Cuprins:

Introducere...........................................................................................................................3

CAPITOLUL I.....................................................................................................................5

Prezentarea companiei Heineken Europe..........................................................................5

SECŢIUNEA 1.      Istoricul firmei.....................................................................................5

SECŢIUNEA 2. Modul de organizare şi conducere a Service Deskului IT în cadrul

Heineken Europe..................................................................................................................7

SECŢIUNEA 3. Piaţa şi concurenţa.................................................................................11

SECŢIUNEA 4. Analiza economico – financiară............................................................18

SECŢIUNEA 5. Analiza diagnostic..................................................................................22

Capitolul II..........................................................................................................................26

Proiectul reorganizării Service Deskului IT în cadrul companiei Heineken Europe. 26

SECŢIUNEA 1.      Contextul proiectului reorganizării Service Deskului IT..............26

SECŢIUNEA 2.     Unicitatea proiectului în contextul actual al pieţei.........................30

SECŢIUNEA 3.      Prezentarea si brandingul proiectului : Criterii de success..........37

SECŢIUNEA 4.      Managerul de proiect........................................................................39

SECŢIUNEA 5.      Echipele din cadrul proiectului.......................................................43

SECŢIUNEA 6.      Analiza cost-beneficiu.......................................................................44

SECŢIUNEA 7.  Decizia adoptării soluţiei.....................................................................48

SECŢIUNEA 8.      Planul proiectului..............................................................................48

Capitolul III........................................................................................................................50

Planul de implementare a Service Deskului IT în cadrul companiei Heineken Europe

..............................................................................................................................................50

SECŢIUNEA 1.      Cadrul Soluţiei – Planul de implementare.....................................50

SECŢIUNEA 2.      Modelul operaţional viitor...............................................................53

SECŢIUNEA 3.      Principalele caracteristici ale soluţiei..............................................53

Concluzii..............................................................................................................................55

Bibliografie..........................................................................................................................56

2
Introducere

Benchmarking-ul este un reper topometric permanent utilizat ca punct de referinţă în

stabilirea altitudinilor, un standard în raport cu care se poate măsura ceva, sau o unitate-
standard utilizată ca bază de referinţă în comparaţii şi este identificată în mod suficient de
detaliat, astfel încât să permită poziţionarea comparativă a altor elemente, corespunzând
unui nivel situat peste, sub sau la nivelul referenţialului.
O excelentă şi recomandată modalitate de promovare a îmbunătăţirii continue în
domeniul serviciilor este adaptarea inovativă a celor mai bune practici din domeniu. O
organizaţie poate asimila informaţii de la celelalte organizaţii care sunt considerate lideri
de piaţă în domeniul respectiv pe baza rezultatelor obţinute, urmărindu-se astfel
îmbunătăţirea continuă.
Pentru realizarea acestui deziderat de îmbunătăţire continuă se poate utiliza
benchmarking-ul ca sursă de accelerare a nivelului progresului organizaţiei iniţiatoare. Să
alegi ce este mai bun în domeniu, să adaptezi ce este mai bun de la firma referenţială şi să
îmbunătăţeşti continuu, aceasta este calea unei strategii de succes.
Benchmarking-ul este un instrument utilizat în managementul calităţii, apărut la
începutul anilor ’80 şi a fost folosit în premieră de către firma Xerox din SUA în cadrul
industriei fotocopiatoarelor ca urmare a scăderii bruşte a cotei sale de piaţă. Recâştigarea
poziţiei deţinute anterior şi mai mult, obţinerea unor performanţe deosebite în afaceri, au
determinat firma Xerox nu numai să dezvolte acest nou instrument, ci şi să-l implementeze
în toate filialele şi structurile sale şi mai mult decât atât a fost preluat de foarte multe firme
(în prezent, 31% dintre organizaţiile americane cu cel puţin 100 de angajaţi, practică
benchmarking-ul) inclusiv cele concurente Xeroxului.
Aşa cum sublinia într-un raport, Comisia pentru productivitate industrială din cadrul
Institutului de Tehnologie din Massachussetts, benchmarking-ul a reprezentat, în ultimii
ani, un factor esenţial pentru asigurarea succesului celor mai mari şi cunoscute companii
din tóate domeniile economiile. În prezent, rapida dezvoltare a benchmarking-ului a
determinat includerea acestuia printre instrumentele de îmbunătăţire a calităţii în
standardul ISO 9004-4:Managementul calităţii şi elementele sistemului calităţii – Partea a
4-a.

3
 Specialiştii în domeniu au formulat un nenumărate definişii ale noului instrument
utilizat în atât în managementul calităţii, cât şi în marketing. Dintre cele mai semnificative
definiţii formulate de-a lungul timpului elocventă este următoarea: „benchmarking.ul
reprezintă cercetarea celor mai bune procese, proceduri ori rezultate care sunt relevante
pentru realizarea obiectivelor în propria întreprindere. Scopul este, prin urmare, de a învăţa
pentru îmbunătăţirea performanţelor proprii”.
Pe scurt, benchmarking-ul este o strategie care vizează îmbunătăţirea performanţei, o
mai mare eficienţă, o calitate superioară a serviciilor, toate acestea obţinându-se prin
acceptarea schimbărilor.
Benchmarking-ul are în vedere creşterea productivităţii şi cheltuirea mai economică
a banilor, calitate şi servicii mai bune.
Pentru a atinge acest obiectiv, este nevoie de angajamentul total al oamenilor care
asigură managementul activităţii respective sau ale celor care fac politice la nivel înalt,
astfel încât să fie învinsă rezistenţa la schimbare şi să se asigure sprijinul necesar în
direcţia dorită.
Benchmarking-ul trebuie înţeles ca un instrument în sprjinul celor care fac politici de
dezvoltare a companiei. Acesta trebuie să se bazeze pe cercetarea care utilizează indicatori
cantitativi şi analize calitative asupra celei mai bune practici.
Benchmarking-ul indică nivelul de performanţă ca şi ţintă ce trebuie atinsă. Ceea mai
bună practică demonstrează cum s-a ajuns să se realizeze această performanţă.
Prezenta lucrare are ca obiectiv analiza performanţelor şi propuneri de îmbunătăţire a
productivităţii prin benchmarking în cadrul companiei Heineken Europe.
În primul capitol al lucrării am realizat o scurtă prezentare a companiei analizate,
urmând ca în cel de-a doilea capitol să prezentăm proiectul reorganizării Service Desk-ului
IT în cadrul Heineken Europe, iar capitolul al treilea al lucrării este dedicat planului de
implementare şi a caracteristicilor principale ale soluţiei.

4
 CAPITOLUL I.

Prezentarea companiei Heineken Europe

Cu o istorie de aproape 150 de ani, Heineken este lider pe piaţa de bere din Europa,
şi ocupă locul trei la nivel mondial şi locul doi pe piaţa din România.
Brandul Heineken ocupă locul doi într-un clasament al celor mai vândute mărci de
bere din Statele Unite ale Americi şi este în primele 10 la nivel mondial.

SECŢIUNEA 1.      Istoricul firmei

Tradiţia Heineken începea la 15 februarie 1864, când Gerard Adriaan Heineken

cumpăra fabrica de bere Heystack din Amsterdam, Olanda. Printre primele premii ce atestă
valoarea companiei şi a produselor acesteia este cel obţinut în cadrul târgului mondial din
anul 1889, când Heineken câştiga Diploma Grand Prix.
În anul 1914, Henry Pierre Heineken prelua conducerea companiei, iar în anul 1928
Heineken făcea primii paşii spre o publicitate insternaţională unică, devenind furnizorul
exclusiv de bere la Jocurile Olimpice din Amsterdam. Sub conducerea lui Henry, Heineken
devenea dintr-o companie naţională, o organizaţie internaţională, în anul 1931 punând
bazele primei fabrici în afara granitelor Olandei, sub denumirea de Malayan Breweries.
Alfred Heineken, următorul membru al familiei a condus compania punând bazele
unui lung fir de campanii publicitare de succes, prin intermediul cărora Heineken devenea
una din cele mai puternice mărci din întreaga lume.
După moartea lui Alfred, în anul 2002, fiica acestuia Charlene de Carvallho –
Neineken, continua tradiţia familiei, implicându-se în mod activ în conducerea companiei.
În prezent, Heineken este principalul producător de bere din Europa şi numărul 3 în
topul mondial al producătorilor de bere. Heineken produce peste 170 de varietăţi de
produse cu gust de savoare locală, acestea fiind prezenta în aproape orice ţară de pe glob.
Steaua Roşie de pe eticheta Heineken este folosită încă de la începuturile fabricii
olandeze. Originea sa exactă este însî necunoscută. Unii spun că a fost un simbol al
5
fabricanţilor de bere europeni din Evul Mediu, alţii spun că cele 4 vârfuri ale stelei
simbolizează elementele – pământ, apă, foc şi vânt - , în timp ce al cincilea vârf este un
element pe care berarii din Evul Mediu nu îl puteau controla. În timpul Războiului Rece,
steaua Heineken a fost modificată pentru a se evita asocierea cu comunismul. Din steaua
roşie de acum au transfromat-o într-o stea albă cu contur roşu. La sfârşitul Războiului
Rece, s-a revenit la culoarea iniţială a stelei.
Heineken are în momentul de faţă două logouri: unul reprezentând logoul berii
Heineken, iar celălalt logoul Companiei Heineken.
Diferenţa dintre cele două este că primul apare pe toate berile Heineken, iar al
doilea apare numai în momentul în care Compania are de comunicat ceva pentru unul din
brandurile de bere pe care le produce sau când face sponsorizări la diferite competiţii ori
cauze.
Heineken este principalul de producător de bere din Europa, cu prezenţă şi pe piaţa
din România unde deţine 4 fabrici la care lucrează circa 1200 angajaţi.
Heineken are cel mai variat protofoliu de produse din piaţa locală acoperind toate
segmentele acesteia: Heineken, Ciuc Premium, Golden Brau, Neumarkt, Bucegi, Gosser,
Schlossgold, Silva, Gambrinus, Harghita, Hategana şi mărcile de import Zipfer şi
Edelweiss.
Compania are peste 200 de mărci de bere şi cidru ( băutură slab alcoolizată obţinută
din mere cu un gust asemănător vinului spumant), prin care cele mai importante sunt:
Amstel, Birra Moretti, Cruzcampo, Foster's, Kingfisher, Paulaner, Gosser sau Newcastle
Brown Ale.

6
SECŢIUNEA 2. Modul de organizare şi conducere a Service Deskului IT în cadrul
Heineken Europe

Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum şi ca

structură şi calitativ, ca eficienţă a utilizării lor.
Principala politică de resurse umane şi cea recunoscută la nivelul întregii companii
este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală).
Compania este construită în jurul a două nuclee principale: brandul şi angajaţii.
Acestea împreună fac munca în cadrul companiei un ideal căutat de mulţi.
În viziunea Heineken serviciul e mai mult decât un loc unde mergi în fiecare zi. Ar
trebui să fie o ocazie de a explora, de a-ţi dezvolta creativitatea, de a te dezvolta
professional si pentru a crea legături interpersonale. Ar trebui să te motiveze şi să te inspire
pentru a crea lucruri extraordinare.
Compania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de ceea ce fac. Până la urmă sunt
talentul, cunoştinţele, exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac Heineken compania pe care
o apreciază toată lumea.

Figura nr. 1.1 Structura salariaţilor după vârstă

7
 Sursa: prelucrare proprie

Din această structură rezultă că mai mult de 56% din salariaţi au vârsta mai mică de
40 de ani, iar peste 88% au vârsta mai mică de 50 de ani. Se remarcă o îmbunătăţire a
structurii pe grupe de vârstă a colectivului, ceea ce conferă o mai uşoară adaptare la noile
tehnici şi tehnologii si, implicit, o capacitate de efort mai mare.
Organigrama prezintă subordonările organizatorice iar pentru personalul de
management şi de execuţie, documentele care consemnează sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post.

8
Figura nr. 1.2. Organigrama companiei Heineken Europe

Sursa: prelucrare proprie

9
 Organizarea ansamblului complex al structurii informaţionale influenţează în cel
mai înalt grad activitatea companiei Heineken şi presupune o structură organizatorică să
asigure culegerea, prelucrarea, transmiterea şi furnizarea informaţiilor necesare
managementului.
Între structura organizatorică şi sistemul informaţional există o legătură strânsă şi o
intercondiţionare reciprocă. Sistemul informaţional influenţează conţintul şi configuraţia
structurii organizatorice iar aceasta, la rândul ei, determină într-o măsură însemnată
organizarea sistemului informaţional.
Sistemul informaţional constituie cadrul organizatoric prin intermediul căruia se
materializează utilitatea informaţiilor prinvind fluxurile de bunuri materiale şi
informaţionale.
Prin perturbaţii se înţeleg cauzele care determină sau pot determina abateri pozitive
sau negative de la obiectivele stabilite. Natura acestora este foarte diferită, fiecare din
factorii mediului ambiant putând determina anumite perturbaţii.
Sistemului conducător îi revine sarcina ca prin măsuri corespunzătoare să
compenseze influenţa perturbaţiilor asupra proceselor şi astfel să asigure echilibrul dinamic
sistemului instituţiei.
Pentru că structura organizatorică a companiei Heineken este concepută în aşa fel
încât să permită organizarea unui astfel de sistem informaţional care să pună la dispoziţie
managementului, în orice moment, cantitativ şi calitativ, informaţii despre fluxurile
informaţionale necesare luării deciziilor, pentru eliminarea abaterilor şi a neconcordanţelor
din activitatea companiei.
Volumul informaţiilor care circulă în cadrul companiei Heineken este din ce în ce
mai mare şi în consecinţă ridică probleme privind culegerea, stocarea, prelucrarea şi
transmiterea lor.
Acest fapt implică gestionarea cu prioritate a informaţiilor care sunt utile, utilitatea
fiind legată de un nivel de management, verigă a structurii organizatorice sau a instituţiei
în general. Menţionăm că există şi informaţii care, dacă nu sunt utile în prezent, pot deveni
utile în viitor.
S-a constatat că volumul informaţiilor care circulă şi se prelucrează la diferite
niveluri ale managementului pentru îndeplinirea unei funcţiuni a companiei Heineken se

10
micşorează treptat la nivelele ierarhice superioare în urma activităţii de concentrare şi
selecţie.
Diminuarea volumului de informaţii nu are ca efect o informare mai redusă a
managerilor dacă este compensată de o calitate mai bună a informaţiilor.
Dacă se are în vedere ansamblul activităţilor, sfera de cuprindere la nivelurile
superioare se lărgeşte, volumul informaţiilor este mai mare decât cel de la nivelurile de
bază, astfel încât piramida informaţiilor se inversează.
O problemă esenţială pentru managementul companiei Heineken, în etapa actuală,
o constituie organizarea unui sistem informaţional raţional şi eficient, care în condiţiile
creşterii complexităţii activităţii, a cantităţii de informaţii necesare procesului de conducere
– să reducă durata procesului informaţional – decizional prin folosirea unor mijloace
adecvate de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor, raţionalizarea circulaţiei
acestora între diferite trepte ierarhice şi verigi ale structurii organizatorice etc.
Acest lucru presupune preocupări susţinute din partea conducerii companiei pentru
perfecţionarea sistemului informaţional.
Ţinând seama de legătura strânsă dintre sistemul informaţional şi structura
organizatorică, devine evidentă necesitatea ca în cadrul procesului de perfecţionare a
sistemului informaţional să se realizeze şi o îmbunătăţire/adaptare a structurii
organizatorice. De aceea se poate spune că sistemul informaţional constituie un mijloc
eficient al managementului activităţii companiei Heinken.

 SECŢIUNEA 3. Piaţa şi concurenţa

Compania face parte din sectorul de băuturi alcoolice, care este inclus în supra –
sectorul bunuri de consum non – ciclice. De regulă, deşi consumul de bere scade în
perioadele de criză, ritmul de scădere nu este unul accelerat.
De altfel, în timpul crizei recente, Heineken a înregistrat creşteri ale vânzărilor în
fiecare din ultimii patru ani. Conform firmei de cercetare Plato Logic, în anul 2012, în
ciuda faptului că economia globală era în recensiune, piaţa mondială de bere a crescut cu
2%, după ce în anul anterior avansase cu aproape 6%.
11
 În anul 2013, piaţa mondială de bere creştea cu 0,4% iar în 2014 cu circa 1,5% în
timp ce estimările pentru 2015 indicau o creştere cu aproximativ 2,5%- în urma achiziţiei
Fomento Economico Mexicano (FMSA) din ianuarie 2010, Heineken Europe ocupă locul
al treilea în lume, cu o producţie de peste 150 milioane hectolitri de bere.
Pe primele două locuri se află Anheuser – Busch InBev SA cu o producţie de peste
400 milioane hectolitri şi SABMiller cu o producţie de peste 220 milioane hectolitri.
Pe locurile 4 şi 5 se află Carlsberg cu o producţie de 115 milioane hectolitri şi
companie chineză Tsingtao cu o producţie de 50 milioane hectolitri.
La nivel mondial, piaţa berii se estimează să crească în continuare cu o rată
analizată de circa 3% - 4% şi într-un ritm mai accelerat, de 4% - 5% pe pieţele emergente.
Circa 65% din vânzări şi 60% din probitul operaţional Heineken, provin din pieţele
emergente.
Heineken deţine pachete majoritare la companii producătoare de bere, contracte de
licenţă, parteneriate şi alianţe strategice. O parte din distribuitorii Heineken
comercializează vin, băuturi spirtoase şi băuturi răcoritoare.
La nivel mondial, consumul anual de bere pe cap de locuitor este de 27 litri, fiind
mai ridicat în ţări precum Cehia (159 litri), Germania (109 litri) sau Austria (104 litri), şi
mai scăzut în unele ţări africane precum Kenya (12 litri) şi Uganda (6 litri), sau în unele
ţări din Asia precum India (2,5 litri) şi Sri Lanka (2,3 litri).

Figura nr. 1.3 Evoluţia consumului de bere în anul 2015

12
 Sursa: The Economist, raport Tradeville 13 octombrie 2015

Totuşi, pentru perioada următoare, aşteptările participanţilor din această piaţă arată
că în ţările emergente, odată cu creşterea nivelului de trai, consumul de bere va avansa într-
un ritm mai alert.
De astfel, după cum se poate observa şi pe graficul anterior, în anul 2014 a scăzut
în Europa şi în America de Nord şi a crescut în Africa, Asia şi America Latină.
Conform datelor statistice, compania Heineken este lider pe pieţele din Regatul
Unit, Franţa, Italia, Grecia, Austria, Slovacia, Macedonia şi Olanda, iar pe piaţa din
România, Polonia, Croaţia, Ungaria, Finlanda, Belgia, Portugalia, Elveţia şi Spania, ocupă
locul al doilea.

Figura nr. 1.4 Consumul de bere pe cap de locuitor din Europa în anul 2015

13
 Sursa: Asociaţia Berarilor din Germania (graficul prezintă consumul de bere (litri) pe cap de locuitor în
anul 2015; cu culoarea verde sunt selectate ţările în care Heineken este lider de piaţă, în timp ce culoare
galbenă prezintă ţările în care Heineken ocupă poziţia secundă).

Europa reprezintă 66,24% din vânzările Heineken. În 2014 vânzările au scăzut

organic cu 3,5% datorită mediului macroeconomic incert, care a condus la diminuarea
consumului în special în Italia, Spania, Marea Britanie, Olanda şi Irlanda.
Vânzările de bere au crescut în Finlanda şi s-au menţinut constant în Franţa,
Portugalia şi Belgia. La nivel de grup, în Europa Centrală şi de Est, volumul mai mare de
vânzări din Austria, România, Germania, Serbia şi Belarus, nu a putut să compenseze
dimunuarea vânzărilor din Polonia, Rusia, Grecia, Croaţia, Ungaria şi Cehia.
Volumul de bere produs în România a crescut cu 6% pe fondul majorării
vânzărilor brandurilor Ciuc şi Bucegi, datorită creşterii reţelei de distribuţie şi a
investiţiilor în marketing.

14
 Figura nr. 1.5 Distribuţia regională a vânzărilor Heineken pe 2015

Sursa: Raport anual Heineken, http://www.theheinekencompany.com

Vânzările au crescut în Africa şi Orientul Mijlociu, regiune care constituie 12% din
vânzările totale ale Heineken Europe pe 2015. Expunerea grupului în regiunea Americas a
fost consolidată odată cu achiziţia operaţiunilor FEMSA în Mexic (al şaselea consumator
de bere la nivel mondial) şi Brazilia (al patrulea consumator de bere la nivel mondial).
Heineken are o reţea globală de 140 fabrici de bere împărţite în peste 70 de ţări.
Este lider de piaţă în Europa şi cel mai mare producător mondial de cidru (băutură slab
alcoolizată obţinută din mere cu un gust similar vinului spumant).
Heineken mizează pentru anii următorii pe creşterile din pieţele emergente, care în
2015 au semnificat circa 60% din totatul vânzărilor.
În cadrul unui domeniu de activitate firmele obţin performanţe diferite, iar acestea
sunt determinate de strategiile adoptate de către acestea.
Strategia unei firme se manifestă printr-un ansamblu de alegeri coerente asupra
fiecăruia din următoarele elemente: gradul de specializare, strategiile de preţuri,
distribuţia, calitatea produselor, imaginea mărcii/mărcilor, gradul de integrare pe
verticală, costurile relaţiile cu puterile publice, tehnologiile.
Într-un domeniu de activitate se identifică diverse grupuri strategice.

15
 Un grup strategic este constituit din firme care fac alegeri apropiate referitoare la
elementele ce definesc strategia. Fiecare grup strategic este caracterizat de de profilul său
strategic şi obţine perfomanţe economice determinate si de poziţia pe care o are în filiera:
furnizor - producător – client.
Se poate trasa o topografie a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate,
alegând ca axe de coordonate cele mai importante două elementele (atributele), ce
definesc stategia, din cele menţionate.
Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate nu este rigidă, ea
evoluează mai repede sau mai încet funcţie de maturitatea domeniului de activitate şi de
comportamentul concurenţial al firmelor din domeniul de activitate.
Dinamica concurenţială a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate este
puternic influenţată de:
o numărul de grupuri strategice şi mărimea lor relativă, cu cât numărul de
grupuri strategice este mai numeros şi de talie echivalentă cu atât
concurenţa este mai acerbă;
o gradul de interdependenţă al grupurilor pe piaţă, dacă servesc aceeaşi
cerere, concurenţa între grupuri este mai mare decât dacă servesc cereri
diferite (clienţi specializaţi);
o distanţa între grupurile strategice pe hartă, cu cât distanţa este mai mică
între grupuri cu atât concurenţa este mai mare.
Regulile, principiile si generalizările care preocupă proiectarea unei strategii
concurenţiale au ca obiective aceste avantaje concurenţiale susţinute pe termen lung.
Răspunsul la prima întrebare este o condiţie pentru a putea răspunde oricăreia dintre
celelalte.
Analiza concurenţei, în vederea stabilirii unei strategii de marketing, trebuie făcuta
având în vedere, în principal, următoarele trei elemente:
 ciclul de viaţă al produsului,
 curba de experienţă,
 relaţia segment de piaţă-rentabilitate.
Aceşti trei factori influenţează considerabil strategia de marketing.

16
 Pentru analizarea concurenţei companiei şi cu scopul de a evalua acţiunea
Heineken am inclus în grupul de companii comparabile principali şapte concurenţi la nivel
internaţional de bere.
Anheuser – Busch InBev SA este lider mondial în producţia de bere, cu un volum
de circa 400 milioane hectolitri în anul 2015, şi o capitalizare de piaţă de 59 miliarde euro.
InBev comercializează peste 200 de mărci de bere, dintre care cele mai cunoscut sunt Bud
Light, Budweiser, Beck′s, Stella Artois, Hoegaarden, Leffe, Skol.
SABMiller PLC ocupă locul doi pe piaţă de bere, cu un volum de circa 220
milioane hectolitri în anul 2015 şi o capitalizare de piaţă de 45 miliarde euro. Din
portofoliul de produse amintim: Pilsner Urquell, Peroni Nastro Azzuro, Miller Genuine
Draft, Miller Lite Coors Light, Timişoreana, Grolsch.
Carlsberg ocupă poziţia a patra, cu o producţie de de 150 hectolitri de bere în anul
2015. Principalul segment de activitate îl reprezintă producţia şi comercializarea de bere,
cu un portofoliu de peste 500 de mărci dintre care le enumerăm pe cele mai importante:
Carlsberg, Holsten, Tuborg şi Baltika. Un al segment de activitate este cel de producţie a
apei minerale şi a băuturilor răcoritoare.
Împreună, companiile care ocupă primele patru locuri, au o pondere de 50% din
piaţa mondială de bere.
Producătorul chinez Tsingtao Brewery Co.Ltd. se află pe locul 5 în lume cu o
producţie de aproximativ 50 milioae hectolitri în anul 2015, şi are o capitalizare de piaţă de
5,5 miliarde euro.
Molson Coors Brewing este un holding ce operează subsidiarele Molson Coors
Brewing din Regatul Unit şi Molson Coors Canada. Compania distribuie produsele şi pe
teritoriul SUA şi are are o capitalizare bursieră de 5,7miliarde euro. Printre cele mai
importante mărci ale Molson menţionăm: Coors Light, Molson Canadian şi Carling.
United Breweries Company INC şi The Boston Beer Company, ocupă locurile 7 şi
8, întregind grupul ales de noi pentru evaluarea pieţei concurenţiale a Heineken.

17
SECŢIUNEA 4. Analiza economico – financiară

Compania Heineken este deţinută în proporţie de 50% de Heineken Holding, restul

acţiunilor (free float) fiind tranzacţionate pe bursă. Heineken Holding este deţinut în
proporţie de 59% de L′Arche Green, companie deţinută la rândul său în proporţie de 88%
de familia Heineken.
Scopul Heineken Holdin este de a administra afacerile Heineken. Are propriul
consiliu de administraţie care este distinct de cel de la Heineken N.V.
Deşi această structură complexă ar putea, în teorie, să marginalizeze drepturilor
acţionarilor minoritari, stabilitatea acţionarului majoritar permite managementului să se
concentreze pe crearea de valoare pe termen lung, ceea ce constituie un avantaj
semnificativ în comparaţie cu companiile ce au un free floar mare (peste 90%), companii la
care rotaţia acţionariatului îngreunează adoptarea şi implementarea strategiilor pe termen
lung. Morning Star, clasează sistemul de guvernanţă corporativă al Heineken în categoria
C pe o scară ierarhică A-B-C-D-F.
Cifra de afaceri a crescut cu aproape 10% în 2015 sau cu 1,4 miliarde euro.
Rentabilitatea capitalurilor proprii a scăzut de la 19% la 14% datorită majorării de
capital realizată pentru achiziţia FEMSA.
Nivelul net al datoriilor a crescut cu 395 milioane euro până la 8,09 miliarde euro
datorită datoriei nete de 1,564 miliarde euro înregistrate de FEMSA la 31 decembrie 2015.
Făcând abstracţie de FEMSA, Heineken a reuşit să micşoreze gradul de îndatorare cu
1,169 miliarde euro datorită fluxurilor solide de numerar.
Datoria Heineken este denominată în proporţie de 82% în euro, 5% în lire sterline,
7% în peso mexicani şi 6% în dolari americani.
Heineken are semnat un acord cu creditorii săi, acord care restricţionează compania
să realizeze achiziţii de datorii dacă nivelul unui anumit indicator este depăşit. Este vorba
de indicatorul de datorii net (EBITDA), al crui nivel actual este de 2.5, nivelul maxim fiind
de 3.5, iar nivelul înregistrat în anul 2014 a fost de 2.1.
Nivelul actual al rentabilităţii capitalurilor proprii, de 14%, este sub media
ponderată a indicatorului de 17.94% calculată pe ultimii 5 ani.

18
 În primul semestru din anul 2016 vânzările au crescut cu 8,3% faţă de aceeaşi
perioadă a anului 2015 şi au scăzut cu 3% faţă de anul 2014.

Tabelul nr. 1.1

Principali indicatori economico – financiari la nivelul companiei Heineken pe perioada
2011 – 2015

Indicatori financiari 2015 2014 2013 2012 2011

Profit comercial 11,149 9,574 9,303 7,613 8,090

brut
EBITDA 3,398 2,525 2,029 2,002 2,591
EBIT 2,283 1,630 1,182 1,364 1,805
Profit net 1,436 1,018 209 807 1,211
Cheltuieli nete cu 741 543 714 281 291
dobânzile (d)
EBT 1,542 1,087 468 1,083 1,514
Impozit pe profit 106 69 259 276 303
Datorii totale 16,321 14,829 16,116 6,550 7,988
Capital propriu 10,288 5,351 4,471 5,404 5,009
Cifra de afaceri 16,133 14,701 14,319 11,273 12,594
Marja comercială 69.11% 65.12% 64.97% 67.53% 64.24%
brută
Rata rentabilităţii 14.04% 19.02% 4.67% 14.93% 24.18%
(ROE)
Sursa: prelucrare proprie potrivit Rapoartelor anuale ale Heineken pe perioada 2011 – 2015

Politica de dividend a companiei prevede distribuţia a 30 – 35% din profitul net

înainte de operaţiunile excepţionale şi înainte de amortizarea brandurilor (profitul net beia).
Propunerile de distribuire a dividendelor sunt supuse spre aprobare acţionarilor. Un cuvânt

19
greu de spus în adoptarea deciziilor o are familia Heineken care deţine indirect aproape
26% din companie.
Marjele de profitabilitate înregistrate de Heineken sunt inferioare celor obţinute de
principalii doi concurenţi, datorită nivelul mai scăzut al producţiei.
Rata rapidă care măsoară nivelul de lichiditate al companiei aferent raportări
trimestriale, indicator calculat prin împărţirea diferenţei dintre activele circulante şi stocuri
la datoriile pe termen scurt, este destul de mică.
Sectorul de retail însă presupune rotaţia rapidă a produselor comercializate motiv
pentru care o rată rapidă de 0.57 şi o rată test acid de 0.37 sunt nivelui destul de bune, mai
ales dacă facem o comparaţie cu celelalte companii: Carlsberg, InBev şi SABMiller care au
un nivel similar.
Compania acoperă de peste 7 ori cheltuielile cu dobânda din profitul operaţional,
nivel foarte bun, mai mic însă decât media industriei.
În ceea ce priveşte marja operaţională, Heineken ocupă penultima poziţie din cadrul
grupului şi află pe ultimul loc în ceea ce priveşte marja netă.
Profitabilitatea Heineken este inferioară comparativ cu principalii săi competitori.
Heineken se află pe locurile 6 şi 7 în ceea ce priveşte eficienţa personalului raportată la
cifra de afaceri, respectiv la profitul net.
Rezultatele mai slabe ale Heineken faţă de principalii concurenţi sunt de înţeles,
dacă ţinem cont de faptul că InBev şi SABMiller au o producţie mai mare faţă de
Heineken, ceea ce le permite să influenţeze preţul din piaţă obţinând astfel o marjă brută
mai mare dar şi un profit operaţional mai însemnat datorat economiilor de scară.
Din perspectiva eficienţei operaţionale lucrurile stau foarte bine pentru Heineken
care are ceea mai mică durată de păstrare a stocurilor (44,3 zile) şi îşi permite să plătească
furnizorii în aproape 170 de zile.
Pe parcursul ultimilor trei ani se poate observa din rapoartele anuale ale companiei
o îmbunătăţire a eficienţei operţaionale cu privire la perioada de păstrare a stocurilor şi de
plată a furnizorilor şi o înrăutăţire a indicatorului care măsoară durata de încasare a
creanţelor care este dublu faţă de media celorlalţi trei competitori direcţi.

Tabelul nr. 1.2

Principali indicatori de eficienţă

20
 Denumire Heineken Carlsberg InBev SABMiller
indicator
Durata de 44.28 132.52 44.76 100.32
păstrare a
stocurilor
Drata de 64.73 16.38 39.75 31.52
încasare a
creanţelor
Durata de 169.73 108.64 211.46 63.10
plată a
furnizorilor
Ciclul de -60.72 40.26 -126.95 68.74
conversie al
numerarului
Sursa: prelucrare proprie conform datelor financiare din raportul anual al companiei Heineken
pe anul 2015

Indicatorul denumit ciclul de conversie al numerarului a fost calculat potrivit următoarei formule:

Ciclul de conversie = Durata de + Durata de - Durata de plată a

al numerarului păstrare a încasare a furnizorilor
stocurilor creanţelor

SECŢIUNEA 5. Analiza diagnostic

21
 Etimologic, cuvântul diagnostic provine din limba greacă, de la „diagnostikus”1,
termen care înseamnă apt de a discerne, de a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare
după manifestările acestuia.
Diagnosticul presupune aprecierea stării firmei, identificarea posibilelor probleme
cu care se confruntă firma şi a cauzelor acestora.
Termenul “diagnostic”, preluat din grecescul “diagnostikos” (apt de a cunoaşte)
şi împrumutat din practica medicinei, este un demers care vizează recunoaşterea anumitor
boli după simptomele lor, în vederea descoperirii cauzelor şi instituirii terapiei necesare
vindecării2. În acest scop se parcurg trei etape3:
 Cercetarea simptomelor cu ajutorul tuturor mijloacelor de investigare.
 Identificarea unei afecţiuni , ceea ce corespunde diagnosticului propriu zis.
 Enunţarea unui pronostic şi recomandarea unei terapeutici adecvate.
Diagnosticul financiar, elaborat pe baza analizei financiare, procedează în acelaşi
mod, având câteva obiective generale:
1) Evidenţierea disfuncţionalităţilor sau elementelor nefavorabile în situaţia financiară
şi a performanţelor întreprinderii;
2) Identificarea cauzelor dificultăţilor prezente sau viitoare ale întreprinderii;
3) Prezentarea perspectivelor de evoluţie a întreprinderii şi propunerea unor acţiuni de
întreprins pentru ameliorarea sau redresarea situaţiei.
Diagnosticul financiar presupune aşadar unele judecăţi asupra sănătăţii financiare a
întreprinderii, punctele forte şi punctele slabe ale gestiunii financiare, prin care se pot
aprecia riscurile trecute, prezente şi viitoare ce decurg din situaţia financiară şi soluţiile
pentru diminuarea riscurilor şi îmbunătăţirea rezultatelor.
Diagnosticul în viziunea lui J.P Thibaut reprezintă unitatea următoarelor etape:
 identificarea disfuncţionalităţilor şi oportunităţilor;
 analiza situaţiei de fapt, căutarea cauzelor interne si externe şi stabilirea
responsabilităţilor;

1
Vâlceanu Gheorghe, Robu Vasile, Georgescu Nicolae, „Analiză economico – financiară”Bucureşti, Editura
Economică, 2005, pp. 91 şi urm.
2
Robu Vasile (colectiv), Analiza economico – financiară a firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2014,
pp.299 şi urm.
3
Ciobănaşu Marilena, Analiza economico – financiară, Editura Universitară, Bucureşti, 2011, pp. 158 - 172
22
  propunerea programelor de activitate si a măsurilor de redresare sau de ameliorare
a rezultatelor;
 aplicarea măsurilor propuse;
 controlul realizării obiectivelor de redresare sau ameliorare.
Formularea concluziilor diagnosticului presupune raportarea la anumite referinţe. În
economie rezultatele pe care le obţinem în urma analizei – financiare nu le putem raporta
decât la acele referinţe a căror semnificaţie este de cele mai multe ori discutabilă, chiar
dacă există îmbunătăţiri în ceea ce priveşte informaţiile statistice referitoare la
comportamentul economico – financiar al întreprinderii, mai ales în cazul întreprinderilor
aflate în dificultate.
Există diferite moduri prin care o întreprindere se poate afla în dificultate; de
exemplu pot exista întreprinderi care cunosc dificultăţi de plată în condiţiile în care
prezintă un fond de rulment pozitiv sau pot exista firme care prezintă o solvabilitate
satisfăcătoare cu un fond de rulment negativ.
Obiectivele diagnosticului se pot modifica în funcţie de factori care acţionează
asupra unui fenomen, de natura factorilor sau de mecanismul, din care fac parte aceştia,
prin care concură la formarea şi/sau modificarea rezultatelor.
Acestea se modifică în timp, în strânsă legătură cu evoluţia sistemului economic,
social, global, dar şi cu faza de maturitate parcursă de întreprindere.
Analiza diagnostic a companiei se va realiza prin intermediul matricelor MEFE şi
MEFI.
Matricea MEFE este o tehnică care permite să se analizeze felul în care strategiile
curente ale firmei răspund factorilor importanţi identificaţi în mediul extern (oportunităţi şi
ameninţări).

Tabelul nr. 1.3

Matricea MEFE
Factori Importanţă Note Scor
ponderat

OPORTUNITĂŢI

1. Crearea unei noi campanii de promovare 0.2 4 0.8

23
2. Modificarea politicilor guvernamentale în 0.2 3 0.6
cadrul pieţei de profil

3. Perceperea taxelor pentru furnizori în 0.1 3 0.3

funcţie de vechime

AMENINŢĂRI

1. Plecarea investitorilor către alte direcţii 0.1 1 0.1

2. Ciclicitate economică 0.2 4 0.8

3. Prevederi legale benefice companiei 0.2 3 0.6

TOTAL 1.00 3.2

Interpretare MEFE : Din scorul preponderent obţinut reiese cã societatea utilizeazã

oportunitãţile existente şi minimizează riscurile aferente ameninţãrilor din mediul extern.
Matricea MEFI reprezintă o tehnică ce permite să se evalueze soliditatea internă a
companiei pentru abordarea luptei concurenţiale.

Tabelul nr. 1.4

Matricea MEFI
Factori Note Importanţă Scor ponderat
PUNCTE TARI
1. Loialitatea faţă de clienţi 0.2 4 0.8
2. Abilităţi de inovare a sistemului 0.3 3 0.9
IT
3. Aprovizionarea cu 0.1 2 0.2
preponderenţă de la furnizori
externi

24
 PUNCTE SLABE
1. Costuri ridicate 0.1 2 0.2
2. Localizare 0.1 2 0.2
3. Creşterea nivelului net al 0.2 2 0.4
datoriilor companiei
TOTAL 1.0 2.7

Interpretare MEFI: Societate deţine o poziţie puternică pe piaţa sa de profil, îşi

utilizează punctele tari cât şi pe cele slabe în vederea adoptării unei bune strategii.
Putem concluziona din analiza diagnostic întreprinsă că Heineken este o companie
puternică, de mari dimensiuni, care foloseşte atât oportunităţile existente, cât şi punctele
slabe, în strategia adoptată, menţinându-şi relaţia cu furnizorii şi clienşii, recompensând
loialitatea acestora cu reduceri şi o înaltă calitate a produselor.

25
 Capitolul II.

Proiectul reorganizării Service Deskului IT în cadrul companiei Heineken

Europe

SECŢIUNEA 1.      Contextul proiectului reorganizării Service Deskului IT

IT Service Management se poate introduce în companii în moduri diferite. În

funcţie de nivelul de maturitate, experienţa în cadrul companiei, nevoile curente, şi de
mărimea companiei, diferite părţi ale metodei ITSM ar putea avea prioritate. În plus faţă de
incidente şi managementul problemelor, managementul schimbărilor este adesea primul
pas al unei implementări ITSM, astfel cum este şi cazul companiei Heinken Europe.
Implementarea ITSM este nu numai o tehnică, ci în primul rând un proces de
schimbare organizaţională. Oamenii din organizaţie trebuie să îşi schimbe
comportamentul. Cu toate acestea, rezistenţa la schimbare este o străsătură pe care mulţi
oameni o împărtăşeşsc. Cu toate acestea, oamenii sunt cei ce decid dacă este sau nu
introdus ITSM cu succes.
Proiectul ITSM din cadrul companiei Heineken Europe este dedicat în mod dpecial
capacităţii şi dorinţei de schimbare a personalului de asistenţă IT şi în contextul acestui
trebuiesc puse întrebările următoare:
- Pot angajaţi care au lucrat în conformitate cu acelaşi model de ani de zile
internaliza filozofia ITSM într-un timp scurt şi de a schimba procesele lor de lucru?
- Au angajaţii companiei capacităţile necesare pentru a aduce o firmă de servicii la
viaţă?
- Sunt realiste aşteptările cu privire la timpul şi cheltuielile de personal necesare
pentru punerea în aplicare a ITSM.
Evoluţia ofertei Heineken Europe a făcut necesată dezvoltarea într-un mod
accelerat a infrastructurii IT pentru lansarea de noi produse şi servicii pentru clienţii sau
introducerea de garanţii ale calităţii şi răspunsului din partea companiei (SLA).
26
 Heineken Europe a ales să folosească o platformă integrată de management şi
monitorizare, conformă cu standardele recunoscute în industria IT (ITIL, ISO 20000).
Pentru gestionarea în mod eficient şi unitar a resurselor proprii potrivit proceselor ITIL,
Heineken Europe a decis consolidarea în acelaşi sistem atât a tratării solicitărilor interne
IT, cât şi modificarea SLA-urilor pentru clienţi.
Soluţia CA Service Desk Manager va permite configurarea de conturi dedicate
pentru fiecare client în parte, prin intermediul cărora aceştia beneficiază de asistenţă
constând în identificarea rapidă a cerinţelor, preocuparea principală fiind viteza de răspuns
la incident, monitorizarea SLA-urilor şi asigurarea continuităţii proceselor de bussiness.
Serviciile solicitate vor asigura colectarea, interpretarea, analiza şi prioritizarea
informațiilor legate de necesitățile existente în prezent în cadrul companiei Heineken
Europe, cu privire la derularea activităților din companie, a proceselor specifice IT şi
nespecifice IT, pe care se bazează desfășurarea acestor activități.
a. Aspecte şi cerinţe minimale privind contextul proiectului
În cursul prestării serviciilor de analiză strategică şi planificare, se va avea în
vedere infrastructura IT&C din cadrul companiei Heineken Europe, care are următoarele
caracteristici:
- Este alcătuită din 800 sisteme de calcul, 34 servere şi peste 80 de aplicaţii
specifice, dezvoltate cu resurse interne şi / sau externe şi diverse alte aplicaţii
comerciale furnizate de terţi producători: Adobe Systems Incorporated, Corel
Corporation, Abbyy, Dameware Development, McAfee Inc., CA Technologies,
ATDI, Rohde & Schwarz etc. Componenţa infrastructurii este în continuă
schimbare datorită proiectelor aflate în derulare.
- Are la bază o reţea de date, care, acoperind structura organizatorică a instituţiei,
include: Sediul Central, 4 Direcţii Regionale şi reprezentanţe. Toate aceste locaţii
sunt conectate utilizându-se conexiuni tip VPN pe tunele GRE, prin reţeaua unui
operator de comunicaţii de date. Accesul la Internet se face numai prin Sediul
Central.
- Telefonia este asigurată de un sistem VoIP conectat la PSTN, prin intermediul a trei
fluxuri PRA la sediul central; prin cele trei fluxuri PRA sunt rutate 1000 de
numere, astfel încât să fie asigurat necesarul de comunicaţii pentru toţi salariaţii;
convorbirile între sediile companiei Heineken Europe se efectuează pe tehnologie
27
 VoIP, prin intermediul VPN. În plus, locaţiile Heineken Europe dispun de câte un
port analogic conectat direct în reţeaua PSTN, prin acelaşi operator.
- Înglobează o soluţie integrată de virtualizare a serverelor operaționale din cadrul
sistemului informatic al companiei, constituită dintr-un mediu bazat pe tehnologie
VMware, având următoarele componente:
 Cluster virtualizare format din 4 servere HP DL360 G7, echipate fiecare cu
două procesoare Intel XEON X5670, 2.93 GHz, 6 core-uri/procesor, 64 GB
memorie RAM (8 module HP 8GB 2Rx4 PC3-10600R-9).
 Cluster management soluție virtualizare și backup format din 2 servere HP
DL360 G7, echipate fiecare cu un procesor Intel XEON X5670, 2.93 GHz, 6
core-uri/procesor, 16 GB memorie RAM (2 module HP 8GB 2Rx4 PC3-
10600R-9).
 Storage HP EVA 6400 – capacitate de stocare aproximativ 26 TB.
 Librărie bandă magnetică – HP MSL 4048.
 Switch FC SAN – HP STORAGEWORKS 8/24 SAN – 2 buc.
 Switch Gigabit – HP Procurve 2824 – 2 buc.
 Rack HP 10642 G2 + Switch KVM HP 16 porturi.
 Software backup – HP Data Protector.
 Software de virtualizare - VMware vSphere 4 Enterprise Plus – 8 CPU.
- În momentul de faţă, singurul proces ITIL care este implementat în cadrul
companiei Heineken Europe, este cel de HelpDesk, respectiv „Managementul
Incidentelor”, pentru care se utilizează ca sistem suport, aplicaţia CA ServiceDesk.
b.
Modalitatea de prestare a serviciilor solicitate
Activitățile privind furnizarea de servicii profesionale de analiză strategică şi
planificare, se vor desfășura după cum urmează:
- colectarea şi interpretarea informațiilor relevante privind procesele actuale din
companie şi infrastructura IT&C utilizată
- analizarea şi prioritizarea proceselor
- elaborarea unui set de recomandări referitoare la următoarele aspecte:
 identificarea proceselor propuse pentru a constitui obiectul proiectului Sistem
de automatizare a proceselor specifice IT (ITIL) şi de tip "ticketing"
interdepartamental;
28
  stabilirea strategiei de implementare a proceselor, determinarea ordinii optime
de abordare;
 planificarea propriu-zisă a implementării acestora;
 stabilirea necesarului de tehnologie.
În vederea extragerii de informații relevante scopului propus, datele privind situația
actuala se vor culege prin chestionare sau întâlniri cu diverse persoane din cadrul
companiei.
Pentru fiecare tip de activitate/proces, se vor colecta informații legate de:
- problemele întâmpinate
- îmbunătățirile sau noile funcționalități necesare
- importanţa şi prioritatea acestora
- tehnologia utilizată.
Analiza situației rezultate din informațiile colectate, va avea ca scop identificarea
nevoilor utilizatorilor interni de derulare a diverselor activități, care pot fi şi trebuie
soluţionate printr-o implementare bazată pe modelul ITIL a proceselor aferente, având ca
sistem suport fie aplicația CA Service Desk existentă, fie o altă soluție, care să fie
integrabilă cu aceasta. Aceste necesități vor constitui baza identificării proceselor de
management a serviciilor IT&C şi a proceselor interdepartamentale ce se vor automatiza.
În vederea stabilirii strategiei de abordare, a planificării implementării proceselor
selectate şi a prioritizării lor, acestea vor fi analizate cel puțin prin prisma următoarelor
criterii:
- importanță pentru activitatea de bază a companiei Hieneken Europe
- vizibilitate în companie
- impact în productivitatea muncii
- corelaţii şi dependenţe inter-procese.
În corelație cu cele concluzionate şi având ca punct de plecare infrastructura IT&C
(hardware – software) existentă în cadrul Hieneken Europe, se vor defini cerințele pentru
extinderea de tehnologie necesară asigurării unui suport adecvat pentru implementările
propuse.
Se va elabora un document care va conține cel puțin aspectele de mai jos:
a.
descrierea cadru a proceselor identificate
b.
strategia, etapele şi detaliile de implementare a acestora
29
 c.
ordinea de abordare a lor si elementele cheie care o determină
d.
specificațiile legate de tehnologia necesară suportului acestor procese.

SECŢIUNEA 2.     Unicitatea proiectului în contextul actual al pieţei

De aproximativ câteva decenii focusul economiei nu mai este pe factorul tehnic, ci pe

cel uman şi al dezvoltării serviciilor. În capitalismul de astăzi nu mai vindem produse ci
servicii. Serviciile sunt o modalitate de a oferi un produs, ce pentru client semnifică
utilitate plus garanţie, fără ca acesta să îşi asume costuri de securitate, disponibilitate,
capacitate. Clientul, pur şi simplu doreşte să plătească şi să folosească produsul, urmând ca
în caz de incidente sau probleme compania producătoare să se ocupe şi să le rezolve,
restabilind clientului utilitatea în cât mai scurt timp şi la parametri conveniţi.
Clienţii cărora se pot oferi servicii pot fi atât persoane fizice cât şi juridice. Atât afaceri
cât şi utilizatori finali. Acum să încercăm să răspundem la întrebarea: de are compania mea
nevoie de ITIL?
Înaite de a răspunde, trebuie să explorăm universul din care facem parte. Planeta
noastră este rotundă şi are sateliţi ce se rotesc în jurul ei. La o scară mai mică, asta fac şi
atomii cu ai săi electroni. La o scară mai mare, acelaşi model se aplică pentru soare şi
planete, sau centrul galaxiei şi stele. Acelaşi pattern care se repetă la diverse scări.
În companiile de IT, dezvoltarea aplicaţiilor software este guvernată de framework-uri
ale uneltelor de dezvoltare. Fără aceste framework-uri, companiile au nevoie de un
framework pentru mediul organizaţional intern care să definească procese, reguli, funcţii şi
cicluri. Fără un framework bine definit, compania se poate descursa, însă nu putem spune
că are un model de organizare standard, dovedit internaţional, care să optimizeze procese şi
să diminueze costurile, să definească roluri şi funcţiile fiecărui departament.
Oamenii din companie se pot focusa prea mult pe factorul tehnic, prea multe pe metode
reactive sau proactive de soluţionare a problemelor, pot exista conflicte de roluri, probleme
de calitate a serviciilor oferite, probleme cu scalarea companiei, fără a se fi găsit un
echilibru. Pentru toate aceste probleme există ITIL, care este un framework la nivel
organizaţional ce doreşte să ajute compania să se focuseze pe aspectele corecte pentru a

30
livra servicii de calitate. Chiar dacă o companie funcţionează şi fără ITIL, aceasta este în
pericol deoarece framework-ul său nu este documente, nu este cunsocut, este aplicat din
instinct şi este greu de aplicat. Compania se poate prăbuşi odată cu plecarea managerului
care a creat framework-ul customizat.
ITIL defineşte managementul de servicii ca un mod de a combina capabilităţi şi resurse
pentru a livra valoare clienţilor, şi ajută mai departe cu definirea acestor capabilităţi şi
modul de a le obţine. În funcţie de companie, ITIL poate mai mult îngreuna decât uşura
activitatea. Însă ITIL nu este un standard, ci un best – prectice, ale cărui recomandări pot fi
modificate pentru a se mula pe o anumită companie, nu toate recomandările fiind
obligatoriu de implementat.
Service Desk este un serviciu de IT de bază în cadrul ITSM aşa cum este acesta definit
în ITIL. Menirea acestuia în contextul pieţei actuale este să fie Single Point of Contact
(SPOC) în nevoia de comunicare dintre companie şi echipa de IT.
Evident echipamentele de comunicaţie treb uie să fie state of the art: voip, număr unic
de contact, un arbore IVR simplu şi prietenos între sistemul de telefonie care să recunoască
identitatea apelantului şi „împingerea” datelor de indentificare într-o fereastră de new
incident din cadrul ITSM tool-ului utilizat.
Toate aceste se folosesc la raportarea: numărului de apeluri primite, rata şi durata de
abandon, timpul mediu de convorbire şi de răspuns, gradul de încărcare al agentului,
numărul de apeluri din coada de aşteprate.
Pe lângă aceste, un tool puternic de ITSM va oferi următoarel; un KEDB (Knownerror
DataBase), flux de Incident Management (IM), posibilitatea de transformare a IM în
Problem Management, după care dacă compania este de acord să plătească, acestea se vor
transforma în Change Management, iar dacă nu în KnownError.
Pe lângă cele enumerate mai sus aplicaţia de ITSM va trebui să conţină şi un modul de
Asset Management ce va înregistra automat dintr-un sistem de discovery gen SCCM toate
asseturile companiei.
Nu în ultimul rând ceea mai importantă interfaţă dintre companie şi echipa de IT este
constituită de modul de construire a Service Request-urilor ce pot merge atât pe fluxul de
Incident cât şi pe unul mai simplu gen Work Order.

31
 De asemenea trebuie definit şi fluxul de Major Incident ce va conţine pe lână SLA
persoanele din business care sunt afectate de scăderea calităţii ori întreruperea în furnizarea
unui serviciu şi care trebuie să fie anunţate în timpii agreaţi.
Din acest motiv se susţine în condiţiile pieţei actuale că o puternică echipă de Service
Desk va constitui 50% din imaginea IT-ului. Acestea sunt motivele pentru care Service
Desk-ul trebuie implicat în toate fazele: Release – Change – Incident – Problem
Management.
De asemenea dacă un operator sesizează scăderea calităţii ori întreruperea unui
serviciu, asta în cazul în care nu avem un tool de discovery, trebuie să se anunţe prima dată
Service Desb-ul.
Astfel vor putea răspunde profesionalist că se cunoaşte problema şi se lucrează la
remediere şi nu vor fi prinşii pe picior greşit de către useri, crescând astfel încrederea
oamenilor din companiei: iată că deşi de abia am sesizat, IT-ul cunoaşte problema şi
lucrează la remedierea acesteia.
Motivele adoptării ITSM în Serviciile de Suport sunt următoarele:
- Aliniază scopurile companiei la obiectivele serviciilor,
- Reprezintă un proces ce poate fi flexibil şi scalabil;
- Diminuează costurile IT producând servicii optime,
- Îmbunătăţeşte relaţia şi comunicarea între diferite departamente, oameni, clienţi,
- A fost adoptat cu succes de multe companii multinaţionale precum IBM, HP,
Microsoft, Procter&Gamble etc.
Acesta se diferenţiază faţă de alte servicii IT prin următoarele:
- Asigură un limbaj comun în IT;
- Nu este o metodologie ci un set de bune practici,
- Conectează procesele;
- Produce un cadru comun de lucru,
- Nu are „owner” fiind un bun public;
- O singură funcţie – 10 procese.
Tabelul nr. 2.1
Service Desk ca funcţie

Incident Management Service Support

Problem Management Service Support
32
 Change Management Service Support
Release Management Service Support
Configuration Management Service Support
Service Level Management Service Delivery
Financial Management Service Delivery
IT Continuity Management Service Delivery
Availability Management Service Delivery
Capacity Management Service Delivery
Sursa: http://www.itsmproject.ro

Incident Management reprezintă o întrerupere sau o scădere a calităţii în furnizarea

unui serviciu. Are ca scop restaurarea serviciului la paramentri normali de funcţionare, cât
mai rapid posibil şi minimizarea efectelor adverse asupra operării serviciului de către
companie.
Figura nr. 2.1
Activităţile în Incident Management

Sursa: http://www.itsmproject.ro

Funcţiile Service Desk în condiţiile pieţei actuale sunt următoarele:

33
 - SPOC – Single Point of Contact;
- Înregistrează şi soluţionează incidente;
- Furnizează worlarround-uri sau escaladează dacă nu le poate soluţiona;
- Furnizează rapoarte ale incidentelor;
- Informează userii şi clienţii asupra progresului incidentului;
- Este responsabil pentru ciclul de viaţă al incidentului.
Figura nr. 2.2
Funcţiile Service Desk

Sursa: http://www.itsmproject.ro

Problem Management reprezintă orice incident a cărei cauză este necunoscută

constituind o problemă. Scopul său este de minimeza impactul incidentelor cauzate de
erori şi de a diminua reapariţia incidentelor cauzate de acest tip de erori.
Actvităţile în Problem Management sunt următoarele:
a. Controlul problemei: identificarea, clasificarea şi soluţionare problemei;
identificarea cauzei şi propunerea unui woekarround în Service Desk;

34
 b. Controlul erorii: revizuieşte şi evaluează known errors din Root cause analiyses;
elimină Known error prin Change Management; previne incidentele prin analiza
trendului şi plasarea unor măsuri preventive.
Change Management - un change constituie orice adăugare, mutare, schimbare a stării
unui echipament, reţele, aplicaţii, software, mediu, sistem sau a documentaţiei asociate
acestora;
Scopul Change Management-ului este: toate change—urile sunt controlate şi
administrate pe baza unor proceduri bine standardizate ce cauzează minimun de întrerupere
în furnizarea serviciului.
Activităţile în Change Management sunt următoarele.
- Înregistrarea şi filtrarea Request for Change RFC;
- Prioritatea şi categorisirea RFC;
- Evaluarea resurselor alocate şi impactul;
- Autorizarea şi aprobarea calendarului RFC de către Change Advisiory Board
(CAB);
- Crearea unui plan de rezervă şi testarea Change-ului;
- Implementarea şi revizuirea change-ului;
Configuration Management reprezintă principala funcţie responsabilă cu bunurile
companiei (Asset). Verifică înegistrările configuraţiilor cu infrastructură pentru o acurateţe
mai bună. Reprezintă baza înregistrărilor Configuration Item CI pentru Release, Change,
Problem şi Incident Management. Activităţile Configuration Management sunt
următoarele:
- Planifică şi identifică CI-urile,
- Controlează CI pentru change-urile autorizate;
- Responsabil pentru menţinerea CI-urilor up to date;
- Repostează durata de viaţă a CI-urilor.
Release Management are ca scop: planificarea şi supravegherea succesului releasurilor;
design şi implementarea cu succes a procedurilor; comunicarea şi agreearea planurilor de
release prin Change Management; asigură că change-urile din CMDB sunt urmărite şi
updatate.

35
 Figura nr. 2.3
Activităţile Release Management

Sursa: http://www.itsmproject.ro

Implementarea cu succes a ITIL în Service Desk va avea urmări, următoarele:

- Creşterea satisfacţiei clienţilor şi a userilor;
- Diminuarea numărului de incidente;
- Rezolvarea incidentelor încă de la primul apel,
- Identificarea cu acurateţe a incidentelor şi escaladarea acestora,
- Comunicare excelentă cu departamentele din companie;
- Se conformă SLA-ului.

36
SECŢIUNEA 3.      Prezentarea si brandingul proiectului : Criterii de success

După introducerea sistemului, comunicarea intensă cu angajaţii ar trebui să aibă

loc. Acestia vor trebui să observe că opinia lor este dorită şi luată în considerare, atât n
comunicare mediată prin intranet sau alte mijloace, cum ar fi forumuri de discuţii, precum
şi comunicarea directă faţă – în – faţă cu supervizori, colegi sau promotori. Compania
Hieneken Europe va utiliza diferite arene de comunicare şi de prezentarea a brandigului
proiectului după implementarea acestuia, precum:
a. Comunicare individuală: introducerea proiectului poate di explicată în conversaţii
personale între autorităţile de supraveghere şi manageri, în special în cazul în care
sarcinile se modifică ca urmare a implementării proiectului sau se adaugă sarcini
noi, precum actualizarea cataloagelor de servicii. Dincolo de transport de
informaţii, aceasta poate construi încrederea şi credibilitatea pentru filosofia
proiectului. Efortul făcut de către autoritatea de supraveghere de a funiza informaţii
şi de a comunica şi dorinţa ei sau a lui de a fi disponibil pentru conversaţii şi/sau
întrebări are un efect de durată asupra succesului tuturor măsurilor de comunicare
cu angajaţii.
b. Comunicare în echipe sau grupuri de lucru: întâlniri ale echipei şi discuţii la locul
de muncă pot fi utilizate ca forum pentru a discuta implementarea proiectului.
Managerul de proiect ori alte persoane responsabile de organizarea proiectului pot
fi invitate scpecial la şedinţe pentru a discuta direct cu angajaţii şi echipele de lucru
cu privire la implementarea proiectului. O altă opţiune ar putea di evenimente
speicale dedicate subiectului de ITSM.
c. Comunicarea în grupuri mari: acestea permit abordarea a mai mulţi angajaţi în
acelaşi timp.
Implementarea proiectului trebuie să fie comunicată pe scară largă în cadrul companiei.
Pentru a se realiza acest lucru, o varietate de medii de comunicare sunt disponibile, care ar
trebui să fie selectate cu grijă, astfel încât să profite din plin de caracteristicile lor specifice,
atunci când transmite mesaje, cât şi pentru conturarea unui brand de succes.
Tocmai în procesele de schimbare, mixul de media ar trebui să fie concentrat pe
comunicarea bifirecţională.
37
 Piese unilaterale de informaţii trebuie să fie îndreptate către angajaţi, în scopul de a le
informa privitor la proiect.
Figura nr. 2.4 prezintă gama de mass- media de comunicare disponibilă, stabilită în
mod special de Heineken Europe pentru o prezentarea de succes a brandingului proiectului.

Figura nr. 2.4

Instrumente şi canale de comunicare disponibile

Sursa: prelucrare proprie

38
SECŢIUNEA 4.      Managerul de proiect

Pentru a îndeplini sarcina, echipa de proiect, grupurile de lucru şi posibii promotori

trebuie să aibă competenţa corespunzătoare de specialitate, socială, metodică şi personală.
Managerul de proiect trebuie să verifice dacă un nivel suficient al acestor
competenţe este prezent, şi dacă este cazul, să întocmească un plan de intruire pentru a
satisface nevoile.
Un manager de proiect experimentat trebuie să fie familiarizat cu diferitele faze şi
să ofere sprijin constructiv pentru echipa sa în acest. Trebuiesc distinse fazele următoare:
a. Formarea: grupul lucrează împreună, îşi execută sarcinile sale şi prevede
obiectivul;
b. Asaltarea: interese distincte şi moduri de gândire şi de acţiune duc la conflicte
şi confruntări;
c. Normarea: oamenii lucrează în mod constructiv, pe bază de bună colaborare.
Consensul este găsit. Orientările şi normele urmăresc scopul sarcinii.
d. Efectuarea: premisele pentru conţinutul fazei de muncă sunt create. Toată
energia este pusă în colaborare (sinergie) şi de soluţionarea problemelor şi de
comportament orientate spre soluţie, sunt în centrul atenţiei.
Diferite faze, denumite şi un „ceas de dezvoltare a echipei”, de care trebuie să ţină cont
managerul de proiect din cadrul Heineken Europe, sunt ilustrate în cadrul figurii nr. 2.5.
Figura nr. 2.5

Programul dezvoltării echipei

39
 Sursa: http://www.itsmproject.ro

Prestatorul de servicii de management de proiect va îndeplini rolul de manager de

proiect şi va fi responsabil cu realizarea la timp a contractului şi a sarcinilor incluse în
caietul de sarcini.
Managerul de proiect va îndeplini sarcinile incluse în contract cu atenţia, eficienţa
şi promptitudinea necesare, în conformitate cu bunele practici din domeniu. Furnizarea
informaţiilor, a datelor cât şi feedback-ului asupra rezultatelor obţinute este vitală pentru
implementarea la timp a proiectului. De aceea, managerul de proiect are responsabilitatea
de a solicita, într-un termen de timp rezonabil, documente şi date clare, precizând data la
care este nevoie de aceste informaţii, astfel încât proiectul să poată continua conform
planului stabilit.
Managerul de proiect este responsabil pentru asigurarea unui management
administrativ şi financiar eficient şi orientat spre rezultate în ceea ce priveşte procesul de
implementare a proiectului.
Sarcinile şi responsabilităţile managerului de proiect sunt următoarele:

40
a. Este responsabil pentru managementul proiectului conform standardelor de
management de proiect, a legislaţiei în vigoare şi răspunde de derularea tuturor
activităţilor proiectului;
b. Desfăşoară activităţile de management de proiect delegate;
c.
Menţine relaţia cu compania pe probleme ce privesc implementarea
proiectului;
d.
Răspunde de planificarea, monitorizarea şi controlul activităţilor proiectului
pe baza identificării datelor de livrare şi a livrabilelor, precum şi urmărirea
realizării activităţilor conform planificării, în condiţiile prevăzute de contractul de
finanţare;
e.
Asigură controlul schimbărilor aprobate prin proiect şi reface planul de
proiect şi documentaţia necesară ce rezultă din aceste schimbări.
f.
Asigură legatura între echipa de management de proiect şi echipa de proiect
a companiei pentru corelarea activităţilor comune.
g. Planifică, alocă şi monitorizează resursele proiectului
h.
Facilitează comunicarea şi partajarea informaţiilor în cadrul proiectului
i.
Participă la diferite şedinţe şi la evenimentele proiectului, asigurând
pregătirea adecvată a acestora; organizează colectarea, distribuirea, arhivarea
informaţiei, organizarea întâlnirilor de proiect, obţinerea minutelor/rapoartelor de
proiect, raportarea stadiului proiectului;
j.
Întocmeşte documentele de management ale proiectului şi le modifică
atunci când este nevoie;
k.
Contribuie la realizarea de alte rapoarte specifice derulării activităţii
proiectului.
l.
La sfârşitul fiecărei etape a proiectului, împreună cu echipa de
implementare a companiei, va evalua rezultatele acesteia şi va realiza o planificare
în detaliu pentru următoarea etapă a proiectului având în vedere posibilele
modificări apărute în etapa anterioara care pot afecta desfăşurarea acestuia;
m.
În cazul în care se constată o deviaţie în realizarea activităţilor faţă de
planificarea iniţială, managerul de proiect, împreună cu echipele implicate în
activităţile respective vor realiza un plan de excepţie care să explice situaţia
apărută, să prezinte consecinţele necorectării situaţiei de excepţie şi opţiunile
41
 existente pentru corectarea acesteia împreună cu planul de implementare a
opţiunilor şi recomandărilor;
n.
Asigură disponibilitatea documentelor legate de managementul şi
implementarea proiectului, la cerere şi în termen, documentele şi/sau informaţiile
solicitate cu ocazia verificărilor şi solicitărilor trasmise de companie.
o.
Întocmeşte planuri detaliate de lucru (grafic de execuţie) şi monitorizează
respectarea implementării acestora;
p. Realizează gestionarea riscurilor proiectului
În plus, faţă de echipa de management şi de proiect, managerii companiei Heineken
Europe, sunt de asemenea, promotorii şi părţile interesate importante în implementarea
proiectului şi inovare. Dorinţa acestora de a sprijini proiectului trebuie să fie mai
importantă decât se anticipează, deoarece aceştia sunt exemple pentru angajaţii lor.
Angajaţii vor observa şi înregistra exact comportamentul managerilor, care se reflecta, în
acţiuni precum:
- managerii se comportă mai scepti ori sunt încântaţi de proiectul implementat,
- cum discută aceştia despte proiectul ce se implementează;
- ce prioritate i se oferă managementului proiectului implementat;
- ce resurse de timp oferă managerii angajaţilor pentru proiect;
- în ce măsură managerii joacă un rol activ în a ajuta pentru a crea procese de afaceri
şi servicii IT;
- managerii pregătesc şi pledează pentru proiect în mod activ, ori fac doar strictul
necesar.
Deoarece aceaste proiect este unul de schimbare are nevoie de sprijin şi entuziasm din
partea middle managementului companiei Heineken Europe.
Aceştia sunt pilonii care susţin procesul de schimbare şi oferă orientare pentru angajaţi.
Drept urmare, există o urgentă nevoie de a face proiectul o prioritate de top la cel mai
înalt nivel şi de a obţine un angajament de la fiecare director în parte.
Astfel că cursurile de formare manager de proiect ar trebui să conţină în mod explicit:
- stabilirea necesităţi de promovare activă;
- acordul asupra unei proceduri uniforme pentru furnizarea de informaţii şi
comunicare cu privire la proiect,
- promovarea participării active a managerilor;
42
 - comunicarea în mod clar a importanţei ajustării strategiei IT şi de afaceri, în scopul
de a asigura competitivitatea companiei,
- dezvoltarea de argumente pentru folosirea inovaţiilor IT;
- explicarea managerilor a cursului şi dezvoltării fazelor de schimbare şi de a
transmite modul în care acestea pot oferi ajutor în aceste faze;
- timpul să fi permis pentru oportunităţi de discuţii.
Toţi manageri din cadrul companiei Heineken Europe trebuie să fie conştienţi în mod
clar că emoţiile joacă un rol mare în schimbări, cum ar fi implementarea prezentului
proiect sau inovarea IT.
Programe de formare tehnice pe cont propriu nu sunt suficiente. Angajaţii au nevoie de
ajutor şi sprijin în procesele de schimbare. Managerii trebuie să aibă competenţa de a oferi
sprijin profesional pentru angajaţii lor.

SECŢIUNEA 5.      Echipele din cadrul proiectului

Echipele din cadrul proiectului sunt formate atât din angajaţi ai companiei
Heineken Europe, cât şi din personalul managementului de proiect.
Echipele din cadrul proiectul trebuie să dispună de personal calificat şi certificat,
care să fie capabil să asigure prestarea serviciilor solicitate şi să deţină cunoștințele
necesare pentru evaluarea şi recomandările în ce privește tehnologia utilizată, astfel:
a.
Pentru analiza strategică si planificarea implementării proceselor specifice IT, de
tip ITIL şi a proceselor de tip "ticketing" interdepartamental:
- minim o persoană certificată ITIL (sau echivalent), cel putin la un nivel similar
cu Service Manager/ITIL Expert ;
b.
Pentru evaluarea si identificarea solutiei optime de implementare a proceselor
nominalizate – fie prin extinderea utilizării aplicaţiei CA Service Desk, fie prin
achizitionarea unei soluţii integrabile cu aceasta:
- minim o persoană cu certificare tehnică pentru implementarea CA DLP (200
Exam sau echivalent)

43
 - minim o persoană cu certificare tehnică pentru administrare CA Service Desk
(200 Exam sau echivalent)
- minim o persoană cu certificare tehnică pentru extindere CA Service Desk (300
Exam sau echivalent).
De asemenea, este necesară asigurarea disponibilităţii şi a unui nivel constant de
expertiză ale echipei, pe toată perioada de derulare a implementării proiectului.

SECŢIUNEA 6.      Analiza cost-beneficiu

Analiza cost beneficiu (ACB) reprezintă un instrument economico – matematic,

menit să faciliteze luarea unor decizii de finanţare, şi implicit de alocare a unor resurse
economice în prezent, în speranţa obţinerii unor beneficii economice şi sociale viitoare, în
contextul incertitudinilor asociate unui orizont de timp lung, asociat perioadelor de
implementare şi producere de efecte ce caracterizează proiectele de investiţii de mare
amploare4. În acest cadru complex, un dialog serios între toţi factorii implicaţi, care
împărtăşesc seturi diferite de informaţii şi obiective politice, ar trebui să fie completat de
mecanisme solide de stimulare, pentru evaluarea proiectelor, cu scopul de a depăşi
asimetria informaţiei structurale. ACB este un instrument analitic, utilizat pentru a estima,
din punct de vedere al beneficiilor şi
costurilor, impactul socio-economic datorat implementării anumitor acţiuni şi/sau proiecte.
O altă definiţie a ACB stabileşte că aceasta este un cadrul conceptual aplicat
oricărei evaluări cantitative, sistematice, a unui proiect public sau privat pentru a stabili
dacă, sau în ce măsură este valoros dintr-o perspectivă socială 5. Din punct de vedere al
particularităţilor ACB, aceasta diferă de o simplă evaluare financiară, deoarece sunt luate
în considerare toate câştigurile şi pierderile. De asemenea, trebuie menţionat că impactul
evaluat printr-o analiză de tipul ACB trebuie să fie considerat în comparaţie cu obiective
predeterminate, analiza realizându-se în mod uzual prin luarea în considerare a tuturor
indivizilor afectaţi de acţiune, în mod direct sau indirect. De asemenea, ACB trebuie să
stabilească dacă analiza se realizează adoptând o perspectivă locală, regională, naţională, la
nivelul UE sau globală.
4
Păvăloaia W., (colectiv), Analiza economico – financiară, Editura Economică, Bucureşti, 2010, p.351
5
Ghic Graţiela, Analiza economico – financiară. Repere teoretice şi practice, Editura Universitară. Bucureşti,
2015, p. 231
44
 ACB este un instrument analitic, utilizat pentru a estima (din punct de vedere al
beneficiilor și costurilor) impactul socio-economic datorat implementării anumitor acțiuni
și/sau proiecte. De asemenea, prin intermediul ei se poate exprima dezirabilitatea unui
proiect sau a unei politici guvernamentale pe baza calculului raportului dintre costurile şi
beneficiile viitoare.
Analiza cost – beneficiu se realizează pentru “Reorganizarea Service Desk-ului în
cadrul companiei Heineken Europe”, fiind luate în considerare două variante, după cum
urmează: varianta “0” (varianta fără investiţie” alternativa “a un face nimic” sau scenariul
inerţial şi varianta cu investiţie maximă, varianta corespunzătoare cu súmele incluse în
planul de reorganizare şi anume alternativa “a face ceva”.
Implementarea planului în soluţia tehnică prezentată, se caracterizează prin două
aspecto esenţiale şi anume de: efectuarea unor costuri de exploatare şi investiţie şi
obţinerea unui ansamblu de efecte economice pozitice, în perioada de execuţie şi în
perioada de exploatare.

45
 Tabelul nr. 2.2
Analiza cost - beneficiu

ANALIZĂ COST-BENEFICIU
Calcul investiţie specifică (Is) = It/Ls = 8.6866 lei/m  
unde
It- investiţia totală = 15,566.4140 Lei/  
:
  Ls - lungimea totală a sistemului supus intervenţiei (metri) = 1,792.0000 M  
Schema evaluare nefinanciară
Punctaj Punctaj
  Indicatori Ponderi    
specific α total
risc redus; degradări sub 5%
Costul asumării riscului (Cr) α: 1 30 30
din valoarea investiţiei Total
pondere mică, sub 1%, in puncte
Costuri Costuri de operare diverse (Cod) α: 1 20 20 100
totalul costurilor de operare echivalente
cheltuieli mici: I1 < Im + costuri
Consumuri din bugetul local (Cb): α: 1 50 50
20%
elemente de confort pentru
Îmbunătăţirea infrastructurii (Ir): α: 3 30 90
întreg personalul

3 toate componentele de mediu 20 60 Total

Protectia mediului (Pm): α:
puncte
Beneficii Îmbunătăţirea confortului personalului angajat(Ns): α: 3 nivel maxim 30 90 300 echivalente
Îmbunătăţirea capăcităţii de absorbţie a fondurilor beneficii
3 în mare măsură 10 30
(Nf): α:
Creşterea valorii şi stimularea dezvoltării economice
3 în mare măsură 10 30
a companiei (Vim): α:
46
SECŢIUNEA 7.  Decizia adoptării soluţiei

Decizia adoptării soluţiei s-a luat datorită faptului că scopul companiei este de a
linia serviciile IT şi tehnologiile asóciate (hardware/software) pentru procesul de afaceri şi
pentru garantarea celui mai bun suport posibil al proceselor financiare, scopul similar cu
cel al proiectului ce se doreşte a fi implementat.
Prin introducerea principiilor ITSM, compañía poate gestiona procésele de IT şi
serviciile IT eficient şi eficace şi, astfel, oferă utilizatorilor un pesaj IT optim, care este mai
puţin sensibil la întreruperea temporară, şi prin urmare, mai economic şi fiabil pe termen
lung.

SECŢIUNEA 8.      Planul proiectului

Strategia IT a unei companii determină direcția tehnologică pentru suportul

afacerilor. Orientarea tehnologică trebuie să se bazeze pe cerințele de afaceri ale
companiei. Este nevoie de stabilitate, sisteme integrate și standardizate de aplicare a
resurselor competenței economice, cu scopul de a îndeplini cerințele de afaceri prezente și
viitoare.
Scopul planului de infrastructură tehnologică este de a specifica și de a gestiona
așteptările clare și realiste pentru ceea ce tehnologia poate livra în materie de produse,
servicii și mecanisme de aprovizioanare.
Planul ar trebui să fie actualizat în mod regulat și tratarea subiectelor legate de
arhitectura sistemului, orientarea tehnologică, planurile de achiziții și aprovizionare,
standarde, strategii de migrare și posibilele situații excepționale. Acest lucru oferă
companiei posibilitatea de a reacționa la schimbări în situații concurențiale în timp util și
de a îmbunătăți interacțiunea dintre platforme și aplicații.

47
 Figura nr. 2.6
Planul proiectului

Determinarea corectă a direcției tehnologice ar trebui să ajute compania să obțină și să

actualizeze sistemele integrate și standardizate de aplicare. Acesta ar trebui să promoveze
optimizarea infrastructurii IT, resursele IT și competențele IT.

48
 Capitolul III.

Planul de implementare a Service Deskului IT în cadrul companiei

Heineken Europe

SECŢIUNEA 1.      Cadrul Soluţiei – Planul de implementare

Planul de implementare al proiectului ia în considerare două concepte

modularizarea şi prioritizarea.
În ceea ce priveşte modularizarea, procesele individuale şi funcţiile au fost
compilate în module şi pot fi împreună cum ar fi construirea de blocuri în funcţie de
nevoile specifice companiei. Astfel modulele pot fi puse în aplicare în modul considerat cel
mai adecvat.
Prin prioritizare, modulele menţionate anterior şi ţinând cont de anumite
dependenţe între module, o diagramă flux individuală pentru companie poate fi derivată.
Figura nr. 3.1
Prezentare generală a modulelor ITSM

49
 Figura nr. 3.1 prezintă punerea în aplicare a acestor concepte. Prioritizarea este
extrem de pragmatică şi, în acest caz, conţine doar distincţia între modulele de bază sau
obligatorii (în albastru) şi module avansate sau opţionale (prezentate în gri). Prin definirea
modulelor de bază, care sunt obligatorii, am presupus că compania Heineken Europe a
efectuat o externalizare completă de IT. Prin urmare, cele mai multe activităţi de
management de servicii sunt în responsabilitate furnizorului de servicii contractat.
Modulele de bază oferă baza pentru folosirea cu succes a Service Desk-ului.
Modulele operaţionale le completează. Pentru a folosi toată valaorea adăugată care poate fi
furnizată prin utilizarea ITSM, ar trebui să fie introduse toate modulele, selecţia de module
depinde într-o mare măsură asupra companie şi faţele sale, strategia şi cerinţele acesteia.
La începutul implementării proiectului, beneficiile şi necesitatea acestuia sunt
identificate şi discutate cu managerii companiei Heineken Europe. Managementul trebuie
să demonstreze că punerea în aplicare a proiectului este un program de schimbare şi nu
doar o soluţie tehnică sau proiect tehnic.

Figura nr. 3.1

Implementarea proiectului

50
51
SECŢIUNEA 2.      Modelul operaţional viitor

Modelul operaţional viitor sau viziunea proiectului constituie un important pas spre
implementarea cu succes a proiectului . Viziunea stabileşte direcţia pentru părţile interesate
de proiect oferindu-le acestora orientare. Implementarea proiectului Service Desk-ului în
cadrul companiei Heineken Europe necesită viziune, obiective şi resurse.
Mai mult decât atât modelul operaţional viitor, trebuia să ţină cont de obiective
următoarele:
- Să ofere fiecăruia o idee clară de unde este condus planul;
- Montivarea angajaţilor companiei Heineken Europe, astfel încât să aceştia să
acţioneze în direcţia în care au fost de accord;
- Coordonarea tuturor activităţilor persoanelor participante la proiect;
- Aducerea în acord a diferitelor perspective în cadrul companiei, cum ar fi între
conducerea companie, departamentul IT şi angajaţi.

SECŢIUNEA 3.      Principalele caracteristici ale soluţiei

Prin implementare proiectului Heineken Europe poate înregistra beneficii din

multiple surse:
- reducerea costurilor operaționale,
- creșterea performanței sistemului informatic,
- direcționarea bugetului disponibilizat către alte activități productive etc.
Furnizorul de managed services activează ca o extensie a Departamentului IT,
eliberând personalul propriu de rutina unor operațiuni sau acordând asistență pentru
probleme care necesită un nivel ridicat de competență.
Monitorizarea și mentenanța sistemului informatic se va face proactiv, la un nivel
mai profesional, având ca efect eliminarea unor probleme de natură tehnologică, iar dacă
acestea apar vor fi rezolvate de un personal calificat și, mai ales, experimentat.
Un furnizor de managed services va acumula experiența lucrului cu mai multe
companii, incidența problemelor tehnologice fiind, în general, asemănătoare.

52
 Spre deosebire de outsourcing, unde furnizorul are control deplin asupra
departamentului IT, iar dependența de acesta este maximă, în cazul managed services
clientul poate decide ce activități cad în sarcina furnizorului și pe care le va gestiona sin-
gur.
Mai mult, se păstrează vizibilitatea deplină asupra proceselor, controlul întregului
sistem informatic și un grad ridicat de predictibilitate a cheltuielilor.

53
Concluzii

IT Service Management se poate introduce în companii în moduri diferite. În

funcţie de nivelul de maturitate, experienţa în cadrul companiei, nevoile curente, şi de
mărimea companiei, diferite părţi ale metodei ITSM ar putea avea prioritate. În plus faţă de
incidente şi managementul problemelor, managementul schimbărilor este adesea primul
pas al unei implementări ITSM, astfel cum este şi cazul companiei Heinken Europe.
Implementarea ITSM este nu numai o tehnică, ci în primul rând un proces de
schimbare organizaţională. Oamenii din organizaţie trebuie să îşi schimbe
comportamentul. Cu toate acestea, rezistenţa la schimbare este o străsătură pe care mulţi
oameni o împărtăşeşsc. Cu toate acestea, oamenii sunt cei ce decid dacă este sau nu
introdus ITSM cu succes.
Proiectul ITSM din cadrul companiei Heineken Europe este dedicat în mod dpecial
capacităţii şi dorinţei de schimbare a personalului de asistenţă IT.
În urma studiului întreprins reiese că principalele beneficii ale implementării
proiectului în cadrul companiei Heineken Europe sunt următoarele:
- Reducerea costurilor cu administrarea infrastructurii IT
- Acces la competențe superioare
- Asistență tehnică 24/7
- Îmbunătăţirea serviciilor din cadrul companiei
- Focalizare pe activități cu valoare adăugată mai mare

54
Bibliografie

Cărţi:

4. Ciobănaşu Marilena, Analiza economico – financiară, Editura Universitară,

Bucureşti, 2011
5. Ghic Graţiela, Analiza economico – financiară. Repere teoretice şi practice,
Editura Universitară. Bucureşti, 2015
6. Mihăiţă Andrei (colectiv), Benchmarking – eficienţă şi calitate, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008
7. Mihăiţă Andrei, Benchmarking – analiză şi competitivitate, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008
8. Păvăloaia W., (colectiv), Analiza economico – financiară, Editura Economică,
Bucureşti, 2010, p.351
9. Popescu Ioan, Benchmarking: teorie şi aplicaţii, Editura Economică, Bucureşt,
2006
10. Robu Vasile (colectiv), Analiza economico – financiară a firmei, Editura
Economică, Bucureşti, 2014
11. Vâlceanu Gheorghe, Robu Vasile, Georgescu Nicolae, Analiză economico –
financiară, Bucureşti, Editura Economică, 2005

Surse WEB:

- Foundations of IT Service Management with ITIL 2011: ITIL Foundations

Course in a Book
http://www.amazon.com/ITIL-Foundation-Complete-Certification-Kit/dp/
1921573600
- http://www.innotrain-it.eu
- http://www.itsmproject.ro
- https://www.exin.com

55
- www.heineken.com

56