Iată cum este caracterizat un furnizor „bun” de unii economişti englezi

1
:
 Livrează la timp
 Oferă calitate constantă în timp
 Cere un preţ adecvat
 Are un istoric de stabilitate
 Oferă servicii auxiliare adecvate
 Este receptiv la nevoile clientului
 Îşi ţine promisiunile
 Oferă sprijin tehnic
 Îşi ţine clientul la curent cu gradul de avansare a lucrărilor
Dintre toate caracteristicile de mai sus, cel puţin trei, pot fi considerate ca
ţinând de comunicare. Această comunicare intensă cu terţii este unul dintre factorii
care au adus logistica din poziţia de departament executiv în cea de departament de
decizie. Caracteristicile de mai sus sunt general dar, în practică, trebuie făcute
analize pornind de la:
 Tipul resursei – este o resursă locală, naţională sau trebuie procurată din afara
graniţelor.
 Modalitatea de achiziţi – prin forţe proprii direct de la sursă sau prin intermediari
 Scopul utilizării – resursa va fi consumată în procesul tehnologic sau nu / situaţie
în care poate fi, eventual, închiriată)
 Distanţă faţă de furnizori
 Frecvenţa aprovizionărilor
 Existenţa condiţiilor de depozitare-dacă este cazul
 Existenţa condiţiilor de transport
 Existenţa resursei umane
Influenţa relaţiei de parteneriat cu furnizorii asupra costurilor logistice
În situaţia în care se doreşte o relaţie partenerială cu furnizorul, devine posibilă
stabilirea unui cost de achiziţie pe termen lung sau cost „strategic” de achiziţie. Cu
alte cuvinte, se pune problema costului în funcţie de nivelul pe care l-ar putea
atinge în viitor o resursă achiziţionată pe termen lung dacă cei doi contractanţi ar
colabora pentru eliminarea costurilor inutile din lanţul de aprovizionare. Pentru
aceasta se face o reevaluare, de comun acord a tuturor costurilor care se pot ivi în
lanţul de aprovizionare pentru resursa vizată, inclusiv timpii morţi, golurile de
producţie, risipa, etc. În urma analizei se stabilesc care sunt costurile absolut
necesare şi ce sepoate face din partea ambelor părţi pentru a le reduce sau elimina
pe celelalte.
Cele două părţi îşi asumă răspunderea pentru reducerea costurilor, pe
segmentul lor al lanţului de aprovizionare dar, în acelaşi timp, şi pentru ajutorarea
şi susţinerea partenerului pentru a-şi îndeplini propriile sarcini.

1
Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David Jones – „Principiile şi managementul achiziţiilor”, Ed. Arc, 2004
 Mai jos este prezentată o listă a unor cheltuieli care se adaugă preţului
resursei şi costului transportului ele formând ceea ce se numeşte cost de achiziţie
adiţional :
 Costul golurilor de producţie
 Costul relansării producţiei
 Costul timpilor morţi
 Costul rebuturilor
 Costul neândeplinirii caracteristicilor de calitate
 Alte cheltuieli care participă indirect la achiziţie
Această enumarare poate continua dar mărimea ei este limitată de
sinceritatea cu care furnizorul participă la această evaluare.În urma evaluării se
poate constata că un cost logistic total care include doar preţ
+transport+depozitare/manipulare sar putea să fie de păşit semnificativ de cel care
include şi costul de achiziţie adiţional:
Cost de achiziţie adiţional

Cost depozitare/manipulare

Cost transport
Cost real
Cost din ofertă

Preţul resursei

Am apelat la această împărţire a activităţilor enumerate pentru a sublinia

asemănările dintre cele trei tipuri de activităţi dar şi pentru a face mai uşoară
însuşirea algoritmilor pe care îi respectă resursele materiale, serviciile , mărfurile,
etc. întregul lanţ al valorii, de la furnizor la întreprindere şi apoi la clienţi.În
gruparea mare de activităţi denumită Gestiunea materialelor vom studia aspectele
care ţin pe de o parte despre stocurile de resursele materiale achiziţionate care sunt
depozitate şi manipulate, despre stocurile de produse finite şi mărfurii ce trebuie să
ajungă la client şi despre materii şi materiale ce sunt depozitate, manipulate şi
transportate între diferitele faze ale procesului de producţie.
În gruparea Gestiunea informaţiilor ne vom referi la programul de
aprovizionare, negocierea şi încheiere de contracte, preluarea şi prelucrarea
comenzilor, facturare, etc.
Toate aceste activităţi sunt desfăşurate cu ajutorul infrastructurii logistice :
 Centre de distribuţie şi depozite
 Instrumente de manipulare a materialelor
 Mijloace de transport
 Sisteme electronice de prelucrare a datelor :pentru datele contabile, gestionarea
materialelor, evidenţa clienţilor , furnizorilor şi a creanţelor şi datoriilor faţă de
aceştia, pentru susţinerea activităţii manageriale,etc.
Personalul departamentului logistic : manager, operatori pentru sistemele de
calcul, achizitori, distribuitori şoferi, magazioneri, manipulanţi, etc, au nevoie de
cunoştinţe, aptitudinişi atitidini.
Dintre aceştia specific logistic pregnant îl au achizitorii şi distribuitorii. Ei
defăşoară cam acelaşi tip de activitate. Ar fi necesară existenţa atât a
distribuitorilor cât şi achizitorilor dacă firma are un asemenea obiect de activitate
încât pentru aprovizionare e nevoie de cunoştinţe tehnice de specialitate( spre
exemplu în industria chimică ). În afară de cazurile excepţionale achizitorul şi
distribuitorul pot fi aceeaşi persoană pentru că are nevoie de aceleaşi cunoştinţe şi
aptitudini.Iată cum este prezentat necesarul de cunoştinţe şi aptitudini specifice şi
generale pentru un achizitor în viziunea unor specialişti englezi cu renume în
domeniul achiziţiilor2:
Cunoştinţe:
1. Cunoştinţe privind produsul ( după specificul intreprinderii)
2. Cunoştinţe tehnice legate de infrastructura logistică
3. Cunoştinţe economice privind piaţa de aprovizionare
4. Cunoştinţe economice privind piaţa de desfacere
5. Cunoştinţe economice privind compania
Aptitudini specifice :
1. Informatică
2. Analiza costurilor
3. Analiza financiară
4. Managementul întrunirilor
5. Lucrul în echipă
6. Raţionament conceptual
7. Raţionament creativ
8. Raţionament logic
9. Modelare
10.Previziune
11.Cercetare
12.Evaluare
13.Motivare
14.Delegare
15.Chestionare
16.Ascultare
17.Pregătire
18.Planificarea activităţii
19.Scrierea rapoartelor
20.Selectare
2
Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David Jones – „Principiile şi managementul achiziţiilor”, Ed. Arc, 2004
21.Intervievare
22.Relaţii umane
Aptitudini generale:
1. Calcul
2. Analiza datelor
3. Luarea de decizii
4. Comunicarea cu proiectanţii
5. Conducere
6. Managementul personalului
7. Negociere
8. Soluţionarea problemelor
9. Planificare
10.Management strategic
11.Selecţia furnizorilor
12.Relaţiile cu utilizatorii
După cum se poate observa cea mai mare parte a cunoştinţelor vin din
domeniul economic de aceea este mai uşor pentru manageri să pregătească
economişti pentru funcţiile de achizitor-distribuitor. Aşa cum am subliniat înainte,
acest lucru e mai puţin valabil pentru intreprinderile unde achizitorul are nevoie de
o mai mare cantitate de cunotinţe tehnice de specialitate.
Nu în toate intreprinderile este nevoie de achizitori-distribuitori cu studii
superioare. Nivelul de cunoştinţe cerut depinde de mărimea intreprinderii şi de
rolul activităţii logistice din cadrul acesteia. S-a constatat că, pe măsură ce
intreprinderea e mai mare şi rolul logisticii devine de la administrativ (funcţie
reactivă) la producătoare de valoare adăugată (funcţie proactivă) sunt căutate
persoane care să corespundă cerinţelor prezentate mai sus.
Achiziţionarea propriu-zisă ca proces comportă următoarele etape :
1. Existenţa unei cereri sau comenzi de achiziţionare pentru o anumită resursă din
partea sectorului productiv sau a altei componente a intreprinderii;
2. Stabilirea tipului aprovizionării – este vorba de o reaprovizionare, există deja un
furnizor sau, este o resursă nouă care cere aprovizionare de la un furnizor nou;
3. Identificarea tuturor furnizorilor ( producători sau intermediari) apelând la diverse
surse : liste de furnizori care sunt evaluaţi şi aprobaţi după diverse standarde
naţionale şi internaţionale, bază proprie de date cu eventuali furnizori, publicaţii şi
cataloage care unesc toate firmele de profil sau din teritoriu cum ar fi Pagini aurii,
reprezentanţe, târguri, expoziţii, organizaţii de comerţ, terţi, etc.;
4. Selectarea furnizorilor care îndeplinesc condiţiile de bază şi crearea unei liste de la
care va porni etapa următoare
5. Conceperea şi expedierea unor cereri de ofertă pe adresa furnizorilor din listă şi,
chiar a cererea unei situaţii detaliate a costurilor resursei la furnizor pentru a corela
preţul cerut cu costul de fabricaţie.
6. După primirea ofertelor se selectează oferta cea mai bună, care nu întotdeauna
înseamnă cel mai bun raport preţ / calitate ci implică şi alte aspecte aşa cum se
poate observa din enumerarea de mai jos
7. Se trimite o comandă fermă furnizorului selectat
8. Urmărirea permanentă a activităţilor ce se finalizează cu intrarea resurselor
achiziţionate în intreprindere printre care şi cea de monitorizare a calităţii resursei
chiar la furnizor.
Logisticianul va trebui, odată trecute primele cinci etape, să stabilească
o relaţie de comunicare cu furnizorii, să discute permanent cu personalul
implicat în prelucrarea comenzii sale dar şi cu cei de care depinde, spre
exemplu, îmbunătăţirea calităţii resursei ce va fi aprovizionată.
Acest tip de relaţie nu reprezintă o „intruziune” în activitatea furnizorului ci
este un proces de cooperare numit „integrare cvasiverticală” sau „coproducţie” de
către marii actori ai economiei mondiale. Este lesne de înţeles că intreprinzătorul
care rămâne pe „dinafară” , într-o economie tot mai integrată, va avea de suferit.
Atunci când acest proces de integrare verticală implică firme mari şi solicită
sume imense, selecţia furnizorului-partener va fi mai riguroasă şi va implica multe
aspecte altele decât cele care ţin de resursă în sine3 :
1. este viabil pe termen lung din punct de vedere financiar, tehnic şi în termeni de
producţie;
2. va fi capabil să participe la fazele timpurii ale proiectării şi conceperii produselor,
în calitate de partener cu drepturi depline în procesul de producţie;
3. va împărtăşi de o manieră deschisă informaţiile privind caracteristicile funcţionale,
de asamblare şi de utilizare ale piselor componente, inclusiv privind obiectivele
sale legate de costuri şi de calitate;
4. va fi orientat spre eliminarea anumitor costuri din costul total al produsului şi spre
îmbunătăţirea performaţei de ansamblu a sistemului, în avantajul ambelor părţi
contractuale;
5. va fi capabil atât să creeze prototipuri, cât şi să fabrice produse în masă;
6. va fi pregătit să convină asupra unor niveluri-ţintă ai indicatorilor din structura
costurilor
7. va colabora cu compania cumpărătoare astfel încât să-şi mărească flexibilitatea
prin prisma satisfacerii unor cerinţe aflate în continuă schimbare şi să opereze mai
curând ca un factor de progres decât pe principiul „împinsului din urmă”, iar în
cursul acestui proces să-şi reducă atât propriile risipe, cum ar fi deţinerea de stocuri
excesive, efectuarea unor activităţi de inspecţie care nu sânt necesare şi excesul de
produse în curs de fabricaţie, cât şi risipele companiei cumpărătoare.

3
Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David Jones – „Principiile şi managementul achiziţiilor”, Ed. Arc, 2004