suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

Conf. Dr. ing., MSc. ec. Camelia Ioana Ucenic

MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR
Suport de curs

1. INTRODUCERE

1.1. Definiţii

Managementul vânzărilor este un proces sistematic care cuprinde:

- formularea strategiilor de vânzare prin dezvoltarea unor politici manageriale, politici de
recompensare a forţei de vânzare, prognoza veniturilor obţinute din vânzări şi stabilirea
unui plan de vânzare;
- implementarea strategiilor de vânzare prin selecţia, trainingul, motivarea şi suportul forţei
de vânzare;
- stabilirea targeturilor de vânzare;
- managementul forţei de vânzare prin dezvoltarea şi implementarea criteriilor de
performanţă a vânzării, stabilirea metodelor de monitorizare şi control, analiza
caracteristicilor comportamentale asociate şi a costurilor aferente.
Prin managementul vânzărilor se urmăreşte stabilirea, direcţionarea şi coordonarea proceselor de
dezvoltare a portofoliului activităţilor de vânzări pentru produsele şi serviciile organizaţiei. Scopul
managementului vânzărilor variază în funcţie de natura industriei, de linia de produse şi servicii, de
aria de răspândire geografică a afacerii, etc.
Scopul managementului vânzărilor include în sens larg următoarele:
- stabilirea obiectivelor forţei de vânzare;
- organizarea forţei de vânzare;
- recrutarea şi selecţia vânzătorilor;
- trainingul personalului implicat în vânzare;
- motivarea şi recompensarea forţei de vânzare;
- elaborarea planului de vânzări;
- implementarea programelor de dezvoltare a vânzărilor.

1.2. Elemente specifice managementului vânzărilor

Prin managementul vânzărilor se direcţionează activităţile de vânzare pentru realizarea

obiectivelor afacerii pe termen scurt, mediu şi lung, creşterea profitului şi a controlului asupra pieţei.
Se stabilesc şi coordonează obiectivele de vânzare, politicile şi programele în cadrul contextului general
al planului firmei, iar acolo unde este posibil se recomandă standarde şi stabilirea de cote şi ţinte.
Se face pregătirea bugetelor, a rapoartelor şi prognozelor astfel încât să poată fi prezentate în
coordonate de timp responsabililor cu execuţia lor.
Se estimează activităţile personalului implicat în vânzări în concordanţă cu strategia generală. Se
monitorizează şi evaluează performanţa şi eficienţa personalului şi a procedurilor.
Se coordonează personalul subordonat pentru a optimiza gradul de utilizare a resurselor umane şi
materiale pentru atingerea obiectivelor. Se consultă opiniile şi rezultatele cu cele ale subordonaţilor şi
se revăd recomandările şi rapoartele de activitate.
Se pregătesc materiale operaţionale referitoare la obiective, la promovare, distribuţie, stabilirea
preţurilor şi vânzare.

1
 suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

Se setează parametrii specifici activităţilor de vânzare prin stabilirea mixului de produs, ariei
geografice pentru vânzare, standardele şi nivelul serviciilor pentru clienţi.
Se controlează şi monitorizează metodele de vânzare, elementele strategiilor aferente clienţilor
cheie precum preţurile recomandate, politicile de reducere, posibilităţile de creditare şi condiţiile vânzării.
Se monitorizează serviciile pentru clienţi, modalitatea de facturare, expediţie, plată şi
administrarea costurilor.
Se transmit informaţii legate de apariţia unor noi produse, scheme de bonificaţii precum şi de
retragere a unor produse, neprofitabile pentru organizaţie.
Menţinerea contactelor necesare şi a proceselor de negociere cu principalii furnizori, clienţii
cheie, asociaţiile reprezentative din industrie şi reprezentanţii guvernamentali atunci când este cazul.
Asistarea atunci când este necesar în stabilirea metodelor de merchandising şi a politicilor de distribuţie.
Se asigură că toate activităţile specifice de vânzare sunt în concordanţă cu documentele relevante,
prevederile legale şi standardele de etică.

Analiza

ORGANIZATIE Planificare
Control

Direcţie

Figura 1: Ciclul managementului vânzării

1.3 Obiectivele managementului vânzărilor

La fel ca în orice alt tip de proces, şi în managementul vânzărilor se poate vorbi de două
categorii de obiective, în funcţie de orizontul de timp abordat.
a. Obiective cantitative (pe termen scurt):
- obţinerea şi păstrarea cotei de piaţă
- determinarea volumului vânzărilor într-o modalitate care să conducă la creşterea
profitabilităţii
- menţinerea costurilor cu personalul implicat în vânzări sub nivelul maxim specificat.
b. Obiective calitative (pe termen lung):
- realizarea integrală a vânzării
- obţinerea şi păstrarea cooperării clienţilor
- furnizarea de proceduri
- asistenţă în procesul de training a personalului implicat
- colectarea şi raportarea informaţiilor despre evoluţia pieţei şi utilizarea lor de către top
managementul firmei.

2
suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

1.4 Trenduri în managementul vânzărilor

Datorită evoluţiei şi dezvoltării pieţelor, a globalizării şi a creşterii concurenţei, precum şi ca

urmare a evoluţiei la nivel de management, se pot constata o serie de tendinţe. Câteva dintre acestea
sunt prezentate în continuare. (Sursa: Baker, 2008)

a. La nivel de poces
DE LA CǍTRE
Tranzacţie Relaţie
Indivizi Echipă
Volumul vânzărilor Productivitatea vânzărilor
Management Conducere (lidership)
Local Global

b. La nivel de management
La nivel de conducere, în trecut puterea era dată de deţinerea de resurse naturale, liderii
comandau şi controlau desfăşurarea activităţilor şi proceselor. Aceştia acţionau ca “lupători” iar rolul
managerilor era de a dirija.
În prezent puterea este dată de nivelul cunoştinţelor deţinute de către organizaţie, liderii
acţionează ca facilitatori, ei au rolul de a împuternici şi de a coordona pe cei din subordine. Managerii
adoptă ca metodă de conducere tot mai des, delegarea de responsabilitate.
c. La nivel de echipă de vânzări
Se constată în tot mai multe organizaţii înlocuirea echipei de vânzări cu o structură de tip
centru de vânzări. Deosebirile dintre cele două sunt prezentate în tabelul următor.

ECHIPA DE VÂNZARE CENTRUL DE VÂNZARE

Are caracter relativ permanent Are caracter relativ temporar
Este orientată sper client Este orientat spre tranzacţie
Apartenenţa este realizată prin desemnarea Apartenenţa este determinată prin gradul de implicare
unei slujbe specifice în tranzacţiile de vânzare
Există o echipă de vânzare per unitatea de Există un centru de vânzare per oportunitatea de
cumpărare vânzare
Apartenenţa la echipă este relativ stabilă Apartenenţa la centru este foarte fluidă
Caracteristicile echipei depind foarte mult Caracteristicile centrului depind foarte mult de
de caracteristicile organizaţiei caracteristicile oportunităţii de vânzare
Misiunea echipei este una strategică din Misiunea centrului este una tactică din punct de
punct de vedere a organizaţiei vedere a oportunităţii de vânzare
Tabelul 1: Echipa de vânzări versus centrul de vânzări (Sursa: Baker, 2008)
Printre alte elemente care s-au schimbat în vânzări, în ultimul deceniu pot fi menţionate:
- clienţii au mai puţină răbdare;
- sunt mai mulţi bani pe piaţă, şi prin urmare se vinde mult mai uşor;
- vânzătorul agresiv, cu secvenţe de închidere agresive, nu mai are succes;
- parteneriatul şi relaţia pe termen lung definesc succesul.

2. LOCUL VÂNZĂTORILOR ÎN ORGANIZAŢIE

Importanţa acordată managementului vânzărilor conduce la cotă de piaţă mai mare, profit, resurse
financiare optimizate şi imaginea îmbunătăţită faţă de concurenţă. O funcţie solidă de vânzări oferă
stabilitate afacerii şi ajută la obţinerea unor previziuni realiste asupra tendinţelor de evoluţie a pieţei.
Din această cauză este necesară dezvoltarea unui serviciu specializat pentru funcţia de vânzare. Prin
managementul forţei de vânzare se va urmări:

3
 suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

- corelarea vânzărilor cu marketingul, astfel încât marketingul să sprijine în mod real

forţa de vânzare;
- identificarea factorilor cheie de succes ai pieţei şi a factorilor cheie de interes pentru business;
- identificarea capabilităţilor forţei de vânzare;
- stabilirea planurilor strategice de acţiune pentru a atinge performanţele solicitate de piaţă;
- proiectarea unei structuri de vânzare adecvată, care să corespundă tipului de afacere şi
evoluţiei pieţei;
- crearea profilului angajatului pentru funcţiile operaţionale şi strategice de vânzări;
- selecţia de personal calificat pentru specificul de a vinde al afacerii;
- designul şi implementarea instrumentelor de raportare în vânzări;
- coaching la nivel de conducere pentru identificarea politicii de produs, preţ,
distribuţie, şi promovare;
- coaching la nivel de conducere pe abilităţi de leadership.
Forţa de vânzare poate fi considerată nu numai un mijloc de a vinde produse ci de şi o modalitate
de comunicare. Politica dusă în domeniul forţei de vânzare trebuie să fie complementară şi coerentă cu
aceea care este dirijată pentru publicitate, promovarea vânzărilor şi relaţiilor publice. Ca mijloc de
comunicare, forţa de vânzare transmite clientelei informaţii asupra firmei şi produselor sale. În sens
invers, ea colectează pentru întreprindere informaţii asupra pieţei acesteia şi asupra concurenţei.
În prezent, datorită avantajelor pe care le prezintă în raport cu celelalte tehnici de comunicare,
forţa de vânzare este tot mai prezentă în numeroase organizaţii. Importanţa sa diferă însă de la produs
la produs; astfel pentru bunurile de larg consum, forţa de vânzare este mai puţin importantă, însă
pentru bunurile de lungă durata sau pentru cele cu destinaţie productivă, ea este considerată fundamentală.
Forţa de vânzare, fie că este vorba de procesul de a negocia, de a vinde sau de a convinge, poate
face o paralelă cu piramida lui A. Maslow. Cele cinci trepte care pot fi urmate sunt:
- convingerea că are nevoie
- convingerea că ceea ce i se propune clientului îi sporeşte securitatea
- convingerea că cei care au mai procedat în acest fel au făcut o alegere bună şi alegând
lucrul respectiv are acces la o comunitate selectă
- convingerea că ceea i se propune îi oferă un plus faţă de ceilalţi
- convingerea că face o afacere bună şi va avea un sentiment de împlinire, depăşind
astfel condiţia actuală.

2.1 Factori care influenţează vânzarea – structura organizaţională

Prin specializare se înţelege procesul prin care indivizii îşi realizează o parte a sarcinilor ce le-
au fost desemnate prin excluderea celorlalţi. Indivizii devin experţi în anumite sarcini, ceea ce conduce
la creşterea performanţei la nivelul întregii organizaţii.
Centralizarea reprezintă gradul în care decizii şi sarcini importante sunt realizate la nivele
înalte în ierarhia managerială. Structurile centralizate plasează autoritatea şi responsabilitatea la nivele
manageriale ridicate.

GENERALIŞTI SPECIALIŞTI
Toate activităţile de Anumite activităţi de
vînzare şi produsele vînzare şi produse
pentru toţi clientii pentru anumiţi clienti
Anumit grad de specializare a
activităţilor, produselor, şi/sau clienţilor

Figura 2: Specializarea continuă a forţei de vânzare

4
suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

3. ORGANIZAREA FORŢEI DE VÂNZARE

Evaluarea forţei de vânzare este un pas important în decizia de a creşte sau nu forţa de vânzare
şi prin ce modalitate să se facă aceasta. Dacă forţa de vânzare este dimensionată corespunzător şi
pentru o viitoare creştere a afacerii, atunci este recomandat fie să se păstreze structura ei actuală, fie să
se modifice pachetele de bonificaţii sau să fie trimişi la traininguri suplimentare. Pe de altă parte ar
mai putea fi aduse persoane noi, sau păstrată actuala structură dar înlocuiţi anumiţi vânzători cu
persoane noi, mai calificate pentru nevoile generate de creşterea afacerii.

3.1. Condiţii necesare unei organizări eficiente

Primul pas în evaluarea forţei de vânzare îl constituie determinarea a ceea ce se doreşte de la

aceasta. De exemplu, într-o firmă în care majoritatea actelor de vânzare se fac prin intermediul
internetului este opţional a avea şi vânzători. Aceştia se pot ocupa de clienţii importanţi, iar clienţii
mai mici este recomandat să fie preluaţi de către serviciul clienţi.
Există şapte subcomponente necesare pentru a atinge o organizare optimă şi eficientă a forţei de
vânzare. (White, 2009)
- elaborarea unui plan de vânzare de jos în sus, care să determine veniturile dorite a fi obţinute
de pe urma clienţilor existenţi precum şi din activităţi noi de vânzare. Planul trebuie construit
atât din perspectiva contabilă, cât şi cea a planului teritorial şi regional, coordonat cu
planurile strategice de dezvoltare a afacerii.
- determinarea configuraţiei optime a poziţiilor de vânzare. Vânzarea şi serviciile către clienţi
trebuie făcute după anumite roluri şi responsabilităţi. Trebuie determinat rolul real şi
impactul fiecărei poziţii din structura de vânzare – poziţia de lider, de preluare a comenzilor,
de furnizare de servicii administrative, etc., ca parte a unei echipe integrate de vânzări. Se
stabileşte care este mediul în care se va opera şi gradul de dificultate a vânzării. Rolul şi
responsabilitatea în cadrul vânzării trebuie să fie în concordanţă cu experienţa persoanelor
care ocupă aceste poziţii, abilităţile şi competenţele acestora. Configuraţia optimă a
organizaţiei poate fi modelată într-o varietate de scenarii care să determine relaţia dintre
costuri şi venituri. Acest ultim aspect este deosebit de important mai ales atunci când trebuie
luate măsuri de ajustare a cheltuielilor la nivel de organizaţie în momentul în care fluctuează
fluxul veniturilor.
- evaluarea managementului canalelor de vânzare şi a procesului de finalizare a actului de
vânzare. Se urmăreşte cât de bine duce procesul de vânzare la transformarea potenţialilor
clienţi în cumpărători, şi care este decalajul dintre veniturile rezultate şi cele prognozate.
Foarte des acest proces presupune evaluarea separată a fiecărui factor de influenţă şi
impactul pe care îl are asupra rezultatului final. O problemă care apare destul de frecvent în
cadrul multor organizaţii este aceea că agenţii de vânzări, în dorinţa de a-şi atinge targeturile
lunare sau trimestriale prevăzute, vor raporta şi vânzările aflate în fază de derulare dar care la
momentul respectiv sunt doar în faza de promisiune sau vânzare potenţială.
- dezvoltarea competenţelor şi instruirea forţei de vânzare în comportamente şi tactici care să
le asigure succesul. O organizare corespunzătoare va duce la stabilirea unei relaţii
colaborative cu clienţii, care va încuraja feedbackul în procesul de vânzare, şi va genera o
abordare mai deschisă şi consultativă a actului de vânzare. Implicând cumpărătorul şi având
o reacţie de feedback foarte rapidă din partea acestuia va permite vânzătorului să se asigure
că îşi satisface clientul sau în caz contrar că se iau acţiuni corective imediate. Într-o echipă
de vânzări, determinarea comportamentului în spiritul ideii de echipă – inclusiv a celui care
coordonează echipa - va duce la optimizarea interfeţei cu clientul.
- utilizarea instrumentelor potrivite pentru a avea succes. Cel mai adesea această idee se
transpune într-un management al relaţiei cu clientul şi include planificarea, managementul
contactului cu clientul, intrarea comenzilor, urmărirea acestora, aspectele financiare şi
raportările. Acest lucru permite realizarea rapidă a modificărilor, în concordanţă cu nevoile

5
 suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

clienţilor şi oferă transparenţă din punct de vedere a progresului vânzărilor faţă de

planificarea iniţială.
- să se asigure că managementul vânzărilor răspunde prompt la toată gama de nevoi ale
clientului. Foarte multe organizaţii îşi stabilesc un program efectiv de vânzări şi îşi
dimensionează corespunzător forţa de vânzare dar eşuează în acţiunea de implicare a tuturor
resurselor necesare pentru a rezolva plângerile clienţilor. Firmele care au depăşit această
situaţie recurg la un management de colaborare care solicită toate părţile implicate în
tranzacţie, de la vânzători, la parteneri şi clienţi.
- să se asigure că s-a ţinut cont de toate valorile culturale. O organizaţie ţintită spre client va
împărtăşi repede informaţiile şi va transmite aceste valori culturale la toate nivelurile
implicate. Orice scăpare trebuie identificată şi corectată de către top managementul firmei.

3.2 Modalităţi de dimensionare

Stabilirea numărului vânzătorilor se poate face după un calcul matematic de către specialiştii în
marketing ai firmei sau de către firme specializate care ţin seama în cadrul strategiei generale de o
multitudine de variabile.

a. Desfăşurarea forţei de vânzare

Deciziile legate de amploarea desfăşurării forţelor de vânzare, pot fi privite din perspectiva
răspunsurilor pe care le oferă la următoarele trei întrebări:
- cât de mare este efortul de vânzare pentru a acoperi adecvat aria tuturor clienţilor şi a
prospecţilor astfel încât să fie realizate obiectivele legate de profit şi vânzări;
- câţi agenţi de vânzări sunt necesari pentru a furniza mărimea efortului de vânzare dorit, stabilit
la punctul precedent;
- cum trebuie alocate teritoriile pentru a asigura acoperirea corespunzătoare a tuturor clienţilor
şi pentru a oferi fiecărei persoane implicate în procesul de vânzare un nivel rezonabil de
oportunitate de a avea succes.
Procesul implică aşadar trei etape.

Alocarea efortului de vînzare

Dimensionarea forţei de vînzare

Trasarea teritoriilor

Figura 3: Decizii în desfăşurarea forţei de vânzare

b. Dimensionarea forţei de vânzare

Stabilirea numărului vânzătorilor se poate face după un calcul matematic de către specialiştii în
marketing ai firmei sau de către firme specializate care ţin seama în cadrul strategiei generale de o
multitudine de variabile. Trebuie avute în vedere două elemente principale: productivitatea vânzării şi
plusul adus de forţa de vânzare.
Productivitatea vânzării este dată de raportul dintre volumul vânzărilor şi efortul necesar pentru
realizarea acestuia. În fazele iniţiale, aducerea unui nou agent de vânzări creşte volumul vânzărilor
considerabil mai mult decât nivelul costurilor pe care le generează. Pe măsură ce se dezvoltă echipa şi
se aduc noi vânzători, creşterea vânzărilor tinde să se diminueze până la punctul în care costurile
aferente angajării unui nou agent sunt mai mari decât veniturile aduse de acesta.

6
suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

Vânzări
Costuri

Figura 4: Influenţa creşterii numărului de vânzători asupra relaţiei costuri-vânzări

1. Metoda analitică se foloseşte pentru a determina numărul de persoane în vânzări necesare ca să

genereze nivelul prognozat al vânzărilor. Abordarea este uşor de dezvoltat dar este slab
conceptualizată. Ideea din spatele conceptului este că mărimea vânzărilor este cea care determină
numărul necesar de persoane. Popular această metodă este asociată cu “a pune carul înaintea cailor”.

Vânzările prognozate
Mărimea forţei de vânzare = ---------------------------------------
Vânzarea medie pe persoană
Exemplu: dacă vânzările prognozate sunt de 50.000.000 € iar vânzarea medie pe persoană este de
2.000.000 €, atunci înseamnă că vom avea nevoie de 25 de vânzători.
Un alt dezavantaj al acestei metode este că necesită o foarte bună prognoză a volumului
vânzărilor, lucru care este destul de greu de realizat în practică.

2. Metoda încărcării determină cât efort de vânzare este necesar pentru a acoperi corespunzător piaţa firmei.
După cuantificarea efortului se calculează numărul de vânzători necesari pentru a dispune de acest efort.
Metoda este relativ simplu de dezvoltat şi are un grad mai mare de conceptualizare decât cea precedentă.
Efortul necesar
Mărimea forţei de vânzare = ----------------------------------------------
Efortul mediu de vânzare pe persoană

Exemplu: dacă efortul necesar pentru servirea corespunzătoare a pieţei este de 37.500 de vânzări,
iar numărul mediu de vânzări pe persoană este de 500, atunci vom avea nevoie de 75 de vânzători.

3. Metoda incrementală este cea mai riguroasă metodă de dimensionare a mărimii forţei de
vânzare. Ea compară profitul marginal şi costul marginal asociat pentru fiecare persoană adiţională.
Avantajul major al acestei metode este de a cuantifica relaţia deosebit de importantă dintre mărimea
forţei de vânzare, valoarea vânzărilor şi costurile aferente. Metoda este destul de dificil de aplicat. Ea
nu poate fi folosită atunci când activitatea de vânzare este la început şi nu avem la dispoziţie date
anterioare.

Exemplu:
Mărimea forţei de vânzare Contribuţia marginală (€) Costul marginal (€)
50 85.000 75.000
51 80.000 75.000
52 75.000 75.000
53 70.000 75.000

7
 suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

3.3. Tipuri de organizare

Alegerea structurii de organizare a forţei de vânzare se face în funcţie de mai multe criterii.
Printre cele mai des folosite se numără criteriul geografic, cel al produselor şi cel al clienţilor. O
prezentare comparativă a acestor criterii se regăseşte în tabelul următor:

Criteriul Descriere Avantaje Dezavantaje

Geografic -Un vânzător vizitează în
cadrul sectorului său pe toţi
clienţii şi toţi prospecţii,
pentru toate produsele.
Produse - Un vânzător vizitează în
cadrul sectorului său pe toţi
clienţii şi prospecţii pentru o
singură gamă de produse.
- Fiecare vânzător este
responsabil de sectorul său.
- Cheltuielile de transport sunt
limitate.
- Vânzător specializat pe o
singură gamă de produse ceea
ce conduce la cunoştinţe tehnice
profundeavansate..
- Dificultatea de a delimita
sectoare cu potenţial
echivalent.
- O forţă de vânzare pentru
fiecare gamă de produs.
- Mai mulţi vânzători pentru
acelaşi client.

- Mai mulţi vânzători pentru

acelaşi sector.
Clienţi - Un vânzător vizitează în - Vânzător specializat pe o - O forţă de vânzare pentru
cadrul sectorului său un clientelă precisă (cunoaştere fiecare tip de clienţi.
singur tip de clienţi pentru foarte bună a acestei clientele).
toate produsele. - Mai mulţi vânzători pentru
acelaşi sector.
Tabelul 2: Criterii de organizare a forţei de vânzare (Sursa: Demeure)

Criteriul ideal de organizare este acela care permite obţinerea unor sectoare echivalente în
privinţa volumului de muncă prestată şi a potenţialului de evoluţie, sectoare adaptate produselor
vândute şi clientelei vizate. În plus, sectoarele astfel conturate trebuie să permită fixarea cu uşurinţă a
obiectivelor şi implementarea unui control eficient al activităţii agenţilor comerciali.
a. Structura pe zone
În această structură fiecare agent vinde ansamblul gamei de produse ale înteprinderii într-un
sector care îi este alocat. Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional
care dirijează mai multe sectoare şi un director de vânzare care încadrează responsabilii regionali.
Acest tip de organizare este bine adaptat organizaţiilor care au game de produse relativ omogene, a
căror clientelă contractează permanent, au o mare disponibilitate sau care muncesc cu forţa de vânzare
delegată. Faţă de alte moduri de organizare prezintă urmatoarele avantaje suplimentare:
- fiecare vânzător are o zonă de vânzare bine delimitată ceea ce îi permite să-şi
administreze singur sectorul său şi poate fi evaluat mai uşor;
- fiecare vânzător locuieşte adesea în sectorul care îi este repartizat.
b. Structura pe produse
Această structură corespunde firmelor care au produse foarte diversificate având clienţi diferiţi.
Structura pe produs se mai numeşte şi structură divizionară. Ea foloseşte produsul drept criteriu de
repartizare a sarcinilor. Fiecare responsabil deţine prerogative specifice unui director comercial
(publicitate, vânzare, studii comerciale), dar numai pentru o categorie de produse. Avantajele acestei
structuri se referă la dispariţia dificultăţilor de coordonare ca urmare a unei politici de produse şi de
acţiuni comerciale elaborate de către directorul general. Responsabilităţile sunt clar definite la nivelul
produsului ceea ce permite o bună apreciere asupra performanţelor responsabilului pe de o parte, iar pe
de altă parte la o mai bună adaptare a funcţiei de vânzare la acţiunea concurenţei prin specializare.
c. Structura pe clienţi
Firma îşi structurează forţa de vânzare în funcţie de tipul de client sau de piaţă. Această structură
este bine adaptată filosofiei de marketing. Ea este potrivită atunci când există pieţe sau grupuri de

8
suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

clienţi foarte diferiţi care necesită cunoştinţe diferite şi care sunt concentrate geografic. Punctul tare al
acestei structuri este nivelul ridicat al cunoaşterii clienţilor şi gradul de adaptare. Inconvenienţele
majore sunt similare cu cele pe care le întâlnim în structura pe produs. Această structură este
costisitoare. Un alt dezavantaj este că poate duce la riscuri de conflicte între vânzători. În cadrul
acestei structuri forţele de vânzare se pot organiza separat pe mai multe ramuri de activitate, pe clienţii
actuali şi pe potenţialii clienţi importanti dar şi pe cei obişnuiţi.
O firmă de renume şi-ar putea împărţi funcţiile de vânzare în următoarele categorii:
- managerii pentru relaţiile cu clienţii naţionali care s-ar ocupa de firme naţionale ce dispun
de unităţile răspunzătoare în teritoriu şi reprezintă cea mai importantă categorie de clienţi;
- managerii pentru relaţiile cu clienţii importanţi răspund de firmele mari care deşi nu
desfăşoară o activitate la scară naţională pot avea mai multe unităţi într-o anumită regiune;
- reprezentanţii de marketing ai firmei se ocupă cu restul categoriilor de clienţi.
d. Structurile complexe sau mixte
Personalul de vânzări se poate specializa pe zone, pe produse şi pieţe. Agentul de vânzare poate fi
subordonat unuia sau mai multor manageri de produs şi de personal. Structura mixtă a apărut datorită
complexităţii problemelor comerciale. Ea ţine cont de mai multe criterii de repartizare a sarcinilor.
Acest tip de structură permite adesea combinarea avantajelor structurilor precedente prin centralizarea
unui anumit număr de compartimente şi prin reducerea costurilor.

3.4. Modalităţi de stabilire a rutei vânzătorului

Principalii factorii de care se ţine cont în stabilirea rutei ce va fi parcursă de către vânzător sunt:
- localizarea clienţilor actuali şi potenţiali;
- timpul de deplasare între clienţi;
- frecvenţa şi durata medie a vizitelor;
- amplasarea punctului de plecare în deplasare (locuinţa agentului comercial, sediul firmei);
- durata totală a deplasării (o zi, o săptămână etc.).
Teoria recomandă mai multe modalităţi de delimitare a itinerariilor deplasărilor zilnice:
a) Deplasarea „în treflă”
Această modalitate de stabilire a deplasărilor implică vizitarea zilnică a clienţilor aflaţi pe una din
„petalele” treflei. Agentul comercial începe în fiecare dimineaţă vizitele din centrul treflei, iar seara se
întoarce în acelaşi punct. Centrul treflei poate fi locuinţa sa, sediul întreprinderii, etc. Deplasarea în
treflă permite obţinerea de economii în privinţa cheltuielilor de cazare. Agentul are o mare libertate în
a-şi organiza vizitele în interiorul „petalei”, precum şi posibilitatea de a depăşi marginile acesteia dacă
este necesară prezenţa lui la un client situat în afara zonei de acţiune stabilite pentru ziua respectivă.
luni

joi marţi

miercuri
localizarea unui client
Figura 5: Deplasarea în treflă (Sursa: Amerein P. et all)

9
 suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

b) Deplasarea „în floare de margaretă”

Deplasarea în floare de margaretă este foarte asemănătoare cu deplasarea în treflă. Ea se
utilizează în situaţia în care teritoriul ce trebuie acoperit de către un agent comercial este mai mare şi
presupune planificarea deplasărilor pe o perioadă ceva mai mare, de regulă, de două săptămâni.
luni
luni marţi

miercuri

Săptămâna 2
Săptămâna 1

marţi joi

miercuri
joi
Figura 6: Deplasarea în floare de margaretă (Sursa: Amerein P. et all)

c) Deplasarea în zig-zag
Agentul comercial vizitează succesiv clienţii situaţi de o parte şi de cealaltă a axei de deplasare,
începând cu cel mai apropiat şi terminând cu cel mai îndepărtat. La întoarcere, el se deplasează în linie
dreaptă, direct la punctul de plecare. Această formulă de deplasare prezintă avantajul că poate fi
aplicată atât la nivelul unei zile (cel mai adesea), cât şi la nivelul mai multor zile sau chiar al unei săptămâni.

Clientul cel
mai
îndepărtat

Punct
de
plecar
Figura 7: Deplasarea în zig zag (Sursa: Amerein P. et all)

d) Deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor

Agentul comercial se deplasează direct în zona de concentrare a clienţilor şi îi vizitează pe rînd,
asigurând o acoperire maximală a zonei. Durata deplasării poate fi de câteva zile, iar întoacerea se face
direct la locul de plecare.

Punct de
plecare

Figura 8: Deplasarea pe zone de concentrare a clienţilor (Sursa: Amerein P. et all)

10
suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

4. TIPURI DE VÂNZĂTORI

4.1 Tipuri de vânzători

Prima alegere care trebuie operată pentru determinarea tipului de forţă de vânzare se referă la
legătura care va uni întreprinderea de vânzătorii săi. Ca un posibil mod de abordare, Meghişan şi
Stanciu propun abordarea ca forţa de vânzare proprie şi forţa de vânzare delegată.
a. Forţa de vânzare proprie
Forţa de vânzare proprie este alcătuită din comercialii care lucrează exclusiv pentru
întreprindere (vânzător salariat de drept comun, voiajor – reprezentant - plasator exclusiv).
Întreprinderea le orientează activitatea în funcţie de obiectivele sale. Ei sunt salariaţi, deci ataşaţi
organizaţiei printr-o legătură de subordonare juridică şi supuşi unui control din partea ierarhiei.
b. Forţa de vânzare delegată
Vânzătorul lucrează pentru mai multe organizaţii. Ei îşi execută misiunile în mod permanent sau
temporar. La rândul său, forţa de vânzare delegată se clasifică în cea permanentă şi în cea suplimentară.
- Forţa de vânzare delegată permanent
Este reprezentată de către comercialii care vând mai multe mărci de produse şi de agenţii
comerciali. Chiar dacă firma le dă directive pentru executarea misiunii, ei îşi exercită
activitatea într-un mod parţial sau integral autonom.
- Forţa de vânzare suplimentară (supletivă)
În completarea unei forţe de vânzare proprii pentru dezvoltarea unei noi pieţe, pentru a
face faţă unei activităţi sezoniere, întreprinderea poate recurge la o forţă de vânzare supletivă.
După ce şi-a determinat tipul de forţă de vânzare de care are nevoie, organizaţia decide asupra
felului în care respectiva forţă de vânzare îşi va exercita activitatea, adică dacă va avea forţă de
vânzare sedentară şi/sau forţă de vânzare itinerantă. Comercialii se deplasează la clienţi sau îi primesc
în cadrul întreprinderii.
Identificarea diferitelor tipuri de vânzători constituie o preocupare a specialiştilor în
managementul vânzărilor. Această informaţie este deosebit de importantă în stabilirea sarcinilor
atribuite fiecărui agent comercial. În acest sens, acum trei decenii un studiu american identifică cinci
tipuri de vânzători. În funcţie de stilul acestora există:
- vânzătorul filantrop are următoarele caracteristici: este prietenul clienţilor şi mizează pe
fidelizarea acestora;
- vânzătorul eficient: are atitudine pozitivă, spirit de afaceri;
- vânzătorul rutinier: are un stil clasic, dar este capabil de progres;
- vânzătorul indiferent: este acela care doar preia comenzile, evitând să se implice;
- vânzătorul agresiv: este puternic, mercenar, bun în atragerea de noi clienţi. (Blake et all)
Un alt studiu important privind tipologia vânzătorilor a fost efectuat la începutul anilor ’90 în
Franţa de către Claude Demereur. Bazându-se pe tehnici moderne de cercetare, centrul de comunicare
avansată a elaborat o tipologie a vânzătorilor în funcţie de stilul de viaţă a acestora. Au fost
identificate patru tipuri de mentalităţi ale vânzătorilor. Vânzătorii aparţinând celor patru tipuri de
mentalităţi au următoarele caracteristici:
a. Loialiştii
Loialiştii sunt fideli atât meseriei pe care o practică, cât şi organizaţiei. Îşi doresc să iasă la
pensie de la respectivul loc de muncă loc de muncă. Dintre aceştia se disting două categorii:
- “ brigadierii – şefi”: ei sunt tradiţionalişti, îndrăgostiţi de meseria lor
- “ vânzătorii prin vocaţie”
b. Hotărâţii
Hotărâţii reprezintă grupa de vânzători tineri, iar mulţi îi denumesc ca lupii tineri ai
vânzărilor. Ei se gîndesc în primul rând la cariera lor şi sunt adesea fascinaţi de tehnica
modernă. În cadrul lor se întâlnesc trei socio-stiluri:
- „căţărătorii” – au marketingul şi vânzarea în sânge, le place să rişte, sunt ambiţioşi
şi ştiu că viitorul lor depinde de performanţa în cadrul firmei;

11
 suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

- „inginerii comerciali” – sunt foarte buni tehnicieni, specialişti ai produsului pe care

îl comercializează;
- „aspiranţii” – dovedesc o întârziere în evoluţia mentalităţii lor, gândind ca nişte
„hotărâţi”, dar acţionând ca „loialişti”;
c. Acrobaţii
Acrobaţii sunt dinamici, orientaţi spre câştig, împletind cu bucurie viaţa personală cu cea
profesională. Se disting trei socio-stiluri:
- „vulpile bătrîne” – sunt palavragii, dar conştiincioşi;
- „descurcăreţii” – vicleni, dar pricepuţi, performanţi, integraţi în firmă, dar nu
extrem de motivaţi de activitatea pe care o desfăşoară;
- „ariviştii” – individualişti, motivaţi exclusiv de câştigurile materiale.
d. Apaticii
Apaticii sunt pragmatici, puţin interesaţi de câştigurile materiale. Se disting aici două
socio-stiluri destul de diferite:
- „inerţii” – de regulă sunt vânzători mai vârstnici, cu un simţ al relaţiilor umane
foarte dezvoltat, dar care nu mai dovedesc mult interes în privinţa vânzării;
- „panglicarii”: sunt consideraţi paraziţi inteligenţi, chiar rentabili, fascinaţi de magia
profesiei lor şi de puterea cuvântului.

4.2. Caracteristici şi cunoştinţe necesare unui bun vânzător

Există o serie de caracteristici pe care trebuie să le posede orice persoană care doreşte să activeze
în domeniul vânzărilor. Printre cele mai importante caracteristici pe care trebuie să le posede un bun
vânzător se numără:
- atitudinea pozitivă faţă de interacţiunea cu oamenii necunoscuţi;
- disciplina - vânzătorii întâlnesc zilnic oameni cu nevoi, dorinţe, valori şi obiceiuri total
diferite care vor ceva anume; pentru a putea răspunde corespunzător fiecărui tip de client
în parte; disciplina este o necesitate pentru a diminua şi elimina eşecul;
- plăcerea de a servi: vânzătorul trebuie să găsească satisfacţie în a renunţa la unele păreri şi
atitudini proprii persoanei sale şi în schimb să facă ceva bun pentru client;
- ambiţia: vânzarea este un domeniu concurenţial. Fiecare întâlnire cu un client trebuie
percepută de către vânzător ca pe o ocazie unică de reuşită, de a obţine un rezultat palpabil
şi de a face un pas înainte. Fără aceasta percepţie rezultatele tind să fie nesatisfăcătoare;
- simţul umorului: acesta poate fi utilizat fie în abordare clientului, fie în gestionarea unei
reclamaţii sau în negocierea unui contract.
Un bun vânzător atunci când este trimis în teren trebuie să cunoască vânzarea, produsele,
procedurile şi compania. Membrii echipei de vânzări trebuie să aibă cunoştinţe legate de produs,
cunoştinţe despre client şi abilităţi de vânzare.
a. Cunoştinţe despre produse:
- cunoaşterea caracteristicilor produselor: un bun vânzător trebuie să posede cunoştinţe
detaliate asupra caracteristicilor şi calităţilor produselor vândute;
- prezentarea produselor: prezentarea mărfii trebuie să fie o parte pe care vânzătorul trebuie
să o stăpânească pentru a convinge clientul să cumpere. El trebuie să îmbine esteticul,
curăţenia, claritatea şi tehnica prezentării persuasive pentru a stârni clientului interesul pentru marfă;
- demonstraţia şi încercarea mărfii: un bun vânzător trebuie să fie capabil să testeze marfa şi
să demonstreze calităţile ei;
- traducerea în beneficii: vânzătorul trebuie să ştie să traducă fiecare caracteristică tehnică
în avantaj pentru client;
- comparaţia cu concurenţa;
- legislaţia aferentă mărfii vândute;
- preţuri şi stocuri.
b. Cunoştinţe despre proceduri
- întocmirea documentelor de vânzare;

12
suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

- procedurile de livrare şi de acordare a garanţiei;

- gestionarea reclamaţiilor;
- relaţia cu departamente conexe;
- norme de siguranţă şi securitate;
c. Cunoştinţe despre companie
- valorile, misiunea şi obiectivele companiei;
- organigrama şi organizarea.
d. Cunoştinţe despre concurenţă
- campaniile de marketing
- politica de motivare a vânzătorilor
- normele etice.

Figura 9: Cunoştinţele unui bun vânzător (Sursa: Comănescu B., Accelera SA)

Un alt aspect important îl reprezintă modul de prezentare a vânzătorului. Unul dintre primele
lucruri pe care un agent de vânzări îl vinde este imaginea proprie. Zâmbetul, tonul pe care îl foloseşte
pentru a aborda un client şi hainele pe care le poartă influenţează decisiv hotărârea clientului. Hainele
trebuie să fie potrivite pentru meseria pe care o are. Indiferent de domeniu, hainele trebuie să fie
curate, asortate, de calitate şi de bun gust. Hainele trebuie să se potrivească cu clientela. De exemplu
este evident că un agent de vânzări care lucrează în domeniul îngrăşămintelor agricole şi vizitează
fermele se va îmbrăca pentru acest mediu, astfel încât clienţii lui să se simtă în largul lor. Cei care
lucrează în domeniul aparaturii de birou sau consilierii financiari vor purta cu totul alte haine.
Conform studiilor, clientul evaluează agentul de vânzări imediat după trei elemente de bază: zâmbetul,
cămaşa şi cravata sau bluza, pantofii.
Contrar părerilor care susţin că una din condiţiile pentru a fi un bun agent comercial este vârsta
cuprinsă între 25-35 ani, studii recente au demonstrat că marile succese în acest domeniu au fost atinse
de către persoane de peste 50 ani, care muncesc mult mai mult, sunt mai oneste şi mai dedicate
companiei decât colegii lor mai tineri. Astfel, utilizându-se o scală de la 1 la 5 se observă că vânzătorii
mai în vârstă sunt consideraţi în multe domenii la fel de competitivi ca şi cei mai tineri şi chiar mai
buni la câteva caracteristici, cum ar fi loialitatea şi onestitatea.

13
 suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

Vârsta
Caracteristici
25-39 ani 40-54 ani 55-65+
energie 4,15 3,49 2,90
cunoştinţe despre produs/serviciu 3,07 4,35 4,29
entuziasm faţă de slujbă 3,83 3,56 3,46
angajare în servirea clienţilor 3,21 4,23 4,19
creativitate în rezolvarea problemelor 3,08 4,03 3,69
caracter ofensiv în vânzări 3,75 3,78 3,38
flexibilitate la modificarea cererii 3,83 3,32 2,82
abilitate în atingerea scopului vânzării 3,33 4,10 3,76
folosirea şi înţelegerea tehnologiei 4,16 3,20 2,69
stabilitate emoţională 2,85 4,21 4,15
angajare, dedicare faţă de companie 2,58 4,10 4,15
onestitate şi angajare faţă de client 3,08 4,19 4,33
abilitate de a crea încredere 3,03 4,37 4,42
Tabel 3: Caracteristicile vânzătorilor pe grupe de vârstă (Sursa: Revista Sales&Marketing Management)

Gitomer, în cartea “Biblia vânzărilor” a prezentat rezultatele unor sondaje care arată cauzele din
care dau greş agenţii de vânzări. Acestea sunt:
- 15% – pregătirea insuficientă atât în ceea ce piveşte produsul cât şi în ceea ce priveşte
strategiile de vânzare;
- 20% – abilităţi slabe de comunicare verbală şi scrisă;
- 15% – şef sau management slab, sau cu probleme;
- 50% – atitudine.
Organizaţia poate influenţa toţi factorii enumeraţi mai sus. Prin training, pactică şi motivare se
pot îmbunătăţi abilităţile de comunicare, se pot învăţa tehnici de vânzare şi beneficiile pe care
produsul firmei le poate aduce clientului. Cel mai dificil, dar şi cel mai important aspect este să poată
fi schimbată atitudinea. Pentru o schimbare reală de atitudine este nevoie de voinţă şi exerciţiu.
Conducătorul echipei de vânzare trebuie să ştie să utilizeze abilităţi de comunicare specifice
pentru a transmite puncte de vedere şi observaţii reprezentantului de vânzări, să pună valoare pe
contribuţia activă a reprezentantului. De asemenea conducătorul echipei trebuie să ştie să poarte trei
tipuri de discuţii cu membrii echipei: feedback constructiv, dezvoltare şi recunoaşterea meritelor.
Echipa de vânzari este principala sursă de venituri a companiei. Importanţa strategiei de vânzare
este mare pentru obţinerea succesului unui business, pentru că aceasta va ajuta gestionarea obiectivelor
creşterii de vânzări pe termen lung şi va contribui la creşterea business-ului în întregime. Aceasta va
ajuta la identificarea şi clarificarea eforturilor de vânzare şi a acţiunilor de urmat pentru a atinge obiectivele.

5. ETAPELE VÂNZǍRII
Nu este suficient pentru o persoană care lucrează în vânzări să fie entuziastă şi să-şi cunoască
firma şi oferta proprie. Este de asemenea important ca vânzătorul să poată conduce în mod conştient
negocierea, să fie conştient de aspectele care necesită un plus de atenţie în fiecare din fazele
negocierii, tipul de interlocutor pe care îl are în faţă, ca şi de comportamentul pe care trebuie să îl
urmeze. Forţa de vânzare trebuie să fie capabilă să integreze acei factori care sunt susceptibili să
influenţeze succesul vânzării. Pe de altă parte este necesară cunoaşterea şi contracararea factorilor care
pot duce la eşec.
Condiţia necesară pentru o vânzare de succes este ca personalul din vânzări să poată construi o
relaţie bazată pe încredere pe termen lung. Trebuie să cunoască nevoile clientului precum şi diferiţii
membri ai procesului de cumpărare, împreună cu motivaţiile lor. Vânzătorul trebuie să fie capabil să
recunoască diferitele etape din procesul de vânzare, să ştie modul în care se iau deciziile în acea
companie, să fie capabil să facă o ofertă cu beneficii personalizate şi să fie capabil să facă lobby.
O metodă des folosită în rezolvarea aspectelor legate de vânzare este metoda celor 5W1H. Cei 5
W reprezintă: WHO - cine, WHAT - ce, WHERE - unde, WHEN - când, WHY – de ce, iar H vine de

14
suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

la HOW – cum vinde. Vânzarea este rezultatul interacţiunii dintre cel care furnizează bunul sau
serviciul şi cel care îl achiziţionează. Indiferent de domeniul de activitate, procesul de vânzare poate fi
descompus în mai multe etape distincte.
Din punctul de vedere al cumpărătorului se disting două situaţii:
- nevoia este conştientizată, ceea ce înseamnă că mai devreme sau mai târziu clientul va
cumpăra. În această situaţie, vânzătorul trebuie să îl convingă să aleagă produsele sale şi
nu pe cele ale concurenţei.
- nevoia nu este conştientizată, deci clientul nu ştie că doreşte ceea ce îi oferă vânzătorul.
Din această cauză în primul rând trebuie să i se trezească nevoia şi abia apoi să i se ofere
modul de a o satisface.
Clientul va parcurge următorii paşi: caută informaţii despre produse şi servicii, compară
alternativele, decide şi cumpără, evaluează rezultatul cumpărării.

5.1. Etapele unei vânzări din perspectiva vânzătorului

- prospectarea: vânzătorul identifică potenţialii clienţi, îi evaluează şi îi grupează pe categorii în

funcţie de importanţă, apoi strânge informaţii despre clientul pe care vrea să îl contacteze;
- pregătirea întâlnirii de vânzări: vânzătorul obţine întâlnirea, stabileşte strategia de abordare şi
pregăteşte materiale care îl ajută în discuţia cu clientul;
- deschiderea discuţiilor: vânzătorul foloseşte procedee care captează atenţia,
trezesc interesul cumpărătorului şi permit preluarea controlului asupra întâlnirii.
Dacă nevoia nu este conştientizată de client, acesta este momentul în care vânzătorul aduce
nevoia în atenţia acestuia;
- prezentarea: vânzătorul arată beneficiile ofertei sale pentru cumpărător;
- tentativa de finalizare: vânzătorul invită cumpărătorul să îşi spună părerea
despre produs. Dacă părerea este favorabilă se va trece la finalizarea vânzării;
- determinarea obiecţiilor: vânzătorul identifică obiecţiile reale ale clientului în cazul în care
acesta nu face comanda;
- rezolvarea obiecţiilor: vânzătorul tratează problemele enunţate de către client şi
evidenţiază beneficiile soluţiei propuse;
- tentativa de finalizare: vânzătorul invită din nou clientul să îşi spună părerea. Dacă apar din
nou obiecţii se repetă procedura până în momentul în care nu mai sunt nici un fel de obiecţii;
- finalizarea vânzării: vânzătorul formalizează comanda întocmind documentele necesare;
- serviciile post-vânzare: vânzătorul furnizează o serie de servicii „gratuite“ clientului cu scopul
de al păstra în portofoliu, cum ar fi informarea periodică, rezolvarea reclamaţiilor,
merchandising etc. (www.manager.ro)

5.2. Fidelizarea clienţilor

Vânzarea nu se termină odată cu semnarea comenzii. Clienţii reprezintă capital pentru firmă,
relaţia cu aceştia fiind deosebit de importantă. În marketing această etapă post-cumpărare se numeşte
fidelizarea clientului. Un client mulţumit este o sursă importantă de comunicaţie pentru firmă, la fel ca
şi unul nemulţumit. Fidelizarea clienţilor apare cu atât mai importantă cu cât, după mai multe studii, s-
a constatat că pentru majoritatea bunurilor de larg consum, pragul rentabilităţii nu poate fi atins decât
dacă un procent semnificativ de cumpărători revin sistematic asupra mărcii sau a produsului. S-a
constatat că dacă un cumpărător este mulţumit de o anumită marcă, el refuză până la un anumit
moment să mai caute informaţii despre alte mărci. Mai mult decât atât, el va deveni un promotor al
mărcii şi îi va sfătui şi pe alţii să cumpere. De aceea în funcţie de specificul firmei, foştii clienţi pot
ajunge să fie una din principalele surse pentru noi vânzări. De exemplu, pentru firmele de consultanţă
din Franţa, un studiu a arătat că foştii clienţi aduc aproape jumătate din noii clienţi. Ceilalţi clienţi
proveneau din următoarele surse:
- publicitate în presă 6 %
- agenţi comerciali 8 %

15
 suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

- contacte directe la reuniuni publice (congrese, recepţii) 10 %

- trimitere de documentaţie + scrisoare 6%
- articol în presa de specialitate 8%
- conferinţe organizate de firmă 3%
- foşti clienţi 41%
- alte surse 18%. (Sursa: Butunoiu, 2004)
În procesul de fidelizare a clienţilor trebuie avute în vedere aspectele legate de comportamentul
consumatorilor. Factorii de influenţă se împart în patru categorii: psihologici, personali, culturali şi sociali.

6. TEHNICI DE NEGOCIERE APLICATE ÎN VÂNZARE

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană în

care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o
problemă comună sau atinge un scop comun. În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri,
putem face distincţie între mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea
afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contract, acte şi facte de comerţ precum
vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia un
loc special îl ocupă tehnicile de vânzare. Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de
câte ori sunt îndeplinite trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:
- existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care s-au
derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una
dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părţi;
există dezacord, dar nu unul de fond;
- existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt dispuse să-şi
facă, reciproc, concesii;
- lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflate
deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţa acestora. Astfel,
părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile de realizare a acordului.
Când potenţialul cumpărător este confruntat cu situaţii dificile, are tendinţa firească de a reacţiona
impulsiv, fără să gândească suficient (Ury,1994). Din acest motiv vânzătorul trebuie să stăpânească
corect tehnicile de negociere. Există o multitudine de tehnici de negociere. De regulă orice agent de
vânzare trebuie să participle la un training pe această temă. În continuare vor fi prezentate doar trei
tehnici şi o posibilă modalitate de aplicare a lor la o firmă producătoare de etichete.
a. Tehnica sacrificării pionului
Sacrificarea pionului este o tehnică folosită de negociatorul experimentat în scopul
contrabalansării. El lansează pe lângă cererea reală, încă o cerere care nu este neapărat exagerată şi de
care nu are nevoie în mod special. Negociatorul experimentat ştie că partenerul de negociere nu poate
sau nu vrea să îndeplinească cea de-a a doua cerere, astfel că în schimbul renunţării la ea, partenerul va
fi obligat la o serie de concesii suplimentare. (Rujoiu, 2008)
La fel ca şi alte firme romaneşti, firma producătoare de etichete este afectată de criza economică.
Mulţi dintre beneficiari încearcă să solicite practicarea unor preţuri mai mici sau acordarea unor
termene de plată mai lungi. Din aceasta cauză, se recomandă aplicarea unei tehnici de vânzare şi
negociere pentru a evita reducerile de preţ. Firma trebuie să îşi exploateze cât mai mult cu putinţă
avantajele şi punctele tari. Unul dintre punctele tari este rapiditatea livrărilor. Acest lucru este foarte
important. Deşi o etichetă poate părea banală, lipsa ei la momentul livrării poate întârzia expediţia
unor produse sau comercializarea lor. De exemplu poate fi facută o comparaţie între valoarea etichetei
şi cea a unui bun de utilizare îndelungată (exemplu: un frigider)
Scenariu pentru evitarea solicitării reducerii preţului.
Anticipând mişcarea clientului, vânzătorul pretinde că se vor face livrări la termene mai lungi cu
intenţia de a distrage atenţia de la subiectul preţului. După “sacrificarea pionului” este greu de
presupus că va mai avea loc o renegociere pe marginea preţului.

16
suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

VÂNZǍTOR: Bună ziua. Ştiţi, în noua situaţie încercăm să reducem costurile prin eficientizarea
transportului către beneficiari. Din această cauză de acum încolo vom mări cu 2 zile termenul de livrare.
CLIENT: Sunt client vechi, nu mi se pare normală această situaţie.
VÂNZǍTOR: Ştiţi că de multe ori făceam livrări doar pentru dumneavoastră, fără a avea integral
acoperită capacitatea de transport.
CLIENT: Da, dar ştiţi că ne este greu să estimăm modificările de preţ şi frecvenţa şi volumul de
schimbare a etichetelor.
VÂNZǍTOR: Va trebui să decideţi dacă veţi comanda cantităţi mai mari sau acceptaţi creşterea
termenului de livrare.
CLIENT: Dacă nu pot primi doar etichetele pe care le doresc pe termen scurt şi se măreşte
termenul de livrare voi încerca să caut un alt furnizor .
VÂNZǍTOR: Consider că e dreptul dumnevoastră. Dar pentru că suntem parteneri vechi, pot
încerca să vă ajut preferenţial. Ce cantitate aveţi şi când doriţi livrarea?
CLIENTUL: Ca de obicei, doresc ……..
S-a urmărit contracararea unei cereri din partea clientului de a se reduce preţul. Preţul nici măcar
nu a fost abordat. Dacă în viitor se va aborda această problemă se poate încerca o alta tehnică de
negociere, sacrificând altceva sau aplicând o reducere mică în virtutea “favorului” făcut anterior
privind termenul de livrare.
b. Neocierea de gherilă
Este o tehnică a retragerii, numai că în practica în loc să se retragă negociatorul va face o ofertă
mai mică. Ea a fost descrisă de Jay C. în cartea Guerrilla marketing fără costuri pentru luptătorul de
gherilă. De foarte multe ori, la achiziţionarea materiilor prime şi materialelor, reprezentantul firmei a
fost presat de partener, cerându-i-se tot mai multe concesii. În acest moment pe piaţă este o situaţie
relativ confuză, pe fondul crizei economice. O parte a materialelor au înregistrat scăderi de preţuri,
poate nu întotdeauna justificate. Multe din aceste scăderi reprezintă încercarea de păstrare a clienţilor.
O altă categorie de furnizori, nu a practicat nici o reducere, contractele derulându-se în acelaşi mod.
De aceea este recomandată o încercare de obţinere a unor preţuri mai scăzute şi de la ultima categorie
de furnizori. Pentru aceasta este nevoie de o bună cunoaştere a situaţiei de pe piaţă.
Foarte multe persoane care merg să negocieze diferite achiziţii, nu comentează în nici un fel,
unica discuţie fiind “Da, sunt de acord cu preţul” sau “ Nu, cred că nu putem cumpăra la acest preţ”.
Se recomandă ca pe baza informaţiilor de pe piaţă să se facă o contraofertă, de exemplu o reducere de
15%. Un posibil argument îl poate reprezenta importanţa contractelor precedente şi implicaţiile
negative pentru vânzător în cazul renunţării la contracte. Pe de altă parte, în acelaşi timp, pot fi
contactaţi alţi colaboratori din domeniu, care să fie rugaţi să sune la acelaşi furnizor şi să întrebe de
aceleaşi materiale. Indiferent de ce ofertă de preţ li se va face, colaboratorul să mulţumească dar să
spună că preţurile sunt cu cel puţin 15 % mai mari decât ale actualilor săi furnizori. Astfel în mintea
acestuia va apărea ideea unei justificări a scăderii preţului cu procentul dorit de firmă, sau cu unul cât
mai apropiat de acesta.
c. Limita mandatului
Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problemă importantă pentru orice negociator.
Tactica lipsei de împuternicire pentru încheierea acordului final reprezintă o metodă prin care se poate
obţine o amânare a deciziei pretinzând necesitatea aprobării unor superiori. Acest interval poate fi
folosit pentru a reanaliza clauzele. Într-o altă formă de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor
referitor la răspunsul dat de el la o ofertă, deşi acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. În
urma investiţiilor din anii precendeţi firma dispune de spaţii excedentare. Deoarece situaţia economică
actuală de pe piaţă a restricţionat ritmul de creştere prevăzut la momentul planificării şi realizării
noilor clădiri, este recomandabil să se încerce închirierea acestora pe termen scurt şi eventual mediu.
Fluctuaţiile de pe piaţa imobiliară au afectat foarte mult şi preţul chiriilor. Din acest motiv trebuie
analizat ce este mai avantajos, din punct de vedere a preţului şi a orizontului de timp pe care vor fi
închiriate. O eventuală relansare a activităţii la parametrii de la începutul anului trecut ar implica
utilizarea acestor spaţii. Din această cauză este deosebit de important modul în care vor fi negociate
clauzele închirierii, şi mai ales a încetării unilaterale a contractului. Spaţiile disponibile se află în zona
de producţie şi depozitare, aflată în gestionarea managerului de producţie. Se recomandă derularea

17
 suport de curs – MANAGEMENTUL VÂNZǍRILOR

negocierii de către acesta, aplicându-se tehnica limitării mandatului. Ea poate fi aplicată în combinaţie
cu o altă tehnică, astfel încât să se obţină un preţ cât mai mare şi un interval de timp cât mai scurt. Se
propune şi oferirea renegocierii preferenţiate dacă se doreşte prelungirea contractului. Dacă nu se
obţine rezultatul dorit, se poate invoca limitarea mandatului şi necesitatea consultării cu managerul
general. Dacă apoi se va anunţa decizia acceptării propunerii viitorului chiriaş, acesta va vedea în
managerul de producţie un aliat, ceea ce va favoriza derularea în condiţii optime a activităţilor comune
din viitor. Dacă răspunsul primit va fi defavorabil viitorului chiriaş, poate fi indusă ideea că a fost
imposibil să se obţină acceptul superiorului ierarhic.

7. EVALUAREA REZULTATELOR
Evaluarea rezultatelor agenţilor de vânzări începe cu identificarea surselor de informaţii. Acestea
pot fi materiale scriptice de genul rapoartelor de vânzări. Alte surse de informaţii ar putea fi
observaţiile personale, scrisorile şi reclamaţiile clienţilor, anchetele efectuate asupra clienţilor, părerea
echipei de vânzare, părerea concurenţilor direcţi. (Jijie, 2006) Se stabileşte apoi maniera de evaluare.
Kotler identifică cinci modalităţi de evaluare:
1. Evaluarea oficială - are trei puncte tari: managerul trebuie să anunţe standardele de
evaluare, managerul trebuie să adune cât mai multe informaţii despre agenţii săi şi
agentul de vânzări ştie că într-o zi va trebui să discute oficial cu managerul şi să explice
de ce nu a mers, ce nu a mers sau, dimpotrivă.
2. Comparaţie între agenţii de vânzări - atunci când este utilizată metoda comparaţiei între
agenţii de vânzări trebuie evitată capcana teritoriilor inegale ca volum de vânzări sau
încărcare temporală.
3. Comparaţie între vânzările curente şi cele din trecut - avantajul metodei comparaţiei între
vânzările curente şi cele din trecut constă în aceea că oferă informaţii pertinente cu privire
la evoluţia în timp a agentului de vânzări.
4. Evaluarea satisfacţiei clientului - poate că unii agenţi se pricep la „împins” produsele către
client, dar nu o fac întotdeauna correct. O firmă care se teme la un moment dat de reacţia
pe termen lung a clientului va dori să îndrepte toate astea.
5. Evaluarea calitativă a agenţilor de vânzări - presupune analiza comportamentului, aspectului
exterior, temperamentului, abilităţilor de comunicare. Atunci când ele sunt importante în
ramura de activitate, pot constitui criterii de evaluare.

Bibliografie selectivă
1. Amerein P. et all (1994) – Marketing – Strategii şi practici, Nathan, Paris, pag. 297
2. Butunoiu G. (2004) – Tehnici de vânzare, 2004
3. Baker L. (2008) – The Changing World of Sales Management, Boston Global Media
4. Comănescu B. (2005) – Ce ştie un bun vânzător?, Accelera, Un Academie des Services
5. Demeure C. (1999) – Vente. Action commerciale, Sirey, Paris, pag.158
6. Gitomer J. (2006) – Biblia vânzărilor, Editura Brandbuilders, ISBN 973-87488-5-2
7. Ingram et all (2007) – Professional Selling : A trust Based Approach, South-Western College Pub; 4
edition, ISBN-13: 978-0324538090
8. Jay C. (2005) – Guerrilla marketing fără costuri pentru luptătorul de gherilă, Editura Business Tech
9. Jijie T. (2007) – Managementul forţei de vânzare, o tentativă, Suport de curs
10. Meghişan Gh. Şi Stancu I. (2008) – Managementul vânzărilor, Editura Sitech, Craiova
11. Rujoiu M. (2008) – Negocierea practică
12. Ury W. (1994) - Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timişoara
13. White W. (2009) – A Better Sales Solution: Linking Salesforce Organization Effectiveness with Sales
Compensation Incentives, Buck Consultants, WorldatWork
14. *** - Eduarom
15. *** - Revista Sales&Marketing Management, iulie 2001, p.62.
16. www.entrepreneur.com
17. www.manager.ro

18