PROIECT LA DISCIPLINA „MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAȚ IONALE” (2022)

ANALIZA PROCESULUI DE INTERNAȚIONALIZARE ÎN CAZUL FIRMEI PUMA

Burența Alexandru (EAI, anul II, gr. 1)

Prezentarea firmei
 Scurtă prezentare a firmei (înființare, fondatori, viziunea/misiunea/valori, domeniul de activitate, branduri,
principalii concurenți, principalii clienți)
 Capacitate organizațională [resurse financiare (cifra de afaceri, profit), resurse umane, structura organizatorică ]
 Obiective generale/internaționale ale firmei sau privind procesul de internaționalizare

Dimensiunile cantitative și calitative ale procesului de internaționalizare

 Obiectul vâ nză rilor
 Piețele externe
 Metode de intrare și operare folosite
 Viteza de internaționalizare
 Performanța internațională , gradul de internaționalizare
 Propuneri privind evoluția internațională în perspectivă a firmei analizate

 Indicații:
Font: Cambria 10
Extindere: 2-3 pagini
Bibliografie:
- Raportul anual al firmei
- Pagina de web al firmei
- Articole științifice sau studii de caz de pe Google Scholar/Web of Science
 Prezentarea firmei
Puma SE este o companie industrială germană specializată în producția de încă lță minte sport, îmbră că minte, echipamente
și parfumuri sub marca Puma.

La scurt timp după Primul Ră zboi Mondial, la începutul anilor 1920, familia Dassler, la un consiliu de familie, a decis să
organizeze o afacere de familie - croitorie pantofi. Primele produse ale familiei Dassler au fost papucii și pantofii ortopedici
pentru antrenarea sportivilor cu dizabilită ți ( care au fost mulți după ră zboi). Materialul pentru pantofi erau uniformele
militare scoase din funcțiune, iar tă lpile au fost tă iate din anvelope vechi de mașini. Frații Adolf (Adi) și Rudolf (Rudi)
Dassler au jucat rolul principal în această afacere de familie, în 1924 au înregistrat oficial „Fabrica de pantofi Dassler
Brothers” („Gebrü der Dassler”). Doi frați cu caractere opuse s-au completat unul pe altul - Adolf este un producă tor calm și
echilibrat, în timp ce Rudolf este un vâ nză tor activ și sociabil.
În 1925, Adolf a inventat și a cusut primele ghete de fotbal cu vâ rfuri din lume. Modelul de fotbal s-a dovedit a fi
confortabil și, împreună cu papucii de gimnastică , a devenit principalul produs al lui Dassler. Cererea pentru pantofii lor era
atâ t de mare încâ t în 1926 au reușit să construiască o fabrică care avea 25 de angajați și producea pâ nă la 100 de perechi de
pantofi pe zi. În 1928, vâ rfurile fraților, dezvoltate împreună cu Joseph Weitzer, au primit un brevet de la biroul german. La
Jocurile Olimpice de vară din 1928 de la Amsterdam, pantofii fraților își fac prima apariție la evenimente sportive majore.
Veniturile companiei provin din vâ nzarea de produse de la mă rcile PUMA și Cobra Golf prin comerțul cu ridicata și
cu amă nuntul, precum și din vâ nză rile direct că tre consumatori în propriile magazine de vâ nzare cu amă nuntul și magazine
online. Puma comercializează și distribuie produse în întreaga lume în primul râ nd prin propriile filiale. Există acorduri de
distribuție în vigoare cu distribuitori independenți într-un numă r mic de ță ri. La 31 decembrie 2020, 101 filiale erau
controlate direct sau indirect de PUMA SE. Filialele companiei îndeplinesc diverse sarcini la nivel local, precum distribuție,
marketing, dezvoltare de produse, aprovizionare și administrare.

PUMA și-a continuat misiunea de a deveni cel mai rapid brand de sport din lume. Prin urmare, a continuat să se
concentreze asupra urmă toarelor șase priorită ți strategice: crearea că ldurii mă rcii, dezvoltarea gamelor de produse
potrivite pentru consumatori, construirea unei oferte cuprinză toare pentru femei, îmbună tățirea calită ții distribuției,
creșterea vitezei și eficienței infrastructurii organizaționale. și consolidarea poziționă rii pe piața nord-americană prin
valorificarea reintră rii în baschet. În 2020, Puma a adă ugat, de asemenea, un accent și mai puternic pe relevanța locală și
sustenabilitatea ca priorită ți strategice suplimentare pentru PUMA.
PUMA își propune să creeze „lucuri cool care funcționează ”, iar în 2020, au îmbună tățit semnificativ oferta de produse în
toate unită țile de afaceri. În ceea ce privește încă lță mintea de performanță , continuie să meargă mai departe cu ghetele de
fotbal revoluționare PUMA ULTRA și pantofii de alergare și antrenament bazați pe platformele tehnologice brevetate
NITRO, HYBRID și XETIC.

În timp ce sustenabilitatea socială, economică și de mediu a fost întotdeauna o valoare de bază pentru PUMA, compania
dorește să pună un accent strategic și mai mare pe acest subiect, cu un accent special pe creșterea numă rului de produse
durabile din gamele ei și pe o comunicare mai puternică că tre consumatori. În 2020, Puma a anunțat oficial țintele
10FOR25 care conturează obiectivele companiei legate de sustenabilitate pâ nă în anul 2025 și care se leagă de Obiectivele
de Dezvoltare Durabilă ale Națiunilor Unite. În 2020, au lansat, de asemenea, platforma sa de comunicare FOREVER
BETTER, care va servi drept umbrelă generală a tuturor comunică rii cu privire la durabilitate că tre consumatori. Datorită
concentră rii sporite asupra dezvoltă rii de produse mai durabile, au introdus cu succes colecțiile de sustenabilitate PUMA x
FIRST MILE și PUMA x CENTRAL SAINT MARTINS, cu feedback puternic din partea retailerilor și a consumatorilor finali.

Strategia generică a Puma SE pentru avantajul competitiv pune accent pe diferențierea companiei și a produselor sale de
concurență, pe baza modelului lui Michael E. Porter pentru strategiile competitive generice. Pe de altă parte, strategiile de
creștere intensivă ale companiei se concentrează pe câ știgarea unei cote mai mari din piața internațională de încă lță minte,
îmbră că minte și echipamente sport, bazată pe Matrix pentru strategiile de creștere a lui Igor Ansoff. În acest caz, Puma își
folosește strategia generică și strategiile de creștere pentru a concura direct cu companii precum Nike, Adidas, ASICS,
Under Armour și VF Corporation.
 Capacitate organizațională
Numă rul global de angajați în medie a fost de 13.016 angajați în 2020, comparativ cu 13.348 în anul precedent. Numă rul
mediu anual de angajați a înregistrat o scă dere ușoară din cauza programelor de muncă cu normă redusă sau a schemelor
stră ine comparabile ca urmare a pandemiei de COVID-19. Cheltuielile cu personalul au scă zut în general cu 8,9% în 2020,
de la 640,5 milioane EUR la 583,7 milioane EUR. În medie, cheltuielile cu personalul per angajat au fost de 44,8 mii euro,
comparativ cu 48,0 mii euro în anul precedent.

„În ultimii câțiva ani, principalele noastre priorită ți strategice au fost să ne punem angajații pe primul loc, să ne continuă m
transformarea digitală și să construim o organizație de învă țare agilă. Această fundație ne-a sprijinit în timp ce am abordat
principalele provocă ri ale anului 2020. În acest an marcat de pandemie, prioritatea noastră mai mult ca niciodată a fost să
ne menținem familia PUMA în siguranță , informată și implicată.’’

Analizâ nd tabelul de mai sus se observă o creștere a cifrei de afaceri începâ nd cu anul 2013, însă în anul 2020 putem
observa o descreștere, compania PUMA a fost afectată de pandemie și ca rezultat observă m micșorarea cifrei de afacere cu
258 milioane euro, ceea ce reprezintă 4,87%. În anul 2020 obervă m o diminuare semnificativă a profilui, acesta a scă zut cu
183 milione euro, în comparație cu anul 2019, ceea ce reprezintă 69,84%. În anul 2021 se atestă o creștere enormă a
profitului în comparație cu anul 2020(231 milione euro sau 292,4%). Deasemenea se sesizează o creștere a cifrei de afacere
cu 1571 milione euro, ceea ce reprezintă 30%.
 Dimensiunile cantitative și calitative ale procesului de internaționalizare

„Nouă zeci la sută din utilizatorii de internet a lumii trăiesc în afara Americii de Nord, cu 46 la sută locuind în Asia și, mai
precis, în China. Numai în China, există 700 de milioane de utilizatori de internet - și asta reprezintă doar 50% din piața
totală . Aceasta este o oportunitate de piață masivă pentru S.U.A. mă rci care își pot extinde aria dincolo de granițele lor
interne.”Acesta a fost mesajul lui Tom Davis, șeful departamentului de comerț electronic global la Puma, în timpul
discursului să u principal la conferința eTail East din Boston. Lui Davis i-a plă cut oportunitatea pentru mă rci de a se
globaliza pâ nă la primele zile ale boom-ului dot-com. „Este ca în 1999 din nou”, a spus el. Puma are o prezență de comerț
electronic în peste 30 de ță ri, cu site-uri în 13 limbi și acceptâ nd 11 forme diferite de monedă . Brandul de îmbră că minte
sport și încă lță minte sportivă își vede strategia globală ca un motor de creștere, adică o modalitate de a atrage mai mulți
oameni că tre site-ul să u.
Modul în care mă rcile de vâ nzare cu amă nuntul parcurg procesul de marketing și vâ nzarea produselor lor că tre
consumatorii internaționali poate fi împă rțit în trei etape, pe care Davis le-a comparat cu etapele construirii unei relații:
flirtul, întâ lnirile și că să toria.
 Flirtul este asemă nă tor cu operarea unei afaceri transfrontaliere din Statele Unite, unde îți expediezi produsele la
nivel internațional. Această etapă vă permite să evaluați dacă există interes pentru marca dvs. și nu necesită o
investiție mare. Este rapid, ușor și cu costuri reduse și există o serie de furnizori care vă pot ajuta, a spus Davis,
menționâ nd Borderfree și Bongo International.
 Întâ lnirea este urmă torul pas în relație. Aici retailerii investesc în deschiderea unui birou extern, dezvoltă site-uri
web specifice ță rii și încep să devină parte a comunită ții locale. Cu toate acestea, ei încă folosesc mai multe
platforme, au o lipsă de sinergie cu afacerile interne și se confruntă cu costuri unice.
 Că să toria este atunci câ nd brandul de retail este investit pe deplin în globalizarea. Importă produse pe piețele
internaționale, are „picioarele pe pă mâ nt” pe acele piețe și operează pe o singură platformă . Această etapă nu este
rapidă , ușoară sau ieftină și are o marjă mare de eroare, dar câ știgul merită, a spus Davis.

Aceasta este o întrebare principală la care mă rcile trebuie să ră spundă atunci câ nd își iau afacerea la nivel global. Cu o
structură globală , afacerea este controlată de la un sediu central, cu comunicare directă, iar toată lumea raportează direct
organigrama. O structură organizațională locală constă din mai mulți directori regionali, care pot avea strategii diferite - de
exemplu, marca cu discount în țară , preț integral în alta.
Retailerii trebuie, de asemenea, să ia în considerare modul în care tehnologia lor de comerț electronic este configurată în
structurile lor organizaționale. Pentru o structură organizatorică globală , toată lumea este obligată să utilizeze aceeași
platformă și sisteme de afaceri (CRM, ERP, managementul comenzilor, inventar etc.); într-o structură organizatorică locală ,
există platforme și sisteme regionale.

Davis a remarcat că o structură organizatorică nu este neapă rat mai bună decâ t cealaltă, ci depinde de ceea ce se potrivește
cel mai bine pentru marca ta. Ce compromisuri sunteți dispus să faceți, a spus el, adă ugâ nd că există argumente pro și
contra pentru fiecare. 3 sfaturi pentru a deveni global
Davis și-a încheiat prezentarea oferind trei sfaturi pentru retailerii din audiență pentru a-i ajuta să înceapă să vâ ndă online
la nivel internațional. După propria sa recunoaștere, acestea sunt trei lucruri pe care Davis și-ar fi dorit ca Puma să fi fă cut
diferit atunci câ nd a început să vâ ndă pe piețele stră ine.
1. Ai grijă să folosești furnizori de soluții „occidentali” pe piețele internaționale. Furnizori terți din S.U.A. le este greu
să țină pasul cu complexitatea vâ nză rii internaționale (de exemplu, taxe, transport maritim, valute) și din această
cauză se instalează „scă derea costurilor” - plata pentru soluții suplimentare.
2. Implementarea unei platforme unice pentru toate piețele este mai ușor de spus decâ t de fă cut. Costurile sunt mari,
iar termenele sunt lente. În plus, piețele evoluează atâ t de repede încâ t, în momentul în care lansați, platforma dvs.
este deja depă șită.
3. Vinde-ți produsele pe piețe. Câ ndva considerate pe piață în jos și prea promoționale, piețele online sunt acum
esențiale pentru succesul comerțului electronic internațional, a spus Davis. Dacă nu vindeți pe piețele online,
pierdeți 60% pâ nă la 70% din oportunită țile pieței internaționale, a adă ugat el. De exemplu, 90% din vâ nză rile de
 comerț electronic din China au loc pe piețe, în principal Tmall și Taobao. Nouă zeci și cinci la sută din afacerile
Puma în China provin din piețe, a spus Davis.

Bibliografie
I. http://panmore.com/puma-generic-strategy-competitive-advantage-intensive-growth-strategies
II. https://annual-report.puma.com/2020/en/company-overview/puma-family.html
III. https://www.mytotalretail.com/article/puma-going-global/