FACULTATEA DE AGRICULTURA

SPECIALIZAREA : INGINERIE ECONOMICA IN AGRICULTURA

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE
DEZVOLTARE A FIRMEI S.C.
COTNARI S.A.

Student : Butacu Marian

Grupa : 507

IASI

2018
 Cuprins

Capitolul I: Prezentarea generală a firmei

1.1 Scurt istoric
1.2 Descrierea generală a firmei și obiectul de activitate
1.3 Prezentarea portofoliului de produse
1.4 Structura organizatorică
1.5 Misiunea firmei
1.6 Obiectivele firmei

Capitolul II: Analiza factorilor interni si externi ai firmei

2.1 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea SWOT)
2.2 Evaluarea factorilor interni (MEFI)
2.3 Evaluarea factorilor externi (MEFE)
2.4 Matricea TOWS

Capitolul III: Activitatea de producție a firmei

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei
3.1.1 Strategii globale
3.1.2 Strategii parțiale

Capitolul IV: Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firmă

4.1 Matricea SPACE
4.2 Matricea Intern-Extern (IE)
4.3 Marea matrice a strategiei/GRAND
4.4 Modelul PORTER
4.5 Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a firmei
4.6 Diagrama profilului concurenţial
4.7 Modelul BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
4.8 Matricea Artur D. Little (ADL)
4.9 Matricea McKinsey
4.10 Matricea Profilului Competitiv (MPC)
4.11 Matricea de Planificare Strategică Cantitativă (MPSC)
4.12 Matricea Ansoff

Bibliografie
 Capitolul I: Prezentarea generală a firmei
1.1 Scurt istoric

Dacă ne-am putea întoarce cu aproximativ 2.500 de ani în urmă, am găsi pe dealul Cătălinei o
cetate traco-getică, ce stăruia împrejurimile. În interiorul cetății, pe o suprafață de 5 hectare se
aflau locuințele conducătorului cetății și ale celor apropiați lui, iar jos, la poale, erau așezările
celorlalți, ale oamenilor de rând care cultivau pământurile. Descoperirile din interiorul cetății
Cătălina au adus argumente convingătoare despre cultura viței de vie la Cotnari, tocmai din
timpurile lui Burebista (82-44 i.Hr).

Primele mențiuni istorice ale podgoriei de la Cotnari datează din secolul al XVIII-lea. Nicolaie
Costin scrie că viile Cotnarilor erau cunoscute înainte de întemeierea Moldovei, la 1359, iar A.
D. Xenopol menționează existența viilor de aici la 1288. Radu Rosetti merge mai departe și
menționează podgoria la 1250.

Se spune că numele de Cotnari este dat de meșteșugul cotitului butoaielor (cot – a coti, a măsura
și ar – meșter). La 1599 Cotnariul (cu 3.500 de fumuri) era unul dintre cele mai mari târguri ale
Moldovei, după Suceava și Bacău.

S.C. COTNARI S.A a luat ființă în anul 1948, ca secție a unei ferme de stat, având la vremea
aceea 128 hectare plantații de vie. În anul 1956, SC COTNARI SA devine unitate de sine
stătătoare.

1.2 Descrierea firmei

Între anii 1966 și 1968 se construiește un combinat modern, având o capacitate de prelucrare de
500 tone de struguri în 12 ore și 10500 tone pentru depozitare, din care 5520 tone pentru
maturare. Începând cu anul 2000, SC COTNARI SA se privatizează prin metoda MEBO
(Management-Employees Buy-Out).

La contactul cu podgoria Cotnari rămâi frapat de originalitatea și pitorescul dealurilor și

colinelor domoale, încărcate cu vii, adevărate altare bahice.

Una din bijuteriile prețioase ale podgoriilor românești este cea de la Cotnari atestată documentar
de mai bine de 500 ani 1448, unde vinul este produs încă din timpuri străvechi.
Situată la limita de nord a vinului românesc, podgoria COTNARI poate fi comparată cu cele mai
vestite podgorii din lume. Dealurile sale înalte amintesc de legende cu semnificații profunde
pentru vin și istoria sa.

COTNARIUL această “podgorie miracol”, prin poziția sa geografică situată la intersecția

coordonatelor geografice 47 25’ latitudine nordică și 26 25’ longitudine estică, se plasează spre
limita nordică a podgoriilor de calitate din țara noastră și chiar din Europa.

Perla Moldovei și a țării, vinul de Cotnari a stat la masă cu marii demnitari, împărați și regi,
patriarhi și mitropoliți, cu doamne și domnițe, “amendandu-l” fiecare pe limba lui, numai cu
superlative.

Obiectul de activitate al S.C. Cotnari S.A. este cultivarea de struguri pentru vin și producerea de
vin din struguri din producție proprie.
1.3 Prezentarea portofoliului de produse

FRÂNCUȘĂ COTNARI (alba sec)

Cu o identitate ușor de
recunoscut prin nota vioaie
susținută de o bună aciditate,
Francușa se distinge prin
aroma fină de fructe.
Culoarea galben-pal sau
galben-verzui, aroma
vegetală de strugure pârguit
și gustul echilibrat și catifelat
conferă vinului toate
calitățile care încântă
deopotrivă simțurile. Iubitorii
unui vin sec, fructuos și
reconfortant preferă Frâncușa
înaintea celorlaltor vinuri din
podgorie.
 GRASĂ de COTNARI (alb demisec)
Un vin deosebit de o calitate
suprioară, o sclipire oenologică
ce redă tipicitate de soi în cel
mai plăcut mod. Nuanțele sale
verzui și sclipirile aurii redau
armonii voioase și se contopesc
cu tradiția podgoriilor din
Cotnari și lumea nouă.

TĂMÂIOASĂ ROMÂNEASCĂ (alb demisec)

Tămâioasa Românească este un vin

alb de înaltă ținută, puternic aromat,
cu o savoare unică. Aroma sa
inegalabilă îngemănează parfumul
de busuioc și fân cosit în soare.
Generos, înviorător, vitalizant, plin
de sevă și corp, are gustul complex
de pere busuioace și fragi de pădure
și un post-gust lung, de înaltă clasă.
FETEASCĂ ALBĂ (alb demidulce)

Fetească albă este vinul ce te

cucerește prin culoarea galbenă cu
reflexe verzui, ce devine galbenă
aurie prin maturare și învechire,
precum și prin aroma fină de
fructe. Memorabil prin parfumul de
mare complexitate, acesta
sugerează mirosul degajat de o vie
înflorită. Superb, cu aroma
inconfundabilă caracteristică
strugurelui copt, asemănătoare cu
cea a mierii de albine, Feteasca
albă prezintă un buchet tipic.
 GRASĂ de COTNARI (alb demidulce)

Cu o culoare verzuie când este

tânăr, până la galben aurie după
învechire, asemănătoare culorii
de toamnă a frunzelor de viță
de vie, cu un gust apropiat
celui de miez de nucă, împletit
cu nuanțe de stafide și de
sâmburi de migdale, Grasa de
Cotnari rămâne unicat între
vinurile dulci românești și
străine. Optim în combinații cu
deserturi rafinate.

1.4 Structura organizatorica

Victor Deleanu – Președinte al Consiliului de Administrație

Constantin Deleanu - președinte al directoratului companiei

Ioan Matei - director

Razvan Serghiuta - director

Daniel Buzemurga - director economic

Andreea Cojocaru - asistent manager

Cătălin Grecu – director marketing

1.5 Misiunea firmei

Misiunea firmei este crearea de vinuri de cea mai bunăcalitate și răspandirea numelui “Cotnari”.

1.6 Obiectivele firmei

Obiectivul general este consolidarea sectorului vitivinicol românesc prin extinderea sectorului
de piață din țările terțe.

Firma SC COTNARI SA și-a concentrat atenția pe cucerirea unui segment important din piața
internă și stabilizarea pe acest segment (numărul 1 național pe vinuri albe DOC).

SC COTNARI SA este capabilă să facă față constrângerilor specifice ale comerțului cu țări terțe
și dispune de suficiente resurse pentru a asigura punerea în aplicare a măsurii în cel mai eficient
mod cu putință.
 Capitolul II: Analiza factorilor interni si externi ai firme S.C
Cotnari S.A.
2.1 Analiza strategiei de dezvoltare (matricea SWOT)
Puncte tari
- Caliatea produselor
- Marca cunoscută
- Dotare tehnologică modernă
- Sol si clima favorabilă productiei
- Experiența bogată in producerea de vinuri
- Renumele marcii
- Capacitate de depozitare
- Producție ridicată
- Fidelitatea clienților
Oportunități
- Atragerea de noi investitori
- Pătrunderea pe noi piețe
- Participarea la targuri/concursuri
- Posibilitatea intrării pe piața
internațională
- Crearea de noi sortimente
Puncte slabe
- Impozitele ridicate practicate de Guvern
- Prețurile mai ridicate decat ale
concurenților
- Costuri de producție mai ridicate decat ale
concurenților
- Logistica deficitară
- Promovare insuficientă
- Puterea de negociere a furnizorilor
- Existenta produselor sustituibile
Amenințări
- Concurența
- Calamitătile ce pot afecta productia
- Apariția pe piața a băuturilor contrafăcute
- Modificări legislative
- Vinurile de import
2.2 Evaluarea factorilor interni (MEFI)

Nr. Crt Tip de factor Coeficient de Rating Pondere totală

importanță
Puncte tari
1 Calitatea produselor 0,25 4 1
2 Dotare tehnologică 0,10 4 0,4
3 Producție ridicată 0,15 3 0,45
4 Depozitare 0,10 3 0,3
Subtotal 0,60 - 2,15
Puncte slabe
1 Impozite 0,05 2 0,10
2 Costuri de producție 0,15 1 0,15
ridicate
3 Prețuri mai ridicate 0,10 1 0,10
4 Promovare insuficientă 0,10 2 0,20
Subtotal 0,40 0,55
TOTAL 1 2,7

2.3. Evaluarea factorilor externi ( MEFE)

Nr. Crt Tip de factor Coeficient de Rating Pondere totală

importanță
Oportunități
1 Atragerea de noi investitori 0,20 4 0,8
2 Crearea de noi sortimente 0,15 2 0,3
3 Pătrunderea pe noi piețe 0,10 3 0,3
4 Participarea la concursuri 0,10 4 0,4
Subtotal 0,55 1,8
Amenințări
1 Concurența 0,20 2 0,4
2 Calamitățile 0,10 2 0,2
3 Vinurile de import 0,10 3 0,3
4 Bauturi contrafăcute 0,05 3 0,15
Subtotal 0,45 1,05
Total 1 2,85
2.4 Matricea TOWS

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunități ( O )
1 Atragere de noi investitori
2 Pătrunderea pe noi piețe
3 Crearea de noi sortimente
Amenințări (T)
1 Concurența
2 Calamități
3 Vinuri de import
1 Calitatea produselor
2 Dotare tehnologică
3 Producție ridicată
Strategii S.O.
S1O3 – Crearea de noi
produse de înaltă calitate
S2O1 – Reînnoirea liniei
tehnologice
S3O2 – Creşterea producției
Strategii S.T.
S1T1 – Atragerea clienților
prin calitatea produselor
S2T2 – Folosirea tehnologiei
pentru diminuarea
pierderilor cauzate de
calamități
1 Costuri de producție
ridicate
2 Prețuri mai ridicate
3 Promovare insuficientă
Strategii W.O.
W1O1 – Atragerea de
investiții pentru diminuarea
costurilor de producție
W3O2 – Promovare mai
intensa
Strategii W.T.
W2T1 – Scăderea prețurilor
față de competitori pentru
atragerea clienților
W3T3 – Promovare mai
intensă decat cea a
concurenților

Capitolul III : Activitatea de producție a firmei

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei

Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale
acestora, principalele modalităţi de organizare, precum şi resursele necesare dezvoltării pe viitor.
Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri:
Ø obiective strategice,
Ø obiective tactice
Ø obiective operative.
 Modalităţile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode şi tehnici
moderne de optimizare a proceselor de producţie, maximizarea profitului şi reducerea
cheltuielilor de producţie. Aceste metode se vor alege în funcţie de strarea economică de
dezvoltare a firmei, sistemul de management, influenţa factorilor de producţie şi costurile
acestora.
Resursele necesare se referă la natura acestora care poate fi: financiară, materială şi
umană. Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroasă având în vedere şi aspectele
economice în care îşi desfăşoară activitatea firma.
Resursele au caracter stocabil şi sunt purtătoare de cheltuieli de producţie, transformându-se
în factori de producţie sub acţiunea factorului uman.
Factorii de producţie sunt purtători de costuri şi îşi transmit integral valoarea într-un ciclu de
producţie. Importanţa folosirii resurselor sau factorilor de producţie se regăseşte în optimul
tehnic şi cel economic.
1. Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere data începerii activităţii şi aplicarea
strategiei
2. Termenele intermediare
3. Termenul final
Pentru aplicarea strategiei S.C. Cotnari S.A. are în vedere următoarele elemente:
1. Schimbările tehnologice
2. Consumurile energetie în cadrul fluxurilor de producţie
3. Piaţa cu ansamblul elementelor ei
4. Politica economică a agenţilor economici
5. Ciclul de viaţă al produselor
6. Numărul de furnizori
7. Numărul de client
8. Fluctiatia preţurilor
9. Cererea pe piaţă pentru produsele din carne de pui
După sfera de cuprindere strategiile pot fi:
Ø Strategii globale
Ø Strategii parţiale
 3.1.1 Strategii globale de dezvoltare a firmei
Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul firmei şi cuprind toate
strategiile parţiale cum ar fi:
· Strategii independente
· Strategii de redresare
· Strategii de consolidare
· Strategii de dezvoltare
· Strategii inovaţionale.
Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai
ridicat celui din perioada curentă.
Strategia de diversificare şi dezvoltare presupune extinderea volumului de activitate,
creşterea gamei de produse precum şi cucerirea de noi segmente de piaţă. Acest tip de strategie
se bazează pe o solidă dezvoltare economică şi precum şi un puternic potenţial managerial.
Strategia regresivă presupune reducerea cheltuielilor de producţie precum şi a costurilor
de producţie în sensul menţinerii firmei într-o strare latentă de dezvoltare ca urmare a
schimbărilor tehnologice sau a concurenţei din exterior.
Strategia de consolidare este adoptată de acele exploataţii agricole care au ajuns la o
anumită dimensiune considerată optimă având un anumit echilibru pe piaţă pe care doresc să îl
menţină.
Firma S.C Cotnari S.A. adoptă deocamdată o stategie de consolidare. Cu toate astea firma
urmăreşte şi strategia de diversificare şi de dezvoltare a producţiei, urmărind ca pe viitor pe lângă
vinuri sa produca si vin spumant.

3.1.2 Strategii parţiale de dezvoltare a firmei

v Se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său.

v Se adoptă la nivelul managementului participativ (adunarea acţionarilor), consiliul de
administraţie, comitetul de direcţie.
v Se referă la unele activităţi ale întreprinderii.
 v Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.
Rolul strategiilor în firmă
Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate
managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a competitivităţii firmei.
Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor favorizează, de
regulă, luarea în consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru o perioadă relativ
îndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiei contextuale şi prin
racordarea firmei la aceasta, determină o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc inerent
orice activitate economică. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi
dezvoltării unei culturi de firma competitivă.
 Capitolul IV : Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru
firmă

4.1. Matricea SPACE

Utilizând două dimensiuni interne (puterea financiară şi avantajul competitiv) şi două

dimensiuni externe (stabilitatea mediului şi puterea industriei) putem hotăra dacă întreprinderea
trebuie să adopte o stratedie agresivă, conservatoare, defensivă sau competitivă. Pentru fiecare
factor, am luat în calcul următoarele variabile:

POZIŢIA STRATEGICĂ INTERNĂ POZIŢIA STRATEGICĂ EXTERNĂ

AVANTAJUL COMPETITIV (AC) PUTEREA INDUSTRIEI (PI)
Calitatea produselor -2 Profitul potenţial +5
Puterea mărcii -3 Potenţial de creştere +6
AXA X

Controlul furnizorilor -3 Bariere de intrare pe piaţă +5

Cota de piaţă -4 Stabilitatea financiară +4
Ciclul de viaţă al produselor -2 Acces la finanţare +3
SCOR MEDIU : -2.8 SCOR MEDIU : +4.6
TOTAL AXA X SCOR: 1.8
PUTEREA FINANCIARĂ ( PF) STABILITATEA MEDIULUI (SM)
Bariere de ieşire pe piaţă +1 Preţul concurenţei -3
Lichiditatea +4 Elasticitatea cererii -2
AXA Y

Flux monetar +4 Taxe şi impozite -3

Risc financiar +3 Schimbările tehnologice -1
Fond de investiţii +5 Inflaţie -3
SCOR MEDIU : +3.4 SCOR MEDIU: -2.4
 TOTAL AXA Y SCOR: 1.0

PF
STRATEGIE STRATEGIE
CONSERVATOARE AGRESIVĂ

AC 1 PI

1,8

STRATEGIE
STRATEGIE
DEFENSIVĂ COMPETITIVĂ

SM

4.2. Matricea Intern – Extern (IE)

Matricea Intern – Extern poziţionează diferitele diviziuni ale organizaţiei într-un ecran cu
9 celule. Matricea IE se aseamănă cu matricea BCG prin aceea că ambele presupun reprezentarea
diviziunilor organizaţiei într-o diagramă schematică, de aceea se numesc matrici de portofoliu.
 Deasemenea mărimea fiecărui cerc reprezintă procentul contribuţiei vănzărilor fiecărei diviziuni,
iar părţile haşurate arată procentul contribuţiei la profit.
Matricea IE se bazează pe două dimensiuni cheie: sumele ponderate totale interne pe axa
Ox şi sumele ponderate externe pe axa Oy. Pentru fiecare diviziune se construieşte o matrice de
evaluare a factorilor interni şi una de evaluare a factorilor externi. Sumele ponderate totale
permit construirea matricei IE la nivelul firmei (tab.5.31, tab.5.32). Pe axa Ox o sumă ponderată
totală internă între 1 şi 1,99 reprezintă o poziţie internă slabă, o suma între 2 şi 2,99 e considerată
medie, iar o sumă între 3 şi 4 este puternică. Analog şi pentru axa Oy.
Matricea de evaluare a factorilor interni pentru principalele produse

Grasă de Tămâioasă Frâncușă

Nr Fetească albă
Denumirea Pon- Cotnari românească Cotnari
cr
factorului intern dere Coef Punct. Coef Punct. Coef. Punct. Coef. Punct.
t
imp. pond. imp. pond. imp. pond. imp. pond.
1. Putere financiară 0,15 2 0,12 1 0,20 2 0,40 1 0,12
Competitivitate
2. 0,15 1 0,18 2 0,25 3 0,35 2 0,32
preţ
4. Produse schimb 0,09 4 0,32 4 0,28 4 0,36 4 0,30
3. Facilităţi locale 0,08 3 0,34 4 0,34 4 0,22 4 0,36
5. Calitate 0,08 2 0,12 2 0,15 4 0,40 2 0,30
Contactul cu
6. 0,10 3 0,30 3 0,25 4 0,35 3 0,16
clienţii
Loialitatea
7. 0,07 3 0,10 1 0,12 4 0,18 1 0,18
consumatorilor
8. Cota de piaţă 0,09 2 0,09 1 0,15 3 0,30 2 0,10
9. Productivitatea 0,10 2 0,08 1 0,10 2 0,25 1 0,07
muncii
10 Economia de 0,06 1 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06
scară
11 Dimensiunea 0,03 3 0,09 3 0,09 3 0,11 4 0,15
liniei de produse
TOTAL 1,00 - 1,80 - 1,99 - 3,04 - 2,12
 Matricea de evaluare a factorilor externi pentru principalele grupe de produse

Grasă de Tămâioasă Frâncușă

Fetească albă
Nr. Denumirea Pon Cotnari românească Cotnari
Crt factorului extern dere Coef. Coef Coef Coef
Pp Pp Pp Pp
Imp. imp imp imp
Schimbări
1. 0,25 3 0,75 2 0,50 3 0,75 3 0,75
tehnologice
Intensificarea
2. 0,10 2 0,20 2 0,20 4 0,40 2 0,20
concurenţei
Situaţia furnizorilor
3. 0,20 2 0,40 1 0,20 2 0,40 3 0,60
şi concurenţilor
Restructurarea
4. 0,15 1 0,15 2 0,30 1 0,15 1 0,15
pieţei româneşti
Apariţia de noi
5. 0,20 4 0,80 3 0,60 4 0,80 4 0,80
segmente pe piaţă
Schimbări în
6. politica 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05
guvernamentală
7. Inflaţia 0,05 1 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05
TOTAL 1,00 - 2,40 - 1,95 - 2,65 - 2,60
Pp = punctaj ponderat
Matricea IE poate fi împarţită în trei regiuni majore, cu implicaţii strategice diferite.
Prescripţia pentru produsele din cadranele 1, 2, 4 poate fi definită ca, "creşte şi construieşte".
Strategiile intensive (penetrarea pieţei, dezvoltarea pieţei, dezvoltarea producţiei) sau de
integrare (în amonte, în aval, orizontală) sunt cele mai potrivite pentru aceste produse.
Produsele ce cad în celulele 3, 5, 7 pot fi conduse cu strategii de tipul "aşteaptă şi
menţine"; penetrarea pieţei şi dezvoltarea producţiei sunt două strategii folosite frecvent pentru
acest tip de produse. Prescripţia comună pentru diviziunile ce cad în celulele 6, 8, 9 este "adună
roadele sau aruncă”(fig.5.7).
 Matricea IE poate fi împarţită în trei regiuni majore, cu implicaţii strategice diferite.
Prescripţia pentru produsele din cadranele 1, 2, 4 poate fi definită ca, "creşte şi construieşte".
Strategiile intensive (penetrarea pieţei, dezvoltarea pieţei, dezvoltarea producţiei) sau de
integrare (în amonte, în aval, orizontală) sunt cele mai potrivite pentru aceste produse.
Produsele ce cad în celulele 3, 5, 7 pot fi conduse cu strategii de tipul "aşteaptă şi
menţine"; penetrarea pieţei şi dezvoltarea producţiei sunt două strategii folosite frecvent pentru
acest tip de produse. Prescripţia comună pentru diviziunile ce cad în celulele 6, 8, 9 este "adună
roadele sau aruncă”(fig.5.7).

4 I II III

3 IV V VI

FA FC
Punctaj 2,65
2,60 GC
Extern
2,40

1,952 VII VIII IX

TR

4 3,04 3 2,12 2 1,99 1,80 1

4.3. Marea matrice a strategiei/ Matricea GRAND

Matricea mare a strategiei este un mijloc important pentru formularea de alternative

strategice. Orice organizaţie se poate poziţiona într-unul din cele 4 cadrane strategice ale
matricei. Diviziunile unei firme pot fi poziţionate în acelaşi mod. Matricea se bazează pe două
dimensiuni de evaluare: poziţia competitivă şi creşterea pieţei. Strategiile ce merită să fie luate în
calcul pentru o organizaţie sunt enumerate în ordinea atractivităţii, în fiecare cadran al matricei.
Referitor la S.C. Cotnari S.A. trebuie precizat că aceasta are o poziţie competitivă
puternică nu atât datorită forţei sale interne, cât datorită structurii pieţei româneşti şi poziţiei sale
de monopol, care în timp i-a dat o anume rigiditate. O poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu
creştere rapidă, necesită finanţare pentru îmbunătăţirea poziţiei competiţionale .
În lipsa unei forţe dată de poziţia competitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă. Deci,
posibilităţile de a aplica strategiile recomandate trebuie raportate la posibilităţile sale financiare.
În tabelul 5.33 este evidenţiat faptul că, societatea se plasează în cadranul 4, ceea ce semnifică o
poziţie competitivă puternică, dar în cadrul unei industrii cu creştere mică

Creștere rapidă a pieței

II I
Poziție Poziție
III IV
concurențială concurențială

S.C. Cotnari
S.A.

Creștere lentă a pieței

 Caracteristic pentru aceste întreprinderi este că deţin nivele ridicate ale fluxurilor
financiare şi nevoi de creştere limitate, adesea aplicând cu succes strategiile diversificării.De
asemenea ele pot aplica strategia joint-venture.Teoretic, aceste firme au puterea de a lansa
diferite programe în domenii cu creşteri promiţătoare. Ele au nivele ridicate, ale cash-flow-ului şi
nevoi de creştere limitate şi pot urma cu succes diversificarea concentrică, orizontală sau
conglomerată sau pot apela la alianţe.

4.4. Modelul Porter

În concepţia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natură şi intesitatea
concurenţei care se manifestă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte
strategiile generice care constituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu character
original, a strategiei fiecărei firme.
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial
specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează
domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instant, determină
rentabilitatea sectorului.

Amenințări
legate de
nou-intrații
pe piață

Puterea de Intensitatea Puterea de

negociere a competiției negociere a
furnizorilor clienților

Amenințări in ceea
ce privește
produsele de
substituție
1.Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate.

S.C. Cotnari S.A. are o concurenta mare cu alte firme mari producatoare de vinuri cum ar fi Murfatlar sau
Jidvei. Cu toate acestea, renumele si calitatea marcii o mentin la un nivel cel putin egal cu rivalii sai.

2.Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub raportul gradului de
ameninţare pe care îl prezintă acestea.

S.C. Cotnari S.A. se situeaza intr-o pozitie favorabila in ceea ce priveste noii competitori deoarece
vechimea si renumele ii garanteaza in mare parte o oarecare fidelitate a clientilor.

3.Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie.

Pentru firma S.C. Cotnari S.A. produsele de substitutie pot fi orice alta bautura alcoolica, nu doar alte
vinuri. De aceea, cand vine vorba de produse de substitutie, firma trebuie sa fie precauta la o mare parte
din sectorul bauturilor alcoolice, nu doar la vinuri.

4.Analiza capacităţii de negociere a clienţilor

S.C. Cotnari S.A. isi pastreaza clientii prin calitate si pret. Ofera clientilor produse la un pret accesibil si
de calitate inalta.

5.Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.

S.C. Cotnari S.A. pe langa propriile podgorii, are si contracte de incredere si de lunga durata cu
diferiti furnizori. Aceste contracte ofera sansa cresterii productiei dar si diversificarii gamei de
produse.

4.5 Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a firmei

 Nivelul acestora
Nr. Medi Media
Funcțiunea Elementele componente Min. Max.
Crt. u
1 2 3 4 5
1. Cercetare- 1. Activităţi legate de marketing
dezvoltare 2. Inzestrare echipamente noi
3. Investiţii noi 3,4
4. Productivitate mare
5. Dezvoltarea tehnologiei noi
2. Producţie 1. Capacitatea de producţie
2. Tipul de producţie
3. Costul de producţie 4,2
4. Programarea şi controlul producţiei
5. Consum de resurse
6. Normele de protective a muncii
3. Marketing 1. Incheierea contractelor cu furnizorii
2. Urmărirea respectării clauzelor
contractelor cu furnizorii 3,3
3. Urmărirea aprovizionării la costuri
rentabile.
4. Personal 1. Stabilirea organigramei
2. Selecţia, recrutarea şi integrarea
personalului
3. Pregatirea personalului 2,4
4. Instruirea personalului
5. Motivarea personalului
5. Financiar- 1. Întocmirea bilaţurilor
contabilă 2. Întocmirea balanţei de verificare
3. Întocmirea bugetului de venituri şi
cheltuieli
4. Întocmirea contului de profit şi 3,6
pierderi
5. Plata datoriilor salariale şi a
impozitelor
6. Încasarea facturilor la termen
6. Mentenanţă 1. Pregatirea echipamentelor de
producţie
2. Menţinerea instalatiilor in conditii 2,3
optime
3. Întreţinerea utilajelor
7. Conservarea 1. Măsuri de reciclare
şi protejarea 2. Folosirea tehnologiilor 2,5
mediului neconvenţionale
înconjurator
 4.6. Diagrama profilului concurenţial

Dominare a Dominare asupra

Criterii de comparare concurenţei concurenţei
1 2 3 4 5
1. Produs / Tehnologie
2. Departamentul de marketing
3. Departamentul de producţie
4. Departamentul financiar
5. Departamentul de management

Diagrama profilului concurenţial compară competenţele specifice ale firmei în diferite

domenii de activitate cu competenţele necesare pentru a reuşi în sector.

Legenda
Pozitia actuală
Poziția dorită

Managementul resurselor umane

Competenţe necesare Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică
1 2 3 4 5
Recrutarea personalului
Pregătirea profesională şi
dezvoltarea carierei
Evaluarea personalului
Recompensarea personalului
Eficienţa personalului
Managementul producției

Competenţe necesare Capacitate concurenţială

Slabă Medie Puternică
1 2 3 4 5
Selecţia resursei umane

Procesul de producâie

Cercetare - dezvoltare

Fluxul de produse noi

Managementul economic

Competenţe necesare Capacitate concurenţială

Slabă Medie Puternică
1 2 3 4 5
Disponibilităţi financiare

Situatia stocurilor

Evidenţa clienţi

Evidenţa furnizori

Evidenta produselor finite

Sistemul contabil
Marketing
Competenţe necesare Capacitate concurenţială
Slabă Medie Puternică
1 2 3 4 5
Cercetarea pieţei

Extinderea gamei de produse

Analiza concurenţei

Promovarea produselor

Calitatea produselor

Distribuţia produselor

4.7 Modelul BCG

Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firmă americană de

constultanta managerial având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei mătrici se grupează
activităţile (produsele) existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii după două
criterii: rata de creştere a pieţei, activităţii (produsului) şi cota relativă de piaţă.

În funcţie de cadranul în care sunt palasate produsele întreprinderii, acestea vor purta
denumiri suggestive, permiţând o analiză a lor.

Generare de lichiditati
 Indice de crestere a
Vedete Dileme

Absorbtia de
lichiditati
pietei
Vaci de lapte Pietre de moara

Cotă de piata relativa

Produsele aflate în cadranul “Dileme” sunt produsele care acţionează pe o piaţă aflată
în creştere rapidă, contribuie la dezvoltarea companiei, deşi evoluţia lor este incertă. Dilemele
vor fi produsele aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur dacă vor constitui un
succes sau nu.
“Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele
deţinând poziţia de lider. De regulă un produs aflat în faza de creştere se plasează în acest
cadran.
“Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-
o creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale
întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea
celorlalte produse situare în alte cadrane.
“Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă,stagnare sau declin şi
care nu reuşescsă deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului întreprinderii şi
nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii
lor sau abandonării, dar numai după o analiza riguroasă a tuturor aspectelor economico-
financiare. De regulă,un produs aflat în faza de declin se situează în acest cadran.

Cifra Cota de Cota de piață Cota Rata de Ponderea cifrei de

Nr.
Produsul de piață a a relativă creștere a afaceri a
Crt
afaceri firmei principalului de pieței (%) produsului din
 a
concurent total cifră de
firmei (%) piață
(%) afaceri (%)
(lei)
1 Fetească
3500 6,08 30,4 0,2 14,5 16,36
albă
2 Grasă de
Cotnari
8900 43,65 4,5 9,7 17,9 41,59
(alb
demidulce)
3 Grasă de
Cotnari
5100 17,84 22,3 0,8 8,8 23,83
(alb
demisec)
4 Tămâioasă
2100 61,32 8,4 7,3 4,8 9,81
românească
5 Frâncușă
1800 17,52 7,3 2,4 6,1 8,41
Cotnari
TOTAL 21400 - - - - 100,00

20 VEDETE DILEMĂ
 Grasă de Fetească
Cotnari (alb albă
demidulce)
Rata de creștere a pieței (%)

Grasă de
Cotnari (alb
10
demisec)

Frâncușă de
Cotnari
Tămâioasă
românească

0 VACI DE MULS PIETRE DE MOARĂ

10 1 0
Cota relativă de piață (%)

4.8. Matricea Arthur D. Little (ADL)

 Metoda a fost elaborată şi dezvoltată de cabinetul de consultanţă Arthur D. Little care
propune o matrice de analiză a portofoliului de activităţi conform unei reprezentări în două
dimensiuni: poziţia concurenţială (atuurile întreprinderii) şi maturitatea industriei (atracţia
sectorului).
Poziţia concurenţială se apreciază pe baza atuurilor întreprinderii identificaţi printre
factorii-cheie ce definesc domeniul de activitate strategică. H. De Bodinat pornind de la o analiză
generală a procesului productiv, foarte sugestivă, identifică trei sectoare în care se pot obţine
avantaje concurenţiale şi stabileşte următoarele categorii de factori de apreciere, pentru fiecare
sector:
A. Factori de aprovizionare:
- integrarea în amont;
- contracte privilegiate pe termen lung;
- posibilităţi de împrumut (plata la 30-45 zile poate fi considerată un împrumut);
- costul împrumuturilor.
B. Factori de producţie:
- capacitatea şi flexibilitatea întreprinderii;
- productivitatea, nivelul de costuri;
- tehnologiile exclusive;
- amplasarea geografică;
- calitatea managementului.
C. Factori de comercializare:
- imaginea de marcă;
- calitatea şi dimensiunea reţelei de desfacere;
- valoarea produsului;
- gama de produse;
- condiţiile de comercializare.
Utilizând factorii nominalizaţi se realizează omogenitatea şi reprezentativitatea necesară
demersului, se efectuează o analiză corespunzătoare în interiorul organizaţiei şi identificând
avantajele şi dezavantajele întreprinderii se poate determina poziţia concurenţială a firmei
precum şi posibilităţile de manevră strategică.
 Nominalizând factorii ce definesc poziţia concurenţială şi apoi evaluând rezultatele reale
ale întreprinderii pe o scară de la 1 la 5 se poate determina poziţia firmei într-una din
următoarele categorii: dominantă, puternică, favorabilă, defavorabilă şi marginală. În tabelul 9
sunt prezentate caracteristicile definitorii ale fiecărei poziţii concurenţiale.

Tabelul 9 Caracteristicile poziţiei concurenţiale

în metoda ADL
Poziţia concureţială Caracterististici

- Este capabilă de a controla comportamentul

concurenţilor (performanţă şi strategie).
DOMINANTĂ - Dispune de multe opţiuni strategice independente
de concurenţă
- Este capabilă să-şi realizeze politica aleasă fără a fi
PUTERNICĂ
pusă în pericol pe termen lung.
- Dispune de atuuri pentru a conduce anumite
strategii
FAVORABILĂ
- Şanse foarte mari pentru a-şi menţine poziţia pe
termen lung
- Performanţe satisfăcătoare care justifică continuarea
activităţii
DEFAVORABILĂ - Există, pentru că este tolerată de concurenţă.
- Şanse medii de a-şi menţine poziţia pe termen lung.
- Are posibilităţi de a-şi ameliora poziţia.
- Are atuuri pentru o poziţie mai bună, dar prezintă
slăbiciuni majore.
MARGINALĂ
- Poate trăi pe termen scurt, dar poziţia trebuie
ameliorată pentru a avea şanse de supravieţuire pe
termen mediu

Atracţia sectorului este un indicator sintetic care permite aprecierea maturităţii industriei,
prin transpunerea conceptului de ciclu de viaţă al produsului la nivel de sector industrial,
considerând că în timp, şi un sector poate parcurge patru faze: debut, creştere, maturitate şi
îmbătrânire, fiecare fază fiind caracterizată printr-un comportament şi o valoare specifică a
indicatorilor relevanţi, prezentaţi sintetic în tabelul 10
Tabelul 10 Indicatorii atracţiei sectoriale
Indicatori Debut Creştere Maturitate Îmbătrânire
Rata de creştere Mult mai rapidă ca Mai rapidă ca Egală / Nulă sau
PIB PIB inferioară PIB în declin
Potenţial de Nesatisfăcă-tor În parte Satisfăcător Satisfăcător
creştere Relativ necunoscut nesatisfăcă-tor În ansam-blu Bine cunoscut
Relativ cunoscut
cunoscut
Gama de produse Îngustă; Largă Largă Îngustă (produs
Varietate mică Proliferare Raţionalizare de bază)
Largă (dacă
sectorul
explodează)
Numărul de Fără regulă Maxim Stabil Minim
concurenţi generală În scădere
Deseori în creştere
Distribuţia Fără reguli Concentra-re Stabilă Concentra-tă
segmentelor de generale progresivă Foarte
piaţă Deseori foarte fragmentată
fragmentate
Stabilitatea Instabilă Progresiv Aproape stabilă Foarte stabilă
segmentelor de stabilă
piaţă
Stabilitatea Instabilă Progresiv Stabilă Foarte stabilă
clientelei stabilă
Facilităţi de intrare Uşoare Dificile Foarte dificile Puţin
în sector atrăgătoare
Tehnologia Evoluţie rapidă Schimbătoare Cunoscută Cunoscută
Tehnologie mai Acces uşor Acces uşor
puţin cunoscută

Matricea 4 x 5 specifică metodei ADL (fig. 11) rezultă din combinarea celor cinci poziţii
concurenţiale cu cele patru nivele de atracţie a sectorului sugerând politici bine definite pentru
fiecare poziţie în parte. Pentru zonele extreme: stânga sus şi dreapta jos reţeta strategică este
destul de clară, iar pentru celelalte poziţii seimpune adoptarea unei soluţii dintr-o multitudine de
oferte, concretizate prin politici nuanţate.
Reprezentarea grafică prezintă o serie de avantaje, demne de a fi remarcate:
Matricea ADL permite precizarea strategiilor generice (fig. 11) asociate fiecărei situaţii,
distingându-se patru politici majore: dezvoltarea naturală, dezvoltarea selectivă, reorientarea şi
abandonul.
1. Matricea ADL facilitează stabilirea unei legături directe între conţinutul strategiei şi
situaţia financiară a firmei (fig. 12), identificând patru cazuri tipice pentru conţinutul
deciziei strategice în funcţie de echilibrul financiar.
2. Matricea ADL facilitează stabilirea unei legături directe între conţinutul strategiei şi
situaţia financiară a firmei (fig. 12), identificând patru cazuri tipice pentru conţinutul
deciziei strategice în funcţie de echilibrul financiar.

Lansare Creştere Maturitate Îmbătrânire

Dominant I III
Rentabilitate mare Rentabilitate mare
+
Puternic + +
Nevoi scăzute pentru investiţii
Nevoi mari pentru investiţii

Risc concurenţial
AUTOFINANŢARE EXCEDENT DE LICHIDITĂŢI

Rentabilitate
Favorabil
II IV
Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
Defavorabil + +
Nevoi mari pentru investiţii
Nevoi scăzute pentru investiţii
DEFICIT DE LICHIDITĂŢI AUTOFINANŢARE _
+
Marginal

+ Nevoi financiare

+
Risc sectorial
_
Fig. 12 Relaţia demers strategic / situaţia financiară în matricea ADL

DAS-urile din cadranul I reprezintă afacerile favorabile pentru întreprindere cu o

rentabilitate ridicată şi risc concurenţial scăzut mai ales datorită poziţiei dominante şi a perioadei
de debut a activităţii în sector. Afacerile au mari nevoi financiare care nu totdeauna se pot obţine
prin autofinanţare.
DAS-urile din cadranul II se confruntă cu riscuri concurenţiale sectoriale mari, au
rentabilitate scăzută şi necesită investiţii importante.
 DAS-urile din cadranul III degajă un excedent de lichidităţi datorită poziţiei dominante a
întreprinderii şi a perioadei în care se găseşte sectorul industrial. Nevoile financiare sunt reduse,
riscul sectorial şi concurenţial deasemenea reduse.
Majoritatea DAS-urilor din cadranul IV vor fi reorientate sau abandonate, nu mai au o
rentabilitate satisfăcătoare şi se confruntă cu un risc concurenţial ridicat datorită poziţiei
marginale pe care o ocupă întreprinderea în sectorul respectiv.

Maturitatea sectorului (atractivitate)

LANSARE LANSAR
MATURITATE DECLIN
E
Poziția concurențială (forța competitivă)

DOMINANTĂ Grasă de Cotnari

(alb demidulce)

DEZVOLTARE NATURALĂ
PUTERNICĂ Fetească albă

Grasă de
FAVORABILĂ DEZVOLTARE
Cotnari (alb
demisec) SELECTIVĂ
DEFAVORABILĂ

REORIENTARE
MARGINALĂ
ABANDON

4.9 Matricea McKinsey

 Matricea a fost elaborată de firma de consultanţă Mc Kinsley la comanda concernului
General Motors şi este un instrument de analiză multicriterială care conduce la o reprezentare în
două direcţii: atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi forţa competitivă sau poziţia
concurenţială (diagnostic intern).
Demersul specific metodei cuprinde următoarele etape:
1. Definirea criteriilor de evaluare a atracţiei pieţei şi a poziţiei concurenţiale.
2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importanţă; totalul ponderilor acordate
criteriilor definite pentru fiecare direcţie de reprezentare trebuie să fie egal cu 1.
3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică a întreprinderii în raport de criteriile
stabilite pe o scară de la 1 (atracţie redusă respectiv forţă slabă) la 5 (atracţie mare respectiv forţă
puternică).
4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracţia pieţei şi pentru forţa competitivă, valori
specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategică.
5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecărui DAS analizat; în reprezentarea la scară se va
schematiza prin mărimea suprafeţei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaţa
albă din cerc mărimea părţii de piaţă.
6. Analiza rezultatelor în funcţie de poziţia fiecărui domeniu de activitate strategică în matricea
Mc Kinsley.
Dintre factorii-cheie care definesc forţa competitivă (poziţia concurenţială) în table sunt
nominalizaţi unii dintre cei mai importanţi, deasemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar
pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinările necesare:

Forţa competitivă
Factori cheie Grasa de Cotnari Grasa de Feteasca alba
Ponderea (alb demisec) Cotnari (alb
demidulce)
 Punctaj Scor Punctaj Scor Punctaj Scor
1. Calitatea materiilor prime 0,05 2 0,10 3 0,15 1 0,05
2. Management 0,14 4 0,56 3 0,42 2 0,28
3. Calitatea produselor 0,18 3 0,54 4 0,72 4 0,72
4. Gama produselor 0,11 2 0,22 4 0,44 4 0,44
5. Imaginea de marcă 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30
6. Preţul produsului 0,15 5 0,75 4 0,60 3 0,45
7. Calitatea personalului 0,09 3 0,27 3 0,27 1 0,09
8. Cercetare dezvoltare 0,07 2 0,14 2 0,14 1 0,07
9. Productivitate 0,09 3 0,27 2 0,18 1 0,09
10.Tehnologie 0,02 3 0,06 4 0,08 4 0,08
Valoarea forţei competitive 3,31 - 3,40 - 2,57

Pentru stabilirea nivelului de atracţie a pieţei se pot utiliza criteriile din tabelul 4.4 cărora
le-au fost determinate punctajele şi ponderile tot pentru un DAS ipotetic:
Nivelul de atracţie
Factori cheie Grasa de Cotnari Grasa de Feteasca alba
Ponderea (alb demisec) Cotnari (alb
demidulce)
Punctaj Scor Punctaj Scor Punctaj Scor
1. Talia pieţei 0,15 1 0,15 2 0,30 1 0,15
2. Rata de creştere 0,15 2 0,30 3 0,45 2 0,30
3. Rentabilitatea sectorului 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36
4. Solvabilitatea clienţilor 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
5. Structura competiţională 0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16
6. Presiuni ecologice 0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30
7. Constrângeri legale 0,07 1 0,07 4 0,28 1 0,07
8. Climat social 0,09 1 0,09 3 0,27 2 0,18
9. Inflaţia 0,10 1 0,10 2 0,20 1 0,10
10. Stabilitate politică 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06
Valoarea nivelului de atracţie a pieţei 1,91 - 3,11 - 2,12
 Metoda nu precizează numărul factorilor (a criteriilor) care trebuie luaţi în considerare,
însă:
- cu cât numărul criteriilor este mai mare cu atât se lărgeşte aria analizei; se ia în
considerare un mediu intern şi extern mai real, mai complex;
- cu cât numărul criteriilor este mai redus, importanţa acestora este mai mare şi, deci
analiza strategică va fi direcţionată doar de respectivele criterii.
Analistul va trebui să găsească un echilibru între cele două situaţii, astfel încât rezultatele
obţinute să reflecte starea reală din punctul de vedere al obiectivelor urmărite, dar să nu
risipească eforturile depuse prin investigaţii inutile. Consultarea personalului firmei şi a
specialiştilor externi în privinţa definirii criteriilor, ponderilor şi evaluărilor conduce la creşterea
acurateţei analizei.
Axele matricii Mc Kinsey delimitează trei nivele: slab, mijlociu şi puternic atât pentru forţa
competitivă cât şi pentru atracţia pieţei, obţinând astfel nouă cazuri în care pot fi încadrate
domeniile strategice analizate. Se observă că distanţa dintre cele trei nivele nu sunt egale; există
o serie de lucrări de specialitate care uniformizează mărimea spaţiilor pentru cele nouă cazuri dar
care nu reflectă corect situaţia reală, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind
redusă simţitor.
Cele nouă domenii pot fi grupate în trei mari zone: A, B, C.
 5
A B
A

puternică
Atractivitatea sectorului (pieței)

A B C

Grasă de
mijlocie

Cotnari (alb
demidulce) Grasă de
Cotnari (alb
demisec)

B C C
slabă

Fetească
albă

5 1
puternică mijlocie slabă

Poziția concurențială (forța competitivă)

Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit;

Zonele B conţin domenii de afaceri mediu interesante, care după o selectare prealabilă
trebuie fructificate;
Zonele C au domenii de afaceri puţin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau
abandon.
Avantajul esenţial al matricei Mc Kinsey rezidă din demersul efectuat, un proces de
analiză fină impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum şi de sugestiva
prezentare grafică a rezultatelor. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că matricea ia în considerare
pe lângă factorii cantitativi şi o serie factori calitativi importanţi pentru definirea celor două
dimensiuni ale matricei.
Strategia adoptată de firmă în funcţie de DAS-ul analizat (tabelul 8), este specifică zonelor
susmenţionate, cu nuanţări în funcţie de performanţele definitorii ale DAS-urilor.

Tabelul 8 Strategii orientative în matricea Mc Kinsey

A Dezvoltare A Dezvoltare selectivă B Selecţionare
Protejarea pieţei Investiţii de dezvoltare Dezvoltare selectivă
Investiţii de creştere Creştere selectivă Investiţii pentru dezvoltarea
Menţinerea poziţiei de Întărirea atuurilor atuurilor
lider Specializări
Retragere selectivă
Nişe şi competenţe
Alianţe
A Dezvoltare B Selecţionare C Retragere selectivă
selectivă Obţinerea de beneficii Extindere anulată
Menţinerea poziţiei Limitare investiţii Limitare investiţii
concurenţiale Concentrarea asupra segmentului Nişe cu risc scăzut
Evitarea investiţiilor cu risc scăzut
importante
B Rentabilizare C Retragere selectivă C Retragere
Protejare şi Obţinerea de beneficii
reorientare
Valorificarea poziţiilor Retragere progresivă Retragerea investiţiilor la timp
câştigate Actualizarea gamei de produse Cesionare
Fără investiţii Abandonarea afacerilor puţin Vânzări la preţul cel mai bun
rentabile.
Reducerea costurilor fixe

4.10. Matricea profilului competitiv

 Matricea profilului competitiv se obţine prin sintetizarea informaţiilor cuprinse în MEFI
şi MEFE. Se redistribuie coeficienţii de importanţă, având în vedere că aici interesează atât
starea de sănătate a întreprinderii, cât şi evoluţia mediului extern. Analiza se realizează atât
pentru firmă, cât şi pentru principalii concurenţi. Am preferat analiza concurenţilor externi în
mare şi nu separat pentru fiecare firmă pătrunsă pe piaţă, întrucât analiza ar fi fost asemănătoare
(tab.5.30).

Matricea profilului competitiv la S.C.Cotnari S.A.

S.C. Cotnari
Concurenţi externi
Nr Factorul cheie care asigură succesul S.A.
Cif
crt. firmei Punctaj Punctaj
Ccrf Ccrf
ponderat ponderat
1. Putere financiară 0,15 2 0,30 4 0,60
2. Competitivitate preţ 0,09 3 0,27 4 0,36
3. Performanţa managementului 0,05 2 0,10 4 0,20
4. Disponibilitatea şi preţul materiei prime 0,06 4 0,24 4 0,24
5. Calitate produselor 0,10 3 0,30 4 0,40
6. Contactul cu clienţii 0,07 2 0,14 3 0,21
7. Loialitatea consumatorilor 0,04 2 0,08 3 0,18
8. Cota de piaţă 0,06 2 0,12 4 0,24
9. Productivitatea muncii 0,07 3 0,21 3 0,21
10. Economia de scară 0,03 1 0,03 1 0,03
11. Dimensiunea liniei de produse 0,03 2 0,06 3 0,09
12. Schimbări tehnologice 0,09 2 0,18 3 0,27
13. Apariţia de noi segmente pe piaţă 0,07 4 0,28 4 0,28
14. Situaţia financiară a beneficiarilor 0,09 1 0,09 3 0,27
TOTAL 100 - 2,40 - 3,28
%
Notă : Cif = Coeficient de importanţă al factorului

Ccrf = Coeficient care arată capacitatea de răspuns a firmei

4.11. Matricea de planificare strategică cantitativă

 În afara de tehnicile utilizate pentru crearea de strategii prioritare, există o singură tehnică
analitică proiectată să determine atractivitatea relativă a acţiunilor alternative fezabile.
Planificarea strategică ca proces prin care managerii ţin cont de toate condiţiile şi restricţiile din
mediul extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei, fixează obiective
specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează
planurile de acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile de corectare
corespunzătoare.
Tehnica, reprezentată de Matricea Planificarii Strategice Cantitative (MPSC) indică în
mod obiectiv care strategii alternative sunt cele mai bune.
Această matrice este folosită în stadiul 3 al cadranului analitic de formulare a strategiei.
Această tehnică sugerează în mod obiectiv care alternative strategice sunt cele mai bune.
Matricea foloseşte analizele intrărilor din stadiul 1 şi analizele rezultatelor corelate din stadiul 2
pentru a hotărâ în mod obiectiv asupra obiectivelor strategice. Este un mijloc ce permite
evaluarea alternativelor strategice, bazându-se pe punctele interne forte şi slabe şi pe
oportunităţile şi pericolele ce provin din mediu.
Conceptual, matricea determină atractivitatea unor strategii variate, bazate pe faptul că
factorii interni şi externi sunt capitalizaţi în timp sau îmbunătăţiţi. Atractivitatea relativă a
fiecărei strategii dintr-un set de alternative este compusă prin determinarea impactului cumulativ
al fiecărui factor intern şi extern. Se pot evalua în mod relativ una faţă de cealaltă numai
strategiile dintr-un set dat.
Punctele forte şi slabe interne, oportunităţile şi pericolele din coloana stângă a matricei se
preiau din MEFI şi MEFE, împreună cu ratele aferente. Se examinează matricele din stadiul doi
şi se identifică alternativele strategice pe care organizaţia trebuie să le ia în calcul pentru
implementare. Acestea se înregistrează în capul de tabel, grupate pe seturi. Numerele de
atractivitate (Na) sunt valori numerice care indică atractivitatea relativă a fiecărei strategii dintr-
un set dat de alternative. Se determină prin examinarea fiecărui factor intern sau extern şi
punerea întrebării : “acest factor are efect asupra unei strategii din cele evaluate ?”. Dacă
răspunsul este “da”, atunci strategia se evaluează relativ faţă de acel factor.
În mod specific, numerele de atractivitate se ataşează unei strategii astfel : 1- strategia nu
este acceptabilă, 2 – strategia este posibil să fie acceptabilă, 3 – strategia este probabil
acceptabilă, 4 – strategia este acceptabilă. Dacă factorul respectiv nu are efect asupra alegerii
făcute, atunci nu se ataşează numere de atractivitate strategiilor din acest set.
Prin însumarea numerelor totale de atractivitate, pe fiecare coloană a matricei, se
determină care strategie este mai atractivă din fiecare set de alternative.
În cadrul matricei de planificare strategică cantitativă pentru alternativele de diversificare
a producţiei cu Na s-a notat numărul de atractivitate, iar cu Nat numărul total de atractivitate.

Matricea de planificare strategică cantitativă pentru alternativele de diversificare a

producţiei
Alternative strategice
Factor cheie Cif A1 A2
Na Nat Na Nat
0,20
Calitatea produselor - - - -
Capacitate de depozitare 0,09 3 0,27 2 0,18
Gama sortimentala diversificata 0,11 - - 4 0,36
Calitatea materiei prime utilizate 0,10 - - 4 0,32
Capacitatea de inovare a firmei 0,05 4 0,20 3 0,15
Conditiile impecabile de igiena si de protective a 0,05
3 0,15 2 0,10
muncii
Marca putin cunoscuta 0,10 - - - -
Promovare insuficienta 0,15 - - -
Strategie de marketing deficitara 0,10 2 0,20 3 0,30
Management deficitar 0,05 4 0,20 3 0,15
TOTAL FACTORI INTERNI 1.00
Piete noi de desfacere 0,20 3 0,60 2 0,40
Facilitati pentru importuri si exporturi 0,30 2 0,20 2 0,30
Fonduri Europene 0,10 4 0,40 2 0,20
Concurenta 0,15 - - 3 0,45
Schimbarile tehnologice in domeniu 0,15 - - 4 0,60
Fluctuatiile preturilor. 0,10 2 0,20 - -
TOTAL FACTORI EXTERNI 1.00
Suma numerelor totale de atractivitate 2,42 - 3,51

4.12. Matricea Ansoff

 Matricea Ansoff este un instrument de identificare a strategiilor ce pot fi identificate in
cadrul intreprinderilor, dar si a riscului asociat fiecarei strategii.
Penetrarea pietei este cea mai sigura optiune si consta in extinderea vanzarilor produsului
existent.
Dezvoltarea pietei prezinta un risc mediu si prin intermediul acestei strategii se gasesc noi
utilizari ale produsului sau se adauga noi caracteristici acesteia.
Dezvoltarea produsului are un risc mediu.
Diversificarea este cea mai riscanta optiune strategica deoarece firma nu intelege pe
deplin mecanismele de functionare a noilor piete.

Risc

I II

Noi
Dezvoltarea pieței Diversificare

S.C. Cotnari
S.A.

Piețe Risc
III IV

Penetrarea pieței Dezvoltarea produsului

Existente

Existente Noi
Produse