REPERE TEORETICE PENTRU

MODULUL 4 – RESURSE FINANCIARE ȘI

MATERIALE

CONCEPTUL DE BUGETARE PE PROGRAME

Cadrul general

Elaborarea bugetelor pe programe este o metodă de planificare bugetară bazată pe performanță.

Aceasta presupune planificarea și utilizarea resurselor financiare reieșind din obiectivele stabilite și
rezultatele atinse.

Acest tip de buget permite administrației instituției educaționale să aloce finanțarea conform
direcțiilor strategice prioritare ale instituției, organizînd aceste priorități pe programe de finanțare.
Conform tipului dat de buget, activitățile planificate sînt grupate în programe în funcție de scopurile
acestora. Pentru fiecare program sînt evidențiate rezultatele scontate, costurile și beneficiile, ceea ce
facilitează stabilirea priorităților de finanțare și alocarea mai eficientă a resurselor disponibile.

În conformitate cu HG Nr.868 din 08.10.2014, privind finanțarea în bază de cost standard per elev a
instituțiilor de învățămînt primar și secundar general din subordinea autorităților publice locale de
nivelul al doilea, conducătorul instituției de învățămînt este executor de buget, împuternicit cu
dreptul de a efectua cheltuieli de la buget în limitele alocațiilor aprobate.
În acest sens, instituțiile de învățămînt au următoarele competențe și responsabilități:
1. elaborează și prezintă propuneri de buget, conform termenelor și cerințelor stabilite
2. repartizează limitele de alocații bugetare conform clasificației bugetare
3. își asumă angajamente bugetare și efectuează cheltuieli în limitele alocațiilor bugetare și în
scopurile strict legate de activitatea instituțiilor de învățămînt
4. determină efectivul-limită al personalului nondidactic al instituției de învățămînt, în
limitele alocațiilor bugetare.

Această oportunitate reprezintă un factor al descentralizării școlare și are scopul de a le oferi școlilor
puterea de a-și planifica elementele curriculumului, abordările și resursele.

În prezent, în învățămîntul general, care include instituțiile de învățămînt primar, gimnazial și liceal,
majoritatea finanțării școlilor este obținută prin intermediul sistemului de finanțare în bază de cost
standard per elev. Aceasta se realizează prin transferuri către APL-urile de nivelul al doilea, care
ulterior le vor distribui școlilor în funcție de numărul de elevi. Fiecărei școli i se alocă o anumită
sumă pentru a acoperi „cheltuielile fixe pentru o instituție”. Apoi, fiecărui copil i se atribuie o
alocare ponderată – ponderile cele mai mici revin elevilor din ciclul primar, iar cele mai mari –
elevilor din ciclul liceal. Instituțiile care prestează servicii de educație incluzivă beneficiază de
alocații mai mari prin intermediul fondului pentru educație incluzivă.

Explicații

Alocarea și execuția bugetară nu reprezintă un simplu proces tehnocratic, lipsit de considerații

politice ci rezultatul negocierii între principalele părți interesate. Odată procesul de negociere
încheiat, consecințele sale trebuie să apară în buget, ca reprezentare concretă a compromisurilor
politice.

În mod ideal, toate resursele ar trebui să fie în legătură cu planurile unei organizații, evaluarea
programelor și a activităților subscrise ar trebui să determine viitorului organizației. De aceea,
considerăm bugetul drept reprezentarea financiară a intențiilor unei organizații. Prin intermediul

1
bugetului, o organizație școlară poate decide cum își va aloca resursele în vederea atingerii
obiectivelor organizației. Bugetul trebuie să reprezinte un plan pentru direcționarea tuturor resurselor
aflate la dispoziția organizației: timp, resurse umane, resurse fizice – nu doar a resurselor financiare.

În finanțarea unităților școlare trebuie avute în vedere următoarele elemente:

• Toate operațiunile financiare se fac numai prin unitățile Trezoreriei și se supun controlului
Trezoreriei (cu excepția cheltuielilor aferente unor proiecte internaționale).
• Nu se pot angaja plăți dacă nu se prevede sursa (legală) de finanțare. Ca un corolar, dacă
există surse suplimentare de finanțare (de exemplu, extrabugetare), se pot angaja plăți
(inclusiv salariale) dacă bugetul unității prevede acest lucru.

De ce este importantă orientarea spre rezultate?

Resursele sînt limitate atît în sectorul privat cît și în cel public.

 Sectorul privat – piață, competitivitate, faliment
 Sectorul public – „gaură neagră“, fără testarea pieței

Ce beneficii implică Bugetarea pe Programe (BP)?

Bugetarea pe programe are drept scop :

Creșterea
transparenței

Creșterea eficienței Îmbunătățirea

resurselor alocate responsabilității

BP prevede faptul că unitatea școlară indică în documentele bugetare obiectivele de bază, acțiunile și
costurile prin utilizarea indicatorilor de performanță (pentru măsurare) și obiectivelor (pentru
reflectarea intențiile)

De reținut!

Unitatea școlară trebuie să răspundă la 3 întrebări:

• Ce își propune unitatea școlară să obțină pentru comunitate (rezultate)?
• Ce va face unitatea școlară pentru a obține aceste rezultate (produse)?
• Dispune unitatea școlară de resurse suficiente (input-uri, resurse)?

Bugetarea pe programe crește eficiența surselor bugetare alocate

• Bugetarea pe programe permite o flexibilitate înaltă în alocarea resurselor bugetare:

2
 • Accent redus pe intrări
• Oferă posibilitatea de a distribui resursele între subiecții clasificației economice

Bugetarea pe programe crește gradul de responsabilitate

Unitatea școlară trebuie să răspundă la 3 întrebări:
• Unitatea școlară a atins obiectivele menite societății?
• Bunurile și serviciile au fost furnizate în modul planificat?
• Prețurile au fost acceptabile?

Bugetul pe program presupune existența unor indicatori de performanță, astfel încît accentul este pus
pe obiectivele urmărite, costurile și beneficiile pentru instituție. În continuare sînt prezentate căteva
exemple de indicatori ce vor fi utilizați în bugetarea pe programe.

ABORDAREA CADRULUI LOGIC ÎN ELABORAREA STRUCTURII PROGRAMULUI

Cadrul logic al programului

Cadrul logic reprezintă o logică internă a programului. Aceasta este o modalitate de a structura
elementele principale ale programului astfel încît legăturile logice directe dintre ele să fie evidente:
Intrările finanțează produsele în procesul de implementare a programului à produsele
contribuie la atingerea rezultatelor à rezultatele contribuie la atingerea obiectivelor à acestea
conduc la realizarea scopurilor à scopurile atinse înseamnă politici implementate

Cadrul logic – este un instrument important aplicat la elaborarea programului servește drept punct de
referință în procesul de implementare a programului și la etapele de consolidare pentru revizuirile
programului, planificarea extinderilor, ajustarea conceptului programului, etc. La fel, servește drept
instrument pentru îmbunătățirea planificării, implementării, managementului, monitorizării și
evaluării; prin urmare, este aplicat pe tot parcursul ciclului de program.

Corelarea planificărilor și bugetului

3
 Numărul profesorilor, Salarii
Intrări (resurse)
numărul școlilor Bunuri și servicii
Subvenții și transferuri
Rata dobînzii
Cheltuieli de capital
Rambursare principală

Activitate
Eficiență

ipoteze, politici, strategii

Norme și reguli, legi și regulamente,
Eficacitate

Produse Numărul elevilor

Rezultate (performanță) Numărul diplomelor

4
CICLUL PROGRAMULUI
P
/srE
ă
litc
o
p
g
:6
e
u
a
v1
Im
nf2
șMF
ț3
5
z4

Cadrul logic se bazează pe compatibilitatea abordărilor de sus în jos și de jos în sus.

SCOP Indicatori de
Imp rezultate
act
Obiective aferente Indicatori de
Rezultat Rezultatelor eficiență

Obiective aferente
Produs Produsului
Indicatori de
produs
Implementarea programului /
Activităţi
Indicatori de
Contribuții umane și materiale resurse

Abordarea de sus în jos se aplică la elaborarea programului (jumătatea din dreapta a diagramei).
Abordarea de jos în sus reprezintă implementarea programului (jumătatea din stînga a diagramei)

La elaborarea programului trebuie să fie respectate următoarele reguli în conformitate cu abordarea

cadrului logic:
• Scopurile programului trebuie să se bazeze pe politica sectorială/locală
• Scopul programului trebuie să fie cît mai constant posibil pe durata vieții programului
• La nivel de program nu trebuie să existe mai mult de un singur scop pentru a clarifica
prioritățile
• Scopurile sub-programului trebuie să contribuie la realizarea scopului programului fără a
crea conflicte
• Obiectivele trebuie să fie legate de scopuri
• Activitățile trebuie să fie formulate astfel încît să contribuie la realizarea obiectivului și,
eventual, la atingerea scopului programului

5
Pentru a asigura funcționalitatea cadrului logic al programului elaborat, este necesar ca abordarea de
jos în sus să fie, de asemenea, funcțională.

Lista întrebărilor de control ce trebuie să fie puse în această privință:

• Dacă activitățile vor fi implementate, vor fi obținute niște produse?
• Dacă vor fi obținute produse, vor fi atinse rezultatele?
• Dacă vor fi atinse rezultate, vor fi realizate obiectivele?
• Dacă va fi atins obiectivul, va contribui acesta la realizarea scopului?

Aplicarea abordării cadrului logic de la începutul etapei de elaborare a programului facilitează

managementul și controlul programului pe toată durata implementării sale. Scopurile și obiectivele
formulate corect și în corespundere cu cadrul logic constituie precondiții importante pentru
monitorizarea și evaluarea eficientă.

Provocările aplicării Cadrului logic:

 Riscul de a face programele prea rigide. Pentru a evita acest lucru, programele / elemente
programului trebuie revizuite periodic. (În acest caz trebuie să fie înțelese diferențele între
programe și proiectele donatorilor limitate în timp, deoarece proiectele donatorilor adesea se
caracterizează printr-un nivel înalt de rigiditate).
 Cadrul logic este doar unul dintre multiplele instrumente care urmează a fi utilizate și nu
înlocuiește aplicarea altor instrumente analitice, de exemplu, analizele cost-beneficiu, analizele
de impact, etc.

Elaborarea programului (abordarea de sus în jos)

Abordar
Programul
ea de
1
sus în
jos

Subprogramul Subprogramul
1.1 1.2

Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea

1.1.001 1.1.002 1.1.003 1.2.001 1.2.002

Implementarea programului (abordarea de jos în sus)

Abordar
ea de
Programul jos în
1 sus

Subprogramul Subprogramul
1.1 1.2

Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea

1.1.001 1.1.002 1.1.003 1.2.001 1.2.002

6
INDICATORI DE PERFORMANȚĂ

La evaluarea programelor sînt utilizate următoarele grupuri de indicatori:

a) Indicatorii de resurse reflectă resursele (financiare, umane și materiale) utilizate pentru

realizarea activităților în cadrul instituției educaționale. Exemple de indicatori de resurse: unități de
personal; echipament; materiale, etc.

b) Indicatorii de produs caracterizează aspectul produsului și evaluează cantitatea produselor sau

serviciilor, aferente atingerii obiectivelor, ce se realizează în procesul derulării programului. Acești
indicatori oferă informație exactă despre ce a realizat programul în întreaga perioadă. Exemple de
indicatori de produs: numărul elevilor care au obținut mențiuni la concursuri raionale / naționale /
internaționale; % reducerii abandonului școlar, etc.

c) Indicatorii de eficiență caracterizează aspectul eficienței, exprimă costul unitar al produsului și

rezultatelor, precum și consumul de timp raportat la o unitate de produs și rezultat. Exemple de
indicatori de eficiență: costul mediu al întreținerii și reparațiilor echipamentelor; cheltuieli pentru
un elev / o elevă reintegrată în procesul educațional; suma medie necesară pentru alimentare
copiilor în instituție, etc.

d) Indicatorii de rezultat caracterizează efectul sau calitatea programului. Indicatorii de rezultat

descriu în ce măsură s-a reușit realizarea scopurilor și obiectivelor programului. Exemple de
indicatori de rezultat: creșterea gradului de implicare al copiilor din instituție în activitățile
extracurriculare; procentul elevilor care sînt admiși la instituții de învățămînt superior; etc.

Cadrul logic și metodologia de Bugetare a Programului

Formularea scopurilor, obiectivelor și indicatorilor de performanță

Nivelul Formularea

Program ---

Subprogram Scop
Obiective
Indicatori de performanță
Activitate ---

ESTIMAREA VENITURILOR ȘI CHELTUIELILOR

Sursele principale de finanțare a sistemului de învățămînt, sînt mijloacele bugetare și alte venituri
cum ar fi cele din plata chiriei, arenda bunurilor, donații, granturi, sponsorizări, etc. (mijloace
speciale). Estimările veniturilor sau alocațiilor din surse bugetare pentru fiecare instituție școlară sînt
estimate în baza de cost standard per elev/-ă de către direcția finanțe în comun cu direcția învățămînt.
Estimarea veniturilor și cheltuielilor din mijloace special se efectuează ținînd cont de taxele,
volumele fizice ale serviciilor prestate, normele și normativele stabilite în actele legislative și
normative, contractile, acordurile respective.

Mijloacele special ale instituțiilor se clasifică conform următoarelor categorii:

 Servicii cu plată
 Plata pentru chiria/arenda bunurilor proprietate publică

7
  Granturi
 Alte mijloace special

La categoria „servicii cu plată” – se atribuie mijloacele obținute de instituțiile publice în condiții

legale de la efectuarea lucrărilor și prestarea serviciilor contra plată.

La categoria „Plata pentru chiria/arenda bunurilor proprietate publică” – se atribuie mijloacele

bănești obținute de la locațiunea sau darea în arendă a bunurilor proprietate publică din gestiunea
instituțiilor publice, dacă există dispoziție legală că mijloacele provenite de la darea în locațiune sau
arendă sînt lăsate la dispoziția instituției publice. Tot la această categorie se atribuie și mijloacele
obținute de către instituțiile publice ca plată pentru serviciile comunale. Aferente încăperilor date în
chirie.

La categoria „Granturi” – se atribuie mijloacele intrate legal pe contul instituțiilor publice sub
formă de granturi, sponsorizări/filantropie și donații.

La categoria „Alte mijloace speciale” – se atribuie mijloacele intrate legal pe conturile instituțiilor
publice și neatribuite la categoriile enumerate mai sus, cum ar fi mijloacele încasate de la părinți în
scopul amenajării unui parc pe teritoriul școlii.

Estimările de venituri și cheltuieli sînt sistematizate și se reflectă în devizul de venituri și cheltuieli a

instituției. Devizul de venituri și cheltuieli este documentul instituției publice finanțate de la
bugetul unității administrativ-teritoriale prin care se stabilește volumul anual al veniturilor și
cheltuielilor și destinația acestora conform clasificației bugetare. Devizul de venituri și cheltuieli se
întocmește pe fiecare instituție publică finanțată de la buget în corespundere cu mijloacele financiare
repartizate pentru anul respectiv conform unui formular aprobat prin ordinul Ministrului finanțelor.
La deviz se anexează calculele de justificare a cheltuielilor pentru fiecare articol și aliniat de
cheltuială a clasificației economice conform unor formulare (1-18) care sînt parte integrală a
devizului de cheltuieli. Pentru argumentarea suplimentară a cheltuielilor, la deviz pot fi anexate și
alte calcule adiționale.

Principalele categorii de cheltuieli sînt cheltuielile curente și cheltuielile capitale.

Cheltuielile curente cuprind :
- Cheltuielile de retribuire a muncii, contribuțiile pentru asigurările sociale de stat, plata mărfurilor
și serviciilor (energie electrică, gazele, rechizite de birou și materiale și obiecte de uz
gospodăresc, energie termică, materiale didactice-intuitive, cărți și ediții periodice, utilaj și
inventar special, apă, canalizare și salubritate, alimentația, medicamente și materiale pentru
pansamente, servicii de telecomunicații și poștă, arendarea mijloacelor de transport și
întreținerea mijloacelor de transport propriu, inventar moale și echipament, reparații curente ale
clădirilor și încăperilor, reparații curente ale utilajului și inventarului, formarea cadrelor, servicii
editoriale, combustibil, procurarea și instalarea contoarelor, paza interdepartamentală, lucrări de
informatică și calcul), deplasări în interes de serviciu.

Cheltuielile capitale cuprind :

- Investițiile capitale în construcții
- Procurarea de utilaj și obiecte de folosință îndelungată atribuite la categoria de fonduri fixe
- Reparații capitale

Cheltuielile pentru retribuirea muncii se estimează și se reflectă într-un formular anexat la devizul de
cheltuieli cu denumirea „Calcule adiționale la devizul de cheltuieli pentru calcularea cheltuielilor de
personal (personalului pedagogic)”.

8
Formularul nr.1.5
Anexa la devizul de cheltuieli

Calcule adiționale la devizul de cheltuieli pe anul _________

pentru învățămîntul primar și secundar
______________________________________
(denumirea instituției)

Fondul de salarii
a) personalului pedagogic

Calculat de instituție Prevăzut în deviz

În total În total
clasele clasele clasele clasele clasele clasele
pe toate pe toate
I-IV V-IX X-XII I-IV V-IX X-XII
clasele clasele
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Numărul de salarii tarifare pedagogice pe o clasă conform
tarificării
Salariul tarifar mediu lunar al unui/unei învățător/-oare
conform tarificării
Numărul de salarii tarifare pedagogice pe toate clasele la 1
ianuarie anul____
Fondul lunar de salarii tarifare la 1 ianuarie
Fondul de salarii tarifare pe 9 luni
Numărul de salarii tarifare pedagogice pe toate clasele la 1
septembrie anul____
Fondul lunar de salarii tarifare la 1 septembrie
Fondul de salarii tarifare pe 3 luni
În total pe salariul tarifar pedagogic anual
111-02 "Sporuri la salariul funcției"
Fondul lunar la 1 ianuarie anul____
Sporuri la salariu pe 9 luni
Fondul lunar la 1 septembrie anul____
Sporuri la salariu pe 3 luni
În total sporuri la salariul pe an
inclusiv, sporuri pentru gradul didactic
111.03 Retribuirea complementară la salariul funcției
Fondul lunar la 1 ianuarie anul____
Retribuirea complementară pe 9 luni
Fondul lunar la 1 septembrie anul____
Retribuirea complementară pe 3 luni
În total retribuirea complementară pe an
Inclusiv, сheltuieli medii pentru controlul caietelor pe o
clasă conform tarificării:
Fondul lunar la 1 ianuarie anul ____
Cheltuielile pentru controlul caietelor pe 9 luni
Fondul lunar la 1 septembrie anul ____
Cheltuielile pentru controlul caietelor pe 3 luni
În total pentru controlul caietelor
Alte tipuri de salarii pedagogice

9
În total fondul de salarii al pedagogilor
111.06 Ajutor material
111.07 Premieri
Total fondul de remunerarea muncii al pedagogilor
(art.111)
Contribuții de asigurări sociale de stat obligatorii
(art.112)
Prime de asigurare obligatorie de asistență medicală
(art.116)
Total cheltuieli de personal

10
 Formularul nr.1.7
Anexa la devizul de cheltuieli

Calcule adiționale la devizul de cheltuieli pe anul ____

pentru calcularea cheltuielilor de personal
______________________________________
(denumirea instituției)

Remunerarea muncii, lei

Numărul Salariul Sporuri la salariul lunar / de funcție / Retribuirea comple- 111.08
111.06 111.07
de unități lunar / de tarifar / de bază mentară la salariul (alte Total
Alte plați salariale Ajutor Premi
Nr. rîndului

conform funcție / lunar / de funcție / plăți art.111

material i
Denumirea funcțiilor schemei tarifar / tarifar/ de bază bănești)
de de bază
încadrar conform Vechime Categori Cunoaș
e schemei în a de -terea
de muncă calificare limbilor
încadrare
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3

Total fondul anual de

remunerarea muncii x x
(art.111)
Contribuții de asigurări
sociale de stat obligatorii x x x x x x x x x x x X x x x x x
(art.112)
Prime de asigurare
obligatorie de asistență x x x x x x x x x x x X x x x x x
medicală (art.116)
Total cheltuieli de personal x x x x x x x x x x x X x x x x x

11
Formularul nr.1.3
Anexa la devizul de cheltuieli
Cheltuieli suplimentare pe anul ________ pentru salarizarea persoanelor care
suplinesc lucrătorii plecați în concediu pentru instituțiile bugetare

Calculat de instituție Prevăzut în deviz

Numărul
persoa-
nelor
care
Numărul suplinesc Numărul
zilelor de Remunerarea muncii, lei lucrători zilelor de Remunerarea muncii, lei
Numărul concediu lor/- concediu
persoa- oarelor
nelor plecați/-
Denumirea care te în
funcției suplinesc concediu
lucrători
i/-oarele retribuirea retribuirea alte
salariul sporuri alte Cheltuieli Cheltuieli
plecați în complement unui complement plați
pentru lunar / la plați suplimentare pentru Salariul sporuri la suplimentare
concediu unui/ toți/to de salariul
ară la
salariale
total
pentru
/une
toți/to lunar / salariul
ară la salarial total
pentru
unei salariul remun i salariul e remune
ate funcție lunar / suplinirea ate de lunar / de suplinirea
lucrăt funcției erarea lucr funcției rarea
lucrăt / de lucrătorilor/- lucrăt funcție / funcție / lucrătorilor/-
or/- lunar / de muncii ător/ lunar / de muncii
orii/- tarifar funcție / oarelor orii/- tarifar / tarifar / de oarelor
oare funcție / pe lună - funcție / pe lună
oarele / de tarifar / plecați/-te în oarele de bază bază plecați/-te în
tarifar / de oare tarifar / de
bază de bază concediu concediu
bază bază
12 = 11 / (3 22 = 21 / (13
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 * 29,4 zile) 13 14 15 16 17 18 19 20 21 * 29,4 zile) *
* 5 / 12 luni 15 / 12 luni
Total
inclusiv:

Condițiile de salarizare pentru cadrele didactice din instituțiile de învățămînt preuniversitar sînt stabilite de HG RM nr.381 din 13.04.2006 cu modificările ulterioare în
anexa nr.1.

Cheltuielile pentru plata mărfurilor și serviciilor cu elementele enumerate mai sus, deplasările în interes de serviciu și cheltuielile capitale se estimează și se anexează ca
calcule de justificare și se reflectă în anexele la devizul de cheltuieli conform formularelor stabilite.
12
13
FUNDRAISING PRIMAR
De ce ar trebui instituțiile de învățămînt să se ocupe de fundraising

o „Fundraising” este un cuvînt străin, greu de pronunțat și dificil de a fi tradus. El

include variate metode și procedee de obținere a mijloacelor de finanțare a
activităților organizațiilor non-profit, non-guvernamentale și a societății civile în
general.

o Fundraising-ul este o „știință” de a convinge cu succes pe alții/altele că activitatea

unei organizații/instituții are rost. Este o „știință” de a motiva oamenii spre fapte
bune, spre a le oferi oportunitatea de a contribui cu timpul, interesul și încrederea lor.

o Fundraising-ul nu constă doar din a obține bani. El are ca scop identificarea și

dezvoltarea susținătorilor/-oarelor și a prietenilor/-elor instituției de învățămînt,
oamenilor care cred în misiunea ei, oamenii care doresc să ajute și să participe la
realizarea obiectivelor sale.

o Fundraising-ul de asemenea are drept scop dezvoltarea instituției într-un mod care ar
invita și primi participarea tuturor care împărtășesc speranțele și visurile ei.

o Fundraising-ul este un proces organic, original și creativ. În nici un caz să nu

căutați careva prescrieri universale, și nu încercați să copiați succesul altcuiva.
Încercați să găsiți inspirație în fundraising, precum și limitele drumului pe care
dumneavoastră trebuie să-l parcurgeți de sine stătător pentru identificarea fondurilor
pentru activitățile dumneavoastră.

SURSE DE FUNDRAISING

Identificarea donatorilor.
Potențialii donatori există peste tot. Identificarea lor este o parte importantă a activității de
fundraising și îmbunătățește eficiența sa în mod substanțial. Adeseori auzim cum cineva se plînge
astfel: „Să-l lăsăm, el nu ne va da nimic, lui/ei nu îi place de noi. El/Ea preferă pe altcineva...” Păi,
dacă fiecare persoană pe care a-i întîlni-o țe-ar plăcea, te-ai considera persoana cea mai plăcută de
pe planeta Pămînt. Așa că uită de cei care nu ne dau și hai să ne îndreptăm atenția asupra celor care
ne dau ceva.

În jargonul de fundraising, acești oameni sînt numiți „potențiali donatori”. Înainte de a începe, noi
trebuie să-i separăm în cîteva categorii pentru a selecta strategia potrivită și a ne ocupa de grupuri
individuale mai tîrziu.

Din punct de vedere tehnic, donatorii sînt clasificați în următoarele categorii:

1. Fundații
2. Asociații civice, organizații religioase și alte organizații non-profit
3. Întreprinzători, producători și organizații de comerț
4. Guvernul și autoritățile publice
5. Donatorii individuali, membri/-e, fani/-e, publicul

CATEGORII DE SUSȚINERE

1. Operațională (susținere generală)

 Acoperă costurile desfășurării activității instituției de învățămînt pentru a realiza nevoile

14
 comunității
 Ar putea fi acoperite prin contribuțiile de la persoane fizice, fundații și donații de la
întreprinderi, venitul încasat din vreo investiție (chirie)

2. Proiecte speciale
 Folosite pentru a iniția programul sau de a finanța un proiect cu un cadru limitat.
 Ar putea fi acoperite de către donațiile fundațiilor și ale întreprinderilor, autorităților de stat
sau persoanelor fizice

3. Capital / echipament
 Folosite pentru a construi sau renova un local sau de a achiziționa un echipament costisitor
 Acoperite de campanii de capital, daruri de proporții mari, fundații, întreprinderi, autorități
publice

4. Investiție
 Mijloacele bănești pot fi plasate în cadrul unei investiții pe termen lung în timp ce venitul
din ea este folosit pentru desfășurarea activității
 Susținute de către persoane fizice (daruri planificate), campanii de investire
 Instrumentele de Planificare a activității de Fundraising

De reținut !
ȘANSELE NOASTRE DE A SUPRAVIEȚUI CRESC ODATĂ CU VARIETATEA
DONATORILOR!

Nu vă limitați căutarea de donatori la o singură categorie. Noi avem posibilitatea să balansăm

eșecul sau lipsa de interes a unui grup de donatori, avînd la dispoziție grupuri diversificate de
donatori.

Este în egală măsură important de a diviza donatorii noștri în:

1. Donatorii potențiali (noi presupunem că ei ar putea să ne dea ceva)
2. Donatori de prima dată
3. Donatori care ne-au mai dat în trecut

Aceasta este o delimitare-cheie pentru stabilirea strategiei de lucru cu donatorii individuali. De

exemplu, în cazul în care un donator potențial ar putea să se sperie de o cerere de a acorda ajutor
imediat în caz de necesitate, noi putem să ne întoarcem spre donatorii stabiliți.

Din diverse motive adeseori ezităm să cerem ajutor de la cei care ne sînt cei mai apropiați.
Multe ori, noi vom încerca să localizăm mai mult și mai mult ajutor, să ne adresăm la donatori
suplimentari, atunci cînd donatorii care ne-au ajutat, sau ne ajută, așteaptă să fie contactați și cu
plăcere ne-ar oferi ajutor sau donații suplimentare.

Energia și resursele pe care le utilizăm în localizarea noilor susținători/-oare și contribuitori sînt

mult mai mari decît energia și resursele necesare pentru a menține vechile contacte.

De reținut !
ACHIZIȚIA RESURSELOR FINANCIARE ESTE UN PROCES DE SCHIMB.

Procesul solicită cunoștințe profunde a întregului potențial al pieței (varietatea donatorilor) și a

forțelor care lucrează în interior (mediul). O instituție de învățămînt poate să-și transmită mesajul
către piață în mod eficient și explicînd de ce este avantajos de a investi anume în programul lor
prin această metodă. Pentru oricare instituție piața este foarte importantă. Ea este sursa finanțelor,
voluntarilor/-elor, ajutorilor și susținătorilor/-oarelor săi. Forțele pieței de asemenea influențează
scopurile noastre.

15
Distribuirea donatorilor: Modelul „cercurilor de ceapă”
Imaginați-vă că organizația dumneavoastră se află în mijlocul a trei cercuri concentrice. În cercul
din mijloc se află cei care vă sînt cei mai aproape de instituție (elevii/-ele, profesorii/-oarele,
membrii/-ele consiliului de administrație, membrii/-ele consiliului de administrație a Asociației de
părinți (mama și tata), donatorii principali și persoanele cu funcție de răspundere ce susțin
instituția).

În cercul care înconjoară sînt participanții/-tele activi/-e ai/a programelor voastre, părinții (mama și
tata), membrii/-ele asociației părintești și, desigur, donatorii voștri.

În cercul cel mai îndepărtat se află cei care au un interes similar cu al dumneavoastră, oameni care
ar putea deveni membri ai Consiliului de Administrație, ai asociației de părinți (mama și tata),
donatorii potențiali – cei cărora nu le-ați cerut, crezînd că ei nu vor contribui la activitățile
dumneavoastră.

În exteriorul acelor trei cercuri urmează un întreg univers – toți/toate cei/cele care, pînă acum, nu
știu nimic despre dumneavoastră, și nici dumneavoastră despre ei/ele. Adversarii se află și ei acolo,
adică oamenii cu opinii diferite.

Aceste cercuri concentrice funcționează ca și un atom. În centru, nucleul ține instituția școlară
unită. Puterea ei slăbește de la centru. Cei/cele care sînt în centru au sarcina de a-i atrage pe cei din
cercurile exterioare.

Existența acestor cercuri nu trebuie întotdeauna să fie o parte naturală a fiecărei instituții. Trebuie
să rețineți că trebuie să creați aceste „cercuri” în mod conștient și spre un anumit scop, precum și să
le mențineți. Cercul donatorilor și susținătorilor dumneavoastră nu este închis. Procesul de creare și
existență a sa este dinamic și depinde de mulți factori. Ar trebui să vă așteptați să înlocuiți circa
20% din cei dintr-un cerc, în fiecare an, cu condiția că veți avea grijă adecvată de „cercurile”
dumneavoastră.

Atunci cînd formați și lucrați cu cercul dumneavoastră de donatori, trebuie întotdeauna să rețineți
că, pe lîngă dumneavoastră, acești oameni sînt influențați de numeroși alți factori: de către mediul
în care trăiesc, lucrează și se relaxează. Influența socială, politică, economică, etnică și geografică,
toate luate împreună reprezintă o parte din realitatea pe care trebuie să o luați în considerare.

O forță importantă în mediul care ne înconjoară este concurența. Numeroase alte instituții,
organizații concurează pentru aceeași donatori. Aria de interes reduce volumul de bani și timp, pe
care o persoană anumită v-o poate dedica.

Alte fapte ale mediului social sînt schimbările care se petrec rapid în sînul său, la care trebuie să vă
învățați să vă adaptați în așa mod, încît acestea să nu afecteze în mod negativ dezvoltarea cu succes
a relației cu donatorul dumneavoastră.

Probabil că credeți că am cheltuit prea mult timp în acest capitol pe întrebarea despre cine ar trebui
să fie donatorul nostru, întrucît sînteți interesați/-te să aflați cum pot ei fi abordați. Însă mai
așteptați puțin.

În primul rînd, localizați-vă donatorii. Aceasta vă va aduce beneficii! Dacă ne ocupăm de

donatorii potențiali în mod haotic, atunci, potrivit statisticii, rata de succes este între 1 - 10 % (în
cazuri excepționale), însă dacă se alege o abordare atentă, rata poate fi ajunge la 50 %.

De ce oamenii ne dau bani?

Instituțiile/organizațiile non-profit adeseori menționează următoarele motive din care oamenii
donează bani:
o Relații publice îmbunătățite
o Publicitate (a unui brand sau produs)
o Scutiri fiscale
o Avantaj personal și faimă

16
 o Sentimentul de putere
o Spălarea banilor
o Distribuirea produselor inutile
o „Cumpărarea” loialității organizației/instituției etc…

Merită de notat că oamenii din cadrul instituțiilor/organizațiilor non-profit adeseori menționează

propriile lor motive pentru donații:
o Sentimentul de utilitate
o Satisfacția de pe urma donației
o Îndeplinirea scopurilor sociale
o Satisfacție personală
o Dorința de a-i ajuta pe alții
o Dorința de a soluționa o problemă

De reținut !
CONTRIBUȚIA TREBUIE SĂ SATISFACĂ NECESITĂȚILE DONATORULUI!

Oamenii sînt bucuroși să-și doneze banii atunci cînd:

o Există un motiv vital și imediat pentru a o face
o Donatorul este foarte motivat personal
o Donatorul vede cum alții din jurul său își donează banii și timpul
o Donatorii știu că ei vor fi mulțumiți în mod corespunzător, apreciați în mod adecvat
pentru contribuțiile lor și informați periodic privind progresul real al organizației
o Donatorul știe exact ce sumă de bani va fi cheltuită și este convins că ea va fi cheltuită
într-un mod înțelept și prudent
o Instituția este cuprinsă de un spirit de feerie și optimism despre faptul că programul și
scopurile financiare vor fi îndeplinite.

De reținut !
Darea banilor este o bucurie!
Oamenii o fac ca să se simtă bine, pentru recunoașterea socială a conștiinței lor. Ei își
demonstrează lor înșiși că ei o pot face sau aceasta pur și simplu îi permite să-și
exprime valorile morale și convingerile.

METODELE DE FUNDRAISING

Alegerea metodei potrivite este primul pas spre o solicitare de succes. Următorul tabel indică în
mod succint lista diferitelor metode de fundraising și potrivirea lor cu diferitele grupuri de
donatori

Tabel al metodelor de fundraising și grupurile de bază de donatori

Semnificația notărilor:
+ metoda este oarecum potrivită - metoda este mai curînd
nepotrivită
++ metoda este potrivită -- metoda este nepotrivită
+++ metoda este foarte potrivită --- metoda este foarte nepotrivită

Donator Fundații ONG-uri civice, Întreprinzători Guvern Donatori-

asociative, Producători Administrație de persoane
religioase și de Organizații de Stat fizice,
Metodă alt tip comerț Membri/-e,
Fani/-e,

17
 public
Scrierea unei +++ - ++ +++ ---
Propuneri
Publicitate - - +++ - +++
Evenimente - ++ +++ - +++
Mailing -- + + -- +++
(scrisori)
Phonathon -- ++ +++ -- +++
(marathon
telefonic)
Calitate de --- + + --- +++
Membru/-ă
Față-n față ++ ++ +++ ++ +++
Următoarele metode se bazează în mare parte pe solicitarea „Față-n față”.
Investiție ++ + + --- +++
Testament --- --- - --- +++
Contribuția -- ++ +++ + ---
Angajaților/-telor
Împrumuturi - ++ +++ + -
(bani sau timp)
Susținere în - ++ +++ + ++
Natură
Cataloage -- ++ +++ -- ---
Publicitare
Promovarea unei - ++ +++ - ---
Cauze
Contractare --- ++ +++ +++ ---

De reținut !
Resursele nu sînt oferite de la organizație la organizație, ci de la persoană la persoană. Cu cît
mai personală este abordarea, cu atît va fi mai eficient fundraisingul !

Ținînd minte acestea, puteți să evitați multe eșecuri și încercări descurajatoare. Comunicarea
eficientă și comportamentul onest poate deschide ușa oricărui donator, chiar și fără cunoașterea
perfectă a tuturor metodelor și tehnicilor de fundraising.

EFICIENȚA METODELOR

Publicitate
Cea mai puțin eficientă metodă—nu există vreun contact personal. Contactul este stabilit de
dumneavoastră (sau organizație) în mod anonim „tuturor”, avantajul ar putea fi că puteți ajunge la
foarte mulți oameni dintr-o audiență largă.

Evenimente
Puteți să vedeți potențialul donator și să îi vorbiți, însă de obicei există prea mulți oameni la
evenimente pentru a avea timp suficient pentru fiecare din ei. Contactul durează foarte puțin.

Mailing (scrisori)
Contactul personal este stabilit de la persoană la persoană printr-o scrisoare, dar nu puteți să-l
stabiliți față-n față. De cealaltă parte, puteți scrie mult mai multor oameni decît le puteți vorbi.

Phonathon (maraton telefonic)

18
Puteți vorbi cu oamenii și această metodă este foarte aproape de contact personal deplin. Din nou,
puteți vorbi cu mai mulți oameni decît să îi contactați față-n față.

Calitatea de membru/-ă
Această metodă are un avantaj mare care constă din relația de lungă durată dintre persoană și
organizația dumneavoastră. Din timp în timp este foarte util de a vă întîlni cu membri/-e, de a le
scrie scrisori, de a-i suna sau a vă întîlni cu ei față-n față.

Față-n față
Metoda cea mai eficientă din toate, oferă toate avantajele comunicării personale. Această metodă
solicită numeroase cunoștințe și experiență, și este metoda care consumă cel mai mult timp în
comparație cu celelalte menționate mai sus.

De reținut !

CU CÎT MAI PERSONAL, CU ATÎT MAI EFICIENT!

Criterii de evaluarea a diferitor metode de fundraising

Banii nu sînt unicul lucru pe care îl puteți obține din fundraising. Puteți elabora alte abordări
strategice împreună cu venitul financiar. Lucrul în echipă, managementul voluntarilor, relațiile cu
publicul și managementul imaginii ar trebui luate în considerare la alegerea metodei potrivite.

GÎNDIȚI-VĂ DACĂ:

 Metoda generează educarea și sensibilizarea publicului pe marginea problemei,

instituției de învățămînt, misiunii și activităților dumneavoastră
 Metoda generează foarte mulți noi potențiali donatori
 Metoda sporește numărul membrilor/-elor
 Metoda sporește angajamentul și contribuția donatorilor existenți
 Metoda produce un venit financiar mare în raport cu timpul investit
 Metoda cere un minim de timp din partea voluntarilor/-elor sau personalului pentru a
fi îndeplinită
 Metoda este repetabilă și generează fonduri, care pot fi reînnoite în fiecare an
 Metoda generează bani, avînd cele mai puține posibile limitări și condiții. Fondurile
strînse nu sînt supuse unei reduceri arbitrare
 Timpul pe care îl petreceți pe fundraising nu abate personalul și voluntarii/-ele de la
alte scopuri majore. În schimb, el leagă personalul și voluntarii/-ele mai strîns de
scopul dumneavoastră, de organizație și program
 Metoda sporește moralul voluntarilor/-elor și a personalului
 Metoda dezvoltă noi metode de liderism sau dezvoltă aptitudini și competențe ale
liderilor/-elor existenți/-te

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
1. Carta Europeană a autonomiei locale din 15.10.1985, ratificată prin Hotărîrea
Parlamentului nr. 1253-XIII din 16.07.97.
2. Legea pentru aprobarea Strategiei naționale de descentralizare și a Planului de acțiuni
privind implementarea Strategiei naționale de descentralizare pentru anii 2012 - 2015, nr.
68 din 05.04.2012, Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 143-148 din 13.07.2012.

19
 3. Legea finanțelor publice și responsabilității bugetar-fiscale nr. 181 din 25.07.2014,
Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 223-230/ 519 din 08.08.2014
4. Legea privind finanțele publice locale nr. 397-XV din 16.10.2003, Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr. 248-253/996 din 19.12.2003
5. Codul Fiscal al Republicii Moldova, nr. 1163 din 27.04.1997, Monitorul Oficial al
Republicii Moldova, ed. specială din 08.02.2007.
6. Legea Curții de Conturi nr. 261 din 05.12.2008, Monitorul Oficial al Republicii Moldova
nr. 237-240, art. 864, din 31.12.2008
7. Legea cu privire la conflictul de interese nr. 16 din 15.02.2008, Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr. 94 - 96 din 30.05.2008.
8. Legea contabilității nr. 113-XVI din 27.04.2007, Monitorul Oficial nr. 90-93/399 din
29.06.2007.
9. Hotărîrea Guvernului nr. 1029 din 19 decembrie 2013, Anexa nr. 3, REGULAMENTUL
cu privire la proiectele de investiții capitale publice.
10. Hotărîrea Guvernului nr.868 din 08.10.2014, privind finanțarea în bază de cost standard per
elev a instituțiilor de învățămînt primar și secundar general din subordinea autorităților
publice locale de nivelul al doilea
11. Ordinul Ministrului Finanțelor privind aprobarea Regulamentului privind modul de
elaborare, monitorizare și raportare a bugetelor pe programe nr. 187 din 24 decembrie
2013.
12. Ordinul Ministrului Finanțelor privind clasificația bugetară nr. 208 din 24 decembrie 2015.
13. Setul metodologic privind elaborarea, aprobarea și modificarea bugetului, aprobat prin
Ordinul Ministrului Finanțelor nr. 191 din 31.12.2014.
14. Norme metodologice privind evidența contabilă și raportarea financiară în sistemul bugetar
(Ordinul Ministerului Finanțelor nr. 66 din 15.05.2015).
15. Secrieru, Angela, Managementul finanțelor publice locale: Ghidul autorităților publice
locale, Progr. Comun de Dezvoltare Locală Integrală (PCDLI), Progr. Națiunilor Unite
pentru Dezvoltare (PNUD), Entitatea Națiunilor Unite pentru Egalitatea de Gen și
Abilitatea Femeilor (UN Women). - Chișinău : S. n., 2016

GLOSAR

Active nemateriale – active nepecuniare, care nu au formă materială, controlate de instituție și

utilizate mai mult de un an în activitățile de producere, comerciale și de altă natură, precum și în
scopuri administrative sau care sînt destinate transmiterii în folosință (locațiune)persoanelor fizice
și juridice.
Active materiale – active care îmbracă o formă fizică naturală (mijloace fixe, terenuri, resurse
naturale, etc.).
Active financiare – acțiuni, hîrtii de valoare, creanțe, mijloace și documente bănești.
Analiză cost-beneficiu – instrument analitic de fundamentare tehnico-economică, ce evaluează și
compară costurile și beneficiile social-economice și financiare ale unui proiect de investiții
capitale.
Analiză cost-eficacitate – instrument analitic de fundamentare tehnico-economică, ce evaluează și
compară costurile opțiunilor alternative, presupunînd că beneficiile proiectului sînt similare;
Beneficiar/-ă de proiect – autoritate publică centrală sau locală, sau instituție publică ce asigură
pregătirea și implementarea proiectului de investiție publică.
Cheltuieli – operațiunile care micșorează valoarea netă a activelor.
Ciclul proiectului de investiții capitale – consecutivitatea etapelor de identificare, evaluare
preliminară, fundamentare tehnico-economică, aprobare, implementare, monitorizare și evaluare
post-implementare a proiectelor de investiții capitale.

20
Documentație de proiect – set de documente grafice și textuale necesare pentru fundamentarea și
implementarea proiectului.
Venituri – operațiunile care majorează valoarea netă a activelor.
Valoarea netă a activelor – diferența dintre totalul activelor și totalul datoriilor.
Mijloace fixe – active materiale cu durata utilă de exploatare mai mare de 1 an.
Valori – active, care nu se utilizează în scopuri de producție sau consum, dar se stochează în
calitate de mijloace de păstrare a costului în timp.
Investiție capitală publică – cheltuială bugetară destinată creării mijloacelor fixe, inclusiv
construcția și/sau renovarea, reconstrucția sau extinderea mijloacelor fixe existente.
Performanța proiectului de investiții – rezultatele intermediare sau finale ale proiectului care se
evaluează cu ajutorul anumitor indicatori cantitativi (de produs), calitativi (de rezultat) și de
eficiență.
Proiect de investiție capitală – un obiectiv sau un grup de obiective care au un scop comun și
rezultate clar definite, ce urmează să fie obținute într-un termen stabilit și implementarea cărora are
drept rezultat formarea mijloacelor fixe noi sau extinderea, reutilarea și modernizarea celor
existente.
Raportul cost-calitate – indicator analitic care determină dacă scopul proiectului de investiții
capitale a fost atins la un cost rezonabil și resursele proiectului sînt utilizate în mod econom,
eficient și eficace.

21