Tema.

Cultura organizaţională
Vom face cunoștință cu:
1. Conceptul şi conţinutul culturii organizaţionale
2. Tipuri de culturi organizaţionale
3. Comportamentul etic şi responsabilitatea socială
Vom găsi răspuns la următoarele întrebări:
4. Ce reprezintă cultura organizațională?
5. Care sunt nivelele culturii organizaționale și analiza elementelor
acesteia.
6. Care sunt factorii care influențează cultura organizațională?
7. Ce este etica în afaceri, responsabilitatea socială, forme și
exemple de responsabilitate socială..
Cultura organizaţională – ansamblul valorilor şi
concepţiilor de bază, a modurilor de gîndire şi
comportament acceptate şi respectate de membrii
organizaţiei.
Niveluri ale culturii organizaţionale
Cultura organizaţională
văzută din exterior
Nivelul vizibil

1. Produse artificiale(simboluri,
mituri, eroii, ceremonii, ritualuri,
vestimentație, elemente de
design și arhitectură s.a.)

Nivelul invizibil
2. Valori și convingeri
3. Principii de bază

Valori comune ale membrilor

ale organizaţiei
 Componentele culturii organizaţionale
 Produse artificiale – toate fenomenele care pot fi văzute, auzite şi
sesizate (simboluri, mituri, eroi, sloganuri, ceremonii, îmbrăcăminte,
arhitectura, reguli de comportament).
 Simbol – obiect, acţiune, eveniment cu conţinut şi sens pentru
lucrătorii organizaţiei. (EX. PERFORATOR)
• Mituri – au la bază evenimente reale ce au avut loc în organizaţie,
povestite şi cunoscute de toţi angajaţii organizaţiei. (mitul dţinătorului de
putere, mitul umanităţii şefului, mitul ascensiunii în carieră)
 Eroi – persoane -exemplu pe care angajaţii tind să-i copie (fondatorii,
manageri, angajați ce au realizat ceva semnificativ).
 Slogan/deviz – frază în care este formulată valoarea de baza a culturii
organizaţionale. (”Clientul nostru - stăpânul nostru”, ”Oamenii sunt
forța noastră motrice”, ”Calitatea ne recomandă”)
 Ceremonii – măsuri organizate pentru angajaţii organizaţiei. De ce nu
toți angajații vor să participe la ceremoniile organizației?????
 Крупнейшая оптовая и розничная американская сеть Walmart не смогла
стать успешной в ряде стран из-за локальных особенностей.

…В чём ещё были непреодолимые трудности? Во-первых,

новые сотрудники не поняли корпоративную культуру сети.
Каждый рабочий день начинался с групповой гимнастики и
скандирования: «Walmart! Walmart! Walmart!» В других странах
это помогает укреплять моральный дух и повышать лояльность,
но в Германии такое поведение сочли странным и неуместным.
Также Walmart требовала от своих кассиров и консультантов
широких улыбок и доброжелательных интонаций, но немцы не
привыкли улыбаться совсем незнакомым людям, тем более так
нарочито и весело. Покупатели чувствовали себя очень
неловко. Недовольство вызвал и кодекс этики, который
противоречил законам Германии и в итоге был запрещён.
Документ требовал, чтобы сотрудники следили за своими
коллегами и сообщали руководству обо всех нарушениях.
 Povestiri/mituri - teme ce apar în mod repetat în
organizație:

• Povestiri despre cum reacționează managerul la

greșeli.
• Povestiri despre cum tratează organizația
persoanele cu statul înalt care încalcă normele.
• Povestiri despre cât de ”uman” este managerul
(performanțe, mod de îndeplinire a sarcinilor,
comportament de la egal la egal).
• Povestiri despre cum se poate avansa în carieră
• Povestiri despre concediere.
Componentele culturii organizaţionale (nivelul
invizibil)
• Valori – idealuri generale, standarde ale
organizaţiei, care se impun membrilor organizaţiei
(echitate, transparență, onestitate, respect, acuratețe,
disciplină, loialitate, cooperare, toleranță, curiozitate,
creativitate, suport, compasiune).
«Корпоративные ценности выполняют ту же задачу, что и мораль в
обществе, позволяют компании развиваться, — считает экс-глава
российского офиса Microsoft Николай Прянишников. — Компания, в которой
корпоративные ценности существуют лишь формально, в долгосрочной
перспективе нежизнеспособна».

• Concepţii de bază – principii promovate de

managementul superior
(puterea e în unitate)
На восьмидесятом году жизни основатель ИКЕА Ингвар Кампрад активно присутствовал на открытиях,
инспектировал действующие магазины, интересуясь всем - от организации торговли до стоимости обеда для
сотрудников. Ингвар Кампрад любил неожиданно появиться среди сотрудников, переброситься парой фраз или
устроить им лекцию, которую обычно слушают, затаив дыхание. Своей удивительной простотой общения он
умудрялся передавать слушателям свое горение.
✨ Сотрудников фирмы не смущало то, что топы не получали никаких привилегий, и что высшее руководство
всегда было готово принять непосредственное участие в работе "низов". Пример этому регулярные недели
антибюрократии, во время которых менеджеры работали, например, кассирами или продавцами-
консультантами. А экс-генеральный директор Андерс Далвиг открыто заявлял: "Недавно я разгружал машины,
продавал кровати и матрасы".
🥇 На стене одного из главных офисов IKEA в Хелсинборге висел гигантский плакат, на котором еженедельно
отражались темпы и объемы продаж и лучшие показатели сотрудников. При этом каждый сотрудник компании
старался быть лучшим, улучшая работу всей компании.
⭐ Но основное - это признание права сотрудников на ошибки. В 1970-х IKEA открыла банк в Дании, который едва
не разорился. На вопрос журналиста, будет ли уволен глава банка, Кампрад ответил: "Нет. Этот человек
приобрел полезный опыт, почему же он будет применять его в другой компании?"
↗ Неустанное культивирование коренных ценностей компании привело к тому, что все её сотрудники - верные
последователи ІКЕА-культа: они трудоголики и энтузиасты. Это толпы единомышленников, которые
общаются и весело проводят время, ощущая свою принадлежность к единому микрокос
EXEMPLU Cегодня в рубрике [Доска почёта]
приключения игрушечного кролика в отеле "Adare Manor"
⠀
Маленькая девочка путешествовала со своими
родителями в Ирландии. Когда семья выселялась из
отеля, девочка забыла в номере своего плюшевого
кролика. Персонал гостиницы обнаружил пропажу и
опубликовал в интернете фото кролика с подписью “Я
потерял свою хозяйку в отеле Adare Manor”. Это была
первая фотография из серии фото об удивительном
отдыхе плюшевой игрушки.
⠀
Когда фото стало популярным на фейсбук, горничные
начали фотографировать и выкладывать фото кролика
за завтраком, на спа-процедурах, на прогулке, на
кровати в номере. В подписях к фото сообщалось, что
кролик ждет-не дождется, когда его маленькая хозяйка
за ним приедет. На последнем фото из серии была
изображена счастливая девочка с кроликом — она все-
таки за ним вернулась.
⠀
Мать девочки была тронута такой заботой о ее
ребенке и поблагодарила администрацию отеля на
Facebook. А администрация отеля получила
дополнительную известность и репутацию компании,
которая заботится о клиентах.
EXEMPLU Virgin Atlantic – британская авиакомпания с операционным годовым
доходом в 153,2 миллиона фунтов стерлингов, которая была основана в 1984
году. Выделиться среди прочих компании помогают не самолеты – Virgin
перевозят пассажиров на обычных Airbus и Boeing – а уровень сервиса и
клиентский опыт.
✈️ В полете всем пассажирам предоставляется индивидуальный телевизор,
причем как в бизнес-классе, так и в экономическом. Среди других бонусов для
пассажиров бизнес-класса есть услуги косметолога, массаж и маникюр,
бесплатный водитель в аэропорт и из аэропорта и многое другое.
⠀Один из многочисленных кейсов сервиса Virgin Atlantic: ⠀Родители Эдриана
купили билеты в эконом класс из Лондона в Нью-Йорк по совету брата – он уже
пользовался услугами Virgin Atlantic и ему понравилось. То, что произошло дальше,
является отличным примером активного обслуживания клиентов и показывает,
как небольшой личный контакт может оказать огромное влияние на итоговое
впечатление клиентов.
⠀📲 За несколько дней до полета, родителям Эдриана позвонил Кевин –
представитель Virgin Atlantic. Молодой человек вежливо напомнил, что
регистрацию на рейс можно пройти онлайн, а также поинтересовался, все ли в
порядке, на месте ли паспорта и страховка, есть ли какие-то особые
предпочтения по питанию.
⠀Родители были тронуты таким отношением. Несмотря на то, что подобный
звонок не предполагает сверхусилий со стороны компании, благодаря нему Virgin
Atlantic получили как минимум двух лояльных клиентов.
⠀
✅ Порой для того, чтобы превзойти конкурентов, достаточно
соответствовать заявленным стандартам качества и немного беспокоиться о
своих клиентах.
А бренд, который может предоставить безупречный сервис, всегда будет на
голову впереди
⠀
 General Motors promovează următoarele
concepţii de bază

 Oameni sunt – în esenţa lor – buni, capabili de

performanţă, de autodirijare şi autocontrol.
 Relaţiile într-o organzaţie sunt complementare
şi asemănătoare celor din familie.
 Adevărul şi înţelegerea situaţiilor se descoperă
prin conflict.
 Hewlett-Packard promovează următoarele
concepţii de bază

Oamenii sunt creatori.

Oamenii trebuie informaţi şi implicaţi în
afacerile firmei.
De a-i ajuta pe oameni să participe la
succesul companiei pe care ei l-au făcut
posibil.
 Cele 10 principii în relaţiile cu clienţii Mcdonald s Moldova:

1. Sunt cei mai importanţi oameni în activitatea noastră.

2. Ei nu depind de noi, ci noi de ei.
3. Ei nu ne întrerup din muncă, ci sunt scopul nostru.
4. Ne onorează când apelează la noi, noi nu le facem o favoare.
5. Sunt parte din afacerea noastră, nu în afara ei.
6. Clienţii nu sunt simple statistici, sunt fiinţe umane cu sentimente, emoţii
ca şi noi.
7. Nu sunt persoane cu care sa ne certăm sau să ne comparăm inteligenţa.
8. Sunt oameni care au nevoi iar rolul nostru este acela de a oferi ce au
nevoie.
9. Ei merită cel mai atent şi respectuos tratament pe care îl putem oferi.
10. Ei au dreptul să se aştepte de la un lucrător să aibă o înfăţişare curată
şi îngrijită.
 Tipuri de culturi organizaţionale
• După contribuţia la performanţele organizaţionale:
 Forte/ pozitive
 Negative/slabe

• După interdependenţa cu mediul extern:

 adaptive - accent pe: creativitate, risc, inițiativă, interesele clienților, schimbări
organizaționale
 Inadaptive – accent pe: respectarea procedurilor, risc minim, interese personale,
interesele organizației.

• După configuraţie:
 paianjen
 templu
 reţea
 roi
 Culturi forte şi negative

• Culturi forte sau pozitive se caracterizează prin

omogenitatea valorilor, concepţiile de bază sunt
orientate spre decizii în grup şi cooperare.
• Culturi negative sunt caracteristice concepţii ce
promovează aroganţa, centralizarea excesivă,
valorile sunt orientate spre interesele
corporatiste, minimalizînd interesele
personalului, clienţilor.
Tipuri de culturi organizaţionale

Cultură de tip pânză

păianjen Cultură de tip templu

Cultură tip reţea Cultură tip roi

 Tipuri de culturi organizaţionale
• Tip pînză de paianjen – un singur centru de autoritate, cu linii de
influenţă de la centru spre exterior, se adaptează uşor la schimbări,
se aplică în organizaţii mici,organizaţii politice.
• Tip templu – se menţin subculturi în departamente specializate:
resurse umane, producere, marketing etc., promovarea este lentă;
se dezvoltă în organizaţii mari, cu mecanisme birocratice
pronunţate, instituții de stat.
• Tip reţea – sarcinile se repartizează potrivit potenţialului
intelectual şi profesional al angajaţilor, presupune autonomie şi
creativitate în alegerea modalităţilor de executare a sarcinilor;este
caracterstică pentru structuri organice.
• Tip roi – individul deţine rolul central, organizaţia este pusă în
slujba intereselor individuale; se formează în barourile de avocaţi,
firme de consultanţă, asociaţi de artişti.
 Tipuri de culturi organizaţionale
• „Echipă de baseball” – viteză înaltă de luare a deciziilor;
grad înalt al riscului, este apreciată munca productivă cu
element inovator.
• „Club” – este caracteristică fidelitatea, aprecierea vîrstei
şi a experienţei, este închisă pentru cei din exterior.
• „Academie” – avansarea lentă şi stabilă, fiecare este
expert în domeniul specializării sale.
• „Cetate” – se formează în situaţii de criză, cînd scopul
central este supraveţuirea organizaţiei; nu asigură
creşterea profesională şi păstrarea locurilor de muncă
 Cultura tip cetate (exemplu)
 То есть вы просто пришли и сказали, что настало время, когда требуется
работать больше и интенсивнее, чем прежде, и они вас поняли?
— Знаете, нашей компании не один и не два года, мы прошли не один кризис.
Никого не надо было ни в чем убеждать. Мы существуем в той
корпоративной культуре, когда все объединяются. Есть некий внутренний
код компании, когда дополнительных слов просто не потребовалось, и все
осознанно пришли в этот режим ускорения. Так бывает, если у вас в
компании эта культура есть. Если вы занимались персоналом,
формированием и сплочением коллектива, если у вас собрались люди,
которые едины по духу, и, если на них что-то наваливается, думают о том,
как поднять эту бетонную плиту, откинуть ее в сторону и увидеть
горизонт. Но, естественно, любой кризис выявляет и тех людей, которые
не готовы к этому, не сформировались в этой культуре, и компания таким
образом отбрасывает от себя определенный объем пассивности, тем
самым самоочищаясь. 
 Factori ce influenţează cultura organizaţiei
 Factori interni:
• fondatorul firmei;
• istoria şi tradiţiile organizaţiei (apar eroi, mituri, ceremonii,…);
• procesul de recrutare şi integrare a personalului (selecție inclusiv după criterii etice, în concordanță cu valorile,
tradițiile F),
”Проще нанять ЧЕЛОВЕКА и дать ему знания, чем нанять того, кто обладает знаниями, и сделать из него ЧЕЛОВЕКА”
(I.ADIZES).
”….Для меня, честно говоря, человеческие качества важнее профессиональных.  При прочих равных условиях я выберу более
зрелого человека, но не как крутого профессионала, потому что я понимаю, что профессионализм нарабатывается. Тем
более, что каждые несколько лет надо просто менять технологический стек, с которым ты работаешь, надо изучать новое
и новое, у нас постоянно идет изучение. А вот ментальные вещи, если их нет, их очень сложно привить, это проблема.
”(Veaceslav Cunev)
• dimensiunile organizației (pot condiționa apariția subculturilor ).
• durabilitatea valorilor şi concepţiilor (valori pozitive-cultura pozitivă t/m & lung conditionează
succes, influentează pozitiv imaginea ca F, angajator).
 Factori externi:
• cultura naţională (religia, atitudinea față de colectivism-individualism, educația)
• clienții;
• Factori tehnici și tehnologici (mediu de afaceri cu mobilitate înaltă necesită promovarea valorilor ca:
creativitate, risc, inițiativă)
• factorii juridici (prin lege se impune un anumit comportament care nu este practicat benevol față de client,
angajat, societate, concurent).
Ce este etica?
Etica – un asamblu de principii şi valori cu referinţă la comportamentul
unei persoane sau a unui grup de persoane.
Ce este bine? Ce este corect? Ce este responsabil?...
Etica managerială – un set de reguli ce definesc comportamentul
corect în afaceri. (management moral/imoral)

Manager imoral față ”Delfin” în relațiile

de angajați
”Scopul scuză Concurent –
cu angajații, clienții
mijloacele” ”rechin”
 NESTLE
В 70-х и 80-х годах ХХ века корпорацию жестко критиковали за
политику сбыта детского питания в странах третьего мира.
Суть была в том, что персонал Nestle под видом гуманитарной
помощи раздавал детские питательные смеси, использование
которых при одновременном прекращении кормления грудью
лишало матерей молока. Соответственно, матери в
развивающихся странах «плотно подсаживались» на дорогую
продукцию Nestle. Из невозможности прочитать и перевести
инструкцию к смесям (все надписи на упаковках были на
английском), и ограниченного доступа к питьевым источникам,
многие матери разводили питание в грязной воде, что
увеличило смертность младенцев. Результат —
многочисленные акции протеста, и международная кампания
«Бойкот Nestle», которая действует по сей день.
 Etica cuprinde:

 Proprietarii: profituri, transparența informațională

 Salariaţii : angajare; promovare; remunerare, condiții de muncă.
 Clienţii : calitate, informare; preţ; deservire.
 Comunitatea: protejarea mediului; sprijin pentru servicii de
sănătate,educaţie,cultură, infrastructură.

Dileme etice – situație în care o persoană trebuie

să aleagă o cale de acţiune posibilă care, deşi oferă
perspectiva satisfacerii unor interese proprii sau generale,
poate fi considerată lipsită de etică.

Avantajele managementului etic: încrederea investitorilor, partenerilor, clienților,

loialitatea angajaților, mândria personală.
 Exemplu valoare ”răbdare”
На покупателей нужно терпение, даже если покупают пирожок за тридцать рублей.
Частая ситуация: у вас смена заканчивается через полчаса, вы устали. Пришёл
мужик, явно с работы, потный и злой. Стоит и выбирает булочки: «Положите с
маком». Вы заворачиваете в бумажный пакет, протягиваете. «Нет, давайте с
изюмом». Вы разворачиваете булочку с маком, причём так, чтобы не помялась,
кладёте обратно, достаёте с изюмом, заворачиваете. Мужик опять передумал.
И тут два варианта. Либо ты думаешь: «Да е-моё, ну выбери ты. Булка стоит две
копейки, а ты стоишь-нудишь». Или вздыхаешь, собираешься и спрашиваешь: «Вы
кому берёте? Ребёнку или себе? Чего больше хочется? Можно с кремом вот такое
или с мясом».
Если не готовы отвечать спокойно, как во втором варианте, пекарня разорится.
Половина покупателей не так пахнут, передумывают покупать, срываются на вас,
жалуются на зарплату, жену, погоду, рассказывают об оценках сына, ругают ваши
цены, стулья и вас самих. Есть иллюзия: «Ну не мне же продавать. Вон пусть
продавцы будут вежливыми и терпеливыми». Так не получится. Если не уважаете
покупателей, не услышите неуважение в голосе продавца, не сделаете вовремя
замечание — и конец. Покупатель раз услышит раздражение и брезгливость, два — и
больше не придёт.
 Neetic față de concurentii, înseamnă:
 comunicarea unei informații false, incorecte sau prezentarea unei informații
adevărate despre concurenți însă într-o ipostază nepotrivită, v-a prezenta pentru
consumatori o contravaloare a acestei companii;
 utilizarea neautorizată a simbolului altei companii, a denumirei firmei sau a mărcii
produsului;
 informarea incorectă a consumatorului despre calitatea produselor sau serviciilor,
despre calitățile acestora și a locului de fabricare și păstrare a produselor- față de
clienți;
 compararea produselor și serviciilor concurenților în cadrul formării unei
publicități;
 reclamarea unor calități ale produsului care în realitate lipsesc (spre exemplu să
reclamăm Pepsi fără zahăr, dar care în realitate-l conține) sau prezentarea
defectelor la produsele concurenților care nu sunt prezente;
 cumpărarea unei informații interne a concurenților fără acordul acestora sau
dezvăluirea informației confidențiale a acestora.
 Factorii ce influenţează
comportamentul etic:
 Factori individuali: valori, experienţa, vîrsta, personalitatea.
 Factori organizaţionali: comportamentul managerilor
(delfin/rechin), cultura organizaţională (pozitivă/negativă),
sistemele de remunerare (motivante), grijă faţă de personal,
sistemele de selecţie (criterii etice), disponibilitatea resurselor
(timp, bani..);
- externi : concurenţa, opinia publică.
Ghid pentru un
management etic:
Comportament etic al
personalului managerial
Selectarea riguroasă a personalului
Elaborarea şi dezvoltarea codului de etică
Instruirea angajaţilor în domeniul eticii
Evaluarea comportamentului etic
Царь должен соблюдать обычай еще строже, чем последний
из его подданных, ибо как же иначе вселить в людей
уважение к закону и чувство меры? Александр Македонский
 Ce este responsabilitatea
socială (RS)?

Resposabilitatea socială – o acţiune benevolă din

partea managementului la problemele sociale.
Resposabilitatea socială – obligaţia managementului
organizaţiei de a lua decizii şi a întreprinde acţiuni în
corespundere cu interesele societăţii şi celor ale
organizaţiei care conduc la creşterea bunăstării.
Acțiuni de RS: donații pasive, sponsorizări, voluntariat.
Acțiuni de RS față de angajați:
• Formarea și dezvoltarea
personalului ;
• Sisteme de pensii,
împrumuturi fără dobândă;
• Îmbunătățirea condițiilor de
muncă;
• Deservirea medicală a
personalului.
Acțiuni de RS față de comunitate:
• Restaurarea și protejarea obiectelor
de menire social-culturală;
• Sponsorizarea manifestațiilor
sportive, culturale;
• Ajutorarea grupurilor social-
vulnerabile.
 Argumente ”pro” şi ”contra”
responsabilităţii sociale
Argumente ”pro” Argumente ”contra”
 încălcarea principiului
 creează perspective
maximizării profitului;
favorabile pentru  cheltuieli pentru soluţionarea
dezvoltarea afacerii; problemelor sociale;
 existența resurselor  capacităţi şi posibilităţi
necesare; limitate de a soluţiona
 obligaţia morală de a fi probleme sociale;
 dispersarea scopurilor
social responsabil;
 este responsabilitatea statului
 modificarea așteptărilor și nu a businessului
publicului larg.
Criterii de apreciere a rezultatelor
activităţi sociale

Resposabilitate
asumată(creşterea
bunăstării şi calităţii
vieţii)
Resposabilitate etică(A avea un
comportament etic.A proceda corect.
A evita pricinuirea daunelor)

Resposabilitatea juridică
(A respecta legislaţia)
Responsabilitatea economică (A obţine profit)
 Patru criterii ale resposabiltăţii sociale
 Responsabilitatea economică – presupune maximizarea
profitului.
 Responsabilitatea juridică – respectarea de către
organizaţie a legislaţiei şi a normelor stabilite. ( valori - profit,
productivitate, legalitate).
 Responsabilitatea etică – acţiuni pozitive pentru societate
care nu sunt prevăzute de acte normative, dar corespund
normelor morale.
 Responsabilitate discreționară – are caracter benevol şi
ţine de dorinţa organizaţiei de a veni cu un aport la
dezvoltarea societăţii.
Reacţia organizaţiei la dileme sociale
Proactivitatea
înalt (aport la dezvoltarea societății)

Adaptarea la situaţie
(caracter reactiv, scop-schimbarea imaginii
Nivel de nefavorabile ca urmare a unor acțiuni
responsabilitate negative în trecut)
socială
Adaptarea

scăzut (a
face doar ceea ce cere lege)

Obstruţie
(împotrivire,rezistenţă)