APROVIZIONAREA

Pro f. Dr. In g. Andrei

Szuder
Te l. 40.2. 1. 316 9575
Fax. 40.2.1. 316 9676
www.c tanm.pub.ro
szu der@ctanm.p ub.r o
A.SZUDER
 Aprovizionarea

• Cumpararea de materiale sau servicii de

la o sursa din exterior, deci implicand
transferul bunurilor de la o entitate
distincta la alta.
• Este inceputul lantului de aprovizionare si
este pusa in miscare de cererea clientului
pentru bunuri.
• Cererile unui client sunt negociate si se
stabilesc bazele pentru planurile de
productie iar apoi productia decide ceea
ce trebuie cumparat.
A.SZUDER
 Aprovizionarea
Produsul Exemple
cumparat
Materii prime Ulei brut, boabe de cafea verzi, tabla de otel, pasta de hartie
Componente Cuie si bolturi, tuburi de plastic,
Subansamble Structuri de calculatoare, bobine electrice, osii de camioane
Ansamble Pompe, compresoare, faruri de automobile
Masini si echipamente Imprimante, calculatoare, masini de gaurit controlate numeric

Produse de impachetat Carton, sticle, recipiente de aluminiu, capace

Consumabile de birou Agrafe de birou, stilouri, hartie, cartuse imprimanta, dischete

Servicii asigurari medicale, inchirieri de vehicole, inchirieri de cladiri si

terenuri, calatorii ale personalului, angajati temporar

Bunuri finite Haine, echipament sportiv, aparatura casnica

Servicii Instalatii electrice,
subcontractuale
A.SZUDER
 A f abr ica sa u a
cump ar a?

• Una dintre deciziile unei firme de productie este

daca sa fabrice singura toate componentele unui
produs sau sa cumpere unele ansamble sau
subansamble din exterior.
• Se poate ca departamentul de productie al
companiei sa faca piesele la un pret mai mic, o
calitate superioara si cu un timp mai scurt de
livrare decat furnizorii. In alte cazuri, poate sa fie
mai eficienta cumpararea componentelor din
exterior daca furnizori de incredere sunt
disponibili.

A.SZUDER
 Cr it er ii pentr u a
face
• Este mai ieftin sa produci in interiorul companiei decat sa
cumperi din exterior.
• Increderea in furnizori in privinta timpului de livrare, calitatea si
pretul sunt scazute.
• Controlul calitatii este mai bun, ceea ce nu ofera furnizorii.
• Exista un exces de forta de munca in centre si productia proprie
contribuie la costuri fixe.
• Piesa respectiva este strategica pentru companie, care este
preocupata de divulgarea tehnologiei si informatiilor persoanelor
din exterior pentru ca aceasta poate scadea competitivitatea.
• Cumpararea ar duce la concedieri in interiorul organizatiei, ceea
ce ar avea un impact negativ asupra fortei de munca.
• Exista suspiciuni despre intelegeri intre furnizori (desi ilegale)
privind pretul, specificatiile, livrarea produsului si afacerea firmei.
• Cumpararea produsului ar implica eliminarea pesonalului
specializat, insemnand pe termen lung o pierdere a
competitivitatii.
• Exista o preocupare asupra problemelor legale daca articolul
furnizat nu este conform specificatiilor. (In SUA, ramificatiile legii
pot afecta intreg lantul de aprovizionare, chiar daca o companie
nu a produs un anume articol ci doar l-a folosit intr-un ansamblu.)
A.SZUDER
 Criterii pentru a
cumpara
• Costul total este mai mic la cumparare decat la productia proprie.
• Exista o mare incredere in furnizori.
• Nu este posibila productia proprie deoarece produsul este protejat de
patent.
• Forta de munca si utilajele sunt insuficiente pentru productia proprie.
• Productia proprie ar necesita capacitate aditionala de forta de munca,
utilaje si suprfata si acestea sunt nesigure pe termen lung.
• Prin cumparare, investitia in inventar este redusa si politica firmei este ca
furnizorul sa se ocupe de stocuri pana cand este nevoie de ele (exact la
timp pentru companie).
• Operatiunile de productie au o mai mare flexibilitate atunci cand
specificatiile produsului nu sunt bine definite. Flexibilitatea este marita
daca exista mai multi furnizori adecvati.
• Materia prima necesara fabricarii articolului nu este usor disponibila.
• Cumpararea imbunatateste starea financiara a companiei, permitandu-I
sa initieze alte strategii, precum achizitii, imbunatatiri ale capitalului si
marirea platilor prin dividende.
• Produsul este relativ simplu si fabricarea lui de catre companie ar
contribui prea putin la productie.

A.SZUDER
 9-8
Analiza F abricare- Cump ărare

Costuri totale
(cumpărare)
Costuri anuale

Costuri totale
(fabricare)
Costuri variabile (fabricare)
Costuri fixe
(fabricare)
Costuri variabile (cumpărare)

B Punctul critic
Cerere anuală
A.SZUDER
9-
 Impo rtanţa costur il or
de apr ovizio nar e
Vânzări 100
Cheltuieli cu mărfurile vândute 90
Aprovizionări 50
Alte cheltuieli 40
Beneficii 10
CREŞTEREA
Vânzări 110
Cheltuieli cu mărfurile vândute 99
VÂNZĂRILOR
Aprovizionări 55
Alte cheltuieli 44
Beneficii 11
SCĂDEREA
Vânzări 100
CHELTUIELILOR
Cheltuieli cu mărfurile vândute 89
DE
Aprovizionări 49
Alte cheltuieli 40 APROVIZIONARE
Beneficii 11

Reducerea cu 2% a cheltuielilor cu aprovizionarea

are acelaşi efect asupra profitului ca şi o creştere cu 10% a vânzărilor

A.SZUDER
Constrâ ngeri la aprovizionare

Constrîngeri de aprovizionare 1 2 3 4 5
interne
COMERCIALE Furnizor impus X
Politică de aprovizionare X
impusă X
Lipsă de previziune X
Termene prea scurte X
Lipsă de putere de cumpărare X
Lipsa de grupare a achiziţiilor X
X
Preţ de cumpărare impus
X
Perimetru de cumpărare
restrîns
Rezistenţă la schimbare
TEHNICE Necunoaşterea furnizorilor X
Caiet de sarcini foarte sever X
Asigurarea calităţii X
Lipsă de anliză a valorii X
Dificultăţi de omologare X
A.SZUDER
 Const rângeri externe

Constrîngeri de aprovizionare 1 2 3 4 5
externe
COMERCIALE Monopol X
X
Înţelegeri pe piaţă X
Piaţă restrînsă de
aprovizionare X
X
Legislaţie restrictivă
Sistem de distribuţie rigid

TEHNICE Tehnologii cu evoluţie rapidă X

Monosursă (monopol tehnologic) X
Multiple soluţii tehnologice X
Durată de viaţă scurtă a produselor X
Serie minimă la cumpărare X
Reglementări X
A.SZUDER
 Fu nctia d e
apr ovizio nar e

• Departamentele de aprovizionare mentin o

baza de date cu furnizorii disponibili,
acoperind aspecte precum tipul de
produse furnizate, calitate, pret si timp de
livrare.
• In mod normal departamentul de achizitii
are decizia finala de cumparare, dar nu
fara consultare prealabila si recomandari
ale altor departamente precum cercetare
si dezvoltare, financiar,productie, etc.
A.SZUDER
 A pr ovizi onar ea
ce ntr ali za ta

• Aprovizionarea centralizata inseamna ca toate articolele cumparate

pentru fiecare deparatment sunt centralizate printr-un departament sau
centru operational. Aceasta prezinta urmatoarele avantaje:
– Cumpararea in cantitati mari de obicei inseamna ca este posibil sa se obtina
preturi mai atractive de la furnizori.
– Aprovizionarea in cantitati mari inseamna de obicei ca furnizorul este mai atent
la respectiva comanda.
– Aprovizionarea centralizata permite o standardizare a produselor cumparate si
deci garanteaza o calitate constanta in cuprinsul organizatiei. Aceasta este in
particular importanta cand este vorba de produse alimentare (Nestle, Elvetia;
Danone, Franta; General Mills, SUA).
– A avea departamente de aprovizionare mai mari ca rezultat al comandarii pentru
mai multe centre de productie inseamna ca o companie isi pemite o mai mare
specializare a personalului, de exemplu un grup orientat pe tevi, unul pe supape,
unul pe otel, etc. aceasta poate duce la o competenta mai mare si un cost mai
scazut al materialelor.
– Combinarea comenzilor mici reduce costul administrativ, timpul necesar pentru
negocierea comenzilor, timpul de plata, procedurile vamale deci si costul total.
– Relatiile cu furnizorii sunt simplificate deoarece sunt mai putini interlocutori.
– Exista o reducere a costurilor de transport deoarece comenzile sunt
transportate in cantitati mai mari.

A.SZUDER
 A pr ovizi onar ea
desce ntr aliza ta

• Aceasta inseamna ca fiecare departament din

cadrul organizatiei isi ia propriile decizii privind
aprovizionarea, cu urmatoarele avantaje:
– Raspunsul este mult mai rapid decat in cazul
operatiunilor centralizate (mai putina birocratie).
– Costurile de transport pot fi mai scazute daca furnizorul
este aproape de departamentul care cumpara.
– Uneori aprovizionarea raspunde mai bine nevoilor unei
operatii particulare
– Aprovizionarea descentralizata reduce costurile de
inventar deoarece departamentele cumpara numai
cantitatea de care au nevoie (in aprovizionarea
centralizata sunt cumparate cantitati mai mari).
– Riscul este redus cand se cumpara in cantitati mici.

A.SZUDER
 Pie dici in ca le a
comer tului
inter national
• Limba
• Negocierea preturilor si a specificatiilor produselor intr-o alta limba este
dificila daca agentul cumparator nu o vorbeste fluent. Engleza este din ce
in ce mai mult limba negocierii, totusi daca cumparatorul nu poate
conversa corect este posibil sa nu obtina cea mai buna afacere. In Europa
agentii de cumparare vorbesc cel putin trei limbi.
• Cultura
• A face tranzactii in India, Taiwan sau Columbia nu este acelasi lucru ca in
Germania, SUA sau Marea Britanie.
• Taxele vamale
• Taxele vamale pot creste mult preturile daca nu exista acorduri
comerciale reciproce. Totusi, cu Acordul Nord-American de Comert Liber
(ANACL) intre Canada, SUA si Mexic (Chile a inceput negocieri formale la
7 iunie 1995) si Uniunea Europeana unele taxe vamale sunt pe cale de a fi
eliminate.
• Limitari cantitative
• Tarile au uneori limitari asupra cantitatilor de produse care pot fi
importate intr-o tara. Acesta a fost cazul masinilor japoneze importate in
Franta.

A.SZUDER
 Pie dici in ca le a
comer tului
inter national
• Norme si specificatii
• Specificatiile de proiectare si standardele difera in diferite puncte pe glob. Sunt
specificatii in sistemul de masura britanic si in cel metric. Firele electrice si
standardele energetice sunt diferite. Marimile hartiilor sunt diferite. Specificatiile de
constructie nu sunt la fel. Regulamentele ecologice privind emisia de noxe a
automobilelor sunt foarte stricte in California si mult mai lejere in alte zone. Lista
este foarte mare. Organizatia Internationala a Standardelor, ISO, face eforturi
pentru standardizarea multor specificatii.
• Legi locale
• Legile in diferite tari variaza enorm. Legile relativ clar specificate in Europa si SUA
fac relativ usoare afacerile firmelor in aceste regiuni.
• Totusi, in Asia, Orientul Mijlociu si America de Sud legile locale sunt mult mai
complicate, deci daca este vreo problema de contract cu o cumparare (de exemplu
privind cantitatea, calitatea sau data livrarii) in tari unde procesele sunt lente
obtinerea unei solutionari echitabile poate sa fie de durata si costisitoare.
• Asadar, avantajul obtinut in pret poate fi complet pierdut din cauza problemelor
legale. Anumite companii refuza sa faca afaceri cu anumite tari deoarece riscul
legal li se pare prea mare.
• Riscul politic
• A avea contracte de furnizare cu tari instabile din punct de vedere politic poate
ridica riscul unei opriri a furnizarii daca izbucneste un razboi sau un razboi civil.
Africa de Sud (sub apartheid), Iran, Nigeria, Iraq si Cuba au pus probleme in trecut.

A.SZUDER
 Obiect ive le apro vi zi onări i

• Obţinerea de bunuri şi servicii în

cantitatea şi calitatea cerută
• Obţinerea de bunuri şi servicii la cel
mai scăzut preţ
• Asigurarea de livrări prompte
• Asigurarea unui service bun
• Menţinerea şi dezvoltarea de relaţii
bune cu furnizorii
A.SZUDER
 Etapele apro vizi onări i

• Determinarea cantităţii, calităţii,

locului şi termenului de livrare
• Alegerea furnizorului
• Negocierea condiţiilor de cumpărare
• Emiterea şi administrarea
comenzilor

A.SZUDER
 Ce r er ea de
achiz it ie

• Cererea pentru o achizitie, sau material,

este emisa de departamentul de productie
si trimisa la departamentul de
aprovizioonare.
• Cererea va include:
– Identificarea obiectului de cumparat;
– Cantitatea de cumparat;
– Data livrarii sau programul;
– Contul din care se va plati comanda;
– Locul livrarii.
A.SZUDER
 Caietul de sarcini

• Cerinţe cantitative
• Cerinţe calitative
• Cerinţede preţ

A.SZUDER
 Descrierea
specificaţiilor
• Prin specificarea caracteristicilor
• Prin specificarea materialului
• Prin specificarea performanţelor
• Prin desen tehnic
• Prin marca de fabricaţie

A.SZUDER
 Cer er ea de of er tă

• Serviciul Aprovizionare, cu ajutorul

departamentului de productie,
alcatuieste o cerere de ofertă care
defineste articolul de cumpărat.
• Acest document trebuie să includă:
– Descrierea articolului de cumparat;
– Specificatii detaliate (materiale,
dimensiuni, etc.);
– Schema articolului.

A.SZUDER
 Licitaţia

• Cererea de ofertă se trimite mai

multori furnizori (minimum trei)
pentru a primii de la aceştia oferte
de preţ (facturi proforma), care
includ preţul si data livrării
• Aceasta este o licitaţie
concurenţială.

A.SZUDER
 Ale ger ea
fur niz or ulu i

• Departamentul de aprovizionare, cu ajutorul

productiei si eventual si a departamentului de
cercetare si dezvoltare sau a altor departamente
tehnice, va examina ofertele.
• Dupa aceasta, personal de la aprovizionare si
eventual si productie viziteaza furnizorii pentru a
examina oferta mai in detaliu.
• Cel mai bun furnizor va fi selectat pe baza unor
criterii precum pretul, timpul de livrare, calitatea,
disponibilitatea pieselor de schimb, servicii post-
vanzare, etc

A.SZUDER
 Ale ger ea
fur niz orilor
• Este activitatea de cautare a unui furnizor (o sursa) de
materii prime sau produse care reprezinta cel mai bun
raport pret-calitate, in orice tara a lumii.

• Companiile pot avea o activitate proprie de cautare a

surselor dar o acoperire globala presupune imense resurse
de personal, legaturi, timp si bani, deci companiile pot sa
folosesca servicii specializate in gasirea surselor.

• Este un mare risc folosirea de agenti pentru stabilirea

surselor deoarece calitatea poate sa nu fie conforma cu
specificatiile si nivelul preturilor sa fluctueze ca rezultat al
fluctuatiilor ratelor de schimb

A.SZUDER
 Alegerea furnizoriilor
• Sursă unică
• Sursă multiplă

Criterii de alegere
– Preţul
– Capacitatea tehnică
– Bonitatea
– Service
– Amplasarea
– Altele

A.SZUDER
 Identificarea
furnizorilor
• Agenţii comerciali ai firmelor
furnizoare
• Cataloage
• Publicaţii
• Anuare
• Informaţii de la proprii agenţi
comerciali

A.SZUDER
 Metoda de
ierarhizare
• Selectarea factorilor de evaluare
• Atribuirea unei ponderi de la 1 la 10
fiecărui factor
• Evaluarea furnizorilor ţinând cont de
fiecare factor
• Clasificarea furnizorilor

A.SZUDER
 Selecţ ia f ur niz or ilor

Factori Pondere Evaluarea Clasificarea

furnizorilor furnizorilor
Furnizori A B C D A B C D

Funcţii 10 8 10 6 6 80 10 60 60
0
Costuri 8 3 5 9 1
24 40 72 80
0
Service 8 9 4 5 7 72 32 40 56
Asistenţă tehnică 5 7 9 4 2 35 45 20 10
Credite 2 4 3 6 8 8 6 12 16
Total 21 22 20 22
A.SZUDER 9 3 4 2
 Selecţ ia
fur niz or ilor
Excelent Bun Mediu Slab F. slab Pondere
Nota 5 4 3 2 1 Max=5 Scor
PRODUSUL
Calitate
Pret
Sigurata livrarii
Conditii de livrare
Conditii de garantie
Total
FURNIZORUL
Capacitate tehnica
Putere financiara
Certificarea calitatii
Flexibilitate
Profit
Relatii de munca
Cantitate disponibila
Competenta conducerii
Calificarea personalului
Servicii post-vanzare
Locatie

A.SZUDER
 Selecţ ia
fur niz or ilor
Excelent Bun Mediu Slab F Slab Pondere
Nota 5 4 3 2 1 Max=5 Scor
PRODUSUL
Calitate X 5 20
Pret X 4 20
Sigurata livrarii X 3 9
Conditii de livrare X 2 8
Conditii de garantie X 1 3
Total 15 60
FURNIZORUL
Capacitate tehnica X 5 10
Putere financiara X 5 20
Certificarea calitatii X 4 8
Flexibilitate X 4 8
Profit X 3 12
Relatii de munca X 3 12
Cantitate disponibila X 3 9
Competenta conducerii X 3 15
Calificarea personalului X 3 12
Servicii post-vanzare X 3 6
Locatie X 2 4
Grija fata de mediu X 1 4
Total 39 120
Total: Produs+Furnizor 54 180

A.SZUDER
 Selecţ ia
fur niz or ilor
Excelent Bun Mediu Slab F Slab Pondere
Nota 5 4 3 2 1 Max=5 Scor
PRODUSUL
Calitate X 5 25
Pret X 4 8
Sigurata livrarii X 3 12
Conditii de livrare X 2 10
Conditii de garantie X 1 3
Total 15 58
FURNIZORUL
Capacitate tehnica X 5 20
Putere financiara X 5 20
Certificarea calitatii X 4 16
Flexibilitate X 4 12
Profit X 3 12
Relatii de munca X 3 12
Cantitate disponibila X 3 6
Competenta conducerii X 3 15
Calificarea personalului X 3 12
Servicii post-vanzare X 3 9
Locatie X 2 6
Grija fata de mediu X 1 5
Total 39 145
Total: Produs+Furnizor 54 203
A.SZUDER
 Hedg ing

• Hedging este realizarea unui contract de

cumpărarea în care cumpărătotorul se
asigură împotriva fluctuaţiilor preţului
unui produs datorate variaţiei ratei de
schimb sau a preţului de vânzare în viitor
a produsului
• Hedgingul reprezintă o polita de
asigurare. O polita de asigurare protejaza
impotriva pierderilor prin platirea unei
sume de bani la sfarsitul unei perioade
prestabilite sau atunci cand are loc o
anume pierdere
A.SZUDER
 Hedg ing

• In iunie un producator de petrol vinde 20 000 de barili la

19.00 EURO/baril, sau un total de 380 000 EURO pe piata
de capital. El cumpara pe pietele viitoare 20 000 barili de
petrol brut la 20.50 EURO/baril, adica un total de 410000
EURO.
• In noiembrie el cumpara 20 000 de barili la 20.30
EURO/baril sau 406 000 EURO pe piata de capital. El vinde
pe pietele viitoare 20 000 de barili din petrolul din ianuarie
la 21.75 EURO/baril, sau un total de 435 000 EURO.
• Pierderea pe piata momentului este 1.30 EURO/baril (in
total 26 000 EURO). Castigul pe pietele viitoare este 1.25
EURO/baril (in total 25 000 EURO). Pierderea neta este de
0.05 EURO/baril sau 1000 EURO.
• Daca schimbul ar fi fost facut pe pietele momentului,
atunci comerciantul ar fi pierdut 26 000 EURO. Deoarece el
a facut schimburi si pe pietele viitoare, pierderile sale sunt
reduse.

A.SZUDER
 Fu r niz or ii ca
subcont r actanţi

• Subcontractantul produce articole la comandă

sau un serviciu, pentru o firmă pe baza unui
contract care detaliaza activitatea, data livrarii
si pretul.
• De exemplu, Rolls Royce este un subcontractant
al Airbus pentru motorul de avion, Airbus 300.
• Furnizorul livreaza produse standard si poate sa
nu existe un contract, ci numai cererea de
achizitionare.
• Angajarea subcontractanţilor poate fi
considerată ca o functie de cumpărare, deoarece
se cumpară servciile acestora.

A.SZUDER