BRITISH PETROLEUM

Când a fost numit, Bob Horton, noul preşedinte al companiei British

Petroleum, a anunţat că se vor produce mari schimbări în managementul,
producţia şi cultura celei de-a doua companii petroliere din Europa. Pe parcursul
următorilor doi ani, procesul de implementare i-a cauzat lui Horton multe
conflicte deschise cu ceilalţi membri ai consiliului de administraţie al companiei
şi după doi ani a fost demis.
După ce şi-a câştigat o reputaţie de ”măcelar” la BP Chemicals şi BP Oil
din America de Nord, Horton a fost numit vicepreşedinte al British Petroleum
(BP). Horton a moştenit o companie cu o serie de probleme economice. În
principal, BP contractase datorii importante pentru a răscumpăra propriile acţiuni
de la compania Kuwait Investment Office. BP avea un efect de levier financiar
de 100% şi datorii de 16 miliarde de dolari. Piaţa economică mondială era de
asemenea în criză şi deci consumul de petrol era redus.
Compania ştia bine stilul de conducere al lui Horton. El a convocat prima
conferinţă a grupului de manageri ai BP şi a identificat principalele probleme care
ţineau de structurile, sistemele şi managementul companiei, care erau extrem de
birocratice, încete şi administrate de diverse comitete. Intenţia lui Horton era de
a revizui structura şi de a obţine o nouă structură de tip ”rigurozitate – libertate”,
folosind expresia din cartea În căutarea excelenţei (In Search of Excellence).
Noua structură trebuia să fie flexibilă, să delege puterea şi să poată reacţiona mai
repede la condiţiile pieţei.
În loc să-i roage pe colegii lui din consiliul de administraţie să definească
schimbările propuse, Horton a format din angajaţii BP o echipă de şapte manageri
de rang mijlociu în vârstă de 35-40 ani pentru efectuarea unei analize
fundamentale a corporaţiei în ansamblu. Echipa a chestionat foarte mulţi
manageri în vederea elaborării recomandărilor pentru a reorganiza compania şi a
o face mai eficientă. De asemenea, echipa a trimis chestionare fiecărui al şaselea
angajat al BP, solicitând opinia lor despre companie. Două treimi (4000) au
răspuns. Opiniile erau foarte pesimiste, confirmând cele mai mari temeri ale
echipei.
Apoi echipa s-a întâlnit săptămânal cu Horton pentru elaborarea în comun
a recomandărilor cu privire la reducerea efectivelor companiei. În acel moment
se ştia că Horton, va ocupa postul de preşedinte şi director executiv al BP
începând cu anul următor. Echipa a evidenţiat îndeosebi neconcordanţa dintre
situaţia companiei în momentul respectiv şi cea la care ea dorea să ajungă în
viitor. Membrii echipei şi-au expus părerea că BP ar trebui să aibă o viziune clară,
o comunicare deschisă, persoane competente, încredere totală şi responsabilitate
de echipă. Ei au identificat că BP avea o viziune care nu era împărtăşită,
comunicarea în companie era slabă, se punea un accent puternic pe active,
încrederea era redusă, la fel ca şi respectul de sine al companiei în ansamblu.
În acelaşi timp, liderul echipei de proiect a lui Horton, David Pascal, a
comunicat, în mod neoficial, o parte din aceste mesaje celorlalţi membri ai
consiliului de administraţie. Scopul acestei acţiuni a fost de a-i ”încălzi” pentru
marea întâlnire cu Horton. Această întrunire de serviciu a avut loc în condiţiile de
mare discreţie, în afara Londrei, în prezenţa tuturor membrilor consiliului de
administraţie. În general, adunarea a acceptat schimbările care erau necesare în
cultura şi stilul organizaţiei. Unele propuneri au fost acceptate foarte rapid, cum
ar fi necesitatea de a oferi membrilor CA mai multă competenţă în ceea ce
priveşte limitarea cheltuieililor de capital. Alte propuneri au dus la dezbateri de
mai lungă durată – spre exemplu, propunerea de a reduce drastic funcţiile
centralizate de control şi planificare deţinute de sediul de bază. Acest lucru a fost
decis numai după întrunire.
A existat doar o singură revoltă deschisă în cadrul acestei întruniri cu
privire la un apel al lui Horton, care a cerut companiei să nu-şi suprasolicite
managerii. Unii membri ai CA au susţinut ideea, însă vicepreşedintele lui Horton,
David Simon, l-a contrazis: ”Eu nu aş exagera probabilitatea de schimbare a
sistemului”. Doi alţi membri ai CA l-au susţinut, aşa că Horton a cedat. Cel mai
important a fost faptul că unul din membrii consiliului a fost auzit în momentul
plecării de la întrunire spunând că în ziua următoare consiliul se va întruni în cerc
restrâns, dar fără Horton; după părerea acestui membru, propunerile ar putea fi
respinse în acea sesiune. Acest lucru nu s-a întâmplat, dar comentariul a ilustrat
resentimentul manifestat de mulţi membri ai consiliului de administraţie.
Pe parcursul următorilor doi ani Horton, care era deja preşedinte, a încercat
să implementeze schimbările prevăzute de programul său. Mai mult de 30 mld.
de $ au fost cheltuiţi pentru seminare, comunicare şi programe de instruire. Se
încerca o schimbare a viziunii cu privire la gestiunea resurselor umane în
organizaţie. S-a făcut un efort important pentru a schimba cultura astfel încât
problemele să fie ”apropiate” mai degrabă de indivizi decât de comitete.
Horton a venit la sediul central al BP cu reputaţia unui manager care spune
deschis ce crede. Părerea lui era că vor fi mulţi manageri, în special cei care aveau
peste 40 de ani, care vor bloca încercarea lui de a introduce o nouă cultură la BP.
El era destul de sincer în ceea ce priveşte intenţia sa de a nu permite unor
asemenea oameni să stea în calea reformelor pe care el le considera esenţiale. El
chiar a relatat presei că cea mai mare greşeală pe care a făcut-o a fost că, atunci
când a reorganizat BP Chemicals, ”a permis rămânerea în funcţie a unor persoane
de care trebuia să se debaraseze a treia zi”. El înţelegea că nu toţi managerii vor
considera acceptabilă această acţiune, dar totodată simţea că uneori este necesar
să iei decizii dificile. Aceasta era funcţia top-managerilor.
Resentimentele au început să apară treptat pe parcursul următorilor doi ani.
Au fost introduse ”echipele de schimbare a culturii” pentru a iniţia noua eră.
Fiefurile au fost atacate, au fost introduse fişe de post revăzute şi s-au produs
reduceri de efective. Era inevitabil ca unii manageri să se simtă jenaţi. În
companie au început să circule povestiri satirice despre Horton: cineva l-a
asemuit cu Napoleon. El era caracterizat de către unii colegi ca fiind despotic şi
cu un temperament aprig. Horton însuşi devenea tot mai nerăbdător în ceea ce
priveşte ritmul schimbării, dar considera că ceea ce făcea era pentru binele
companiei.
În cele din urmă, consiliul de administraţie l-a înlăturat pe Horton. David
Simon, adjunctul lui, a devenit director executiv. Simon era adeptul unei culturi
mai tradiţionale a BP. A fost adus de asemenea un preşedinte din afara companiei,
Lord Ashburton, un bancher comercial din City, cartierul financiar al Londrei.
Programul de schimbare a culturii a continuat şi pe parcursul următorilor ani, mai
mult de 6000 de angajaţi au părăsit compania. Totuşi BP a decis că Horton era
mai curând o parte a problemei decât sursa soluţiei.
După plecarea lui Horton, compania şi-a diminuat imediat dividendele,
deoarece lupta pentru reducerea datoriilor. În plus, ea şi-a micşorat datoriile
introducând un program de lichidare a activelor şi de reducere a efectivelor.
(adaptat din R. Lynch - Strategia corporativă. Ed. ARC Chişinău 2002)
Subiecte de discuţie:
1. Ce importanţă a avut pentru Horton implicarea în schimbare a managerilor în
vârstă de 35-40 ani? Dar pentru membrii consiliului de administraţie?
2. Cât de important consideraţi comentariul făcut de Horton cu privire la
managerii care aveau ai mult de 40 de ani?
3. Cum aţi evalua dumneavoastră schimbările culturale efectuate în perioada
1990-1992, referindu-vă la modelele de schimbare a culturii organizaţionale
evidenţiate în acest capitol?
4. Horton accepta faptul că deciziile lui fuseseră autocratice, dar era de părerea
că ele erau luate spre binele companiei. Mai mult chiar, consiliul de administraţie
îi cunoştea personalitatea atunci când l-a angajat. În baza acestui fapt el ar fi
trebuit să aibă mai mult sprijin decât a avut în realitate. Sunteţi de acord cu această
viziune asupra politicii BP?