Sunteți pe pagina 1din 17

UNIVERSITATEA TIBISCUS TIMIŞOARA

Master SAME Anul II

Managementul proiectelor europene


[Type the document subtitle]

Masterand

Benyő Alexandra

Coordonator

Lect. Dr. Gheorghe Crişan

2014
Cuprins

CAP. I : Politica de dezvoltare regională. Cadrul Uniunii Europene 3


1.1. Politica de dezvoltare regională 3
1.2. Instrumente structurale ale Uniunii Europene 3
1.3. Absorbţia fondurilor europene 4
1.4. Principii 5
1.5. Planul de dezvoltare a României 5
1.6. Strategia Europa2020 5
CAP II : Managamentul proiectelor 7
2.1. Coerenţa din cadrul UE şi cel naţional 7
2.2. Noţiunea de proiect 8
2.3. Caracteristicile proiectului 8
2.4. Avantaje şi dezavantaje ale managementului de proiect 9
2.5. Factori interni şi factori externi 9
2.6. Instrumente de elaborare a proiectelor 10
CAP. III : Structura proiectelor 11
3.1. Obiectivele proiectului 12
3.2. Structura analizei cost-beneficiu 12
3.3. Analiza financiară 13
3.4. Analiza de risc şi senzitivitate 14
3.5. Analiza pieţei 14
3.6. Elaborare buget 15
3.7. Planificare buget 16
Bibliografie 16

2
CAP I: Politici de dezvoltare. Cadrul Uniunii Europene

1.1. Politica de dezvoltare regională

Politica de dezvoltare regională şi conceptul de coeziune economică şi socială au luat


naştere pe fundalul impunerii necesităţii asigurării unei dezvoltări armonioase şi echilibrate la
nivelul întregii Comunităţi, prin reducerea diferenţelor de dezvoltare dintre regiuni. Bazată pe
principiul solidarităţii, oferind sprijin statelor şi regiunilor mai puţin dezvoltate sau care se
confruntă cu dificultăţi structurale, în scopul creării de locuri de muncă şi creşterii
competitivităţii, politica cheie a Uniunii Europene avea să se impună prin semnarea Actului Unic
European în 1988, când sunt recunoscute disparităţile privind nivelurile de dezvoltare ale statelor
membre şi se conştientizează necesitatea unei politici care să sprijine dezvoltarea echilibrată a
acestora.
Promovarea propriilor politici de dezvoltare regională de către autorităţile administraţiei
publice locale, dar şi de structurile regionale, porneşte de la premise că nimeni nu poate cunoaşte
mai bine necesităţile reale ale acestor colectivităţi, decât ele însele şi cei aleşi să-I reprezinte.
Politica regională în România are la bază măsuri planificate şi promovate de autorităţile
administraţiei publice locale şi centrale, în parteneriat cu diverşi actori, privaţi sau publici, de la
nivel regional şi local, în scopul asigurării unei dezvoltări economice şi sociale susţinute şi
dinamice, prin utilizarea eficientă a resurselor locale şi regionale pentru realizarea obiectivului
european al coeziunii economice şi sociale.
Cu alte cuvinte, politica de dezvoltare regională întăreşte rolul şi responsabilităţile
administraţiei publice locale şi a organismelor regionale în dezvoltarea economică şi socială a
fiecărei localităţi în parte, precum şi a regiunilor de dezvoltare, concomitent cu diminuarea
implicării instituţiilor guvernamentale în astfel de activităţi. Astfel, politica de dezvoltare
regională devine o componentă esenţială a autonomiei locale.

1.2. Instrumentele structurale ale Uniunii Europene

Instrumentele structurale denumesc Fondurile Structurale şi Fondul de Coeziune, luate în


ansamblu. Prin intermediul acestora, Uniunea Europeană acţionează pentru eliminarea
disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul realizării coeziunii economice şi
sociale. Atfel, putem eafirma că instrumentele structurale sunt:
 Fondul European pentru Dezvoltare Regională (Regulament 1080/2006), contribuie
la:
Realizarea coeziunii economice şi sociale vizând reducerea disparităţilor
regionale din cadrul UE
Sprijină dezvoltarea şi conversia structurală a regiunilor
Sprijină finanţarea programelor orientate către dezvoltarea regională
Creşterea competititvităţii
Cooperarea teritorială
Investiţiile se concentrează pe:
Dezvoltarea infrastructurii de bază
Cercetare şi inovare
Cultură
3
Turism
Educaţie
Sprijinirea IMM
 Fondul Social European (Regulament 1081/1999), sprijină programe/proiecte care sunt în
concordanţă cu Strategia Europeană de Ocupare şi se concentrează pe următoarele arii de
investiţie:
Creşterea nivelului de ocupare şi a participării pe piaţa muncii
Spijinierea incluziunii sociale prin combaterea discriminării
Facilitarea accesului pe piaţa muncii a persoanelor dezavantajate
Promovarea parteneriatelor pentru reforme în domeniul ocupării şi a incluziunii
sociale
 Fondul de Coeziune (Regulament 1084/2006) sprijină:
Investiţii în domeniul infrastructurii de transport transeuropene
Investiţii în mediu
Aceste fonduri sunt reglementate atât printr-un Regulament general, care pune bazele
prevederilor acestora, cât şi de câte un Regulament propriu, care defineţte scopul şi aria de
aplicabilitate a acestora. Aşadar, Regulamentul general 1083/2006 defineşte principiile comune,
regulile şi standardele de aplicare a celor trei instrumente ale politici de coeziune.

1.3. Absorbţia fondurilor europene

Trei instrumente financiare susţin şi asigură creşterea absorbţiei fondurilor alocate politicii de
coeziune. Comisia Europeană în parteneriat cu Banca Europeană de Investiţii (BEI) şi Banca
pentru Dezvoltarea Consiliului Europei, au creat:
JASPERS (Joint Assistance în Supporting Projects in European Regions – Asistenţa
Comună pentru Sprijinirea Proiectelor în Regiunile Europei) se concretizează în
facilitatea de asistenţă tehnică pe care DG Regio şi BEI o pun la dispoziţia statelor
membre, profitând de experienţa BEI în elaborarea, implementarea, monitorizarea de
proiecte de infrastructură mare, în special mediu şi transport, crescând astfel, resursele
disponibile pentru prgătirea de proiecte. Asistenţa JASPERS poate fi orientată şi spre alte
sectoare sustenabile care au o componentă de sprijinirea mediului, respectiv eficienţă
energetică şi surse regenerabile de energie, sectoare de transport, în afara coridoarelor
europene: feroviar, transport maritim şi fluvial, sisteme de transport intermodal şi
interoperabilitatea acestora, transport şi trafic aerian, transport urban, ecologic şi
transportul public
JEREMIE (Join European Resources for Micro and Medium Enterprises, Resurse
Europene Comune pentru IMM-uri) susţine îmbunătăţirea accesului la finanţare pentru
IMM-uri şi înfiinţarea unor facilităţi pentru micro-credite. Propunerea constă într-un
acord între statele membre, Comisia Europeană şi Grupul Băncii Europene de Investiţii
(BEI – format din Banca Europeană de Investiţii şi Fondul European de Investiţii) prin
care se oferă statelor membre posibilitatea să creeze conturi comune cu BEI, cofinanţate
în cadrul programelor operaţionale şi administrate de Grupul BEI, pentru sprijiniera
îmbunătăţirii accesului IMM-urilor la finanţare şi pentru dezvoltarea sistemului de micro-
creditare. Acordul trebuie să respecte legsilaţia comunitară, inclusiv regulilre privind
ajutorul destat şi achizitţiile publice

4
JESSICA (Join European Support for Sustainable Investment în City Areas –
Asistenţa Comună pentru Investiţii Durabile în Areale Urbane). Creat ca urmare a
colaborării Comisiei Europene, Banca Europeană de Investiţii şi Banca pentru Dezvoltare
a Consiliului Europei. Obiectivul acestui instrumetn este de a prezenta soluţii financiare
„la cheie” (combinaţia de fonduri nerambursabile, împrumuturi şi alte produse financiare)
pentru implementarea proiectelor integrate pentru dezvoltare şi regenerarea urbană.
La nivel naţional, planificarea resurselor financiare, atât naţionale, cât şi atrase din surse externe
este realizată prin intermediul Planului Naţional de Dezvoltare, iar la nivel regional prin
intermediul Planurilor de Dezvoltare Regională, documente care includ ansamblul politicilor de
dezvoltare socio-economică sectoriale şi regionale.

1.4. Principii

1. Principiul programării multianuale a finanţării proiectelor de dezvoltare regională,


finanţarea programelor este realizată pe o perioadă de 3-5 ani, statele beneficiare având
obligaţia prezentării de documente cu eşalonarea anuală, pe destinaţii şi obiective.
2. Principiul subordonării, subordonarea planurilor de dezvoltare regională unor obiective
prioritare ale politicii regionale europene.
3. Principiul parteneriatului, realizarea de parteneriate la nivel local, naţional, regional,
între autorităţile comunitare şi cele naţionale sau locale.
4. Caracterul adiţional, complementar al măsurilor comunitare, care au rolul de a evita
utilizarea fondurilor comunitare ca substituent al resurselor naţionale.
5. Compatibilizarea măsurilor de politică regională cu celelalte politici sectoriale.
6. Principiul concentrării eforturilor spre regiunile cel mai puţin dezvoltate şi evitarea
disipării fondurlior spre un număr mare de obiective.
Politica regională a Uniunii Europene s-a construit în jurul conceptului de coeziune economică şi
socială. Acest concept vizează reducerea disparităţilor în nivelul de dezvoltare al regiunilor,
sprijinirea regiunilor rămase în urmă şi diminuarea discrepanţelor care le separă de regiunile
dezvoltate ale Uniunii Europene. Aceasta este o politică a solidarităţii, mai înainte de toate,
solidaritate financiară a statelor membre şi, ca urmare, o parte substanţială a contribuţiei acestora
la bugetul Comunităţii, peste o treime fiind îndreptată către regiunile mai puţin prospere şi
grupurile sociale dezavantajate.

1.5. Planul de dezvoltare a României

Instrument pentru eficientizarea prioritizării investiţiilor publice pentru dezvoltare


Creează condiţiile pentru îmbunătăţirea managementului cheltuielilor bugetare pe termen
mediu, cadu de investiţii stabil, vizibil şi predictibil
Fundamentează necesităţile strategice de finanţare a căror acoperire se va realiza cu
sprijinul Uniunii Europene
Instrument util pentru „coordonarea donatorilor” (UE,IFI)

1.6. Strategia Europa 2020

Europa 2020 este o strategie pe 10 ani a Uniunii Europene, al cărei scop trece dincolo de
depăşirea crizei care continuă să afecteze multe dintre economiile europene. Strategia îşi propune
5
să elimine deficienţele modelului nostru de dezvoltare şi să creeze condiţii favorabile pentru o
creştere economică mai inteligentă, mai durabilă şi mai favorabilă incluziunii.
Pentru ca acest lucru să fie posibil, Uniunea Europeană şi-a fixat 5 obiective esenţiale pe care
intenţionează să le atingă în următorul deceniu. Ele acoperă domenii precum ocuparea forţei de
muncă, educaţia, cercetarea şi inovarea, incluziunea socială şi reducerea sărăciei şi
energia/clima.
De asemenea, strategia cuprinde 7 iniţiative majore care oferă un cadru prin care Uniunea
Europeană şi autorităţile naţionale îşi susţin reciproc eforturile în domenii prioritare pentru
Strategia Europa 2020, cum ar fi inovarea, economia digitală, ocuparea forţei de muncă,
tineretul, politica industrială, combaterea sărăciei şi eficienţa energetică.
Comisia a publicat o comunicare având ca obiect evaluarea strategiei Europa 2020, la
patru ani de la lansarea acesteia. Comunicarea constituie un prim pas în procesul de revizuire a
strategiei.
Pentru a măsura progresele realizate în îndeplinirea obiectivelor Strategiei 2020, au fost
stabilite următoarele 5 obiective majore la nivelul UE.
Obiective
1. Ocuparea forţei de muncă
 o rată de ocupare a forţei de muncă de 75 % în rândul populaţiei cu vârste
cuprinse între 20 şi 64 de ani
2. Cercetare şi dezvoltare
 alocarea a 3% din PIB-ul UE pentru cercetare şi dezvoltare
3. Schimbările climatice şi utilizarea durabilă a energiei
 reducerea cu 20% a emisiilor de gaze cu efect de seră (sau chiar cu 30%, în
condiţii favorabile) faţă de nivelurile înregistrate în 1990
 creşterea ponderii surselor de energie regenerabile până la 20%
 creşterea cu 20% a eficienţei energetice
4. Educaţie
 Reducerea sub 10% a ratei de părăsire timpurie a şcolii
 Creşterea la peste 40% a ponderii absolvenţilor de studii superioare în rândul
populaţiei în vârstă de 30-34 de ani
5. Lupta împotriva sărăciei şi a excluziunii sociale
 Reducerea cu cel puţin 20 de milioane a numărului persoanelor care suferă sau
riscă să sufere de pe urma sărăciei şi a excluziunii sociale
Aceste obiective sunt concepute, în primul rând, în şi din dorinţa ca fiecare stat membru să-şi
poată urmări evoluţia, astfel că acestea:
 Definesc poziţia pe care ar trebui să o ocupe Uniunea Europeană în 2020 din
punctul de vedere al unor parametri majori
 Sunt comune şi nu presupun repartizarea sarcinilor, urmând a fi realizate prin
acţiuni la nivel naţional şi european
 Sunt interdependente şi se susţin reciproc:
 Progresele în plan educaţional contribuie la îmbunătăţirea perspectivelor
profesionale şi la reducerea sărăciei
 Mai multă cercetare şi inovare şi o utilizare mai eficientă a resurselor ne
ajută să devenim mai competitivi şi oferă condiţii favorabile creării de noi

6
locuri de muncă
 Investiţiile în tehnologii ecologice contribuie la combaterea schimbărilor
climatice şi creează noi oportunităţi de afaceri şi locuri de muncă.
http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/targets/index_ro.htm

Iniţiative

1. Creştere inteligentă
 O agendă digitală pentru Europa
 O uniune a inovării
 Tineretul în mişcare
2. Creştere durabilă
 O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor
 O politică industrială pentru era globalizării
3. Creştere favorabilă incluziunii
 O agendă pentru noi competenţe şi noi locuri de muncă
 O platformă europeană pentru combaterea sărăciei
Toate statele membre s-au angajat să contribuie la îndeplinirea obiectivelor strategiei
Europa 2020. Totuşi, fiecare ţară are o situaţie economică distinctă şi transpune obiectivele
globale ale Uniunii europene în obiective naţionale incluse în Programul naţional de reformă, un
document care prezintă politicile ţării respective şi măsurile pe care le ia acesta pentru a susţine
creşterea şi crearea de locuri de muncă şi pentru a îndeplini obiectivele strategiei Europa 2020.
Planul Naţional de Reformă este prezentat în paralel cu programe de stabilitate sau de
convergenţă în care figurează planurile bugetare ale ţării în cauză pentru următorii trei sau patru
ani.
Recomandările specifice fiecărei ţări sunt documente în care Comisia Europeană
analizează situaţia economică a ţării respective şi furnizează recomandări cu privire la măsurile
pe care aceasta ar trebui să le adopte în decursul unui an şi jumătate. Recomandările sunt
adaptate problemelor specifice cu care se confruntă statul membru şi acoperă o gamă largă de
subiecte:
 situaţia finanţelor publice
 reforma sistemului de pensii
 măsuri pentru crearea locurilor de muncă
 combaterea şomajului
 chestiuni legate de învăţământ şi inovare
Recomandările sunt pregătite de către Comisie, dar sunt adoptate definitv la cel mai înalt nivel,
de către liderii statelor membre reuniţi în Consiliul European.

CAP II: Managementul proiectelor

2.1. Coerenţa cu cadrul UE şi cel naţional

Evaluarea unui proiect major ar trebui să fie văzută ca parte a unui exerciţiu de
planificare mai mare şi coerenţa acestuia în acest cadru ar trebui să fie analizată. Promotorul

7
proiectului trebuie să arate modul în care proiectul, dacă are succes, va contribui la obiectivele
generale ale politicilor regionale ale Uniunii Europene şi la politicile de coeziune. Din
perspectiva Comisiei, este într-adevăr important să se verifice faptul că proiectul este legat într-o
manieră logică de obiectivele principale ale fondurilor implicate: FEDR, FC şi IPA. Promotorul
proiectului ar trebui să arate că asistenţa propusă este corentă în raport cu aceste obiective, în
timp ce evaluatorul trebuie să se asigure că această coerenţă există şi că este bine justificată.
În plus faţă de obiectivele generale ale fondurilor individuale, proiectul trebuie să fie
curent în raport cu legislaţia UE în domeniul specific al asistenţei, în special transport şi mediu şi
mai general, cu legislaţia comunitară (de exemplu, achiziţiile publice, concurenţa şi ajutorul de
stat).
Această analiză preliminară a obiectivelor şi contextului este importantă deoarece
plaseayă activitatea de evaluare a proiectelor în cadrul mai cuprinzătoare al exerciţiului de
planificare pe niveluri multiple de guvernare al Politicii de coeziune.Potrivit acestei abordări,
justificarea pentru fiecare intervenţie ar trebui să fie întotdeauna evaluată, cu trimitere la coerenţa
obiectivelor cu priorităţile cheie ale programelor operaţionale formulate la nivel naţional sau
regional şi cu strategia globală definită în orientările strategice comunitare pentru coeziune şi
Cadrele Strategice Naţionale de Referinţă (CNSR).
Ori de câte ori este posibil, relaţia dintre obiectivele proiectului şi indicatorii utilizaţi
pentru cuantificarea obiectivelor specifice ale programelor operaţionale ar trebui să fie clar
identificată.

2.2. Noţiunea de proiect

Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea


unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. În alţi termeni, un proiect este o idee de
îmbunătăţire a unei stări de lucruri.
Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze
situaţia unei organizaţii şi a mediului sau economic concurenţial la un moment dat), nici cu
studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii
unui proiect).
Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului
presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor.

2.3. Caracteristicile proiectului

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:


 are un început şi un final bine definite
 implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini
 utilizează o serie de resurse
 are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei
 are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi.
Un proiect mai poate fi caracterizat prin:
Scop
Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru
putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor, succesiunii
îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor
8
Ciclul de viaţă
Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în
final se incheie.
Interdependenţe
Proiectul interacţionează cu operaţiunile curente ale organizaţiei şi, adesea, cu alte proiecte.
Unicitate
Fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic.
Conflict
Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi materiale utilizate deja în
cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei; foarte adesea, proiectul concurează proiecte
sau acţiuni similare propuse sau derulate de alte organizaţii.
Organizarea activităţilor pe proiecte şi managementul proiectelor au reprezentat, iniţial, o
soluţie foarte eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură, din domeniul militar sau cel
al construcţiilor.
Odată cu dezvoltarea sistemelor informaţionale pentru conducerea activităţilor, în mod
special odată cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparţinând tehnologiei
informaţionale, managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor din economie,
deoarece şi-a dovedit capacitatea de a face faţă noilor tendinţe manifestate pe plan mondial:
 Creşterea accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor
 Creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate
 Creşterea competiţiei pe piaţă

2.4. Avantaje şi dezavantaje ale mangementului de proiecte

Managementul pe proiecte permite:

 un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situaţiile când
resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse
 relaţii mai bune cu clienţii
 timpi reduşi de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje de
profit mai mari
 creşterea eficienţei activităţii în ansamblul său, prin orientarea spre rezultate,
îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi îmbunătăţirea moralului angajaţilor
Managementul pe proiecte poate duce, în acelaşi timp, la:
 creşterea complexităţii organizaţiei;
 apariţia unei tendinţe mai accentuate de incalcare a unor componente ale politicii interne a
firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitatile
organizate pe baza de proiecte;
 cresterea costurilor anumitor activitati, aparitia unor dificultati in organizare, utilizarea
incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea
urmatorului proiect.

2.5. Factori interni şi factori externi

Managementul proiectelor este o activitate complexă, care necesită respectarea anumitor


algoritmi specifici.
9
Reuşita unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să
reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi:
A. Factori interni
 Evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;
 Planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor de
realizare a cererii de finanţare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de
planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul proiectului);
 Problemele legate de aprovizionare;
 Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
 Ineficienţa organizatorică.
B. Factori externi
 Factorii naturali (dezastre naturale);
 Influenţe economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabilă a cursului de schimb
a monedei utilizate în cadrul proiectului);
 Reacţia oamenilor afectaţi de proiect;
 Lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială
necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului;
 Nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se
desfăşoară proiectul, care apare ca urmare a necunoaşterii specificului local; astfel de
neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat
proiectul
2.6. Instrumente de elaborare a proiectelor

Alături de instrumentele utilizate în mod curent pentru colectarea, sistematizarea şi analiza


informaţiilor privind organizaţia solicitantă şi mediul economico-social în care aceasta
funcţionează (bilanţ, cont de profit şi pierderi, alte evidenţe financiar-contabile ale organizaţiei,
studii de piaţă etc.), managementul proiectelor utilizează o serie de instrumente şi tehnici
specifice:
Metoda cadrului logic
Diagramele de tip Gantt
Diagramele de tip PERT
Analizele SWOT
Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creşterii accesului la tehnologii
informaţionale moderne, astfel încât în prezent au devenit instrumente curente tehnologiile care
facilitează lucrul în echipe multidisciplinare (groupware), utilizarea unor sisteme informaţionale
dedicate managementului proiectelor (lucrul în cadrul unor birouri virtuale, programe pentru
planificarea, realizarea şi evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect etc.).
Un instrument la fel de util, chiar dacă de o natură diferită, îl reprezintă asociaţiile profesionale
pentru managementul proiectului, care facilitează accesul la informaţii de ultima oră relevante
pentru organizaţiile care utilizează sau intenţionează să-şi dezvolte o organizare managerială
bazată pe proiecte.

10
CAP III : Structura proiectelor

3.1. Oiectivele proiectului

Conceptul de management al proiectelor defineşte totalitatea activităţilor de planificare,


organizare, monitorizare şi control a elementelor unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor
proiectului, în funcţie de criteriile: domeniu, cost, timp, calitate.
Scopul proiectului reprezintă ţelul, finalitatea proiectului fie că aceasta este un produs sau
serviciu, este stabilit la iniţierea proiectului.
Un proiect poate avea unul sau mai multe obiective. Obiectivele proiectului pot fi de
natură economică tehnică, financiară, calitativă, de timp, de utilizare eficientă şi eficace a
resursei umane, de impact cu mediu, de organizare.
Formularea obiectivelor se face în faza de iniţiere, urmând ca pe parcursul proiectului şi
la finalizarea acesteia să se verifice modul de îndeplinire al lor. Îndeplinirea lor este evidenţiată
de existenţa indicatorilor de analiză care pot fi utilizaţi atât în cursul proiectului, cât şi la
finalizarea proiectului.
Modul de îndeplinire sau neîndeplinire al obiectivelor proiectului depind de claritatea şi
coerenţa formulării lor, de gradul de implicare şi modul de organizare al echipei de management
de proiect, realizabilitatea practică, de condiţiile de lucru favorabile sau nefavorabile, de justa
apreciere a termenelor, de continuitatea finanţării şi respectarea condiţiilor la finanţare.
Istoric, conceptul de management de proiect a apărut în anul 1960 odată cu dezvoltarea
programelor spaţiale în SUA. Apariţia unor instrumente grafice de planificare, cum sunt graficul
GRANTT sau graful PERT şi aplicarea practică a managementului prin obiective la conducerea
proiectelor au avut o importanţă deosebită în lărgirea sferei de aplicare a acestui concept în
practică şi transformarea sa într-o disciplină ştiinţifică managerială de sine stătătoare. Pe lângă
aplicaţiile din cercetarea spaţială, alte domenii cum ar fi construcţiile, industria, agricultura,
transporturile, serviciile, comerţul sau turismul au beneficiat şi beneficiază de evoluţia şi
dezvoltarea în continuare a acestei ştiinţe manageriale.
Primul pas în elaborarea unui proiect este identificarea domeniului de aplicare (cercetare,
educaţie, industrie, construcţii).
În consecinţă, la iniţierea unui proiect este indicat să se ţină cont de relaţia dintre
domeniul de aplicare, particularităţile acestuia şi modul practic de abordare al managementului
de proiect caracteristic, întrucât formarea echipei proiectului, planificarea obiectivelor şi
activităţilor specifice, evaluarea şi controlul rezultatelor sunt puternic influenţate de modul cum
se stabilesc aceste corelaţii chiar de la începutul proiectului.
Criteriul cost
La iniţierea oricărui proiect se realizează o previziune a costurilor directe şi indirecte
implicate în proiect, în raport cu beneficiile (profit, beneficii ecologice, sociale) sperate a se
realiza prin aplicarea proiectului. Evident, unul din obiectivele unui proiect este ca acesta să aibă
costuri minime de realizare, dar care să se afle într-un raport de optim cu elementele calitative şi
cantitative ale proiectului.
De aceea, la iniţierea oricărui proiect se constituie un buget previzionat de venituri şi
cheltuieli şi se face o analiză a fluxului de numerar previzionat, denumită analiza cash-flow. În
baza acestei analize se iau decizii dacă se va investi sau nu în proiect.
11
Criteriul cost este un criteriu foarte important la selectarea unui proiect sau variante de
proiect din mai multe posibile. Totuşi este recomandabil ca acest criteriu să fie analizat în
corelaţie cu celelalte criterii:domeniu, timp, calitate.
Criteriul timp
Timpul este, de asemenea, un criteriu important pentru managementul de proiect. De
aceea, la fel ca şi în cazul costurilor, la iniţierea şi elaborarea unui proiect se face o estimare a
duratei totale de realizare a proiectului, atât ca estimare a duratei totale de realizare a proiectului,
atât ca documnetaţie de planificare cât şi ca obiect ce urmează a fi realizat prin aplicarea
proiectului. Această durată este împărţită în perioade de realizare a activităţilor ce concură la
realizarea proiectului. Etapizarea proiectului pe activităţi şi subactivităţi, evaluarea şi controlul
acestora sunt posibile a se face într-o manieră organizată cu ajutorul instrumentelor grafice de
programare de tipul graful cu bare GANTT, a grafului Pert şi a histrogramelor resurselor.
Criteriile calitate
Conceptul de calitate a proiectelor este un concept complex, întrucât înglobează 3 elemente
distincte care au fost prezentate şi în abordarea sistemică a proiectului şi anume:
1. Calitatea propunerii de proiect, a studiului de fezabilitate şi a echipei care îl întocmeşte
2. Calitatea proiectului ca plan şi a echiperi de proiectanţi
3. Calitatea proiectului ca rezultat (produs, serviciu) şi a realizatorilor ei.
În unele situaţii calitatea este evaluată şi raportată la standarde de evaluare internaţională,
naţionale sau de firmă, standarde tehnice, de organizare. Aceste standarde pot oferi nivelele de
referinţă ce trebuie a fi atinse de componentele proiectului (organizatorice, executorii,
produsului, procesului sau serviciului rezultat) pe întreg ciclul de viaţă al proiectului.
Factorul calitate este esenţial în procesul de selectare a variantei optime de proiect fiind corelat
cu factorii timp, cost şi domeniu.
În managementul de proiect aprecierea calităţii se face fie pe parcurs la nivelul activităţilor
intermediare fie la final.
Factorii de apreciere:
 Încadrarea în termenele contractuale
 Încadrarea în costuri şi chiar minimizarea acestora
 Modul de prezentare a proiectului şi succesul acestuia la finanţare
 Fezabilitatea proiectului
 Viabilitatea proiectului
 Durabilitatea produsului rezultat
 Costuri minime de exploatare sau întreţinere
 Satisfacţia beneficiarului sau clientului

3.2. Structura analizei cost-benficiu

Întocmirea analizelor de tip cost-beneficiu se face prin parcurgerea etapelor:


 Definirea proiectului
 Identificarea tipurilor de impact asupra mediului considerate relevante
 Cuantificarea impacturilor asupra mediului în termeni de costuri şi beneficii
 Analiza de impact asupra mediului pentru proiectul în studiu
12
 Evaluarea monetară a efectelor relevante
 Actualizarea fluxurilor costurilor şi beneficiilor (transpuse în costuri)
 Analiza de senzitivitate pe baza: ratei de actualizarea, cantităţii şi calităţii inputurilor,
preţurilor umbră a inputurilor (eforturilor), cantităţii şi calităţii outputurilor (efectelor),
durata de viaţă a proiectelor.
Structura analizei cost – beneficiu în conformitate cu ghidurile de realizare a analizei cost-
beneficiu pentru studiile de fezabilitate din Programul Operţional Regional (POR) şi cele
sectoriale (POS) este alcătuită din următoarele etape:

1. Definirea obiectivelor proiectului


2. Identificarea proiectului
3. Analiza opţiunilor şi a fezabilităţii
4. Analiza financiară
5. Analiza economică
6. Analiza multicriterială
7. Analiza riscului şi a senzitivităţii

Analiza Cost-Beneficiu are rolul de a cuantifica în termeni economici impactul complex


al proiectului şi asupra mediului şi asupra oamenilor, precum şi beneficiile ecologice, sociale şi
de altă natură. În esenţă, scopul şi obiectivele unui proiect ce necesită ABC sunt determinate de
rolul potenţial al proiectului propus în rezolvarea unor probleme de mediu, sănătate, educaţie,
cercetare, infrastructură, energie la nivel local sau regional.
Analiza Cost-Beneficiu are un caracter previzional, bazându-se pe proiecţii sau ipoteze
de lucru pe care la formulează un specialist în astfel de studii.

3.3. Analiza financiară

Analiza financiară a unui proiect ar trebui să fie efectuată prin calcule subsecvente,
interconectate, principalul scop al analizei financiare este de a utiliza previziunile fluxului de
numerar al proiectului pentru a calcula indicatorii de rentabilitate potriviţi.

1. Costuri de investiţie totale


2. Costuri de operare şi venituri totale
3. Rentabilitatea financiară a costurilor de investiţie
4. Surse financiare
5. Sustenabilitate financiară
6. Rentabilitatea financiară a capitalului naţional

1. Costuri de investiţie 3. Rentabilitatea


totale financiară a investiţiilor

2. Costuri de operare şi 5. Sustenabilitate


venituri totale financiară
13

4. Surse de finanţare 6. Rentabilitate


financiară a capitalului
3.4. Analiza de risc şi senzitivitate

Analiza de senzitivitate fiind un instrument utilizat în analizele financiare, categoriile de


risc tehnic şi cel juridic în analizele financiare, categoriile de risc tehnic şi cel juridic vor fi
incluse în riscul financiar. De exemplu, o lege sau o normă poate să încurajeze scăderea sau
creşterea dobânzilor, a unor categorii de taxe şi impozite şi deci variaţia unor elemente
financiare. În consecinţă, pentru studii de fezabilitate, planurile de afaceri sau rapoarte de evluări
pentru active sau proprietăţi vor fi luate în considerare numai elementele definitorii din punct de
vedere financiar şi nu alte elemente cu referinţă tehnică sau juridică.
Prin analiza de senzitivitate se determină modul în care proiectul răspunde la variaţaia
unor elemente de calcul, cum ar fi: modificarea ratei dobânzilor, implicit a ratei de actualizare,
considerarea sau neconsiderarea unui scenariu de rambursare a creditelor şi a dobânzilor aferente
(numai pentru proiectele cu destinaţie publică) cu scopul de a minimiza riscul financiar şi a
acoperi alte categorii de riscuri sau cu scurtarea sau prelungirea duratei investiţiei proiectului.
Senzitivitatea proiectului poate fi testată în funcţie de:
1. Modificarea valorilor la introducerea unor taxe (exemplu TVA)
2. Modificarea valorilor proiectului la rata de actualizare
3. Modificarea valorilor proiectului la condiţiile de finanţare (rambursarea creditului, rata
dobânzii).

3.5. Analiza pieţei

Prin analiza pieţei se urmăreşte să se determine dacă produsul sau serviciul propus prin
proiectul de finanţare are cerere suficientă pe piaţă pentru ca proiectzl să devină sustenabil pe
lungă durată, nivelul acesteia, clienţii, potenţialii concurenţi şi potenţialii furnizori
Se face, de asemenea, analiza celor 4 aspecte (piaţă, produs, preţ şi promovare)
menţionate în literatura de specialitate ca fiind cei 4P ai mixuluide marketing ce stau la baza
politicilor, strategiilor şi tacticilor organizaţiilor de a fi competitive pe un anumit segment şi nişă
a pieţei. Se va merge la un grad de detaliere amănunţit, în ceea ce priveşe politica (scopul şi
obiectivele generale), strategia (scopul, obiectivele, termenele, resursele, mijloacele) şi tacticile
(odalităţile practice de realizare) pe fiecare etapă, de la lansarea pe piaţă a produsului şi/sau
serviciului pînă la abandaonul acestuia.
În funcţie de poziţionarea pe ciclul de viaţă al produsului (dacă se află în etapa de lansare,
creştere, maturitate, reîntinerire sau abandon) se adoptă soluţia optimă de a aloca fonduri
pentruacoperirea unor costuri specifice, cum ar fi cele de la lansare+costuri cu cercetarea şi
dezvoltarea, testarea,marketingul iniţial al produsului.
În analiză se specifică clienţi existenţi şi potenţiali şi se referă la:
1. Analiza şi previziunea cererii pentru produsele sau serviciile pentru care se solicită
finanţarea sau în cazul în care proiectul are ca scop realizarea unor spaţii pentru producţie
sau servicii, cererea de astfel de spaţii de producţie/prestare de servicii în cadrul altor
organizaţii, în zona vizată
2. analiza concurenţei exitente pe piaţă, cu identificarea punctelor tari şi a punctelo slabe ale
acesteia.
În planul de afaceri este subliniată strategia de marketing utilizată pentru produsul sau serviciul
pentru care se solicită finanţarea.

14
Descrierea strategiei de introducere a serviciior pe piaţă sau de menţinere/îmbunătăţire/extindere,
în cazul unor servicii existente, se va face în mod detaliat, aducând argumente care să
oglindească experienţa aplicantului în acest domeniu.
În strategia de marketin pentru promovarea produselor şi serviciilor vor fi prezentate, după caz,
în funcţie de specificul proiectului:
 analiza gamei de servicii oferite
 politica de promovare a organizaţiei aplicante
 politica de preţ: modul cum sunt stabilite acestea
 identificarea clienţilor potenţiali în funcţie de specificul organizaţiei şi de gama de
servicii oferite

3.6. Elaborarea bugetului

Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de stabilire


implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. Este de
remarcat faptul că o cale eficientă de evaluare şi control a planului operaţional include bugetele
care trebuie utilizate ca instrumetne de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor
modele financiare viabile, trebuie să ţină cont de variabile, de politica generală, variabile externe
şi variabile de control. Un mare impact asupra bugetelor au:

1. Ciclul de viaţă al proiectului


2. Condiţiile financiare ale activităţii
3. Condiţiile economice generale
4. Situaţia competiţiei
5. Tendinţele tenologice
6. Accesul la resurse

De aceea, un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu


cheltuielile. Principalele categorii de cheltuieli existente în cadrul unui buget sunt:

 Cheltuielile directe
 Cheltuieli de personal (salarii, onorariile)
 Cheltuieli de personal (transport, cazare, diurnă)
 Cheltuieli de deplasare (consumabile, echipamente, cheltuieli subcontractare
 Cheltuieli pentru activităţile incluse în proiect
 Alte costuri
 Cheltuielile indirecte
 Chirii
 Utilităţi Cheltuieli de
 Telefon regie
 Poştă

15
3.7. Planificare buget

În sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct
de vedere financiar. Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clară asupra
resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară
activităţilor proiectului, planificarea generală a proiectului "mergând mâna în mâna" cu cea a
bugetului. De asemenea, reprezintă şi un important instrument de control al resurselor financiare
ale proiectului, orice abatere trebuie a fi luată în considerare.

Etape în realizarea bugetului:

 Planificarea activităţilor proiectului


 Estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi subactivitate
 Estimarea potenţialelor surse de venituri
 Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri
 Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade)
 Aprobarea bugetului
 Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul,
după începerea proiectului
 Revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului.

Bibliografie

1. Cristian Silviu Bănacu , Managementul şi gestiunea proiectelor de investiţii, Ed. Tribuna


Economică, nr. 390, Bucureşti 2012
2. Margareta Florescu, Marton Balogh, Bogdana Neamţu, Natalia Balogh, Managementul
proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-
Napoca
3. Support de curs : Fondurile structurale şi de coeziune
4. Liviu-George Maha, Managementul fondurilor structural şi de coeziune. Suport de curs,
Universitatea « A.I.Cuza » Iaşi, Centrul de Studii Europene, Iaşi 2010
5. www.managementul-proiectelor.ro
6. Site www.ec.europa.eu
7. Site-ul Minsterului Fondurilor Europene, www.fonduri-ue.ro

16
SCOPUL ŞI OBIECTIVELE
PROIECTULUI

MANAGEMENTUL
(GESTIUNEA)

PROIECTULUI

DOMENIU CALITATE
COST TIMP

17