Capitolul 1 : Sumarul Managerial

Prin alegerea companiei Starbucks ca subiect principal al planului nostru de marketing echipa
noastră a urmărit să înțeleagă, să analizeze, să înţeleagă activitatea şi organizarea de marketing a celui mai
mare lanț de cafenele din lume.

Compania Starbucks s-a clădit treptat, devenind lider mondial pe piaţa cafenelelor, cu peste
16.000 de locaţii în 49 de tari. Misiunea companiei Starbucks este aceea de a inspira şi a respecta
oamenii. Astfel ei îşi propun asigurarea unui mediu de lucru extraordinar şi a respectului şi demnităţii
reciproce, adoptarea diversităţii, aplicarea celor mai înalte standarde de excelentă în achiziţionare, prăjirea
şi servirea proaspătă a cafelei, atragerea de clienţi mereu entuziaşti şi mulţumiţi, aducerea unei contribuţii
pozitive asupra mediului înconjurător, recunoaşterea importanţei rentabilităţii pentru succesul nostru
viitor. Majoritatea locaţiilor Starbucks sunt deţinute de companie în vederea asigurării unui control cât
mai ridicat asupra calităţii produselor şi a modului de servire. Ca excepţie, Starbucks accepta contracte de
licenţiere cu firme ce oferă acces la spaţii vizate de Starbucks şi asupra cărora licenţiatul deţine controlul
ca de pildă în campusurile universitare, spitale, lanţuri de băcanii firme mari de servicii alimentare,
aeroporturi etc. În România compania Starbucks a intrat pe piaţa în uramaunui joint-venture cu compania
Marinopolus Group din Grecia.

Pe piaţa timişoreana se constată o cerere neacoperită, încă, de cafenele cu produse de calitate şi cu

o ambiantă plăcută, în care clienţii să-şi petreacă timpul liber sau să-şi desfăşoare întâlnirile de afaceri.
Având în vedere că firma Starbucks deţine o singură locaţie în acest oraş, ar trebui să profite de această
ocazie pentru a-şi extinde reţeaua de cafenele pentru a nu pierde teren în fata principalului concurent
Turabo Cafe .

Scopul proiectului îl constituie extinderea brandului Starbucks pe teritoriul oraşului Timişoara.

Obiectivele generale ale planului de marketing sunt:

- localizarea unui spaţiu poziţionat strategic care să ţintească acoperirea clientele din o altă parte a
oraşului;
- asigurarea unei ambianţe plăcute în conformitate cu standardele Starbucks pentru a crea un "al
treilea loc" (pe lângă casa şi birou) pentru a petrece timpul;
- creşterea numărului de clienţi cu 15% într-un an de zile informarea consumatorilor cu privire la
deschiderea unei noi locaţii Starbucks şi cu privire la gama sortimentală pe care lanţul de cafenele
o comercializează și prin servirea impecabilă aclienților;
- majorarea cotei de piaţa cu 10% într-un an de zile se realizează prin creşterea cifrei de afaceri şi
prin atragerea clienţilor care frecventează în mod normal cafenelele concurente.

1
 Se propune găsirea unei locaţii corespunzătoare, amenajarea și utilarea spaţiului în conformitate
cu standardele de calitate Starbucks , achiziţionarea unui stoc iniţial de materii prime precum şi încheierea
contractelor cu furnizorii de sucuri şi sandvişuri. Candidaţii selectaţi în urma interviurilor, beneficiază de
un stadiu de 4 săptămâni de pregătire în care învaţă cum să prepare ceaiurile, cafelele precum şi cum să se
poarte cu clienţii. La nivelul politicii de preţ se recomanda acordarea de discounturi în intervalul orar 11-
14 pentru atragerea clienţilor pe toată perioada zilei în cafenea. Prin achiziția a doua autoturisme şi
înfiinţarea unei linii telefonice se poate realiza livrarea la domiciliul clienţilor, lucru care poate stimula
vânzările.

Costul total al proiectului reprezintă suma necesară pentru evaluarea şi implementarea acestui
plan de marketing. Suma totală necesară este 483.900 RON.

Costul acestui proiect este acoperit prin autofinanţare cu suma de 243.900 RON iar cealaltă parte
în valoare de 240.000 RON este acoperit prin cofinanţare de către partenerul Marinopolus Group Grecia

2
 Capitolul 2 : Analiza Situaţiei

2.1 Analiza situaţiei (SWOT)

1.Puncte forte: 2.Puncte slabe:

- firmă cu tradiţie şi renume internaţional
- atmosferă plăcută
- curăţenia
- personal tânăr şi instruit
- carduri de fidelitate
- gama sortimentară diversificată
- servirea clienţilor este excelentă
- produse de foarte bună calitate
3.Oportunitaţi:
- deschiderea unui nou centru comercial
- scăderea chiriei pentru spaţiile comerciale
- creşterea consumului zilnic de cafea
- piaţă în creştere a consumatorilor de cafea
- un cost mai mic decât o ieşire la restaurant
- atractivitatea personalului
- număr redus de cafenele
- o mai mare deschidere a consumatorilor
romani către socializare în afara casei
- gusturile consumatorilor de cafea au evoluat
- publicitate redusă şi tehnici de promovare
reduse
- politică no-smoking
- adaos comercial de până la 300%
 
 
 
 
 
4.Ameninţări:
- concurenta autohtonă puternică şi
numeroasă
- lichiditate redusă pe piaţă
- creşterea preţului boabelor de cafea şi a
materilor prime
- preţuri ridicate în comparaţie cu cafenelele
concurente
- devalorizarea monedei naţionale
 
 

3
 2.2 Detalierea analizei SWOT

2.2.1 Puncte Forte

- firma cu renume internaţional

Denumită după un personaj din romanul Moby Dick de Melville, Starbucks Corporation este cea mai
mare companie de cafenele din lume deţinând 16.635 de locaţii în 49 de ţări.

- atmosfera plăcută
Starbucks îşi vede locaţiile ca pe un "al treilea loc" (pe lângă casa şi birou) pentru a petrece timpul, iar
magazinele sunt concepute pentru a face acest lucru uşor şi confortabil. Cele mai multe cafenele oferă
prize pentru aparatele portabile ale clienţilor şi conexiune wireless la internet.

- curăţenia
Normele de igienă sunt respectate cu stricteţe atât în interiorul cât şi exteriorul cafenelei .

- gama sortimentală diversificată

Starbucks serveşte cafea la filtru, cafea fără cofeină, băuturi cu lapte degresat (low-fat) sau de soia în
componenta, băuturi fierbinţi pe bază de espresso, băuturi cu gheaţă precum Caffè Latte, Caramel
Macchiato, Caffè Mocha, diverse tipuri de Frappuccino cu cafea sau fără, sucuri de fructe şi ceai. La
acestea se adaugă produse de patiserie, salate, sandvişuri şi deserturi precum brioşe cu ciocolată, afine sau
scorţişoară şi mere, tort cu ciocolată, New York sau Raspberry Cheese Cake.

- personal tânăr şi instruit

Majoritatea personalului este format din angajaţi tineri deoarece ei interacţionează mai bine cu clienţii de
toate vârstele. Deasemenea sunt cheltuite sume importante pentru traininguri destinate angajaţilor în care
aceştia sunt formaţi pentru a corespunde filosofiei organizaţiei.

- servirea clienţilor este excelentă

Scopul companiei Starbucks este stabilirea unei relaţii cât mai bune cu clientul, astfel acesta din urmă se
bucura de un tratament impecabil din partea staff-ului. Spre exemplu Starbucks şi-a rugat angajaţii să nu
poarte parfumuri puternice pentru a asigura clientul că aroma cafelei nu este alterată.

- produse de foarte bună calitate

Starbucks achiziţionează doar boabe de cafea de cea mai bună calitate care corespund unor norme
riguroase de selecţionare, fiind consideraţi nişte pionieri în stabilirea unor noi standarde de calitate.

- carduri de fidelitate
Clienţii beneficiază de nişte carduri de fidelitate obţinând astfel anumite beneficii cum ar fi: acordarea de
discounturi, invitaţie la degustări de cafea sau mostre gratuite.

4
2.2.2 Puncte Slabe

- sumele alocate bugetelor publicitare sunt reduse

Starbucks are o abordare unică şi în ceea ce priveşte marketingul şi promovarea. În timp ce alte companii
investesc sume uriaşe în campanii publicitare, Starbucks preferă publicitatea la locul vânzării.
Marketingul companiei se ghidează după principiul conform căruia relaţia clientului cu brandul se reflectă
în relaţia lui cu omul din spatele barului de servire, iar o campanie tv n-ar putea surprinde esenţa
brandului, n-ar putea capta această caracteristică unică a relaţiei client-brand.

- politica no-smoking
Compania este cunoscută pentru politica no-smoking din majoritatea cafenelelor. Potrivit justificării
oficiale a companiei, fumatul este interzis pentru a asigura ca aroma cafelei nu este alterată.

- adaos comercial de până la 300%

Majoritatea clienţilor prefera cafenelele locale deoarece adaosul comercial nu este aşa ridicat, un adaos
comercial ridicat duce la nişte preţuri mari pe care unii clienţi nu sunt dispuşi să-l plătească.

2.2.3 Analiza Oportunităţilor

- deschiderea unui nou centru comercial

Cei de la Plaza Center au anunţat că vor deschide un nou centru comercial în Timişoara, în zona Modern,
până în anul 2012.

- scăderea chiriei pentru spaţiile comerciale

Contextul economic actual a dus la o scădere a cererii de închiriere a spaţiilor comerciale şi ca urmare la
scăderea chiriilor ceea ce reprezintă un mare avantaj pentru deschiderea unei noi locaţii.

-  creşterea consumului de cafea per locuitor

Majorarea consumului de cafea zilnic (la mai mult de o ceaşcă pe zi) se datorează apetitului  crescut
pentru petrecerea timpului în oraş, consumatorii fiind motivaţi de nevoia de a socializa  într-un spaţiu
plăcut în afara casei. De asemenea, numărul celor care  prefera să iasă este din ce în ce mai mare
comparativ  cu alţi ani.

- piaţa în creştere a consumatorilor de cafea

În ultimii ani s-a constatat o creştere în rândul populaţiei consumatoare de cafea.

- un cost mai mic decât o ieşire la restaurant

O ieşire la cafenea presupune un cost mai mic decât o ieşire la restaurant, astfel nu sunt rare cazurile în
care întâlnirile de afaceri care aveau loc la birou, la restaurant, s-au mutat în cafenele.

- atractivitate a personalului
Fiind incluşi în top Fortune cele mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi, compania Starbucks
are un mare avantaj în recrutarea personalului.

- număr redus de cafenele

România şi implicit Timişoara se situează sub media europeană de 1 cafenea/2000 de locuitori. Astfel
rămâne o cerere neacoperită de cafenele în care oamenii să se poată întâlni cu prietenii.

5
2.2.4 Analiza Situaţilor Nefavorabile

- creşterea preţului boabelor de cafea şi a materiilor prime

Cotaţiile cafelei arabice se situează la maximele ultimilor 13 ani, iar cele ale zahărului brut la cele mai
ridicate niveluri ale ultimelor trei decenii. Oficialii grupului Starbucks susţin că, din moment ce nu este
lipsă de cafea pe piaţă şi nu există probleme la nivelul cererii, preţurile au ajuns la niveluri maxime
datorită speculatorilor.

- concurenta autohtonă puternică şi numeroasă

Concurenta autohtonă este puternică: Atmosphere Cafe, Corner Cafe, Cafe Latino, Cafe Corso, Carturesti,
principalul concurent fiind lanţul naţional de cafenele Turabo Cafe care se bucura de o cotă de piaţă mult
mai bună datorită numărului mai numeros de locaţii şi a preţurilor mai scăzute

- lichiditate redusă pe piaţă

Datorită contextului economic actual se constată o lipsă de lichidităţi pe piaţă ca urmare a faptului că au
scăzut salariile şi a crescut numărul persoanelor fără loc de muncă.

- preţuri ridicate în comparaţie cu cafenelele concurente

Starbucks este o companie internaţională şi ca urmare are o politică de preţ diferită faţă de cea a
cafenelelor locale sau naţionale care au costuri mult mai scăzute şi pot fi mult mai flexibile la schimbări.

- devalorizarea monedei naţionale

Devalorizarea monedei naţionale duce la nişte marje de profit mai scăzute având în vedere faptul că
materiile prime sunt importate.

2.3 Analiza Concurenţei

Turabo Cafe

1.Puncte forte: 2.Puncte slabe:

-lider pe piaţă românească
-acoperire naţională mare(29 cafenele în 15
oraşe)
-ambianţă plăcută
-personal preponderent tânăr
- o bună amplasare a locaţiilor
-sponsorizează echipa de baschet Steaua
Turabo
-nu oferă o gamă sortimentară diversificată
-nu se bucură de un renume internaţional
-calitatea cafelei diferă de cea a brandurilor
internaţionale
-adaosuri comerciale mari
-uneori se supraaglomereaza
- personal mai slab instruit în comparaţie cu
companiile internaţionale

6
 2.4 Analiza Situaţiei

În urma identificării  punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se poate

concluziona că:
Pe piaţa din Timişoara se constată o cerere, neacoperită încă, de cafenele cu produse de calitate şi
cu o ambianţă plăcută, în care clienţii să-şi petreacă timpul liber sau să-şi desfăşoare întâlnirile de afaceri.
Contextul deschiderii unui nou centru comercial este unul favorabil, întrucât compania Starbucks
se poate bucura de publicitatea lansării noului mall care implicit le va genera un flux mare de clienţi la
deschidere. Mediul economic actual oferă unele beneficii companiei Starbucks la extinderea lanţurilor de
cafenele întrucât chiriile la spaţiile comerciale au scăzut considerabil. Pe de altă parte, situaţia actuală de
recesiune economică are un impact negativ asupra cifrei de afaceri, dar, având avantajul unui brand
internaţional puternic, noua locaţie poate fi susţinută financiar o perioadă de timp, până va începe să
funcţioneze pe profit.
Concurenta este puternică şi numeroasă, dar majoritatea cafenelelor de renume sunt situate în
incinta Iulius Mall, prin urmare rămâne o bună parte a oraşului neacoperită. Principalul concurent se
bucura de o bună acoperire naţională, fiind lider pe piaţa românească, dar în acelaşi timp nu oferă o gamă
sortimentală foarte diversificată.
Având în vedere aceşti factori, precum şi analiza concurenţei, se recomanda o acoperire cât mai
mare a pieţei, prin deschiderea unei noi locaţii şi prin atragerea clienţilor cafenelelor concurente şi a non
consumatorilor relativi.

7
 Capitolul 3 : Scopul şi obiectivele proiectului

3.1 Scopul Planului

Analizând starea de fapt putem trage concluzia că scopul principal al planului de marketing îl
constituie extinderea brandului Starbucks pe teritoriul oraşului Timişoara.

3.2 Obiectivele generale ale planului

Obiectivele generale ale acestui proiect sunt considerate următoarele:

- localizarea unui spaţiu poziţionat strategic

Localizarea unui spaţiu comercial care să ţintească acoperirea clientele din o altă parte a oraşului.
Amplasarea spaţiului mai trebuie să ţină cont şi de următoarele elemente: să fie situat într-o zonă
aglomerată, să aibe o suprafaţă cuprinsă de peste 200m 2 în vederea prevenirii supraaglomerărilor, cu
tavane înalte, pentru a nu da senzaţia de apăsare, ferestre largi sau pereţi din sticlă şi prevăzut cu două sau
mai multe ieşiri.

- asigurarea unei ambianţe plăcute în conformitate cu standardele Starbucks

Spaţiul trebuie amenajat, în conformitate cu filosofia Starbucks, devenind un "al treilea loc" (pe lângă
casa şi birou) pentru a petrece timpul. Astfel el trebuie dotat cu mobilier de calitate superioară, corpuri de
iluminat, obiecte decorative, internet wireless, prize pentru încărcarea laptopurilor şi a telefoanelor
mobile.

- creşterea numărului de clienţi cu 15% într-un an de zile

Una din filosofiile Starbucks este aceea de face clientul să se simtă suficient de bine încât să mai revină şi
a doua oară. Astfel, în prima fază, consumatorul trebuie informat cu privire la deschiderea unei noi locaţii
Starbucks şi cu privire la gama sortimentală pe care lanţul de cafenele o comercializează. În acelaşi timp,
clienţii care trec pragul cafenelelor trebuie să aibe parte de o servire impecabilă şi de o atmosferă plăcută.

- majorarea cotei de piaţa cu 10% într-un an de zile

Se realizează prin creşterea cifrei de afaceri şi prin atragerea clienţilor care frecventează în mod normal
cafenelele concurente. Astfel se pot introduce oferte promoţionale, pot fi acordate premii pentru comenzi
mai mari de o anumită sumă, clienţii fideli pot beneficia de carduri de fidelitate cu care să achiziţioneze
băuturile preferate la nişte preţuri preferenţiale.

8
 3.3 Obiective specifice

- încheierea unui parteneriat cu Plaza Center

Folosindu-şi renumele internaţional ca atu, Starbucks poate realiza un parteneriat cu Plaza Center pentru a
închiria un spaţiu corespunzător în cadrul noului mall, care să fie mult mai bine amplasat fata de cel al
principalilor concurenţi. De asemenea inaugurarea unui nou mall garantează un flux mare de clienţi, cel
puţin în primele zile.
- încheierea unui contract cu Mobexpert
Având în vedere deschiderea unei noi cafenele, prin încheierea unui contract cu firma Mobexpert, liderul
pieţei de mobilier din România, pot fi achiziţionate piese de mobilier (canapele, mese, scaune) de o
calitate superioară precum şi o parte din piesele decorative. Deasemenea, pot fi obţinute şi nişte
discounturi substanţiale, având în vedere cantitate achiziţionată.
- asigurarea ambiantei specifice
Ne propunem crearea unui ambient cât mai plăcut prin folosirea mobilierului interior (canapele
confortabile cu un aspect vizual plăcut, mese de cea mai bună calitate, etc) pentru a atrage publicul vizat
şi a-l face să se simtă cât mai confortabil în vederea revenirii lui. Corpurile de mobilier şi obiectele
decorative trebuiesc amplasate astfel încât să fie asigurat un confort ridicat precum şi pentru a favoriza
fluxul de clienţi.
- informarea consumatorilor despre deschiderea unei noi locaţii
Informarea consumatorilor despre deschiderea unei noi cafenele se face prin lansarea unui comunicat de
presă în Ziarul “Publitim”, alte ziare cu filială locală, dar şi pe site-ul oficial al companiei.
- închirierea unor panouri publicitare în punctele cheie ale oraşului
Închirierea de panouri publicitare în zona Modern, la aeroport, pe centura Lugojului oferă o bună
informare a consumatorilor despre deschiderea unei noi locaţii şi totodată îmbunătăţesc notorietatea
brandului relativ intrat pe piaţa timişoreana.
- identificarea potenţialilor clienţi pe diferite structuri de vârstă
Realizarea unei statistici din care să reiese ponderea în vânzările cafenelei a fiecărei structuri de vârstă,
precum şi produsele preferate. Astfel pot fi alese anumite campanii publicitare care să se adreseze unui
anumit public ţinta pentru a stimula vânzările.
- acordarea unor discounturi în intervalul orar 11:00 – 14:00 pentru asigurarea unui flux
mai mare de clienţi
Prin aplicarea acestei metode poate fi garantat un flux mare de clienţi chiar şi în intervalele orare în care
majoritatea populaţiei active este la servici.
- oferirea de carduri de fidelitate
Oferirea cardurilor de fidelitate reprezintă o metodă bună de creştere a vânzărilor întrucât clientul este
stimulat să consume mai mult întrucât beneficiază de preţuri promoţionale, primeşte premii şi se bucura
de unele avantaje.
- invitarea clienţilor la degustări de cafea
Organizarea degustărilor de cafea este un bun prilej pentru promovarea produselor întrucât clienţii au
ocazia de a testa calitatea produselor şi de a gusta sortimente diferite de cele pe care le comandau în mod
obişnuit.

9
 Capitolul 4 : Planul de activităţi

4.1 Identificarea Activităţilor

Deschiderea Cafenelei

Nr. Durata
crt Activitate şi subactivitate (săptămâni Perioada Responsabil
. )
Operațiuni 14 01.07 - 14.10 Store Manager
1.1. Proiectare arhitecturală 4 01.07 - 27.07 Arhitectul
1.
1.2. Aprobări, avize 8 28.07 - 29.09 Juristul
1.3. Încheierea unui contract cu Plaza Center 2 30.09 - 14.10 General Manager
Amenajarea spaţiului 5 15.09 - 21.10 Store Manager
2.1. Proiectarea unui design interior 1 15.09 - 22.09 Designerul
2. 2.2. Realizarea finisajelor 3 22.09 - 14.10 Echipa de construcţii
2.3. Achiziţia pieselor de mobilier 2 22.09 - 07.10 Designerul
2.4. Aranjarea mobilierului şi a obiectelor decorative 1 14.10 - 21.10 Echipa de construcţii
Utilarea spaţiului 2 14.10 - 30.10 Store Manager
3. 3.1. Achiziţionarea aparatelor de bucătărie 1 14.10 - 21.10 Juristul
3.2. Transportul, montarea şi proba aparatelor 1 22.09 - 30.10 Assistent Manager III
Recrutarea de personal 8 15.09 - 14.11 Store Manager
4.1. Publicarea unui anunţ pentru angajare 2 14.09 - 29.09 Assistent Manager I
4.2. Sortarea CV-urilor 1 01.10 - 08.10 Assistent Manager II
4.
4.3. Organizarea de interviuri 1 09.10 - 16.10 Directorul de Resurse Umane
4.4. Angajarea personalului 1 17.10 - 24.10 Juristul
4.5. Instruirea personalului 4 24.10 - 21.11 Assistent Manager I
Pregatirea pentru inaugurare 2 1.12 - 15.12 Store Manager
5. 5.1. Curaţenie generală 1 1.12 - 7.12 Oamenii de serviciu
5.2. Inaugurarea odata cu deschiderea mall-ului 1 8.12 - 15.12 Marketing Department

10
 4.1.1 Activităţi la nivelul politicii de produs

Nr. Durata
crt Activitate şi subactivitate (săptămâni Perioada Responsabil
. )
Achizitia unui stoc initial de materii prime 2 14.11 - 28.11 Store Manager
1.1. Încheierea de contracte cu furnizori de băuturi
1 14.11 - 21.11 Store Manager
răcoritoare
1. 1.2. Încheierea unui parteneriat cu un producator de
1 14.11 - 21.11 Store Manager
dulciuri şi sandwich-uri
1.3. Achiziţionarea cafelei si a ceaiurilor 1 14.11 - 21.11 Store Manager
1.4. Comandarea ambalajelor 2 14.11 - 28.11 Assistent Manager III
Cafele 9 24.10 - 31.12 Store Manager
2.1. Instruirea personalului 3 24.10 - 14.11 Assistent Manager I
2. 2.2. Importarea ambalajelor 2 14.11 - 28.11 Assistent Manager III
2.3. Promovarea produselor 5 01.12 - 31.12 Marketing Department
Ceaiuri 6 15.11 - 31.12 Store Manager
3.1. Instruirea personalului 1 15.11 - 21.11 Assistent Manager I
3. 3.2. Importarea ambalajelor 2 14.11 - 28.11 Assistent Manager III
3.3. Promovarea produselor 5 01.12 - 31.12 Marketing Department

11
 4.1.2 Activităţi la nivelul politicii de preţ

Nr. Durata
Activitate şi subactivitate Perioada Responsabil
crt. (zile)
Stabilirea preţurilor iniţiale 21 07.11 – 27.11 Store Manager
1.1 Determinarea cursului valutar 1 7.11 Assistant Manager I
1.2 Identificarea costurilor 6 08.11 – 13.11 Assistant Manager I
1. 1.3 Identificarea preţului de referinţă 5 14.11 – 18.11 Marketing Department
1.4 Adaugarea marjei de profit 1 19.11 Assistant Manager I
1.5 Adaptarea preţurilor la cerere 8 20.11 – 27.11 Marketing Department
Studierea preţurilor concurenţilor 8 20.11 – 28.11 Store Manager
2. 2.1 Analiza competitivă 7 20.11 – 27.11 Assistant Manager II
2.2 Compararea preţurilor cu cele a concurenţilor 1 28.11 Assistant Manager II
Stabilirea preţurilor finale 6 29.11 – 05.12 Store Manager
3.1 Alegerea metodei de stabilire a preţurilor 2 29.11 – 01.12 Marketing Department
3.
3.2 Aplicarea metodei de stabilire a preţurilor 1 2.12 Assistant Manager I
3.3 Intocmirea unui raport final 3 03.12 – 06.12 Marketing Department

12
 4.1.3 Activităţi la nivelul politicii de distribuţie

Nr. Durata
Activitate şi subactivitate Perioada Responsabil
crt. (zile)
Distribuţia la domiciliul clienţilor 15 21.11 – 05.12 Store Manager
1.1. Achiziţionarea de autovechicule 14 21.11 – 05.12 Assistant Manager I
1. 1.2. Contractarea de şoferi cu experienţă 14 21.11 – 05.12 Assistant Manager II
1.3. Înfiinţarea unei linii telefonice destinate comenzilor 7 25.11 - 03.12 Sales Department
Extinderea canalului de distribuţie 10 14.11 – 06.12 Store Manager
3.1. Determinarea circuitului de distribuţie 2 14.11 – 15.11 Sales Department
2. 3.2. Analiza canalului de distribuţie 7 16.11 – 22.11 Marketing Department
3.3. Trecerea la canalului adecvat 14 23.11 – 06.12 Store Manager

4.1.4 Activităţi la nivelul politicii de comunicare

13
Nr. Durata
Activitate şi subactivitate Perioada Responsabil
crt. (zile)
Bannere 12 01.12 – 12.12 Store Manager
1.1 Proiectare design banner 5 01.12 – 5.12 Marketing Department
1) 1.2 Producţia propriu-zisă 3 06.12 – 08.12 Assistant Manager II
1.3 Închiriere spaţiu pentru banner 2 09.12 – 10.12 Marketing Department
1.4 Montare bannere 2 11.12 – 12.12 Assistant Manager II
Spoturi publicitare 108 01.12 – 18.02 Store Manager
2.1 Proiectarea spotului 7 01.12 – 06.12 Marketing Deparment
2.2 Crearea spotului 7 07.12 – 13.12 Marketing Deparment
2) 2.3 Finisarea spotului 2 14.12 – 15.12 Marketing Deparment
2.4 Alegerea televiziunii 2 16.12 – 17.12 Marketing Deparment
2.5 Difuzarea spotului 90 18.12 – 18.02 Assistant Manager II
Comunicate de presa 5 15.09 – 26.09 Store Manager
3.1 Proiectarea anunţului 2 01.12 – 02.12 Marketing Department
3) 3.3 Alegerea ziarelor şi websitelor specifice 2 03.12 – 04.12 Marketing Department
3.4 Lansare anunţ 1 5.12 Assistant Manager II
Articole publicitare 41 09.10 – 12.11 Store Manager
4.1 Proiectare fluturaşi si pliante 3 01.12 – 03.12 Marketing Department
4.2 Creare pliante si fluturaşi 5 04.12 – 08.12 Marketing Department
4.3 Contractare persoane pentru distribuire 10 01.12 – 09.12 Assistant Manager I
4) 4.4 Instruirea persoanelor 1 10.12 Assistant Manager I
4.5 Stabilirea intervalelor orare si zilelor esenţiale de 2 08.12 – 09.12 Marketing Department
distribuire
4.6 Distribuirea fluturaşilor si pliantelor 20 11.12 – 30.12 Assistant Manager II

14
Capitolul 5 : Bugetul proiectului

15
 5.1 Estimarea costurilor fiecărei activităţi

Operaţiuni              
1.1.Proiectare arhitecturală 16.000 RON
1.2.Aprobări, avize 500 RON
1.3.Încheierea unui contract cu Plaza Center 20.000 RON
    Total:     36.500 RON

Amenajarea spaţiului              
2.1.Proiectarea unui design interior 8.000 RON
2.2.Realizarea finisajelor 50.000 RON
100.00
2.3.Achiziţia pieselor de mobilier 0 RON
158.00
    Total:     0 RON

Utilarea spaţiului              
3.1.Achiziţionarea aparatelor de bucătărie 40.000 RON
3.2.Transportul, montarea şi proba
aparatelor 5.000 RON
    Total:     45.000 RON

Recrutarea de personal              
4.1.Publicarea unui anunţ pentru angajare 2 săpt*100 lei/săpt = 200 RON
4.3.Organizarea de interviuri 7zile*200 lei/zi protocol = 1.400 RON
4.5.Instruirea personalului 4săpt*250lei/săpt*10 angajaţi = 10.000 RON
          11.600 RON
         
251.10
Total: 0 RON

Politica de produs

16
 Achizitia unui stoc initial de materii prime          

1.1. Încheierea de contracte cu furnizori de băuturi răcoritoare 2.000 RON

1.2. Încheierea unui parteneriat cu un producator de dulciuri şi
4.000 RON
sandwich-uri
1.3. Achiziţionarea cafelei si a ceaiurilor   30.000 RON
  Total:   36.000 RON

Cafele          
2.2 Importarea ambalajelor 5.000 RON
2.3 Promovarea produselor 10.000 RON
  Total:   15.000 RON

Ceaiuri          
3.2 Importarea ambalajelor 5.000 RON
3.3 Promovarea produselor 10.000 RON
  Total:   15.000 RON

       
Total: 66.000 RON

Politica de preţ

17
Stabilirea preturilor initiale            
1.2 Identificarea costurilor 400lei/sedinţă*4sedinţe = 1.600 RON
1.3 Identificarea preţului de referinţă
400lei/sedinţă*3sedinţe = 1.200 RON
1.4 Adăugarea marjei de profit 400lei/sedinţă*1sedinţă = 400 RON
1.5 Adaptarea preţurilor la cerere 400lei/sedinţă*1sedinţă = 400 RON
  Total:     3.600 RON

Studierea preţurilor concurenţilor            

2.1 Analiza competitivă 2.000 RON
2.2 Compararea preţurilor cu cele a concurenţilor

400lei/sedinţă*1sedinţă 400 RON

  Total:     2.400 RON

Stabilirea preţurilor finale            

3.1 Alegerea metodei de stabilire a preţurilor
400lei/şedinţă*2şedinţe = 800 RON
3.2 Aplicarea metodei de stabilire a preţurilor 4.500 RON
3.3 Întocmirea unui raport final 500 RON
  Total:     5.800 RON

         
Total: 11.800 RON

18
Politica de distribuţie

Distribuţia la domiciliul clienţilor          

1.1 Achiziţionarea de autovechicule 2auto*40.000lei = 80.000 RON
1.2 Contractarea de şoferi cu experienţă
RON
2soferi*1000lei/luna*12 luni = 24.000
1.3 Înfiinţarea unei linii telefonice
destinate comenzilor 500 RON
  Total:   104.500 RON

Extinderea canalului de distribuţie          

3.1 Determinarea circuitului de
RON
distribuţie 1.000
3.2 Analiza canalului de distribuţie 4.000 RON
3.3 Trecerea la canalului adecvat 3.000 RON
  Total:   8.000 RON

       
Total: 112.500 RON

19
Politica de comunicare

Bannere        
1.1 Proiectare design banner 1.000 RON
1.2 Producţia propriu-zisa 2.000 RON
1.3 Închiriere spaţiu pentru banner 2luni*500lei/lună = 1.000 RON
1.4 Montare bannere 2zile*250lei/zi manoperă = 500 RON
  Total:   4.500 RON

Spoturi publicitare        
2.1 Proiectarea spotului 2.000 RON
2.2 Crearea spotului 4.000 RON
2.3 Finisarea spotului 500 RON
2.5 Difuzarea spotului 3luni*5000lei/luna = 15.000 RON
  Total:   21.500 RON
Articole publicitare        
4.1 Proiectare fluturaşi şi pliante 1.000 RON
4.2 Creare pliante si fluturaşi 10.000fluturaşi*1leu/fluturaş = 10.000 RON
4.3 Contractare persoane pentru distribuire
10zile*50lei/zi*10pers. = 5.000 RON
4.5 Stabilirea intervalelor orare si zilelor esenţiale
500 RON
de distribuire
  Total:   16.500 RON

       
Total: 42.500 RON

 
483.90
    Total costuri:   0 RON    

20
 5.2 Surse de finanţare

Ø Autofinanţare 243.900 RON

Compania Starbucks suporta costurile legate de promovarea noii locaţii prin demararea unei campanii
de marketing, instruirea personalului prin organizarea de traininguri, aprovizionarea cu ceaiuri şi cafea şi
încheierea contractelor cu furnizorii de sucuri.

Ø Cofinanţare (Marinopoulus Group Grecia) 240.000 RON

Politica companiei Starbucks este aceea de deţine integral noile locaţii pentru a putea avea un
control deplin asupra calităţii produselor şi a serviciilor oferite, acordarea francizelor este evitată.
Ca excepţie, Starbucks accepta contracte de licenţiere cu firme ce oferă acces la spaţii vizate de
Starbucks şi asupra cărora licenţiatul deţine controlul ca de pildă în campusurile universitare, spitale,
lanţuri de băcanii firme mari de servicii alimentare, aeroporturi etc.
În  cazul României dezvoltarea mărcii se face printr-un contract de joint-venture al firmei mame
cu partenerul său din Grecia Marinopoulos Brothers. Împreună au înfiinţat Marinopoulos Coffee
Company III SRL, firma responsabilă cu derularea operaţiunilor din România. Partenerul Marinopoulus
Group susţine integral costurile de constructive şi amenajare a noii locaţii.
Prin urmare costurile de înfiinţare şi amenajare a noii locaţii în valoare de aproximativ 240.000
vor fi suportate integral de aceştia.

21
 Surse de finanţare Cheltuieli
Sume Sume
Explicaţii Explicaţii
(RON) (RON)
Operaţiuni 36.500
- Proiectare arhitecturală 16.000

Marinopoulus Group
- Aprobări, avize 500
- Încheierea unui contract cu Plaza Center 20.000

240.000
Amenajarea spaţiului 158.000
- Proiectarea unui design interior 8.000
- Realizarea finisajelor 50.000
- Achiziţia pieselor de mobilier 100.000
Utilarea spaţiului 45.000
- Achiziţionarea aparatelor de bucătărie 40.000
- Transportul, montarea şi proba aparatelor 5.000
Recrutarea de personal 11.600
- Publicarea unui anunţ pentru angajare 200
- Organizarea de interviuri 14.000
- Instruirea personalului 10.000
Achizitia unui stoc initial de materii prime 36.000
- Încheierea de contracte 2.000
- Încheierea unui parteneriat pt dulciuri 4.000
30.000
- Achiziţionarea cafelei si a ceaiurilor
Cafele 15.000
- Importarea ambalajelor 5.000
- Promovarea produselor 10.000
Ceaiuri 15.000
Autofinanţare

- Importarea ambalajelor 5.000

- Promovarea produselor 10.000
243.900

Stabilirea preturilor initiale 3.600

- Identificarea costurilor 1.600
- Identificarea preţului de referinţă 1.200
- Adăugarea marjei de profit 400
- Adaptarea preţurilor la cerere 400
Studierea preţurilor concurenţilor 2.400
- Analiza competitivă 2.000
- Compararea preţurilor cu cele a concurenţilor 400
Stabilirea preţurilor finale 5.800
- Alegerea metodei de stabilire a preţurilor 800
- Aplicarea metodei de stabilire a preţurilor 4.500
- Întocmirea unui raport final 500

Distribuţia la domiciliul clienţilor 104.500

Extinderea canalului de distribuţie 8.000
Bannere 4.500
Spoturi publicitare 21.500
Articole publicitare 16.500
TOTAL VENITURI = 483.900 TOTAL CHELTUIELI = 483.900

22
 Capitolul 6 : Control şi evaluare

6.1 Modalităţi de înregistrare şi control a rezultatelor

Procesul de evaluare şi control cuprinde măsurarea realizărilor, compararea lor cu cele stabilite
iniţial, determinarea cauzelor erorilor ce intervin şi efectuarea corecturilor necesare.
Existenţa unui sistem funcţional de monitorizare şi control este esenţial pentru a măsura
performanţele necesare atingerii obiectivelor planului de marketing precum şi pentru a determina
măsurile corective ce intervin.
Procesul de evaluare şi control trebuie să aibă atât un caracter preventiv cât şi unul corectiv.
Controlul şi evaluarea detaliază modul în care rezultatele obţinute vor fi măsurate, precum şi
frecvenţa acestor măsurări. Procesul de evaluare şi control necesita desemnarea unui responsabil pentru
realizarea unor studii de marketing privind:
- cota de piaţă
- strategii de abordare a clienţilor
- nivelul de fidelitate al clienţilor
- eficienta acţiunii de marketing
Informaţiile se pot culege prin realizarea unor chestionare specifice aplicate care vor fi aplicate
atât consumatorilor cât şi angajaţilor.

Pe de altă parte, pentru că proiectul să decurgă conform aşteptărilor şi strategiilor adoptate,

directorul de marketing trebuie să îşi pună următoarele întrebări:
- Politica adoptată a permis atingerea obiectivelor?
- Obiectivele şi normele adoptate sunt realiste?
- Există coerentă între politicile de produs, preţ, distribuţie şi forţa de vânzare?

Răspunsurile la aceste întrebări şi datele necesare se vor afla în cadrul procesului de control şi
evaluare, aplicat la rândul său pe diferite perioade şi etape de realizare.
Pentru a avea un control deplin asupra proiectului trebuie urmărit în permanenţă modul în care
obiectivele propuse sunt realizate cu ajutorul unui calendar de verificare a nivelului realizărilor precum şi
desemnarea unui responsabil care să aibă în vedere monitorizarea şi controlul erorilor.

Controlul se desfăşoară în următoarele etape:

a) definirea clară a obiectivelor urmărite

b) compararea situaţiei iniţiale, actuale şi propuse, determinarea şi explicarea abaterilor
intervenite
- informare asupra abaterilor
- urmărirea abaterilor
- explicarea abaterilor
- luarea unor măsuri corective
c) conservarea obiectivelor dar modificarea mijloacelor pentru a le atinge
modificarea obiectivelor

23
Indicatorii financiari:
A. Rata profitului net este egală cu raportul dintre profitul net realizat de firmă şi încasările obţinute

B. Cifra de afaceri medie pe client

C. Cifra de afaceri realizată în raport cu obiectivele fixate

Indicatorii non financiari:

A. Numărul de clienţi

B. Cota relativă de piaţă în raport cu liderul:

CPRL = CPL / CPII

CPR – cota de piaţă relativă

CP – cota de piaţă
L – liderul
II – concurentul care ocupa locul 2 pe piaţa în funcţie de volumul vânzărilor

C. Numărul de noi clienţi fideli în raport cu obiectivul fixat

6.2 Calendar de verificare (2012)

Obiective Ian Feb Măr Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec

1. Creşterea
cotei de piaţă
2.Creşterea
cifrei de
afaceri
3. Creşterea
notorietăţii
mărcii
4. Creşterea
fidelităţii
clienţilor

24
 6.3 Responsabilităţi de monitorizare şi intervenţie corectiva

Monitorizarea, controlul şi corecţia se vor desfăşura lunar, urmând ca acestea să fie extinse
semestrial/trimestrial în cazul reuşitei proiectului.
Controlul şi evaluarea personalului solicitat pentru implementarea şi realizarea programului este o
condiţie de bază.
Standardele pentru aprecierea performanţei individuale sunt:

- standarde ridicate (care indică cifre precise că: volumul de vânzări, cota de piaţă, rata profitului)

- standarde calitative (când sunt involvati factori că: personalitate, caracter, iniţiativa, judecată,
abilităţi de organizare)

- standarde specifice (în care sunt direct relataţi termini referitori la anumite problem/proiecte)

Departamentele vor îndeplinii fiecare, la sfârşitul fiecărei luni, îndatoririle ce le revin şi anume:

- financial department are obligaţia de a prezenta lunar managerului modul de alocare pe destinaţii
a bugetului planificat.
- marketing department are obligaţia de a prezenta managerului, trimestrial, situaţia publicitară şi
un raport cu rezultatele obţinute precum şi cu dificultăţile întâmpinate (dacă este cazul)
- human resources department va realiza, semestrial, o evaluare a angajaţilor pe care o va prezenta
ulterior managerului magazinului.

Metode corective aplicate de managerul companiei:

- creşterea cotei de piaţă: îmbunătăţirea calităţii produselor pentru atragerea clienţilor concurenţilor
- creşterea cifrei de afaceri: creşterea vânzărilor prin creşterea numărului clienţilor cu ajutorul
campaniilor publicitare, comunicatelor de presă, discounturilor
- creşterea notorietăţii mărcii: mărind numărul campaniilor publicitare, comunicatelor de presă etc
- creşterea fidelităţii: crearea de carduri de fidelitate cu discounturi şi premii, promoţii şi gratuităţi

Principalele forme ale controlului activităţii de marketing sunt următoarele:

I. controlul strategic
II. controlul vânzărilor
III. controlul cotei de piaţă
IV. controlul costurilor
V. controlul rentabilităţii activităţii de marketing
VI. controlul unor aspecte ale politicii de marketing

25