Articolul poate fi accesat online la http://www.publishingindia.

com

Teoria leadershipului transformațional: de

ce liderii militari sunt mai carismatici
și transformațional?
Hamad Bakar Hamad*

Abstract
Military is an arm of government authorised to use
lethal force and weapons, to support the Interests of
the state and some or all of its citizens. Navy, Air force
and Army are the branches of military which
altogether form a huge group of people with
diversified professionals and spending a good portion
of the country’s GDP. Military leaders, therefore, are
very important assets of the military. In order for
military commanders to be good leaders, they are
supposed to follow a strict path of training and practical
experiments for quite long time while in services. The
need for the military leaders to be more
transformational has been publicly discoursed in recent
years; the aim is to allow more transparency in
balancing the public spending without affecting the
military efficiency and readiness. Are charismatic and
transformation traits contradicting? Why military
always produces good leaders and which leadership
style is best fit into military situation were the main
exploration in this paper. The results showed that,
charismatic and transformational are not contradicting
but rather overlapping and in fact, charismatic is one
of the important traits of the transformational
leadership style. Progressive, sophisticated and
expensive trainings together with indispensable powers
given to the military commanders are the main factors
which make them good leaders compared to other
leaders at the same level. Finally, the paper concluded
that, the choice of the leadership style in the military is
the discretion of the leaders taking into account nature
of tasks, people, resources available and time needed
to accomplish the task.
Keyword: Military, Transformational Leadership Theory,
Charismatic Leadership Style, Transactional Leadership
Introducere
Conducerea în armată este ca stocurile în comerț (Wong,
2003); trebuie să fie întotdeauna corect să menținem
armata în mișcare și să facem o schimbare (U.S. Army,
1999a, p. 7, citat de Wong, 2003). Armata este un braț al
guvernului, autorizat să folosească forța letală și armele
pentru a sprijini internetul statului și al unora sau tuturor
cetățenilor săi. Prin însăși natura sa, armata este un corp
imens de organizare. Se compune din niveluri
diversificate de organizații, rol, cultură și oameni. În
ceea ce privește dimensiunea, numărul de personal și
bugetul în armată este absolut masiv; Din acest motiv,
controalele și gestionarea sa rămân o mare provocare și
au nevoie de cei mai buni lideri (comandanți) pentru a-l
menține în mișcare eficientă. În armata americană, de
exemplu, ca și în 2013, personalul activ era în jur de 1,38
milioane, cu 0,9 milioane într-o listă de rezervă și avea
un buget anual de aproximativ 620 milioane USD, adică
3,8% din PIB-ul SUA (Lubin, 2014). Armata chineză, pe
de altă parte, care este a doua putere militară mondială
după SUA, are aproximativ
2,3 milioane de personal activ în timp ce cheltuiesc
aproximativ 200 milioane USD (2% PIB) ca buget
militar anual (Chipman, 2014).
Când ne gândim la o întreprindere atât de mare, care are
mai mult de un milion de angajați, este evident că
abilitatea de conducere este tot ceea ce armata trebuie să
investească. Liderii în uniforme, adică comandanții sau
generalii, sunt atent selectați, instruiți și promovați
progresiv pentru a ocupa posturile din armată la toate
nivelurile până la linia lanțului de comandă. Aceste
antrenamente costisitoare și consumatoare de timp sunt
concepute special pentru a face liderii militari apți fizic
și mental;

*
Doctorand, Greenwich Maritime Institute University of Greenwich, Londra, Marea Britanie. E-mail:hh36@gre.ac.uk
2 Jurnalul Internațional de Leadership Volumul 3 Numărul 1 aprilie 2015

și suficient de pregătiți pentru a lua o decizie corectă la decât

momentul potrivit, care, dimpotrivă, ar putea fi o sursă
de catastrofă. Generalii-patru stele, de exemplu, odată ce
au luat o decizie greșită, nu numai că își pot distruge
propria țară, dar pot provoca și daune ireversibile altor
națiuni. Liderii juniori, pe de altă parte, pot face
diferența între viața și moartea atâtor oameni prin
deciziile lor (Wong, 2003).

În spatele scenei, organizația militară este în fragmente

care au nevoie de indivizi talentați care să supravegheze
în mod constant prin lubrifierea și ungerea pieselor în
mișcare pentru a menține întreaga armată, așa cum
vedem din exterior, funcționând ca o singură unitate.
Pentru a menține armata în mișcare, există două stiluri de
conducere dovedite pe care generalii le pot adapta pentru
a menține armata în funcțiune: 1) tranzacționale și
2) Stiluri de leadership transformaționale. Cu
toate acestea, autorul ar dori să le extindă mai
departe în trei din motive de claritate, adăugând (3)
stilul de conducere carismatic, deși se crede că face
parte integrantă din stilul de conducere
transformațional.
a) Conducerea tranzacțională este un stil prin care
comandanții folosesc recompense și pedepse pentru
a-i face pe soldați (personalul militar) să se
conformeze (Odumeru &; Ogbonna, 2013).
b) Conducerea carismatică este un stil prin care
comandanții inspiră și motivează soldații folosindu-
și "talentele talentate"; în schimb, soldații acordă o
încredere extraordinară comandanților, ceea ce
duce în cele din urmă la respectarea voluntară a
"misiunii comandanților", fără a lua în considerare
o retragere sau a se teme de o pedeapsă (Riggiois,
2012).
c) Leadershipul transformațional, care este un pic ex-
tensiune a stilului carismatic de conducere, este un
stil prin care comandanții inspiră, motivează,
influențează și simulează soldații la un nivel extrem
de înalt în măsura construirii unei încrederi
extraordinare și cred între cei doi spre "obiectivele
comune". Aceasta, în acest caz, ar trebui să fie
greșelile și interesele unei țări (Warilow, 2012).

Este demn de remarcat în acest moment că aceste teorii

nu au fost create special pentru scopuri militare, ci mai
degrabă sunt stiluri generice de conducere pe care
militarii le-au adaptat și personalizat pentru a se potrivi
nevoilor lor. Factorii cheie care diferențiază liderii
carismatici de liderii transformaționali se află, probabil,
în modul în care cei doi au perceput misiunea. Mai des
nu, liderii carismatici sunt motivați de propriile lor
agende; Dimpotrivă, liderii transformaționali acordă
multă atenție scopurilor comune, păstrându-și propriile
interese în spatele intereselor naționale, în cazul
militarilor.

În acest scop, scopul acestei lucrări este, prin urmare, de

a arunca câteva lumini asupra a ceea ce constituie
contradicțiile dintre transformarea și stilurile de
conducere carismatice și modul în care armata produce
mari lideri. În cele din urmă, ziarul a încercat, de
asemenea, să vorbească despre alegerea stilului de
conducere care este cel mai potrivit pentru armată.

Ce este leadershipul transformațional

Teorie?
Teoria leadershipului transformațional este cea mai
actuală teorie a leadershipului care atrage multe discuții
pro și contra ei (Yukl, 1999). Ca unul dintre meritele
teoriei, aceasta este aplicabilă practic, în fiecare sector,
inclusiv în armată (Bradley &; Charbonneau, 2004).
Teoria se referă la împuternicirea adepților să se
dezvolte și să-și îmbunătățească performanța dincolo de
așteptări (Taly et al., 2002). De asemenea, William și
colab. (1995, p. 331) au susținut că "liderii
transformaționali au un comportament de conducere
carismatic prin care încearcă să-și inspire adepții să se
întoarcă la credință și respect. Ei au, de asemenea, un
sentiment clar de misiune pe care încearcă să-l transmită
adepților lor. Este dovedit în continuare că astfel de
lideri tind să aibă, de asemenea, abilități superioare de
dezbatere, expertiză tehnică și abilități persuasive.

Platforma teoriei leadershipului transformațional este

alcătuită din "4I" (Bass & Riggio, 2006, pp. 5-7; vezi și
Warilow, 2012):
a) Simularea intelectuală: Liderul încurajează adepții
să exploreze noi modalități de a face lucrurile și
noi oportunități de a învăța. Este un grad în care
liderul provoacă presupunerea, stimulează și
încurajează creativitatea adepților, oferind un cadru
pentru ca adepții să vadă cum se leagă de lider, de
organizație, unul de celălalt și de obiectiv. Prin
urmare, ei pot depăși orice obstacol în calea
misiunii.
b) Considerație individualizată: Liderul
transformațional încurajează și oferă sprijin
adepților individuali pentru a-și atinge obiectivele.
Este un grad la care liderul participă și acționează
ca un mentor sau un
 Teoria leadershipului transformațional: De ce liderii militari sunt mai carismatici și mai transformaționali?
antrenor, și acordă respect și apreciere contribuției
individuale la echipă. Liderul îndeplinește și
îmbunătățește nevoia fiecărui membru individual al
echipei de auto-împlinire și valoare de sine și,
făcând acest lucru, inspiră adepții la realizări și
creșteri ulterioare.
c) Inspirație Motivație: Liderii transformaționali au o
viziune clară pe care doresc să o transmită adepților
lor pentru a ajuta la atingerea țintei.
d) Influență idealizată: Este, de asemenea, cunoscut
sub numele de carismatic. Este gradul în care
liderul se comportă în moduri ad- mirabile, afișează
convingeri și ia poziții care îi determină pe adepți
să se identifice cu liderii care au un set clar de
valori și acționează ca un model pentru adepți.
Liderii transformaționali, fie în armată, fie în altă parte,
ar trebui să țină o oglindă pentru adepții lor, astfel încât
adepții să se poată vedea cine sunt. În cele din urmă, cu
ajutorul liderilor lor, ei se pot schimba în bine spre
îndeplinirea misiunilor care îi așteaptă. În armată,
transformarea
Teoria leadershipului este destul de nouă; Cu toate
acestea, aplicarea teoriei a fost în cadrul armatei pentru
Decenii. Influență idealizată și motivație de inspirație
pentru exemple; sunt trăsăturile care au fost folosite de
mulți generali în cel de-al doilea război mondial prin
care, liderii militari au avut sesiuni unu-la-unu cu adepții
lor, concepute special pentru a-i motiva; deși la acea
vreme se numea consiliere militară, cu siguranță se
încadrează pe deplin în parametrii teoriei
transformaționale a lui Bas (Bradley & Charbonneau,
2004, pp. 9-10).
În ciuda popularității sale, teoria leadershipului
transformațional este plină și de critici. Din punct de
vedere opus, ei au criticat teoria că este mai mult
carismatică decât transformatoare și că cei 4I nu sunt în
esență suficienți pentru a susține teoria în mod
corespunzător (Marturano, 2004). Mai mult, ei credeau
că este absolut dificil să-i instruiești pe alții să fie lideri
transformaționali. Cu toate acestea, echipa de susținere a
teoriei a fost de acord și a susținut ideea că cei "4I" sunt
atribute importante ale teoriei leadershipului
transformațional (Bruce &; Robert, 2004) și că teoria se
bazează pe individul unu-la-unu și recunoaște valoarea și
nevoile adepților (John et al., 2002).
3
Poate un lider să fie
transformaional fără să fie
carismatic?
Criticii leadershipului transformațional și carismatic se
bazează pe ambiguitatea diferențierii dintre cele două.
Fără absolut nicio îndoială, liderul transformațional este
un "om făcut"; mai degrabă nu este clar dacă liderul
carismatic este "născut sau făcut" (Riggiois, 2012).
Carismatic este derivat din cuvântul grecesc "charisma"
care poate fi tradus "ca înzestrat sau favoare"; calități
personale rare prin care un lider este capabil să
influențeze, să inspire și să motiveze adepții dincolo de
așteptări. Singurul regret este că, dacă liderul carismatic
nu este absolut etic, șansa de a-și pune agenda înaintea
organizației sau a viziunii țării este prea mare. Gândiți-vă
la Hitler ca la un lider carismatic iconic care i-a motivat
și inspirat pe germani până la a-l numi "tată" pre-la fel ca
"Dumnezeul" lor și i-a făcut să lupte pentru numele
imperiului german, în timp ce și-a pus o mare parte din
agenda personală (Doyle &; Smith, 2009).
Un lider transformațional, pe de altă parte, este privit
ca o "icoană" pentru o organizație sau o țară în care a făcut-o
ceea ce se credea imposibil (Mandell &; Pherwani,
2003). Prin urmare, se așteaptă ca liderul
transformațional să ridice adepții la un nivel mai înalt de
realizare prin inspirația sa și, în schimb, adepții se vor
strădui să răspundă nevoilor organizației în detrimentul
propriilor nevoi (Tucker &; Russell, 2004). Spre
deosebire de carismatic, liderul transformațional se
străduiește întotdeauna să atingă nevoile unei
organizații / țări, lăsându-și propria agendă în urmă. Bill
Gates de la Microsoft, Steve Jobs de la Apple, Michael
Dell de la Dell Computer Corporation, Jeff Bezos de la
Amazon.com, Lou Gerstner de la IBM și Jack Welch de
la GE sunt considerați a fi cele mai bune exemple ale
liderilor transformaționali mondiali (Kreindy, 2000).
Mulți cercetători au găsit o corelație semnificativă între
trăsăturile carismatice și cele transformatoare. Yukl, de
exemplu, a subliniat că "carisma" este o componentă
necesară a leadershipului transformațional. El a
menționat în continuare că un lider poate fi carismatic
fără a fi transformator (Yukl, 1999). Cu toate acestea, nu
este clar dacă un lider poate fi transformator fără a fi
carismatic. Confuzia crește și mai mult atunci când se
realizează că ambele teorii insistă asupra împuternicirii și
încrederii adepților, dar diferă în ceea ce privește
valoarea interioară și intenția liderului, lucru care nu
poate fi văzut cu ușurință (Yukl, 1999).
4 Jurnalul Internațional de Leadership Volumul 3 Numărul 1 aprilie 2015

Conger &; Kanungo (1988. p.6), în studiul lor despre cazul, atunci, un nivel ridicat
conducerea carismatică, au concluzionat că "dezvoltarea
conducerii carismatice se presupune a fi un proces de
conducere transformațională, iar liderii transformaționali
se presupune a fi și carismatici ... "Din acest scop, este și
mai întunecat să obținem o distincție clară între cele
două, deoarece ambele joacă pe aceeași platformă de
comportamente de conducere, cum ar fi inspirația,
motivație și considerație individualizată.

Conger & Kanungo (1988) a susținut în continuare că, la

nivelul de vârf al conducerii carismatice, un lider este
văzut ca demonstrând sau abordând nevoile individuale
ale adepților (tratând adepții pe o bază unu-la-unu) și
tinde să încurajeze adepții să privească vechile probleme
în moduri noi prin stimulare intelectuală. Dar este destul
de confuz faptul că, la vârf, liderii carismatici devin
lideri transformaționali pe măsură ce folosesc
comportamente încorporate de transformare.

În acest moment, este evident și convingător că

carismaticul este o parte foarte importantă a teoriei
leadershipului transformațional și cele două se suprapun,
dar
nu contrazice (Conger &; Kanungo, 1994). Conducerea
carismatică include, printre altele, o sensibilitate la
sentimentele adepților, care devine, de asemenea,
necesar într-un mediu de leadership transformațional
pentru a preveni resentimentele (Conger &; Kanungo,
1994). Este demn să fim de acord cu Conger &;
Kanungo (1994, pp. 441-442) care a spus că "ceea ce
distinge aceste două teorii are puțin de-a face cu
diferențele fundamentale în comportamentele sau
tacticile liderului, ci mai degrabă cu perspectivele din
care este privit fenomenul conducerii".

De ce comandanții militari sunt mai

carismaici și mai
transformaționali?
Pe baza constatărilor de mai sus, liderii militari trebuie
să fie mai carismatici și transformatori datorită naturii
muncii în care se află. De cele mai multe ori, generalii
primesc niște fire de păr alb destul de devreme decât
omologii lor din pozițiile de afaceri, chiar dacă dețin
aceeași responsabilitate. Acest lucru este atât de evident
datorită nivelului de responsabilități și angajamente pe
care și le asumă zilnic în activitatea lor. Soldații, de
exemplu, de cele mai multe ori sunt pregătiți să-și
schimbe propriile interese și chiar viețile lor în cazuri
extreme pentru interesele națiunii. Dacă acesta este
Este nevoie de inspirație și motivație pentru a-i ridica la
acel nivel. Din acest motiv, numai liderii
transformaționali care au un nivel ridicat de atribute
carismatice pot fi capabili să conducă această sarcină.

Stilul transacional de conducere

Alternativa stilului de conducere transformațional în
armată este o conducere tranzacțională. După cum s-a
discutat anterior, conducerea tranzacțională, cunoscută și
ca stilul tradițional al conducerii militare, folosește
structurile organizaționale existente pentru a construi
energia adepților în schimbul recompenselor sau
pedepselor (Avalio &; Garder, 2004). Este conceput
pentru a promova (motiva) respectarea adeptului prin
recompensă și pedeapsă (Odumeru și Ogbonna, 2013, p.
358). Motivațiile tranzacționale variază de la salariu și
recompense până la pedeapsă. Întrebarea este cum poți
împinge un soldat prea tare pentru o plată, recompensă
sau teama de o pedeapsă, în timp ce el ar putea chiar să
nu trăiască suficient pentru a se bucura de ea în urma
accidentului său fatal și, în scenarii demne, de moarte
(Kolditz, 2012).

Factorii care îi determină pe liderii

militari să fie mari
Potrivit colonelului Kolditz, există trei factori principali
care influențează armata pentru a produce marii lideri;
instruiri, puteri organizatorice și sacrificiu de sine.
Charam (2007) a sugerat șase trăsături personale care
pot influența liderul militar să fie un lider foarte bun;
ambiție, determinare și tenacitate, încredere în sine,
deschidere psihologică, realism și apetit pentru învățare.

Formare

Liderii militari sunt supuși unei serii progresive și

secvențiale de instruire atent planificată, evenimente
educaționale și experimentale, care sunt mult mai
consumatoare de timp și mai costisitoare decât instruirea
similară din alte organizații. Timpul și costurile necesare
pentru a instrui un soldat nou angajat (recrut) la un
general cu patru stele sunt extrem de ridicate în
comparație cu instruirea oferită unui personal
guvernamental până la nivelul de ofițer executiv. După
cum s-a menționat anterior, antrenamentele sunt progresive,
etapă cu etapă, implicând experimente practice, unele în
situația reală, în războaie sau în situații foarte grele. Face
 Teoria leadershipului transformațional: De ce liderii militari sunt mai carismatici și mai transformaționali?
Toate acestea, un stagiar devine puternic mental și fizic
Apt să facă față oricăror provocări pe linie.
De exemplu, un comandant din Cecenia în timpul
războiului Cecenia-Rusia între 1994 și 1996 a comentat
că "rușii sunt foarte buni la luptă, dar când comandantul
lor a murit, toate strategiile și planurile lor au încetat cu
efecte imediate, dar americanii vor continua să lupte chiar
dacă își pierd liderul, ... chiar și caporalul îi poate
conduce pe alții fără schimbări semnificative" (colonelul
Homrig, 2001). Exemplul este justificativ pentru faptul
că, prin instruire, un lanț de comandă poate fi aplicat până
la liderii foarte tineri.
Competențe organizatorice
Ofițerii juniori din armată, de exemplu, primesc puteri
extrem de mari în ceea ce privește structura
organizațională, proporțional cu sarcina dată. Pe măsură
ce progresează, puterea crește, de asemenea, treptat; ceva
care îi face încrezători în sine și motivați emoțional să-și
îndeplinească perfect îndatoririle. Sunt necesare două
tipuri de puteri pentru ca ofițerul militar să fie un
adevărat lider transformațional; 1) din caracterele sale
personale pe care adepții sunt fericiți emoțional să le
urmeze fără argumente și 2) este din structura
organizațională care permite autorității și puterii
indispensabile să conducă (Russell, 2004).
Puterile masive acordate liderilor juniori, în special, pot
fi uneori abuzate și pot deveni dezastruoase. Liderii
talentați cu trăsături speciale lasă adepții fără nicio cale
de acces; în consecință, destinele adepților sunt inevitabil
legate de ambițiile liderilor lor dominanți (Clark, 2009).
O altă preocupare apare atunci când liderul
transformațional folosește puterile, autoritățile și
încrederea acordată de armată adepților într-un mod
lipsit de etică, beneficiind el însuși în detrimentul
subordonaților din armată (Parry &; Proctor, 2002).
Sacrificiu
Cel mai important, liderii militari și adepții lor sunt
construiți pe "un concept de datorie, serviciu și sacrificiu
de sine" și acest lucru este susținut de jurământul pe care
îl depun atunci când sunt însărcinați, că vor pune
întotdeauna interesele și obiectivele comune înaintea
propriilor interese. Aceasta este probabil cea mai
importantă trăsătură pe care liderii militari trebuie să o
demonstreze în mod deschis. Înalt personal
5
calități manifestate prin cel mai bun cod de conduită, pot
face ca un lider să fie un supererou (Prior, 2011).
Ce stil de conducere se potrivește cel
mai bine în situațiile militare?
Este absolut nedrept să susții un stil de conducere față de
celelalte din armată. Comandantul, prin seria sa de
antrenamente și experiențe, este de așteptat să folosească
orice stil de conducere, ținând cont de situația de la
orizont. Pentru simplitate, să presupunem că carismaticul
este parte integrantă a stilului de conducere
transformațional; Prin urmare, situația ar fi următoarea.
Transacional Leadership
În stilul de conducere tranzacțional, principalii
motivatori pe care comandanții îi pot folosi sunt
recompensele și pedepsele. Conducerea tranzacțională,
prin urmare, se bazează pe lideri și pe interesul propriu al
adepților; Prin urmare, stilul este potrivit numai pentru
situații pe termen scurt și non-repetitive. Un lider
tranzacțional este astfel influențat în scenariul "asta
pentru asta"; prin urmare, dacă adepții au făcut conform
ordinului comandanților, vor fi răsplătiți; Dacă nu, vor
trebui să se confrunte cu unele pedepse.
Unul dintre dezavantajele stilului de conducere
tranzacțional este că nu construiește o relație bună între
comandanți și soldați. Din acest motiv, încrederea nu
este întotdeauna acolo și soldații nu pot face nimic,
nimic dincolo de ceea ce se așteaptă să facă. Relația
dintre comandanți și soldați este de scurtă durată și se
termină atunci când sarcina este îndeplinită.
Leadership transformațional
În stilul de conducere transformațional, pe de altă parte,
relația dintre comandanți și adepți este de foarte lungă
durată și durabilă. Comandanții durează destul de mult
timp pentru a construi încredere și o relație bună cu
adepții. În schimb, adepții sunt inspirați până la a-și
tranzacționa propriile interese personale pentru interesul
național în cazuri extreme, sacrificându-și propriile vieți.
În acest caz, recompensele sau pedepsele nu sunt
necesare; Cei doi lucrează ca o echipă pentru misiune.
Din acest motiv, pentru sarcini de lungă durată, în
special tactici militare și manevrabilitate, stilul de
conducere transformațional este singura opțiune.
6 Jurnalul Internațional de Leadership
Care este cel mai bun?
Alegerea unui stil de conducere depinde de situație, de
capacitatea liderului de a influența adepții și de intervalul
de timp pentru a livra. Pentru o sarcină emergentă, de
exemplu, care în mod normal nu este repetitivă, este
potrivit să se utilizeze stilul de conducere tranzacțional.
Odată terminat, fiecare cade și asta este. Cu toate
acestea, din punct de vedere tehnic, sarcini precum lupta
și manevrele tactice necesită un stil de conducere precis
și atent, care îi poate face pe soldați să simtă că fac parte
din sarcină și contribuția lor este cea mai mare parte
necesară. Din acest motiv, leadershipul transformațional
este evident bun în această situație.
Concluzie
Un lider transformațional, care are unele trăsături
carismatice, poate face minuni în armată; Și dacă armata
nu are unii dintre acești indivizi talentați, șansa de a livra
este liniștită. Deoarece actul de motivare a soldaților
pentru recompense și pedepse are limitarea sa, prin
urmare, adepții trebuie să fie motivați și
luate în considerare individual, pentru ca ei să-și ofere
încrederea și să poată apăra națiunea cu orice preț. Din
acest motiv, armata trebuie să investească în
antrenamente și experimente practice costisitoare, lungi
și bine programate, astfel încât să construiască o
succesiune de conducere cât mai durabilă posibil. Prin
urmare, "misiunea completă" a oricărei misiuni militare
depinde absolut de cât de bine își motivează comandanții
militari adepții pentru acea misiune.
Referinţe
Avalio, B. J. și Garder, W. L. (2004). Dezvoltarea
autentică a liderilor: A ajunge la rădăcina formelor
pozitive de leadership. Leadership trimestrial, 318-
338. Adus de la http://www.keyleadership.
com/Downloads/Authentic%20Leadership%20
Dezvoltare%20.pdf
Bass, B. M. și Riggio, R. E. (2006). Leadership
transformațional (ed. a 2-a). East Sussex.
Psychology Press- Statele Unite ale Americii
Boone, M. (2006). Partea întunecată a conducerii
transformaționale (56). Adus de la
http://www.journalof-
philosophyandhistoryofeducation.com. Universitatea
de Stat din Texas. SUA
Bradley, P. și Charbonneau, D. (2004). Leadershipul
transformațional: ceva nou, ceva vechi.Militar
Volumul 3 Numărul 1 aprilie 2015
psihologie. Jurnalul militar canadian. IS2002-
2574.Adus de la http://www.forces.gc.ca/Vo5/
no1/mp-pm-eng.asp
Bradley, P. și Charbonneau, D. (2004). Leadership
transformațional: Ceva nou, ceva vechi. Psihologie
militară, 5 (1), 7-14. Adus fromhttp://www.
journal.forces.gc.ca/vo5/no1/doc/mp-pm.pdf
Carless, S. A. (2000). O scurtă măsură de leadership
transformațional. Jurnalul de Afaceri și Psihologie,
14 (3), 389-405. Adus fromhttp://www.jstor.or g/
stabil/25077344..
Charan, R. (2007). Șase trăsături de personalitate ale
unui lider. mili- tary.com. Preluat din http://
www.military.com/ veteran-jobs/career-advice/on-
the-job/6-traits-for-improved-leadership-skills.html
Cireș, K. (2010). Leadershipul transformațional: Ce este
leadershipul transformațional? Recuperat de la
http://
www.psychology.about.com/od/leadership/a/trans-
formare.htm.
Chipman, J. (2014). Bilanțul militar 2014, Presă de
presă. Institutul Internațional de Studii Strategice.
Adus fromhttp://www.iiss.org/en/about%20 noi/press
%20room/press%20releases/press%20
Lansări/Arhivă/2014-DD03/februarie-0ABC/
militar-bilanț-2014-declarație de presă-52d7
Clark, P. (2009). Puterea legitimă: Puterea și
conducătorul bisericii 1. Adus de la
http://www.paulclark/type- pad.com.
Homrig, M. A. (2001). Leadership transformațional.
Adus fromhttp://www.leadership.au.af.mil/doc-
uments/homrig.htmAir University-USA
Conger, J. A. și Kanungo, R. N. (1988). Leadership
carismatic: Factorul evaziv în eficiența
organizației.Jossey-Bass Editor.
Conger, J. A. și Kanungo, R. N. (1994). Leadership
carismatic în organizație: Perceperea
comportamentului și măsurarea acestora. Jurnalul
comportamentului organi- zațional, 15 (5), 439-
452. Adus de la
http://www.jstor.org/stable/2488215 Publicat de
John Wiley &; Sons.
Conger, J. A. (2000). Leadership carismatic și efecte mai
mici. Journal of Organization Behavior, 21(7), 747-
767Adus de la http//www.jstor.org/
stable/3100311. Publicat de. John Wiley și fiii.
Doyle, M. E. și Smith, M. (2009). Conducerea clasică.
Adus de la http://www.infed.org/leadership/tra-
ditional_leadership.htmPublicatdeBornandRed.
Gen. Taylor, D. M. (1977). Conducerea militară: ce este?
Poate fi predată? Prelegere distinsă
 Teoria leadershipului transformațional: De ce liderii militari sunt mai carismatici și mai transformaționali? 7

Seria, 84–93.Universitatea Națională de Apărare, inteligență emoțională și transformatoare

Washington, D. C., 84–93. Adus de la http://
www.au.af.mil/au/awc/awcgate/au-24/taylor.pdf
Griffin, D. (2003). Leadership transformațional.
Adus de lahttp://www.desgriffin.com.leader-
ship/transfromation.htm
Griffith, S. D. (2007). Servant leadership, etică și
domeniile Leadership. Universitatea Regent - Masă
rotundă de cercetare. Adus de la
http://www.regent.edu/
acad/global/publications/sl_proceedings/2007/
griffith.pdf
Hardy, L., Arthur, C. A., Jones, G., Shariff, A., Munnoch,
K., Isaacs, I. și Allsopp, A. J. (2010). Relația dintre
comportamentele transformaționale de conducere,
psihologice și rezultatele instruirii recruților militari
de elită. Abstract. Conducerea trimestrială,21(1),
20-32. Adus fromhttp://www.sciencedirect.
com/science/article/PII/S1048984309001969
Hay, I. (2006). Leadership of stability și leadership of
volatility: Transactional and Transformational
lead- erships compared, 4(4). Preluat
dinhttp://www.
academicleadership.org/article/leadership
John și colab., (2002). Leadership transformațional:
Transformarea managerilor și asociaților.
Universitatea din Florida HR20.
Retrievedfromhttp:// www.edis.ifas.ufl.edu.
Karl, W. K. și Lewis, P. (1987). Conducerea
tranzacțională și trans-formativă: O analiză
constructivă / de dezvoltare mentală. Academia de
Management, 12 (4), 648-657. Recuperat dintr-
http://www.jstor.org/ stabil/2508070..
Kolditz, O. (2009). De ce armata produce mari lideri?
Harvard Business review.Adus fromhttp://blogs.
hbr.org/2009/02/why-the-military-produces-grea/
Kreindy, G. (2000). Leadership transformațional:
instituirea unei schimbări revoluționare în firma
dvs. de contabilitate. Adus de la
http://www.allbusiness.com/
human-resources/employee-development-leade-
ship/553738-1.html
Lievens, F., Geit, P. V. și Coetsier, P. (1997). Identificarea
calităților de leadership transformațional: Un
examen al potențialelor prejudecăți. Jurnalul
European de Psihologie a Muncii și Organizării
Universitatea din Gent - Belgia, 6 (4), 415-430.
Lubin, G. (2014). Profesorul: Iată de ce armata britanică
ar putea învinge China. Business Insider. Smuls din
http://www.businessinsider.com/ dece-britanicii-militari-arputea-
învinge-China-2014-1
Mandell, B. și Pherwani, S. (2003). Relația trebuie să fie
 stil de conducere: O comparație între sexe. Jurnalul
de Afaceri și Psihologie,17 (3). Adus de la
http://www.jstor.org.
Marturano, A. (2004). Leadershipul transformațional: o
critică. 3rd Leadership Workshop, Universitatea din
Exeter, 15-16 decembrie-Marea Britanie. Adus
fromhttp://
www.ceters.exeter.ac.uk/cls/reserch/abstract.
doctorat?id=71
Muenjohn, N. și Armstrong, A. (2008). Evaluarea
validității structurale a chestionarului de leadership
multifactor (MLQ), surprinzând factorii de
leadership ai leadershipului transformațional-
tranzacțional. Cercetare contemporană de
management, 4(1), 3-14. Adus de la
http://www.cmr-journal. org/descărcare/704/2045.
Musser, S.J. (2000). Determinarea conducerii
carismatice pozitive și negative. Adus de la
http://www.changingminds.org/disciplines/leader-
ship/styles/charismatic_leadership.htm
Odumeru, J. A. și Ogbonna, I. G. (2013). Teorii de
leadership transformaționale vs. tranzacționale:
dovezi în literatură. International Review of
Management and Business Research, 2 (1), 355-
361. Adus
fromhttp://irmbrjournal.com/papers/1371451049. .p
df
Parry, W. K. și Proctor, B. S. (2002). Integritatea
percepută a liderilor transformaționali în mediile
organizaționale. Jurnalul de etică în afaceri, 35 (2),
75-95.
Retrievedfromhttp://www.aacom.net/member_all/
parr_ken/perceput.pdf
Prior, K. O. (2011). 10 lecții din America salută liderii
militari. Antreprenor. Adus de la
http://www.entrepreneur.com/article/220667
Riggiois, R.E. (2012). Ce este carisma și leadershipul
carismatic? Psihologia astăzi. Adus de la
http://www.psychologytoday.com/blog/cutting-
edge-leadership/201210/ what-is-charisma-and-
charismatic-leadership
Russell, R. F. (2004). Influența liderului transformațional .
Accesat fromhttp://www.allbusiness.com/
buying_exiting_businesses/3503588-1.html
Shamir, B., House, R. J. și Arthur, M. B. (1993).
Efectele motivaționale ale leadershipului
carismatic: O teorie bazată pe conceptul de sine.
Știința organizației, 4 (4), 577-594. Adus de la
http://www.jstor.org/ stabil/2635081
Taly și colab. (2002). Impactul liderului
transformațional asupra dezvoltării și performanței
adepților: un experiment de teren. Revista
Academiei de Management,
8 Jurnalul Internațional de Leadership
45 alineatul (4), 735-744. Adus
fromhttp://www.jstor.org/ stabil/3069307.
Tenbergen, R. (2001). Leadership, moralitate și putere:
Coeficientul de conducere. R.Tenbergen. Preluat de
lahttp://www.rasmus-tenbergen.de/pu - en.wikipedia.org/wiki/Military
blikationed/leadership_by_Tenbergen.pdf
Advocacy politic și leadership. Un curs multimedia
pentru Școala de Politici Publice din Erfurt,
Material didactic al Universității din Erfurt, Erfurt.
Tucker, B. A. și Russell, R. F. (2004). Influența liderului
transformațional. Jurnalul de Studii de Leadership
și Organizare. Recuperat fromhttp://www.
findarticles.com/p/articles.
Walker, D. (2014). Tendințe în cheltuielile militare
americane. Consiliul pentru Relații Externe.Adus
fromhttp://www.cfr. org/defense-budget/trends-us-
military-spending/ p28855
Warilow, S. (2012). Conducerea transformațională:
Cele 4 componente cheie în conducerea schimbării
și gestionarea schimbării. Adus de la
http://ezineart-
Volumul 3 Numărul 1 aprilie 2015
icles.com/?Transformational-Leadership-Theory-
--The-4-Key-Components-in-Leading-Change-and-
Managing-Change&id=2755277
Wikipedia (2014). Militar. Adus de la http://
William, L. K. și colab. (1995). Efectele conducerii
transformaționale a atitudinilor profesorilor și a
performanței elevilor în Singapore. Jurnalul
comportamentului organizației, 16 (4), 319-333.
Adus de la http:// www.jstor.org/stable/2488561
Wong, L. (2003). Conducerea militară: O analiză
specifică contextului. Conducerea trimestrială, 14,
657-692. Adus din
http://digitalcommons.unl.edu/cgi/ viewcontent.cgi?
article=1004&context=usarmyrese arch
Yukl, G. (1999). O evaluare a slăbiciunii conceptuale în
teoriile de leadership transformațional și carismatic.
Leadership trimestrial, 285-305.