Sunteți pe pagina 1din 40

Introducere

De-a lungul timpului s-a constatat cǎ resursa umanǎ este cea mai importantǎ resursǎ
ȋn cadrul unei organizații. Succesul sau insuccesul unei companii depinde ȋn mod esențial
de calitatea forței de muncǎ din cadrul firmei și de gradul de motivare al acesteia.
Fiecare angajat are un impact deosebit asupra performanței companiei, creșterea și
dezvoltarea acesteia fiind inevitabil legate de abilitatea managerilor de a se ȋnconjura de
oameni potriviți și competenți.
Monitorizarea corespunzatoare a activitǎților de personal, ȋncepând cu stabilirea
necesarului de personal, recrutarea, selecția, evaluarea, pânǎ la recompensarea
personalului, sunt activitǎți vitale ȋn cadrul organizației și trebuie atent realizate.
Estimarea necesarului de personal implicǎ determinarea dimensiunilor și
compoziției potrivite pe un anumit orizont de timp, ȋn corelație cu dimensiunile firmei, cu
specificul activitǎții comerciale pe care acesta o realizeazǎ (producție, servicii, activitǎți
artistice etc) și cu caracteristicile pieței pe care acesta acționeazǎ.
Lucrarea de fațǎ are ca obiect principal managementul asigurǎrii și utilizǎrii
personalului ȋn cadrul unei companii de prestǎrii servicii ȋn domeniul recuperǎrii
deșeurilor și resturilor metalice reciclabile.
Prima parte a lucrǎrii este una teoreticǎ și cuprinde noțiuni elementare legate de
activitǎțile de recrutare, selecție și integrare a noilor angajați.
Cea de-a doua parte a lucrǎrii o reprezintǎ studiul de caz propriu-zis. Unde am
ȋnceput cu o scurtǎ prezentare a societǎții care face obiectul studiului, apoi am detaliat
partea de resurse umane din cadrul companiei.

4
CAPITOLUL 1
ACTIVITǍȚILE CIRCUMSCRISE MANAGEMENTULUI
ASIGURǍRII PERSONALULUI

1.1. Recrutarea resurselor umane

1.1.1. Definirea și obiectivele recrutǎrii


Recrutarea resurselor umane este o activitate permanentǎ de identificare și atragere
ȋn timp util a unor candidați ce ȋndeplinesc condițiile necesare pentru ocuparea posturilor
existente sau pentru cele ȋn perspectivǎ.
Recrutarea nu reprezintǎ doar un proces de atragere a candidaților pentru ocuparea
unui loc ȋn organizație, ci și un proces de creștere a șanselor de a-i pǎstra odatǎ ce i-a
angajat.
Activitatea de recrutare trebuie fǎcutǎ ȋn conformitate cu prevederile legale ȋn
vigoare.
Recrutarea atrage ȋn organizație resurse umane recunoscute astǎzi ca fiind cele mai
importante pentru supraviețuirea și competitivitatea organizației.
Obiectivele specifice recrutǎrii sunt :
 Determinarea nevoilor actuale și viitoare ale organizației ȋn colaborare cu
planificarea resurselor umane și analiza posturilor.
 Contribuția la creșterea ratei de reușitǎ a procesului de selecție, prin reducerea
numǎrului de candidați necalificați sau supracalificați.
 Micșorarea numǎrului de candidați, care, odatǎ recrutați și selectați, pǎrǎsesc
organizația dupǎ o scurtǎ perioadǎ de timp.
 Dezvoltarea eficienței individuale și organizaționale pe termen scurt, mediu și
lung.
 Evaluarea eficienței diverselor tehnici și surse de recrutare pentru toate tipurile
de candidați.
Activitǎțile de recrutare presupun:
 Determinarea nevoilor organizației pe termen scurt, mediu și lung, ȋn funcție de
profilul postului și nivelul pe care ȋl ocupǎ ȋn ierarhia organizaționalǎ;
 Strângerea de informații despre candidații de pe piața muncii;
 Realizarea materialelor necesare recrutǎrii;
 Dezvoltarea programelor de recrutare;
 Atragerea candidaților calificați pentru posturi vacante sau care urmeazǎ a fi

5
create prin apelul la diferite surse și metode de recrutare;
 Evaluarea eficienței efortului de recrutare.
Unul din punctele cheie ale acestui proces o reprezintǎ gǎsirea unui mod cât mai
adecvat de a ȋncuraja persoanele calificate sǎ candideze pentru un anumit post pe care
firma ȋl are ȋn vedere.
Recrutarea se declanșeazǎ ȋn momentul ȋn care ȋn organizație se ȋnființeazǎ posturi
noi, când cele existente devin vacante, (prin plecarea titularului: pensionare, demisie,
concediere, transfer) sau când existǎ perspectiva ca unele posturi sǎ devinǎ vacante. Ȋnsǎ,
chiar și ȋn perioada de sistare a angajǎrilor este necesarǎ pǎstrarea contactului cu sursele
externe de recrutare pentru a se menține continuitatea canalelor de recrutare; de aceea,
recrutarea trebuie conceputǎ ca o activitate permanentǎ, continuǎ.
Ȋn functie de complexitatea acțiunii și domeniile de aplicare, recrutarea se
diferentiaza ȋn douǎ tipuri:
 Recrutarea generalǎ, se realizeazǎ prin metode simple, uzuale : anunțuri ȋn
presǎ, radio, televiziune; apelarea la oficiile forțelor de muncǎ, etc.
 Recrutarea specializatǎ, se utilizeazǎ la recrutarea personalului cu ȋnaltǎ
calificare sau pentru funcții de conducere. Ea necesitǎ o perioadǎ de cǎutare
mai ȋndelungatǎ și o atenție maximǎ; de aceea, deregulǎ, se deruleazǎ sub
ȋndrumarea conducerii de vârf a organizației.
Sursele de recrutare investigate pot fi: ȋntreprinderile cu tradiție care recurg la
reduceri de personal, universitǎți, alte instituții de ȋnvǎțǎmânt.

1.1.2. Procesul de recrutare


Departamentul de resurse umane este rareori singurul implicat ȋn procesul de
recrutare. El coordoneazǎ aceastǎ activitate, colaboreazǎ cu șefii de departamente și cu
aparatul de conducere. Departamentul de resurse umane trebuie sǎ știe exact ce presupune
postul respectiv, sǎ revadǎ fișa postului pentru a se asigura de faptul cǎ cerințele postului
nu s-au schimbat.
Analiza postului constǎ ȋn colectarea și ȋnregistrarea sistematicǎ a informațiilor
privind specializarea unui post, principalele sarcini, condițiile ȋn care se realizeazǎ,
contactele cu ceilalți, cunoștințele, abilitǎțile și aptitudinile necesare pentru prestarea
eficientǎ a muncii. Informațiile necesare pentru aceastǎ analizǎ pot fi colectate ȋn diferite
moduri: observarea directǎ a angajaților la locul de muncǎ, interviuri cu angajații și cu
superiorii acestora, ȋntocmirea de cǎtre angajați a unor jumale de lucru, distribuirea spre
completare a unor chestionare cǎtre angajati și superiorii acestora.
Rezultatele analizei se utilizeaza pentru redactarea descrierii postului.
Descrierea postului este o expunere a sarcinilor, condițiilor de lucru și a altor cerințe
specifice postului respectiv. Descrierea postului este deseori ȋnsoțitǎ de fișa postului. Fișa
postului se referǎ la aptitudinile, abilitǎțile, cunoștințele, experiența ȋn muncǎ, necesare
pentru a ocupa un anumit post.
Procesul de recrutare a candidaților in vederea ȋncadrǎrii trebuie sǎ parcurgǎ câteva
etape:
A - identificarea nevoii de recrutare;
B - analiza solicitǎrii de recrutare;

6
C - definirea (descrierea) postului;
D - specificarea cerințelor pentru ocuparea postului;
E - prospectarea surselor de recrutare: sursa intemǎ și sursa externǎ.

A) Identificarea nevoii de recrutare


Aceasta poate fi fǎcutǎ de cǎtre șefii departamentelor (sau unitǎților) din structura
organizatoricǎ a ȋntreprinderii. Apariția nevoii de recrutare poate fi cauzatǎ de existența
unor posturi vacante sau apariția nevoii de ȋnființare a unor posturi noi, datoritǎ sporirii
volumului activitǎții. Ȋn aceste situații șeful compartimentului se adreseazǎ printr-un referat
șefului ierarhic, solicitând ȋncadrarea personalului necesar.
O problemǎ, adesea ignoratǎ, este distincția dintre nevoile pe termen scurt și pe
termen lung ale postului. O persoanǎ poate fi recrutatǎ pentru a acoperi o nevoie presantǎ,
dar temporarǎ; problema care poate sǎ aparǎ ulterior este ce sǎ facem cu persoana când
nevoia dispare.
Ritmul schimbǎrilor tehnologice, ȋn special, face ca aceasta sǎ fie o problemǎ din ce
ȋn ce mai frecventǎ. Ȋn mod tradițional, posturile erau considerate ca fiind poziții care vor
rǎmane ȋn esențǎ neschimbate de-a lungul vieții active a deținǎtorilor lor. Acest lucru nu
mai este astǎzi posibil; iar lucrǎtorii manifestǎ rezistența la introducerea unor tehnologii
noi (care le amenințǎ locurile de muncǎ si le reduc cererea pentru meseriile pe care ei se
așteptau sǎ le practice o viațǎ ȋntreagǎ).
Odatǎ ce oamenii se alǎturǎ unei organizații, ei devin parte integrantǎ a unei
structuri de putere. Este deci, de așteptat ca ei sǎ se intereseze de perspectivele de
promovare și sigurantǎ pentru cei cu aceeași pregǎtire. Aceasta ȋnseamnǎ cǎ este necesar ca
managerii sǎ anticipeze presiunile pe care angajații potențiali le vor exercita asupra firmei
pentru a se dezvolta ȋntr-un anume sens, sau pentru a rǎmâne ȋntr-un anumit stadiu.
Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt și pe lung trebuie avutǎ ȋn vedere ori de
câte ori se fac angajǎri. Ȋn particular, ritmul progresului tehnic este atât de rapid ȋncât
trebuie sǎ ne ȋntrebǎm dacǎ o persoanǎ va fi pregǎtitǎ și capabilǎ sǎ se adapteze la
schimbǎrile radicale și foarte probabile ale structurii postului.
Este cunoscut faptul cǎ ȋn unele cazuri, se considerǎ cǎ probleme imediate au
prioritate și cǎ dificultǎțile ulterioare datorate incapacitǎții de a face fațǎ noului pot fi
rezolvate prin redundanțǎ.
O minimǎ prudentǎ recomandǎ ȋnsǎ, sǎ angajǎm o persoanǎ cu aptitudini și
calificare ce face adaptarea mai facilǎ (ȋn comparație cu solicitanții ce posedǎ o
specializare prea ridicatǎ).

B) Analiza solicitarii de recrutare


Analiza angajarii se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintat referatul
impreuna cu serviciul (sau directia) de resurse umane din intreprindere; aceasta analiza are
ca scop stabilirea oportunitatii respectivei solicitari. In acest sens, se verifica daca s-a tinut
seama de sarcina de creștere a productivitatii muncii și daca volumul de activitate
previzionat justifica existenta postului cerut. Daca analiza confirma necesitatea și
oportunitatea existentei postului, trebuie sa se vada și daca se poate recurge la unele solutii
provizorii: lucrul cu program incomplet, contract de munca pe durata nedeterminata.

7
C) Definirea postului
O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe care o
cautam și in acest fel vom avea mai multe șanse de a o gasi.
Chiar și atunci cand posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim ca
cerintele s-ar putea sǎ se fi schimbat. Sarcinile actuale care au fost indeplinite pana acum s-
ar putea sa nu mai corespunda unor circumstante diferite.
Managerul s-ar putea sa nu fie conștient de unele dintre ajustarile care s-au petrecut
la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerintelor unui post ar putea fi
atributiile prezente, in baza carora sa se elaboreze o descriere actualizata a postului. Pe de
alta parte, prezentarea pe care un salariat o face postului ocupat de el s-ar putea sa nu fie
precisa, sau s-ar putea sa ref1ecte ceea ce face el efectiv si nu ce ar trebui sa faca. De
aceea, managerul respectiv trebuie sa ia in considerare modificarile pe care el și ceilalti le
cred necesare pentru un post anume.
S-au intalnit situatii in care identificarea clara a continutului și obiectivelor unui
post s-a realizat abia dupa ce candidatii au fost intervievati. Rationamentul initial referitor
la postul respectiv devenise inadecvat și intrebarile puse ȋn timpul interviului au condus la
o mai corecta apreciere a ceea ce era cu adevarat necesar.

D) Specificarea cerintelor pentru ocuparea postului


Dupa descrierea corecta a postului urmeaza clarificarea cerintelor impuse pentru ca
o persoana sa poata indeplini efectiv sarcinile din structura postului, adica sa schitam
caracteristicile persoanei (profilul personal) adecvate pentru a-l ocupa. Si aici exista cateva
riscuri.
Exista adesea convingerea ca numai un model de perfectiune poate indeplini corect
sarcinile postului ȋncredintat. Numai ca șansele de a gasi o asemenea persoana sunt mici.
chiar dacǎ am gasi-o performantele sale vor avea de suferit din cauza lipsei de scop și de
motivare; iar rezultatul va fi ca va parasi organizatia curand pentru o oferta mai tentanta.
Nu este bine sa fim prea riguroși in descrierea profilului personal, introducand
criterii nejustificat de restrictive.
Cele mai nepotrivite criterii sunt limitarile de varsta; multi oameni Ile considera ca
fiind o forma de discriminare la fel de nociva ca cea sexuala sau rasismul. Restrictiile
arbitrare referitoare la experienta sunt la fel de nejustificate; experienta este mai degraba
calitativa decat cantitativa. Impunerea de calificari specifice este și ea prea limitativa;
exista adesea disproportii intre calificare și experienta. Un bun profil personal va cuprinde
intotdeauna informatii clare.
O modalitate pentru a obtine o lista cu specificatii caracteristice pentru profilul
personal al candidatului la ocuparea unui post este utilizarea planului in șapte puncte
descris de Alec Rodger. Domeniile pentru care trebuie formulate cerintele includ :
 Fizicul, manierele si comportamentul;
 Pregatirea profesionalǎ;
 Experienta;
 Nivelul general de inteligenta;

8
 Aptitudini speciale;
 Preocupari;
 Caracter;
Unii specialiști sunt de parere ca ar trebui adaugat și un al optulea factor : motivatia
pentru un anumit post.
Trebuie acordata atentie ierarhizarii diferitelor cerinte. Trebuie luat in considerare
atat postul, cat și solicitantul in ansamblul lor, astfel incat solicitantul sa fie apreciat ca
personalitate.
Trebuie luat in considerare și ceea ce reprezinta o buna "adecvare" a unei persoane
la un post. O persoana foarte inteligenta s-ar putea sǎ nu fie adecvata unui post de rutina.
Probabilitatea aparitiei problemelor legate de angajarea unor oameni prea buni pentru un
anumit post este din nefericire in creștere cand nivelul ratei șomajului se mentine ridicat. O
persoana inteligenta care este plictisita de un post s-ar putea sa lucreze mai prost decat o
persoana mai putin inteligenta, care nu se plictisește la lucru. Performantele celor aleși
dupa cerintele impuse vor furniza si ele indicatii referitoare la calitatea listei de specificatii
privind profilul personal al candidatului.
O atentie trebuie acordata identificarii diferentelor dintre experienta profesionala
anterioara a unei persoane și postul pe care il solicita. O persoana care s-a achitat admirabil
de sarcini intr-un post, nu va lucra in mod obligatoriu bine și intr-un post diferit, mai ales
daca acest post diferit impune responsabilitati superioare.

E) Prospectarea posibilitatilor de recrutare


Aceasta actiune cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati: sursa
interna si sursa externa.
a) Sursa interna
De regula posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariatilor intreprinderii,
urmarindu-se o recrutare interna a posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari
au stabilit proceduri de anuntare interna a posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor
candidatilor ca angajarile se efectueaza corect. Institutiile publice sunt obligate sa faca si
anunturi externe pentru posturile libere.
Pentru recrutarea interna se folosesc diverse modalitati cum ar fi:
informarea angajatilor intreprinderii prin diferite mijloace :
 afișaj, note de serviciu, etc;
 consultarea fiselor salariatilor pentru a depista potentialii candidati la ocuparea
postului;
 utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala in intreprindere, pe baza
lor putându-se stabili candidatii ce intrunesc conditiile pentru ocuparea postului.
Prioritatea acordata recrutarii interne se justifica prin avantajele efective pe care
aceasta le ofera:
 influentarea pozitiva a climatului de munca (daca numirea in functie este fǎcuta
cu corectitudine);
 reducerea fluctuatiei personalului (șansa promovarii diminuand considerabil
tentatia plecarii din cadrul intreprinderii);
 constituie un stimulent important pentru acumularea de cunoștinte și

9
autoperfectionare in meserie sau profesie;
 reprezinta una din conditiile generarii elanului organizational, ce contribuie la
transformarea salariatilor in membrii activi, implicati dinamic in politica si
cerintele activitatilor specifice firmei;
 contribuie la diminuarea unor disfunctii : absenteismul, dezinteresul și lipsa de
implicare, randamente scazute.

Pe langa avantaje, optiunea pentru recrutarea interna contine si unele limite:


 dificultati datorate trecerii de la un post la altul;
 promovari sau numiri in functie pe criterii subiective si nu pe baza de
competenta;
 operarea unor promovari incorecte, unii șefi ierarhici facilitand promovarea
unui subaltern mediocru, numai din dorinta de a-l indeparta din compartimentul sau;
 persoanele care nu au fost promovate devin apatice;
 noii veniti sunt situati pe pozitii inferioare in comparatie cu vechii angajati
si in acest fel se impiedica infuzia de "sange proaspat" si promovarea ideilor noi.
b) Sursa externa
De regula, organizatiile recurg la recrutarea personalului din sursa externa atunci
cand nu reușesc sa identifice in interiorul lor candidati adecvati pentru posturile vacante.
Unii specialiști considera prospectarea extern a a posibilitatilor de angajare ca un
mijloc de imbunatatire a procesului propriu-zis de recrutare, intrucat recurgerea la sursa
externa asigura:
 posibilitatea compararii candidatilor interni cu solicitantii externi ai postului si
alegerea celui mai bun candidat;
 cunoașterea mai buna a situatiei pe piata fortei de munca;
 creșterea calitativa a potentialului uman al organizatiei prin "aport de sange
nou" (atragerea unor specialiști si lucrǎtori de valoare).
 recrutarea de personal din surse externe se poate realiza in mod direct sau
indirect.
In mod direct, recrutarea se realizeaza prin legatura in scris sau oral cu sursele
fumizoare de forta de munca:
 candidaturi directe facute organizatiei de catre diferiti solicitanti (numarul si
calitatea ofertelor venite din partea solicitantilor sunt o consecinta a imaginii pe
care o are firma in public)
 contactarea viitorilor absolventi ai liceelor, colegiilor, universitatilor, etc (este o
forma activa de recrutare, practicata de firmele competitive cunoscuta sub
denumirea de "vanzatori de competente")
 apelarea la firme specializate in recrutarea si plasarea personalului, sau apelarea
la asociatii profesionale care dispun de servicii de plasare a personalului;
 angajarea elevilor sau studentilor pe durata vacantei de vara;
 apelarea la oficiile fortei de munca si protectie sociala si la centrele teritoriale
de inregistrare a șomerilor;
 contacte permanente cu targurile de locuri de munca;

10
 efectuarea de vizite in intreprinderile care recurg la reduceri de personal
calificat in meseriile specifice activitatii firmei.
In mod indirect, recrutarea se realizeaza prin utilizarea mass-media (anunturi in
presa locala și centrala, la posturile de radio și televiziune).
Pentru a fi eficace, publicitatea trebuie sa se facǎ prin cel mai adecvat mijloc de
comunicare; publicitatea trebuie sa fie difuzatǎ pe o arie suficient de intinsa pentru a fi
receptat de un numar mare de persoane.
Prin deciderea de apelare la un anunt, formularea acestuia prezinta o importanta
decisiva. Formularile sumare sau inexacte pot atrage multi candidati nepotriviti și vom
pierde, apoi, mult timp selectandu-i. Pe de alta parte, formularile prea restrictive și
neatragatoare ii pot descuraja pe candidatii buni.
In plus, majoritatea celor care se ocupa de recrutari manifesta tendinta de a-și
prezenta organizatia intr-o imagine cat mai favorabila și in culori cat mai atragatoare, incat
realitatea, odata descoperita de catre candidat va fi dezamagitoare.
Anuntul ideal va atrage un numar destul de mic. Realizarea acestui lucru nu este
deloc ușoara; managerii pot apela la sprijinul unui profesionist (fie din propriul
departament de resurse umane, fie din exterior).
Anuntul difuzat trebuie sa retina atentia celor carora li se adreseaza și sa provoace
un raspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anuntului trebuie sa fie
foarte bine conceput, interesant, atractiv și clar formulat și sa contina toate informatiile de
care candidatul are nevoie pentru a se decide:
 numele firmei, adresa, domeniul de activitate, marimea, obiectivele urmarite;
 denumirea postului vacant, compartimentul, obiectivele si perspectiva
profesionala;
 cerintele pentru ocuparea postului: pregatire (studii, experienta), aptitudini
profesionale, cerinte speciale (cunoașterea unor limbi straine, varsta, aspect
fizic placut etc);
 avantaje oferite: salariu, pregatire, posibilitati de promovare, alte avantaje.

1.1.3. Recrutarea on-line


Intr-un studiu de specialitate se estima existența a peste 35.000 de site-uri
specializate ȋn recrutare. Tot mai multe organizații apeleazǎ la aceastǎ sursǎ de recrutare
din mai multe motive:
 costurile scazute - in raport cu celelalte surse de recrutare ;
 rapiditatea - de cele mari multe ori, candidatii sunt identificati in aceeași zi
in care s-a fǎcut anuntul ;
 schimbul de informatii suplimentar și relevant atat despre candidat cat și
despre organizatie, in timp real.
Dezavantajele principale sunt:
 media de varsta a celor ce utilizeaza Intemetul se plaseaza in zona sub 40 de
ani, barbati in special. Pericolul rezida in reducerea indeplinirii obiectivelor
organizatiei legate de recrutarea unei forte de munca cu potential diversificat;
 prezenta unor solicitari pentru alte posturi decat cele disponibile;
 un numar foarte mare de c.V.-uri ce solicita mult timp de analiza;
11
 violarea confidentialitatii in cazul in care nu exista sisteme de protectie.
Internetul ofera organizatiei trei cǎi de recrutare:
1. site-uri generale și specializate ȋn recrutare;
2. crearea proprii pagini de Internet care sa ofere sectiuni dedicate posturilor vacante,
sa puna la dispozitie mijloacele prin care solicitantii pot sa-și construiasca și sa-și
trimita c.V.-ul;
3. participarea la forumuri de discutii on line despre cariera.
Foarte multe organizatii au obtinut rezultate impresionante utilizand recrutarea prin
Internet, in special prin apelul la propria pagina web.

1.1.4. Planul de recrutare


Pentru ca activitatea de recrutare a resurselor umane sa-si atinga scopurile propuse,
este necesar sǎ indeplineascǎ o serie de condiții:
• sa porneasca de la un plan de recrutare a resurselor umane judicios
alcatuit;
• sa investigheze din vreme sursele potentiale de personal si sǎ utilizeze cele
mai adecvate metode de recrutare;
• sa respecte cateva reguli practice privind recrutarea personalului;

PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE


Ca instrument managerial la dispozitia conducatorului "Directiei resurse umane",
planul de recrutare stabilește cursul de desfașurare al acestei actiuni, care trebuie sa se
concretizeze in atragerea unui personal competent si competitiv, garantie a asigurarii unor
produse si servicii concurentiale.
Orice plan de recrutare judicios trebuie sǎ ia în considerare: ieșirile naturale de
personal (pensionari, plediri, etc); modificǎirile impuse de schimbarile intervenite in
volumul si structura activitatii firmei; permanentele schimbari intervenite in mediul
ambiant.
Fundamentarea planului de recrutare presupune un demers logic, care cuprinde
urmatoarele etape:
a) studiul politicii de personal a organizatiei pe baza careia urmeaza sa se elaboreze
o politica de recrutare flexibila, care sa reflecte schimbarile frecvente de natura economica,
tehnologica, juridica, politica, etc; ea trebuie sǎ urmareasca aceste schimbari intr-o maniera
previzionala, anticipativ.
b) culegerea informatiilor necesare in planificarea recrutarii. Aceasta pornește de la
studierea obiectivelor generale ale organizatiei.
Culegerea informatiilor se poate realiza prin intervievarea candidatilor, asupra
urmatoarelor probleme:
 dacǎ posturile vacante se vor ocupa prin promovare interna sau prin
recrutare externa;
 care sunt proiectele de dezvoltare, pe termen scurt si mediu și
volumul produselor și serviciilor ce urmeaza a se realiza;
 cat este dispusa firma sa cheltuiasca pentru punerea in aplicare a unei
politici de recrutare continue.
12
Aceste informatii nu sunt ușor de obtinut; unele echipe manageriale nu le detin, iar
altele nu vor sa le faca publice. Rolul esential in obtinerea informatiilor necesare ȋl are cel
care organizeaza interviu1.
c) Studiul posturilor se realizeaza pe baza descrierii acestora; se obtin informatiile
privind: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competentele și responsabilitatile
atribuite fiecarui post.
d) Preliminarea fluctuatiei personalului se poate determina prin estimarea unui
coefieient de fluctuatie a personalului (pe total și pe categorii de personal) pentru perioada
de timp luata ȋn considerare.
e) Determinarea neeesarului de personal se realizeaza pornind de la previziunea
volumului și structurii produselor si serviciilor ce urmeaza a se realiza in perioada avuta in
vedere. Raportând volumul valoric al productiei la nivelul productivitatii muncii
planificate, se calculeaza numarul de personal necesar. Luând in considerare si ipoteza
modificarii numarului de personal (datorita fluctuatiei) se corecteaza necesarul de personal
calculat, cu coeficientul estimat de fluctuatie, determinandu-se necesarul real de personal.
f) Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin simpla comparare a necesarului
de personal cu structura și numarul personalului existent.
Din comparare pot rezulta urmatoarele situatii:
 Personalul existent este sufieient pentru perioada de previziune avuta
in vedere; in aeest caz, procesul se incheie pana la modificarea valorii factorilor
luati in considerare (volumul activitatii, structura și dinamica acesteia,
fluctuatia personalului, etc)
 Nevoia de personal devanseaza posibilitatile interne de aisgurare a
acesteia; doar o parte din nevoia de personal poate fi asigurata prin recrutare
interna, restul urmeaza a fi recrutata in afara firmei.
Trebuie specificat cǎ, în acțiunea de fundamentare a planului de recrutare,
compartimentele de resurse umane trebuie sǎ coopereze cu managerii compartimentelor,
unitatilor sau locurilor de munca. Fiecare manager trebuie: sa analizeze forta de munca din
subordine (numeric, calitativ si in structura) si pe aceasta baza determina cine va fi
promovat, transferat, concediat, pensionat, etc; sǎ analizeze ce posturi noi apar ea urmare a
extinderii volumului de aetivitate sau creșterii responsabilitatilor. Daca analiza indica
faptul ca sunt necesare noi posturi, managerul transmite superiorului sau solicitarea de a le
aproba. Iar dacǎ aceste propuneri sunt raționale, ele trebuie aprobate.

1.1.5. Metode și reguli practice de recrutare a resurselor umane


Rezultatele recrutǎrii sunt influențate și de metoda de recrutare utilizatǎ. Cele mai
cunoscute metode practice sunt prezentate sintetic în continuare :
a)Apelarea la reteaua de cunoștinte
caracteristici, avantaje, limite:
 constǎ în a apela la colegi, asociati, cunoscuti, care pot oferi informatii
despre persoanele interesate sa ocupe locurile vacante;
 este prima metoda la care se apeleaza, fiind considerata mai putin
costisitoare;
 pot interveni presiuni in scopul angajarii unor persoane;

13
 aria de cuprindere a potentialilar candidati este limitata;
 se adreseaza si unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului
respectiv, consumând timp in mod inutil;
 timpul consumat pentru recrutare este mare.
b )Publicitate
caracteristici, avantaje, limite:
 este metode folosita cel mai frecvent;
 când este corect conceputǎ, poate atrage candidatii potriviti pentru posturile
specificate;
 când formularile sunt sumare sau inexacte, pot atrage multi candidati
nepotriviti (si se va pierde mult timp cu selectia lor), iar formularile prea restrictive si
neatrǎgatoare ii pot descuraja pe candidatii buni;
 nu pot fi analizate rǎspunsurile nesatisfacǎtoare;
 rezultatele sunt influentate de mijloacele de comunicare utilizate;
 realizarea scopului urmǎrit depinde și de numǎrul de cititori interesați (fǎrǎ
serviciu, sau care doresc sǎ-si schimbe locul de muncǎ) de ocuparea postului anuntat.
c) cǎutarea competentelor
Caracteristici, avantaje, limite:
 este metoda cea mai complexa, fiind recomandata pentru recrutarea
personalului pentru functii de conducere si pentru posturile care necesita un grad mare
de specializare;
 vizeaza in mod direct localizarea si identificarea celor mai competenti
candidati, cat si motivarea acestora;
 folosind o specificare precisa, complexa si detaliata, rezultatele nu sunt
afectate de factori nerelevanti;
 candidatii, neavând o "sustinere" subiectiva pot fi apreciati corect;
 criteriile de recrutare fiind clar prestabilite, inspira increderea candidatilor in
obiectivitatea recrutarii.
d) Folosirea consilierilor
caracteristici, avantaje, limite:
 asigura o recrutare de calitate cand consilierii poseda o competenta ridicata.
e) Fișierul cu potentiali angajati
caracteristici, avantaje, limite:
 conține informații despre potențialii candidați;
 asigurǎ rapiditate în recrutare daca informatiile sunt clare, complete și
sincere și nu constituie surse de erori sau interpretǎri.

REGULI PRACTICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


Pentru ca recrutarea sǎ fie eficace este necesar sǎ se urmǎreasca respectarea catorva
reguli verificate in practica manageriala. Dintre acestea, un rol esential îl au urmǎtoarele:
 determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi,
detaliate sub forma descrierii posturilor;
 efectuarea recrutarii dupa un plan de recrutare elaborat in mod diferentiat
(pentru personal de administratie, muncitori calificati, muncitori necalificati, etc);

14
 alegerea cu discemamant a surselor de recrutare;
 efectuarea recrutarii de catre persoane competente, impartiale si
obiective;
 textul anuntului trebuie sa fie astfel conceput incat sa incinte atentia, sa faca
o informare exacta asupra cerintelor postului si in același timp reala (fǎra a descrie
posturile ca fiind mai bune decat in realitate);
 sa nu se denigreze firmele concurente (care recruteaza personal de aceiași
specialitate) cu scopul atragerii celor mai competenți candidati; este o dovada de
slabiciune și lipsa de profesionalism.
Recrutarea resurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales în ce privește
posturile de raspundere.
Costurile directe vor include anunturi publicitare, onorariile agențiilor de
consultanta si cheltuielile de cǎlǎtorie ale candidatului.
Costurile indirecte vor cuprinde :
 timpul cheltuit de managerii si consilierii pe probleme de personal;
 rezultatele modeste si erorile in munca ale persoanei nou incadrate
pe durata "curbei de invatare";
 diminuarea gradului de satisfactie a clientilor si scaderea moralului
echipei.
Daca se realizeaza o alegere proasta, efectele negative pot fi ruinatoare. Pe de alta
parte, daca firma nu reușește sa identifice cea mai adecvata persoana iși poate pierde
pozitia competitiva; aceasta persoana va fi in mod sigur descoperita de una din firmele
concurente, care va beneficia de contributia acesteia.

1.2. Selecția personalului

1.2.1. Conceptul de selecție. Tipuri de selecție


Selectia este procesul prin care se determinǎ candidații care corespund cerintelor
firmei. In timpul acestui proces, managerii trebuie sa determine daca abilitatile și
cunoștintele candidatilor sunt adecvate postului solicitat.
Selectia personalului este acea componenta a managementului resurselor umane ce
reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai
potrivit si competitiv candidat pentru ocuparea unui post.
Selectia presupune o confruntare ȋntre particularitǎțile postului avut ȋn vedere și
caracteristicile individuale (aptitudini, calificative, trǎsǎturi de personalitate, etc) ale
persoanelor care solicita postul respectiv.
Potrivit lui Lawrence A. Klatt, selectia personalului este o activitate de previziune
care ȋncearca sǎ acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor și cerintele
posturilor nou create sau vacante.
Responsabilitatea selectiei revine departamentului de resurse umane alaturi de
specialiștii din cadrul departamentelor care au posturi vacante și dupa caz, managerii din
posturile ierarhic superioare. Departamentul resurse umane este responsabil de verificarea
preliminara a dosarelor de candidatura, primirea candidatilor la sediul organizatiei,
realizarea preselectiei, pregatirea și coordonarea procedurilor de selectie, pâna ȋn etapa
15
finala.
Validitatea reprezinta gradul in care o masura poate evalua un anumit atribut.
Validitatea se refera la capacitatea unui procedeu de selectie de a prezice performantele
viitoare ale unui candidat.
Organizațiile efectueazǎ deseori studii pentru a determina validitatea metodelor de
selectie, mai ales dacǎ acestea au un impact asupra grupurilor protejate. Se considerǎ cǎ o
metoda are un impact negativ cand rata selectiei pentru un grup protejat este mai mica de
80% din rata pentru grupul majoritar. In aceste conditii, o organizatie poate continua sa
foloseasca metoda respectiva doar daca demonstreaza ca este valida din punct de vedere al
prezicerii performantei și nici o alta metoda nu ar avea aceeali validitate fǎrǎ un impact
negativ.
Organizațiilor li se permite sǎ facǎ anumite discriminari ȋn activitatea de angajare,
atunci când exista o conditie BFOQ (bona fide occupational qualification). conditia BFOQ
reprezinta o calificare de munca legitima, care presupune selectia de catre patroni a
indivizilor care fac parte din grupuri cu o anumita religie, varsta, nationalitate sau sex.
Selectia personalului se poate realiza în douǎ modalitǎți: empiricǎ și știintifica.
Selectia empiricǎ este exercitata de persoane cu experienta in domeniul selectiei
resurselor umane și se bazeazǎ pe examinarea actelor de studii și pe aprecierea unor
recomandari și criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentatie, conversatie,
exprimare, asociații intuitive, etc; toate acestea creând "prima impresie" pe baza careia se
poate stabili daca persoana corespunde cerintelor postului solicitat.
Selectia știintifica se realizeaza printr-o analiza obiectiva a concordantei dintre
caracteristicile postului și posibilitatile de ordin fizic, psihic, și informational pe care le
prezinta persoana.
Selectia știintifica asigura o selectie obiectiva și riguroasa, bazata pe criterii
știintifice, utilizând instrumente ca: histograme, profesiograme, monografii profesionale și
metode de psihodiagnoza profesionala.
In practica se utilizeaza, mai frecvent urmatoarele tipuri de selectie:
a) Selectia filtraj (admitere - respingere), care consta in a retine din numarul de
candidati a celor care au trecut probele de selectie. Se face o departajare clara intre cei
admiși și cei respinși, in ordinea reușitei la examenul de selectie, prin care se acopera
numarul de locuri disponibile.
b) Selectia in vederea orientarii și formarii profesionale, presupune admiterea, a
unui numar mare de solicitanti pentru a fi incadrati in intreprindere, urmand apoi orientarea
acestora spre acele profesii sau locuri de munca pentru care au aptitudini. Scopul selectie
in acest caz este de a depista acel grup de insușiri și aptitudini care corespund cel mai bine
diverselor exigente profesionale.
c) Selectia clasament, utilizata pentru stabilirea concordantei dintre oameni și
posturi, cat și pentru clasificarea celor reușiti. Acest tip de selectie ofera informatii
suplimentare factorilor de decizie in vederea repartizarii celor reușiti la diferite locuri de
muncǎ sau pentru direcționarea lor ȋn funcție de necesitǎțile ulterioare ale producției.

1.2.2. Procesul de selecție


Selectia consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat

16
pentru unui anumit post sau loc de munca.
Procesul de selectie cuprinde un ansamblu de activitati care se deruleaza in mai
multe etape prin care se realizeaza aprecierea insușirilor, calitatilor, pregatirii și
aptitudinilor candidatilor și compararea acestora cu cerintele specifice postului respectiv, in
vederea alegerii celui mai potrivit candidat.
Etapele procesului de selectie sunt:
 Studierea dosarului candidatului;
 Verificarea referintelor despre candidat;
 Intervievarea;
 Testarea;
 Examenul medical;
 Adoptarea deciziei de incadrare.
A) STUDIEREA DOSARULUI cANDIDATUL UI
Prima etapa a procesului de selectie are in vedere analiza dosarelor și trierea
candidatilor in raport cu exigentele postului (pregatire, experienta, varsta, etc)
Documentele cuprinse in dosarul candidatului sunt: scrisoarea de intentie; curriculum
vitae; fișa candidatului.
a) Scrisoarea de intentie este adresata directorului general al firmei sau sefului
compartimentului de resurse umane si exprima solicitarea persoanei de a candida pentru
ocuparea postului anuntat.
Scrisoarea trebuie sa fie scurta, concisa și redactata intr-un stil direct. Poate sa
contina elemente specifice care nu sunt incluse in curriculum vitae cum ar fi: motivatia
pentru ocuparea postului, salariul actual, etc.
b) curriculum vitae constituie punctul de plecare ȋn procesul de seleție, fiind un
mijloc de triere preliminara a candidatilor, bazat pe informatii biografice, ușor de
interpretat.
Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat
concis, care trebuie sa pregateasca terenul pentru un interviu in vederea angajarii. El nu
trebuie sa fie lung, ilizibil sau confuz, intrucât exista riscul de a nu fi citit.
Un curriculum vitae trebuie sa contina date concrete și reale privind :
 starea civila;
 pregatirea (studii și calificare);
 experienta ȋn domeniul de activitate specifice postului;
 posturile ocupate anterior;
 abilitati sau cunoștinte particulare: cunoașterea unor limbi straine,
utilizarea calculatorului, permis de conducere, etc.;
 realizari și contributii importante in cadrul organizatiilor in care a
fost angajat;
 activitate in organizatii profesionale.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele
functionale.
Curriculum vitae cronologic, cuprinde evolutia in timp a activitatii candidatului. El
nu trebuie sa contina perioade incerte.
Curriculum vitae functional, pune accent pe realizarile profesionale obtinute ȋn

17
activitate, fǎrǎ a se tine seama de cronologia lor.
Curriculum vitae trebuie sa fie bilantul realizarilor candidatului si sa fie pregatit
dupa o analiza aprofundata a trecutului candidatului.
Pe baza acestor doua documente se face o prima triere a candidatilor.
c) Fisa candidatului are forma unui chestionar care prin continutul lui, trebuie sa
ofere posibilitatea formarii unei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind masura
in care el corespunde cerintelor postului vacant.
B) VERIFIcAREA REFERINTELOR DESPRE cANDIDAT
Verificarea referintelor se poate realiza inainte sau dupa interviu si se refera la
datele inscrise in curriculum vitae, in formularul de angajare sau declarate in timpul
interviului. Singurul mod in care societatile se pot proteja, este sa ceara și sa verifice
referintele despre candidat.
Uneori se confunda referintele cu caracterizarile. O caracterizare este o scrisoare
deschisa inmanata de un patron unui salariat pentru ca acesta sa o poata prezenta altor
patroni potentiali. Deoarece caracterizarea este data persoanei respective, autorul poate
dovedi reticenta in a face afirmatii compromitatoare despre persoana respectiva; pe de alta
parte, laudele incluse in scrisoare pot fi pe deplin meritate.
Referintele se comunica direct patronului potential, sunt confidentiale si de regula,
nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor.
Dar referintele scrise trebuie interpretate cu foarte multa atentie. Persoana care
intocmește referintele poate sa mentioneze doar punctele bune ale cuiva, omițând sa
prezinte si lipsurile; ori adesea, exact omisiunile sunt cel mai important element al unei
referinte.
Referintele orale pot fi mult mai exacte. Dar este necesar sa privim cu
circumspectie patronii când lauda exagerat un angajat; aprecierile exagerate pot ascunde
intentia de a scǎpa mai lesne de o persoana.
Este mai recomandabil sa se abordeze un superior pentru care candidatul a lucrat
mai inainte decât seful actual; in acest fel, relatia candidatului cu seful actual nu va fi
compromisa.
Ȋn evaluarea unei referinte trebuie sa știm ca informatia primita se refera la
performantele unei persoane intr-un post care poate fi sensibil diferit fata de cel pentru care
candideaza. Informatiile despre realizarile anterioare, trebuie privite doar ca un reper in
luarea deciziei de angajare.
Când este vorba de selectia unor candidati din cadrul aceleiași organizatii exista
suficient de multe informatii mai ales daca persoana lucreaza in organizatie un numar de
ani; in acest caz, principalul scop al intervievarii candidatilor interni poate fi obtinerea
unor informatii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaza selectia.
Si celelalte informatii relevante trebuie avute in vedere, deoarece ele pot fi mult mai
importante decat cele stabilite la interviu.
Unii specialiști tind sa minimizeze importanta referintelor in procesul de seleție a
candidatilor, considerand ca este necesar sa ne bazam mai mult pe informatiile obtinute la
interviurile exploratorii de selectionare. Acesta opinie ia in considerare faptul ca rapoartele
șefilor directi pot fi adesea subiective si ca o mare obiectivitate va fi obtinuta de o comisie
de selectie care actioneaza fǎrǎ subiectivitate, deoarece pune un set de intrebari identice

18
fiecarui candidat.
Comisiile trebuie sa evalueze informatiile obtinute despre candidati din mai multe
surse (de la scoala sau universitate, de la locurile de munca anterioare, despre situatia
financiara sau despre situatia personala) si sa aprecieze valoarea acestora dupa criteriile
asupra carora s-a cazut de acord.

c) INTERVIEVAREA
Dupa studierea dosarelor si verificarea referintelor despre candidati, persoanele
considerate necorespunzatoare sunt eliminate; persoanele retinute vor parcurge urmatoarea
etapa a procesului de selectie: intervievarea.
Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare
la persoanele despre care știm prea putin. Intervievarea este etapa unei comunicari
reciproce, avand un dublu scop:
 sa informeze candidatul despre organizatie, despre postul vacant și
cerintele acestuia;
 obtinerea informatiilor mai ample referitoare la candidati privind
trecutul lor profesional si aspiratiile in perspectiva.
O selectie fǎrǎ intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate
practica de a face ca decizia de angajare sa fie luata.
Diferite studii au aratat ca interviul de selectie poate fi uneori subiectiv si irelevant.
Adesea informatia culeasa la interviu este relativ lipsita de valoare, deoarece persoana care
intreaba nu a identificat cu claritate ce vrea sa știe; chiar daca acest aspect a fost lamurit,
este nevoie de multa abilitate pentru a obtine o informatie relevanta. chiar daca cel care
intervieveaza a stabilit clar ce dorește sa afle, candidatul poate sa-si mascheze defectele si
sa-si scoata in evidenta calitatile De aceea, este nevoie de multa pricepere pentru a obtine
informatiile dorite de la candidat.
Interviurile nereușite sunt cauza cea mai frecventa a unei selectii proaste. creșterea
aportului intervievarii la reușita selectiei poate fi asigurata prin respectarea unor cerinte
esentiale menite sa asigure eficacitatea interviului de selectie.
Cerintele interviului de selectie eficace sunt:
 buna pregatire prealabila;
 un studiu meticulos al dosarului candidatului;
 asigurarea unui cadru ambiental propice: alegerea salii, mobilei și
amenajarilor interioare;
 utilizarea unui scurt expozeu introductiv care sa asigure conditiile
relaxarii comunicarii cu candidatul;
 investigarea metodica a aspectelor relevante din curriculum vitae și
intocmirea unui chestionar biografic privind candidatul: locuri de munca
anterioare, posturi ocupate, experienta, aspiratii, etc;
 crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune intrebari;
 luarea de note in timpul interviului;
 cunoașterea tehnicii intrebarii și a ascultarii;
 evaluarea metodica post-interviu.
Prima etapa a unui interviu este pregatirea lui. Persoanele care intervieveaza trebuie

19
sa stabileasca cu atentie atât cerintele pentru ocuparea postului și sa studieze cu atentie
dosarul candidatului pentru a culege informatiile relevante inaintea inceperii interviului.
Locul interviului trebuie si el stabilit astfel incât acesta sa se tina intr-o ambianta
placuta atat pentru intervievat, cat si pentru cel care intervieveaza.
Adesea candidatii sunt foarte incordati si s-ar putea sa nu retina tot ceea ce li se
spune. De aceea se folosește o scurta expunere introductiva menita sa destinda
comunicarea cu candidatul. Este necesar a se stabili o structura a interviului si o derulare a
sa care sa permita un dialog relaxat si cat mai eficace posibil.
O modalitate de a obtine o structura clara si utila a interviului este de a face un
chestionar biografic. Aceasta presupune sa i se ceara candidatului sa explice: ce studii are;
ce calificare si specializari a obtinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce experienta a
acumulat; ce aspiratii are, etc. In acest fel, candidatului ii este imediat clar ce are de fǎcut,
si iși poate prezenta cariera in mod sistematic si poate avansa o serie de intrebari de interes
major pentru el.
Una din principalele probleme care apar in interviurile pentru selectie este aceea ca
atat cel care intreaba cat si cel intrebat se pot "bloca" intr-un tipar intrebare-raspuns, care
ingradește foarte mult aria informatiilor pe care candidatul le poate oferi.
Este posibil uneori ca fostul ocupat al postului sa fi avut un defect personal.
Persoanele raspunzatoare de alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv in
alegerea unei persoane care sa nu aiba acest defect si nu mai observa alte defecte la
persoana intervievata, care o fac inadecvata postului respectiv.
Trebuie sa se evite alegerea unor persoane croite dupa același șablon; organizatia
are nevoie de oamefii diferiti, cu personalitati distincte, cu o gama larga de opinii.
Factori precum varsta si anii de experienta tind sa aiba o pondere semnificativa in
selectie; aceasta intrucat intervievatorii nu se straduiesc sa cunoasca cerintele postului. In
consecinta, decizia de selectie se poate baza pe rationamente foarte superficiale.
O greșeala des intalnita la intervievatorii neexperimentati este judecata prematura.
Ei iși formeaza de la inceput o parere despre candidat, apoi pe tot parcursul interviului
cauta pareri care sajustifice parerea pe care si-au fǎcut-o si nu mai urmaresc evolutia
candidatului.
Dupa incheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie sa fie
capabil sa evalueze :
 continutul raspunsurilor date;
 cunoștintele, pregatirea și experienta candidatului și corespondenta
acestora cu cerintele postului vacant;
 calitatile și comportamentul candidatului;
 deschiderea spiritualǎ, motivatiile și aspiratiile sale, etc.

1.3. Integrarea noilor angajați

1.3.1. Conceptul de integrare


Etapa ulterioara angajarii este integrarea. Ea are rolul de a facilita conditiile pentru
folosirea deplina a potentialului noilor angajati prin acomodarea lor cu colegii de munca,
cu șefii direți, cu complexitatea mediului, prin adaptarea lor la exigentele profesionale ale

20
muncii.
Integrarea reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional,
de adaptare a acesteia la cerintele de munca si comportament al grupului din care face
parte.
Procesul de integrare trebuie abordat in tripla lui dimensiune si semnificatie:
psihosocioprofesionala. Din perspectiva psihologica, aceasta integrare constituie un proces
de modelare psihica progresiva a personalitatii indivizilor in cadrul mediului ȋn care aceștia
sunt integrați.
Integrarea psihosocioprofesionala se face treptat pe trei planuri:
 Integrarea profesionala (in raport cu cerintele postului);
 Integrarea in grupul de munca;
 Integrarea in organizatie.
1. Integrarea profesionala reprezinta o activitate organizata de salariati cu
experienta sau de conducatorii grupurilor de munca. Ea are menirea de a orienta si indruma
noii angajati in activitatea in care au fost incadrati, in cunoașterea conditiilor de munca si a
cerintelor postului, a regulilor si a cerintelor postului. corectitudinea informatiilor
transmise inlatura stresul si neincrederea, ușureaza adaptarea noilor angajati la realizarea
sarcinilor profesionale incredintate si grabesc realizarea scopului esential al integrarii
profesionale.
2. Integrarea in grupul de muncǎ reprezinta un aspect esential al integrarii ce are ca
obiectiv de a-l face pe noul angajat sa se simta bine venit, ca intr-un mediu care-i apartine.
In cadrul unui grup de munca omogen ca varsta, interese, mentalitati si comportare, poate
fi un angajat foarte bun, dar cu un comportament diferit fata de cel al grupului. In aceste
conditii noul venit poate fi orientat numai de grup.
3. Integrarea in organizatie urmarește aproprierea intereselor individuale ale
lucratorilor cu obiectivele organizatiei.
Mijloacele folosite urmaresc sa reduca sursele de tensiune si sa stimuleze factorii
care motiveaza personalul, incita sentimentul de adeziune la organizatie, etc.
Daca integrarea in organizatie reușește, angajatii accepta obiectivele fixate,
considera ca le apartin si muncesc cu pasiune si daruire pentru firma. Un specialist francez
in management afirma ca "intreprinderile cele mai performante vor fi acelea in care
conducerile lor stabilesc impreuna cu salariatii schimbarile tehnologice, continutul muncii,
schimbarile din raporturile sociale interne din intreprindere".
Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor noilor angajati, cu ale
grupurilor integratoare. In plus, pentru o buna integrare, conducerea organizatiei trebuie sa
tina seama de o serie de factori determinanti ai procesului de integrare
psihosocioproprofesionala:
 tehnologia utilizata si organizarea proceselor de munca;
 organizarea cadrului socio-profesional care sa asigure conditiile
favorabile afirmarii depline a angajatilor, a dezvoltarii si realizarii lor ca
personalitati distincte;
 nivelul pregatirii școlare si profesionale, experienta si calita!ile
intelectuale;

21
 trasaturile de personalitate ale oamenilor.
Unii din acești factori pot favoriza integrarea, iar altii o pot frâna.

1.3.2. Procedee și metode de integrare


Integrarea psihosocioprofesionalǎ se poate realiza printr-o diversitate de procedee si
metode care difera de la o organizatie la alta.
Printre procedee frecvent utilizate putem mentiona:
 scrisoarea de bun venit;
 manualul noului angajat;
 vizite in cadrul firmei;
 ședinte de indrumare;
 instructaje programate;
 filmele de indrumare;
 lucrul sub tutela.
Metodele de integrare difera in functie de scopul angajarii. Astfel, o persoana poate
fi angajata pentru un post de executie sau pentru potentialul sau (experienta, cunoștinte,
calitati intelectuale, etc). In primul caz se pot folosi metodele "integrarea directa pe post" si
"indrumarea directa", iar in cel de-al doilea "descoperirea organizatiei" si "incredintarea
unei misiuni".
Integrarea directa pe post presupune preluarea directa, din prima zi a atributiilor și
responsabilitatilor specifice postului. Metoda confera noului angajat sentimentul de
siguranta și incredere, dar reușita ei depinde de ajutorul și indrumarea pe care le va primi
de la colegi și mai ales de la șeful direct.
Indrumarea directa
Metoda consta in indrumarea noului angajat, inca din prima zi de catre un salariat
din cadrul firmei, cu același nivel de pregatire facând parte din același grup de munca, dar
situat pe o pozitie ierarhica superioara. Indrumatorul are misiunea de a facilita integrarea
noului angajat oferindu-i evolutia și intervenind pentru corectarea eventualelor erori in
actiunile noului angajat.
Descoperirea organizatiei presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de
doua trei luni prin toate compartimentele organizatiei. In timpul acestui circuit inchis,
angajatul observa și iși noteaza 'toate observatiile și constatarile pe care apoi le analizeaza
impreuna cu responsabilul privind integrarea resurselor umane.
Incredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat inca
din perioada derularii planului de integrare. Noului angajat i se explica cum este organizata
firma, ce produce, pe ce piete iși vinde produsele. Dupa ce i se dau toate explicatiile
necesare, noului angajat i se incredinteaza misiunea de a intreprinde o investigatie proprie
asupra diferitelor aspecte privind organizarea și functionarea firmei. Misiunea are un
pregnant caracter practic și se finalizeaza cu intocmirea unui raport ale carui conc1uzii și
recomandari sunt aduse la cunoștinta conducerii de varf.
Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu primește doar informatii
despre firma, ci o analizeaza direct, așa cum este, cu punctele ei tari și slabe. La randul ei,
conducerea firmei ȋl poate cunoaște mai bine pe angajat, ȋl poate observa cum lucreaza ii
poate identifica nivelul cunoștintelor, dar și lacunele, calitatile și defectele.

22
Perioada de integrare a unui angajat dureaza, dupa caz de la câteva luni la un an. In
acest interval de timp specialiștii compartimentului de resurse umane trebuie sa organizeze
intalniri cu noul angajat la intervale de 2-3 luni și dupa un an de incadrare, pentru a aprecia
modul in care s-a integrat acesta in activitate. Aceste intalniri au un rol deosebit in firmele
care practica incadrarea pentru o perioada de proba, deoarece aici trebuie stabilit in ce
masura noul angajat s-a integrat in problematica locului de munca și daca incadrarea sa se
va definitiva sau nu.
Rolul hotarator in activitatea de integrare il au seful direct și grupul de munca. In
functie de insușirile noului angajat, dar mai ales in functie de atitudinea managerului direct
și a colaboratorilor și colegilor, acesta se va integra mai tarziu sau, in unele cazuri, va
aduce un suflu nou.

23
CAPITOLUL 2
STUDIU DE CAZ - ASPECTE PRIVIND ASIGURAREA ȘI
UTILIZAREA RESURSELOR UMANE ȊN CADRUL S.C. „CPI
TRADING” S.R.L.

2.1. Descrierea societǎții comerciale

Obiectul principal de activitate al societǎții S.C. CPI TRADING S.R.L. a fost la


ȋnceput transportul de mǎrfuri, societatea acționând ca intermediar ȋntre expeditorul
mǎrfurilor și destinatarul acestora. Transportul se efectua atât maritim cât și rutier.
Societatea a ȋnceput ȋn anul 1995 achiziționarea de terenuri și construcția
depozitelor, acestea au avut rolul de a depozita mǎrfurile pânǎ ȋn momentul ȋmbarcǎrii lor.
Datoritǎ profesionalismului și calitǎții serviciilor prestate, din anul 1997 firma a
ȋnceput sǎ ȋncheie contracte comerciale și de colaborare cu firme strǎine de renume.
Dezvoltarea parcului auto, cât și achiziționarea de echipamente de ultimǎ generație au avut
ca rezultat o creștere a randamentului și ca urmare o creștere a numǎrului de contracte
provenind atât din țarǎ cât și din strǎinǎtate.
Au urmat ȋn anul 1999 achiziționarea a ȋncǎ douǎ nave mari pentru transportul de
mǎrfuri, ca și a pieselor și utilajelor corespunzǎtoare, creșterea numǎrului de salariați cu
pânǎ la 50%, diversificarea parcului auto existent, achiziționarea de materiale,
echipamente și ȋnchirierea unor spații ȋn portul constanta, pentru o mai buna desfǎșurare a
activitǎții firmei.
Din anul 2002, administratorul firmei, domnul Georgios Vatistas, a decis
schimbarea obiectului principal de activitate, reorientându-se spre recuperarea resturilor și
deșeurilor metalice reciclabile, cod CAEN 3710.
Datoritǎ schimbǎrii obiectului principal de activitate, ȋmbogǎțirea parcului auto
existent, creșterea spațiilor de depozitare, achiziționarea de noi utilaje, echipamente,
creșterea numǎrului de nave și sporirea numǎrului de salariați au fost imperative.
Ȋn scurt timp, societatea a devenit una din principalele firme din țara noastrǎ ȋn
domeniul recuperǎrii resturilor și deșeurilor metalice reciclabile.
S.C. CPI TRADING S.R.L. prin dotarea de care dispune, prin spațiile mari de
depozitare, prin numǎrul și profesionalitatea angajaților, ȋși poate oricând reorienta
specificul cǎtre alte activitǎți cu profil de producție și anume: confecții metalice,
construcții civile și organizǎri de șantier proprii sau prin antreprenoriat, ȋnchirieri bunuri
proprii, lucrǎri de protecție marinǎ (protecția digurilor și malurilor de la țǎrmul Marii
Negre), servicii de protecție și pazǎ ȋnchiriate altor firme, reparații utilaje și nave.
Din anul 2004, domnul Vatistas, intenționeazǎ sǎ lǎrgeascǎ obiectul de activitate al
24
firmei, prin achiziționarea de active ale unor societǎți de turism de pe piața româneascǎ și
de pe piața internaționalǎ.
Datoritǎ rentabilitǎții și diversificǎrii activitǎții ȋn decurs de numai câțiva ani,
conducerea intenționeazǎ sǎ achiziționeze nave maritime și fluviale, ȋn vederea organizǎrii
de croaziere cǎtre diverse obiective turistice și porturi strǎine și croaziere fluviale.

Date de identificare a firmei


Denumirea și statutul juridic
S.C. CPI TRADING S.R.L. este o societate cu rǎspundere limitatǎ, ȋnregistratǎ la
Registrul comerțului constanța sub nr. 13/2083/24.11.1992, cod Unic de Ȋnregistrare
12439094 emis la data de 16.08.l995, Atribut fiscal: R.
Sediul societǎții
Societatea are sediul ȋn România, constanța, Incinta Port Rǎdǎcina Pod Poarta 5.
Capitalul social
S.C. CPI TRADING S.R.L. este ȋnființatǎ prin Actul constitutiv autentificat sub nr.
2998/16.ll.1992 de cǎtre Biroul Notarului Public Doinița crișan, constanța și ȋnmatriculatǎ
ȋn Registrul comerțului prin ȋncheierea nr. 1760/ 24.11.1992 a judecǎtorului delegat de
Tribunalul Județean constanta la Oficiul Registrul comerțului, având durata de funcționare
a societǎții: nelimitatǎ.
Societatea S.C. CPI TRADING S.R.L. are personalitatea juridicǎ romanǎ și capital
integral privat strǎin.
Capitalul social subscris al S.C. CPI TRADING S.R.L. este de 500.000 lei.
Structura capitalului social este urmǎtoarea:
Aporturi efective: 500.000 lei;
Numǎr de pǎrți sociale: 500 ;
Valoarea unei pǎrți sociale: 1000 lei;
Asociați:
• Vatistas Georgios
o Aportul la capitalul societǎții – 490.000 lei
o Numǎrul de pǎrți sociale - 490
o cota de participare la beneficii si pierderi - 98 %
• Vatistas Panagiotis
o Aportul la capitalul societǎții – 10.000 lei
o N umǎrul de pǎrți sociale - 10
o cota de participare la beneficii si pierderi - 2 % Administratorul S.C. CPI
TRADING S.R.L. este Vatistas Georgios.

Obiectul de activitate
Activitatea principalǎ este recuperarea deșeurilor și resturilor metalice reciclabile
(cod cAEN 3710).
celelalte obiecte de activitate desfǎșurate de cǎtre S.C. CPI TRADING S.R.L. sunt:
● Transporturi rutiere de mǎrfuri;
● Activitǎți ale altor agenții de transport;
● Manipulǎri;

25
● Depozitǎri;
● Alte activitǎți anexe transporturilor pe apǎ;
● Ȋntreținerea, repararea și dezmembrarea navelor;

Infrastructura societǎții
Ȋn domeniul recuperǎrii deșeurilor și resturilor metalice S.C. CPI TRADING S.R.L.
este una din cele mai importante societǎți pe piața româneascǎ la ora actualǎ.
Datorita know -how - ului, a profesionalitǎții angajaților și a calitǎții
manageriatului, societatea are parteneri firme de renume internațional cu care are ȋn
derulare contracte de furnizare deșeuri metalice.
S.C. CPI TRADING S.R.L. deține un parc auto propriu de 37 de mașini de
transport de marfǎ care au sub 5 ani de la data de fabricație.
Aceste mașini sunt destinate ȋn special transportului de marfǎ, ȋn principal pentru
transportul deșeurilor metalice.
S.C. CPI TRADING S.R.L. deține la ora actualǎ ȋn Portul constanța peste 28.000
mp ȋn proprietate, la sediul social, la care se adaugǎ dane ȋnchiriate și alte spații ȋnchiriate
de la alte societǎți comerciale ..
Societatea are ȋn proprietate macarale pe șenile, pe pneuri și macarale plutitoare,
wolle (ȋncǎrcǎtoare), presǎ de balotat tablǎ, excavatoare, motostivuitoare, barje și alte nave,
mașini de debitat, polizoare, strunguri, freze, grefe.
Birourile sunt localizate ȋn incinta Portului constanța, sunt dotate cu echipament
modem și performant și sunt deservite de aproximativ 40 de oameni cu ȋnalta pregǎtire ȋn
management, contabilitate și operații administrative la care se adaugǎ aproximativ 400 de
oameni calificați.
Ȋn funcție de cantitǎți și de procesare S.C. CPI TRADING S.R.L. poate exporta
ȋntre 35.000 t si 60.000 t ȋntr-un singur transport la fiecare 45 de zile ȋn orice țarǎ pe piețele
internaționale ȋn condițiile: FOB constanta sau C&F Free out.

Principalii indicatori de performanțǎ


DENUMIRE INDICATORI 2016 2015 2014
Indicatori din BILANT lei lei lei
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 25623435 25039548 21574309
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 95263348 90332686 54879353
Stocuri (materii prine, materiale consumabile,
productie in curs de executie, semifabricate, 78784472 82707270 37636877
produse finite, marfuri etc.)
Creante 16167594 6505154 16524241
Casa si conturi la banci 311282 1120262 718235
CHELTUIELI IN AVANS 411023 577821 427858
       
DATORII 233290760 240417886 208866543
VENITURI IN AVANS - - -
PROVIZIOANE 1171460 1171460 1530580

26
CAPITALURI - TOTAL, din care: -113164414 -125639291 -133515603
Capital social subscris varsat 300000 300000 300000
Patrimoniul regiei - - -
Patrimoniul public - - -
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri neta 276408772 239218805 158878017
VENITURI TOTALE 302881002 245027612 161321647
CHELTUIELI TOTALE 290986230 257502489 178412409
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit 11894772 0 0
-Pierdere 0 12474877 17090762
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului
financiar
-Profit 11894772 0 0
-Pierdere 0 12474877 17090762
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 199 172 143
Recuperarea Recuperarea Recuperarea
materialelor materialelor materialelor
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN
reciclabile reciclabile reciclabile
sortate sortate sortate

Organigrama societǎții S.C. CPI Trading S.R.L.


Organizarea structuralǎ a societǎții include posturile și compartimentele redate ȋn
organigrama de mai jos.
DIRECTOR
GENERAL

Director Departament Director Tehnic Director Resurse


economic juridic Umane

Contabil Şef Serviciu Serviciu Export Inginer Şef Secretariat


Agenturare

Contabilitate Şef Pazǎ Şef Mecanic Şefi Echipe

Şefi Ateliere Protecţia Muncii


27
2.2 Proceduri și practici privind recrutarea, selecția și integrarea personalului

1. Recrutarea
Pentru conducerea S.C. CPI TRADING S.R.L., gǎsirea unui mod adecvat de a
ȋncuraja persoanele calificate sǎ candideze pentru un post reprezintǎ un factor extrem de
important.
Recrutarea ȋn cadrul S.C. CPI TRADING S.R.L. se efectueazǎ ȋn momentul ȋn care
sunt ȋnființate posturi noi sau atunci când unele dintre cele existente deja devin vacante,
sau când existǎ posibilitatea ca unele posturi sǎ devinǎ vacante.
Cererea de recrutare este fǎcutǎ de cǎtre șefii compartimentelor din structura firmei.
Ȋn aceste cazuri șeful compartimentului care considerǎ cǎ este necesarǎ recrutarea de noi
oameni, ȋnainteazǎ un referat sau un memoriu cǎtre șeful ierarhic superior cu menționarea
postului care urmeazǎ a fi ocupat precum și motivele care fac necesarǎ aceastǎ angajare.
șeful ierarhic adreseazǎ la rândul lui conducerii societǎții memoriul sau referatul ȋnsoțit de
motivele care fac necesarǎ recrutarea de noi oameni ȋn cadrul organizației. conducerea
firmei analizeazǎ memoriul sau referatul ȋmpreunǎ cu motivele expuse de cǎtre șeful
departamentului care decide recrutarea de noi oameni in organizație.
Dacǎ avizul este favorabil, compartimentul de resurse umane ia ȋn considerare atât
recrutarea unor persoane din afara firmei pentru postul care urmeazǎ a fi ocupat, cât și
trecerea unui angajat pe acel post cu redistribuirea echivalentǎ a sarcinilor și
responsabilitǎților ȋn mod echitabil ȋntre posturile rǎmase.
Din perspectiva conducerii firmei, recrutarea implicǎ organizarea unei
strategii pe trei nivele:
1. Determinarea publicului țintǎ;
2. Determinarea surselor de recrutare;
3. Identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candidaților.
1. Determinarea publicului țintǎ
Ȋn cadrul acestei alegeri, departamentul de resurse umane din cadrul firmei
ȋntocmește fișa postului, elaboreazǎ responsabilitǎțile și atribuțiile, informații de care au
nevoie pentru atragerea celor mai buni candidați.
Prin ȋntocmirea fișei postului, departamentul de resurse umane stabilește cu
exactitate care sunt cunoștințele, abilitǎțile, experiența pe care un candidat trebuie sǎ le
deținǎ pentru a putea fi angajat ȋn cadrul firmei.
Alegerea publicului țintǎ, are și o conotație geograficǎ, deoarece departamentul de
resurse umane din cadrul firmei stabilește limitele geografice ale recrutǎrii (recrutare la
nivel local, județean, regional, național).
2. Determinarea surselor de recrutare
Dupǎ alegerea publicului țintǎ, ȋntocmirea fișei postului și dupǎ alegerea limitelor
geografice, departamentul de resurse umane apeleazǎ la sursele de recrutare a angajaților.
Astfel, departamentul de resurse umane are de ales ȋntre mai multe surse de recrutare și
anume: oficiile forțelor de muncǎ (dacǎ se recurge la recrutarea la nivel național), mass-
media, instituții de ȋnvǎțǎmânt, burse de locuri de muncǎ, recrutare prin intermediul
Internetului.
3. Identificarea modurilor celor mai adecvate de atrage re a candidaților

28
Prin determinarea surselor de recrutare, departamentul de resurse umane
organizeazǎ o ȋntrevedere cu șefii departamentelor care dețin posturi vacante și cu
managerul firmei, pentru a determina cea mai bunǎ metoda de atragere a candidaților
potriviți pentru posturile libere.
Dacǎ comisia formatǎ din șefii departamentelor cu posturi vacante ȋmpreunǎ cu
departamentul de resurse umane și cu administratorul firmei S.C. CPI TRADING S.R.L.
decide cǎ cea mai bunǎ modalitate de atragere a candidaților potriviți este de a publica
anunțuri ȋn mass-media, departamentul de resurse umane trece la ȋntocmirea anunțului ce
va fi publicat ȋn presǎ, radio, televiziune.
Anunțul cuprinde ȋn mod obligatoriu câteva elemente, și anume:
· Numele firmei, adresa și obiectul de activitate;
· Denumirea postului vacant;
· cerințele pentru ocuparea postului - pregǎtire, aptitudini profesionale, cerințe
speciale.
· Avantaj e oferite.
2. Selecția
Conducerea firmei este conștientǎ cǎ de succesul recrutǎrii depinde ȋn mare mǎsurǎ
succesul selecției.
Ȋn cadrul selecției, departamentul de resurse umane din cadrul S.C. CPI TRADING
S.R.L., are ca scop alegerea celor mai buni candidați care se identificǎ cu nevoile firmei pe
termen scurt, mediu și lung.
Departamentul de resurse umane analizeazǎ atent câțiva factori, ȋnainte de
ȋnceperea propriu-zisǎ a selecției:
· Legislația;
· Viteza de decizie;
· Lotul candidaților;
· Perioada de probǎ.
Legislația
Conducerea departamentului de resurse umane analizeazǎ atent toate aspectele
legale. Pentru evitarea unor probleme de natura legalǎ (procese cu privire la eventualele
discriminǎri de gen, etnic, etc.), conducerea trebuie sǎ stǎpâneascǎ toate aspectele legale.
Viteza de decizie
Conducerea firmei, este conștienta cǎ timpul disponibil pentru a lua o decizie cu
privire la candidatul ce urmeazǎ a fi selectat, poate avea un efect major.
Lotul candidaților
Procesul de selecție poate fi influențat de numǎrul candidaților. Dacǎ numǎrul
candidaților pentru un post este mare, departamentul de resurse umane li va putea selecta
pe cei mai buni, ȋntr-un timp foarte scurt. Dacǎ numǎrul candidaților este mic, procesul de
selecție poate fi afectat.
Perioada de probǎ
S.C. CPI TRADING S.R.L. apeleazǎ la o perioadǎ de probǎ de trei luni, timp ȋn
care conducerea societǎții, șeful direct al noului angajat, au posibilitatea evaluǎrii
angajaților și a cunoștințelor și abilitǎților de care aceștia dispun.
Selecția ȋn cadrul S.C. CPI TRADING S.R.L. este realizatǎ de persoane cu

29
experiența ȋn domeniu și care se bazeazǎ pe examinarea actelor de studii, a c.V.-ului,
precum și pe aprecierea unor recomandǎri și criterii exterioare cum ar fi: aspect fizic,
vestimentație, conversație, exprimare.
Ȋn cazul ȋn care, pentru un anumit post, numǎrul de candidați selectați este mare, se
realizeazǎ ȋntâi o triere preliminarǎ.
Procesul de selecție propriu-zis conține trei etape:
1. Studierea dosarului candidatului;
2. Verificarea referințelor despre candidat;
3. Intervievarea.

1. Studierea dosarului candidatului


Este prima etapǎ a procesului de selecție și cuprinde analizarea cu atenție de cǎtre
comisia de recrutare a dosarelor candidaților.

2. Verificarea referințelor despre candidat


Firma se protejeazǎ prin verificarea referințelor despre candidat. Comisia din
cadrul S.C. CPI TRADING S.R.L. analizeazǎ cu atenție informațiile obținute din c.V.
precum si din alte surse, iar pentru o mai bunǎ apreciere a valorii candidaților, uneori
solicita acestora si o recomandare sau apreciere de serviciu de la locul de munca anterior
(daca a mai fost angajat).

3. Intervievarea
Comisia din cadrul societǎții, studiazǎ ȋn prealabil cu atenție dosarul fiecǎrui
candidat ȋn parte, pentru a putea pune cele mai pertinente ȋntrebǎri. Aceste ȋntrebǎri sunt
puse ȋntr-un mod neutru, lǎsându-i pe candidați sǎ-și formuleze rǎspunsurile, fǎrǎ a
interveni, solicitând c1arificǎri atunci când rǎspunsurile sunt neclare sau neconcludente.
Prin deciderea de recrutare din afara firmei, compartimentul de resurse umane trece
la alcǎtuirea anunțului care va fi difuzat ȋn mass-media prin :radio, televiziune, presa
scrisǎ.
De asemenea, prin decizia de recrutare datǎ de cǎtre administratorul firmei
compartimentul de resurse umane contacteazǎ Oficiul de forțǎ de muncǎ pentru aflarea
celor mai buni candidați pentru postul respectiv.
Una din cele mai bune modalitǎți de recrutare din afara firmei o reprezintǎ Bursele
de Locuri de muncǎ organizate de cǎtre Oficiul Forțelor de muncǎ. Ȋn cadrul acestor burse,
candidații iau contact direct cu reprezentanții firmei și ȋși formeazǎ o primǎ impresie cu
privire la locurile de muncǎ puse la dispoziție.
Anunțul difuzat prin mijloacele de mass-media localǎ sau centralǎ, este ȋntocmit de
cǎtre șeful compartimentului de resurse umane din cadrul firmei și cuprinde urmǎtoarele
elemente:
· Numele firmei, adresa și obiectul de activitate;
· Denumirea postului vacant;
· Cerințele pentru ocuparea postului: pregǎtire, aptitudini profesionale, cerințe
speciale;
· Avantaje oferite: salariu, pregǎtire.

30
Selecția personalului se face prin alegerea, pe baza unor examinǎri, a candidaților
pentru postul care urmeazǎ a fi ocupat.
Ȋn funcție de natura și specificul acesteia, selecția este fǎcutǎ de șeful
compartimentului resurse umane (pentru posturile care nu necesitǎ o specializare
complexǎ - șoferi, manipulanți, tractoriști, etc) sau de o comisie condusǎ de
administratorul firmei, pentru funcțiile cu un grad mare de specializare (manager delegat al
autobazei, șef de compartiment, director economic, director tehnic, etc).
Ȋn cadrul S.C. CPI TRADING S.R.L. este realizatǎ o selecție de tip empiric, care
este exercitatǎ de angajați ai compartimentului de resurse umane ȋmpreunǎ cu
administratorul firmei. Selecția se bazeazǎ pe examinarea actelor de studii și pe aprecierea
unor recomandǎri și criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentație, conversație,
exprimare, etc. Astfel se creeazǎ prima impresie pe baza cǎreia se stabilește dacǎ persoana
corespunde cerințelor postului solicitat.
De asemenea, ȋn cazul ȋn care apar mulți solicitanți pentru același post, se
efectueazǎ ȋntâi o selecție de tip filtraj, ȋn care se face o triere a candidaților. Dupǎ trierea
candidaților, personalul din cadrul compartimentului resurselor umane care realizeazǎ
selecția, continuǎ trierea dintre candidații care au rǎmas.
Documentele care sunt cuprinse ȋn dosarul candidatului
· curriculum vitae;
· scrisoarea de intenție.
Curriculum vitae este punctul de plecare ȋn procesul de selecție, fiind un mijloc de
triere preliminarǎ, bazat pe informații biografice, ușor de interpretat.
Pe baza datelor ȋnscrise in curriculum vitae, candidații sunt intervievați de cǎtre
comisie.
Scrisoarea de intenție este adresatǎ administratorului firmei șI exprimǎ solicitarea
persoanei de a candida pentru ocuparea postului anunțat.
Ca intervievarea sǎ fie reușitǎ se recurge la câteva condiții obligatorii care trebuie
respectate:
1. Studiul dosarului candidatului;
2. Luarea de note in timpul interviului;

1. Studiul dosarului candidatului


Persoanele care efectueazǎ intervievarea studiazǎ cu maximǎ atenție dosarul
candidatului pentru a avea o pǎrere clarǎ și obiectivǎ despre cunoștințele, abilitǎțile
acestuia.

2. Luarea de note in timpul interviului


Aceastǎ condiție este aplicatǎ ȋn scopul evitǎrii situațiilor ȋn care se pun ȋntrebǎri la
ȋntâmplare și pentru a nu se aborda ȋntrebǎrile delicate fǎrǎ nici o pregǎtire prealabilǎ.
Participând la organizarea unui interviu pentru ocuparea funcției de șef formațiune
pazǎ am observat cǎ, ȋntrebǎrile sunt puse ȋntr-un mod neutru, lǎsând timp candidaților
pentru formularea rǎspunsurilor, fǎrǎ a interveni, solicitând clarificǎri atunci când anumite
rǎspunsuri erau neconcludente sau incomplete.
Totodatǎ, am remarcat faptul cǎ, dupǎ prezentarea, de cǎtre fiecare candidat, a

31
curriculum vitae, ȋntrebǎrile puse acestora au vizat atât latura profesionalǎ a specializǎrii
postului (legislație, aptitudini manageriale) cât și de personalitate (atitudini, caracteristici).
Ulterior, dupǎ interviu și anunțarea rezultatelor cu, candidatul selectat, comisia
formatǎ din administratorul firmei, șeful compartimentului resurse umane, șeful
compartimentului tehnic, șeful compartimentului economic și șeful compartimentului
juridic au mai purtat o discuție cu, candidatul selectat, ȋn cadrul cǎreia i-au prezentat ȋn
amǎnunt responsabilitǎțile și cerințele postului
Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid ȋn
persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la ȋnmânarea unui manual al
angajatului care conține informații referitoare la:
· prezentarea firmei;
· condiții de muncǎ;
· proceduri disciplinare;
· facilitǎți medicale, de transport, cantinǎ;
· politici de instruire;
· salarizare.
Pentru integrarea personalului de conducere, se realizeazǎ o integrare directǎ pe
post care presupune preluarea directǎ, din prima zi a atribuțiilor și responsabilitǎților
specifice postului. Metoda conferǎ noului angajat ȋncredere și siguranțǎ.

2.3 Motivarea judicioasǎ a personalului ȋn scopul ȋmbunǎtǎțirii randamentului și


calitǎții muncii

Conducerea firmei S.C. CPI TRADING S.R.L., ȋmpreunǎ cu departamentul de


resurse umane, dorește ȋmbunǎtǎțirea continuǎ a activitǎții tuturor angajaților ȋn scopul
realizǎrii obiectivelor. De aceea, fiecare salariat este luat ca o individualitate distinctǎ, cu
caracteristici specifice.
Contribuția folosirii motivǎrii inteligente resurselor umane s-a concretizat ȋn:
- ȋmbunǎtǎțirea calitativǎ a muncii de execuție, datoritǎ asigurǎrii condițiilor tehnice șI
motivaționale necesare desfǎșurǎrii ȋn condiții normale a lucrului;
- creșterea eficienței globale a firmei, prin diversificarea serviciilor oferite pe piațǎ,
creșterea gradului de folosire a capacitǎți lor tehnice, dimensionarea judicioasǎ a
stocurilor;
- recunoașterea calitǎții serviciilor pe care le oferǎ S.C. CPI TRADING S.R.L. atât pe
piața naționalǎ, cât și pe piața internaționalǎ.
Conducerea firmei cautǎ ȋntotdeauna sǎ-și satisfacǎ clientul, prin bunurile pe care
le vinde și prin diversificarea serviciilor. cu cât preferințele clientului sunt mai bine
cunoscute, conducerea societǎții ȋși poate spori eficiența șl competitivitatea atât pe piața
naționalǎ cât și pe cea internaționalǎ.
Sporul de eficiențǎ va rezulta din ȋmbunǎtǎțirea serviciilor furnizate clienților și din
capacitatea firmei de a face fațǎ atât cererii de pe piețele naționale și internaționale, cât și
competiției de pe aceste piețe.
In cazul aspectelor necuantificabile direct, putem menționa eficiența socialǎ, dar
care are multiple consecințe asupra angajaților societǎții. Eficiența socialǎ este un factor

32
deosebit de important, care nu trebuie neglijat.
Elementele eficienței sociale sunt: intensitatea și conținutul motivǎrii personalului,
cooperarea interpersonalǎ, asumarea responsabilitǎții, comunicarea, sentimentul de
apartenențǎ la firmǎ.

2.4 Utilizarea chestionarului pentru a identifica starea de satisfacție ȋn muncǎ

Pentru conducerea societǎții S.C. CPI TRADING S.R.L., una din problemele
esențiale o reprezintǎ determinarea mijloacelor prin care angajații firmei, fiecare cu
propriile necesitǎți și personalitǎți, sǎ fie stimulați astfel ȋncât sǎ contribuie pozitiv și
eficient la ȋndeplinirea obiectivelor.
Fǎrǎ ȋndoialǎ, una dintre cele mai complexe și importante componente ale
managementului, motivarea, se realizeazǎ cu intensitǎți și rezultate sensibil diferite ȋn
firme diferite.
Pentru determinarea mijloacelor prin care angajații firmei pot fi stimulați, ca șI
pentru aflarea stǎrii de spirit din cadrul societǎții, conducerea firmei S.C. CPI TRADING
S.R.L. a apelat la un chestionar, completat sub protecția anonimatului, de cǎtre toți
angajații firmei, astfel ȋncât rezultatele sǎ fie concludente.

CHESTIONAR

1. De cât timp lucrați la aceastǎ firmǎ ?


a. mai puțin de 6 luni
b. 6 luni-l an
c. 2-4 ani
d. 4-6 ani
e. peste 6 ani

2. Ȋncadrați vârsta Dvs. ȋntr-unul din urmǎtoarele intervale:


a. sub 25 ani
b. 25 – 30 ani
c. 34 – 41 ani
d. 42 – 50 ani
e. peste 50 ani

3. Indicați douǎ din urmǎtoarele elemente care considerați cǎ trebuie sǎ vǎ fie


asigurate cu prioritate de cǎtre societate:
a. salariul
b. relațiile bune cu colegii și superiorii
c. siguranța locului de muncǎ
d. posibilitatea de a dobândi recunoașterea profesionalǎ
e. sprijin pentru problemele familiale
f. nu știu

33
4. Ce notǎ ați acorda managerului general pentru modul ȋn care se preocupǎ și
rezolvǎ problemele firmei? (1-10) _

5. Ȋn momentul extinderii serviciilor furnizate de firmǎ, opinia Dvs. a fost:


a. favorabilǎ
b. nefavorabilǎ
c. nu m-a interesat

6. Ȋn aceastǎ ȋntreprindere, momentele Dvs. de satisfacție au fost egalate de:


a. situațiile ȋn care v-au fost puse ȋn valoare cunoștințele profesionale
b. succesele grupului din care faceți parte
c. performanțele firmei
d. altele. care ?

7. Cele mai multe probleme și tensiuni ale Dv. ȋn ȋntreprindere se datoreazǎ:


a. modului de salarizare
b. modului de organizare
c. lipsei de bani
d. comportamentului și atitudinii șefului direct
e. nu existǎ tensiuni

8. Ȋn majoritatea cazurilor, conducǎtorii ȋntreprinderii obțin colaborarea prin:


a. forțǎ și tensiune
b. tact
c. cointeresare
d. ȋngǎduințǎ
e. nu obțin colaborarea

9. Vǎ preocupǎ pretențiile clienților fațǎ de produsele furnizate de firma Dvs. ?


a. da
b. parțial
c. deloc

10. Ȋn firmǎ se sǎrbǎtoresc:


a. Ziua Naționalǎ
b. Paștele, crǎciunul
c. evenimente semnificative din viața unor colegi
d. nu se sǎrbǎtorește nici un astfel de eveniment

11.Ați fost de acord cu introducerea unei uniforme la locul de muncǎ pentru a vǎ


deosebi de personalul altei firme?
a. da
b. nu
c. nu știu

34
12.Credeți cǎ existǎ persoane ȋn ȋntreprindere care se bucurǎ de simpatia tuturor
angajaților ?
a. da
b. nu
c. nu știu

13.Percepția Dvs. fațǎ de ȋntreprindere:


a. locul ȋn care se câștigǎ existența
b. indiferențǎ totalǎ
c. interes fațǎ de situația și perspectivele ei
d. nu știu

14. Indicați 3 valori care predominǎ ȋn ȋntreprinderea Dvs.


a. cinste
b. demnitate
c. respectul fațǎ de ierarhie
d. perseverența
e. spiritul de inițiativǎ

15. De regulǎ, la serviciu veniți:


a. cu plǎcere
b. indiferent
c. stresat

1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A 16 73 20 - 50 15 35 126 - 58 97 83 42 86

B 28 44 9 - 37 - 20 2 93 25 44 20 - 39

C 48 30 83 - 39 15 17 15 - 60 2 25 77 18

D 31 - 14 - 17 - 4 - 50 - - 15 10 -

E 20 - 17 - - 113 67 - - - - - 14 -

Primele douǎ ȋntrebǎri urmǎresc realizarea unei legǎturi ȋntre vechimea salariatului
ȋn cadrul firmei și vârsta acestuia.
Ȋntrebarea numǎrul 3 are menirea de a identifica cele mai importante așteptǎri ale
salariaților. Rǎspunsurile date conduc la identificarea a douǎ tendințe clare:
Primul este constituit din salariații pentru care salariul și siguranța locului de muncǎ
reprezintǎ necesitǎți de prim rang;
Cel de-al doilea, este compus din salariați ale cǎror așteptǎri privesc ȋn special

35
posibilitatea de a dobândi recunoașterea profesionalǎ și sprijin pentru problemele familiale.
Aceastǎ categorie reprezintǎ totodatǎ salariații tineri, cu vârste mai mici de 33 ani.
Ponderea redusǎ a rǎspunsurilor care indicǎ "asigurarea unor relații bune cu colegii
și superiorii" ca principalǎ așteptare a angajaților firmei are ca principalǎ explicație bunele
relații deja a instituite ȋn cadrul firmei ȋntre salariații și șefii ierarhici. Aceste concluzii sunt
ȋntǎrite și de analiza rǎspunsurilor la 7 și 8.
Ȋntrebarea numǎrul 4 ilustreazǎ modul ȋn care angajații percep activitatea
desfǎșuratǎ ȋn slujba ȋntreprinderii de cǎtre administrator. Rǎspunsurile date la aceastǎ
ȋntrebare se abat de la regula valabilǎ ȋn cadrul primelor trei, ȋn sensul cǎ acestea nu se
diferențiazǎ ȋn funcție de vârstǎ sau de vechimea respondentului. Administratorul firmei
este considerat ca fiind competent și capabil, media obținutǎ de acesta fiind peste 9,50.
Ȋntrebarea numǎrul 6 este foarte interesantǎ prin prisma rǎspunsurilor date.
Corelarea lor cu rǎspunsurile la alte ȋntrebǎri, conduce la desprinderea urmǎtoarelor
concluzii:
● Ponderea salariaților care au fost satisfǎcuți ȋn urma valorificǎrii
cunoștințelor profesionale este redusǎ. Acești salariați reprezintǎ tinerii ȋn vârstǎ de maxim
33 de ani și cu o vechime ȋn muncǎ de maxim 4 ani . . Pentru firmǎ, angajarea
absolvenților nu reprezintǎ decât o altǎ etapǎ ȋn procesul formǎrii și perfecționǎrii lor, etapǎ
ȋn care sarcinile, competențele și responsabilitǎțile acordate acestora sunt considerate
foarte restrânse de cǎtre cei ȋn cauzǎ. Pentru absolvenți, firma este consideratǎ locul ȋn care
ei ȋși vor putea demonstra calitǎțile, deprinderile, aptitudinile și comportamentele desprinse
ȋn timpul școlii. Din aceastǎ deosebire ȋntre așteptǎrile celor douǎ pǎrți rezultǎ o stare de
spirit negativǎ ȋn rândul salariaților tineri, care se reflectǎ negativ ȋn randamentul muncii
lor.
●Succesele grupului din care fac parte reprezintǎ sursa de satisfacție pentru
o altǎ categorie de angajați, cea caracterizatǎ printr-o vechime ȋn firmǎ de 2-8 ani și vârste
cuprinse ȋn intervalul 34-42 ani. Pentru ei nevoia de apartenențǎ la un grup se manifestǎ cu
o intensitate deosebitǎ. La aceastǎ vechime, salariații se cunosc bine ȋntre ei, iar influența
relațiilor informale este cunoscutǎ ȋn totalitate;
●Ponderea cea mai mare ȋn cadrul surselor de satisfacție pentru angajați o
deține varianta referitoare la performanțele firmei. Ȋn aceastǎ categorie se include
reprezentanți ai tuturor grupelor delimitate inițial ȋn funcție de vârstǎ și vechime, cu
deosebire cei mai ȋn vârstǎ, pentru care performanțele firmei se traduc ȋn mândria de a
lucra ȋn cadrul unei firme competitive și nu pentru una oarecare.
Interes prezintǎ și ponderea celor care declarǎ cǎ nu obțin satisfacție pentru munca
depusǎ. Deși redus, numǎrul acestora ridicǎ semne de ȋntrebare ȋn ceea ce privește politica
motivaționalǎ a firmei, cu cât cei care au dat aceste rǎspunsuri sunt cei cu vârste mai mici
de 33 de ani. Ignorarea pe perioade lungi de timp a acestei stǎri de fapt poate crea serioase
probleme ȋn domeniul resurselor umane ale firmei ȋn viitorul apropiat, cu consecințe pe
termen lung deoarece insatisfacția se ȋntâlnește exact ȋn grupa salariaților bine pregǎtiți,
care ȋn mod normal reprezintǎ viitorul organizației.
Cauzele principalelor probleme și tensiuni care se manifestǎ ȋn cadrul ȋntreprinderii
sunt evidențiate cu ajutorul ȋntrebǎrii numǎrul 7. cei mai mulți angajați considerǎ cǎ nu au
probleme la locul de muncǎ. "Nu existǎ tensiuni" deși foarte mulți angajați din cei care au

36
rǎspuns astfel au afirmat la ȋntrebarea anterioarǎ cǎ nu au avut satisfacții din munca
depusǎ, iar la ȋntrebarea numǎrul 3 au indicat" siguranța locului de muncǎ" drept element
ce trebuie asigurat cu prioritate de cǎtre ȋntreprindere. concluziile care se pot desprinde
sunt : deși unii nu au avut satisfacții, angajații nu considerǎ cǎ acest lucru creeazǎ
probleme sau tensiuni la locul de muncǎ. Explicația se gǎsește ȋn rǎspunsul dat la
ȋntrebarea a treia. Se poate deduce astfel cǎ deși gradul de satisfacție este redus, faptul cǎ
locul de muncǎ este asigurat ȋmpiedicǎ angajatul sǎ plece din firmǎ ȋn cǎutarea unui alt
post. concluzia este ȋntǎritǎ și de analiza rǎspunsurilor date la ȋntrebarea numǎrul 15. Acești
salariați declarǎ cǎ vin la serviciu indiferenți sau, ȋntr-o mai micǎ mǎsurǎ, stresați. cât timp
acestor salariați nu li se va oferi posibilitatea ocupǎrii unui post care sǎ le satisfacǎ
așteptǎrile de rang superior, ȋntr-o altǎ firmǎ, cu garantarea ȋn aceeași mǎsurǎ a siguranței
locului de muncǎ, ei nu vor pǎrǎsi postul de bunǎvoie.
Salariații care au indicat drept cauze ale problemelor lor modul de salarizare sau
lipsa de bani au considerat, totodatǎ, cǎ ȋntreprinderea trebuie sǎ le asigure cu prioritate
salariul și sprijin pentru problemele familiale, conform ȋntrebǎrii numǎrul 3, acordând ȋnsǎ
managerului general nota maximǎ pentru modul ȋn care ȋși face datoria fațǎ de firmǎ. Ei
considerǎ așadar cǎ neȋmplinirile lor se datoreazǎ ȋntr-o mǎsurǎ covârșitoare mediului
extern, cǎruia managementul nu-i poate contracara, ȋn ȋntregime, influențele negative.
concluzia este susținutǎ și de faptul cǎ, știind cǎ nivelul salarizǎrii ȋn alte ȋntreprinderi de
pe plan local este inferior celui existent ȋn unitatea unde ei activeazǎ, oricât de mari ar fi
problemele personale, ei nu protesteazǎ puternic ȋmpotriva acestor neajunsuri. Un rol
deloc lipsit de importanțǎ ȋl au relațiile angajat-superior ierarhic. Bunele relații existente
ȋntre aceștia bazate pe contacte personale, sunt confirmate de rǎspunsurile la aceastǎ
ȋntrebare, rǎspunsuri care exclud dintre cauzele problemelor și tensiunilor
"comportamentul și atitudinea șefului". Tot ȋn aceastǎ ordine de idei poate fi inclusǎ și
atitudinea fațǎ de managerul general al ȋntreprinderii, atitudine evidențiatǎ mai sus.
Forța și presiunea nu sunt folosite de cǎtre administrator ȋn vederea obținerii
colaborǎrii angajaților. Aceasta este una dintre cele mai evidente concluzii care se
desprinde din analiza rǎspunsurilor date la ȋntrebarea numǎrul 8. Respondenții au indicat
ca modalitate de obținere de cǎtre administrator a colaborǎrii lor, cointeresarea. Acest
lucru este apreciat pozitiv ȋntrucât duce la sporirea satisfacției angajatului și ȋndeplinirea ,
pe aceastǎ bazǎ, la un nivel superior, a sarcinilor atribuite. Din pǎcate ȋnsǎ, nu toți șefii
ierarhici superiori manifestǎ comportamentului descris mai sus. Ponderea ridicatǎ a celor
care afirmǎ cǎ șefii nu obțin colaborarea susține aceastǎ afirmație. Ȋn marea lor majoritate
aceștia sunt angajați cu vârste cuprinse ȋntre 25-33 de ani. Ei aduc un astfel de argument ȋn
sprijinul afirmațiilor referitoare la gradul de satisfacție redus obținut din munca depusǎ.
Preocuparea intensǎ a angajaților fațǎ de calitatea produselor oferite clienților reiese
din analiza rǎspunsurilor date de aceștia la ȋntrebarea numǎrul 9. Ȋnțelegerea necesitǎții
furnizǎrii unor bunuri si servicii de calitate de cǎtre toți salariații reprezintǎ un avantaj
imens pentru ȋntreprindere. Ȋn numele calitǎții, aceștia sunt dispuși a depune eforturi mult
mai mari fǎrǎ a crește ȋn aceeași mǎsurǎ pretențiile materiale, atâta timp cât sunt convinși
cǎ de calitatea produselor firmei depinde viitorul acesteia și, implicit, al lor. Existența
acestei disponibilitǎți din partea angajaților trebuie consideratǎ de cǎtre managementul
firmei o resursǎ unicǎ, foarte greu de obținut.

37
Ȋntrebarea cu numǎrul 10 a chestionarului are menirea de a evidenția "ritualurile"
desfǎșurate ȋn ȋntreprindere. Evenimentele semnificative din viața unor "colegi" ocupǎ
primul loc ȋn cadrul motivelor pentru care se organizeazǎ ȋn firma diverse festivitǎți.
Rǎspunsul este considerat firesc, el confirmând o datǎ ȋn plus existența unor grupuri bine
determinate ȋn cadrul firmei, constituite din salariați cu sarcini asemǎnǎtoare sau
complementare. ceremoniile organizate de aceste evenimente se desfǎșoarǎ ȋntr-o
atmosferǎ familiarǎ, cu participare restrânsǎ. Evenimentele care ar putea facilita o integrare
internǎ pe o scarǎ mai largǎ sunt irosite de cǎtre conducerea firmei. Momente precum
Paștele, crǎciunul, Ziua Naționalǎ a României etc. reprezintǎ ȋn acest moment pentru
salariați tot atâtea zile libere și nimic mai mult.
Situația creatǎ se apreciazǎ negativ prin prisma mai multor factori. Organizarea
unor festivitǎți la care sǎ participe toți salariații ar satisface nevoile de afiliere la grup,
contribuind la consolidarea convingerilor acestora cǎ ei reprezintǎ de fapt o mare familie
de a cǎrei unitate depinde bunǎstarea fiecǎrui membru. Necesitatea reconsiderǎrii acestor
practici se impune cu atât mai mult cu cât eficacitatea ei este demonstratǎ ȋn continuare atât
de salariații cu o vechime considerabilǎ, cât și de cei mai tineri, care ȋși manifestǎ nevoia
de afiliere la grup.
Ȋntrebarea numǎrul 12 are scopul de a identifica "eroi" ai culturii organizaționale
existente. Ponderea rǎspunsurilor afirmative indicǎ prezența unei astfel de persoane.
corelate cu rǎspunsurile date la ȋntrebarea numǎrul 4, cele obținute la aceastǎ ȋntrebare
aratǎ faptul cǎ salariații, ȋn marea lor majoritate, atribuie calitǎțile de "erou" managerului
general al firmei. Motivul ȋl constituie convingerea subordonaților cǎ problemele lor sunt
cauzate de mediul extern, iar dacǎ au uneori motive de satisfacție din munca depusǎ,
aceasta se datoreazǎ ȋn special conducǎtorului lor.
Percepția fațǎ de firmǎ a salariaților este relevantǎ cu ajutorul ȋntrebǎrii 13. Aceștia
declarǎ ȋntr-o proporție relativ mare cǎ manifestǎ "interes fațǎ de situația și perspectivele
ei". Foarte puțini sunt cei total dezinteresați de situația și rolul firmei unde lucreazǎ ȋn viața
lor. Ȋnsǎ cei mai mulți afirmǎ cǎ firma se identificǎ cu "locul ȋn care se câștigǎ existența".
Aceastǎ atitudine a ȋnceput sǎ se contureze ȋncǎ de la ȋntrebarea numǎrul 3.

2.5 Sistemul de valori predominante ȋn firmǎ

Valorile predominante ȋn firmǎ sunt, ȋn ordine, urmǎtoarele:


· Respectul fațǎ de ierarhie
· Cinstea
· Spiritul de inițiativǎ
· Demnitatea și perseverența
Acest lucru are o serie de implicații majore asupra activitǎților desfǎșurate ȋn cadrul
societǎții. Respectul fațǎ de ierarhie derivǎ din caracteristicile manager executant. Din
pǎcate ȋnsǎ, aceastǎ opțiune nu este dublatǎ suficient bine de spiritul de inițiativǎ. Astfel se
explicǎ și gradul redus de inovare ȋn cadrul firmei. celelalte valori, precum cinstea și
demnitatea, se referǎ la calitǎțile care trebuie deținute de cǎtre noii angajați, ȋn special
cadre de conducere. Un punct slab al sistemului de valori existent ȋn societate este relevat
de proporția redusǎ a salariaților care au indicat perseverența ca valoare predominantǎ ȋn

38
filmǎ. Implicațiile acestei stǎri de fapt se manifestǎ pe douǎ planuri: pentru individ, primul
eșec este eșecul definitiv; o anumitǎ propunere a lui, respinsǎ de cǎtre șeful ierarhic, ȋl va
determina ȋn mod decisiv sǎ se abținǎ a doua oarǎ sau ȋn cel mai bun caz sǎ se gândeascǎ
mai mult dacǎ meritǎ sau nu sǎ aducǎ la cunoștința superiorilor ideea lui; pentru
ȋntreprindere, implicațiile se constituie ȋntr-o politicǎ de demotivare a salariaților, din
nefericire, foarte eficace. Rǎspunsurile analizate mai sus sunt sintetizate de cele date la
ultima ȋntrebare a chestionarului, care relevǎ faptul cǎ o treime din salariați vin la serviciu
indiferenți sau stresați.
Dincolo de aspectele negative de ordin cultural semnalate ȋn firma, trebuie
remarcatǎ prezența unor elemente favorizate suficient de puternice care permit adoptarea
unor mǎsuri hotǎrâre de restructurare a firmei, fǎrǎ a risca declanșarea de conflicte de
muncǎ puternice, de naturǎ sǎ frâneze implementarea acestora.
Pentru ca motivare a sǎ fie eficientǎ ȋn cadrul firmei S.C. CPI TRADING S.R.L. se
apeleazǎ la motivații din toate cele cinci categorii. Utilizarea cea mai frecventǎ și intensǎ o
au motivațiile de natura formalǎ, cele care sunt stabilite prin strategia și politicile firmei.
Nu trebuie subestimat ȋnsǎ și potențialul motivațional al motivațiilor informale, mai ales al
celor moral-spirituale. La aceasta din urmǎ existǎ o mare sensibilitate la majoritatea
salariaților, prezentând și marele avantaj cǎ nu costǎ nimic firma. Apelarea la cadouri și
mese de protocol sunt modalitǎți practicate relativ frecvent ȋn firmǎ, evident subordonate
unor obiective bine precizate și ȋn anumite condiții, potrivit regulamentelor și procedurilor
prestabilite. Ȋn schimb bacșișurile sunt evitate pentru cǎ distorsioneazǎ sistemul de valori,
atitudinile și comportamentele salariaților, cu efecte negative profunde ȋn timp asupra
culturii organizaționale, funcționalitǎții și performanțelor firmei.
O altǎ formǎ de motivare adoptatǎ de cǎtre conducerea S.C. CPI TRADING S.R.L.
sunt banii, sub formǎ de salariu, premii, gratificații pentru munca depusǎ sau pentru
performanțe deosebite.
Pentru salariați, banii reprezintǎ ceea ce gândește patronul despre ei și sunt ȋn
același timp un indicator relativ al comparației statutului unui salariat cu cel al altor
salariați.
Ȋn stabilirea salariilor, conducerea departamentului resurse umane, ȋmpreunǎ cu
administratorul firmei, nu ignorǎ nivelurile salariale practicate ȋn firmele concurente. Acest
lucru se practicǎ nu neapǎrat pentru motivarea personalului, ci pentru pǎstrarea lui.
Conducerea departamentului resurse umane, cautǎ oferirea salariaților unor salarii
echitabile.
Atunci când se are ȋn vedere premierea unui angajat pentru performanțe deosebite,
administratorul societǎții, la propunerea departamentului resurse umane, ȋncearcǎ sǎ
motiveze angajatul printr-o platǎ suplimentarǎ, corelatǎ la venitul persoanei. De regulǎ,
plata suplimentarǎ, este cel puțin 10% din venitul curent.
Din anul 2016, firma S.C. CPI TRADING S.R.L. a ȋnceput sǎ adauge bonusuri
salariaților care participǎ într-un mod activ la dezvoltarea companiei, care vin cu idei
inovatoare menite sǎ ușureze munca lor și pe a colegilor.

39
CONCLUZII

Prima sarcinǎ a departamentului de resurse umane din cadrul firmei este aceea de a
coordona, realiza și efectua o diviziune a muncii ȋn cadrul societǎții.
Prin realizarea și coordonarea acestei diviziuni, departamentul de resurse umane are
certitudinea cǎ ȋntreaga activitate a firmei este efectuatǎ de un numǎr suficient de angajați,
cǎ nu existǎ posturi libere sau suprapuneri. Pe lângǎ, numǎrul suficient de angajați,
departamentul de resurse umane din cadrul firmei se asigurǎ ca aceștia au o calificare
adecvatǎ pentru a lucra pe aceste posturi.
Ȋn cadrul unor departamente s-au ivit probleme ȋn ceea ce privește faptul cǎ unii
titulari ai posturilor de execuție au primit indicații și dispoziții contradictorii atât de la șeful
de departament cǎruia ȋi aparțin, cât și din partea conducerii.
Datoritǎ situației create, titularii posturilor de execuție au greșit de nenumǎrate ori
prin interpretarea subiectivǎ a indicațiilor primite atât de la șefii departamentelor de care
aparțin, cât și de conducerea societǎții. A rezultat o ȋngreunare a comunicǎrii ȋnspre și
dinspre titularii posturilor de execuție, precum și moralul scǎzut asupra titularilor acestor
posturi.
Pentru departamentul de resurse umane din cadrul firmei, ȋntocmirea fișei postului
reprezintǎ nu numai o modalitate de a redefini obiectivele și sarcinile posturilor, ci și o
modalitate de a cǎuta ȋn permanențǎ noi oameni și concedierea celor ce au lucrat pe
posturile cǎrora li s-au redefinit fișele de post, pentru neachitarea corespunzǎtoare fațǎ de
sarcinile de serviciu și neȋndeplinirea obligațiilor pe care aceștia le aveau.
Prin redefinirea fișei postului, titularii posturilor de execuție, ca și șefii
departamentelor care au ȋn subordine aceste posturi, au fost puși deseori ȋn fața faptului de
a afla cǎ atât obiectivele cât și sarcinile și atribuțiile posturilor au fost schimbate, ei
trebuind sǎ se adapteze rapid și eficient la noile cerințe. Aceste mutații ale fișelor de post
au avut ca urmǎri plecǎri masive de personal, nemulțumiri, o mai proastǎ calitate ȋn
realizarea sarcinilor de serviciu, eficiența scǎzând dramatic.
La apariția nevoii de recrutare, timpul scurs ȋntre plecarea sau concedierea
personalului angajat pe acel post și angajarea personalului nou este foarte mare, ca urmare
a faptului cǎ informația trebuie sǎ parcurgǎ un traseu foarte complicat și greoi, de la șeful
departamentului care solicitǎ angajarea unui nou personal, pânǎ la administrator.
La apariția nevoii de recrutare, departamentul de resurse umane are ȋn vedere
candidații din interiorul firmei care ar putea fi avansați sau mutați pe acel post. Postul
rǎmas liber ca urmare a avansǎrii sau mutǎrii candidatului nu se ocupǎ și se ȋncearcǎ
redistribuirea sarcinilor și atribuțiilor cǎtre ceilalți angajați. Apare astfel la unii salariați un
surplus de sarcini și obligații, fǎrǎ o compensare materialǎ corespunzǎtoare. De aici rezultǎ
o proasta calitate a prestǎrii muncii, datoritǎ dezinteresului pentru muncǎ, apariția
fenomenului de lipsǎ de la locul de muncǎ, având de suferit și relațiile interumane ca și
comunicarea proastǎ ȋnspre și dinspre aceste posturi.
Prin deciderea de recrutare din interiorul firmei se ocolesc cu bunǎ științǎ candidați
foarte valoroși care ar putea contribui cantitativ și calitativ la creșterea eficienței de
40
ansamblu a firmei, la sporirea și intensificarea relațiilor umane din cadrul societǎții.
Din anul 1998 pana ȋn anul 2016, ȋn cadrul societǎții S.C. CPI TRADING S.R.L. s-
a putut remarca capacitatea scǎzutǎ a conducerii de a pǎstra noii angajați, odatǎ ce fuseserǎ
recrutați și selecționați.
Atât administratorul firmei, cât și șefii principalelor departamente, au ȋncercat o
schițare a principalelor probleme cu care se confruntǎ firma, incluzând adoptarea unui plan
de a menține noii angajați pe o perioadǎ mai lungǎ de timp. Astfel, prin schimbǎrile dese ce
au avut loc la anumite posturi, au avut de suferit atât relațiile interpersonale de la nivelul
titularilor posturilor de execuție, pânǎ Ia nivelul conducerii, cât și sentimentul de unitate al
angajaților, siguranța locului de muncǎ, apartenența la firmǎ.
Toate aceste schimbǎri au avut loc ca urmare a deciziilor defectuoase cu privire Ia
menținerea personalului nou angajat, cât și faptul cǎ departamentul de resurse umane nu
aplicǎ corespunzǎtor principiile de management ȋn privința motivǎrii angajaților mai vechi.
Pentru angajarea de personal nou, departamentul de resurse umane apeleazǎ strict la
anunțuri ȋn mass-media și oficiul forței de muncǎ. Se ignora ȋn mod repetat celelalte surse
de recrutare, unele mai puțin costisitoare cum ar fi: bursele de locuri de muncǎ, recrutarea
prin intermediul Internetului, apelarea la tinerii absolvenți ai instituțiilor de ȋnvǎțǎmânt.
Toate aceste surse ar putea oferi candidați mai buni sau cel puțin la fel de buni.
Ȋn redactarea anunțurilor pentru mass-media, departamentul de resurse umane,
schițeazǎ trǎsǎturile și abilitǎțile pe care noul angajat trebuie sa le aibǎ intr-un mod
incorect, prezentându-l pe acesta ca fiind un candidat perfect, exagerând cu descrierea
persoanei cǎutate.
In redactarea anunțurilor, departamentul de resurse umane recurge ȋn mod repetat la
introducerea criteriilor limitative de vârstǎ, experiențǎ, cunoștințe ȋn domeniu.
PROPUNERI
Conducerea societǎții ȋmpreunǎ cu șefii departamentelor trebuie sǎ conlucreze
pentru determinarea nevoilor actuale și viitoare ale firmei, reevaluând totodatǎ și
planificarea resurselor umane.
Prin luarea ȋn considerare a tuturor surselor de recrutare, departamentul de resurse
umane, poate contribui la creșterea ratei de reușitǎ a procesului de recrutare și selecție,
micșorând numǎrul de candidați necalificați sau supracalificați. Astfel ȋn cazul recrutǎrii
prin Internet, organizația poate ști ȋn orice moment numǎrul candidaților corespunzǎtori,
poate coresponda cu ei ȋn timp real, eliminând astfel atât costurile recrutǎrii și economisind
și timp.
Ca urmare a diversificǎrii continue a serviciilor furnizate clienților ȋn ultimul timp,
conducerea societǎții, ȋmpreunǎ cu șefii departamentelor vor trebui sǎ ȋntocmeascǎ un plan
al necesarului de personal, riguros stabilit, astfel ȋncât acesta sǎ reflecte necesarul de
personal pentru o perioadǎ medie de timp. Ȋntocmirea necesarului presupune aflarea
posturilor care pot apǎrea ca urmare a diversificǎrii serviciilor, care sunt posturile ce vor fi
eliberate ca urmare a concedierilor sau plecǎrii titulari lor, modalitǎți de atragerea celor mai
buni candidați, scǎderea costurilor privind recrutarea și selecția, modalitǎți de motivare a
personalului, etc.
Departamentul de resurse umane va trebui sǎ analizeze fiecare post ȋn parte, pentru
a putea stabili ȋn mod corect obiectivele fiecǎrui post, sarcinile și atribuțiile, din fișa

41
postului. Aceasta va trebui ȋntocmitǎ ȋntr-un mod riguros, de persoane specializate, cu
experiențǎ, iar atunci când se are ȋn vedere modificarea acestuia, titularul postului cǎruia ȋi
va fi schimbatǎ fișa va trebui sǎ fie consultat. Prin consultarea titularului, societatea va
putea obține un surplus de eficiențǎ șI motivație, atât din partea titularului acelui post, cât
și din partea celorlalte posturi cǎrora li se vor schimba obiectivele, sarcinile, atribuțiile și
conținutul.
Eliminarea indicațiilor contradictorii primite ȋn același timp de titularii posturilor
de execuție, atât de la șefii departamentelor de care aparțin, cât și de la conducerea
societǎții. Aceasta eliminare se poate realiza de conducere prin transmiterea acestor
indicații șefilor de departamente și nu titularilor posturilor.
Astfel are loc o eficientizare a nivelului muncii de execuție prin faptul cǎ
indicațiile primite de șefii departamentelor pot fi aduse ȋn practicǎ alǎturi de
supravegherea specialiștilor din aceste departamente. Dispare astfel confuzia titularului
posturilor de execuție, creșterea gradului pǎstrǎrii angajaților pe posturi, evaluarea
rezultatelor se poate face ȋn condiții optime.
Renunțarea la criteriile limitative referitoare la experiențǎ, vârstǎ, va avea numai
efecte benefice sporind astfel șansele ca recrutarea și selecția sǎ fie un succes.
Din anul 2016, conducerea societǎții ȋmpreuna cu șefii departamentelor au
conceput un plan pe termen lung, având ca principal obiectiv de a atrage, selecta și pǎstra
candidații potriviți. S-a putut remarca o creștere a eficienței de ansamblu a firmei,
creșterea gradului de mulțumire a angajaților, randamentul crescând cu peste 30%.
Pe lângǎ obiectivul principal, planul prevedea de asemenea și modalitǎți de
motivare eficientǎ a salariaților pe termen scurt, mediu și lung.
Prin efectuarea sondajului de opinie, conducerea firmei a putut observa direct care
sunt avantajele și dezavantajele managementului aplicat, dar și dorințele, frǎmântǎrile
propriilor angajați. Astfel, planul elaborat a fost actualizat cu problemele salariaților.
Datoritǎ rezultatelor pozitive ȋnregistrate la acest sondaj, conducerea societǎții a
decis cǎ efectuarea unui asemenea sondaj de douǎ ori pe an este beneficǎ, având astfel nu
numai posibilitatea de a arata angajaților cǎ problemele lor ȋi intereseazǎ pe conducǎtori,
dar și modalitǎțile ȋn care conducǎtorii pot rezolva problemele angajaților.
S-a mai observat de asemenea, ȋn acest sondaj faptul cǎ unitatea angajaților a
crescut considerabil, sentimentul de apartenența la firmǎ fiind foarte puternic. Organizarea
meselor festive cu ocazia sǎrbǎtorilor este o posibilitate pe care conducerea a luat-o ȋn
considerare pentru a spori atât relațiile interumane cât și unitatea salariaților.

42
BIBLIOGRAFIE

1. Ambalard, H. - "Management des ressources humaines" , Editura Eyrolles, Paris,


2010
2. Burloiu, Petre - "Managementul resurselor umane", Editura Lumina Lex,
București, 2007
3. Constantinescu, Dan - "Management", Editura Tehnicǎ, București, 2008
4. Chișu, Ana - "Manualul specialistului in resurse umane", casa de Editurǎ Irecson,
București, 2002
5. Kreitner, Robert - "Management" , Houghton Mifflin company, Boston, 2006
6. Kootz, Harold - "Management" , Mc. Graw Hill Book company, New York, 2005
7. Mihuleac, E. - "Bazele managementului" , Editura Tempus, București, 2004
8. Mondy Wayne - .Human Resource Management", Prentice Hall, New Jersey, 2002
9. Nicolescu, Ovidiu - "Management" , Editura Didacticǎ si Pedagogicǎ R.A.,
București, 2012
10. Petrescu, Ion - „Managementul resurselor umane” , Editura Lux Libris, Brașov,
2014
11. Petrovici, Virgil - "Managementul resurselor umane", Editura Leda&Muntenia,
constanța, 2002
12. Petrovici, Virgil - "Bazele managementului" , Editura Muntenia, constanța, 2010
13. Pitariu, H. - "Managementul resurselor umane" , Editura AlI, București, 2004
14. Popescu, A. - "Orientǎri in management" , Editura Politicǎ, București, 2002
15. Russu, C. - "Management" , Editura Export, București, 1993

43