmare a numeroaselor idei noi ale muncitorilor. În plus, se modifică climatul
de muncă în rândul muncitorilor. Anchetele au arătat că din doi muncitori japonezi unul consideră că la
terminarea sarcinii lui ar trebui să-i ajute pe ceilalţi, pe când la americani doar unul din şase muncitori
consideră normal un astfel de comportament.

193
 6.2.4. Organizarea instrumentală nord-americană vizavi de organizarea socială franceză
Analiza comparativă a 102 situaţii manageriale din SUA şi Franţa, având în vedere peste 20 de
caracteristici organizatorice, a evidenţiat deosebiri majore de abordare ale sistemelor organizatorice
implicate. În principal, a rezultat că organizarea în firmele din SUA prezintă o pronunţată alură
instrumentală comparativ cu viziunea mai puternic socială a celei franceze1. Această
concluzie este susţinută prin prezentarea unui set de trăsături manageriale referitoare la organizarea
firmelor din cele două ţări în tabelul nr.6.

Tabelul nr. 6
Abordare comparativă a organizării firmelor din SUA şi Franţa
Nr. Trăsături ale organizării
crt. pronunţat instrumentale în SUA puternic sociale în Franţa
1 Organizaţia reprezintă un ansamblu de sarcini de Organizaţia constituie o colectivitate de persoane
realizat ce trebuie condusă
2 Posturile sunt definite în termeni de sarcini şi roluri Posturile sunt definite ca niveluri de status social
şi autoritate
3 Raporturile şefi-subordonaţi formulate în termeni Raporturile şefi-subordonaţi stabilesc
impersonali, funcţionali şi specifici superioritatea individuală şi generală
(organizaţională) a unor persoane asupra altora
4 Autoritatea provine (emană) din rolurile îndeplinite Autoritatea formală poate fi cu greu separată de
şi funcţia exercitată autoritatea informală, personală a salariaţilor
5 Subordonarea concepută ca acceptarea ordinii Subordonarea abordată ca loialitate şi deferenţă
(ierarhiei) impersonale stabilite în întreprindere faţă de persoana şefului
6 Organizarea şi personalul focalizate pe realizarea de Organizarea şi personalul concentrate asupra
obiective şi obţinerea de rezultate dobândirii de cât mai multă putere şi a statusului
social
7 Ocolirea filierei ierarhice este practicată, dacă ajută Ocolirea filierei ierarhice este considerată
la realizarea obiectivelor periculoasă şi neacceptată datorită afectării ordinii
sociale existente

Analiza informaţiilor încorporate în tabel sugerează existenţa unor diferenţe majore nu numai între
organizarea firmelor nord-americane şi franceze, dar şi între funcţionalitatea generală a sistemelor
manageriale. Fireşte, fundamentul acestor deosebiri îl constituie diferenţele dintre culturile predominante în
cele două ţări. Profesoara Marie Solange Perret, de la Naval Postgraduate School din California, pe baza
unor studii de caz în marile firme din SUA şi Franţa, relevă mai multe deosebiri culturale majore între
cele două ţări, a căror cunoaştere este utilă:
* În SUA, individualismul este mai puternic, având prioritate în raport cu grupul.
* În Franţa, individualismul este mai redus, dar tot prioritar în raport cu grupul.
* În SUA, persoanele puternice sunt cele ce efectuează, în principal, muncile de bază, cele mai slabe
ocupându-se de control, dar corelându-şi activităţile.
* În Franţa, cei mai slabi efectuează muncile de bază, persoanele puternice păstrând rezultatele şi
controlând pe fundalul corelării activităţilor implicate.
În SUA, managerii au în vedere, într-o măsură mai mare, viitorul, comparativ cu cei francezi.
Desigur, asupra acurateţei şi chiar conţinutului acestor diferenţe culturale se pot ridica unele
nelămuriri sau chiar semne de întrebare, ele însă ajută, după opinia noastră, la înţelegerea superioară a
deosebirilor manageriale dintre firmele franceze şi nord-americane şi la luarea lor în considerare în practica
conducerii şi în relaţiile de afaceri.

1
D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees Behavior: A Self - Fulfilling Prophecy, Barcelona, 1992,p. 21 – 22.

194
 6.2.5. Managementul participativ în firmele germane şi din SUA
Fără îndoială, una dintre tendinţele cele mai pregnante produse în managementul ultimelor decenii
este conturarea şi amplificarea dimensiunilor sale participative. Conţinutul şi formele managementului
participativ, gradul şi modalităţile de implicare variază între limite foarte largi de la o ţară la alta. În acest
context apreciem ca interesantă şi utilă de cunoscut analiza comparativă a unor elemente de management
participativ având în vedere şi implicarea sindicatelor în firmele din Germania şi SUA, două dintre ţările cu
economiile cele mai puternice şi dinamice.
În figura nr. 17 prezentăm tipurile de management participativ decelate în cele două ţări de Kolf
Rogers şi William Aussieker1. Din analiza elementelor cuprinse în tabel, coroborate şi cu rezultatele altor
studii2,3,4, se desprind următoarele constatări mai importante:
a) Atât în SUA, cât şi în Germania sunt reglementate prin lege modalităţile principale de
participare a sindicatelor şi reprezentanţilor salariaţilor în organismele manageriale şi în
anumite modalităţi manageriale specifice (cercurile de calitate, de exemplu).
b) În firmele din ambele ţări numărul salariaţilor implicaţi în procesele manageriale direct şi prin
reprezentanţii lor este foarte mare, spre exemplu, în SUA, numărul acestora era evaluat la 20
de milioane, iar în Germania la 21,4*.
c) Atât în SUA cât şi în Germania, participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor vizează cu
prioritate domeniile cu implicaţiile sociale majore - închiderea de uzine, prevederea de măsuri
sociale în favoarea salariaţilor, concedieri etc.

1
R. Rogers, W. Aussieker, Union Management Participation in Corporate Decision - Making, San Luis Obispo, 1989, p. 86.
2
H. Katz, C. Kochan, R. Weber, Assesing the Effects of Industrial Relations Systems and Efforts to Improve the Quality of
Working Life on Organizational Effectiveness, în Academy of Management Review, nr. 3, 1985.
3
T. Bain, Employment Readjustments in West Germany, în Columbia Journal of World Business, nr. 4,
4
1983 M. Van de Vall, Labour Organizations, Cambridge University Press, London, 1980
*
Fireşte, în urma evoluţiilor din ultimii ani, este probabil ca numărul acestora să fie cu 15 - 25% mai mare.

195
Participarea Codeterminare deplină în
salariaţilor condiţii de paritate: 1/2
la capitalul reprezentanţii sindicatelor
companiilor sau muncitorilor, 1/2
(5 mil.*) managerii şi acţionarii în
consiliu (5 mil., în firme cu
minimum 2000 de salariaţi)
SUA Germania
Consiliile muncitoreşti:
programe sociale, concedieri
şi planuri de închidere a
uzinelor decise prin votul
managerilor, reprezentanţilor
sindicatului şi salariaţilor
(10,3 mil., din firme cu mai
mult de 3 salariaţi)
Controlul Decizii adoptate în comun
capitalului
Figura nr. 17 - Modalităţile de participare a salariaţilor la adoptarea
deciziilor * * Indică numărul de persoane implicate
Reprezentanţii La nivelul consiliului
sindicatului în Accesul la evidenţele
consiliile corporaţiei (1 mil.)
corporaţiilor
(1 mil.)
Codeterminare limitată, 1/3
USA Specific la nivelul uzinei
reprezentanţi ai sindicatelor sau
salariaţilor în consiliu (4,4 mil.) Închiderea uzinei, sub–
Modelul Harzburg: 1 supervizor contractarea, modificările
Cercuri de de capital (2 mil.)
consultă un grup de maximum 15
salariaţi în probleme curente calitate
(2 mil.) (6 mil.) Comitete privind cali–
tatea vieţii în firmă
3 mil.)
Reducerea
costurilor
(15 mil.) Partajarea veniturilor şi
informaţiilor
Consultare
196
 d) În SUA, se apelează la o varietate mai mare de modalităţi de participare a salariaţilor la
adoptarea deciziilor, inclusiv pe baza participării acestora la capitalul marilor companii (5
milioane de salariaţi). Remarcăm dimensiunea mai pronunţat economică a participării
salariaţilor, amploarea consultării lor la reducerea costurilor şi în cercurile de calitate fiind
elocventă. Cu toate acestea, dacă avem în vedere cât reprezintă salariaţii implicaţi în total forţa
de muncă, intensitatea participării acestora în procesele decizionale ale firmelor pe ansamblul
economiei este sensibil mai redusă în SUA decât în Germania. O cauză majoră o reprezintă
axarea reglementărilor oficiale privind sindicatele şi participarea la nivelul firmelor de
dimensiuni mari şi mijlocii. Poate aceasta şi explică parţial frecvenţa relativ mai ridicată a
incidentelor dintre sindicate şi management în firmele americane.
e) În Germania, reglementarea implicării salariaţilor în managementul firmei este mai cuprinzătoare -
are în vedere, practic, toate firmele cu peste 3 salariaţi - şi mai riguroasă. Participarea este corelată ca
modalităţi şi conţinut cu dimensiunea firmelor. Cu cât firma este mai mare, cu atât reprezentanţii
sindicatului au o participare mai puternică. Încărcătura social-politică a participării este mai
puternică, comparativ cu SUA, suportul său reprezentându-l codeterminarea (mitbestimming), de
sorginte social-democratică.
În ceea ce priveşte eficacitatea participării salariaţilor şi a sindicatelor la managementul firmelor,
specialiştii afirmă că este dificil de formulat o concluzie categorică. Se pot cita numeroase situaţii pozitive
şi negative din punct de vedere economic. Pe ansamblu însă, cei mai mulţi specialişti consideră că
participarea generează plusuri la nivelul firmelor în plan economic şi social.

6.2.6. Concepţii sensibil diferite asupra calităţii produselor în SUA şi Japonia

Premisa pe care se bazează întreaga abordare japoneză asupra calităţii este aceea că utilizarea unui control
al calităţii de masă asupra produselor nu duce în mod necesar la ridicarea nivelului lor calitativ.
Surprinzător este faptul că, aşa cum subliniază profesorul Yoshida, această premisă a fost inoculată japonezilor
de profesorul american Deming Edwards, care a început o intensă colaborare cu industria niponă în prima parte a
deceniului al VI-lea în cadrul asistenţei oferite de SUA prin planul Marshall. Crezul acestuia, propagat cu
obstinaţie şi pricepere, l-a sintetizat astfel: “Încetaţi dependenţa de control pentru a obţine calitate. Eliminaţi
necesitatea controlului asupra masei produselor, în primul rând prin constituirea calităţii în produs” 1.
O eroare comună, în exercitarea controlului de calitate în întreprinderile occidentale, este aceea că
se consideră că sporirea calităţii produselor urmează în mod automat investiţiilor în echipamente
perfecţionate şi utilizării procedurilor de control a calităţii.
Un alt element specific abordării calităţii în firmele nipone, care are la bază tot contribuţiile lui
Deming, îl reprezintă realizarea unei permanente interacţiuni între cercetare, proiectare,
producţie şi vânzare în vederea obţinerii unei calităţi superioare a produselor şi serviciilor
şi, fireşte, a satisfacerii mai depline a clienţilor. Această concepţie este cunoscută sub denumirea de “roata
lui Deming”, de la reprezentarea sa grafică făcută de specialistul american (vezi figura nr.18).

1
E. Deming, Out of the Crises, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982, p. 12.

197
 Proiectare

Cercetare Producţie

Vânzări

Figura nr. 18 - “Roata” lui Deming (după M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hille
Company, New York, 1986, p. 11)

Deming accentuează faptul că această roată trebuie învârtită situând întotdeauna pe primul plan
percepţiile şi responsabilităţile privind realizarea unei calităţi foarte bune. În cursul acestui proces, firma
poate câştiga încrederea şi acceptul consumatorilor, devenind prosperă. De remarcat, că în ultimul deceniu
o parte apreciabilă din contribuţiile teoretico-metodologice ale lui Deming aplicate cu succes de japonezi
au fost preluate de managerii nord-americani şi europeni cu rezultate foarte bune.
Practica japoneză demonstrează că, atunci când climatul de muncă din întreprindere nu redă şi nu
conferă muncitorilor dorinţa şi mândria de a face lucruri de foarte bună calitate, produsele obţinute nu sunt de
cea mai bună calitate, în ciuda investiţiilor şi perfecţionărilor, formelor şi metodelor de control al calităţii.
Străduinţa muncitorilor japonezi de a deveni cei mai buni, nemulţumindu-se să depăşească doar pragul de
acceptabilitate, este larg răspândită. Managerii japonezi, în gândirea lor, pornesc de la abordarea Taguchi,
care, în esenţă, consideră că, şi după ce un proces de muncă a corespuns specificaţiilor prescrise, costurile pot fi
în continuare reduse dacă se produce mai puţină variaţie la nivelul caracteristicilor relevante 1.
Rezultatele de ansamblu ale abordării japoneze, comparativ cu cele din SUA, au fost asemuite cu
performanţele obţinute de Filarmonica Regală din Londra în interpretarea Simfoniei a V-a de Beethoven, vizavi
de cele ale unei orchestre bune de amatori. Deşi instrumentiştii interpretează corect notele în ambele orchestre,
diferenţa de rezultate de ansamblu este enormă, în favoarea primei 2 . În ultimul deceniu s-au realizat
1
W. Scherhenbach, The Deming Route to Quality and Productivity, Mercury Press, Fairchild Publication, Rockville, MD, 1986,
p. 37 - 46.
2
E. Deming, op. cit., p. 140 - 141.

198
mari progrese în domeniul calităţii în ambele ţări, dar cu un plus de rapiditate în SUA. Prin eforturile
conjugate ale specialiştilor în domeniu din ţările dezvoltate s-a introdus un sistem internaţional de
standarde de calitate, ultimele fiind din seria ISO 9000 şi ISO 14 000. La elaborarea şi actualizarea lor
continuă, Institutul american de standardizare din Maryland, de lângă Washington, are o contribuţie majoră.
Prin operaţionalizarea acestor standarde ce cunoaşte o amplă intensificare în ultimii ani, diferenţele de
calitate dintre firmele bune - deci inclusiv SUA şi Japonia - se diminuează substanţial.

6.2.7. Simbioza raţional - afectiv, “secretul” ridicatei productivităţi nipone

Acordarea unei atenţii majore sporirii productivităţii muncii, folosind o abordare complexă, în care
elementele afective se îmbină organic cu cele raţionale, este definitorie pentru managementul nipon,
eficacitatea sa fiind demonstrată de faptul că, în perioada postbelică, în Japonia s-a obţinut cel mai ridicat
ritm de creştere a productivităţii. Potrivit lui Kaichiro Nishino 1, la aceste evoluţii un aport decisiv l-a avut
ampla mişcare de sporire a productivităţii declanşate după al doilea război mondial sub coordonarea
Centrului Japonez de Productivitate.
Principiile acestei mişcări au fost următoarele:
* creşterea productivităţii poate să ducă la o eventuală sporire a gradului de ocupare a forţei de muncă în
timp, surplusul temporar de personal trebuind să fie redistribuit, recalificat etc., pe baza colaborării
întreprinderilor cu guvernul;
măsurile concrete de creştere a productivităţii este necesar să fie rezultatul eforturilor comune - de studiu şi
deliberare - ale conducerii şi executanţilor, luându-se în considerare condiţiile specifice ale fiecărei
întreprinderi; se apreciază că acest principiu a fost deosebit de eficace, fiind adoptat de peste 90 % din
întreprinderile industriale japoneze.
Cu titlu exemplificativ, prezentăm schematizată în figura nr. 19 viziunea actuală niponă privind
organizarea naţională a acţiunilor de creştere a productivităţii, centrată pe Centrul Naţional de
Productivitate în viziunea specialistului japonez Sawada2.
Se accentuează că ridicarea productivităţii implică întotdeauna două laturi. Prima se referă la
latura raţională, funcţională, a activităţilor. A doua latură se referă la aspectul uman al conducerii.
Experienţa întreprinderilor japoneze demonstrează că nu se poate obţine creşterea productivităţii dacă nu se
armonizează aceste două laturi. Metodele de genul celor preconizate şi utilizate de Taylor nu se mai
dovedesc eficace (vezi tabelul nr. 7).
De fapt, esenţa stilului de management japonez constă în echilibrarea aspectelor raţionale, de
metodă managerială, cu cele de natură strict umană.
Faptul că în ultimele decenii industria japoneză a înregistrat cel mai rapid ritm de sporire a
productivităţii se explică prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin: implementarea sistemului
de deliberare şi consens conducere - executanţi; încrederea reciprocă dintre manageri şi executanţi;
loialitatea personalului faţă de întreprinderea în care lucrează, manifestată permanent în deciziile, acţiunile
şi atitudinea faţă de aceasta.
Kaichiro Nishino consideră că acuzaţia pe care numeroşi specialişti o aduc japonezilor de a fi
“muncaalcoolici” este neîntemeiată. Forţa de muncă japoneză munceşte intens deoarece este motivată,
muncitorii fiind conştienţi că de creşterea venitului întreprinderii în care lucrează depinde ridicarea
veniturilor pe care le obţin.
În legătură cu modalităţile principale de reluare a creşterii relativ rapide a productivităţii muncii,
prezintă interes rezultatele unei anchete la care au răspuns 180 de membri ai Academiei Internaţionale de
Management din Tokyo, provenind din 39 ţări dintre care 2/3 manageri şi 1/3 profesori şi consultanţi în
management renumiţi (vezi informaţiile din tabelul nr. 7).

1
N. Kaichiro, Why Productivity of Japanese Industry is High ?, în Management Japan, nr. 1, 1983.
2
Preluat după E. Rădăceanu, Centrul de productivitate cu asistenţă japoneză la IROMA, material IROMA, 1995.

199
 CONSILIUL NAŢIONAL PENTRU PRODUCTIVITATE

Instituţii Academice CENTRUL DE Instituţii pentru

(Academie, Universitate, PRODUCTIVITATE Cercetare Tehnologică
Politehnică)
Oferă: Instruire Oferă: Realizează Oferă: “know-

şi participare la: “know-how” promovare how” tehnologic

Cercetare, managerial la (campanie pentru
Dezvoltare cercetare publicitară, cercetare,
dezvoltare în conferinţe, dezvoltare
management publicaţii etc.) tehnologică

Organizaţii, Întreprinderi, Specialişti

Figura nr. 19 - Promovarea productivităţii muncii la nivel naţional

200
 Tabelul nr. 7
Căi de creştere a productivităţii
Zona
Nr SUA Europa Japonia Australia+ Canada Ţări în curs de Pe ansamblu
crt. dezvoltare
Ni- Pro- Ni- Pro- Ni- Proba- Ni- Proba- Ni- Proba- Ni- Probabi-litate
vel babi– vel babi– vel bilita-te% vel bilita- vel bilita-te% vel %
litate% litate% te%
1 Acţiuni de control al inflaţiei 2 56 1 41 1 33 2 50 1 25 1 43
2 Stimulente şi investiţii de capital 1 60 3 52 4 33 6 63 2 50 2 47
guvernamental
3 Stimulare şi finanţare a cercetărilor 5 40 5 44 4 33 7 38 6 25 3 36
de către guvern
4 Accent crescând pe teh-nicile de 2 40 6 19 3 22 3 50 4 25 4 28
management
5 Preocuparea sporită acordată 6 32 7 52 2 22 4 63 2 33 5 28
pregătirii muncitorilor
6 Diminuarea intervenţiei guvernului 4 40 4 15 7 21 4 13 5 8 6 16
7 Reducerea puterii sindi-catelor 7 24 2 7 8 11 1 13 7 0 7 10
8 Schimbări în definirea posturilor şi 9 24 8 26 6 11 8 25 8 0 8 16
structurii muncii
9 Atenuarea prevederilor 8 48 9 4 9 25 9 25 9 8 9 10
reglementărilor privind ocrotirea
sănătăţii, pro-tecţia muncii şi
poluare

201
 6.2.8. Abordări diferenţiate ale evaluării şi motivării în Japonia şi SUA
De la început se impune o constatare: evaluarea şi recompensarea personalului are în vedere o
perioadă mai îndelungată de muncă şi rezultatele în întreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA.
În ansamblul proceselor de management, evaluarea cadrelor de conducere prezintă un rol
esenţial, rezultatele sale servind drept fundament pentru majoritatea deciziilor de dezvoltare a întreprinderii
şi de motivare a personalului. Potrivit lui Yoshio Hatakeyama, preşedintele Asociaţiei de Management din
Japonia, exprimată într-o recentă lucrare1, evaluarea cadrelor de conducere este necesar să aibă în vedere cu
prioritate trei aspecte:
- cum finalizează ceea ce au primit de la predecesorii lor;
- ce iniţiative proprii întreprind;
- măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii lor.
Este recomandabil ca evaluarea să aibă în vedere cele două laturi principale ale muncii de
conducere, operaţională şi umană. Componenta operaţională a muncii conducătorului este alcătuită în fond
din două categorii de procese opuse: de întreţinere a managementului, adică de exercitare constantă a
muncii de rutină, potrivit regulilor prestabilite şi de inovare structurală în sensul creşterii calităţii şi
productivităţii prin reformarea conceptelor şi metodelor, distrugând, deci, regulile actuale şi introducând
altele noi. Latura umană a muncii de conducere are în vedere alimentarea încrederii reciproce dintre
manageri şi executanţi, motivarea puternică a personalului care să favorizeze creşterea sa.
Un atare mod de evaluare complexă şi pe termen lung a managerilor se reflectă în sistemul de
recompensare utilizat. După cum relevă o anchetă efectuată de Booz Allen - Hamilton şi Los Angeles Times,
numai la 25 % din directori de întreprinderi japoneze evaluarea performanţelor se făcea cel puţin o dată pe an. În
schimb, pentru omologii lor nord-americani, acest procent era 59 %. Surprinzător este faptul că 45 % din
directorii americani intervievaţi erau de acord cu acest sistem, comparativ cu 12 % pentru executivii niponi.
Practica nord-americană de a evalua şi recompensa pe termen scurt activitatea managerilor este
defavorizantă pentru evoluţia pe termen lung comparativ cu cea din Japonia.
Recompensarea în funcţie de rezultatele obţinute pe termen lung şi de o serie de elemente calitative
necuantificabile, uzitată frecvent în Japonia, stimulează preocupările cadrelor de conducere pentru
elaborarea şi implementarea de strategii cu bătaie lungă. Acesta este unul din factorii principali care explică
frecvenţa mult mai mare cu care managerii niponi adoptă şi aplică decizii de înnoire a tehnologiilor, ale
căror rezultate economice devin vizibile peste câţiva ani.

1
F. Greenwood şi B. Kobu, Management Modifications, în USA Advances Management Journal, vol. 1, 1990.

202