ROLUL MANAGERULUI ÎN CREȘTEREA

PERFORMANȚELOR ORGANIZAȚIILOR

CUPRINS

INTRODUCERE.................................................................................................3

CAPITOLUL I. CAPACITATEA MANAGERIALĂ A

CONDUCĂTORILOR........................................................................................5

1.1 Definirea managementului..........................................................................5

1.2 Rolurile managerului..................................................................................8

1.3 Metode de conducere în managementul contemporan..............................14

CAPITOLUL II. ACTIVITĂȚILE ESENȚIALE DESFĂȘURATE DE

MANAGERII DE SUCCES. LEADERSHIP-UL.........................................18

2.1 Clasificarea managerilor...........................................................................18

2.2 Definirea noţiunii de leadership...............................................................24

2.3 Competenţele şi performanţele manageriale prin leadership...................28

CAPITOLUL III. IMPACTUL MANAGEMENTULUI ȘI

LEADERSHIPULUI ASUPRA PERFORMANȚELOR S.C. LISA
DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA S.R.L..........................................39

3.1 Scurt istoric al companiei DRAXLMAIER............................................39

3.2 Caracteristicile managementului superior în cadrul organizației............44

3.3 Rolul culturii organizaționale LA S.C. LISA DRAXLMAIER

AUTOPART ROMÂNIA SRL.......................................................................48

CONCLUZII......................................................................................................52

BIBLIOGRAFIE...............................................................................................55
 INTRODUCERE

Teoriile contemporane ale managementului sunt ultimele din lungul şir de

idei şi practici de management. Aplicarea principiilor de management ne
determină să ne întoarcem în antichitate şi chiar în comuna primitivă. Pentru a
putea trăi, supravieţui şi rezista omul a fost nevoit să muncească la început
singur şi apoi în comunităţi pentru a obţine rezultate superioare. Astfel primele
forme ale activităţii de management apar în cadrul primelor comunitaţi umane
(ginta, tribul, matriarhatul) în comuna primitivă. Pentru ca să-şi poată eticheta
acţiunile drept „management”,vechii lideri au practicat câteva din funcţiile
managementului care sunt studiate şi aplicate şi astăzi de managerii moderni.
Aceste prime elemente de management se referă la alegerea conducătorului,la
stabilirea sarcinilor, limitelor şi responsabilităţilor lui, la modul de conducere şi
organizare a coletivului, la modul în care se iau deciziile, etc.
Managementul ca activitate de sine stătătoare apare şi se dezvoltă plecând
de la munca ca activitate fizică şi activitate de conducere.
Încă din anul 5000 I.Hr, preoţii Templelor Sumeriene ţineau documente
scrise pentru a-şi controla sistemul complicat de taxe,proprietăţile băneşti şi
financiare. Egiptenii antici erau capabili să înalţe piramide folosind funcţii de
management pentru planificarea,organizarea şi controlul acestor proiecte la
scară largă. Mai târziu,Hammurabi a guvernat Regatul Babilonian în funcţie de
colecţia de 282 legi şi reguli,numită Codul lui Hammurabi. Una din cele mai
vechi organizaţii neguvernamentale,Biserica Romano Catolică de asemenea a
avut o îndelungată istorie în management.

2
 Ca urmare a evoluţiei societăţii prin trecerea de la o orânduire şi de la un
sistem economic la altul,are loc o trecere spre un nivel superior al activităţii de
management.
Datorită accentuării diviziunii mondiale a muncii şi a apariţiei
întreprinderii se inpune ca necesar un nou mod de conducere format din
indivizi,alţii decât proprietarul pentru a administra corespunzător întreprinderea
şi a-i uşura acestuia sarcinile devenite prea complexe.
Lucrarea „Rolul managerului în creșterea performanțelor
organizațiilor” am abordat-o fiind convins că este o necesitate pentru
organizaţie. Centrele de performanţă reprezintă un ansamblu de elemente
dependente între ele, care formează un tot unitar, având un grad de autonomie în
utilizarea şi optimizarea resurselor de asigurare a performanţei. În acest scop se
apelează la o serie de metode şi tehnici, care sunt specfice unei anumite
probleme, sau întregului sistem al managementului performanţei. 
Integrarea sistemelor de management în cadrul organizaţiilor este o
tendinţă firească într-o lume care se globalizează. Un sistem de management
corect proiectat şi dezvoltat este o unealtă la dispoziţia organizaţiei, utilizată
pentru a comunica interdependenţa persoanelor şi a proceselor, precum şi a
permite luarea deciziilor în condiţiile unei corecte analize ce va face posibilă
creşterea profitului.
Motivaţia alegerii acestei teme constă în faptul că, pe parcursul anilor de
studiu am acumulat foarte multe cunoştinţe teoretice referitoare la aceste sisteme
şi metode de management, iar posibilitatea punerii lor în practică m-a ajutat
foarte mult, atât pentru înţelegerea modului lor de funcţionare, cât şi pentru
descoperirea importanţei cruciale pe care o au în activitatea organizaţiilor dar şi
în îmbunătăţirea competenţelor şi performanţelor manageriale.
Un alt argument al abordării acestei teme îl reprezintă faptul că, prin
cunoaşterea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice sistemelor de
management voi putea desfăşura o activitate eficientă şi eficace în organizaţia în
care voi activa, contribuind la obţinerea performanţelor acesteia.
3
 În concluzie, integrarea sistemelor de management reprezintă o abordare
managerială logică şi sistematică, ceea ce permite luarea de decizii strategice şi
operaţionale optime care iau în considerare toate aspectele esenţiale ce conduc la
funcţionarea eficientă a unei organizaţii şi ajută la îmbunătăţirea competenţelor
şi performanţelor manageriale.

CAPITOLUL I. CAPACITATEA MANAGERIALĂ A

CONDUCĂTORILOR

1.1 Definirea managementului

Apariţia managementului este rezultatul devansării puterii proprietarului
unic de dezvoltarea întreprinderii în contextul amplificării diviziunii mondiale a
muncii, a specializării şi a complicării relaţilor de producţie.
În timp s-a încercat determinarea provenienţei etimologice a termenului
de management. Se consideră că el provine de la cuvântul „manus” = mână din
limba latină, fiind folosit cu sensul de manevrare, pilotare. Italienii au utilizat
cuvântul „mannegio” = prelucrare cu mâna, iar a realiza un scop şi „manier” = a
mânui, manipula, modela. Englezii l-au preluat ca verb „to manage” adică a
administra, a conduce o întreprindere, a se descurca şi sub forma derivatelor
management şi manager.
În timp cuvântul management e preluat în multe limbi cu semnificaţia de
a conduce o întreprindere, a gestiona, a reuşi.
Unii din primi teoreticieni au văzut managementul doar ca abilitatea de a
muncii cu oameni, dar managerii contemporani utilizează multe resurse şi
instrumente, astfel că această definiţie a managementului trebuie extinsă dincolo
de aspectele umane. Azi managementul poate fi definit ca procesul de realizare a
obiectivelor organizaţiilor prin planificare, organizare, conducere şi control a
resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale ale organizaţilor într-o
manieră eficientă.

4
 Managementul este un proces distinct, un set de acţiuni, de activităţi
coordonate în care managerii se angajează să urmărească obiectivele
organizaţiei.
Prin urmare managerul este persoana care participă activ la procesul de
managment prin cele patru funcţii-planificare, organizare, coordonare, control a
resurselor organizaţiei. În funcţie de situatie şi de resursele de care dispun,
managerii pun accent pe una sau alta din cele patru funcţii ale managmentului.
Din multitudinea definiţiilor am selectat următoarele definiții:
„Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin care se
realizeaza conducerea unei entitati micro sau macro: economica, cultural-
stiintifica, politica si sociala, in vederea atingerii unor performante ridicate si
durabile”1
„Managmentul este ştinţa şi arta de a conduce eficient, de a optimiza
valorificarea tuturor resurseleor în vederea obţinerii succesului”2

Fig. 1. Managementul ca ştiinţă şi artă

Practica
Conducerii (4)

Teoria Managmentul ca Tehnologia

conducerii (1) ştinţă şi artă conducerii (3)

Metodologia
Conducerii (2)

Sursa: M. Dumitrescu, “Introducerea în management”, Ed. Eurounion, Oradea,

1995, pag 12

(1) Teoria conducerii cuprinde:

- principiile de management
- legăturile cu valorile societăţii
1
Alexandru Puiu – Management. Analize și studii comparative – Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2004, p. 19
2
M. Dumitrescu, “Introducerea în management”, Ed. Eurounion, Oradea, 1995, pag 12
5
 (2) Metodologia conducerii cuprinde:
- metodele şi procedeele de management folosite pentru
rezolvarea problemelor cu care se confruntă conducerea.
(3) Tehnologia conducerii priveşte:
- procesele rezultate din cunoştinţe şi mijloace tehnice ce
asigură derularea logică şi corelată a etapelor şi fazelor
conducerii şi perfecţionarea acesteia.
(4) Practica conducerii :
- este artă şi are în vedere talentul managerilor de a aplica
ştiinţa, adică experienţele, competenţele şi abilităţile
acestora.
Definirea noţiunii de manager

O componentă deosebit de importantă în cadrul întreprinderii a resurselor

umane o reprezintă managerii.
Fără a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, la stabilirea şi
realizarea obiectivelor firmei, contribuţia managerilor este deseori decisivă
În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de
conducere, formulate de specialişti reputaţi, diferă. În general se constată două
abordări principale. O primă abordare, care include în categoria managerilor
nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar şi personalul de
specialitate.
Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker, după care face o
analiză evolutivă a cadrelor de conducere.
O altă tendinţă include în categoria managerilor doar acele persoane
care deţin posturile manageriale, mai exact spus cărora le sunt subordonaţi
nemijlocit alţi angajaţi ai întreprinderii, ce iau decizii de conducere, aşa dar
care influenţează acţiunile şi comportamentul altor persoane în mod direct.
Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde
profilului organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă având caracteristici

6
psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model
pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită
cultură managerială etc.
A fi un bun manager, pentru mine, înseamnă în primul rând, să simţi că
oamenii din echipa ta au încredere în tine.
Relaţia „manager – management” este piesa de rezistenţă a oricărui
demers complex ce urmăreşte obţinerea de performanţe manageriale, şi, în final,
performanţe economice.
Fiecare manager, pe lângă rolul funcţional de şef de
subdiviziune/autoritate publică, realizează (conştient sau nu) şi aşa-numite roluri
sociale/manageriale. Rolurile managerului sunt redate în figură 1.1.

Figura 2 Rolurile managerului

Sursă: Contribuție proprie

Rolul managerului este acela de a organiza şi controla resursele –

echipamentele, materialele, abilităţile personale şi banii – şi de a inspira
angajaţii în atingerea scopului dorit.

7
 1.2 Rolurile managerului
Se ştie ca managerii lucrează pe diferite niveluri care reclama diferite
calităţi. Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un
studiu efectuat de Henry Mintzberg precizează 10 roluri manageriale, pe care le
împarte in trei categorii aflate in strânsa legătură unele cu altele:
 Roluri interpersonale;
 Roluri informaţionale;
 Roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezulta din autoritatea formala a managerului şi vizează relaţiile
interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor
firme, cu managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni
oficiale, când managerul, in numele firmei, executa o acţiune (de exemplu,
înmânarea unor premii anuale, a unor distincţii etc.).
Rolul de conducător presupune direcţionarea şi coordonarea activităţii
subordonaţilor (angajare, promovare, concediere).
Rolul de legătură presupune relaţii cu alţii in interiorul şi in afara
organizaţiei. De exemplu, managerul de producţie trebuie sa aibă relaţii bune cu
managerul marketingului şi cu alţii, pentru ca împreună sa contribuie la
atingerea obiectivelor organizaţiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol
consuma mult din timpul unui manager.
Rolurile informaţionale
Plasează managerul in punctul central de primire şi transmitere a
informaţiilor. Primele trei roluri au permis managerului sa construiască o reţea
de relaţii interumane, care îl ajuta in culegerea şi receptarea informaţiilor ca un
monitor şi transmiterea lor atât ca un diseminator cat şi ca un, purtător de
cuvânt".
Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii
informaţiilor, schimburilor, oportunităţilor şi problemelor care pot sa afecteze
8
firma. Contactele formale şi informale dezvoltate in rolul de legătură sunt
folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante
subordonaţilor.
Rolul de purtător de cuvânt implica legăturile cu alte persoane din afara
compartimentului sau:
Din interiorul firmei, când reprezintă interesele unui grup in faţa
nivelului ierarhic superior;
In exterior, când prezintă punctul de vedere al organizaţiei cu privire la
o anumită problemă.
Roluri decizionale
Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi transmitere a
informaţiilor servesc ca intrări in procesul de luarea deciziilor.
Rolul de întreprinzător este acela de a căuta noul - idei, metode, tehnici şi
a-l introduce in organizaţie cu scopul schimbării ei in bine, a conducerii către
performanţa.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sa ia
decizii rapide in momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizaţia
pe care o conduce iese din starea stabila. Într-o astfel de situaţie, acest rol devine
prioritar faţa de celelalte, in joc intrând, viteza de reacţie" şi găsirea optimului in
influenţarea factorilor de mediu pentru obţinerea cat mai rapida a stabilităţii.
Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager in poziţia de a
decide cine primeşte şi cat din aceste resurse, care pot fi: bani, forţa de munca,
timp şi echipamente. Aproape întotdeauna nu exista suficiente resurse şi
managerul trebuie sa împartă acest puţin in mai multe direcţii.
Distribuirea resurselor reprezintă, de aceea, cel mai critic dintre rolurile
decizionale ale managerului.
Rolul de negociator îl pune deseori pe manager in situaţia de, a cântări"
cui sa ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca,

9
performanţa, obiective clare şi orice altceva poate influenţa in bine rezultatul
final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizaţiei cu
autoritate in folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale,
informaţionale in scopul atingerii obiectivelor organizaţiei. Managerul este
persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de
activitate, munca managerului este foarte asemănătoare. Astfel conţinutul
lucrului managerului are comun pentru toţi rolurile conducătorului.
După Mintzberg rolul conducătorului reprezintă un set de reguli de
conduita care corespunde unei anumite instituţii. Managerul ocupând un anumit
post in calitate de conducător îndeplineşte unele roluri care nu depind de
personalitatea lui, ci de funcţiile postului, el influenţând doar modul de
executare al acestor roluri, nu si conţinutul. Sunt evidenţiate 10 roluri ale
managerului care sunt grupate in 3 categorii:

CATEGORIA ROLURI DESCRIERE

1. Interpersonale a. reprezentare Managementul participa
la ceremonii, are obligaţii
juridice de legalizare a
documentelor oficiale.
Este un simbol al
organizaţiei
B. Lider Este responsabil de
motivarea si activitatea
subalternilor, de
selectarea, aprecierea si
remunerarea lor
C. Agent de legătură Asigura legătură
informaţională in
interiorul si exteriorul
organizaţiei, prelucrează
informaţia, participa la
consfătuire, şedinţe,
consilii
10
 CATEGORIA ROLURI DESCRIERE
2. Informaţionale a. observator Culegerea informaţiei
externe si interne
B. Desimenator Transmiterea
informaţiilor
subdiviziunilor

C. Purtător de cuvânt Informarea subiecţilor

din afara organizaţiei,
declaraţii, rapoarte
3. Decizorii a. întreprinzător Caută, elaborează noi
idei, noi proiecte, metode
si strategii
B. Pompier Acţiuni de corectare,
lichidare a greşelilor,
crizelor si conflictelor
C. Repartizator al Adoptarea deciziilor
resurselor privitor la alocarea
resurselor, elaborarea
graficelor, schemelor si
algoritmilor de activitate
D. negociator Participa la tratative,
negocieri, încheierea
contractelor,
reprezentarea intereselor
subdiviziunii sale.

Caracterologia managerului cuprinde calităţile, însuşirile, aptitudinile si

cunoştintele care însumate determina capacitatea si profilul managerului. O
parte din însuşirile omului depind de temperamental sau.
Aptitudinile sunt complexe de însuşiri psihice. A avea aptitudini înseamnă
a putea efectua o acţiune, a pune in practica anumite cunoştinţe si de a le
valorifica. Aptitudini sunt:
 Adaptabilitatea – spiritual organizatoric
 De conducere
 De a fixa priorităţile

11
  De a comunica
 Inteligenta
 Autoîncrederea
Atitudinile sunt însuşiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt
nişte poziţii fata de diferite fenomene si prezintă nişte reacţii si gesturi. Prin
atitudini se înţelege modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi
ale vieţii sociale si fata de propria persoana. Atitudini sunt:
 Responsabilitatea
 Bunăvoinţa
 Sinceritatea
 Toleranta
 Amabilitatea
Abilităţile sau competenţele sunt comportamente observabile şi obişnuite, cu
caracter de deprinderi.
Abilităţi strategice – facilitează generarea de valoare economică pentru
firmă prin adaptarea superioară la mediu:
 Viziunea asupra afacerii
 Orientarea spre client
 Luarea deciziilor
 Gestiunea resurselor
Abilităţi organizaţionale – facilitează dezvoltarea capacităţii angajaţilor şi buna
înţelegere dintre aceştia:
 Comunicare
 Lucru în echipă şi conducerea acesteia
 Coaching
 Negociere
 Organizare
 Relaţionare
Abilităţi de eficacitate personală – facilitează conducerea propriei persoane într-
o manieră eficace:
12
  Autocunoaştere
 Iniţiativă
 Motivaţiei
 Învăţare
 Autocontrol
 Autocritică
 Gestiunea timpului
 Optimism
 Creativitate
 Integritate
 Gestiunea stresului
 Gestiunea emoţiilor (inteligenţa emoţională)

1.3 Metode de conducere în managementul contemporan

Eficacitatea este una din cele mai importante calităţi şi cerinţe pentru
ocuparea unui post de manager. Peter Drucker afirmă faptul că pentru a “fi
eficace, nu este suficient să fi inteligent, să munceşti din greu sau să fi bine
informat. Eficacitatea este altceva. Dar ca să fi eficace, n-ai nevoie nici de vreo
pregătire anume. Ca să fi eficace în calitatea de manager trebuie să faci anumite
lucruri destul de simple”.

Fig 6 Importanţa aptitudinilor manageriale pentru diferite nivele de

conducere3

3
Ţuţurea, M., coordonator, Bazele managementului, Ediţia a II-a, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu,
1999)
13
 Sursă: Ţuţurea, M. - Bazele managementului, Ediţia a II-a, Editura
Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999

Competenţa managerului este o condiţie a autorităţii şi o component a

propriei personalităţi. Competenţa unui manager are două subdiviziuni:
- competenţă profesională (constă în a şti să faci)
- competenţă decizională (constă în a şti să decizi)
Specificul proceselor managerial se regăseşte în proporţia superioară în
care managerii trebuie să deţină o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi
comportamente necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi în cunoştinţele
acestui domeniu. În cadrul seriei de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi
comportamente de fac parte: inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie,
capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calităţi necesare în orice
profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea şi
dificultatea proceselor managerial. Pe lângă calităţile native menţionate,
managerii trebuie să posede într-o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe
economice, psihosociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de
cultură generală etc. şi aptitudini de autoperfecţionare continuă, de a lucra în
echipă s.a.
Fiecare manager trebuie să deţină cunoştinţele, calităţile, şi aptitudinile
specificate mai sus. Proporţia în care acestea se recomandă variază în principal,
în funcţie de nivelul ierarhic la care îşi desfăşoară managerul munca. Se poate

14
observa cunoştinţele şi aptitudinile manageriale care sunt necesare cu intensităţi
superioare, cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat.

Fig. 7 Variaţia potenţialului managerial

Sursă: Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului

organizaţiei, Ed. Universitară, Bucureşti, 2008, p.368

Capacitatea de a decide, cunoştinţele manageriale, cunoştinţele

economice, abilitatea de a dirija oamenii şi capacitatea de autoperfecţionare
continuă au un rol prioritar, indiferent de nivelul ierarhic
Unul din cele mai importante aspect care are o importanţă sporită în
special în societăţile comerciale şi regiile autonome, obligate la un sistem

15
managerial participative prin lege este capacitatea de a conduce în echipă,
participativ.

Fig 8: Calităţile necesare managerului

Sursă: Nicolescu O., Verboncu I.– Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.

Universitară, Bucureşti, 2008, p.368

Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor reprezintă, de

fapt, o sinteză a variatelor puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti. În
literatura de specialitate este esenţială cerinţa ca un manager să întrunească
capacitate, cooperare, conştiinciozitate, curiozitate şi creativitate (vezi fig. 1.7).
Se pune accent pe dorinţa de conducere, de a deţine putere, pe capacitatea de a
asculta, pe cunoştinţe managerial deţinute.

16
 CAPITOLUL II. ACTIVITĂȚILE ESENȚIALE DESFĂȘURATE DE
MANAGERII DE SUCCES. LEADERSHIP-UL 

2.1 Clasificarea managerilor

Managerul se manifestă în două ipostaze: de conducător şi de specialist
într-un anumit domeniu, în ambele solicitându-se competenţă ridicată.
Managerii trebuie să se manifeste creativ în cea mai mare parte a cazurilor pe
care urmează să le rezolve, deoarece peste 70% din cazuri sunt probleme inedite
puse de subordonaţi, de funcţiile organizaţiei sau de mediul contextual. Pentru
subordonaţi, managerul trebuie să fie un exemplu în tot ceea ce face şi să fie
capabil să-i pună să facă ceea ce trebuie.
Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt: tipul
sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea
competenţelor acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subalternilor,
natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea şi
conţinutul influenţei organizaţiei sindicale ş.a.
Rezultanta factorilor menţionaţi o reprezintă existenţa mai multor tipuri de
manageri şi, implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Tipul de manager înseamnă totalitatea caracteristicilor principale care se
referă la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile unei categorii de cadre de
conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ce priveşte aspectele de

17
bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale, ale comportamentului managerial,
cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.
Există o varietate de tipurile de manageri. După părerea francezului
Chalvin, acesta spune că sunt 10 tipuri de manageri: organizatorul,
participativul, întreprinzătorul, realistul, maximalistul,birocratul, demagogul,
tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.
Keith Davis,un professor American, identifică 4 tipuri de cadre de
conducere: autocrat, custodial, suportiv şi colegial, Starosciak, professor
polonez, - susţine existent a două tipuri: autocrat şi democrat.
Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la
celebrele teorii X, Y şi Z (Douglas Mc. Gregor şi William Ouchi) evidenţiem
câteva “portrete robot’’ în care se poate încadra tipologic orice manager.
a) Abordarea bidimensională (Blake şi Mouton), bazată pe:
- interesul pentru producţie (pentru obiective şi rezultate);
- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
Abordarea bidimensională delimitează, cu ajutorul unei grile cu 81 de
pătrate, cinci tipuri şi stiluri manageriale, în funcţie de două importante criterii:

Fig 3 Abordarea bidimensională a lui Blake şi Mouton

18
Sursă: Nicolescu O., Verboncu I –Fundamentele managementului organizaţiei,
Ed. Universitară, Bucureşti, 2008, p.371

Semnificaţia simbolurilor:
1.1 Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat
de astfel de probleme, neimplicându-se în nici un fel în realizarea de obiective
majore ale
firmei).
1.9 Interes redus pentru producţie şi foarte ridicat pentru oameni, pentru
relaţiile umane.
9.1 Interes ridicat pentru producţie şi destul de slab pentru oameni.
5.5 Stil echilibrat, cu o atenţie de intensitate medie pentru producţie şi
oameni.
9.9 Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atât
pe derularea proceselor de muncă în condiţii de eficienţă, cât şi pe rezolvarea
problemelor oamenilor, ale subordonaţilor.

19
 Dezvoltând această concepţie, specialiştii CEMATT au ajuns la o
delimitare interesantă pentru practica managerială românească

Fig 4 Abordarea tridimensională CEMATT

1.1-manageri incompetent
1.9- manageri populişti
9.1 – manageri autoritari
9.9 –manageri participative-reformatori
5.5 – manageri conciliatori
Sursă: Nicolescu O.,Verboncu I., Management, Ed.Economică, Bucureşti, Ediţia a III a
revizuită, p.510

Specialiştii sus-amintiţi consideră că cele 5 portrete robot de manageri

rezultate din abordarea bidimensională a tipurilor şi stilurilor de management se
caracterizează prin:
- Managerul populist
- lipsa unui management strategic;
20
 - prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale;
- tergiversarea disponibilizărilor de personal, chiar dacă situaţia concretă
a firmei o impune;
- apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la,
încălcarea corelaţiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate,
salariul mediu etc.).
- Managerul autoritar
- acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării;
- managerul are o bogată experienţă anterioară şi o personalitate solidă;
- este foarte competent profesional;
- dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă, seriozitate faţă de
salariaţi;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- disponibilizarea personalului în şomaj;
- urmăreşte maximizarea profitului;
- este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi exercite stilul
managerial.
- Managerul incompetent
- nemulţumeşte pe toată lumea;
- absenţa unei strategii realiste;
- lipsă de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri;
- neadaptare la schimbările din mediul ambiant;
- uşor coruptibil.
- Managerul participativ-reformist
-consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind convinşi că ce se întreprinde este în
interesul lor;
- spirit inovator, creator;
-curaj în asumarea riscurilor;
- capacitate ridicată de antrenare;
21
 - disponibilitate pentru comunicare;
- flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă;
- strategii clare;
- măsuri preventive de evitare a crizelor.
- Managerul conciliator
- compromis între cele două tendinţe considerate contrarii;
- realizează performanţe medii în ambele situaţii;
- strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta;
- abilitate în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele,
după care este mai dur cu aceştia;
- tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea
sindicatelor.

b) Abordarea tridimensională (W. Reddin) ia în considerare trei

caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea
pentru contacte umane şi preocuparea pentru randament. Tipurile de manager şi
stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor,
autocrat, autocrat cu bunăvoinţă, oscilant, realizator.
În societăţile comerciale şi regiile de stat româneşti deosebim în perioada
actuală ţinând cont de cunoştinţele şi aptitudinile manageriale şi, îndeosebi, de
abilitatea de a dirija oamenii, trei tipuri de manageri:
1 participativi;
2 participativ-autoritari;
3 autoritari.
Fig 5 Relaţia dintre tipul sistemului de management şi stilul de conducere

22
 Sursă: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed.Economică, Bucureşti,
Ediţia a III a revizuită, p.510

Managerii de tip participativ se caracterizează prin competent managerial

ridicată, folosirea pe scară largă a delegării, relaţii organizatorice de delegare,
abordarea în comun a unor problem majore a domeniului condus, asigurarea
unui climat de muncă destins, favorizant dezvoltării subordonaţilor.
Stilul autoritar de manager este caracterizat prin competenţe managerial
mai reduse, aspectele umane sunt minimalizate,utilizarea redusă a delegării şi
consultării subordonaţilor, relaţiile de autoritate ierarhice,de subordonare sunt
predominante, lipsa încrederii în potenţialul subordonaţilor, control exercitat
asupra subordonaţilor.
Tipul de manager participativ-autoritar este o îmbinare a caracteristicilor
celorlalte două stiluri de manager. Acest tip de conducător este cel mai frecvent.
Acesta promovează în mod intens consultarea, delegarea şi în general
cooperarea în conducere, însă adesea cu tentă autoritară, apărând rareori situaţii
confictuale tatente sau chiar deschise.

23
 Cercetări recente identificat şi tipuri de antimanageri. Potrivit unei
asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv,
infidel şi fricos.
Pentru fiecare tip de manager corespunde un stil managerial care reprezintă
manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în
relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.

2.2 Definirea noţiunii de leadership

Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se referă
la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiţia, hotărârea sau
carisma. Alteori, se referă la deţinerea unei poziţii care conferă putere, autoritate
şi responsabilitate. O analiză a literaturii referitoare la leadership arată atâtea
definiţii ale conceptului de leadership,câţi şcolari au încercat să-l definească.
           Probabil că cea mai apropiată de o definiţie de consens a leadership-
ului este că acesta reprezintă un proces de influenţă socială, deşi acelaşi lucru
poate fi spus despre cele mai multe dintre experienţele care implică mai mult de
o persoană.
           Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite
obiective şi de a-i determina pe ceilalţi să-l urmeze în realizarea acestora pe baza
unei puternice implicări afective şi operaţionale.
           Leadershipul implică o acţiune colectivă în aşa fel încât să aducă
schimbări semnificative, sporind competenţa şi motivaţia tuturor celor implicaţi,
adică acţiunea în care mai mult de un individ influenţează procesul.
Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui
proiect sau inspiraţia unei idei măreţe. Adevăratul leadership apare atunci când
adepţii aleg să-i urmeze pe liderii lor – din credinta în ei şi în viziunea lor.
Leadershipul este influenţat, dacă nu chiar determinat de cultură şi de experienţă
de viaţă.
Termenii de „leadership” şi „management” sunt adesea folosiţi referitor
la acelaşi lucru. În realitate, cele două concepte diferă foarte mult. Au multe

24
atribute comune, având în vedere faptul că ambele se bazează pe structuri şi
sisteme instituţionale şi ambele au ca scop îmbunătăţirea performanţei
organizaţiei. Însă conceptele sunt de esenţe diferite. Potrivit lui Jo Brosnahan,
leadership-ul înseamnă acordarea unei atenţii sporite dezvoltării
atributelor ce se referă la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspiră pe
ceilalţi, conştiinţa de sine, curajul de a inova şi raţionamentul.
În timp ce managementul accentuează mai mult sistemele formale,
procesele şi stimulentele, leadership-ul se referă la influenţa informală –
felul în care oamenii pot fi mobilizaţi prin intermediul valorilor şi
viziunilor.
 Deşi leadership-ul e uşor de explicat, el nu este atât de uşor de pus în
practică. Leadership-ul se referă în primul rând la comportament, iar în al doilea
rând la aptitudini. Bunii conducători sunt urmaţi mai ales pentru că oamenii au
încredere în ei şi-i respectă, mai mult decât pentru aptitudinile pe care le
posedă. Leadership-uleste diferit de management. Managementul se axează mai
mult pe planificare, aptitudini organizaţionale şi de comunicare. Leadership-ul
se bazează şi pe aptitudini de management, dar mai mult pe calităţi ca
integritate, cinste, curaj, angajament, sinceritate, pasiune, încredere, optimism,
înţelepciune, determinare, compasiune şi sensibilitate.
Caracteristicile leaderilor se pot ordona în câteva grupe esenţiale: calităţi
personale; relaţii sociale; cunoaşterea profundă a oamenilor. Aceste
caracteristici îşi au originea în trei domenii de bază: familia, şcoala şi
organizaţia.
Figura 9 Caracteristicile leaderilor

25
Sursă: Viorel Cornescu, Management, Editura Actami, Bucureşti, 1996, pag.79

Leadershipul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea în

realitate, leaderii trebuie să dispună de un set de competenţe specifice care să le
ghideze acţiunile. Competenţele sunt înţelese că un şir de talente, cunoştinţe şi
abilităţi ce fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziţie în cadrul
organizaţiei. Aceste competenţe pot fi considerate instrumente interioare pentru
motivarea angajaţilor, direcţionarea sistemelor şi a proceselor, precum şi pentru
îndrumarea activităţilor spre ţinte comune care vor permite organizaţiei să-şi
mărească rezultatele. Acest ghid pentru leadership este compus din trei părţi
principale, care formează piramida leadershipului.

Figura 10 Piramida leadershipului

26
Sursă:Viorel Cornescu, Management, Editura Actami, Bucureşti, 1996, pag.134

Piramida leadershipului este alcătuită din:

27
 a) Competenţe interioare care formează fundamentul leadershipului.
b) Competenţele leadershipului formează structura de bază, care separă
leaderii de şefi prin construirea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare conducerii
organizaţiei.
c) Competenţele profesionale adăugă profunzime piramidei. Cea mai
mare parte a acestor competenţe provine din experienţe şi învăţarea din aceste
experienţe. Dacă o persoană poate avea puterea competenţelor interioare şi a
celor de leadership, numai din întâmplare şi eroare, şi mai târziu prin reflectare
poate obţine competenţele profesionale pentru a deveni un bun leader. Fiecare
organizaţie reclamă un set diferit de competenţe profesionale pentru fiecare
poziţie de leadership.

2.3. Competenţele şi performanţele manageriale prin leadership

Elementele centrale urmărite de acest studiu au fost componenţele
încrederii, cognitivă şi afectivă, ca variabilă mediatoare sau moderatoare a unor
efecte pozitive pe care diverse schimbări operate în interiorul organizaţiei le au
asupra performanţei profesionale reale a angajaţilor: este vorba de schimbarea
sistemului de evaluare a performanţei profesionale şi de o intervenţie de tip
training prin care se urmărea optimizarea stilului managerial în direcţia creşterii
componenţelor transformaţionale .
Pornim de la supoziţia că, în organizaţie, există angajaţi care dispun de
suficientă competenţă tehnică pentru a acoperi nevoile de performanţă ale
postului. În aceste condiţii, dacă ar exista diferenţe între nivelele de performanţă
şi de motivaţie ale acestor angajaţi, acestea s-ar datora unor variabile ce ţin de
contextul organizaţional şi de complexul relaţional în care angajaţii acţionează:
este vorba de încrederea în management, de percepţia stilului de conducere şi de
percepţia sistemului de evaluare a performanţei profesionale.
Efecte ale încrederii în management care influenţează creşterea
competenţei şi performanţei profesionale.

28
 Ceea ce justifică şi face important studiul relaţiei de încredere între
manager şi subordonat constituie efectele pe care aceasta le are la mai multe
nivele şi asupra mai multor variabile în cadrul organizaţiei. Încrederea în
management acţionează fie direct asupra performanţei profesionale a
angajatului, fie indirect prin îmbunătăţirea unor comportamente şi atitudini
ale acestuia, cea ce îi determină un randament ridicat în activitatea
profesională. Le voi prezenta în ordine inversă.
Efectele asupra comportamentului angajaţilor. Fiind unul dintre actorii mai
slabi, ca putere organizaţională, decât managerul său, angajatul este foarte atent
în a detecta aspectele care l-ar putea pune în pericol în această relaţie
dezechilibrată; două sunt aspectele mai atent monitorizate: caracteristicile
managerului (competenţa, bunele intenţii, caracterul etc.) şi calitatea relaţiei
cu acesta. Prin urmare, există două mecanisme diferite prin care încrederea
acţionează asupra comportamentului angajatului, în urma percepţiilor pe care
acesta le are asupra aspectelor ce ţin de managerul său.
a. Pe de-o parte, percepţia unui caracter pozitiv al managerului îl face pe
subordonat să fie mai dispus spre a accepta riscuri în relaţia cu acesta (să
depună efort, să împărtăşească informaţie sensibilă etc.)
b. De cealaltă parte, angajaţii ce percep o relaţie bună cu managementul vor
fi mai dispuşi să investească energie în a-şi îndeplini sau chiar depăşi
atribuţiile de rol sau să răspundă prin grijă şi preocupare la atitudinile
liderului.
Din ambele perspective, angajatul ajunge să-şi realizeze cerinţele de
performanţă profesională, dar şi să depăşească cerinţele „normale” ale rolului
său, ceea ce se numeşte comportament pro-organizaţional, extrem de apreciat în
orice companie.
Efecte asupra atitudinilor şi intenţiilor. Nivelele crescute de încredere în
manageri sunt asociate cu o mai mare satisfacţie faţă de muncă şi faţă de
manager din partea subordonaţilor, cu un ataşament faţă de organizaţie mai
pronunţat şi cu intenţii mai scăzute de a-şi părăsi actualele locuri de muncă. În
29
plus, angajaţii care „cred” în management manifestă un mai mare ataşament faţă
de deciziile provenite de la acesta şi faţă de obiectivele pe care le stabileşte, şi
tind să considere ca fiind mai credibile informaţiile provenite de la management.
Acest lucru este de o importanţă deosebită pentru relaţia care are loc în timpul
evaluării performanţei, a comunicării feedback-ului şi a punerii în practică a
recompenselor sau măsurilor asociate cu anumite nivele de performanţă. Un
subordonat care percepe aceste măsuri ca venind din partea unui management în
care are încredere, va avea un nivel ridicat de acceptare şi de aderare la
eventualul plan de optimizare personală propus.
Efecte la nivelul performanţei profesionale: studiile ce au încercat să
producă dovezi empirice în sprijinul efectelor pe care încrederea în lider le are în
ceea ce priveşte performanţa individuală au ajuns la rezultate adesea
contradictorii, atât pozitive, conform aşteptărilor (încrederea mai mare în lideri a
dus la creşterea performanţei profesionale a subordonaţilor), cât şi
neconvingătoare uneori. Nu s-a ajuns nici la evidenţe clare privind rolul
încrederii în relaţia cu performanţa profesională (influenţă directă sau efect de
mediere / moderare). De aceea este nevoie de studii care să investigheze
suplimentar aceste relaţii, cu atât mai utile fiind demersurile longitudinale ce
permit o mai bună izolare a cauzelor şi efectelor.
Încrederea în management şi performanţa profesională a subordonaţilor
Rezultatele empirice au arătat că este necesar un nivel crescut al încrederii
în supervizori şi în managerii de top pentru ca procesul de evaluare să fie
acceptat ca legitim de către subordonaţi şi pentru ca planul de compensaţii
bazate pe performanţă să aibă efectul scontat de motivare şi creştere a
performanţei în muncă.
Relaţia de corelaţie între încrederea în management şi percepţiile pozitive
asupra metodologiei de evaluare a performanţei profesionale implică două
aspecte:

30
 - acurateţea evaluării: încrederea în faptul că supervizorul este capabil şi
dispus să evalueze corect activitatea profesională a subordonaţilor săi
(evaluarea este „acurată”);
- funcţionalitatea evaluării: disponibilitatea şi capacitatea organizaţiei de a
răsplăti echitabil performanţa angajaţilor, iar acest lucru, în mod
tradiţional, este văzut de aceştia din urmă ca fiind un aspect ce ţine de top
management.
Studiile din literatură de specialitate, puţine la număr, nu au furnizat, încă,
dovezi empirice clare despre relaţia încrederii cu credinţa că plată (recompensă)
este legată de performanţă.
Corelaţia pozitivă dintre încrederea în management este, pe lângă dezirabilă,
încă neclară din punctul de vedere al cauzalităţii: care este determinantul, care
este efectul?
Lipsa de consens în literatura de specialitate a constituit unul dintre
motivatorii principali ai prezentului studiu, derulat într-un mediu organizaţional
real cu scopul de a putea aduce precizări suplimentare în acest domeniu.
Factori psihologici care influenţează nivelul de performanţă profesională
sub efectul încrederii în management
Există două căi majore prin care încrederea în palierele manageriale este
legată de performanţă:
a. Menţinerea motivaţiei pentru performanţă.
b. Confortul psihologic şi atenţia concentrată asupra muncii
Menţinerea motivaţiei pentru muncă
Pe lângă motivaţia intrinsecă oricărei activităţi profesionale (evident, atunci
când există), un angajat trebuie să deţină un nivel minim confortabil al
motivaţiei extrinseci pentru munca pe care o depune. Tranzacţia trebuie să fie
corectă, iar efortul răsplătit pe măsură. Acest lucru este mai degrabă o aşteptare,
un fel de contract psihologic, şi nu o înţelegere parafată în scris, pentru că
angajatul nu controlează relaţia cu organizaţia în care se află.

31
 Când un angajat munceşte mai mult, el depinde de capacitatea sistemului
de evaluare a performanţei de a surprinde acest efort suplimentar. Dacă sistemul
eşuează în a surprinde contribuţiile suplimentare, angajatul nu va primi răsplata
materială pentru munca sa. Acest lucru ar putea scădea nivelul de încredere în
cei care sunt responsabili, în cadrul organizaţiei, de această scăpare a sistemului
de evaluare. Invers, când sistemul de evaluare pare să reflecte adecvat
performanţa angajaţilor, încrederea în cei responsabili de sistemul de evaluare a
performanţei va creşte.
Mai departe, dacă, deşi evaluat corect, angajatul nu primeşte o recompensă
meritată şi pe măsura evaluării sale, frustrarea se va transforma rapid în
demotivare şi va avea, drept consecinţă, diminuarea efortului profesional, ca
urmare a disonanţei cognitive resimţite.
Confortul psihologic şi atenţia concentrată asupra muncii
Există o seamă de teorii susţinute empiric, ale psihologiei cognitive, despre
capacitatea umană de a procesa informaţia: oamenii au limite în ceea ce priveşte
„resursele cognitive şi resursele de atenţie”. Orice preocupare mentală intensă şi
persistentă are capacitatea de a distrage atenţia angajatului de la activitatea sa
profesională. Când vorbim de o activitate mai simplă, abaterea atenţiei nu
afectează în mare măsură performanţa, însă impactul este mult mai mare asupra
performanţei în sarcini complexe care solicită resurse cognitive crescute.
O lipsă de încredere în management este sursa unei mulţimi de gânduri
distractoare persistente şi intense, care abat atenţia şi energia angajatului de la
activităţi care au un aport pozitiv pentru organizaţie. De pe postura de
vulnerabilitate în care se află în relaţie cu organizaţia sau cu managementul,
angajatul va resimţi acut lipsa de încredere, când aceasta are loc; resursele sale
cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecţie
sau pe alte atitudini şi comportamente securizante.
Evident, prezenţa încrederii în manager nu garantează şi performanţa, aceasta
rămânând în continuare dependentă de o serie de alţi factori (cunoştinţe,
aptitudini, deprinderi, sprijinul organizaţional, motivaţie etc.).
32
 Dintre atitudinile şi comportamentele securizante, cele mai importante
pentru angajat sunt în direcţia de „a-şi acoperi spatele” - o atitudine proactivă ce
se concentrează pe strânsul de informaţie şi de documentaţie care să îi gireze
performanţa pe lângă alte persoane influenţe din organizaţie. De multe ori este o
strategie perdantă, care are doar un fel de efect placebo, însă este o strategie care
reuşeşte să diminueze serios randamentul în muncă, ca într-un efect în spirală.
Conceptul de „îngrijorare” aduce un plus de explicaţie: cu cât un angajat
cheltuieşte mai mult timp şi energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul
său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai
puţine resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.
Metode de măsurare a performanţelor managerilor în conducerea
echipei

Evaluarea performanţei angajaţilor este o practică obişnuită în atât

companiile străine cât companiile româneşti. În diferite forme, mai mult său mai
puţin perfecţionate, obiceiul de a analiză şi evaluă rezultatele angajaţilor a fost
preluat şi de firmele româneşti. Foarte puţine dintre acestea din urmă folosesc
tehnicile de evaluare şi pentru dezvoltarea individuală şi organizaţională, aşa
cum se întâmplă în unele multinaţionale, pentru gestionarea carierelor,
îmbunătăţirea comunicării dintre angajaţi şi manageri, răspândirea în organizaţie
a unor elemente de viziune şi valori (acolo unde ele au fost definite pentru
întreaga firmă) etc.
Dar ce se întâmplă cu performanţa managerilor în materie de
"leadership", de conducători într-o organizaţie? Se poate măsura leadership-ul?
Se poate el îmbunătăţi? Ce instrumente se pot folosi în acest proces? La toate
aceste întrebări a încercat să răspundă un recent program de evaluare şi
dezvoltare managerială pus în aplicare la firma Automobile Dacia, folosind
unele dintre cele mai complexe şi mai avansate instrumente existente în acest
moment în domeniu.
Totul a pornit de la faptul că în ultima perioadă, în echipa de
conducere a firmei Automobile Dacia au avut loc schimbări semnificative:
33
au plecat oameni cu multă experienţă în afacere şi în locul lor au fost promovaţi
din interiorul organizaţiei oameni tineri, cu un înalt potenţial de dezvoltare, dar
inevitabil, cu mai puţină experienţă, în special în privinţa conducerii oamenilor.
Prima concluzie evidentă care s-a conturat a fost tendinţa de întinerire a
conducerii şi creditul pe care firma îl acordă tinerelor talente interne. Însă
tocmai tinereţea şi experienţa limitată a membrilor echipei de conducere au fost
cele care au condus la programul de evaluare şi dezvoltare managerială.
Plecând de la aceste realităţi, specialiştii în resurse umane de la
Automobile Dacia au elaborat, la cererea directorului general, un program
de dezvoltare a leadership-ului care urmăreşte câteva scopuri:
· Identificarea punctelor tari şi a nevoilor de dezvoltare ale fiecărui membru al
echipei de conducere
· Identificarea punctelor tari şi a nevoilor de dezvoltare ale întregii echipe.
· Elaborarea şi implementarea de programe de dezvoltare a leadership-ului
individual şi de echipă.
Pentru realizarea acestui program, specialiştii locali ai firmei au
beneficiat de sprijinul departamentului de resurse umane de la nivelul
internaţional al firmei. Firma Automobile Dacia are în cadrul diviziei sale
de Management al Dezvoltării Organizaţionale un compartiment specializat de
dezvoltare a leadership-ului,. După analizarea expunerii de motive făcute de
specialiştii români în resurse umane, directorul a propus colegilor săi din
România folosirea sistemului creat şi dezvoltat de către firmă Lominger, una
dintre cele mai puternice firme în domeniu din SUA şi din întreaga lume.  
Etapele programului de leadership sunt următoarele:
I. Etapă pregătitoare
1. Evaluare individuală de 360 grade - folosind instrumentul VOICES
accesibil prin Internet. Administratorului programului îi sunt făcuţi cunoscuţi cei
care urmează a fi evaluaţi, precum şi evaluatorii desemnaţi de aceştia. Cei din
urmă sunt superiorul/supervizorii, colegii de la acelaşi nivel ierarhic,

34
subordonaţii, precum şi, după caz, alţi membri din organizaţie, cum ar fi, de
exemplu, clienţii interni.
Pentru fiecare subiect, administratorul programului creează un chestionar
de evaluare pe care îl plasează pe Internet. Acest chestionar poate fi accesat atât
de către cel evaluat, cât şi de către evaluatorii săi, folosind Internetul. El conţine
67 de competenţe identificate de către Lominger ca fiind esenţiale şi comune
pentru un manager, prin cercetări de zeci de ani asupra organizaţiilor. Setările de
securitate ale programului nu permit decât celor desemnaţi de administrator să
vadă chestionarele. Practic, fiecare participant în proces poate vedea numai
chestionarul pe care trebuie să îl completeze.
Evaluarea se face online atât de către subiect, cât şi de către evaluatori.
Aceasta permite compararea autoevaluării cu evaluarea făcută de ceilalţi sau, cu
alte cuvinte, compararea percepţiei proprii despre sine cu percepţia celorlalţi. De
aceea, acest tip de evaluare se mai numeşte de 360 grade, întrucât furnizează
celui evaluat feed-back-urile altor persoane aflate în jurul său în organizaţie:
deasupra sa, în linie şi sub el/ea.
Software-ul creat de Lominger analizează datele şi generează automat un
raport despre fiecare persoană evaluată. Raportul generat de sistem este foarte
complex şi conţine în principal o sortare a celor 67 de competenţe, de la cea mai
puternică la cea mai slabă, dar şi multe alte comparaţii şi statistici interesante,
cum ar fi percepţia proprie faţă de a celorlalţi privind fiecare competenţă în
parte, inclusiv deviaţiile cele mai semnificative dintre acestea sau obstacole sau
limitări posibile de cariera.
Sistemul permite de asemenea o comparaţie a competenţelor unui anumit
individ faţă de o sortare statistică rezultată din cercetări anterioare, care arată cât
de importantă este o anumită competenţa pentru un manager de succes. Acest
lucru permite concentrarea eforturilor de dezvoltare ale unui individ numai pe
acele competenţe la care el a primit un scor slab, dar care sunt importante pentru
dezvoltarea sa ca manager.

35
 Evaluarea echipei - stadiul actual şi stadiul dorit în viitor.
Fiecare membru al echipei trebuie să sorteze 72 de cărţi, fiecare descriind
de această dată câte o capabilitate de echipă, în trei grupuri de câte 24. Primul
grup indică acele capabilităţi în care echipa este puternică, al doilea grup arată
capabilităţile în care echipa este medie, iar al treilea grup indică acele
capabilităţi în care echipa este slabă. Sortarea are loc de două ori: o dată pentru
identificarea stadiului actual şi încă o dată pentru importanţa capabilităţilor
echipei pentru viitor.
Rezultatele celor două sortări făcute de către fiecare membru al echipei
sunt apoi trimise consultantului, care le introduce în calculator şi le compară în
vederea identificării nevoilor de dezvoltare ce sunt de primă importanţă pentru
viitorul echipei.
II. Etapa de lucru
Echipa de conducere de la Automobile Dacia s-a reunit pentru două
zile, în prezenţa directorului de leadership al grupului Automobile Dacia, într-o
sesiune de lucru organizată la sediul sau din Mioveni. Această sesiune a cuprins,
la rândul ei, câteva etape:
· Discutarea punctelor tari şi a celor slabe ale echipei.
· Analizarea cauzelor şi remediilor pentru punctele slabe, dar importante pentru
viitorul echipei.
· Alcătuirea şi implementarea planurilor de dezvoltare ale echipei.
· Prezentarea, fiecărui membru în parte, a rezultatelor evaluării individuale de
360 grade, împreună cu sugestiile de dezvoltare.
Toate aceste activităţi sunt sprijinite de un bogat material dezvoltat de
Lominger, care este analizat de membrii echipei, validat prin discuţii de grup
(brainstorming), planurile de dezvoltare urmând a fi puse în aplicare în perioada
următoare.

36
 Utilizarea sistemelor şi metodelor de management în îmbunătăţirea
competenţelor şi creşterea performanţelor manageriale
Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode şi tehnici
de management la care apelează managerii pentru exercitarea previziunii,
organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării. Conform opiniei lui Ion
Verboncu şi Michael Zalman, cele mai importante sunt4:
ü sisteme de management:
· managementul pe baza centrelor de profit;
· managementul prin obiective;
· managementul prin bugete;
· managementul prin proiecte;
· managementul pe bază de produs;
· managementul prin excepţii;
· sistemul cost-oră-producţie (SCOP).
ü metode generale de management:
· diagnosticarea;
· delegarea;
· şedinţa;
· tabloul de bord;
ü metode şi tehnici specifice de management:
· decizionale;
· de management prin costuri;
· de stimulare a creativităţii;
· de analiză şi proiectare a sistemului organizatoric şi informaţional;
· de eficientizare a muncii managerilor etc.
Trebuie realizată o distincţie între sistemele de management şi
tehnicile de management în sensul că primele se referă la firmă în ansamblul
său, la componenţele majore ale acesteia, iar cele din urmă urmăresc, de regulă,
4
Ion Verboncu, Michael Zalman, Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, pag 22
37
realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale ce revin unuia sau mai multor
manageri.
Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă încorporând, printre
altele, diverse metode ce pot fi utilizate de-sine stătător.
Un prim sistem managerial pe care îl voi prezenta în lucrarea de faţă este
managementul prin obiective.

38
 CAPITOLUL III. IMPACTUL MANAGEMENTULUI ȘI
LEADERSHIPULUI ASUPRA PERFORMANȚELOR S.C. LISA
DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA S.R.L.

3.1 Scurt istoric al companiei DRAXLMAIER

S.C. LISA DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA SRL este filială a
grupului german Dräxlmaier, unul dintre cei mai mari producători de
componente auto din Europa.
Firma Dräxlmaier a fost înființată în anul 1958 de Lisa și Fritz Dräxlmaier
Senior, iar în prezent este condusa de Fritz Dräxlmaier Junior. Sediul central al
firmei este situat în localitatea Vilsbiburg, în apropiere de München.
Numele Dräxlmaier reprezintă inovațiile în domeniul industriei
automobilelor. Indiferent daca este vorba despre BMW sau Mercedes – Benz,
Volkswagen sau Audi, compania produce sisteme de bord moderne, componente
de interior exclusiviste precum și sisteme funcționale integrate.
De ce România? La începutul anilor ‘90, firma Dräxlmaier a efectuat un
studiu de piață în vederea extinderii activităților sale din străinătate. Criteriile
avute în vedere se refereau la infrastructura, distanta fata de sediul central din
Germania, calitatea mediului de afaceri, calificarea și prețul forței de muncă, etc.
În urma acestui studiu, România a fost aleasă pentru a găzdui noi filiale ale
firmei.
Intrarea companiei Dräxlmaier pe piața din România a avut loc astfel:
 1993: începe producția de sisteme de bord la Pitești;
 1994: se extinde prin producție de componente interioare și elemente
decorative la Codlea;
 1998: începe producția de sisteme de bord la Satu Mare;
 2000: sunt produse sisteme de bord și tehnica de verificare la Timișoara;
 2003: începe la Hunedoara producția de sisteme de bord, piese din
cauciuc;
39
  2003 – 2007: Grupul de firme s-a aflat într-un proces de consolidare: a
intrat în funcțiune o noua hala de fabricație, a fost sporit gradul de confort
al spatiilor sociale, etc;
 2014-fabrica de la Piteşti s-a extins.
S.C. LISA DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA SRL a fost
înființată în martie 1993, achiziționând mai mult de jumătate din clădirea
societații comerciale Argeșeana S.A., înregistrată la Registrul Comerțului sub
indicativul J03/1917/1993, cod fiscal R 4462630, având un capital social în
totalitate privat, în valoare de 18 milioane USD, format din utilaje, spații de
producție, bunuri materiale, terenuri, clădiri în procent de 62% și capital subscris
vărsat în procent de 38%. Sediul firmei se află în bulevardul Nicolae Bălcescu,
nr. 186.
Investițiile făcute pentru filiala Pitești au fost de 31 milioane euro pentru
mașini și instalații și circa 12 milioane euro în clădirea Argeșeana.
Dräxlmaier, companie aflată pe locul 67 în clasamentul mondial al
producătorilor de componente auto, a transformat România în cel mai puternic
pol industrial al său. Fără mult tam-tam, oficialii companiei germane cu sediul la
Vilsbiburg, în Bavaria, au investit din 2003 până în 2011 peste 150 de milioane
de euro și au deschis nu mai puțin de cinci uzine care produc cablaje, sisteme
electrice, piese din cauciuc și plastic și sisteme pentru interior pentru mărci
prestigioase precum Mercedes-Benz, Audi, Porsche, BMW, Maserati, Jaguar,
Land Rover, Volkswagen sau Fiat. Dacă în primul an de prezență pe piața
autohtonă, când au deschis uzina de la Pitești cu scopul de a produce
componente pentru BMW, angajau doar 386 de persoane, în 2006 numărul de
angajați ajungea la nu mai puțin de 17.975, făcând din Dräxlmaier unul dintre
cei mai mari angajatori străini din România. Criza care a urmat a forțat ca în
toate cele cinci uzine - Pitești, Timișoara, Satu Mare, Hunedoara și Codlea - să
fie făcute disponibilizări drastice, astfel încât personalul scădea, în 2010, până la
10.755 de angajați. Din fericire, acest trend pare să se fi modificat, iar oficialii
germani care au răspuns întrebărilor Capital chiar la sediul central al companiei
40
bavareze susțin că, în acest an, Dräxlmaier va avea în România cel puțin 13.000
de angajați, iar în 2015 numărul acestora va urca până la 13.600. Această
majorare a personalului va fi urmarea directă a creșterii capacităților de
producție de la Satu Mare, unde sunt în curs de derulare investiții de 25 - 30 mil.
euro, și de la Codlea, unde un contract cu italienii de la Maserati pentru
componente destinate modelelor Quattroporte și Ghibli a generat o investiție de
circa 25 de mil. euro. Conform lui Karl Wallner, membru al Consiliului de
Administrație al Dräxlmaier, „investiția de la Codlea, special pentru Maserati,
este de 20 de milioane de euro. Doar în sisteme, utilaje și specializarea
angajaților, nu și în clădire. Este o cifră importantă chiar și pentru noi. Dar
planurile celor de la Maserati ne-au convins că poate fi o investiție profitabilă.
Italienii au de gând să construiască în viitor câte 200 de mașini pe zi“.
Figura 3- Numărul angajaţilor de-a lungul timpului

Sursa: https://ro.draexlmaier.com/ (accesat la data de 15 aprilie 2015)

Deși se declară foarte mulțumit de evoluția afacerilor din România, Karl

Wallner nu poate trece cu vederea climatul instabil care deranjează mulți
investitori. Pe lângă presiunea sindicatelor care cer majorări salariale uneori
greu de acceptat, oficialul acuză și schimbările politice frecvente. „Totul
depinde de cine este la guvernare într-un anumit moment. Am vorbit întâi cu
prim-ministrul Boc, am luat niște decizii, și după foarte puțin timp acesta a fost
înlocuit. Am reluat apoi discuțiile de la zero cu domnul Ungureanu și, după
șase săptămâni, nu mai era nici el. Acum, trebuie să reîncepem totul cu
41
premierul Ponta. Nu e deloc ușor. Investitorii au nevoie de stabilitate la nivel
guvernamental. Cu vreo 15 luni în urmă ne-au promis un ajutor de 8 – 10
milioane și nu i-am văzut până acum“, a explicat Wallner.
Figura 4 - Uzinele DRAXLMAIER din România

Sursa: https://ro.draexlmaier.com/ (accesat la data de 15 aprilie 2015)

„La Codlea investim doar pentru proiectul cu Maserati circa 20 mil.

euro, iar la Satu Mare, unde producem pentru Mercedes-Benz alte 25-30
milioane.”
Obiectul de activitate
S.C. LISA DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA SRL are ca
principal obiect de activitate “Producția de componente electrice pentru motoare
și vehicule”- cod CAEN 3161.
Aceasta clasa include:
 fabricarea de echipament electric pentru aprinderea sau pornirea
motoarelor cu combustie interna: magnetouri de aprindere, magneto -
dinamuri, bobine de aprindere, bujii cu scânteie și cu incandescenta,
startere, generatoare (dinamuri, alternatoare), regulatori de tensiune;
 fabricarea de echipament de iluminat și de semnalizare acustica și vizuală,
pentru autovehicule și motociclete: faruri, claxoane, sirene, semnale;
 fabricarea seturilor de cabluri și a dinamurilor pentru biciclete;
42
  fabricarea ștergătoarelor de parbriz, a echipamentului electric de degivrare
și dezaburire;
Activitatea de baza a firmei consta în execuția seturilor de cabluri pentru
motor, caroserie, uși, instalații de bord care echipează automobilele BMW și
Audi.
S.C. LISA DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA SRL este o unitate
de producție de serie, unicate și Lear.
În prezent, în cele 51 de filiale ale grupului din 20 de țări de pe 4
continente (Europa, America, Africa și Asia) lucrează peste 38.000 de persoane.
Cifra de afaceri a grupului de firme este de circa 1,7 miliarde euro anual.
Principalii furnizori
În vederea realizării domeniului sau de activitate S.C. LISA
DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA SRL se aprovizionează de la o serie
de furnizori externi, astfel materiile prime sunt importate în totalitate, aici
realizându-se doar manopera, iar produsele sunt ulterior trimise în Germania
pentru asamblare în cadrul fabricilor deținute de diferiți producători auto.
Figura 5 Principalii furnizori ai firmei
Nr.Crt. Denumirea furnizorului Materia prima
1. S.C. Loeschr S.R.L. Șuruburi, piulițe, seibi
2. S.C. Kostal S.R.L. Holsuruburi
3. S.C. AMP S.R.L. Scule ajutătoare, scule sertizoare
4. S.C. Kostal S.R.L.
5. S.C. Grote&Hartman S.R.L.
6. S.C. Sumitomo S.R.L.
7. S.C. Komax S.R.L. Utilaje
8. S.C. Pawomat S.R.L. Set aplicație tüle
9. S.C. Makita S.R.L. Polidisc, bormașina
10. S.C. Bosch S.R.L. Rotopercutanta
11. S.C. Hoffmann S.R.L. Scule inventar (ciocan, patent, clește)
12. S.C. Peter - Preu S.R.L. Fierăstrău mecanic
13. S.C. OMV S.R.L. Produse chimice
14. S.C. Froeschl S.R.L. Produse electrice
15. S.C. Baumer S.R.L. Senzori
16. S.C. Gebauer&Griller S.R.L. Cablu
17. S.C. AMP S.R.L. Contactori
18. S.C. Kostal S.R.L.
19. S.C. Simens S.R.L.

43
Nr.Crt. Denumirea furnizorului Materia prima
20. S.C. Sumitomo S.R.L.
S.C. LISA DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA SRL are la baza
afacerilor derulate filozofia excelentei operaționale.

3.2. Caracteristicile managementului superior în cadrul organizației

Structura organizatorică a firmei este de tip ierarhic – funcțională. Filiala
Pitești este condusa de un director general din partea germană asistat de un
director administrativ și un director de producție. Aceștia sunt deserviți de trei
secretare conoscătoare de limba germană.
Figura 6 - Structura organizatorică5

5
Sursă interna S.C. LISA DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA S.R.L.
44
 Directorul Administrativ are în subordine directa următoarele
compartimente:
 compartimentul personal se ocupa de alegerea necesarului de salariați. De
asemenea realizează și salariile aferente angajaților;
 compartimentul financiar - contabil răspunde de relațiile cu banca,
evidenta mijloacelor fixe, a obiectelor de inventar, casierie, vânzările și
plățile interne. Întocmește balanțe și bilanțuri finale;
 compartimentul import/export se ocupa de relațiile cu vama (intrări de
materie prima și alte materiale și ieșirea de produse finite);
 compartimentul aprovizionare – specific acestui compartiment este
aprovizionarea firmei de pe piața externă;
 serviciul social cuprinde compartimentele: administrativ, protecția muncii
și pompieri, transport auto și dispensar medical.
Directorul de Producție coordonează toate punctele de lucru productive:
 compartimentul inginerie - tehnologica supervizează și îmbunătățește
continuu, pe cât posibil, procesul de producție;
 compartimentul tehnic are o importanță deosebită în cadrul firmei
deoarece furnizează, modifica și urmărește „datele” procesului de
producție;
 compartimentul FST aprovizionează cu materie prima (cablu, papuci,
riglete, tüle, etc.), urmărește executarea lucrărilor pe faze și expediază
produsele finite către beneficiar; acesta se ocupa de partea pur productiva
a firmei și are în subordine următoarele compartimente: intrare - ieșire
marfa, depozit, BDE (lansează cărțile de producție), compartimentul
materie primă și transport intern;
 atelierele KS - VK executa comenzile de pe cărțile de lucru emise de BDE
pentru instalațiile electrice specifice motorului, caroseriei, ușilor, etc;
 atelierul motor folosește produsele rezultate de la atelierele KS - VK
pentru confecționarea instalației electrice pentru motor;

45
  în atelierul module se aduc cablurile din KS si VK de către atelierul FST
prin compartimentul împachetare. Aici cablurile sunt băgate în ștechere,
manșoane, carcase, și se formează o fază primară a instalației numită
module;
 în atelierul KSK (montaj final) se asamblează instalația finală din
modulele confecționate la atelierul anterior ;
 compartimentul EDV și PST furnizează date și urmărește pe calculator
execuția produsului finit în atelierul KSK (montaj final);
 atelierul mecanic execută întreținerea și repararea utilajelor și a sculelor
pentru obținerea produsului finit;
 atelierul FBB confecționează planșete cu date primate de la
compartimentul tehnic pentru atelierele motor, module, KSK;
 compartimentul QS controlează starea tehnica a produselor pe ateliere și
anume: QS depozit (controlează materia primă din depozit); QS - VK
(controlează producția atelierului VK); QS - motor; QS - module; QS
-KSK. Acest compartiment are datoria să informeze și să întocmească,
după caz, reclamații interne/externe despre orice produs sau operație de
producție neexecutată conform standardelor firmei.

Principalii clienți și concurenți

Principalii beneficiari ai firmei și singurii de altfel sunt firme de renume
în fabricația de automobile și anume: BMW și Audi. Pentru aceste firme se
produc cablaje pentru toate tipurile de autoturisme și motociclete.
S.C. LISA DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA SRL își face
cunoscute produsele prin firme specializate care auditează societatea. De
exemplu, în anul 2000 filiala din Pitești a obținut în urma auditării TÜV un
procent de 96% primind ISO 9001, însemnând recunoașterea calității și a
gradului de satisfacere a oricărei cereri în legătură cu produsele de specialitate.

46
 Competiția este foarte mare, iar principalii actori nu sunt producătorii
naționali, ci cei internaționali care și-au transferat o parte din activitățile de
producție în Romania, investind zeci de milioane de euro.
Industria auto este una dintre țintele preferate ale investitorilor străini în
Romania. Ziariștii unor publicații occidentale au denumit țara noastră „Detroit-
ul Europei”. Astfel, în acest moment 35 de producători străini de componente
auto au fabrici în România și alți șase își construiesc capacitați pe orizontala
industriei auto.
Figura 7 Producători de cablaje
Nr. Denumirea producatorului Filiala
Cr.
1. Alcoa Fujikura Inc. (USA) Chișinău – Cris
Caransebeș
2. ACE (Spania) Cluj Napoca
3. DelphiPackard (USA) Sânnicolau Mare
4. Kromberg&Schubert (Germania) Timișoara
5. Lear Corporation Romania (USA) Pitești
6. Leoni Wiring Systems (Germania) Arad
Bistrița
7. Sumitomo Electric Wiring Systems (Japonia) Orestie
Deva
Alba –Iulia
8. Valeo (Franța) Pitești
9. Yazaki Corporation (Japonia) Ploiești
Arad
Sursa: realizat de autor pe baza datelor publicate de ARIS (Agenția Româna
pentru Investiții Străine).
Conform unui studiu realizat de Asociația Constructorilor de Automobile
din România (ACAROM) investițiile atrase în ultimii ani de industria auto se
vor menține și chiar accentuate termen mediu de localizările producției din ţările
vest europene urmând să determine o creștere susținută a cifrei de afaceri
ajungând undeva între 9 si 12 miliarde de euro la orizontul anului 2010, faţă de
3,8 miliarde de euro în anul 2009.

47
 În prezent există 9 producători străini care alimentează industria auto cu
cablaje electrice, având fabrici în România și alți doi își construiesc capacități pe
orizontală industriei auto.

Figura 8 Producători de cablaje

Nr. Crt. Denumirea producătorului Filiala
1. Coficab (Tunisia) Arad
2. Schlemmer (Germany) Satu - Mare
Sursa: realizat de autor pe baza datelor publicate de ARIS
Privind amplasarea în teritoriu a celor 14 fabrici ale celor 9 producători
străini din sectorul cablajelor auto este de menționat faptul că mai mult de
jumătate din fabrici sunt concentrate în județele din vestul ţării (58 %).

3.3 Rolul culturii organizaționale LA S.C. LISA DRAXLMAIER

AUTOPART ROMÂNIA SRL
Societatea actuală este supusă unui amplu proces de transformare, în
cadrul căruia un loc important îl ocupă cultura organizațională. Cultura este un
factor ce determină succesul organizațiilor; în consecința, ea reprezintă un
element fundamental pentru progresul social.
Preocuparea față de cultura organizațională se justifică prin aceea că, în
acest moment, comunitatea mondială este marcată de procese precum
globalizarea economiei și informatizarea societății, fapt ce a condus la apariția
unor noi forme și metode de organizare a activității umane. Ritmul rapid al
schimbărilor tehnologice reclama practici moderne ale organizațiilor și noi
exigente fata de oamenii care își desfășoară activitatea în cadrul lor. În aceste
condiții, organizația de astăzi pune accent mai mult pe creativitate, imaginație și
comunicare, decât pe control, iar acestea reprezintă atribute ale oamenilor care
construiesc cultura organizațională.
În firma S.C. LISA DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA SRL este
promovată o cultură organizațională puternică având ca valoare fundamentală
orientarea către client.

48
 Cultura organizațională este caracteristică fiecărei organizații, însa, în
contextul în care simbolurile, tradițiile, ritualurile, valorile și normele de
comportament nu sunt acceptate și promovate în organizație, ea, de regulă, nu se
formează. Cultura organizaționala nu se formează în mod întâmplător, ci ca
urmare a interacțiunii relațiilor dintre membrii organizației și ca un răspuns la
problemele ce apar în mediul intern și în cel extern. În formarea culturii
organizației, rolul cel mai important îl dețin conducătorii organizației (managerii
sau liderii).
Cultura organizațională reflectă evoluția în timp a organizației. Ea este
fundamentată din punct de vedere social, creată și păstrată de grupul de persoane
care alcătuiesc organizația și greu de modificat ca urmare a elementelor
complexe cu caracter uman care o definesc.
La S.C. LISA DRAXLMAIER AUTOPART ROMÂNIA SRL cultura
organizațională reprezintă un factor fundamental al succesului unei organizații
întrucât concura la obținerea performantelor în cadrul ei. Cu cât o organizație
deține o cultură organizațională mai puternica, cu atât performantele angajaților
sunt mai mari. Ea consolidează integritatea grupului social, sporește
productivitatea muncii prin motivarea personalului, îmbunătățește mecanismele
de socializare a angajaților, contribuie la creșterea aderentei personalului la
misiunea organizației, etc.
Într-un mediu din ce în ce mai complex și mai competitiv, capacitatea de
adaptare a organizației este o condiție necesara pentru succesul organizației.
Este nevoie de o cultura organizațională, care să-i permită organizației sa se
adapteze la noile condiții ale pieței, de crearea unui sistem de valori compatibil
cu principiile de baza ale economiei de piață.
Se pune tot mai mult accentul pe crearea unei culturi organizaționale
bazate pe integritate socială, stimularea performanței, competenței, inițiativei și
spiritului inovator. Formarea unei culturi organizaționale puternice, unde se
pune accentul pe resursele umane și se acordă o atenție deosebită politicilor de
personal, ar conduce organizațiile spre performantă.
49
 Cultura organizației este mai mult o cultură bazată pe putere, în conducere
predominând stilul autoritar. Se constată că angajații își doresc să fie
recompensați în funcție de rezultatele obținute, să lucreze în echipă, să aibă
posibilitatea să-și expună părerea, să aibă mai multă libertate în acțiuni, etc.
Organizația reprezintă un instrument de realizare a progresului social întrucât ea
funcționează ca urmare a cooperării eforturilor indivizilor, și nu sub dominația
autorității.
Pentru ca organizația actuală să fie performantă, managementul centrat pe
control trebuie să fie înlocuit de managementul participativ unde conducerea
eficientă înseamnă capacitatea managerului de a integra eforturile tuturor
membrilor organizației pentru a obține rezultatele dorite. Stilul autoritar trebuie
înlocuit de cel existențialist.
O cultură organizațională puternică, i-ar permite managerului să conducă
prin valori și norme, astfel s-ar putea reduce timpul pentru comunicare,
explicare, control. Cultura organizațională le dă oamenilor încredere, mândrie
pentru organizația sa, ceea ce conduce la reducerea fluctuației personalului și
ridica nivelul de stabilitate.
În conformitate cu concluziile expuse, se propun următoarele
recomandări:
1. Înțelegerea rolului deținut de cultura organizațională în cadrul
organizației;
2. Parcurgerea de către manageri a unor cursuri de perfecționare în
domeniul culturii organizaționale;
3. Promovarea unor strategii și politici compatibile cu principiile și
valorile acceptate de grup și adaptate mediului în care organizația
evoluează;
4. Înțelegerea rolului culturii organizaționale în creșterea
performantelor organizației;
5. Evaluarea periodică a culturii organizaționale;

50
 6. Apelarea la personal de specialitate în vederea evaluării culturii
organizaționale;
7. Crearea unui set de reguli de comportament care să susțină
îndeplinirea obiectivelor organizației;

CONCLUZII

Întotdeauna organizaţiile au fost interesate de performanţele obţinute de

angajaţii lor, precum şi de modalităţile prin care acestea pot fi îmbunătăţite,
51
astfel încât să fie îndeplinite atât obiectivele individuale cât şi cele
organizaţionale.
Sistemul angajat-angajator funcţionează perfect când sunt identificate şi
rezolvate interesele ambelor părţi, iar managementul resurselor umane pe lângă
alte roluri ale sale, încearcă să identifice şi acele pârghii care pot determina
satisfacerea în acelaşi timp şi în aceeaşi măsură a nevoilor organizaţiei dar şi ale
angajaţilor.
Astfel s-a dovedit faptul că preferinţa angajaţilor pentru anumite strategii
de îmbunătăţire a performanţelor variază în funcţie de nivelul de educaţie al
acestora.
Angajaţii cu un nivel de educaţie mai ridicat sunt determinaţi să obţină
performanţe mai bune dacă superiorii lor le modifică caracteristicile postului
sau îi implică în anumite activităţi prin responsabilizare şi oferirea de încredere.
Astfel aceştia sunt mai motivaţi de aspectele nonfinanciare, care însă le oferă
posibilităţi pentru avansarea ulterioară pe plan profesional. Putem spune că
aceştia dau dovadă de un comportament proactiv şi planurile lor vizează
obiective pe termen lung. Spre deosebire de acest fapt, strategiile de
îmbunătăţire a performanţelor prin recompensarea financiară au un efect pe
termen scurt, şi astfel motivaţia angajatului pentru performanţă va trebui
permanent întreţinută într-un mod sau altul.
Prin rezultatele obţinute, studiul practic realizat în cadrul tezei de doctorat
aduce atât în atenţia managerilor generali dar şi a managerilor de resurse umane
în special câteva aspecte importante.
Una dintre contribuţiile majore pe care această lucrare le aduce este
legată de identificarea strategiilor de îmbunătăţire a performanţelor profesionale
ale angajaţilor. Trebuie să facem precizarea că aceste strategii nu pot fi aplicate
la întâmplare ci vor fi corelate cu nevoile angajaţilor şi cu obiectivele urmărite
de către managementul organizaţiilor, fiind totodată derviate din strategia
generală. Angajaţii pot fi motivaţi eficient doar cunoascându-le necesităţile (mai
exact ierarhia necesităţilor). În acest demers, managerii pot face apel la diferitele
52
teorii motivaţionale, adaptate contextului situaţional şi structurii motivaţionale
proprii fiecărui anagajat.
Una dintre principalele concluzii desprinse din studiul efectuat este aceea
că atât managerii cât şi angajaţii abordeză cu teamă sesiunile de evaluare, iar
cauzele ar fi următoarele:
Ř Neimplicarea managerilor şi a subordonaţilor în proiectarea, administrarea
saudezvoltarea sistemului de evaluare; deseori nu sunt instruiţi să-l
folosească, iar opiinile lor privind activitatea de evaluare sunt rareori
solicitate sau luate în considerare.
Ř Managerii nu se simt confortabil făcând aprecieri negative oamenilor cu
care lucrează şi pentru care adesea au anumite simpatii; aprecierile
negative genereză reacţii defensive şi încurajeză ostilitatea. Pentru ca
evaluarea performanţelor să fie văzută drept o experienţă pozitivă este
necesar ca aceasta să fie privită ca o parte a procesului de instruire şi
învăţare, cu focalizare precisă pe dezvoltarea oamenilor,
mai degrabă decât o judecare a eforturilor trecute.
Ř Atât managerii cât şi angajaţii sunt conştienţi de faptul că evaluările
nefavorabile au un impact negativ asupra carierei unei persoane. Vizând
dezvoltarea individulă, evaluarea performanţelor oferă feedback, care este
esenţial pentru discutarea punctelor forte şi a celor slabe şi în consecinţă
oferă un punct de plecare pentru îmbunătăţirea performanţei.Această
viziune asupra evaluării performanţelor recunoaşte faptul că rolul
managerului este să amelioreze comportamentul şi nu doar să evalueze
simplu performanţele trecute.
Ř Managerii ezită să facă aprecieri nefavorabile de teamă că acest lucru ar
putea reflecta slabe abilităţi manageriale de selecţie şi de instruire a
angajaţilor.
Pornind de la rezultatele studiului consider utile următoarele recomandări,
sugestii pentru managmentul firmelor/ managerii de resurse umane:

53
 - managerii ar trebui ca prin intermediul relaţiilor/activităţilor informale
să îşi cunoască angajaţii şi să identifice în primul rând nevoile acestora, pentru
ca să poată adopta strategii de motivare adecvate în vederea îmbunătăţirii
performanţelor individuale.
Neconcordanţa dintre aşteptările şi aspiraţiile angajaţiilor şi ceea ce li se
oferă de fapt este unul dintre motivele pentru care aceştia nu depun eforturi
suplimentare în cadrul activităţilor desfăşurate. În acest sens este foarte sugestiv
următorul citat: „Persoana care se află în fruntea unei companii ar trebui să
realizeze că oamenii săi nu lucrează realmente pentru el; ei lucrează cu el, pentru
ei înşişi. Ei au propriile vise, propriile nevoi de împlinire. Acesta (managerul)
trebuie să îi ajute să îşi satisfacă nevoile în măsura în care ei înşişi o fac”
(Ursachi, 2001).
- criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor, a
cărei realizare devine în aceste circumstanţe o condiţie necesară. Managerii
trebuie să se asigure că includ în evaluare criterii de performanţă relevante
pentru postul vizat şi pentru organizaţie. Pentru o mai mare obiectivitate a
evaluării recomandăm rafinarea criteriilor de evaluare. Acest lucru se poate face
prin formarea unui grup de profesionişti din nişa respectivă, cărora li se va cere
să realizeze un „portret robot” al angajatului ideal.
- standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor
pentru a evita posibilele confuzii care ar putea să apară.
-având în vedere că evaluările subiective reflectă îndeosebi aprecierile
comportamentului legat de post, acestea trebuie susţinute pe baza unor criterii
obiective.

BIBLIOGRAFIE

54
1. Bucur V., Management. Managementul firmei, Editura Napoca Star,
Cluj-Napoca, 2002
2. Cornescu V., Management, Editura Actami, Bucureşti, 1996
3. Gănescu C., Cultura Organizațională și competitivitatea, Editura
Universitară, București, 2011.
4. Harrison, R. - How to develop your organization , Harvard Business
Review, 1972 .
5. Hobeanu T., Hobeanu L., Management. Fundamentele managementului
organizaţiei, Ediţia a II-a Editura Sitech, Craiova, 2007
6. Mereuţă C.,(coordonator), Tranziţia managementului în societăţile
comerciale româneşti. Perioada 1990-2000, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
7. Mereuţă, C. – Simulări decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea Piteşti, Facultatea de Ştiinţe Economice, 2004
8. Mihalcea R., Androniceanu A., Management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000,
9. Nancy Adler, International Dimensions of Organizational Behaviour,
Boston, 1986.
10.Năstase, M. Cultura organizațională și managerială, Editura ASE,
Bucuresti 2004.
11.Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei,
Ed. Universitară, Bucureşti, 2008.
12.Nicolescu Ov., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997
13.Nicolescu Ov., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura Universitară, Bucureşti, 2008
14.Nicolescu Ov.,Verboncu I., Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
15.Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.

55
16.Puiu Al Management - analize și studii compatative, Editura
Independența Economică, Pitești, 2007.
17.Rădulescu I., Simionescu A., Introducere în management, Editura
Edmund, Brăila, 2002
18.Smith, D. - Organization culture and management development in
building societies.- Personel Review, 1986 .
19.Tripon C., Dodu M., Roboacă H., Dezvoltarea organizațională.
Măsurarea porformanțelor.
20.Verboncu I., Cum conducem ? Ghid Metodologic pentru manageri,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1999
21.http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1540128/
22.http://en.oboulo.com/management-by-objectives-63786.html
23.http://scholar.google.ro/scholar?q=management+by+objectives

56