Sunteți pe pagina 1din 46

Complex Arts Galați

Alina Bocăneală
MKCA
ANUL I
Prof. Coord. Irina Susanu

http://www.free-powerpoint-templates-design.com
Agenda Prezentare
01
Style
Istoric. Angajați. Clienți
02
Nivel analitic
03
Strategie
04
Concluzii
05
Prezentare
Modern PowerPoint Presentation

Graphic
Infographic
Designed
ADRESĂ
Str. Prelungirea Foltanului, nr. 63,
județ Galați, sat Costi.
Repere: după Staer, fostul
Restaurant Millenium
Servicii
Complex Arts reprezintă locația ideală
pentru orice tip de eveniment oferind
spațiu de întalniri și reuniuni ce răspund
cerințelor actuale ale călătorilor,
oamenilor de afaceri sau clientelei
corporate.

Sala multifuncțională a restaurantului a


fost gândită să răspundă organizării
diferitelor tipuri de evenimente:
congrese, seminarii, workshopuri,
traininguri, team-buildinguri, prezentări,
conferințe de presă, întâlniri de afaceri,
la fel ca și nunți, botezuri, banchete.
Restaurant Bucătărie tradițional
românească
Influențe din
bucătăria franceză
Capacitate: 160 pax

Terasă
Capacitate 120 pax
5 foișoare de
dimensiuni variate
Boutique Hotel
3 stele

12 camere duble complet


echipate, cu o suprafață de
aproximativ 30m2, cu baie
privată (duș), inlcuzând TV
cu ecran plat, canale prin
cablu și acces gratuit la
internet WiFi. Micul dejun
continental este inclus în
prețul camerei care se
situează la aproximativ EUR
40.
Spa Piscină interioară
6/7/2.5 m
Jacuzzi
Saună:
Saună uscată
Saună umedă
Complex Arts online Trip Advisor: #1
https://www.complexarts-galati.ro best value

Viața Liberă:
Concert Direcția
5

Zile și Nopți

Booking: cele mai bune


hoteluri și cazări cu mic dejun
în Galați
Cei 4 P

Produs Preț Promovare Distribuție

Satisfacerea unei Piața țintă „Meniul Zilei” la un preț Locație fizică


nevoi/dorințe Strategia de preț: competitiv Website
• orientarea după Ofertă Piscină/Hotel pentru Pagina de facebook
concurență rezervare nuntă/botez
• Strategia prețurilor
moderate
Istoric. Angajați. Clienți
Istoric
Noi Provocări
PLĂTITORI DE TVA
Secțiunea de
relaxare
Depășirea
Deschiderea
DESCHIDERE plafonului cifrei dei
oficială a Secțiunii
Deschiderea afacere de 300.000
de Relaxare:
oficială a RON
Piscină, Jacuzzi,
Restaurantului și Saună
Hotelului din
cadrul Complex
Arts

2 Februarie 2019
2018
1 iulie 1
Noiembrie
2018 2018
Angajați

Administrator/Acționar majoritar
Studii în domeniul turismului în cadrul GLION, Elveția. Experiență profesională:
Radisson Blue, Belgia, Hilton Malta, Atlantis the Palm Dubai.

Sous-Chef Restaurant
15 ani de experiență în domeniu:
Suedia, Italia, Cipru, Franța

Chef Restaurant
20 de ani de experiență în domeniu
Israel: Intercontinental Jerusaleem
România: Brașov, Galați etc.
10 angajați

Bucătărie Hotel
Chef Restaurant, 2 cameriste
Sous Chef,
2 Ajutor Bucătari.

Restaurant Asistent Administrator


2 ospătari Hotel, Spa
1 barman
Clienți
Număr Clienți Număr Clineți Hotel
Restaurant
700

600

500

400

300 608 625 641 225


461 176
200 424 160

100
38
0 15
Feb Iulie Aug Sep Oct FEB IULIE AUG SEP OCT

Creștere
Creștere
Aprox. 90% clienți români
10% clienți din: Moldova, Ukraina, Russia, Belarus,
1400 Slovacia, Franta, Italia, Spania, Cehia, Anglia, India,
51%
% Germania, Luxemburg, Franta, Maroc, Slovenia, Elvetia
Încasări

RON
OCT 50455

SEPT 37746

AUG 47155

IULIE 31385

FEB 37857
Analiză
Analiza SWOT
Turism în zona Galați - sinteză

Puncte Forte Puncte slabe


• Arii naturale • Număr scăzut de turiști din cauza
• Obiective de patrimoniu cultural și distanței de puncte de atracție
istoric turistică consacrate (munte, mare)
• Patrimoniu imaterial
• 11 orașe înfrățite
• Creșterea numărului de turiști
S W • Lipsa unui brand turistic local și a
unui centru de informare turistică
• Birocrație
• Cel mai mare port la Dunăre • Îmbătrânirea și migrația forței de
• Potențial turistic muncă
SWOT
Oportunități Amenințări
• Amplificarea turismului de agrement • Dezinteresul autorităților vizavi de
și croazieră pe Dunăre
• Posibilitatea accesării de fonduri
europene
O T domeniul turistic
• Izolarea municipiului din lipsa unei
rețele de transport internaționale
• Posibilitatea dezvoltării de priecte cu (ex: aeroport)
instituții locale sau din străinătate
1. Diversificarea ofertei de servicii
Puncte slabe 1. Numărul scăzut de turiști și de
vizitatori
de cazare și de alimentație 2. Infrastructura de agrement din zonă
publică este insuficientă în raport cu
2. Existența unor arii protejate și numărul mare de turiști și vizitatori
rezervații naturale unice în țară ce ar putea beneficia de potențialul
3. Existența unor obiective de existent
patrimoniu cultural și istoric de 3. Multe dintre monumentele istorice
interes național (lăcașuri de cult, din municipiu se află într-o stare
clădirimonument, vestigii romane avansată de degradare și nu sunt
etc.) valorificate corespunzător în scop
touristic
4. Existența unui patrimoniu
4. Lipsa unui brand turistic local
imaterial bine reprezentat
5. Durata scăzută a sejurului turistic
(tradiții, obiceiuri etc.) 6. Lipsa unor pachete turistice
5. Numărul de turiști care au vizitat integrate, diversificate (turismul
orașul este în creștere - Creşterea cultural-religios, de agrement,
numărului de turişti care vizitează gastronomic, ecologic etc.), inclusiv
România (potențial de dezvoltare în cooperare cu alte centre turistice
a turismului în zona Dunării – din zonă (Delta Dunării)
Delta Dunării) 7. Lacul Brateș și Faleza Dunării nu
6. Municipiul este înfrăţit cu orașe
din mai multe țări, în baza
Puncte Tari sunt amenajate suficient în scop
turistic și de agreement
acordurilor de cooperare fiind 8. Lipsa unui centru de informare și
derulate vizite de studiu, promovare turistică
schimburi economice şi culturale 9. Menţinerea birocraţiei la un nivel
înalt
10. Lipsa unui aeroport internațional
Puncte slabe 11. Gradul ridicat de uzură și eficiența
7. Apartenența municipiului la energetică redusă a parcului de
autovehicule pentru transport în
asociații de dezvoltare
comun
intercomunitară și la Euroregiunea
12. Migrația forței de muncă calificate
„Dunărea de Jos” în țară și străinătate
8. Galați este cel mai mare port 13. Menţinerea la un nivel scăzut a
fluvial al României și permite accesul spiritului antreprenorial
unor nave maritime 14. Rata ridicată a șomajului în rândul
9. Creșterea ponderii populației cu tinerilor
studii superioare, ajungând la 20,4% 15. Îmbătrânirea forței de muncă
în 2011, față de 12% în 2002. 16. lipsa fondurilor de investitii pentru
10. Creşterea puterii de cumpărare a modernizarea infrastructurii; -
populaţiei (creșterea vânzărilor veniturile reduse ale majoritatii
11. existenta unui potential turistic populatiei, fapt ce a condus la o
nevalorificat; - existenta unor cai de restrangere a cererii de servicii
comunicatii rutiere si feroviare care turistice.
pot fi dezvoltate si modernizate; 17. situarea ofertei turistice la
distante relativ indepartate de zonele
12. infrastructura de transport si
de mare interes – zona montana,
telecomunicatii relativ dezvoltata ;
siturile istorice de valoare europeana
13. manifestari economice si
culturale cu rezonanta nationala si
Puncte Tari si mondiala din Nordul Moldovei etc.
18. slaba dezvoltare a turismului rural (
internationala agroturismul);
19. promovarea insuficienta pe plan
regional si national a potentialului
turistic din zona;
Columns
Oportunități
1. Dezvoltarea și amplificarea turismului de agrement
și croazieră pe Dunare Dezvoltarea agroturismului

Style
(inclusiv din jurul municipiului).
2. Posibilitatea utilizării fondurilor europene în vederea
sprijinirii dezvoltării infrastructurii turistice
Amenințări
Disponibilitatea, interesul și implicarea societății
civile (ONG-uri) în promovarea și dinamizarea
1. Slaba percepție și implicare a mediului de afaceri
turismului
local cu privire la perspectivele de dezvoltare a
3. Valorificarea turistică a vestigiilor istorice din zona
turismului Feedback online negativ cu privire la
Galați, monumentele arhitectonice, casele
calitatea unor servicii de cazare și alimentație
memoriale, lăcașurile de cult, vestigiile romane
2. Folosirea ineficientă a unor fonduri destinate
4. Valorificarea tradițiilor și obiceiurilor populare,
dezvoltării turismului în municipiu şi judeţ
gastronomie locală, organizarea unor festivaluri
3. Degradarea obiectivelor de patrimoniu în lipsa
(Festivalul Național de Comedie, Festivalul
investițiilor
Scrumbiei, Festivalul Internațional de Fanfare,
4. Nevalorificarea potențialului turistic local cu
Festivalul „Perla Dunării” etc.)
repercusiuni negative asupra activității economice.
5. Posibilitatea accesării de fonduri europene pentru
5. Lipsa unei culturi a ospitalității și deservirii clienților
realizarea investițiilor necesare pentru aplicarea PUZ
în unitățile turistice
pentru zona construită protejată, pentru realizarea
6. Diminuarea circulației turistice ca urmare a evoluției
de investiții în baze de agrement și petrecere a
economiei
timpului liber , pentru realizarea de investiții în
amenajarea acestora în scop touristic pentru
realizarea de investiții în puncte de informare
turistică
Columns
Oportunități

Style
6. Posibilitatea utilizării de fonduri europene în vederea
sprijinirii dezvoltării sectorului cultural
7. Crearea unui circuit turistic pentru escale ale
Amenințări
vapoarelor în portul Galați Creșterea numărului de
website-uri unde turiștii evaluează și comentează 7. Lacul Brateș nu este amenajat în scop turistic, iar
serviciile oferite de unitățile de cazare și alimentație Faleza Dunării nu este amenajată corespunzător ca zonă
(tripadvisor.com, virtualtourist.com, am fostacolo.ro) de promenadă și de petrecere a timpului liber.
8. Sporirea colaborării cu instituţii ale administraţiei 8. Scăderea în continuare a numărului de turiști,
publice locale din străinătate şi dezvoltarea de proiecte diminuarea circulației turistice
commune 9. Dezinteresul autorităților locale în a dezvolta
9. Disponibilitatea fondurilor europene pentru noul cooperarea cu orașele înfrățite
ciclu de programare 2014– 2020 Posibilitatea de a 10. Izolarea Municipiului Galați prin nerealizarea
obține susținere pentru proiecte privind punerea în conectării cu rețelele de transport europene cu impact
valoare a patrimoniului oferit de Dunăre prin Strategia direct asupra dezvoltării economice
UE privind Regiunea Dunării
Analiza PESTLE
Social
• Rural vs Urban
• Masculin vs. Feminin
• Îmbătrânirea populației, migrația creierelor
Tehnologic
Impactul rețelelor de socializare
în dezvoltarea afacerilor
(prezență constantă și
comunicare prin pagina de
Economic Facebook)
• Populația în scădere
• Rata șomajului în creștere
Legal
Legislativ:
Politic Ordonanță noi case de marcat
Relațiile cu instituțiile publice: Lege: plata taxelor îi revine
birocrație vs. Oportunitate de angajatului
parteneriat
Mediu
Schimbarea climatică
Protecția mediului
SWOT Complex Arts

• Complex hotelier • Posibilitatea de


(piscina interioara, accesa fonduri
• Amplasarea la
sauna, spa) europene în
ieșirea din oraș -
• Hotel: situat vizavi vederea renovării
necesită transport
de cele mai (etajul 1 nu este
cu mașina • Birocrația
căutate localuri de utilizat)
personală/taxi (nu • Forța de muncă
nunți • Posibilitatea de a
există transport în
• Terasă cu o dezvolta
comun)
capacitate de 120 parteneriate cu
• Brand nou
pax pentru instituții publice
necunoscut
evenimente în aer (delegații) sau
liber private (catering
• AMPLASAREA etc.)

Puncte Tari Puncte slabe Oportunitati Amenintari


Strategie WO
Strategie
de
reorientare
utilizează
oportunităţile Punct slab: plasarea la ieșire din
oferite de oraș

mediul Oportunitate: dezvoltare de


parteneriate
extern pentru
Rezultat: parteneriate cu instituții
depăşirea precum DMT pe catering – meniul
zilei
propriilor
puncte
slabe
Strategia SO
viitor
Strategie agresivă: utilizează punctele forte
ale companiei în scopul fructificării
oportunităţilor oferite de piaţă

O: Poziția în apropierea celor O: Fonduri UE pt dezvoltarea


S: Complex hotelier – restaurant, S:Amplasarea retrasă, intimă mai căutate restaurante de unui club/lounge - membership
piscină etc.
nunți
Analiza PORTER
Amenințarea
noilor
concurenți

Puterea de Puterea de
negociere a Concurența negociere a
furnizorilor clienților

Amenințarea
produselor
de
substituție
Cele 5 forțe

Noii
Puterea Produse de Puterea Concurența
Concurenți
cumpărătorilor substituție furnizorilor

• Amenințare scăzută, • Industria hotelieră în • Amenințare scăzută: • Putere relativ scăzută -


Rivalitatea în industria
costuri de capital Galați: puterea Această piață este Industria hotelieră este hotelieră este intensă.
ridicate cumpărătorilor este sensibilă la prețuri, iar supusă doar puterii
• Liniile hoteliere ridicată (cumpărători publicul-țintă al forței de muncă și a
existene au un avantaj < prestatori) hotelului se transformă personalului instruit
(identitatea brandului • produsele turistice în oameni cu conștiință • Competiție ridicată
și loialitatea clienților) puternic diferenţiate de cost – concurența între furnizori pentru
• Focus pe: diferențiere oferă cumpărătorului de diferențiere restaurant – putere
și inovarea serviciilor şanse mai mici de a-şi • Airbnb, hostels ? relativ scăzută
• Cele mai bune locații exercita puterea decât
sunt limitate cele relativ
nediferenţiate – cost de
reorientare scăzut
PORTER Complex Arts
Intensitatea
concurențială
Puterea de
negociere a Puterea de
furnizorilor negociere a
(angajați) clienților

Amenințarea Potențialii
produselor noi
de concurenți
substituție
Concurența

Competitori
Boutique Hotel Costuri Competitori Restaurant
ridicate Românesc
Vila Belvedere (1)
Hotel Kreta (4) • Casa Românească
Villa Classic (5) • Crama Haiducească
Riverside Hotel (18) • Hangiul Priceput
Vila Bordeaux (19) • Hanul Vânătorului
Hotel Riverside (25)
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri - suma totală a
veniturilor din operațiunile
comerciale efectuate de firmă,
respectiv vânzarea de mărfuri și
Cifra de afaceri totală: 162.4 ml lei
(2017)Hangiul Priceput: 517.720 – cota de piata 0.31%
produse într-o perioadă de timp
(2017) Gastro Rustic (Casa Romaneasca): 167.859 - determinată.
cota de piață: 0.10%
Complex Arts: 388.273 (2018)
Cota de piața: 0.01% (2017)
Cota de piață estimată 2018: ”0.23”

Cod CAEN 5610 - Restaurante Cod CAEN 5510 – Hoteluri și alte facilități de cazare similare

Cotă de piață - ponderea cifrei de Cifra de afaceri totală: 32.3 milioane lei
Hotel 2000 SRL (Hotel Kreta): 414.048 – cotă de piață: 1.28%
afaceri în totalul vânzărilor
sectorului de activitate(cod caen).
Cota de piață = (Cifra de afaceri a
firmei / Cifra de afaceri totală a
sectorului de activitate al firmei)
* 100
Rata Relativă de creștere a pieței
. Piata hoteliera din Romania a avut in
2017 cel de-al saptelea an consecutiv de
crestere, in cele aproape 100.000 de
Analiza BCG
camere de hotel fiind inregistrate peste
20 de milioane de innoptari, un avans de
4% fata de anul precedent, respectiv 57%
fata de anul 2010, potrivit unui studiu
publicat recent de catre compania de
cercetare C&W Echinox.

Rata Relativă de creștere a pieței


Potrivit ultimelor cifre de la operatorii Cota relativă de piață
economici din Romania, piata restaurantelor
s-a dublat in perioada 2008-2017, cu pana la
9 miliarde de lei, sustinuta in principal de
fluctuatiile in ceea ce privesc turismul intern
si extern si a puterii de cumparare. In
schimb, numarul de jucatori a avansat in
aceeasi perioada cu doar 27%, ceea ce
inseamna ca exista un decalaj intre numarul
de unitati din zona de Horeca aparute si
stabilitatea lor.
BCG - Cadrane

VEDETE VACI DE MULS DILEME PIETRE DE MOARĂ

(Dogs) – procent de
(Stars) - procent mare (Cash Cows) – procent (Question Marks) –
piata scazut / crestere
de piata / crestere mare de piata / procent de piata scazut
de piata scazuta
mare de piata (neutru crestere de piata / crestere de piata
(neutru din punct de
din punct de vedere al scazuta (generatoare mare (scurgere de
vedere al numerarului
numerarului – nu de numerar); numerar)
– nu genereaza cash).
genereaza cash);
cota de piata a firmei
C rp =
cota de piata a concurentului principal
Cota relativă de piață Hotel
BCG Hotel & Restaurant Cota de piață a firmei/cota
de piață a principalului
competitor
20 %

Vedete Dileme Cota de piață Complex Arts


estimată pe 2018/ Cota de
piață Hotel Kreta

Rata de Restaurant Hotel 0.40/1.28 → 0.31


creșere
a pieței 10 %
Vaci de muls Pietre de moară
Cota relativă de piață
Rata de creșere a pieței Hotel Restaurant
& Restaurant Cota de piață a firmei/cota de
Venit brut (anul current) – piață a competitorilor
Venit brut (anul anterior)/venit
brut (anul anterior x 100 Cota de piață Complex Arts
0%
estimată pe 2018/ Cota de
Venit brut anul anterior (2017) 2 1 0.7 0.31 0
piață Hangiul Priceput
= 0 → Rata de creștere nu se Cota
calculează. Se estimează că pe relativă 0.23/0.31 → 0.7
viitor va depăși 10% de piață
BCG Restaurant și
Hotel
Cadranul “DILEME” conţine afaceri (unităţi strategice) puţin
rentabile, care generează puţin numerar, dar care se află pe
o piaţă cu o creştere puternică. Aici încadrăm Restaurantul
cu specific românesc. Dacă firma doreşte să-şi
îmbunătăţească poziţia pe acea piaţă, pentru a deveni
rentabile, aceste afaceri necesită investiţii importante.
Datorită cotei relative de piaţă mici, care reduce accesul la
efectele curbelor de experienţă, aceste unităţi strategice
ridică problema posibilităţii de fructificare a oportunităţilor
de profituri mari existente datorită creşterii puternice a
pieţei. În concordanţă cu specialiştii de la BCG, pentru aceste
tipuri de afaceri opţiunile strategice sunt: (1) strategia
construieşte şi creşte şi (2) abandonare (renunţare). Complex
Arts va urmări cea dintâi opțiune.
Zona Relaxare -
Piscină
“Vedetele” reprezinta produse ce actioneaza pe o
piata aflata in crestere rapida, ele detinand pozitia de
lider. Ca urmare, contribuie la cresterea cifrei de
afacere a intreprinderii, precum si la imbunatatirea
imaginii acesteia. De regula, un produs aflat in faza
de crestere se plaseaza in acest cadran, precum Zona de
Relaxare a Complex Arts, scopul fiind de a transpune
acest serviciu cât mai repede în cadranul „izvoarelor de
numerar/vacilor de muls”, care să genereze mai mult
numerar decât este necesar pentru a fi reinvestit în
dezvoltarea afacerii.
Strategii și Recomandări

All men can see the tactics whereby I conquer, but what none can see is the strategy out
of which victory is evolved.
Sun Tzu, The Art of War
Ce se practică
Strategia de Piață • opțiunile strategice ale organizației turistice
Complex Arts, se remarcă cea prin care se oferă
mai multe produse turistice deja existente unor
clienți noi
• Strategia de diferențiere actuală: perfecționare
operațională (prețuri competitive)
• Strategia de adaptabilitate actuală: diversificării
serviciilor existente (restaurant, hotel, piscină)
Ce se recomandă
• Centrare pe avantajul competitiv: elementul de
diferențiere marcat de poziția retrasă care
definește o clientelă sofisticată dornică de spații
cât mai ferite
• Organizația informează publicul țintă și
dezcurajează clientela nedorită prin aplicarea
tarifului diferențiat („Meniul Zilei” versus a la carte)
• „Meniul Zilei” – scale economy – sursă constantă
de venit raportat la costuri din ce în ce mai scăzute
• Centrare pe Strategia de diferențiere a
superiorității serviciilor
• Centrare în continuare pe Strategia de
adaptabilitate prin diversificiarea serviciilor
existente: Cigar Lounge/Vinotecă
Ce se practică
Strategia de Preț • Complex Arts își asumă o strategie centrată în principal pe
maximizarea cifrei de afaceri, având așadar la bază creșterea
volumului vânzărilor în condițiile controlului costurilor, astfel
încât creșterea costurilor să fie inferioare creșterii vânzărilor
pentru a obține de altfel profituri importante.
• Strategia prețului mediu, raportat la consumatori și
concurență
• Strategia prețului diferențiat pe criterii temporale doar pe
zona de restaurant

Ce se recomandă
• Recomandarea este aceea de a se centra totodată și pe
maximizarea creșterii, specifică organizațiilor care vizează
dezvoltarea activității, după cum menționam anterior prin
diversificarea serviciilor existente. De altfel, creșterea
volumului de activitate determină adeseori și scăderea
costurilor și implicit creșterea profitului.Organizația
informează publicul țintă și dezcurajează clientela nedorită
prin aplicarea tarifului diferențiat („Meniul Zilei” versus a la
carte)
• Mai mult decât atât se recomandă în continuare optimizarea
gamei de produse și servicii, presupunând oferta diversificată
cu prețuri diferențiate („meniul zilei” vs „a la carte”).
Centrare pe Strategia de diferențiere a superiorității
serviciilor – rentabilitatea scăzută a unor produse este
compensată prin prețurile ridicate
• Strategia prețului diferențiat pe criterii temporale și pe zona
de hotel/pisicină (în funcție de sezon/anotimp) și a prețului
psihologic
• Se recomandă o politică de prețuri mai ridicate care să aducă
o poziționare înaltă a serviciilor.
Strategia de Produs

Ce se recomandă
Recomandarea pentru Complex Arts este de a miza și pe
diferențierea serviciilor ca mijloc de poziționare a
produselor pe piață, devenind o reprezentare distinctă a
acestora raportat la produsele similare.
Lăsând la o parte componentele tangibile ale produsului,
adesea ca element central al acestei politici de produs, se
recomandă utilizarea în acest sens a simbolului sau
mărcii ca element reprezentativ.
De altfel, strategiile produsului se centrează pe criteriile:
calitate, gradul de noutate, gradul de diversitate,
determinat de altfel de poziția dominantă a strategiei
calității: căci „calitatea finală” reprezintă mai mult decât
suma tuturor componentelor, anume impresia globală pe
care și-o formează consumatorul în ceeea ce privește
serviciul prestat (calitatea superioară a unei componente
nu compensează calitatea inferioară a alteia).
Atenție la „reversul medaliei”! (calitate superioară,
costuri ridicate)
Strategia de distribuție

Ce se recomandă
• Păstrarea strategiei inițiale cu mici modificări
• obiectivele în cazul Complex Arts sunt orientate îndeosebi
cptre aprovizionare prin distribuție selectivă, impunând
selectarea unui număr limitat de intermediari.
• Se recomandă să se țină seama de condițiile în alegerea
partenerilor implică o serie de elemente precum:
• renumele şi poziţia intermediarului pe piaţa de referinţă,
• volumul de activitate desfăşurat, ritmicitatea comenzilor şi
distribuţia acestora în spaţiu (raza teritorială de acţiune) şi timp
(sezon, extrasezon),
• reţeaua de distribuţie pe care o deţine, condiţiile de plată,
• tehnologiile noi, ca de exemplu: rezervarea on-line, internetul,
e-mailul, sistemele automate de transport, transmiterea
datelor la distanţă, cărţile de credit, toate aceste inovaţii
tehnice au dus la modificări însemnate în structura canalelor de
distribuţie.
Strategia de comunicare

Ce se recomandă
• Se recomandă ca procesul de comunicare al Complex Arts să aibă în
vedere: efectuarea atât a analizei de situație a șanselor și a riscurilor,
stabilirea scopurilor de comunicare, identificare și analiza grupurilor țintă,
stabilirea activităților de comunicare, stabilirea bugetului de comunicare,
controlul rezultatelor.
• Se recomandă îndepărtarea de strategia centrată pe gradul de cunoaștere
specifică firmelor noi care încearcă să pătrundă, și centrarea pe strategia de
delimitare față de concurență, prin evidențierea caracteristicilor de
deosebire precum calitatea produsului căci „o comunicare integrată, ce
evidenţiază o imagine unitară şi completă a firmei”.
Column
BBIBLIOGRAFIE

Style Bibliografie
Interviu nestructurat cu administratorul Complex Arts, Radu Răzvan, 2018
Ion, E. (2018). Ce prevede ordonanța prin care o parte dintre cheltuielile cu contribuțiile
sociale va fi suportată de stat, în cazul unor categorii de salariați. Studiu de caz. Accesat la
25.12.2019: https://republica.ro/ce-prevede-ordonanta-prin-care-o-parte-dintre-
cheltuielile-cu-contributiile-sociale-va-fi-suportata-de
Complex Arts. (n.d.). Accesat la 4.01.2019: https://www.complexarts-galati.ro/
Neighbour, A. (n.d.) Accesat la 5.01.2019: https://www.ignitehospitality.com/blog/10-
tweetable-quotes-about-hospitality/
Soni, S. (2017). Workplace Emotions: A Study of Frontline Hotel Employees, Sage
Publications. Accesat la 7.01.2019: https://journals-sagepub-
com.ep.fjernadgang.kb.dk/doi/abs/10.1177/0258042X17718735
Strategia de dezvoltare a orașului Galați 2016-2025. (n.d.) Accesat la 20.11.2018:
http://www.anpm.ro/documents/19877/31765021/STRATEGIE+DE+DEZVOLTARE+2016-
2025_Mun+Galati.pdf/31c360db-c396-4d2e-ab34-20dd21e9581b
Strategia de dezvoltare a orașului Galați 2015 – 2020. (n.d.) Accesat la 21.11.2018:
http://actedj.ro/wp-content/uploads/2017/08/Strategia_Dezvoltare_Judetul_Galati_2015-
2020.pdf
Susuanu, I.O. (2008a) Marketingul Serviciilor. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
Susuanu, I.O. (2008b) Marketing Turistic. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
Zamfir, C. (2018). „Totul” despre noile case de marcat 2018. ANAF: sunt obligatorii. Accesat
la 24.12.2019: https://www.startupcafe.ro/taxe/case-marcat-electronice-2018-anaf-mfp-
obligatie.htm
Thank you
https://www.youtube.com/watch?v=EivHrJIQOuY