Sunteți pe pagina 1din 41

Dezvoltarea carierei

CUPRINS

CAPITOLUL 1........................................................................................................................................................1 ..............................................................................................................................................................................12 CAPITOLUL 2......................................................................................................................................................12 CAPITOLUL 3......................................................................................................................................................17 CAPITOLUL 4......................................................................................................................................................38 BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................................................40

Capitolul 1
1.1 Definirea carierei In sens larg cariera inseamna : dezvoltare , avansare, progres. Cariea este o succesiune de activitati si pozitii profesionale pe care le atinge o persoana , precum si atitudinile , cunostintele si competentele asociate , care se dezvolta de-a lungul timpului . Pentru definirea carierei sunt necesare trei elemente: - Cariera inseamna miscare in timp de-a lungul unui drum care are doua laturi : o latura este succesiunea obiectiva de pozitii in ierarhie sau cariera externa, cealalta latura este interpretarea individuala , subiectiva a unor experiente profesionale sau cariera interna. -Cariera este interactiunea dintre factorii organizationali si cei individuali : reactia oamenilor la un post depinde de concordanta intre conceptul ocupational despre sine 1

( combinatia de nevoi, aptitudini, preferinte) si tipul de constrangeri , ocazii si solicitari pe care le ofera rolurile lor in organizatii. -Cariera ofera o identitate ocupationala, in societatea moderna, munca oamenilor este elementul cheie. Orientarea in cariera este un tipar al talentelor , valorilor, atitudinilor si activitatilor ocupationale preferate. Schema urmatoare prezinta elementele care concura la orientarea in cariera si consecintele sociale: 1.2. Diferente individuale in orientarea carierei

Orientarea in cariera: Activitati preferate Talente si capacitate Nevoi, valori, motivatii si atitudini

Comportamente si atitudini: Performanta si adaptabilitate Sentimentul competentei, identitatea si satisfactia Atractie pentru post sau organizatie Ramanerea in post sau in cadrul organizatiei

Mediul profesional: Responsabilitatile de serviciu Oportunitati si recompense Exigente sociale

1.3.Teorii privind tipurile de cariera si implicatiile manageriale orientarii carierei


Teoria lui Holland

ale

Conform acestei teorii exista 6 tipuri de cariera : conventional, artistic, realist, social, intreprinzator, investigativ si pot fi reprezentate ca fiind varfurile unui hexagon: In tipul de cariera Conventional se incadreaza persoanele care prefera activitati ordonate, supuse regulilor, care presupun in general organizarea informatiei scrise sau numerice , analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. In tipul de cariera Artistic se incadreaza persoanele care prefera activitatile ambigue si REALIST INVESTIGATIV nesistemice, care antreneaza crearea unor forme expresive de scriere si exprimare verbala sau vizuala CONVENIONAL ARTISTIC

NTREPRINZTOR
Fig.13 Tipuri de carier (conf. Holland)

SOCIAL

In tipul de cariera Realist se incadreaza persoanele care prefera activitatile care cer manipularea fizica a obiectelor intr-un mediu profesional bine ordonat , cu putine cerinte sociale. In tipul de cariera Social se incadreaza persoanele care prefera activitatile ce implica informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora si le satisfac mediile profesionale bine ordonate si sistematizate. In tipul de cariera Intreprinzator se incadreaza persoanele care prefera sa lucreze cu oameni , dar isi concentreaza energia in a-i conduce si controla pe ceilalti (fara a-i ajuta sau ai intelege) pentru a atinge obiectivele organizationale sau a obtine beneficii economice. In tipul de cariera Investigativ se incadreaza persoanele care prefera activitatile care implica observarea si analiza fenomenelor pentru a-si dezvolta cunoasterea si intelegerea . Nu toti oamenii pot fi incadrati in aceste 6 tipuri de cariera. Oamenii sunt o combinatie a doua sau trei tipuri de cariera. Combinatiile cele mai frecvente sunt cele din varfurile invecinate ale hexagonului in timp ce, orientarile de cariera sau tipurile plasate in varfurile opuse ale acestuia sunt cel mai putin compatibile. Teoria ancorelor carierei a lui Schein Ancorele carierei apar si se dezvolta in urma unor incercari succesive , a unor experiente profesionale ale unei personae. Ele tin individul centrat pe anumite tipuri de activitati .Sunt evidentiate cinci tipuri de ancore : Competenta tehnica/functionala. Pentru oamenii cu aceasta ancora , considerentul primordial in alegerea carierei si in decizii este continutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitatii lor este legat de capacitatea de a-si exercita competentele intr-un mediu de munca. Posibilitatea de a se transfera intr-un post care ii indeparteaza de domeniul tehnic sau functional nu ii atrage. Competenta manageriala. Pentru oamenii cu aceasta ancora, scopul final este sa ajunga in pozitii cu responsabilitati manageriale. Un anumit post nu este important prin continutul sau ci, pentru perspectiva pe care o deschide : postul ar putea fi ocazia de a 3

dezvolta abilitati analitice si competente interpersonale, castigand experienta pretioasa pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au acesta ancora isi vad competenta legata de trei domenii : Competenta analitica prin care pot identifica si rezolva probleme cu informatii incomplete si incerte; Competenta interpersonala prin care ii pot influenta pe altii in vederea atingerii obiectivelor organizationale; Competenta emotionala in a trata situatii dificile cu nivele inalte de responsabilitate si exercitare a puterii. Siguranta. Pentru oamenii cu aceasta ancora, un factor cheie al carierei este stabilirea si siguranta pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii si la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munca ca si claritatea in posibilitatile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu acesta ancora. Ocaziile de a folosi anumite abilitati tehnice sau perspective de avansare sunt importante daca duc la stabilitate si siguranta pe termen lung. Autonomia. Pentru oamenii cu aceasta ancora, sansele de a ramane intr-un domeniu specializat , perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viata, nu au un pret prea mare. Important pentru acesti indivizi este sa aiba libertate si sa evite constrangerile aduse stilului personal de viata. Frecvent , acesti indivizi sunt tentati sa refuze avansarea daca acesta inseamna renuntare la independenta si libertate. Creativitatea. Pentru oamenii cu aceasta ancora, exista o dorinta intensa de a crea ceva care sa fie realizarea lor exhaustiva. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o masura a meritelor si cheia sentimentelorlor de competenta. 1.4. Cariera si stadiile vietii adulte Cercetatorii au evidentiat ca, desi nu exista doi oameni care sa traverseze o cariera in acelasi fel , se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte multi indivizi, tipare care sunt strans legate de stadiile vietii adulte . Intervalul de varsta 17-22 Tranzitia la stadiul timpuriu de adult. Individul paraseste era copiilor, examinand diferite optiuni legate de stilul de viata si slabeste dependenta de parinti. 22-28 Intrarea in era adulta. Individul selecteaza si testeaza un set de optiuni 4 Stadiul si caracteristicile sale

legate de rolurile si stilurile de viata. 28-33 Tranzitia de la 30 ani. Individul reanalizeaza optiunile precedente , adesea cu un sentiment de graba in a-si organiza viata si a face optiunile importante inainte de a fi prea tarziu; aceasta poate fi o tranzitie lina sau o criza dureroasa. 33-40 Fixarea. Individul se concentreaza pe o agenda specifica de obiective si avanseaza , in termeni ocupationali sau neocupationali , spre un statut mai inalt. 40-45 Tranzitia de la mijlocul vietii. Individul reevalueaza optiunile din trecut asupra stilului de viata si incepe sa elimine elementele negative si sa testeze noi optiuni. Schimbari radicale in elemente majore de viata (casatorie, ocupatie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria viata , numite criza de la mijlocul vietii. 45-60 Era adulta. Individul duce la indeplinire schimbarile rezultate in urma tranzitiei . Adesea oamenii schimba viteza si dedica mai mult timp activitatilor non-profesionale , recreative. 60+ Tranzitia adulta tarzie si era adulta tarzie. Exista dovezi ale continuarii aplicarii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare si de incorporare de noi valori , interese si comportamente intr-un stil de viata schimbat. Au fost facute putine cercetari asupra calitatilor specifice ale acestor schimbari. Cariera este strans legata de stadiile vietii adulte. In functie de stadiile vietii adulte dar, mai ales , in functie de tiparele generale ale evolutiei profesionale distingem patru stagii ale carierei: Intervalul aproximativ varsta 16-22 Explorarea. Individul exploreaza diferite roluri ocupationale si testeaza o identitate initiala. Isi dezvolta abilitatile , stabileste o retea sociala si o relatie cu un mentor , dand piept cu solicitarile emotionale de la inceputul de cariera. 22-32 Fixarea. Individul devine un contribuitor individual in organizatie , cu o arie specifica de expertiza. Trece prin conflictele dintre rolul 5 de Stadiul carierei si caracteristicile sale

profesional si cel non-profesional si pregateste un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. 32-55 Avansarea si mentinerea. Individul se concentreaza pe atingerea obiectivelor profesionale si pe mentinerea progresului in organizatie. Reanalizeaza planurile de cariera prin prisma progreselor facute. Recalculeaza importanta relativa a rolurilor profesional si nonprofesional. Pentru multi, devine clar ca pozitia prezenta este cea mai inalta cariera si ca putine promovari mai sunt posibile. Devine mentor. 55- pensionare Cariera tarzie. De obicei, a fost atinsa cea mai inalta pozitie si oamenii incep sa aloce mai multa energie in scopuri extraprofesionale. Principala sursa a contributiei lor este aria cunostintelor si experientei lor. Rolul de mentor poate continua si in acest stadiu. Explorarea este perioada descoperirii si optiunii. Oamenii trec de adolescenta avand multe idei despre ce ar dori sa faca si despre ce este posibil sa faca sub raportul ocupatiilor profesionale. Indreptandu-se catre lumea adulta , ei trebuie sa se indeparteze de viziunile nerealiste si sa dezvolte un stil de viata care sa se potiveasca elementelor cheie din identitatea lor. Optiunile individului in acesta etapa nu se refera exclusiv la stabilirea identitatii profesionale dar, uneori, acesta optiune este elementul major al acestui stadiu. Primul loc de munca, dupa terminarea liceului sau facultatii are o influenta puternica asupra carierei. Probabilitatea ca influenta sa fie pozitiva creste daca subiectul face fata urmatoarelor trei misiuni speciale: Stabilirea unei retele de relatii sociale; Obtinerea unei slujbe incitante pentru abilitatile avute; Adaptarea la aspectele emotionale. Un rol deosebit revine mentorului care se preocupa in special sa dea sfaturi si sa creeze oportunitati tanarului. Principalele functii ale mentorului sunt: Sustinere.Mentorul isi poate nominaliza discipolul pentru transferuri si promovari avantajoase. Expunere si vizibilitate. Mentorul ii da discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie si de a cunoaste alte departamente.

Pregatire si feed-back. Mentorul sugereaza strategii de lucru si indica punctele tari sau punctele slabe ale performantelor discipolului. Activitati menite sa dezvolte capacitatea profesionala . Lucrarile pe care mentorul le da discipolului , il pot ajuta pe acesta sa-si dezvolte dexteritati cheie si cunostinte esentiale pentru progresul carierei.

Stabilizarea. Implica stabilizarea subiectului intr-un domeniu dat de activitate. La inceput, oamenii sunt inclinati sa se ocupe de mai multe activitati. Stabilizarea carierei implica desemnarea prioritatilor si focalizarea pe activitati esentiale. Acum apare in general necesitatea indepartarii de mentor. Daca indivizii nu si-au dezvoltat abilitati solide inainte, contactul cu independenta, cu situatia de a nu avea pe cineva care sa ii verifice poate provoca stari de nesiguranta. Conflictul intre rolul profesional si cel non-profesional poate deveni si el o problema (profesie-familie). La fel si conflictul dintre roluri care cer o investitie suplimentarade timp si energie. Avansarea si mentinerea. Dupa stabilizarea in diverse roluri ocupationale , indivizii se concentreaza asupra avansarii catre obiective cheie ale carierei lor si sunt preocupati sa-si mentina statutul sau pozitia. Ei incep sa pregateasca optiunile finalului de cariera , se tin aproape de abilitatile si interesele deja dovedite. Unii isi asuma responsabilitati de mentor si gasesc satisfactie in a instrui noua generatie. Finalul carierei. Pentru unii , finalul carierei este timpul unei cresteri in statut si influenta in cadrul organizatiei. Pentru cei mai multi insa, este momentul cand au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai inalt nivel de responsabilitate si statut. Apar semne de imbatrinire si probleme de sanatate. Se remarca o stare de anxietate si de diminuarea eforturilor profesionale , cauzate de perspectiva pensiei si a diminuarii veniturilor. Unii pot continua sa-si exercite activitatea de mentor inceputa anterior. 1.5. Planificarea carierei Planificarea carierei este procesul de identificare a scopurilor urmarite in cariera, dar si a mijloacelor necesare pentru realizarea lor. Pentru a conduce acest proces , managerii institutiilor publice trebuie : Sa asigure flexibilitatea in functionarea instituriilor publice ; Sa construiasca sisteme de dezvoltare a carierei functionarilor publici; Sa conduca ei insisi procesele de dezvoltare a carierelor.

Planificarea carierei incepe inca din momentul in care individul intra in organizatie , ceea ce-I permite sa inteleaga inca de la inceput cum poate sa se dezvolte si sa prospere in organizatie. 7

Conducatorii institutiei publice trebuie sa se afle in postura unor veritabili manageri care sa cunoasca si sa determine dorintele si nevoile functionarilor din subordine in ceea ce priveste cariera si sa asigure mediul organizational necesar dezvoltarii acestora. 1.6. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei este procesul prin care se obtin abilitatile necesare pentru a asigura progresul in cariera. Responsabilitatea planificarii si dezvoltarii carierei este impartita intre organizatie si functionar. Dezvoltarea carierei, intr-o abordare sintetica implica procesul de asigurare cu resurse umane a organizatiilor publice si poate fi reprezentat sub forma urmatoare:

Planificarea necesarului de resurse

Recrutarea Selectia

Numirea Pregatirea si perfectionarea

Evaluarea performantelor

Promovarea

Dinamica procesului de dezvoltare a carierei se prezinta astfel:

Evaluarea nevoilor, abilitatilor si intereselor individuale Planificarea activitatilor de dezvoltare a carierei

Evaluarea performantelor individuale

Procesul de orientare a carierei este deosebit de complex, reprezentand o sinteza intre nevoile societatii, cele ale organizatiei al carei rol este sa vina in intampinarea cererilor cetatenilor, dar si a nevoilor, aspiratiilor indivizilor ce intra in respectiva organizatie pentru a servi interesul public. Pentru ca procesul de dezvoltare a carierei sa-si atinga finalitatea-perfectionarea functionarilor publici si, implicit , cresterea calitatii actului administrativ -, este necesar sa fie avute in vedere urmatoarele aspecte: Dezvoltarea carierei individuale sa fie legata de strategia organizatiei, Dezvoltarea carierei trebuie sa fie in interdependenta cu procesul de evaluare a performantelor, Implicarea superiorilor ierarhici in dezvoltarea carierei functionarilor publici direct subordonati, Informarea tuturor celor interesati despre actiunile intreprinse pentru dezvoltarea carierei- buletine informative, brosuri, note informative etc.

Managementul carierei se prezinta ca in figura urmatoare:

Dinamica unei cariere

Politica de management a unei cariere

Anticiparea nevoilor organizatiei

Evaluarea performantei si potentialului

Succesiunea de planuri

Recrutarea

Evaluarea proprie

Planificarea carierei

Activitati de training

Dezvoltarea managementului

Consilierea carierei

Consultanta

Progresul in cariera 1.7. Dezvoltarea unei cariere elastice Schimbarile organizationale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acesta inseamna ca individul sa poata anticipa problemele , sa faca un pas inapoi in fata oricarei imprejurari daunatoare si sa mentina inaintarea carierei. Regulile care trebuie respectate pentru a asigura o cariera elastica sunt urmatoarele: Cunoaste-te pe tine insuti, cautand raspunsuri la intrebari de tipul Care este identitatea ocupationala si orientarea in cariera? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu adauga valoare companiei mele , etc. Cunoaste-ti mediul profesional pentru a anticipa oportunitatile si a evita catastrofele. Ingrijeste-ti reputatia profesionala facilitand accesul celorlalti, in special a decidentilor puternici din companie sau din afara ei, la realizarile si abilitatile care te individualizeaza. Ramai mobil si mereu in evolutie dezvoltandu-ti abilitatile cautate, instruindu-te frecvent de-a lungul vietii profesionale Fii atat specialist cat si generalist , creeaza-ti un portofoliu de abilitati ale carierei. Investirea intr-un singur domeniu te poate face inflexibil si vulnerabil. Cauta posibiltati, cauta posturi care permit evidentierea clara a competentei profesionale. Capacitatea de a preciza convingator modul in care munca proprie adauga valoare si satisfactie diversilor beneficiari din interior sau din exterior ajuta in negocierile cu seful ierarhic.

10

Pregateste un plan de rezerva si fii gata sa reactionezi daca , intr-un context oarecare, postul tau devine ne-necesar. Mentine-te in forma financiara si psihica in ciuda elementelor de stress care intervin in momentele dificile ale carierei. Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila in societatea noastra. Procesul de autocunoastere dezvaluie alternativele de succes si extinde paleta optiunilor. Un inventar personal poate reliefa propriile abilitati, interese si atitudini si va defini punctele tari, dar si pe cele slabe.

Harta carierei C1,2,3,4- Posibilele traiectorii ale unei cariere T1,2,3- Punctele de maxima ascensiune si momente de schimbare a carierei P- Traiectoria unei cariere planificate I- Interval de timp (4-5 ani) x- Axa "timp" y- Axa "statut social" Raspunsurile la intrebarile Ce stii sa faci cel mai bine si ce-ti place sa faci? ajuta individul sa identifice calitatile de care dispune. Majoritatea oamenilor incearca sa se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care angajeaza au de ales dintre multi candidati bine pregatiti. Va fi in mod real apreciat pentru un post cel care arata ca stie cine este, ce poate oferi si stie incotro se indrepta.

11

Uneori este greu de identificat un punct vulnerabil. Nimeni nu este in egala masura bun la toate. Cine doreste sa-si imbunatateasca o capacitate, trebuie sa munceasca cu sine.

Capitolul 2
2.1. Directia generala a finantelor publice (DGFP) - CALARASI Directia generala a finantelor publice (DGFP) - CALARASI reprezinta unitatea teritoriala a Ministerului Finantelor Publice la nivelul judetului CALARASI . 2.1.1. Rolul institutiei Realizeaza strategia si programul Guvernului in domeniul finantelor publice si aplicarea politicii fiscale a statului. 2.1.2.Atributii specifice

organizeaza activitatea de inregistrare fiscala a platitorilor de impozite si taxe din judet, de impunere, urmarire si incasare a veniturilor bugetului de stat, bugetelor locale si a veniturilor extrabugetare; organizeaza actiuni de control financiar-fiscal la persoane fizice si juridice cu privire la indeplinirea obligatiilor financiare si fiscale; supravegheaza efectuarea cheltuielilor sectorului bugetar si asigura controlul acestora; asigura echilibrului bugetar; gestioneaza fondurile publice;

12

2.1.3. Structura institutiei Servicii interne (SI): Serviciul resurse umane, salarizare si pregatire profesionala (SRUSPP) Serviciul financiar contabilitate, investitii si buget propriu (SFCIBP) Serviciul administrativ, arhiva si de gestionare a formularelor (SAAGF) Compartimente si servicii independente (CSI): Compartimentul de presa (CP) Compartimentul de relatii publice (CRP) Serviciul juridic (SJ) Biroul solutionare contestatii (BSC) Serviciul de tehnologia informatiei (STI) Compartimentul de solutionare a contestatiilor pentru inspectii (CSCI) Serviciul de audit intern (SAI) Compartimentul de inspectie (CI) Compartimentul de contabilitate a creantelor bugetare (CCCB) Compartimentul de ajutor de stat, practici neloiale i preuri reglementate (CASPNPR) Structura de administrare fiscala (SAF) Activitatea de metodologie si administrarea veniturilor statului (AMAVS) Activitatea de control fiscal (ACF) Activitatea de trezorerie si contabilitate publica (ATCP)

2.1.4. Organele teritoriale subordonate 3 Administratia Finantelor Publice Municipale : Calarasi 3 Administratii ale Finantelor Publice Orasenesti :Oltenita , Lehliu , Budesti 4 Administratia Finantelor Publice Comunale

2.2. Serviciul Tehnologia Informaiei


Actul normativ de nfiinare: Direcia General a Tehnologiei Informaiei (DGTI) funcioneaz n cadrul MFP din anul 1998, pe baza Hotrrii de Guvern nr. 864/1998, prin 13

nglobarea unitii de profil subordonate MFP n structura central. Serviciul Tehnologia Informaiei a fost nfiinat n anul 1991 prin ordin al M.F. sub denumirea de P.A.D. (Prelucrarea Automata a Datelor), pentru ca ulterior, s se numeasc T.I. Obiect de activitate: Avnd n vedere c Misiunea funciei sistemului T.I. n cadrul MFP este elaborarea, dezvoltarea i implementarea unui sistem informatic modern n domeniul finanelor publice, care s sprijine Ministerul Finanelor Publice n ndeplinirea obiectivelor sale, scopul strategic al acestuia i al serviciului T.I. din DGFP Calarasi, este oferirea de suport, ntr-o manier eficient i flexibil, tuturor funciilor sistemului finanelor publice n realizarea activitilor lor. n acest context, serviciul T.I. are urmtoarele atribuii principale: Implementarea la nivelul Direciei Generale a Finanelor Publice judeene i a unitilor subordonate a Proiectului Director de Informatizare a Ministerului Finanelor Publice (P.D.I.M.F.), elaborat de Ministerul Finanelor Publice - Direcia General a Tehnologiei Informaiei, care d strategia de informatizare pentru ntreaga structur administrativ a Ministerului Finanelor Publice i pentru toate activitile acestuia. Exploatarea sistemului de informaii la nivel de Direcie General a Finanelor Publice, pornind de la cadrul oferit de P.D.I.M.F., Serviciul Tehnologia Informaiei are sarcina de a implementa i exploata (direct sau prin serviciile de specialitate din subordine) aplicaiile specifice fiecrei activiti a Ministerului Finanelor Publice. Asigur instalarea software-ului de baza i aplicativ pe servere i staiile de lucru, n Asigur administrarea la nivel judeean a bazelor de date aflate pe server-ele situate n concordan cu cerinele aplicaiilor. Direciile Generale ale Finanelor Publice i asigur implementarea procedurilor de administrare pentru bazele de date distribuite n unitile subordonate. Administreaz reelele locale de calculatoare i asigur implementarea procedurilor de Gestioneaz comunicaiile n reeaua larg a Ministerului Finanelor Publice. Asigur primul nivel de intervenie, de asistare a echipamentelor de calcul din Direcia Primete sesizri, verific problemele ivite, le rezolv acolo unde este de competena administrare pentru reelele locale de calculatoare distribuite n unitile subordonate.

General a Finanelor Publice. sa sau apeleaz la serviciile de garanie sau de postgaranie, n raport cu contractele ncheiate.

2.2.1. Misiunea sistemului T.I.


Misiunea sistemului T.I., n cadrul M.F.P. este :

14

Elaborarea, dezvoltarea i implementarea unui sistem informatic modern n domeniul finanelor publice, care s sprijine Ministerul Finanelor Publice n ndeplinirea obiectivelor sale. Iar scopul su strategic este: Oferirea de suport, ntr-o manier eficient i flexibil, tuturor funciilor sistemului finanelor publice n realizarea activitilor lor.

2.2.2. Particulariti ale proceselor de munca


Biroul (compartimentul) administrare baze de date este subordonat Serviciului Tehnologia Informaiei i are urmtoarele atribuii: particip la implementarea la nivelul Direciei Generale a Finanelor Publice i a subordonate a Proiectului Director de Informatizare a Ministerului Finanelor unitilor -

Publice (P.D.I.M.F.); particip la exploatarea sistemului de informaii la nivel de Direcie General a Finanelor Publice, pornind de la cadrul oferit de PDIMF, Biroul administrare baze de date are sarcina de a implementa i exploata bazele de date i aplicaiile specifice fiecrei activiti a Ministerului Finanelor Publice; asigur instalarea software-ului de baz i aplicativ pe servere i staiile de lucru, n asigur administrarea la nivel judeean a bazelor de date aflate pe server-ele situate n concordan cu cerinele aplicaiilor; Direcia General a Finanelor Publice i asigur implementarea procedurilor de administrare pentru bazele de date distribuite n unitile subordonate; asigur primul nivel de intervenie de asistare a bazelor de date i aplicaiilor; primete sesizri, verific problemele ivite, le rezolv acolo unde este de competena sa, sau apeleaz serviciile de garanie sau de postgaranie; asigur preluarea de date acolo unde este necesar; colaborarea cu serviciile de specialitate i specialitii Serviciului Tehnologia

Informaiei n vederea instalrii, punerii n funciune, exploatrii i ntreinerii aplicaiilor n cele mai bune condiii, precum i a nelegerii ct mai bune a cerinelor utilizatorilor; particip la coordonarea metodologic i tehnic a personalului de specialitate la particip la pregtirea profesional de specialitate a personalului propriu i formarea General a Finanelor Publice i unitilor nivelul Direciei Generale a Finanelor Publice i unitilor subordonate; personalului de specialitate din Direcia

subordonate i unitile subordonate precum i a ntregului personal prin metode specifice: cursuri, instructaje, schimburi de experien etc. n scopul utilizrii instrumentelor informatice

15

puse la dispoziie, instruire realizat n cea mai mare parte de ctre personalul specializat din Serviciul Tehnologia Informaiei; de asemenea, particip la realizarea planului de instruire pentru personalul propriu de specialitate, att din Serviciul Tehnologia Informaiei, ct i din teritoriu, privind att instruirea susinut de personalul specializat din Direcia General a Tehnologiei Informaiei ct i al altor organisme specializate; particip la recrutarea, testarea i angajarea personalului de specialitate de tehnologia informaiei din Serviciul Tehnologia Informaiei i unitile subordonate Direciei Generale a Finanelor Publice; implementarea normelor si normativelor specifice domeniului tehnologiei informaiei pentru sistemul financiar fiscal: standarde i proceduri adoptate la nivelul Ministerului Finanelor Publice pentru propriile nevoi de dezvoltare i exploatare a aplicaiilor informatice i tehnicii de calcul i comunicaii, n vederea omogenizrii abordrilor din domeniul tehnologiei informaiei la nivelul Ministerului Finanelor Publice.

2.2.3. Obiective strategice specifice


Obiectivele strategice ale Serv. Tehnologia Informatie sunt: 1. Sistem T.I. integrat n domeniul finanelor publice, unic pentru toat ara 2. Alinierea la experiena altor ri din Uniunea European 3. Unicitatea introducerii datelor n sistem 4. Aplicarea unei strategii de asigurare a securitii i confidenialitii Informaiilor i unor politici , standarde i proceduri specifice 5. Plan de continuitate a activitilor n caz de evenimente deosebite - Plan de recuperare n caz de dezastru capabil s pstreze integritatea datelor, crearea unui centru de continuitate 6. Promovarea comunicrii electronice cu contribuabilii 7. Schimbul electronic de date cu alte organizaii ale Administraiei centrale i locale 8. Modernizarea dotrii cu echipamente T.I. n concordana cu avansul tehnologic i cu cerinele de performan ale sistemului de informaii ale Ministerului Finanelor Publice 9. Reproiectarea arhitecturii de ansamblu a sistemului T.I. a M.F.P. n sensul mbinrii arhitecturii distribuite cu arhitectura centralizat 10. Organizarea activitii pe baze de eficien a serviciilor oferite 11. Atragerea unor resurse de financiare externe de la organisme internaionale , cu prioritate U.E. pentru proiecte T.I.

16

Serviciul Tehnologia Informaiei, organizat n Compartimentul Administrare Baze de Date si Biroul Exploatare Echipamente si Comunicatii, dispune de un numr de 14 persoane, organizai ntr-o structur standard, primit de la Direcia General a Finanelor Publice:. ef serviciu T.I. biroul Administrare Baze de Date cu 7 posturi cu studii superioare: 3 consilieri si 4 experi; biroul echipamente tehnice si comunicatii cu 6 posturi cu studii superioare: 3 consilieri si 3 experi; Serviciul T.I. este subordonat direct Directorului Executiv:

DIRECTOR EXECUTIV

SERV. TEHNOLOGIA INFORMAIEI

COMP. ADMINISTRARE BAZE DE DATE

BIROUL EXPLOATARE ECHIPAMENTE I COMUNICAII

Capitolul 3
3.1. Corpul functionarilor publici
Una din prioritatile reformei in administratia publica din Romania este crearea unui corp al functionarilor publici profesionist si neutru , din punct de vedere politic. Intarirea capacitatii administratiei publice de a elabora masuri de reforma economica si sociala depinde in mare masura de dezvoltarea unui corp al functionarilor publici unitar, compatibil cu structuri similare din tari membre ale Uniunii Europene.

17

Se are in vedere crearea in timp scurt a unui corp profesionist de tineri functionari publici, competenti in conducerea si administrarea sectorului public, apolitic, capabil sa faca fata problemelor din domeniile prioritare legate de implementarea aquis-ului comunitar, dar si altor cerinte legate de integrarea in Uniunea Europeana. Se va realiza un mecanism general pentru recrutarea si pregatirea profesionala a functionarilor publici, recrutarea se va face pe baza de merit si competitie deschisa. Aceste orientari asigura cadrul necesar dezvoltarii carierelor functionarilor publici, dar si organizarii unui corp de inalti functionari publici. Conceptul de corp al functionarilor publici este definit ca fiind un sistem structurat si recunoscut de gestionare a personalului pentru posturi nepolitice, de nivel inalt, din cadrul administratiei. Este vorba de functia publica de cariera menita sa furnizeze persoane experimentate pentru a fi numite in posturile cheie din institutiile publice de la nivel inalt. Corpul functionarilor publici de cariera este cel care va asigura stabilitatea nivelurilor superioare ale sistemului politico-administrativ, nefiind afectat de schimbarile politice. Dezvoltarea carierei functionarilor publici, pregatirea , perfectionarea continua si motivarea acestora pentru a se implica efectiv in procesele administrative deosebit de complexe si cu mare impact la public, ar trebui sa constituie obiective prioritareale oricarei institutii publice, indiferent de nivelul la care functioneaza. 3.2. Institutii publice implicate in sustinerea si promovarea carierei

functionarilor publici Pornind de la premisa ca resursele umane au rol determinant in administratie , se poate considera ca de profesionalismul si eficienta lor depinde realizarea in bune conditii a obiectivelor organizatiei. In acest context apare evidenta necesitatea dezvoltarii continue a acestora prin asigurarea dreptului la cariera. Dezvoltarea carierelor functionarilor publici este un proces amplu , ce solicita un anumit cadru organizational si resurse materiale considerabile. De accea, procesul este condus de la nivelul administratiei publice centrale care dispune de mijloacele necesare - legale si materiale pentru a infiinta si organiza structuri administrative anume pentru sustinerea si promovarea carierei functionarilor publici. Aceste structuri administrative sunt:

Agentia Nationala a Functionarilor Publici; Institutul National de Administratie ; Ministerul Administratiei si internelor; Centrele Teritoriale de Formare Continua prentru Administratia Publica Locala. 18

Atributiile Agentiei Nationale a Functionarilor Publici in domeniul gestionarii functiei publice sunt definite in Legea nr.188/1999 privind statutul functionarilor publici. Potrivit textutul legii , scopul infiintarii ANFP , organ de specialitate al administratiei publice centrale, cu personalitate juridica, aflata in subordinea Guvernului, este crearea si dezvoltarea unui corp profesionist de functionari publici. Pentru indeplinirea acestui obiectiv, ANFP are urmatoarele atributii: Elaboreaza politicile si strategiile privind managementul functiei publice si al functionarilor publici; Elaboreaza si avizeaza propunerile de acte normative privind functia publica si functionarul public; Verifica modul de aplicare a legislatiei privind functia publica si functionarii publici in cadrul autoritatilor si institutiilor publice; Stabileste criteriile pentru evaluarea activitatii functionarilor publici; Organizeaza sistemul de formare profesionala a functionarilor publici; Elaboreaza si urmareste punerea in aplicare a unor programe de pregatire si perfectionare a functionarilor publici; Acorda asistenta de specialitate si coordoneaza metodologic compartimentele de resurse umane din cadrul autoritatilor si institutiilor publice centrale si locale; Tine evidenta tuturor functiilor si functionarilor publici. Institutul National de Administratie este institutia publica de interes national infiintata in scopul sustinerii carierei functionarului public prin formarea si perfectionarea pregatirii profesionale in administratie. INA elaboreaza strategia si asigura imbunatatirea pregatirii profesionale in domeniul administratiei publice pentru functionarii publici si personalul angajat cu contract individual de munca in cadrul institutiilor si organizatiilor publice , pentru persoane numite sau alese in functii de demnitate publica sau asimilate acestora, dar si pentru alte categorii de persoane interesate. INA realizeaza studii, proiecte si publicatii in domeniul administratiei publice, dezvolta relatii de colaborare cu alte institutii din domeniul administratiei din tara sau strainatate. Pentru organizarea de cursuri postuniversitare de perfectionare se poate asocia cu institutii de invatamant superior din tara sau strainatate. Formele de pregatire profesionala organizate de INA, prin care se completeaza cariera functionarilor publici sunt:

19

Cursuri de formare profesionala specializata in administratia publica , de doi ani, pentru absolventii de studii superioare de lunga durata cu diploma de licenta- se incearca astfel formarea unui corp tanar de functionari publici de inalta pregatire profesionala; Cursuri de formare continua in administratie , de un an, pentru functionarii publici , pentru persoane numite sau alese in functii de demnitate publica; Cursuri de formare continua de scurta durata, de pana la trei luni , pentru functionarii publici din administratia centrala, pentru prefecti, subprefecti, presedinti si vicepresedinti ai consiliilor judetene, secretari generali ai judetelor, ai prefecturilor, dar si pentru secretarii municipiilor. 3.3. Cariera profesionala in cadrul D.G.F.P. CALARASI Carierele se fac in cadrul organizatiei. Ele ofera o oamenilor o direcie de canalizare catre domenii de care au nevoie pentru a-si indeplini functiile. Considerate impreuna , carierele individuale de succes ajuta la crearea organizatiilor de succes si modeleaza perspectivele economice ale natiunilor. In ultimii ani, organizatiile s-au schimbat , ceea ce a produs modificari sub raportul carierei. In prezent , structurile sunt mai plate si exista mai putine oportunitati de promovare. De asemenea siguranta postului este de domeniul trecutului , singura forma reala este sa fii angajabil , adica sa detii cunostinte , sa ai abilitatile si reputatia profesionala ceruta la un moment dat. Notiunea de cariera este complexa , avand in vedere atat postul ca element al structurii organizatorice , cat si ansamblul elementelor ce tin de natura individului ( capacitate, abilitati, dorinta de dezvoltare profesionala). Masura in care organizatia stie sa vina in intampinarea acestora este esentiala pentru progresul individului si implicit al institutiei. Functia publica face parte dintr-un sistem ierarhic. Atunci cand un functionar public a ocupat o anume pozitie in sistem, de cele mai multe ori prin concurs,are dreptul sa ramana pe toata durata vietii active in sistemul administrativ. Caracteristica esentiala a functiei publice este stabilitatea si continuitatea. Dreptul la cariera presupune , in primul rand dreptul la stabilitatea in functie. Un punct slab il reprezinta faptul ca in sistemul administratiei publice , sistem din care face parte si DGFP CALARASI , multe din structuri apar si dispar periodic , functie de programul politic al partidelor aflate la putere. S-au creat posturi si s-au angajat oameni pentru un mandat.

20

Dreptul la cariera implica dreptul la avansare. In acest context se poate vorbi de un sistem de cariera, functionarului. Institutia noastra D.G.F.P. CALARASI ,subordonata Ministerului Finantelor Publice , se supune prevederilor Legii nr.188 privind Statutul functionarilor publici. Ca urmare, activitatea de organizare a carierei functionarului public din DGFP CALARASI , de la debutul acestuia pana la incheiere, este dominata de principiul autoritatii. Functionarul din DGFP CALARASI este plasat sub autoritatea superiorului sau ierahic, care ii dirijeaza activitatea si decide in legatura cu situatia lui profesionala. Superiorul lui dispune de putere discretionara , careia functionarul trebuie sa i se supuna. Functionarul din institutia nostra nu este implicat in activitatea de gestionare a carierei sale, nu o poate influenta, poate doar sa conteste deciziile abuzive ale superiorului. Acest principiu reprezinta un punct slab pentru cariera functionarului din institutia nostra , in special pentru cei tineri care dupa un stagiu de un an , cel mult doi in acest sistem , prefera sa-si gestioneze singuri cariera si parasesc institutia preferand sa lucreze in sectorul privat. In cadrul DGFP CALARASI exista functionari publici debutanti si functionari publici definitivi. Functionarii publici debutanti sunt persoanele care ocupa, in urma concursului sau a examenului, o functie publica pana la definitivare. Perioada de functionar public debutant este de cel putin 6 luni, dar nu mai mare de 2 ani. Cariera functionarilor publici din DGFP CALARASI este organizata pe grade, clase, trepte conform Legii 188/1999, privind Statutul functionarilor publici cu modificarile la zi ca un ansamblu de metode de apreciere a activitatii profesionale a

Categorii

Grade Trepta a 3 -a

Clase Trepta a 2-a 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 Trepta 1-a 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1

a-1 a-2

3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1

b-1 b-2

c-1 c-2

21

Functionarii publici se impart in trei categorii, definite in raport cu nivelul studiilor necesare, dupa cum urmeaza: a) categoria A - studii superioare de lunga durata, absolvite cu diploma de licenta sau echivalenta; b) c) categoria categoria B-studii C superioare medii de liceale scurta sau durata, postliceale, absolvite absolvite cu cu diploma; diploma. studii

In functie de categoria din care fac parte, functionarii publici desfasoara urmatoarele activitati: a) functionarii publici din categoria A se ocupa de : aplicarea si executarea legilor studii, control, consiliere coordonare, conducere elaborarea de reglementari luarea deciziilor alte activitati care necesita cunostinte superioare de specialitate

b) functionarii publici din categoria B - se ocupa de: aplicarea si executarea legilor studii, indrumare elaborarea unor proiecte de reglementari lucrari pregatitoare pentru luarea deciziilor unele activitati de conducere alte activitati care necesita pregatire superioara de scurta durata

c) functionarii publici din categoria C se ocupa de: aplicarea si executarea legilor si a altor reglementari activitati de birou activitati de control care necesita o cultura generala medie si cunostinte tehnice sau profesionale de nivel mediu Fiecare dintre cele trei categorii ale functiei publice se imparte in doua grade. Gradul este o etapa din cariera functionarului public. Fiecare grad se imparte in trei clase de functionari publici definitivi. Structura ierarhica 22

a claselor este urmatoarea: clasa a III-a, clasa a II-a si clasa I, ca nivel maxim. Fiecare clasa se imparte in trei trepte. Structura ierarhica a treptelor este urmatoarea: treapta a 3-a, treapta a 2-a si treapta 1, ca nivel maxim. Fiecare treapta corespunde unui nivel al salariului de baza din grila de salarizare. Un punct forte al reglementarilor din Legea Functionarului public este ca acesta isi pastreaza gradul, clasa si treapta avute si atunci cand nu mai detine functia publica din motive neimputabile acestuia. In acest caz Agentia Nationala a Functionarilor Publici ii va asigura functionarului public incadrarea in alta functie publica, in limita posturilor disponibile si potrivit pregatirii lui profesionale. Functionarii publici care nu pot fi incadrati in alta functie publica beneficiaza de masuri de Functiile a) dupa natura competentelor: de executie de conducere; clasa stabileste de si catre publice se protectie clasifica dupa cum sociala. urmeaza:

b) dupa cerintele privind nivelul studiilor absolvite: functii publice de categoria A functii publice de categoria B functii publice de categoria C. treapta Ministerul Finantelor corespunzatoare. Publice.

Ca urmare a acestei clasificari functionarii publici se identifica prin categoria, gradul, Numarul maxim de posturi aferente functiilor publice din DGFP CALARASI se In cariera profesionala functionarul public beneficiaza, in urma rezultatelor obtinute la evaluarea performantelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa in treapta, clasa sau grad ori in categorie in urma dobandirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute. Fiecarei trepte ii corespunde un nivel al salariului de baza care se acorda incepand cu data de 1 ianuarie a anului urmator perioadei pentru care s-a facut evaluarea. Avansarea in treapta urmatoare se face in cadrul aceluiasi grad si al aceleiasi clase. Avansarea in treapta se face anual si produce efecte pentru toti functionarii publici care au obtinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale cel putin calificativul "bun". 23

Avansarea cu o treapta in clasa urmatoare se face in cadrul aceluiasi grad de la treapta 1 a unei clase la treapta a 3-a a clasei imediat superioare. Functionarii publici se avanseaza in clasa, daca au o vechime de minimum 3 ani in clasa din care sunt avansati si daca au obtinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale din ultimii 2 ani cel putin calificativul "foarte bun". Avansarea cu o treapta in gradul urmator se face in cadrul aceleiasi categorii de la treapta 1 a ultimei clase a unui grad la treapta a 3-a a primei clase a gradului imediat superior. Pot beneficia de avansarea in grad numai functionarii publici inscrisi in tabelul de avansari in grad, care se intocmeste si se completeaza anual in cadrul institutiei. Pentru a fi inscrisi pe tabelul de avansari in grad functionarii publici trebuie sa fi obtinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale, in ultimii 2 ani consecutivi premergatori inscrierii, calificativul "exceptional". In mod exceptional functionarii publici care la promovarea treptelor clasei a III-a si a primei trepte a clasei a II-a au obtinut calificativul "exceptional" pot fi inscrisi in tabelul de avansari in grad, in vederea avansarii direct in treapta a 3-a a clasei a III-a a gradului imediat superior. Avansarile in grad se fac in ordinea inscrierii pe tabelul de avansari, in cadrul numarului de posturi vacante, fara a se depasi numarul maxim de titulari pentru fiecare grad stabilit in conditiile legii. Numarul maxim de titulari pentru fiecare grad, in raport cu efectivul total al functionarilor publici din cadrul DGFP CALARASI , se stabileste prin hotarare a Guvernului. Avansarile stabilite de institutia publica vor fi comunicate, in termen de 30 de zile, Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Functiile publice de conducere din cadrul institutiilor publice sunt prevazute in anexa la Legea 188/1999 privind Statutul functionarilor publici. Conditiile de ocupare a acestor functii se stabilesc prin hotarare a Guvernului sau a unitatii subordonate. Numirea in functii publice de conducere se face pe baza de concurs, organizat de institutia publica, in limita posturilor vacante. Procedura de desfasurare a concursurilor se stabileste prin hotarare a Guvernului, la propunerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Un alt punct slab este (dupa cum se deduce din enumerarea multiplelor conditii prezentate mai sus) sistemul greoi de avansare in cadrul institutiei publice , multitudinea de conditii: calificativul in urma evaluarii; doi sau trei ani de asteptare; 24

poate cel mai important este limitarea la numarul de posturi vacante In concluzie , un functionar public debutant in D.G.F.P. CALARASI trebuie sa astepte aproximativ 10 ani pentru a avansa in grad si a beneficia de o suplimentare considerabila de salariu. Ajunge astfel la varsta de 33-35 ani , adica in perioada tranzitia de la 30 de ani , cand individul isi analizeaza drumul parcurs pana in acel moment si in special perspectivele la locul de munca si in mod sigur se va reorienta catre un alt sector de activitate , mai elastic in ce priveste dezvoltarea carierei , decat administratia publica.. Functiile existente in DGFP CALARASI se pot grupa in: Functiie de conducere Director executiv Director executiv adjunct Director, director adjunct

Functii publice de executie Consilier, expert, consultant Inspector de specialitate, referent de specialitate Referent

Fiecare functionar public are un dosar profesional care cuprinde actele administrative i documentele care evideniaz cariera funcionarului public de la naterea raporturilor de serviciu pn la ncetarea acestora, n condiiile legii. Dosarul profesional cuprinde date cu caracter personal i profesional. Datele cu caracter personal cuprinse n dosarul profesional sunt: a) numele, prenumele i, dup caz, numele deinut anterior; b) data i locul naterii; c) codul numeric personal; d) adresa de domiciliu i, dup caz, reedina; e) numrul de telefon personal i, dup caz, de serviciu; f) numele, prenumele i numrul de telefon ale persoanei de contact, situaii de urgen, n situaia n care se consider necesar; g) numele i prenumele soului/soiei, precum i numele, prenumele i data naterii copiilor minori ai funcionarului public respectiv; h) situaia serviciului militar, dac este cazul. Datele cu caracter profesional cuprinse n dosarul profesional se refer la: a) pregtirea profesional; b) experiena n munc; 25 pentru

c) activitatea desfurat n cadrul autoritii sau instituiei publice; d) situaia disciplinar; e) activitatea desfurat n afara autoritii sau instituiei publice. Dosarul profesional cuprinde n mod obligatoriu: a) copie de pe cartea de identitate sau buletin; b) copii de pe actele de stare civil; c) copie de pe livretul militar, dac este cazul; d) adeverina medical care s ateste o stare de sntate corespunztoare exercitrii funciei publice; e) copii de pe actele de studii; f) copii de pe certificatele de participare la cursurile de instruire sau perfecionare; g) copie de pe carnetul de munc i/sau copie de pe fila din registrul general de eviden a salariailor i/sau copie de pe fila sau filele din registrul de eviden a funcionarilor publici; h) recomandri de la locurile de munc anterioare; i) cazierul administrativ, dac este cazul; j) cazierul judiciar; k) actul administrativ de numire i documentul care atest depunerea jurmntului; l) fia postului; m) actul administrativ prin care a fost modificat raportul de serviciu; n) cererile de suspendare a raportului de serviciu, actul administrativ de aprobare/constatare a suspendrii, actul administrativ prin care se dispune reluarea activitii; o) actele administrative care atest modificrile salariale; p) actele administrative de desemnare n comisii, colective de lucru mixte; q) actul administrativ prin care se stabilete participarea la activiti n cadrul unor proiecte/programe; r) actul administrativ de ncetare a raportului de serviciu; s) declaraie pe propria rspundere a titularului dosarului c nu a desfurat activiti de poliie politic, astfel cum sunt definite de lege; ) cererile de concediu pentru ultimii 3 ani; t) raportul de evaluare pentru ultimii 5 ani; ) declaraia de avere, actualizat n condiiile legii; 26

u) declaraia de interese, actualizat n condiiile legii. Funcionarul public are obligaia de a aduce la cunotin persoanei care are atribuii cu privire la evidena personalului modificrile privind domiciliul sau, dup caz, reedina, precum i schimbrile intervenite n starea civil, n termen de 5 zile de la producerea acestor modificri. n vederea gestiunii unitare i coerente, la nivelul autoritilor i instituiilor publice, a evidenei dosarelor profesionale, fiecrui funcionar public i se atribuie un numr de referin. Numrul de referin este numrul sub care funcionarul public este nregistrat n registrul de eviden a funcionarilor publici i se regsete n formularul A al dosarului profesional al acestuia. In dosarul profesional al functionarului public nu vor fi introduse documente care fac referire la activitatile sau la opiniile sale politice, sindicale, religioase sau de orice alta natura. Functionarului public i se vor elibera, la cerere, copii de pe actele existente in dosarul sau profesional. Functiile publice specifice unor autoritati sau institutii publice centrale ori unor institutii subordonate acestora se stabilesc de conducatorii autoritatilor sau institutiilor respective, cu acordul autoritatilor ierarhic superioare si cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. In conformitate cu dispozitiile art.40(1) din Hotararea Guvernului nr.1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, publicata in Monitorul Oficial nr.757/2003, evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici se face in conditiile Legii nr.188/1999 privind Statutul functionarilor publici, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, pe baza Metodologiei de evaluare a performantelor individuale ale functionarilor publici prevazuta in Anexa nr.3 la Hotararea Guvernului nr.1209/2003 . In scopul formarii unui corp profesionist de functionari publici, metodologia de evaluare a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici stabileste cadrul general pentru : corelarea obiectiva dintre activitatea functionarului public si cerintele functiei publice; aprecierea obiectiva a performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici, prin compararea gradului de indeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele obtinute in mod efectiv;

27

asigurarea unui sistem motivational, prin recompensarea functionarilor publici care au obtinut rezultate deosebite, care sa determine cresterea performantelor profesionale individuale; identificarea necesitatilor de instruire a functionarilor publici pentru imbunatatirea rezultatelor activitatii desfasurate in scopul indeplinirii obiectivelor stabilite .

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici definitivi se realizeaza prin raportarea criteriilor de performanta la gradul de indeplinire a obiectivelor individuale prevazute pentru perioada evaluata, care este cuprinsa intre data de 1 decembrie a anului anterior si 1 decembrie a anului in curs. Perioada de evaluare este cuprinsa intre datele de l decembrie si 31 decembrie ale anului pentru care se evalueaza performantele profesionale individuale ale functionarilor publici . Criteriile de performanta pe baza carora se face evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici pentru anul 2006 sunt cele prevazute in Ordinul nr. al presedintelui Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, publicat in Monitorul Oficial al Romaniei. Criteriile de performanta se aplica functionarilor publici in functie de categoria, clasa si gradul profesional al functiei detinute. Pentru functionarii publici de executie criteriile de performanta sunt in numar de 18, potrivit modelului de raport de evaluare anexat. Pentru functionarii publici de conducere criteriile de performanta sunt in numar de 13, potrivit modelului de raport de evaluare anexat. Evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarului public se realizeaza in 3 etape : 1.Completarea raportului de evaluare de catre evaluator ; 2. Interviul ; 3. Contrasemnarea raportului de evaluare. Potrivit Metodologiei de evaluare are calitatea de evaluator:

functionarul public de conducere care coordoneaza compartimentul in cadrul caruia isi desfasoara activitatea functionarul public de executie sau care coordoneaza activitatea acestuia; functionarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a autoritatii sau institutiei publice, pentru functionarul public de conducere; inaltul functionar public pentru functionarul public de conducere din subordine. 1 1. In vederea completarii raportului de evaluare, evaluatorul : analizeaza indeplinirea obiectivelor individuale fixate; 28

noteaza criteriile de performanta in functie de importanta acestora; consemneaza rezultatele deosebite ale functionarului public, dificultatile obiective intampinate de acesta in perioada evaluata si orice alte observatii pe care le considera relevante .

- stabileste calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale; -

Notarea obiectivelor si a criteriilor de performanta se face parcurgandu-se urmatoarele etape :


1.

fiecare obiectiv se apreciaza cu note de la 1 la 5, nota exprimand gradul de indeplinire a obiectivului respectiv, din punct de vedere cantitativ, calitativ si al termenului in care a fost realizat;

2.

pentru a obtine nota acordata pentru indeplinirea obiectivelor se face media aritmetica a notelor acordate pentru indeplinirea fiecarui obiectiv; fiecare criteriu de performanta se noteaza de la 1 la 5, nota exprimand aprecierea indeplinirii criteriului de performanta in realizarea obiectivelor individuale stabilite; pentru a obtine nota acordata pentru indeplinirea criteriilor de performanta se face media aritmetica a notelor acordate pentru indeplinirea fiecarui criteriu. Semnificatia notelor este urmatoarea : nota 1 nivel minim si nota 5 nivel maxim. Nota finala se obtine ca medie aritmetica a notelor acordate pentru indeplinirea

3.

4.

obiectivelor si respectiv a notei obtinute pentru indeplinirea criteriilor de performanta . Calificativul final al evaluarii se stabileste pe baza notei finale, dupa cum urmeaza :

intre 1,00 1,50 intre 1,51 - 2,50 intre 2,51 - 3,50 intre 3,51 - 4,50 intre 4,51 - 5,00

- nesatisfacator - satisfacator - bun - foarte bun - exceptional .

2. Interviul, ca etapa a procesului de evaluare, reprezinta un schimb de informatii care are loc intre evaluator si functionarul public, in cadrul caruia : se aduc la cunostinta functionarului public evaluat consemnarile facute de evaluator in raportul de evaluare ; in cazul in care intre functionarul public evaluat si evaluator exista diferente de opinie asupra consemnarilor facute, comentariile functionarului public se consemneaza in raportul de evaluare. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare daca se ajunge la un punct de vedere comun ;

29

se semneaza si se dateaza raportul de evaluare de catre evaluator si de functionarul public evaluat.

3. Dupa ce raportul de evaluare a fost semnat de evaluator si de functionarul public evaluat, va fi inaintat contrasemnatarului. Are calitatea de contrasemnatar: functionarul public ierarhic superior evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autoritatii sau institutiei publice. In mod exceptional, in cazul in care, potrivit structurii organizatorice a autoritatii sau institutiei publice, nu exista un functionar public ierarhic superior evaluatorului, va fi desemnat contrasemnatar functionarul public care detine cea mai inalta functie publica din autoritatea sau institutia publica respectiva, iar atunci cand nu este posibil, contrasemnatar va fi adjunctul conducatorului autoritatii sau institutiei publice. Raportul de evaluare poate fi modificat conform deciziei contrasemnatarului in urmatoarele cazuri :

aprecierile consemnate nu corespund realitatii ; intre evaluator si functionarul public evaluat exista diferente de opinie care nu au putut fi solutionate de comun acord. In cazul in care raportul de evaluare al functionarului public a fost modificat de

contrasemnatar, va fi prezentat din nou, in vederea luarii la cunostinta de catre evaluator si persoana evaluata . Conducerea Agentiei Nationale de Administrare Fiscala a aprobat desemnarea persoanelor care au calitatea de evaluator si contrasemnatar in procesul de evaluare a performantelor profesionale individuale pentru anul 2006 ale functionarilor publici de conducere din cadrul structurilor de administrare, functii publice gestionate de Agentia Nationala de Administrare Fiscala (personalul cu functii publice de conducere de director executiv adjunct, sef administratie si sef administratie adjunct din cadrul directiilor generale ale finantelor publice judetene Evaluarea performantelor profesionale individuale nu se realizeaza pentru functionarii publici definitivi care nu au desfasurat activitate cel putin 6 luni in cursul anului pentru care se face evaluarea performantelor profesionale individuale . Evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici se face cu respectarea regimului juridic al conflictului de interese privind functionarii publici prevazut in Cartea I, Titlul IV din Legea nr.161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei in exercitarea demnitatilor publice, a functiilor publice si in mediul de afaceri, prevenirea si sanctionarea coruptiei, cu modificarile si completarile ulterioare . Functionarii publici nemultumiti de rezultatul evaluarii pot sa il conteste la conducatorul autoritatii sau institutiei publice. Contestatia se formuleaza in termen de 5 zile 30

calendaristice de la luarea la cunostinta de catre functionarul public evaluat a calificativului acordat si se solutioneaza in termen de 15 zile calendaristice de la data expirarii termenului de depunere a contestatiei . Rezultatul contestatiei se comunica functionarului public in termen de 5 zile calendaristice de la solutionarea contestatiei . Functionarul public nemultumit de modul de solutionare a contestatiei se poate adresa instantei de contencios administrativ, in conditiile legii . Potrivit Metodologiei de evaluare prevazuta in Hotararea Guvernului, in mod exceptional evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici, se face si in cursul perioadei evaluate, in urmatoarele cazuri : atunci cand pe parcursul perioadei evaluate raporturile de serviciu ale functionarului public inceteaza, se suspenda sau se modifica, in conditiile legii. In acest caz functionarul public va fi evaluat pentru perioada de pana la incetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu. La obtinerea calificativului anual va fi avut in vedere, in functie de specificul atributiilor prevazute in fisa postului si calificativul obtinut inainte de suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu ; atunci cand, pe parcursul perioadei evaluate, raporturile de serviciu ale functionarului public care ocupa o functie publica de conducere sau o functie publica corespunzatoare categoriei inaltilor functionari publici inceteaza, se suspenda sau se modifica, in conditiile legii. In acest caz functionarul public de conducere are obligatia ca, inainte de incetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu ori, intr-o perioada de cel mult 15 zile calendaristice de la incetarea sau modificarea raporturilor de serviciu, sa realizeze evaluarea performantelor profesionale individuale ale functionarilor publici din subordine. Calificativul acordat se va lua in considerare la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale ale acestora; atunci cand, pe parcursul perioadei evaluate, functionarul public dobandeste o diploma de studii de nivel superior si urmeaza sa fie promovat, in conditiile legii . Stabilirea salariilor in functie de performantele individuale In sistemul finantelor publice , principalul scop al evaluarii personalului, il constituie stabilirea salariilor individuale intre limite in functie de performantele profesionale. Elementele care se utilizeaza in procesul de stabilire a salariilor de baza individuale, potentiale sunt urmatoarele:

31

punctajul minim si cel maxim al postului si punctajul total obtinut de salariat pe baza evaluarii consemnate in fisa postului si respectiv fisa de evaluare individuala: limitele de salarizare a postului conform prevederilor legale prin salariu de baza minim si maxim exprimat in lei.

Procedura de calcul a salariului de baza potential Salariul potential de baza este salariul care poate fi acordat salariatului in urma procesului de evaluare. Stabilirea salariului de baza individual se face avandu-se in vedere fondul de salarii aprobat. Punctajul individual se compara cu punctajul postului pentru a vedea unde se situeaza persoana incadrata ( intre limitele minime si maxime ale postului ). Astfel se poate acorda salariul in functie de complexitatea postului, rezultatele evaluarii individuale si cu incadrarea in fondurile alocate. Calculul salariului de baza individual potential se face dupa formula : Sbp=(LMs-Lms)/100*(pl-pmp)+Lms unde: Sbp =salariul de baza potential LMs=limita maxima de salarizare Lms=limita minima de salarizare pl =punctajul evaluarii pmp=punctajul minim al postului Exemplul 1 Expert gr. I A Limita maxima de salarizare= 1468 Limita minima de salarizare= 700 Punctajul evaluarii=4,4 Punctajul minim al postului=4 Sbp=(1468-700)/100*(4,4-4)+700= 1007 Exemplul 2 Expert gr. I A Limita maxima de salarizare= 1468 Limita minima de salarizare= 700 Punctajul evaluarii=4,9 Punctajul minim al postului=4

32

Sbp=(1468-700)/100*(4,9-4)+700= 1391 Exemplul 3 Expert gr. II A Limita maxima de salarizare= 1238 Limita minima de salarizare= 600 Punctajul evaluarii=4,6 Punctajul minim al postului=3,6 Sbp=(1238-600)/100*(4,4-4)+1238= 1493 Din analiza celor trei exemple se constata ca in acest sistem de evaluare , atat evaluarea posturilor cat si evaluarea performantelor individuale capata o importanta cu totul aparte , in sensul ca un salariat cu grad inferior poate depasi cu mult salariul unui salariat cu grad superior daca realizeaza standardele de performanta cerute de post. Salariile de baza pentru intregul personal se stabilesc intre limitele prevazute prin lege astfel incat impreuna cu celelate elemente ale sistemului de salarizare sa se incadreze in cheltuielile cu salariile prevazute de buget. Dupa calcularea salariilor de baza potentiale ca urmare a rezultatelor angajatilor , se urmareste daca acestea se incadreza in fondurile alocate. In caz ca fondurile alocate sunt mai mari , salariile potentiale de baza se vor suplimenta, proportional cu fondurile alocate. In caz contrar acestea se vor diminua in mod proportional cu diferenta de fonduri nealocate. Acest sistem de salarizare duce la rezultate bune numai in situatia in care conducerea unitatilor din sistemul finantelor publice va analiza cu maximum de atentie si obiectivitate toate sarcinile ce revin compartimentelor pe care le conduc si vor aplica criteriile de evaluare individuala pe functii, grade si trepte profesionale prevazute de lege, diferentiate in functie de complexitatea si raspunderea pe care genereaza. Daca persoana evaluata a obtinut un punctaj peste limita maxima a punctajului postului, acesta poate fi promovata , iar in stabilierea salariului potential de baza se va lua in calcul punctajul maxim al postului. In caz ca persoana evaluata a obtinut un punctaj sub limita minima a punctajului postului , in limita posibilitatilor va trece pe o functie inferioara fata de cea avuta . Obiective ale managementului carierei in unitatile teritoriale ale Ministerului Finantelor Publice

33

In cadrul unitatilor

teritoriale ale Ministerului Finantelor Publice, pot exista

numeroase probleme datorita lipsei sau slabei preocupari a institutiilor in legatura cu planificarea si dezvoltarea carierei, activitati deosebit de importante pentru angajati cat I pentru institutie in sine.

Daca un angajat cu pregatire corespunzatoare este propus de multe ori pentru promovare , dar de fiecare data este respins, angajatul respectiv incepe sa creada ca a ajuns la un punct final in cariera sa sau se afla intr-un moment al carierei sale in care posibilitatile de promovare sunt foarte reduse; Promovarea unui angajat intr-un post superior care nu are calificarea (studiile) si experienta necesara , poate avea efecte nedorite pentru institutie, nedreptatind pe altii, care considera ca nu este logica promovarea respectiva, acestia din urma parasind institutia; Cu toate ca au sanse reale de promovare , unii angajati frustrati , renunta sa incerce atingerea unor astfel de obiective sau sa-si valorifice propriul potential. Problemele mentionate mai sus , rezida din aspectele unui management al carierei care

are la baza urmatoarele: Un feed-back necorespunzatorcu posibilitatile de dezvoltare a carierei; O preocupare scazuta privind promovarea personalului ca calitati si performante corespunzatoare; Multitudinea de transferuri nejustificate; Mentinerea prelungita pe posturile existente a angajatilor cu o buna calificare fara a fi in curajata dezvoltarea acestora Lipsa unui sprijin in cazul aceslor angajati care nu sunt cunoscuti ca avand potentialul necesar promovarii; Existenta unor preocupari reduse in legatura cu oportunitatile de dezvoltare a angajatilor; Marginalizarea sau chiar indepartarea acelor angajati care nu se conformeaza modelelor de dezvoltare a carierei. Principalele obiective ale managementului carierei din unitatile teritoriale ale Ministerului Finantelor Publice sunt: Promovarea in cadrul politicilor de resurse umane , a unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei in concordanta cu natura activitatii desfasurate precum si cu nevoile institutiei;

34

Integrarea nevoilor si aspiratiilor de dezvoltare si amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a institutiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire si dezvoltare a angajatilor; Identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau a celora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor profesionale si aspiratiilor lor profesionale pe termen scurt si lung; Elaborarea unor planuri de cariera sau introucerea unor scheme de promovare speciale pentru angajatii competenti pentru care nu sunt disponibile posturile corespunzatoare; Indrumarea si sustinerea angajatilor competitivipentru atingerea obiectivelor personale in concordanta cu potentialul nevoilor si aspiratiilor acestora precum si cu contributia lor in cadrul institutiei; Sprijinirea angajatilor in identificarea specializarilor si calitatilor necesare atat pentru posturile curente cat si pentru cele viitoare; Asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare angajatilor pentru a le permite sa faca fata oricarui nivel de responsabilitate cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau capacitatea sa-l atinga ; Dezvoltarea unor noi cai ale carierei pentru orientarea indivizilor in cat mai multe directii specifice structurii sistemului finantelor publice; Revitalizarea angajatilor care manifesta o anumita stagnare, plafonare a carierei lor; Obtinerea atat pentru institutie cat si pentru angajatii acesteia a unor avantaje reciproce; Anticiparea problemelor specifice si a tendintei viitoare a unor evenimente ce vor apare ca urmare a reformei si consolidarii societatii de tip capitalist si directionarea carierei angajatilor in mod corespunzator. Formarea si perfectionarea profesionala In unitatile teritoriale ale Ministerului Finantelor Publice exista angajati care nu mai reusesc sa tina pasul , pe plan profesional, cu mutatiile care au loc in modul de desfasurare a activitatilor specifice. Acesta trebuie sa fie o problema care sa preocupe tot mai mult conducerea unitatilor teritoriale ale Ministerului Finantelor Publice.

35

Tot mai frecvente sunt cazurile in care salariatii considerati ani de-a randul eficienti pe posturile l, isi indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele lor lor sunt tot mai resuse. Regretabil este insa si faptul ca exista si tineri , angajati pe criterii non-profesionale , acesta si din cauza a carierei. In astfel de conditii se impune in toate domeniile de activitate ale sistemului finantelor publice , formarea si perfectionarea salarariatilor, acestea devenind cerinte fundamentale ale perioadei in care traim. In cadrul Ministerului Finantelor Publice perfectionarea a fost perceputa ca o necesitate. Au fost facuti pasi importanti prin crearea Scolii de Finante, dar avand in vedere fondurile alocate si actiunile ce se desfasoara pe acesta linie , se poate spune ca acesta nu constituie, cel putin inca o perioada de timp, o prioritate si nici nu cuprinde decat o mica parte a personalului din retea. Un program de pregatire profesionala va da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a necesitatilor institutiei . Formarea si perfectionarea profesionala trebuie considerate un drept individual al functionarului din cadrul Ministerului Finantelor Publice. Dimensiunea colectiva a unei unitati fiscale teritoriale resimte din ce in ce mai mult acest drept deoarece: nivelul de formare global al ansamblului functionarilor din cadrul unitatilor teritoriale ale Ministerului Finantelor Publice cere un nivel de competenta ridicat si stiinta de aface. Nu poate exista functie publica fara functionari formati la cel mai inalt nivel; dreptul de formare trebuie pus in lumina regulilor privind cariera : concursurile si regulile generale pentru selectia, angajarea si mai departe pentru evolutia functionarului public trebuie sa fie reglementate. Drepturile functionarului public Functionarul public din cadrul unitatilor Ministerului Finantelor Publice dispune de urmatoarele drepturi individuale in exercitarea activitatilor profesionale: libertatea de opinie (opinie politica , sindicala, filozofica sau religioasa) nu trebuie sa antreneze discriminari intre functionarii publici; fluctuatiei personalului din motive legate in principal de nivelul salarizarii, care nu intrunesc performentele impuse de programul de accelerare si aprofundare

36

libertatea de expresie (dreptul functionarilor publici de a li se face cunoscute opiniile lor) dreptul la salariu; dreptul de participare; dreptul de protectie juridica; dreptul de egalitate profesionala intre femei si barbati. Obligatiile functionarilor publici Principalele obligatii ale functionarilor publici din cadrul unitatilor Ministerului Finantelor Publicese refera la : obligatia de a servi ( functionarul trebuie sa consacre activitati pentru care este angajat respectand programul institutiei); discretia si secretul profesional; obligatia de rezerva ( functionarul trebuie sa respecte o anumita retinere in exprimarea aspiratiilor in mod public); obligatia non-cumulului de functii si remuneratiei publice; obligatia non-ingerinta; obligatia de a informa. Planificarea carierei Baza planificarii carierei o constituie pe de o parte planificatrea resuselor umane , iar pe de alta parte evaluarea potentialului, comportamentelor si performantelor angajatilor. Autoevaluarea este punctul de pornire necesar planificarii carierei. Procesul de planificare a carierei institutionale din cadrul unitatilor Ministerului Finantelor Publice este in faza incipienta.

37

Capitolul 4
Managerii ar trebui sa ia in considerare diferentele intre indivizi atunci cand gestioneaza resurse umane. Practicile manageriale care trateaza pe toata lumea la fel (ceea ce, la prima vedere ,pare cinstit) ajung in mod inevitabil la indepartarea indivizilor de eficienta organizationala. Managerii de rang inalt (avand adesea ancora competentei manageriale) care creeaza politicile si practicile de resurse umane fac uneori greseala de a presupune ca toti angajatii rezonabili prefera cam aceleasi lucruri ca si ei insisi. In acest fel ei pot crea sisteme de recompense si promovari care intra in conflict cu orientarile de cariera ale altora. Pentru a-si ajuta organizatia sa-si atinga obiectivele si pentru a trata oamenii in mod diferit, managerii trebuie sa inteleaga si sa identifice diferentele individuale esentiale care modeleaza reactiile angajatilor in fata diverselor oportunitati, sa identifice posturile cheie si sa ofere cai de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional. Organizatiile trebuie sa-si sprijine angajatii pentru o cariera elastica prin : Programe de planificare a carierei : Sa-si identifice nevoile , obiectivele, valorile si alte caracteristici personale; Sa-si identifice oportunitatile interne si externe; Sa armonizeze preferintele si punctele forte ale individului cu alternativele viabile de cariera Consultanta in domeniul carierei , cu scopul de a-i ajuta pe angajati sa analizeze alternativele si sa ia decizii in cariera. Sisteme de informatii despre cariera , sisteme care sa asigure si sa prelucreze informatii privind piata muncii , calificarile minimale pentru posturi importante. Cunoasterea si evaluarea abilitatilor ii ajuta pe angajati sa inteleaga in ce masura pregatirea lor satisface exigentele diferitelor rute de cariera. Informarea personalului cu privire la directia strategica, la rezultatele economice ale organizatiei , la pozitia detinuta in raport cu liderii dein domeniu. Sprijin extins pentru educatie si instruire Managementul resurselor umane trebuie sa tina seama de capacitatea de adaptare a personalului la diferite sarcini care apar in timp , precum si de crearea unor structuri flexibile , adaptabile conditiilor impuse in diferite etape, astfel incat pe fondul competentei si profesionalismului functionarului public san nu se creeze periodic fluctuatii de personal, care sa conduca la destabilizarea sistemului.

38

Este deosebit de important sa nu se creeze posturi si sa se angajeze oameni pentru un mandat, ci sa existe acea continuitate deosebit de necesara in administratie cu mutatiile pe care evolutia vietii economico-sociale o impune si functie de care se poate realize o previziune a starii viitoare si o planificare a resurselor umane in acest domeniu. Egalitatea privind accesul la functia publica nu ar avea nici un sens fara egalitatea in fata unei provocari sociale prin formare profesionala. Functionarul public nu poate revendica propria modernitate fara a se dota cu mijloacele de formare ce vizeaza realitatea in plina schimbare a stiintei si tehnologiei. Considerate , fiecare individual, unitatile teritoriale ale Ministerului Finantelor Publice sunt organizatii vii care evolueaza cu timpul si cu nevoile sociale tinand cont si de faptul ca astazi societatea se schimba mai repede decat omul. Functionarul din cadrul unitatilor teritoriale ale Ministerului Finantelor Publice nu poate profesa cei 37,5 ani in campul muncii ( in medie ) doar cu formarea initiala. Legea trebuie sa formuleze un raspuns la nevoile colective si individuale de formare. Este mai mult ca oricand necesar ca personalul din unitatile teritoriale ale Ministerului Finantelor Publice sa beneficieze de formare prin institutii specializate Centru de formare a functionarilor publici din cadrul Ministerului Finantelor Publice . pentru a se imbogati gama de formari oeferite de acest centru se poate recurge si la serviciile unor organisme externe sistemului finantelor publice, cum ar fi de exemplu reteaua facultatilor de specialitate. In cadrul unitatilor teritoriale ale Ministerului Finantelor Publice este necesara infiintarea unui compartiment cu atributii de consiliere a carierei. Chiar daca acesta este privit ca un serviciu pentru angajatii sai , rezultatele acestei activitati aduce un beneficiu indirect institutiei prin faptul ca in cazul aparitiei unei schimbari ( foarte frecvente in sistemul finantelor publice , influentate de politicile guvernelor ), ajuta angajatii sa-si planifice cariera si sa o remodeleze. Un alt mod de consiliere a carierei poate fi acela de consiliere cu ajutorul supraveghetorilor , proces care este cuprins de obicei in evaluarea performantei si permite angajatului sa cunoasca nu numai performantele sale, ci si ceea ce ii ofera viitorul. De aceea , supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice , trebuie sa fie capabili sa realizeze consilierea carierei nu numi in cadrul unui anumit compartment ci si in intrega institutie. Cu toate acestea , intrucat sefii de directii detin, de obicei, informatii limitate privind intrega institutie, adesea este necesar ca acesta sa adopte practici de consiliere a carierei mai formale si mai sistematice.

39

Acestea cu atat mai mult cu cat consilierea carierei fiind o activitate ce necesita o pregatire speciala, seful direct nu este intotdeauna persoana cea mai potrivita pentru a realiza activitatea respectiva. In astfel de conditii se poate adopta si solutia de a apela la personal specializat a carei sarcina este de a asigura consultanta in domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere , planificarea si dezvoltarea carierei.

Bibliografie

1.
2. 3.

CHIVU I.

Dimensiunea european a managementului resurselor

umane, Ed. Luceafrul, Bucureti, 2003 CHIVU I., POPA I., Formarea formatorilor de la teorie la practic , Ed. CURTEANU D. Economic, Bucureti, 2000 CHIVU I., LEFTER V., Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici GARCIA A., PEREIRA SANCHEZ i mijlocii tendine contemporane, Ed. Economic, D., Bucureti, 2001 RAMOS organizaional i managementul POPESCU

4.

M.C. DEACONU A, RAC Comportamentul

40

L.,
5. 6. 7. 8. 9.

CHIVU

I.

, resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucureti, 2002 Managementul carierei functionarului fiscal, Editura HERA Managementul Bucureti, 2001 Managementul resurselor resurselor umane, umane Ed. Economic, msurarea

PODGOREANU S. DUMITRU GHEORGHE MANOLESCU A. PITARIU H.D. POPESCU D. POPESCU D.

performanelor, Ed. ALL, 1994 Arta de a comunica, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Eficiena comunicrii n afaceri, Ed. Luceafrul, Bucureti, 2003 Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnic, Bucureti, 1999 Manageri i management, Ed. Economic, Bucureti, 2000

10. VERBONCU I. 11. VERBONCU I.

41